Modul 3: Kommunikation- und Konfliktmanagement · Modul 7: Selbst- und Konfliktmanagement ANLEITUNG...

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März 2012 Verfasst von: Prof. Dr. Birgitta Sticher Modul 7: Selbst- und Konfliktmanagement Anleitung für die Dozentin oder den Dozenten
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  • Mrz 2012

    Verfasst von: Prof. Dr. Birgitta Sticher

    Modul 7: Selbst- und

    Konfliktmanagement

    Anleitung fr die Dozentin oder den Dozenten

  • Ergnzung: Die bung umfasst 3 SWS, wird begleitet durch eine Vorlesung (1 SWS), die in die Grundlagen

    der Psychologie fr das Sicherheitsmanagement einfhrt.

  • Modul 7: Selbst- und Konfliktmanagement

    ANLEITUNG FR DIE DOZENTIN ODER DEN DOZENTEN

    Modul 7: Selbst- und Konflikttraining

    TeilnehmerInnen

    A (10 -12 Personen) B (10 12 Personen)

    1.

    2.

    3.

    4.

    5.

    6.

    7.

    8.

    9.

    10.

    11.

    12.

  • Gruppe A / B (10 - 12 Personen)

    gemeinsamer Einstiegstermin

    Wiederholung der Inhalte von Modul 6

    Einfhrung in das Modul 7

    1.

    Wie Aggressionen entstehen /Kritikgesprch

    2.

    Persnlichkeit, was ist das?/ Inneres Team

    3.

    Stressentstehung

    4.

    Stressbewltigung (besonders auch nach kritischen Einstzen)

    5.

    Gruppe

    Leistung in der Gruppe

    6..

    Konflikte/ Konfliktanalyse

    7.

    Konfliktlsung

    Konfliktmoderation

    gemeinsamer Abschluss

    Ausblick auf Praktikumsmodul

  • Gruppe A (10 - 12 Personen) Gruppe B (10 - 12 Personen)

    gemeinsamer Einstiegstermin

    1.

    Wie Aggressionen entstehen

    Kritikgesprch

    1.

    Wie Aggressionen entstehen

    Kritikgesprch

    2.

    Persnlichkeit, was ist das?/ Inneres Team

    2.

    Persnlichkeit, was ist das?/ Inneres Team

    3.

    Stressentstehung

    3.

    Stressentstehung

    4.

    Stressbewltigung

    4.

    Stressbewltigung

    5.

    Gruppe

    Leistung in der Gruppe

    5.

    Gruppe

    Leistung in der Gruppe

    6.

    Konflikte

    6.

    Konflikte

    7.

    Konfliktlsung/ Konfliktmoderation

    7.

    Konfliktlsung/ Konfliktmoderation

    Gemeinsame Abschlusssitzung

  • Modul 7 Gruppe A / Gruppe B // Sommersemester

    1.

    Wie entstehen Aggressionen ?

    (45 Minuten)

    Person 1

    (15 Min)

    Person 2

    (15 Min)

    Person 3

    (15 Min)

    Zimbardo/Gerrig:

    Psychologie zum ersten Einstieg

    Nolting, Lernfall Aggression

    Wie fhre ich ein

    Kritikgesprch ? baut auf dem Wissen des vorherigen Semesters auf:

    Kommunikationsmodell, aktives Zuhren/ Transaktionsanalyse

    Person 1 (15 Min)

    Weber, Peter (2005): Schwierige Gesprche

    kompetent bewltigen

    Praktischer TeiL

    Kritikgesprch fhren (Rollenspiel)

    Mitarbeiter Vorgesetzte

    2. Persnlichkeit, was ist das? (Wie kommt es zu dem Urteil,

    dass eine Person gestrt ist?)

    (45 Minuten)

    Person 1 (15 Min)

    Person 2 (15 Min)

    Person 3 (15 Min)

    Asendorpf, Jens: Psychologie der

    Persnlichkeit .3.,berarb. und aktualisierte Aufl. -

    Berlin [u.a.] : Springer,

    2004. (17 A 442 (3) /

    2003)

    Modell vom Inneren Team

    (Schulz von Thun) ( Ansatzpunkt fr Coaching)

    (15 Minuten)

    Person 1 (15 Min)

    Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander

    Reden 3: Das "Innere Team" und situationsgerechte

    Kommunikation. Reinbek, 1998.

    Praktischer Teil:

    Durchfhrung eines Persnlichkeitstests (z.B. BIG 5)

    Selbstklrung: Mein inneres Team am Beispiel einer konkreten Situation

  • 3. Stressentstehung

    (nicht Mobbing und Burn

    out!!)

    Person 1 (15 Min)

    Person 2 (15 Min)

    Litzcke, Sven Max/ Schuh, Horst (2005) Stress,

    Mobbing und Burn-out am Arbeitsplatz. Heidelberg,

    Springer Medizin Verlag (3. Aufl.)

    Zimbardo/ Gerrig:

    Psychologie

    Praktischer Teil:

    Selbstanalyse/ Selbstbeobachtung

    4. Stressbewltigung

    (auch nach kritischen

    Einstzen)

    Gesundheitsmanagement

    Person 1 (15 Min)

    Person 2 (15 Min)

    Litzcke, Sven Max/ Schuh, Horst (2005) Stress,

    Mobbing und Burn-out am Arbeitsplatz. Heidelberg,

    Springer Medizin Verlag (3. Aufl.)

    Zimbardo/ Gerrig:

    Psychologie

    Hallenberger, Frank (2006):

    Psychologische Krisenintervention fr

    Einsatzkrfte. Hilfe nach traumatischem

    Stress. Verlag fr Polizeiwissenschaft.

    Frankfurt a. M. (99 R 742/ 2006)

    Praktischer Teil:

    Stressbewltigung durch Entspannungstrainings/

    hilfreiche Selbstverbalisationen

    Work-life balance / Bochumer Gesundheitstraining

    5. Gruppe: Grundlagen

    (Definition/

    Entwicklungsphasen/ interne

    Struktur/ Normen/ Rollen /

    Zusammenhalt)

    Person 1 (15 Min)

    Person 2 (15 Min)

    Langmaack, Barbara/ Braune-Krickau, Michael

    (1993): Wie die Gruppe laufen lernt. Anregungen

    zum Planen und Leiten von Gruppen. Ein praktisches

    Lehrbuch. Weinheim, PVU .

    Werth, Lioba (2004): Psychologie fr die

    Wirtschaft. Grundlagen und Anwendungen. Heidelberg,

    Spektrum Akademischer Verlag. (Darin: 6. Arbeit in

    Gruppen S. 253-311)

    Leistungen in Gruppen

    Person 1 (15 Min)

    Person 2 (15 Min)

    Praktischer Teil

    Analyse der Kleingruppenstruktur; Erstellung eines Soziogramms Turmbaubung (Wettbewerb zwischen zwei Gruppen) und Auswertung

  • 6. Konflikte (Konfliktarten,

    Konfliktentstehung,

    Konfliktverlauf Eskalation)

    Person 1

    (15 Min)

    Person 2

    (15 Min)

    Person 3

    (15 Min)

    Glasl, Friedrich (1997):

    Konfliktmanagement: Stuttgart.

    Hugo-Becker, Annegret/

    Becker, Henning: Psychologisches

    Konfliktmanagement. Mnchen, 1996

    Gamber, Paul: Konflikte und Aggressionen im Betrieb.

    Problemlsungen mit bungen, Tests und

    Experimenten. Mnchen, mvg Verlag, 1995.

    (226/2/96)

    Mayer, Claude-Helene (2006): Trainingshandbuch

    interkulturelle Mediation und Konfliktlsung.

    Didaktische Materialien zum Kompetenzerwerb. Mnster,

    Waxmann. (19 D 201 /2006)

    Praktischer Teil

    (Gruppen-)konflikte im zurckliegenden Semester oder aktuelle Konflikte analysieren;

    Zweiergesprch: Person A hat einen Konflikt, Person B soll durch aktives Zuhren den

    Konflikt analysieren, mit der Person klren, aber noch keine Lsung suchen!

  • 7. Konfliktlsung

    Konfliktmoderation/

    Mediation

    Person 1 (15 Min)

    Person 2 (15 Min)

    Person 3 (15 Min)

    s. 5! Gordon, Thomas (1979): Managerkonferenz.

    Effektives Fhrungstraining. Hamburg.

    Rosenberg, Marshall B.

    (2003): Gewaltfreie Kommunikation. Aufrichtig

    und einfhlsam miteinander

    sprechen. Neue Wege in der Mediation und im Umgang

    mit Konflikten. Paderborn, Junfermann, 2001. (16 E 28

    (4) / 2004)

    Thomann, Christoph (2002) Klrungshilfe: Konflikte im

    Beruf. Methoden und Modelle klrender

    Gesprche bei gestrter Zusammenarbeit. Frankfurt

    a. M., Rowohlt. (23/3/ 2002)

    Fisher, R./ Ury, W.: Das Harvard-Konzept. Frankfurt

    1984 (3. Aufl.)

    Deeskalationstraining Person 1 (15 Min)

    Atzenweiler, Markus (2006): Kriminelle Gewalt und pltzlich bist du mittendrin.

    Eine Anleitung zu Prvention und Selbstschutz in Beruf

    und Alltag. Zrich, vdf. (99T 316 / 2006)

    Praktischer Teil

    Konfliktmoderation

    Zur Notengebung:

    Im Modul 7 erhlt jede Studentin bzw. jeder Student zwei Noten:

    1. Note der Prsentation von Referat 1 und 2 (50%) 2. Verschriftlichung eines der Themen (= 50 %)

    Modul 7

    Referat 1 Referat 2

    Prsentation des

    Themas (15 Min)

    Prsentation des Themas

    (15 Min)

    Verschriftlichung eines Themas

  • Erwartungen an die TeilnehmerInnen:

    Die im Modul 6 bearbeiteten Inhalte (Art der Prsentation/ Rhetorik/ fachliche Inhalte) sind

    Voraussetzung fr den zweiten Modulteil

    Die regelmige Anwesenheit ist in dem bungsseminar Voraussetzung fr die Vergabe des

    Modulscheins.

    Sollten Sie einmal aus dringendem Grund verhindert sein, dann geben Sie bitte der Dozentin/ dem

    Dozenten per email Nachricht.

    AUFBAU der MODULTREFFEN:

    1.Wiederholung der Inhalte der letzten Modulsitzung in englischer Sprache (Dialog!)

    2. Prsentation der theoretischen Inhalte durch ReferentIn/ Referent (Studierende)

    - Diskussion der Inhalte - Feedback an ReferentInnen

    3. Durchfhrung der bung durch DozentIn/ Dozenten

    Jedes Modultreffen beginnt mit einer kurzen Wiederholung der Inhalte des vorausgegangenen Modultreffens in englischer Sprache (15 Minuten)

    Die Theorieeinheit von ca. 1 Stunde Dauer wird durch die Prsentationen der Studierenden gestaltet. (1-2 Prsentationen von 15 mintiger Dauer und anschlieende Diskussion und

    Feedback der ZuhrerInnen an ReferentIn)

    Jeder Modulteilnehmer bzw. jede Modulteilnehmerin bernimmt 2 x im Verlauf des Semesters eine Prsentation (Mindestdauer 15 Minuten).

    Die Prsentation des Themas soll pro Person 15 Minuten beanspruchen. Fr die Gestaltung der Prsentation bilden die Inhalte des Modul 6 die Grundlage. Die Einzelleistung wird

    bewertet, doch ist fr die bernahme eines Themas durch 2 oder mehr Personen mglich. Dies

    erfordert aber eine klare Absprache, um eine sinnvolle Aufteilung zu gewhrleisten. Dies muss

    dann aber vorher der Dozentin mitgeteilt werden.

    Die Darstellung des Themas soll verdeutlichen, dass die ReferentInnen eine bewusste Selektion auf der Grundlage einer intensiven Beschftigung mit dem Thema getroffen

    haben. (Setzen Sie sich auch gemeinsam mit der Frage auseinander, welche Anwendung

    dies Thema fr Ihre zuknftige berufliche Ttigkeit hat).

    Eins der beiden Prsentationsthemen wird schriftlich ausgearbeitet der Dozentin/ dem Dozenten sptestens am Freitag vor der Prsentation per Mail zugeschickt. Die schriftliche

    Ausarbeitung kann auch ber das hinausgehen, was mndlich vorgetragen wird.

    Umfang: 6 Seiten (+ Deckblatt/ Inhaltsverzeichnis/ Literaturverzeichnis und Anhang)

    Autor/ Autorin. Diese Ausarbeitung muss den Standards des wissenschaftlichen Arbeitens

    entsprechen.Wird fremdes Material verwendet, ohne dass dies ausgewiesen wird, liegt ein

    Plagiat vor und die schriftliche Ausarbeitung wird mit 5.0 bewertet.

    Nach der Prsentation erfolgt eine Diskussion ber das Thema und die Rckmeldung durch die ZuhrerInnen.

    Der bzw. den Prsentationen folgen praktische bungen, die auf das Thema bezogen sind. Diese werden von der Dozentin/ dem Dozenten vorbereitet und durchgefhrt.

    Die modulbegleitenden Materialien sind im Selbststudium zu bearbeiten: Die 4 Stunden in den

    Wochen, in denen keine Modulsitzung stattfindet, sollen zur Nachbereitung der theoretischen

    Inhalte der Veranstaltung und zur vertieften Auseinandersetzung mit den eigenen Themen genutzt

    werden.

  • 0. Wiederholung der Inhalte von Modul 6/ Einfhrung in Modul 7

    1. Gesamtgruppe: Wiederholung Modul 6 /Einfhrung in das Modul 7

    2. Das Rckkehrgesprch

    2.1.: Wiederholung zum Thema aktives Zuhren

    Die Studierenden fhren zu zweit ein Gesprch; erst interviewt Person A Person B, dann B A.

    Ausgangspunkt ist die aktuelle Situation der Studierenden, die nun nach den Semesterferien wieder an die

    Hochschule nun ins zweite Studiensemester zurckkehren. Die Frage, die im Mittelpunkt steht, lautet:

    Wie hast Du die Semesterferien verbracht?

    Welche Plne hast Du fr das zweite Semester?

    Die Aufforderung an die Person, die zuhrt, lautet, sich in aktivem Zuhren zu ben. Hierfr wird mit den

    Teilnehmenden noch einmal kurz wiederholt, was mit diesem Begriff gemeint ist. (s. Teil 1 aktives

    Zuhren)

    Nach Abschluss der Partnergesprche wird gefragt, wie die Personen das Zuhrverhalten Ihres Gegenbers

    erlebt haben.

    Dieses kurze Interview ist bewusst dazu gedacht, Bekanntes zu wiederholen und zugleich den

    Studierenden die Mglichkeit zu geben, sich in das Rckkehrgesprch einzufinden.

    2.2. Rollenspiel : Der Mitarbeiter kehrt nach einer lngeren Krankheit zurck

    Folgende Situation wird vorgegeben: Person A war 3 Monate krank und kehrt nun in die Sicherheitsfirma

    zurck. Der zustndige Teamleiter B bittet Person A zu sich, um ein Rckkehrgesprch zu fhren.

    Dieses Gesprch wird aufgezeichnet, um es eventuell anschlieend auszuwerten. Auf jeden Fall erfolgt

    nach Durchfhrung des Rollenspiels eine ausfhrliche Auswertung: Zunchst teilt Person A mit, wie Sie

    das Gesprch erlebt hat, dann soll Person B ihr Gesprchsverhalten selbst einschtzen. Zum Schluss

    erfolgt die gezielte Rckmeldung durch die Studierenden, die beobachtet haben. Wichtig ist hierbei, dass

    die im ersten Semester gelernten Rckmelderegeln beachtet werden.

    Im Anschluss daran wird erarbeitet, was bei einem Rckmeldegesprch zu beachten ist. Die wichtigsten

    Aussagen zum Rckmeldegesprch werden den Studierenden anschlieend als Paper ausgeteilt.

  • 2.3. Das Rckkehrgesprch als ein Fhrungsinstrument

    Das Rckkehrgesprch wir mit einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter nach dem Ende ihrer oder seiner

    lngeren Abwesenheit von der Arbeit gefhrt. Es kann verschiedene Grnde fr diese Abwesenheit geben:

    - eine de facto krankheitsbedingte Arbeitsunfhigkeit (Unfall, Erkrankung) - eine vermutete motivationsbedingte Arbeitsunfhigkeit1 - eine Beurlaubung (z.B. Elternzeit, Sonderurlaub etc.) - eine Fort- bzw. Weiterbildungsmanahme.

    Es gibt eine negative Variante des Rckkehrgesprches, die vermieden werden sollte: das

    Krankenrckkehr-Verhr-Gesprch. Firmen versuchen mittels direktiver Gesprchsfhrung und mit harter

    Gangart den Blaumachern Angst zu machen. Auch wenn durch dieses Vorgehen kurzfristig Erfolge erzielt

    werden knnen, sucht sich aber hufig der Unmut des Mitarbeiters ein anderes Ventil, z.B. in Form von

    Qualittsverschlechterung der ausgefhrten Arbeiten.

    Im Folgenden steht die positive bzw. konstruktive Variante des Rckkehrgesprchs im Mittelpunkt. Damit

    das Gesprch einen guten Verlauf nimmt und fr beide Seiten einen Gewinn darstellt, wird vom

    gesprchsfhrenden Vorgesetzten Interesse am Mitarbeiter verlangt und die Bereitschaft, diesem

    zuzuhren. Selbst wenn bestimmte Verdachtmomente vorliegen, die die Annahme rechtfertigen, dass die

    Person lnger als ntig abwesend war, sollte zunchst eine mglichst unvoreingenommene Haltung

    eingenommen werden.

    Ziele des Rckkehrgesprches:

    - dem Mitarbeiter verdeutlichen, dass seine Abwesenheit bemerkt wurde, seine Person (und nicht nur seine Arbeitskraft) vermisst wurde;

    - den Mitarbeiter nach der Abwesenheit wieder integrieren; o ihn aus diesem Grund ber Vorkommnisse offizieller und inoffizieller Art whrend der

    Abwesenheit informieren

    - mgliche betriebliche Ursachen fr die Fehlzeiten erkunden, um untersttzend einzugreifen (z.B.: Organisation der Arbeit, Beschaffenheit der Ttigkeit, Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen);

    durch den persnlichen Kontakt die Motivation des Mitarbeiters verbessern und somit positive

    Effekte fr das Betriebsklima und die Leistungsbereitschaft erzielen

    Wesentliche Merkmale des Rckkehrgesprches:

    - wird vom direkten Vorgesetzten gefhrt - sollte unmittelbar nach der Rckkehr des Mitarbeiters stattfinden - sollte mit jeder Person nach lngerer Abwesenheit gefhrt werden - der Vorgesetzte sollte sich auf das Gesprch vorbereiten (= Informationen einholen) und sich dafr

    Zeit nehmen; kein Gesprch zwischen zwischen Tr und Angel!

    Ablauf:

    - freundliche und offene Begrung - ber Gesprchsgrund informieren - nachfragen, wie es der Person geht; ggbfs. ihr Zeit einrumen, ber das zu berichten, was in der

    Zeit der Abwesenheit geschehen ist;

    - Informationen ber offizielle und inoffizielle Vorkommnisse in der Arbeitswelt geben

    1 s. hierzu das Fehlzeiten oder Kritikgesprch

  • - nach mglichen Ursachen fr die Fehlzeiten in der Arbeitssituation fragen, um Verbesserungsmanahmen einzuleiten; offene Fragen stellen!!

    - Auf Probleme, Wnsche und Anliegen des Mitarbeiters eingehen und nach Mglichkeit Hilfestellung anbieten;

    - Gesprchsergebnis zusammenfassen - eventuell nchsten Gesprchstermin vereinbaren: - Verabschiedung

    Problem: Wenn eine Person hufig von der Arbeit abwesend ist, dann sollte bewusst ein

    Fehlzeitengesprch gefhrt werden! Zwar sollte auch dies Gesprch konstruktiv verlaufen, es kann aber

    eventuell die Einbindung des Betriebsrates /Personalleitung notwendig sein. (Stufenplan)

    Grundstzlich ist zu bedenken, dass sich Fehlzeiten in beeinflussbare und in nicht beeinflussbare

    Fehlzeiten unterteilen lassen. Ursachen fr Fehlzeiten liegen mglicherweise im privaten Bereich der

    Person und / oder in der Arbeitssituation (Umgebung, Ttigkeit, Organisation, Gruppenklima, Verhltnis

    Vorgesetzter und Mitarbeiter etc.) In Abhngigkeit vom Ergebnis der Ursachenanalyse mssen auch die

    zutreffenden Manahmen ergriffen werden.

    Was Sie rechtlich wissen mssen

    Arbeitsrechtlich dienen Rckkehrgesprche vorrangig 2 Zielen: Sie kommen durch das Gesprch zum einen Ihrer

    Frsorgepflicht (insbesondere 618 BGB) nach, indem Sie ergrnden, ob es betriebliche Ursachen fr die

    Krankheit/en gibt und wie diese ggf. behoben werden knnen. Zum anderen ben Sie mit dem Gesprch auch eine

    gewisse Kontrolle aus ob Ihr Mitarbeiter seine vertraglich vereinbarte Arbeitsleistung erbringt.

    Ihr Arbeitnehmer kann sich diesem Gesprch auch nicht entziehen, denn als Arbeitgeber drfen Sie kraft Ihres

    Weisungs- bzw. Direktionsrechts ( 106 GewO) Ihren Arbeitnehmer zu einem persnlichen Gesprch whrend der

    vertraglich geschuldeten Arbeitszeit bestellen.

    brigens: Der Inhalt des Gesprchs braucht sich nicht auf Themen zu beschrnken, die unmittelbar die Arbeitsleistung

    betreffen. Vielmehr drfen auch allgemein die Grundstze der gegenseitigen Zusammenarbeit besprochen werden

    (LAG Hessen, 7.7.1997, 16 Sa 2328/96, NZA 1998, 822), z.B. Probleme, die sich aus der Rckkehr nach einer

    Abwesenheit ergeben. Ihr Mitarbeiter braucht im Rckkehrgesprch aber nur auf zulssige Fragen zu antworten. Im

    Rahmen eines Kranken(rckkehr) gesprchs besteht somit keine Pflicht, Ihnen Ausknfte ber die Art der

    Erkrankungen und deren zuknftige Entwicklung zu geben (ArbG Mannheim, 12.1.2000, 11 Ca 310/99, RDV 2000,

    281).

    Wenn Sie einen Betriebsrat haben

    Hierbei stellt sich zunchst die Frage, ob Sie Rckkehrgesprche von sich aus anordnen knnen, oder ob der

    Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat. Sofern es sich um ein einzelnes Frsorgegesprch handelt, besteht kein

    Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats. Die Rechtslage ist aber anders, wenn es sich um formalisierte Gesprche

    mit mehreren Mitarbeitern handelt. Solche Gesprche sind gem 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG mitbestimmungspflichtig

    (BAG, 8.11.1994, 1 ABR 22/94, NZA 1995, 857; BAG, 25.1.2000, 1 ABR 3/99, NZA 2000, 665).

    Achtung!

    Wenn Sie das Mitbestimmungsrecht missachten, darf Ihr Mitarbeiter die Teilnahme am Gesprch verweigern, bzw.

    drfen Sie die Gesprchsergebnisse rechtlich nicht nutzen. Im brigen gilt: Die Arbeitnehmervertretung kann die

    Einfhrung der Rckkehrgesprche zwar nicht verhindern, wohl aber Einfluss auf das Verfahren und die Inhalte des

    Gesprchs nehmen.

  • Tipp: Den Betriebsrat knnen Sie auen vor lassen, wenn Sie nur in Einzelfllen und dann auch nur ganz individuelle

    Gesprche fhren.

    Unabhngig von der Mitbestimmungspflicht ist die Frage zu klren, ob zum Gesprch Dritte hinzugezogen werden

    drfen. Zunchst kann Ihr Mitarbeiter verlangen, dass ein Mitglied des Betriebsrats an dem Gesprch teilnimmt (vgl.

    83 Abs. 2 S. 2 BetrVG). Nach dem Wortlaut der Vorschrift besteht dieses Recht zwar nur, wenn es um Fragen des

    Arbeitsentgelts, der Leistungen und beruflichen Perspektiven geht. Die Vorschrift wird aber weit ausgelegt: Fr das

    Teilnahmerecht des Betriebsratsmitglieds reicht es bereits aus, dass auch ber diese Themen gesprochen wird. Der

    Betriebsrat darf im Gesprch auch Fragen stellen und Vorschlge unterbreiten; er ist aber kein Rechtsvertreter des

    Mitarbeiters. Es bleibt also dabei, dass Sie das Gesprch in erster Linie mit Ihrem Mitarbeiter und nicht mit dem

    Betriebsrat ber den Mitarbeiter fhren.

    Was auch noch wichtig ist: Rechtsanwlte und Gewerkschaftsvertreter haben grundstzlich kein Teilnahmerecht an

    diesen internen Besprechungen. Wenn Sie und Ihr Arbeitnehmer aber damit einverstanden sind, steht der Teilnahme

    natrlich nichts im Wege. Es spricht auch nichts dagegen, dass Sie sich fr die Personakte Notizen machen. So

    behalten Sie das Ergebnis besser in Erinnerung und knnen gezieltere Manahmen ergreifen.

    Quelle: http://www.bwr-media.de/newsletter/ruf/newsletter_2004_11_30.html#1 (16.04.2008)

    Also folglich ist vor jedem Rckkehrgesprch wichtig, sich folgende Fragen zu stellen:

    Was ist mein Ziel bei diesem Rckkehrgesprch?

    Was ist mir bereits ber die Fehlzeit des Mitarbeiters bekannt?

    Welche Vorgehensweise erscheint mir bei diesem Mitarbeiter am effizientesten?

    Welcher Rahmen ist fr das Gesprch notwendig?

    Kann ich das Gesprch alleine fhren, oder sollte/ muss ich jemanden hinzuziehen (z. B. den

    Betriebsrat)?

    Literatur:

    Beitz, Holger (2001). Rckkehrgesprche: Fehlzeiten senken und gleichzeitig die Mitarbeitermotivation

    frdern. Handbuch fr den Vorgesetzten

    Blitzer, Bernd (1999): Fehlzeiten als Chance. Ein praktischer Leitfaden zum Abbau von Fehlzeiten. Expert-

    Verlag. 3. Aufl.

    Blitzer, Bernd (1999). Das Rckkehrgesprch. Sauer-Verlag.

    Lehky, Maren (2003)"Mitarbeitergesprche sicher und kompetent fhren", Eichborn-Verlag.

    Mentzel, Wolfgang (2000). Mitarbeitergesprche: Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv

    einsetzen. Rudolf Haufe Verlag.

    Mller, Meike (2006) "Nervensgen im Griff", Eichborn-Verlag.

    2.4. Zweite Durchfhrung des Rollenspiels Rckkehrgesprch

    Dann fhren die identischen Personen, die das Rollenspiel im ersten Durchlauf durchgefhrt haben, dieses

    noch ein zweites Mal durch. So knnen die Rckmeldungen und die theoretisch erarbeiteteten Inhalte auf

    der Verhaltensebene umgesetzt werden.

    http://www.bwr-media.de/newsletter/ruf/newsletter_2004_11_30.html#1

  • 1. Wie Emotionen entstehen konkret: Wie Aggressionen entstehen

    1.1.: Studentische Prsentation(en) zum Thema Aggression

    Die Studierenden tragen (2x 15 Minuten) die Ausarbeitungen zum Thema Aggression vor. Im Anschluss an

    diese Darbietung werden Sachfragen an die Referenten gestellt.

    Die Zuhrer werden dann gebeten, eine differenzierte Rckmeldung ber die Art der Prsentation zu

    geben. Es hat sich in der Vergangenheit als gut erwiesen, wenn jeweils 1 2 Personen vor der Darbietung

    der Prsentation die Aufgabe erhalten, die differenzierte Rckmeldung im Anschluss zu bernehmen.

    Als Nchstes findet eine vertiefte Diskussion statt, die von der Dozentin moderiert wird. Ziel ist es, die

    hufig impliziten - Annahmen der Studierenden ber das Thema Aggression herauszuarbeiten und die

    Studierenden zu einem differenzierten Konzept der Aggressionsentstehung (Prozessmodell) hinzufhren.

    (z.B. Provozierende Frage als Einstieg: Was halten Sie von der in den Medien anzutreffenden Behauptung,

    dass die grte Gefahr von den jungen Mnnern ausgeht, die eine durch Testosteron angefachte

    Triebdynamik entladen, die massives destruktives Verhalten mit sich bringt)

    Besonders in der Sicherheitsbranche kursieren in den Kpfen der Mitarbeiter eher triebtheoretische

    Konzepte, mit denen aggressive Verhaltensweisen erklrt und legitimiert werden.

    1.2. Paarbung zum Thema Aggression

    Es bietet sich jetzt an, dass die Studierenden in Paarkonstellationen die Selbstbeobachtung bei eigener

    Aggression durchfhren. Dauer: 20 30 Minuten.

    Wahrnehmung

    Handlungsauswahl

    Hemmungspotentiale

    Vorwegnahme der

    Folgen

    Ereignis

    Handlung Konsequenzen

  • ARBEITSPAPIER 1

    Selbstbeobachtung bei eigener Aggression

    (v. Gabriele Niehrster)

    Finden Sie sich zu zweit zusammen.

    Fllen Sie zunchst alleine den Bogen zur Selbstbeobachtung bei Aggression aus.

    Anschlieend stellen Sie bitte jeweils Ihrem Partner Ihre Analyse vor.

    Diskutieren Sie gemeinsam in welchen Bereichen Sie Vernderungsmglichkeiten sehen.

    Vergegenwrtigen Sie sich eine Situation in der Sie Aggressionen versprt haben bzw. aggressiv geworden

    sind.

    1. Beschreiben Sie die Situation und Situationsbedingungen (Ort, Zeitpunkt, Handlung)

    __________________________________________________________________________________________

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    2. Welche Gedanken, Bewertungen oder Selbstgesprche gingen Ihnen dabei durch den Kopf?

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    3. Welche Gefhle hatten Sie?

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  • 4. Welche Krperempfindungen?

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    5. Wie haben Sie sich verhalten?

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    6. Nachwirkungen der Situation?

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  • 1.3. Text Inselkinder

    Verteilung des Textes ber Inselkinder fr die Lektre zu Hause, damit hier ein Blick auf die soziale Realitt

    von Kindern in Kreuzberg, Wedding und Neukln gerichtet wird.

    (Fragestellung: Welche Faktoren lassen sich herausarbeiten, die die Entstehung von aggressivem

    Verhalten begnstigen?)

    Wenig Bildungschancen fr Migrantenkinder

    An vielen Schulen sind sie fast unter sich: Migranten aus Unterschichtfamilien. Ohne Bezug zu anderen

    Nationalitten, ohne Chance. Lehrer erzhlen im Tagesspiegel.

    von Claudia Keller (erschienen im gedruckten Tagesspiegel vom 23.04.2008)

    Jeder dritte Schler in Berlin kommt aus einer Einwandererfamilie, in Kreuzberg und Neuklln jeder zweite.

    Die Zahl der Schulen, in denen fast nur noch Einwandererkinder lernen, steigt von Jahr zu Jahr. Meist

    handelt es sich dabei um Haupt- und Realschulen, nur ein Drittel der Einwandererkinder besucht das

    Gymnasium. Aber ein Drittel dieser Hauptschler verlsst die Schule ohne Abschluss und damit ohne

    Chance auf dem Arbeitsmarkt. Viele werden ohne ausreichende Deutschkenntnisse eingeschult; das

    Defizit sollen spezielle Frderkurse ausgleichen. Die seien zwar gut gemeint, sagen Lehrer und

    Sozialpdagogen, htten aber keinen Erfolg in Stadtvierteln, in denen fast nur noch Familien aus der

    Unterschicht und mit Migrationshintergrund wohnen. Solche Viertel gibt es in Kreuzberg, Neuklln,

    Wedding. Fr die Kinder dort gebe es keine positiven Vorbilder, lernen knnten sie allenfalls von ihren

    Lehrern. Das reiche nicht, um spter im Berufsleben mitzuhalten. Das Fazit der Pdagogen: Kinder aus

    sozial entmischten Ghettos haben keine Chance. Das zeichnet sich bereits in der Grundschule ab. ber

    den Alltag in einer solchen Grundschule berichten im folgenden Text Lehrer und Sozialpdagogen aus

    Kreuzberg. Sie wollen anonym bleiben, weil sie andernfalls die Situation nicht so deutlich schildern

    knnten.

    Sie knnen es nicht abwarten, in die Schule zu kommen. Der Unterricht beginnt um acht Uhr. Um halb acht

    steht schon eine Traube Sechs- bis Zwlfjhriger vor dem Eingang unserer Kreuzberger Grundschule.

    Gefrhstckt haben die wenigsten. Das holen die Lehrer mit ihnen in den Klassen nach. Das

    Lieblingsfrhstck vieler Kinder ist Weibrot mit Nutella. Wenn man auf die Eltern einredet, dass das nicht

    gesund ist, bemhen sie sich, dunkleres Brot mitzugeben, mit Kse drauf, auch mal ein Salatblatt oder

    einen Apfel. Aber das ist ein groer Kraftakt, man muss immer wieder und intensiv mit den Eltern

    sprechen. Ein Bewusstsein von gesunder Ernhrung haben die wenigsten. Auerdem ist es manchen

    Eltern zu viel, sich morgens mit den Kindern auseinanderzusetzen, es ist ja meist nicht nur eines da.

    An manchen Schulen fehlt die Mittelschicht

    Im Umfeld unserer Schule haben die trkischstmmigen Familien zwei bis drei Kinder. In den arabischen

    Familien sind es oft fnf bis zehn, und sie leben in Zwei- bis Vierzimmerwohnungen. Dass sich ein

    Mdchen acht Quadratmeter mit ihrer dreijhrigen Schwester und ihrem einjhrigen Bruder teilt, ist nicht

    ungewhnlich. Die Eltern bauen jeden Abend das Wohnzimmer zum Schlafzimmer um. Wenn die Kinder

    nach der Schule in den Hort gehen, haben sie Glck. Dort knnen sie Hausaufgaben machen. Zu Hause

    gibt es dafr meist keinen Platz. Viele Kinder schlafen schlecht und knnen sich nicht konzentrieren, weil

    nachts ein Baby schreit.

    Auerdem luft immer der Fernseher. Da erleben wir Lehrer auch rhrende Sachen. Neulich kam eine

    http://www.tagesspiegel.de/medien/hermes/cme1,209564.html

  • Kollegin in eine trkische Familie und wurde sehr nett empfangen. Der Fernseher lief. Als sie sich auf das

    Sofa setzte, nahm die kleine Tochter die Fernbedienung und stellte einen deutschen Kanal ein. Sie wollte

    ihrer Lehrerin eine Freude machen.

    Einige Kreuzberger und Neukllner Grundschulen sind inzwischen sozial vollkommen entmischt. Die

    Mittelschicht hat sich restlos verabschiedet. brig geblieben sind Unterschichtkinder, hauptschlich aus

    trkischen und arabischen Einwandererfamilien. Mehr als drei Viertel der Eltern sind arbeitslos. Sie wollen

    alle, dass ihre Kinder einen guten Schulabschluss machen, um einen der wenigen Ausbildungspltze zu

    ergattern. Viele trumen davon, dass die Shne rzte oder Rechtsanwlte werden. Sie versuchen, mit den

    Lehrern zusammenzuarbeiten und kommen auch in die Sprechstunden. Aber sie haben keine Vorstellung

    davon, was ihren Kindern abverlangt wird und wie sie den Kindern helfen knnen. Sie sind vllig hilflos. Die

    meisten Mtter sind nur wenige Jahre in die Schule gegangen, hufig sind sie Analphabeten. Sie kommen

    aus ostanatolischen oder bosnischen Drfern und wurden zur Eheschlieung nach Deutschland gebracht.

    In den Mtterkursen, in denen Deutsch gelernt werden soll, wird mit ihnen wie mit Erstklsslern gebt:

    Sachen ausschneiden, kleben. Die Frauen sind begeistert, weil sie so was noch nie gemacht haben. Vor

    einem Ausflug sagte eine Lehrerin zu den Kindern: Nehmt euch ein Buch mit. Ein Junge sagte daraufhin

    ganz stolz: Wir haben zwei Bcher zu Hause. Keiner lachte.

    Vor 20 Jahren war das anders, da waren in den Klassen hufig noch 50 Prozent deutsche Kinder, und die

    aus Einwandererfamilien kamen aus verschiedenen Kulturen. Viel wichtiger aber war, dass die Kinder aus

    unterschiedlichen sozialen Schichten stammten. Alle haben gut Deutsch gesprochen und hatten andere

    Einblicke ins Leben, weil sie eben auch mal bei einem Mitschler zu Hause waren, wo der Vater Physiker

    war oder Gerstbauer. Heute wissen sie nicht, was ein Maurer ist. Einfach, weil es in ihrem Umkreis keine

    Mnner gibt, die Maurer sind. Vor 20 Jahren konnten selbst Schler aus hoch problematischen Familien

    ihren Weg gehen und haben gute Ausbildungen gemacht. Die htten heute keine Chance mehr. Viele

    sagen: Wir haben keine Probleme mit deutschen Kindern. Sie haben ja auch gar keinen Kontakt zu

    deutschen Kindern. Und auch nicht mit trkischen oder arabischen Kindern aus der Mittelschicht. Denn

    die sind auch lngst weggezogen. Die zurckgebliebenen Familien leben wie auf einer Insel mitten in

    Berlin. Deutschland kennen die Kinder nur von ihren Lehrern und aus den Privatsendern des Fernsehens.

    Kinder aus Mittelschichtfamilien knnen ihren Namen schreiben, wenn sie eingeschult werden, sie sind in

    der Motorik weiter, weil die Vter mit ihnen Fuball spielen oder mal einen Ausflug in den Wald machen.

    Unsere Schler kommen kaum raus aus ihrem Kiez. Der Vorsprung, den Mittelschichtkinder haben, mit

    denen sie spter um die Arbeitspltze konkurrieren mssen, ist so gewaltig, dass sie ihn nie aufholen

    knnen. Wir versuchen, den Horizont der Kinder zu erweitern, indem wir viel mit ihnen aus dem Kiez

    rausgehen, Museen besuchen, ins Theater gehen, Klassenfahrten machen. Dennoch knnen wir Lehrer

    die Benachteiligung allein nicht ausgleichen. Auch wenn die Kinder ab dem dritten Lebensjahr in die Kita

    gehen oder spter in eine Ganztagsschule, ndert das nur wenig, solange sie dort den ganzen Tag nur mit

    anderen Kindern aus dem gleichen Milieu zusammen sind. Dann lernen sie auch kein Deutsch und

    sprechen Ghetto-Slang: Ich geh Aldi, Frau Wilhelm, haben wir heute mit Sie? Auch wenn sie es richtig

    knnen, reden viele so, weil die Kiezsprache als cool gilt und ihnen ein Stck Identitt und Zugehrigkeit

    gibt.

    Zur beschrnkten Lebensweise kommt die Erfahrung, in der Gesellschaft nicht willkommen zu sein. Bei

    Ausflgen wird uns oft nachgerufen: Wo kommt Ihr denn her? oder auch mal Kanake! Man braucht

    Selbstbewusstsein, um nicht das Gefhl zu entwickeln, dass man etwas Komisches ist. So ein starkes

    Selbstbewusstsein haben die Kinder nicht.

  • Es sind ganz normale Berliner Grundschler. Nur, dass sie keine Chance haben. Vielleicht drei in einer

    Klasse bekommen eine Gymnasialempfehlung, viele mssen auf die Hauptschule. Das wissen schon die

    Zweitklssler. Sie sehen den arbeitslosen Vater, den Bruder, der sich vergeblich um einen Ausbildungsplatz

    bemht, die arbeitslosen Cousins. Sie kriegen mit, dass die deutschen Kinder auf andere Schulen gehen

    und dass sie selbst dorthin gehen, wo die Versager sind. Mein Leben ist zu Ende, sagt ein intelligenter

    Zwlfjhriger, als er seine Hauptschulempfehlung bekommt. Vielleicht fngt er dann an, Autos zu knacken,

    weil er wei, dass er auf legalem Wege nie Geld verdienen wird.

    Viele Eltern haben selbst groe psychische Probleme

    Ein Junge malte sich neulich selbst ganz schwarz und als erschossene Person auf der Strae. Die

    Sonderpdagogin versuchte sofort, mit dem Jugendamt zu sprechen. Aber dort geht meist keiner ans

    Telefon, weil die Mitarbeiter berlastet sind. Sie hat dann die Familie besucht. Der Vater verdrngt die

    psychischen Probleme seines Sohnes so massiv, dass er gebetsmhlenartig immer nur fragte: Ist mein

    Sohn jetzt besser geworden in der Schule? Eltern schmen sich, wenn ihre Kinder auf einer normalen

    Grundschule nicht mitkommen. Fr viele kommt es nicht infrage, ihren Nachwuchs auf eine Sonderschule

    zu schicken, auch wenn dem Kind dort geholfen werden knnte.

    Viele Eltern haben selbst groe psychische Probleme und bruchten Hilfe. Die Vter sind in ihrem

    Rollenverstndnis vllig verunsichert, sollen traditionell die Ernhrer der Familie sein, sind aber arbeitslos.

    Der Sohn kann sich mit dem Vater nicht identifizieren. Kinder haben ihre Groeltern im Krieg verloren, vor

    den Sommerferien sagen Drittklssler: Ich geh Libanon, wenn Krieg vorbei ist, ich geh Irak, wenn Krieg

    vorbei ist. Viele Ehen zerbrechen. In vielen Familien gibt es Gewalt, es wird geschrien und geschlagen,

    aber nur wenig gesprochen. Ein trkischer Kollege vom Arbeitskreis Neue Erziehung meinte, der Bedarf

    an therapeutischer Hilfe sei riesig, aber es gibt nicht gengend trkischstmmige Psychologen, die diese

    spezifischen Probleme behandeln knnten.

    Damit eine Familie oder ein Kind Untersttzung bekommt, mssen sich viele Personen mit dem Problem

    beschftigen: das Jugendamt, die Schulpsychologen, Schulhilfekonferenzen, rzte. Antrge werden

    gestellt, Gutachten geschrieben, Konferenzen einberufen. Wenn wir alle problematischen Flle ans

    Jugendamt melden wrden, kmen wir vor lauter Berichteschreiben nicht zum Unterrichten. In einer

    Klasse mit 24 Schlern sind oft eine Handvoll sogenannter Integrationskinder, die besonderen

    Frderbedarf haben. Nicht selten gibt es noch zehn weitere, fr die dieser Status beantragt werden

    msste. Vom Antrag bis zur Hilfe knnen Monate vergehen. Bekommt eine Familie Hilfe ber das

    Jugendamt, luft diese oft aus, bevor sich die Situation stabilisiert hat. Dann entwickelt sich alles wieder

    zurck.

    In der Schule trainieren wir mit den Kindern, wie man Konflikte im Gesprch lsen kann. Dann sitzen sie

    sich gegenber. Statt Du schei Alevit, Du schei Araber mssen sie sagen: Aus meiner Sicht ist das

    soundso... Langsam beruhigen sie sich dann, sie bereden, wer mit wem Fuball spielt, dann gibt es die

    ersten Vershnungsangebote. Alle Kinder knnen das lernen. Aber dazu braucht es Zeit und Geduld und

    Vertrauen. Wenn eine Schule einen Sozialarbeiter hat, dann ist dessen Vertrag oft auf ein Jahr befristet.

    Aber Vertrauen braucht Kontinuitt. Die Kinder erleben zu Hause so viele Verletzungen und haben Angst,

    verlassen zu werden. So wie jener Neunjhrige, dessen Eltern getrennt leben. Er fhlt sich fr die Mutter

    und fr die kleineren Geschwister verantwortlich. Auf den Vater ist er wtend. Gleichzeitig sucht er eine

    Person, mit der er sich identifizieren kann. Das kann der Sozialarbeiter sein. Aber wenn der nach einem

    Jahr geht, hat der Junge wieder das Gefhl, verlassen zu werden.

    Die Chancen fr ein Kind verbessern sich auch nicht, wenn es jeden Nachmittag zwei Stunden in die

  • Koranschule geht. Immer mehr Eltern ziehen sich in die Religion zurck, weil sie sich zugehrig fhlen

    wollen und das am Rand der deutschen Gesellschaft kaum mglich ist. Immer wieder hren wir den Satz:

    Wir wollen, dass unsere Kinder ihre Wurzeln kennenlernen. Das haben wir frher nicht so oft gehrt.

    1.4. Kritikgesprch - Studentische Prsentation zum Thema Kritikgesprch

    Die bzw. der Vortragende referiert und es werden anschlieend von den Studierenden Sachfragen gestellt

    sowie die Rckmeldung gegeben.

    1.5. Leitfaden zur Durchfhrung eines Kritikgesprchs

    ARBEITSPAPIER 2

    Idealtypischer Ablauf eines Kritikgesprches (nach WEBER, 2005)

    Weber, Peter (2005): Schwierige Gesprche kompetent bewltigen. Kritik-Gesprch, Schlechte-

    Nachrichten-Gesprch. Ein Praxisleitfaden fr Fhrungskrfte. Lengerich, Pabst Science Publishers. (18 D

    291/ 2006)

    Phase 1 : Der Einstieg

    angenehme Atmosphre schaffen

    sich Zeit fr das Gesprch nehmen

    Strungen nach Mglichkeit nicht zulassen

    geeignete Sitzposition bzw. Anordnung

    richtiger Einstieg in das Gesprch, am besten mit positiven Aussagen ber die bisher geleistete Arbeit des

    Mitarbeiters

    Phase 2: Die Einordnung

    offene Fragen stellen, zum Beispiel:

    Was ist passiert? Wie konnte es zu der und der Situation kommen? dadurch kann der Mitarbeiter zuerst einmal seine Sicht der Dinge schildern.

    Phase 3: Fakten

    Darlegung der Fakten aus der Sicht des Vorgesetzten

    Mitarbeiter um eine Stellungnahme

    dem Mitarbeiter klar schildern, was der Anlass fr die Kritik ist (konkrete Arbeitsleistungen/

    Arbeitsergebnisse oder auch das Verhalten des Mitarbeiters.

    Aufzeigen der Konsequenzen

  • Phase 4: Idealzustand

    den Idealzustand herausstellen

    vom Mitarbeiter selbst mgliche Vorschlge erfragen, z.B. ("Was werden/wollen Sie tun, um zuknftig...")

    dem Mitarbeiter ggf. Untersttzung anbieten ("Welche Untersttzung/ Hilfe brauchen Sie von mir?").

    Phase 5: Bewertung

    der Mitarbeiter sollte versuchen, sein Verhalten selber zu bewerten

    Ziel: bereinstimmung mit Idealzustand mglichst erreichen, sonst mssen nochmals die Fakten und

    die Definition des Idealzustandes aufgearbeitet werden.

    Phase 6: Konsequenzen

    mit dem Mitarbeiter auf die Konsequenzen seines Fehlverhaltens eingehen

    schon im Vorwege Gedanken machen, welche Konsequenzen zur Verfgung stehen. Suche nach fairem

    Deal

    (Wenn keine Einsicht und kein fairer Deal von Seiten des Mitarbeiters zu Stande kommt, muss die

    Machtstellung des Vorgesetzten klargemacht und die Vorstellung des Vorgesetzten umgesetzt werden,

    obwohl der Mitarbeiter mit dieser Lsung nicht einverstanden ist, diese aber akzeptieren muss. Dies kann

    wiederum zu einem Keim fr das nchste Kritikgesprch werden.)

    Phase 7 : Ergebnissicherung

    gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Ergebnisse des Kritikgesprches noch einmal zusammen fassen und

    diese dann schriftlich dokumentieren (Verfassung eines Ergebnisprotokolls).

    Phase 8 : Gesprchsfeedback

    Feedback jedes Gesprchspartners am Ende eines Gesprchs.

    1.6. Einleitung in das Rollenspiel und gemeinsame Erarbeitung des Idealzustandes

    Folgende Situation wird vorgegeben:

    Ein Mitarbeiter der Firma S, Herr XX, hat im Rahmen seiner Ttigkeit im Veranstaltungsschutz die Aufgabe

    erteilt bekommen, die Einlasskontrolle der Konzertgste (zusammen mit einem anderen Kollegen)

    durchzufhren. Es ist bei solchen Konzerten den Gsten verboten, Flaschen mit ins Konzert zu nehmen

    (Gefahr der Verletzung anderer durch Wurfgeschosse). Bei dieser Einlasskontrolle hat sich folgende

    Auseinandersetzung ergeben: Ein Konzertbesucher weigerte sich, den Anordnungen des Herrn XX nach

    Abgabe einer Flasche Folge zu leisten. Es kam zu Handgreiflichkeiten. Der Gast hat im Verlauf dieser

    Handgreiflichkeiten Herrn XX angespuckt, worauf hin dieser ausrastete und richtig zulangte. Der

  • Konzertbesucher hatte am Ende eine Platzwunde an der Stirn und musste im Krankenhaus genht werden.

    Er erstattete Strafanzeige bei der Polizei gegen Herrn XX wegen Krperverletzung.

    Ein Bericht ber Die Schlgermethoden der Mitarbeiter der Firma S erschien in verschiedenen Berliner

    Zeitungen.

    Herr oder Frau YY, Vorgesetzte von Herrn XX, kommt nun die Aufgabe zu, mit diesem ein Kritikgesprch zu

    fhren.

    Anmerkung: Diese Aufgabe ist schwierig. Verstndnis fr den Mitarbeiter zu entwickeln, seine Sichtweise

    nachzuvollziehen, heit nicht, diese Sichtweise fr gut zu halten. Dennoch ist ein sinnvolles Gesprch nur

    mglich, wenn die Sichtweise des Mitarbeiters zur Sprache kommt. Nur so ist eine Chance fr die

    Auseinandersetzung mit den Einstellungen von Herrn XX gegeben. Gewnscht ist nicht eine geheuchelte

    Zustimmung des Mitarbeiters und Unterwerfung unter die Autoritt, sondern eine zumindest ansatzweise

    vorhandene Einsicht in den Idealzustand.

    Der Vorgesetzte muss ganz klar haben, wie das gewnschte Verhalten aussehen sollte und dies nicht vage

    zur Sprache bringen (Professionelles Verhalten in dieser Situation bedeutet, sich nicht als Person

    angegriffen fhlen; keine Ausbung von Gewalt, sondern klare und nicht abwertende Anrede des

    Gegenbers, ggbfs. Einschalten der Polizei und vorbergehendes Festhalten der Person bis zum Eintreffen

    der Polizei)

    Wenn gemeinsam ein Ablauf dieses Kritikgesprches besprochen worden ist, werden die Rollen verteilt.

    Rollenspiel 1. Durchlauf

    Rckmeldung

    Rollenspiel 2. Durchlauf

    1.7.: Zusammenfassung und Ausblick

  • 2. Persnlichkeit, was ist das?

    2.1. Was ist Persnlichkeit?

    Referate der Teilnehmenden zu dieser Fragestellung

    Das Ziel dieser Einheit ist es, dass sich die Studierenden kritisch mit dem Phnomen Persnlichkeit

    auseinandersetzen. Wie schnell neigen wir dazu, jemand als Persnlichkeit zu beurteilen und zu

    verurteilen. Aus Grnden der Orientierung, die wir im Alltag fr unser Handeln bentigen, ist eine derartige

    Beurteilung anhand mglichst stabiler Attribute einer Person zwar verstndlich, aber wir selbst wissen, wie

    stark unser Verhalten auch von den jeweiligen Situationen abhngig ist. Aus diesem Grund soll das

    Nachdenken ber Was ist Persnlichkeit dazu beitragen, sich von dem schnellen Alltagsurteilen

    distanzieren zu knnen, besonders dann, wenn dies aus beruflichen Grnden z.B. im

    Personalmanagement oder im Umgang mit Kunden dringend notwendig ist.

    Hilfreich fr die Auseinandersetzung mit dem Thema Persnlichkeit ist das nach wie vor aktuelle Buch von

    Manfred Sader (1980) Psychologie der Persnlichkeit, aber natrlich auch die Lektre des Klassikers von

    Gordon Allport (1958) Werden der Persnlichkeit.

    Aus den beiden Werken sollen deshalb einige grundstzliche Gedanken dargelegt werden:

    Manfred Sader (1980)

    Er will mit seinem Werk den Lesern eine kognitive Landkarte vermitteln, mit deren Hilfe der Leser sich in

    inhaltliche Bereiche der Persnlichkeitspsychologie einarbeiten kann(8). Auch ihm geht es vor allem

    darum, die Leser anzuregen, ber die Mglichkeiten und Grenzen der Beurteilung und Bewertung eigenen

    und fremden Handelns und Verhaltens nachzudenken. Wenn es gelingt, die Selbstverstndlichkeiten des

    eigenen Denkens in Frage zu stellen, dann ist viel gewonnen!

    Die Psychologie nhert sich dem Phnomen Persnlichkeit zunchst einmal nicht wertend, sondern

    beschreibend. Hilfreich ist die Minimaldefinition von Herrmann (1976, 29): Persnlichkeit ist ein bei

    jedem Menschen einzigartiges, relativ stabiles und den Zeitablauf berdauerndes Verhaltenskorrelat.2

    Die verschiedenen Theorien, die nun versuchen, dieses komplexe Phnomen Persnlichkeit nher zu

    ergrnden, sind Erfindungen. Sie sind mehr oder weniger ntzlich, stellen eine Vereinfachung, eine

    hilfreiche Strukturierung dar, die aber keinesfalls wertfrei ist. Die Persnlichkeitspsychologie stellt

    Beschreibungssysteme auf, mit deren Hilfe Unterschiedlichkeiten zwischen Einzelnen erfasst werden

    knnen. Diese Unterschiede werden dann im nchsten Schritt versucht, theoretisch zu klren.

    Wir mssen uns deutlich machen, dass wir uns nie theoriefrei mit einer Sache befassen. Die Frage ist

    lediglich, ob wir diese Theorie uns als unsere Handlungen leitend bewusst machen oder nicht. Unsere in

    der Regel implizite Persnlichkeitstheorie setzt sich aus verschiedenen Fragmenten zusammen, so z.B. aus

    Definitionen, kausalen Zusammenhngen, Handlungsmaximen etc.. Ein wichtiges Ziel besteht darin, diese

    impliziten Persnlichkeitstheorien explizit zu machen, ber unsere handlungsleitenden Annahmen

    nachzudenken.

    Ein weiteres Ziel besteht darin, dass wir zu Annahmen kommen, die sowohl fr uns gelten als auch fr

    andere. Alles Andere wre eine problematische berheblichkeit!

    2 Herrmann, Theo (1976): Lehrbuch der empirischen Persnlichkeitsforschung. Gttingen.

  • Psychologische Theorien werden besser, brauchbarer, ntzlicher, wenn es nicht zwei Klassen von

    Theorien gibt, solche fr das Handeln von Menschen, und solche fr das Handeln von Psychologen.

    (23/24)

    Die Persnlichkeitspsychologie kann dazu beitragen,

    angemessene, ntzliche und dem menschlichen Verhalten entsprechende Begriffe zu finden, um psychische Phnomene zu erfassen

    diese Begriffe sinnvoll zueinander in Beziehung zu setzen

    Selbstverstndlichkeiten in Frage zu stellen und bisher wenig Beachtetes in den Blick zu nehmen

    Zusammenhnge zumindest etwas zu erhellen, z.B. mehr Variablen zu benennen, die eine Wirkung auslsen knnen

    empirische Erkenntnisse zu gewinnen, die mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit Aussagen ber die Abhngigkeit von Variablen machen

    ausgehend von den Wahrscheinlichkeitsaussagen in aller Vorsicht Vorhersagen fr eigenes und fremdes Verhalten zu treffen

    dass wir uns im Umgang mit anderen Menschen etwas besser zurecht finden.

    Wenn wir ber die unzweifelbar beobachtbaren interindividuellen Unterschiede reden, mssen wir aber

    auch vorab festhalten, dass es wichtig ist, Situationen zu unterscheiden. Es hat sich bewhrt, je nach

    Strke des Einflusses von Situationen auf die Person, starke und schwache Situationen zu unterscheiden,

    Die von Sader besonders bevorzugte Theorie, die aus seiner Sichtweise einen hilfreichen

    Strukturierungsversuch darstellt, ist die Theorie der personalen Konstrukte von Kelly: Jeder Mensch hat ein

    einzigartiges Konstruktsystem, mit dem er seinen Wahrnehmungen Bedeutung verleiht. Dies

    Konstruktsystem ist auch die Grundlage fr das Entwerfen von Handlungsplnen und fr seine Art zu

    denken und zu bewerten insgesamt. Weitere hilfreiche Strukturierungsversuche sind die Attributionstheorie

    von Kelley, der Ansatz von Mischel und Selbstkonzepte.

  • 2.2 Selbsterfahrung: Selbst- und Fremdeinschtzung anhand des BIG-Five

    Einige wichtige Informationen ber das Fnf-Faktoren-Modell der Persnlichkeit (unter Bezugnahme auf

    Fiedler (2001, 139 f) 3

    Aufgabe: Die Studierenden tun sich zu Dreiergruppen zusammen. Jeder Teilnehmer der Kleingruppe schtzt sich

    zunchst anhand des BiG-Five selber ein. Dann wird jeder von den beiden anderen eingeschtzt und diese

    Einschtzung anhand von Verhaltensbeobachtungen begrndet. Anschlieend vergleicht die Person, in welchem

    Punkten Ihre Selbsteinschtzung mit der Fremdeinschtzung bereinstimmt. Ziel dieser bung soll es sein, die Vor-

    und Nachteile der globalen Persnlichkeitseinschtzung anhand dieser Selbsterfahrung kennenzulernen.

    Arbeitsbogen BIG-Five

    BIG 5 Selbstbild Fremdbild

    (Wie sehe ich mich selber) (Wie sehen mich die anderen)

    I) EXTRAVERSION

    1) Warmherzigkeit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    2) Kontaktfreude 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    3) Aktivitt 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    4) Lebensfreude 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    5) Geltungsbedrfnis 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    II) VERTRGLICHKEIT

    1) Vertrauen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    2) Aufrichtigkeit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    3) Hilfsbereitschaft 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    4) Anpassung 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    5) Empathie 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    3 Fiedler, Peter (2001): Persnlichkeitsstrungen. 5.vollst. berarb. und erw. Aufl.

  • 6) Toleranz 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    III) GEWISSENHAFTIGKEIT

    1) Organisiertheit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    2) Pflichtbewusstsein 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    3) Leistungsmotivation 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    4) Selbstdisziplin/Beharrlichkeit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    5) Perfektionismus 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    IV) EMOTIONALE STABILITT

    1) Sorglosigkeit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    2) Ausgeglichenheit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    3) Selbstvertrauen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    4) Gelassenheit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    5) Stressbestndigkeit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    V) INTELLEKT / OFFENHEIT

    1) Phantasie 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    2) Offenheit fr Vernderungen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    3) Intellektuelle Neugier 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    5) Innovation 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

  • 2.3. Das Modell vom Inneren Team von Schulz von Thun

    Das Modell vom Inneren Team (von Friedemann Schulz von Thun)

    Projektarbeit von: Robert Lipinsky ,Katerina Radtke, Daniel von Berg / Studiengang SiMa 2. Semester (SS 2006)

    1. Einfhrung in das Modell vom Inneren Team

    Wie kommuniziere, wie verhalte ich mich richtig? Der Hamburger Psychologieprofessor und

    Kommunikationstrainer Friedemann Schulz von Thun ist der Auffassung, dass gute, richtige

    Kommunikation eine doppelte Stimmigkeit nach auen sowie nach innen erfordert. Er definiert diesen

    Begriff als die doppelte bereinstimmung sowohl mit mir selbst als auch mit dem Charakter der Situation.4

    Kommunikation sollte im Idealfall situationsgerecht und authentisch sein.

    In seinem Buch Miteinander reden 3 (Reinbeck 1998) hat sich Schulz von Thun eingehender mit der

    Kommunikation nach innen befasst. Er hat eine neue Theorie - das Modell vom Inneren Team - entworfen,

    bei der es um den Umgang mit unserer innenseelischen Vielfalt, mit der inneren Pluralitt geht. Die vielen

    inneren Stimmen Seelen in der Brust , die sich in uns in allen Lebenslagen zu Wort melden und die

    Einfluss auf unsere Gedanken, Gefhle und letztlich auch Handlungen nehmen, bezeichnet er als

    Mitglieder des Inneren Teams.

    2. Die Sechs Lehren vom Inneren Team

    2.1. Die Lehre von der inneren Pluralitt des Menschen

    In dieser Lehre vom Inneren Team versucht Schulz von Thun die Entstehung der inneren Stimmen zu

    erklren, warum sie wichtig sind und wie man sie am besten einsetzt.

    Wir werden unser gesamtes Leben durch die Gesellschaft, durch unser soziales Umfeld (Eltern, Partner,

    Freunde) und andere Erfahrungen, die wir in unserem Leben gemacht haben und tglichen machen,

    geprgt. Diese Erfahrungen schlagen sich in unserer Seele nieder. In unserer Seele gibt es

    4 Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander reden 3. Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation, Rowohlt Taschenbuch Verlag Reinbeck, S. 13

  • dementsprechend viele Teams, die in uns mit Sitz und Stimme vertreten sind und die miteinander,

    gegeneinander und durcheinander arbeiten.5

    Jedes Mitglied des Inneren Teams besitzt eine spezifische Botschaft, nach der es benannt wird und

    eingeordnet werden kann, wie beispielsweise der naive Menschenfreund, die Schuldbewusste, die

    Hilfsbereite oder auch Anton Angsthschen, Beleidigte Leberwurst, Franco faule Socke etc.

    Nur wer sein inneres Team kennt und dafr sorgt, dass keines der Mitglieder zu kurz kommt, kann sein

    volles Potential ausschpfen um optimal zu kommunizieren.

    2.2. Die Lehre von der inneren Fhrung

    Das Innere Team ist wie ein reales Team zu sehen oder besser noch, wie eine Mannschaft, die aus

    Spielern mit verschiedenen Rollen und einem Teamkapitn als Oberhaupt besteht, der die Einheit

    gewhrleisten soll und eine souverne Metaposition einnimmt. Das Oberhaupt hlt die Quasselbude

    zusammen und muss sich behaupten, wenn es zu massiven Konflikten, den sog. inneren Teamkonflikten

    kommt.

    Der Teamchef muss in der Lage sein, die einzelnen Mitglieder des Teams zu erkennen, sie an einen Tisch

    zu bringen bzw. eine Teamkonferenz einzuberufen und dann alle Mitglieder einzeln anzuhren auch die

    Auenseiter. Fr jedes innere Mitglied wird ein Stuhl mit dem entsprechenden Namen reserviert laute,

    dominante Stimmen sitzen in der vorderen Reihe, leise Stimmen kommen nach hinten. Whrend dieser

    inneren Ratsversammlung muss er die innere Uneinigkeit beseitigen und dann eine klare Entscheidung

    treffen.

    Das Oberhaupt ist das Selbst, die Kerninstanz, die von den Teilen unterschieden ist und die beim normalen

    Menschen ber gute Fhrungsqualitten verfgt (Definition nach Schwartz 1997).6

    Das Oberhaupt nimmt wie ein moderner Manager sowohl Fhrungs- als auch Moderationsaufgaben wahr.

    Zu seinen Aufgaben zhlen Kontrolle und Integration der Teammitglieder, Konfliktmanagement, sowie

    Personal- und Teamentwicklung und Personalauswahl und einsatzleitung. Es hat dafr zu sorgen, dass

    alle Spieler miteinander harmonieren und jeder der Spieler auf dem Spielfeld so eingesetzt wird, dass einer

    bestimmten Situation mglichst optimal begegnet werden kann. Es muss aber auch dafr sorgen, dass

    jeder Spieler nur das tut, was er am besten kann um situationsgerecht zu handeln.

    2.3. Die Lehre vom inneren Konfliktmanagement

    Innere Teamkonflikte und Uneinigkeit sind unumgnglich und notwendig in unserem seelischen Alltag. In

    der Erkennung und Lsung dieser Konflikte spielt das Oberhaupt eine wichtige Rolle. Es muss den Laden

    zusammenhalten und in seiner Rolle des Konfliktmanagers die innere Streitkultur aufbauen.

    5 Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander reden 3. Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation, Rowoh lt Taschenbuch Verlag Reinbeck, S. 18

    6 Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander reden 3. Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation, Rowohlt Taschenbuch Verlag Reinbeck, S. 69

  • Aber was passiert, wenn dem Oberhaupt eine Teambildung misslingt? Es kann ein schlechtes

    Betriebsklima unter den Mitgliedern auslsen. Sie gehen sich aus dem Weg und/oder bilden feindliche

    Cliquen. Das alles fhrt zu unserer Lhmung, Imageverlust und unsere Kommunikation nach auen wirkt

    unklar und widersprchlich. Sollte das Oberhaupt keine Konfliktlsung finden, kann es sogar zu einem

    inneren Patt kommen, einem Zustand, bei dem sich die Teammitglieder keine Luft mehr zum leben

    lassen und nichts mehr geht. Es folgt ein Nicht-Gefhl nach innen und eine Sprach- und

    Handlungsblockade nach auen.7

    Um diesen Zustand zu vermeiden und mit solchen Konflikten fertig werden zu knnen, gibt es nach Schulz

    von Thun 5 Phasen der inneren Konfliktbearbeitung:

    1. Phase: Identifikation der Kontrahenten Wer ist am Konflikt beteiligt?

    2. Phase: Monologische Selbstoffenbarung der Gegenspieler Was haben sie zu sagen, welche Stellung

    nehmen sie ein? Wie heien sie?

    3. Phase: Dialog: Sich auseinander-setzen und aneinandergeraten Gegenspieler fhren ein

    Konfliktdialog, dann wechseln sie die Sthle, hren sich alles mit den Ohren des Anderen an und

    antworten (Zwei-Stuhl-Technik).

    4. Phase: Vershnung und teilweise Akzeptierung berwindung der gegenseitigen Verachtung. Wozu

    bedrfen wir einander?

    5. Phase: Teambildung durch das Oberhaupt Oberhaupt leitet innere Teamkonferenz und trifft konkrete

    Entscheidung von einem erhhten Stuhl.

    Das Oberhaupt muss bei einem inneren Konflikt darauf achten, dass seine Souvernitt nicht durch

    dominante Widersacher gefhrdet wird, die ihm die Hlle hei machen wollen. Es muss die Bsewichte

    identifizieren knnen und versuchen innere Gegenspieler herbeizuholen, die eine heilsame Ergnzung zum

    Beitrag des Feindes enthalten und ihn zur Teambildung animieren.

    2.4. Die Lehre vom Aufbau der Persnlichkeit

    Die Persnlichkeit muss man sich als eine Bhne mit Vorder- und Hintergrund vorstellen und beide Teile

    der Bhne sind mit verschiedenen Spielern besetzt, welche miteinander oder gegeneinander agieren.

    Die Persnlichkeit macht die Aufstellung der Spieler (Teammitglieder) aus.

    Auf dieser Bhne treten Vorderleute (Stammspieler und Hauptdarsteller), sowie Hinterleute (Antipoden)

    auf.

    Stammspieler sind Charaktere, die hufig in verschiedenen Situationen wiederkehren. Hauptdarsteller

    hingegen betonen die Dominanz der Ausstrahlung in einer gegebenen Situation.8

    7 Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander reden 3. Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation, Rowohlt Taschenbuch Verlag Reinbeck, S. 138

    8 Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander reden 3. Das Innere Team und situationsgerechte Kommunikation, Rowohlt Taschenbuch Verlag Reinbeck, S. 184

  • Die Antipoden stehen eher im schlecht ausgeleuchteten Hintergrund der Bhne, oder sogar hinter den

    Kulissen. Hierzu gehren die verletzten, ngstlichen, stillen und zurckhaltenden Gestalten, aber auch die

    Schweinehunde, die egoistischen, eiferschtigen, kleinlichen, lsternen Mitspieler.

    Die Persnlichkeit des Menschen stellt sich somit als Ergebnis einer inneren Gruppendynamik im

    Wechselspiel mit Feedbacks von Auen dar.

    2.5. Die Lehre von der Variation innerer Aufstellungen

    Die Mannschaftsaufstellung bzw. die Zusammenstellung des Inneren Teams variiert je nach Situation,

    Thema oder Gesprchspartner. Es werden dabei verschiedene taktische Umstnde bercksichtigt, wie

    beispielsweise die Form der Spieler oder wer der Gegner ist und angesichts dieser persnlichen

    Ausgangslage und Situation betritt die Mannschaft das Spielfeld. Dies geschieht spontan und wie von

    selbst und kann mehr oder minder gut gelingen.

    Dieser wie ausgewechselt Zustand bzw. die innere Umstellung wird von Schulz von Thun als dynamische

    Variabilitt bezeichnet. Sie zeigt sich darin, dass die Mannschaftsaufstellung personen- und

    themenbezogen verndert wird.

    2.6. Die Lehre vom Gehalt einer Situation und einer situationsgerechten Aufstellung innerer Mitglieder

    Fr eine erfolgreiche Kommunikation ist es wichtig, sein situatives Gespr zu schulen, um den Gehalt einer

    Situation genau zu erfassen. Es muss uns gelingen, unser Inneres Team so aufzustellen, dass es auf

    unterschiedliche Situationen stimmig, situationsgerecht reagieren kann und die innere Fehlbesetzung zu

    vermeiden. Allerdings lsst sich das Situationsgerechte nicht eindeutig bestimmen. Das, was fr einen

    situationsgerecht angesehen wird, kann fr den anderen vllig daneben erscheinen.

    So ist nach Schulz von Thun fr eine stimmige, situationsgerechte Kommunikation immer eine doppelte

    Blickrichtung wichtig in welcher Situation befinde ich mich und was wird von meiner Rolle abverlangt,

    sowie was regt sich in mir und wofr stehe ich.

    3. Schlusswort

    Es ist nicht ntig, bei jeder Entscheidung erstmal ein inneres Gruppengesprch zu fhren. Viel wichtiger ist

    es, sich darber bewusst zu werden, dass es so etwas wie ein Inneres Team gibt. Wir sollten die Fhigkeit

    schtzen, Dinge und Situationen aus mehreren Perspektiven betrachten und bewerten zu knnen und

    diese inneren Stimmen nicht vernachlssigen oder sogar verbannen.

    Man sollte ein Gespr dafr entwickeln, wann es zu inneren Teamkonflikten kommt, sich in einer ruhigen

    Minute hinsetzen und eine Strategie berlegen, die zur Klrung dieser Konflikte beitragen knnte und erst

    dann eine Entscheidung fllen, um richtig und angemessen zu handeln.

    Literatur- und Quelleverzeichnis

    Horsch, Evelyn: Das Innere Team: Wie Selbstgesprche unsere Kommunikation steuern, Psychologie

    Heute, Heft 3/1999, S. 56-60

    Schulz von Thun, Friedemann (1998): Miteinander reden 3. Das Innere Team und situationsgerechte

    Kommunikation, Rowohlt Taschenbuch Verlag Reinbeck

    http://www.schulz-von-thun.de/mod-innteam.html (Stand: 12.04.2006)

  • http://www.loquenz.de/pdf/schulzvonthun_buchbesprechung_loquenz.pdf (Stand: 12.04.2006)

    http://de.wikipedia.org/wiki/Friedemann_Schulz_von_Thun (Stand: 15.04.2006)

    http://www.gwg-ev.org/download/zeitschrift-gpb-2005-3-schulzvonthun1.pdf (Stand: 12.04.2006)

    2.4. Anwendung des Modells des Inneren Teams

    Dieses Modell ist wesentlich besser geeignet, die verschiedenen Seiten der Persnlichkeit in ihrer Dynamik

    und Abhngigkeit von der Situation zu verstehen als das BIG-FIVE Modell.

    Jeder Teilnehmer der Gruppe soll eine Situation in seinem Leben beschreiben und hierbei auf das Modell

    zurckgreifen:

    Welche Teammitglieder lassen sich identifizieren?

    Wer stand auf der Bhne?

    Welche inneren Konflikte liefen ab? etc. Ist die Hauptdarstellerin bzw. der Hauptdarsteller immer

    auf der Bhne oder gibt es andere Situationen, in denen sich ganz andere Konstellationen auftun?

    Es ist zur Bearbeitung der Aufgabe gut, wenn jeder Papier und Stift hat und versucht, ein Bild zu zeichnen.

    Diese Zeichnung wird dann anschlieend den anderen vorgestellt.

    2.5. Interessante Literaturempfehlung: Zimbardo, Phillip (2008): Der Luzifer-Effekt.

    Die Macht der Umstnde und die Psychologie des Bsen. Spektrum-Akademischer Verlag.

    Beschreibung: Was bringt gute Menschen dazu, Bses zu tun? Wie knnen normale Menschen dazu

    verleitet werden, unmoralisch zu handeln? Wo liegt die Grenze zwischen Gut und Bse, und wer luft

    Gefahr, sie zu berschreiten?

    Der renommierte Sozialpsychologe Philip Zimbardo erlutert in seinem neuen Buch "Der Luzifer-Effekt", wie

    wir alle fr die Verlockungen "der finsteren Seite" anfllig sind und die unzhligen Grnde dafr. Anhand

    historischer Beispiele sowie seiner eigenen bahnbrechenden Forschungen fhrt er detailliert aus, wie

    situative Krfte und gruppendynamische Prozesse zusammenwirken knnen, um aus anstndigen

    Mnnern und Frauen Ungeheuer werden zu lassen.

    Inhaltsangabe

    Vorwort

    Danksagungen

    1. Die Psychologie des Bsen: Situationsbedingte Persnlichkeitsnderungen

    2. Sonntag: Verhaftungen aus heiterem Himmel

    3. Sonntag: Die Demtigungsrituale beginnen

    4. Montag: Eine Rebellion bricht aus

    5. Dienstag: Doppelter rger mit Besuchern und Rebellen

    6. Mittwoch: Die Lage gert auer Kontrolle

    7. Die Macht der Bewhrung

    8. Donnerstag: Konfrontationen mit der Realitt

    9. Freitag: Ein finsteres Finale

    10. Bedeutung und Botschaften des Stanford Prison Experiment: Die Alchemie von Persnlichkeitsnderungen

    11. Das Stanford Prison Experiment: Ethik und Erweiterungen

    12. Erforschung sozialer Dynamik: Macht, Konformitt und Gehorsam

    13. Erforschung sozialer Dynamik: Deindividuation, Entmenschlichung und das Bse durch Unttigkeit

    14. Misshandlungen und Folter in Abu Ghraib: Erklrungen und persnliche Verantwortung

    15. Das System wird angeklagt: Mittterschaft der militrischen Fhrung

    16. Widerstand gegen situative Einflsse und Wrdigung heroischen Verhaltens

  • 3. Stressentstehung

    3.1.. Theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema Stressenstehung

    Lazarus kognitives Modell (1974)

    Das transaktionale Erklrungsmodell von Lazarus betrachtet in der Kritik an Selyes Modell Stresssituationen als

    komplexe Wechselwirkungsprozesse zwischen den Anforderungen der Situation und der handelnden Person. Er

    differenziert nach der Frage, ob das Individuum glaubt, die Situation kontrollieren zu knnen und ob die Gefahr

    hher eingeschtzt wird als die eigenen Krfte. In diesem Modell werden Persnlichkeitsfaktoren sowie

    Variablen der Situationsdeutung als wichtige vermittelnde Gren bercksichtigt. So wird z.B. ein Individuum

    mit positivem, stabilen Selbstbild sowie hoher Kontrollberzeugung aktiv auf jene Umstnde einwirken, die den

    Stress verursachen und entsprechende Lsungsversuche einleiten, d.h., manche Menschen knnen fr einen

    bestimmten Stressor hchst unterschiedlich anfllig sein. Bedeutsam fr den Stressgehalt einer Situation oder

    eines Ereignisses sind aber nicht die objektiven Merkmale dieser Situation, sondern die Gedanken,

    Empfindungen und berlegungen der davon betroffenen Person. Ein Reiz ist nicht deshalb stressend, weil er,

    wie Selye annahm, eine bestimmte Intensitt bersteigt, sondern er wir erst durch die subjektiven

    Wahrnehmungen und Bewertungen dessen, der ihn erlebt, zu einem Stressreiz.

    Bei dieser individuellen Bewertung der Belastungssituation ber ihre Bedrohlichkeit im Sinne einer realen,

    antizipierten oder blo projizierten Schdigung gibt es drei Stufen:

    Primal appraisal In der Phase der Primrbewertung wird der Umweltreiz wahrgenommen und hinsichtlich seiner

    Gefhrlichkeit beurteilt

    Secondary-appraisal Bei der Sekundrbewertung wird eine somatische Schdigung (Schmerz), die psychologischen Verluste

    (Selbstwertverlust) und die psychosozialen Kosten (Isolation) antizipiert. Daneben bezieht sich die

    Sekundrbewertung auf die verfgbaren Alternativen zur Bewltigung einer Situation und bedingt

    schlielich in Abhngigkeit von Situationsparametern, Persnlichkeitsmerkmalen und kognitiver Struktur eine Bewltigungsstrategie, die auf verschiedenen Beobachtungsebenen beschreibbaren

    Stressreaktionen nach sich zieht. Diese als "Coping" bezeichneten Prozesse stellen eine Art

    Selbstregulierungsmechanismus dar, uns ind z.B. Reaktionen wie Angriff oder Flucht, Verhaltensalternativen, nderung der Bedingung, Verleugnung der Situation. ber Erfolgs-

    /Mierfolgsrckmeldungen lernt das Individuum mit der Zeit Bewltigungsstrategien selektiv

    einzusetzen.

    Neubewertung Aufgrund der vernderten ueren und inneren Bedingungen wird die ursprngliche Situation noch

    einmal bewertet. Wird die individuelle Ausgangslage nicht wieder erreicht, erfolgt eine Anpassung

    pathologischer Art an die Vernderung, es werden neue Sollwerte erstellt.

  • Erste Einschtzung:

    Wahr-

    nehmung

    Ereignis

    Zweite

    Einschtzung:

    Nein

    NeinJa

    Ja

    Bewltigungsverhalten

    Erfolg Misserf.

    Ist das, was gerade

    passiert, fr mich in

    irgendeiner Hinsicht

    bedrohlich ?

    Reichen meine

    persnlichen und die mir

    in der Umwelt zur

    Verfgung stehenden

    Mglichkeiten

    (Ressourcen) zur

    Bewltigung aus?

    3.2.. Selbstanalyse der Studierenden

    Welche Stressoren sind fr mich besonders bedeutungsvoll?

    Welche emotionalen, physiologischen und verhaltensmigen Konsequenzen zeige ich bei fr mich

    bedeutungsvollen Stressoren?

    Welche Umgangsformen mit dem Stress habe ich entwickelt?

    Fr die Selbstanalyse hat sich folgende Vorgehensweise besonders bewhrt.

    3.2.1. bung Geheimnis

    Die Studierenden sitzen im Kreis und werden aufgefordert, sich zu entspannen und die Augen zu schlieen.

    Ist dies geschehen, sagt die Dozentin Folgendes:

    Sie kennen sich inzwischen recht gut, aber es gibt natrlich Vieles, was Sie voneinander nicht wissen.

    Ich mchte Sie nun bitten, sich an eine Situation oder ein Geschehnis zu erinnern, dass Sie bisher noch

    keinem der hier Anwesenden erzhlt haben und das Sie als Ihr Geheimnis bezeichnen.

  • Pause

    Ich werde nun umher gehen und bei einer Person stehen bleiben. Diese Person bitte ich dann, uns Ihr

    Geheimnis zu erzhlen

    Ich gehe langsam hinter dem Stuhlkreis umher, bleibe bei jedem kurz stehen, setze mich dann wieder auf

    meinen Platz im Stuhlkreis und bitte alle, wieder Ihre Augen zu ffnen.

    3.3. ABC Modell von Albert Ellis

    Diese bung wird nach dem ABC-Modell von Ellis ausgewertet. In der Regel sind die Reaktionen der

    Studierenden auf das Experiment sehr unterschiedlich: Einige erleben extremen Stress andere bleiben

    total cool.

    Wichtig ist herauszuarbeiten, dass die identische Situation aufgrund von unterschiedlichen Bewertungen zu

    verschiedenen Reaktionen fhrt.

    Die nicht hilfreichen Gedanken werden anhand der uerungen der Studierenden erarbeitet, so dass am

    Ende die typischen Gedankenmuster (absolute Forderung/ Katastrophisieren/ niedrige Frustrationstoleranz

    und globale Selbst- und Fremdbewertung) erkannt werden.

    Abschlieend wird dann das Modell von Albert Ellis (s. Powerpoint-Prsentation) nochmals

    zusammenfassend dargelegt und die Studierenden werden gebeten, zu Hause anhand des ABC-Schemas

    eine Situation zu bearbeiten, die fr sie als belastend erlebt wurde. Bei Wunsch wird dann in der nchsten

    Stunde von der Dozentin eine Demo-Disputation durchgefhrt.

    Albert Ellis(1913-2007)

    amerikanischer Psychologe und Psychotherapeut

    Grnder der REVT

    (Rational-Emotive Verhaltens-Therapie)

    Kognitive Therapie

  • Nicht die Dinge selbst beunruhigen die

    Menschen, sondern die Vorstellungen

    von den Dingen.

    Die RET bernimmt einige Lehren des Buddhismus und der Stoa.

    (Die Stoa altgriechische Philosophenschule, die Selbstbestimmung und Gleichgltigkeit gegenber uerlichkeiten lehrte.

    Der Buddhismus einer der groen Weltreligionen, derer wichtigste Aussage lautet: dass sich die Ursachen sowohl fr das individuelle als auch das kollektive Glck und Leid im eigenen Geist befinden (also nicht auerhalb der Person, sondern in einem selbst)

    ABC -Modell

    A

    activation event

    ueres oder

    inneres Ereignis

    B

    beliefs or belief

    systems

    Bewusste und

    unbewusste

    berzeugungen

    Bewertungen

    C

    consequences

    Emotionale

    Reaktionen

    Verhaltens-

    weisen

    Beispiel

    A B C

    Sie sollen eine

    Prsentation

    im Modul 3

    SiMa

    vortragen

    Sie haben feuchte

    Hnde, ein flaues

    Gefhl im Magen

    Sie nehmen kaum

    Blickkontakt zu

    Gruppe auf,

    reden sehr

    schnell

  • A B C

    Sie sollen eine

    Prsentation

    im Modul 3

    SiMa

    vortragen

    Sie haben feuchte

    Hnde, ein flaues

    Gefhl im Magen

    Sie nehmen kaum

    Blickkontakt zu

    Gruppe auf,

    reden sehr

    schnell

    Die typischen wenige hilfreichen

    innernen Monologe

    1. Absolute Forderungen:

    Wnsche werden zu absoluten

    Forderungen

    (ich muss..., die anderen mssen...)

    2. Katastrophisieren:

    negative Ereignisse werden berbewertet

    (es wre absolut schrecklich, wenn...)

    3. niedrige Frustrationstoleranz:

    der Glaube, negative Ereignisse nicht aushalten zu knnen

    (ich knnte es nicht ertragen, wenn ...)

    4. globale negative Selbst- und Fremdbewertungen: statt einzelner Eigenschaften, wird die ganze Person als minderwertig bewertet

    (ich bin wertlos/ein Versager..., der andere taugt nichts...)

  • Der Vernderungsprozess

    Die teilweise automatisierten Gedanken und Einstellungen werden

    bewusst gemacht

    der Zusammenhang mit den unerwnschten Gefhlen herausgearbeitet

    kritisch hinterfragt (= Disputation)

    Die alternativen Bewertungen und Einstellungen erarbeitet

    und eingebt (in der Vorstellung und im Verhalten)

    Muss-Denken Undogmatische Forderungen und

    Erwartungen

    Katastrophisieren Realistische Situationsbeschreibunge

    n und bewertungen

    wenig hilfreiches vs hilfreiche

    Einstellungen und Bewertungen

    Niedrige

    Frustrations-

    toleranz

    Amgemessen hohe

    Bewertung der eigenen

    Frustrationstoleranz

    Globale Selbst- und

    Fremdbewertung

    Differenzierte Bewertung

    der Handlungen und

    Eigenschaften von

    Personen

  • Hilfreiche und nicht-hilfreiche

    Gefhle

    Trauer Depression

    Bedauern Schuld

    Furcht Angst

    rger Wut

    Ich will

    die Gelassenheit erwerben,

    die Dinge hinzunehmen,

    die ich nicht ndern kann

    die Kraft,

    die Dinge zu ndern,

    die ich ndern kann

    und die Weisheit,

    das Eine vom Anderen zu unterscheiden.

    Literaturausfhrlich unter: http://www.ret-revt.de/html/biblio.html

    Wie Sie sich hartnckig

    weigern, unglcklich zu sein

    Aktualis. u. erw. Aufl. 2006. 288

    S. 21 cm,

    Sprache: Deutsch

    Format: Kartoniert

  • Schwartz, Dieter: Gefhle verstehen und positiv verndern.Ein Lebenshilfebuch zur Rational-Emotiven Verhaltenstherapie EUR 22.-Das erste deutschsprachige rational-emotive Selbsthilfebuch, verbreitet an vielen psychosomatischen/psychiatrischen Kliniken und psychotherapeutischen Praxen, auf den neuesten Stand gebracht. Mit ausfhrlichen und beispielhaften Anleitungen zur Erstellung Rationaler Selbstanalysen und berwindung der groen Vier: Depressionen, Schuldgefhle, ngste und rger. Das bibliotherapeutischeWerk zur REVT! Vorwort von Albert Ellis.

    3.3.1. ABC-Schema nach Ellis zur Selbstanalyse

    Situation (A) Gedanken (B) Verhalten und Gefhle (C))

    Wenig hilfreiche Gedanken

    Hilfreiche Gedanken Gewnschtes

    Verhalten

    Gewnschte

    Gefhle

  • 4. Stressbewltigung

    4.1. Referate der Studierenden zur Stressbewltigung

    Hierbei sollten unter Bezugnahme auf die angegebene Quelle von Litzcke (2005)9 folgende Aspekte

    dargestellt werden:

    Stressbewltigung mit kurzfristiger Wirkung

    Abreaktion

    Ablenkung

    Zufriedenheitserlebnisse schaffen

    Positive Selbstinstruktion

    Spontane Entspannung

    Entschleunigung

    Stressbewltigung mit langfristiger Wirkung

    Opferrolle ablegen

    Einstellungen ndern

    Verhalten ndern

    Soziale Untersttzung

    Zeitmanagement = Anleitung zur Selbststeuerung

    Aufgaben eliminieren, delegieren, rationalisieren, ausfhren!

    Zielhierachie/ Ist-Zustand/ Tagesplan / Ausschalten von Strungen

    Systematische Entspannung

    Lebensstil (Bewegung/ Ernhrung/ Soziale Kontakte)

    These: Je mehr Stressbewltigungsmethoden man beherrscht, desto flexibler knnen wir auf Stress

    reagieren.

    9 Litzcke , Sven M. / Schuh, Horst (2005). Stress, Mobbing und Burn-out am Arbeitsplatz. Heidelberg, Springer

    Verlag.

  • 4.2. Durchfhrung der Entspannungsbung nach Jacobson Verkrzte Fassung (ca. 18 Min)

  • Setzen Sie sich nun mglichst bequem zurecht (2)

    und versuchen Sie, Ihre Muskeln so locker wie

    mglich zu lassen (5).

    Wir beginnen wieder bei den Hnden.

    Spannen Sie jetzt beide Hnde und Unterarme

    fest an (1), achten Sie auf die Anspannung, die

    dabei entsteht (1),

    und wieder locker lassen (2). Achten Sie auf

    den bergang von der Anspannung zur

    angenehmen Entspannung (5).

    Lassen Sie die Unterarme schwer aufruhen (1)

    und konzentrieren Sie sich auf jeden einzelnen

    Finger (2), die Daumen (1), die Zeigefinger (1),

    die Mittelfinger (1), die Ringfinger (1) und die

    kleinen Finger (7).

    Nun kommen wir zu den Oberarmmuskeln.

    Winkeln Sie beide Ellenbogen und spannen

    Sie die Oberarmmuskeln fest an (1), achten Sie

    wieder auf die Anspannung.

    Und wieder locker lassen (3), lassen Sie beide

    Oberarme ganz locker und entspannt werden (3),

    achten Sie nur auf das angenehme Gefhl der

    Entspannung (5).

    Jetzt strecken Sie beide Arme so weit, da Sie

    die Anspannung intensiv an der Rckseite der

    Arme spren (1) und achten Sie auf die Spannung

    (1).

    Und wieder locker lassen (2), legen Sie die

    Arme jetzt ganz bequem zurecht (3).

    Versuchen Sie, sich noch weiter zu entspannen

    (4).

    Und nun spannen Sie in beiden Armen

    Oberarme (1), Unterarme (1) und Hnde fest an

    und achten Sie auf die Spannung (1),

    und wieder locker lassen (4).

    Versuchen Sie, die Muskeln in den Armen

    ganz locker werden zu lassen (4).

    Lassen Sie die Unterarme immer schwerer

    werden (4).

    Konzentrieren Sie sich wieder auf jeden

    einzelnen Finger (3), die Daumen (1), die

    Zeigefinger (1), die Mittelfinger (1), die

    Ringfinger (1) und die kleinen Finger (6).

    Und jetzt kommen wir zur Stirn.

    Versuchen Sie, auf der Stirn gleichzeitig Quer-

    und Lngsfalten zu bilden (2), die Stirn ist jetzt

    ganz verspannt (2),

    und wieder locker lassen (2), lassen Sie die

    Stirnmuskeln ganz locker werden (2), immer

    lockerer (3), bis die Stirn sich anfhlt wie eine

    glatte, leere Flche (8).

    Jetzt kommen wir zu den Augen.

    Machen Sie Ihre Augen fest zu und achten Sie

    auf die Spannung in

    der Augenpartie (1),

    und wieder entspannen (3).

    Halten Sie Ihre Augen jetzt ganz leicht

    geschlossen (3),

    achten Sie nur auf das angenehme Gefhl der

    Entspannung (2).

    Lassen Sie die Augenlider schwer werden (3)

    und achten Sie darauf, dass die Stirnmuskeln

    ganz gelst sind und entspannt (6).

    Nun beien Sie Ihre Backenzhne fest

    aufeinander und achten Sie auf die Spannung in

    der ganzen Kieferpartie (2),

    und wieder locker lassen (3).

    Lassen Sie Ihre Lippen und alle

    Gesichtsmuskeln ganz locker werden (3).

    Versuchen Sie, Ihre Gesichtsmuskeln immer

    noch weiter zu entspannen (6).

    Achten Sie auf die Stirn (2), die Augenlider

    (2) und die Nasenflgel (4),

    achten Sie auf das Gefhl der Ruhe, das sich

    ausbreitet, wenn Sie Ihr Gesicht immer mehr

    entspannen (9).

    Jetzt spannen Sie bitte Ihr ganzes Gesicht an (2),

    die Stirn (1), die Kopfdecke (1), die Augenpartie

    (1), die Nase (1), die Lippen (1), Wangen (1), den

    Unterkiefer (1) und das Kinn (2),

    und jetzt wieder entspannen (4).

    Achten Sie darauf, dass der Unterkiefer ganz

    locker wird (2), dass die Wangen entspannt sind

    (3), dass die Stirn glatt wird und gelst (3), dass

    die Augenlider schwer werden (2) und achten Sie

    auf das Gefhl der Ruhe, das sich ausbreitet,

    wenn Sie Ihre Gesichtsmuskeln immer weiter

    entspannen (8).

    Und nun kommen wir zu den Nackenmuskeln.

    Drcken Sie jetzt Ihren Kopf nach vorn, so als

    wollten Sie mit dem Kinn Ihre Brust berhren

    und versuchen Sie gleichzeitig, das zu verhindern

    (1),

    halten Sie diese Spannung (1),

    und wieder locker lassen (3).

    Achten Sie wieder auf den bergang von der

    Anspannung zur angenehmen Entspannung (4).

  • 45

    Balancieren Sie Ihren Kopf jetzt so aus, da

    Ihre Nackenmuskeln ganz locker und gelst

    werden (3).

    Versuchen Sie, sich immer weiter zu

    entspannen (6).

    Jetzt kommen wir zu den Schultern. Ziehen Sie

    Ihre Schultern in die Hhe (2), achten Sie auf die

    Spannung, die dabei entsteht (1),

    und wieder locker lassen (3),

    Achten Sie jetzt nur auf das angenehme

    Gefhl der Entspannung (5).

    Lassen Sie die Muskeln immer gelster

    werden (6).

    Lassen Sie die Entspannung jetzt bis in die

    Rckenmuskeln hinein strahlen (5).

    Lassen Sie auch den Nacken, den Hals, den

    Unterkiefer und das Gesicht ganz locker werden

    (5).

    Lassen Sie die Entspannung weiter ausstrahlen

    (1), in die Arme und Hnde (2) bis in die

    Fingerspitzen (3),

    achten Sie dabei auf jeden einzelnen Finger

    (2), die Daumen (1), die Zeigefinger (1), die

    Mittelfinger (1), die Ringfinger (1) und die

    kleinen Finger (2).

    Versuchen Sie, sich dabei immer noch weiter

    zu entspannen (8).

    Konzentrieren Sie sich jetzt auf Ihren Atem (2),

    achten Sie darauf, wie die Luft ein- und

    ausstrmt (11).

    Halten Sie jetzt nach dem Einatmen die Luft

    fr kurze Zeit an (3),

    achten Sie auf die Spannung in Ihrer Brust (2).

    Und die Luft wieder ausstrmen lassen (3),

    achten Sie darauf, wie sich die Brust beim

    Ausatmen angenehm entspannt (6).

    Wiederholen Sie das Einatmen (2) und achten

    Sie wieder auf die Spannung (2),

    und genieen Sie die Entspannung beim

    langsamen Ausatmen (8).

    Verfolgen Sie jetzt nur das Ein- und

    Ausstrmen Ihres Atems (4).

    Sprechen Sie innerlich mit, wie Sie ein- und

    ausatmen (3),

    und achten Sie auf das Gefhl der Ruhe, das

    sich dabei im ganzen Krper ausbreitet (13).

    Nun kommen wir zur Bauchpartie (1).

    Spannen Sie Ihre Bauchmuskeln an und

    beobachten Sie die Anspannung (2),

    und wieder locker lassen (3).

    Lassen Sie Ihre Bauchmuskeln ganz locker

    werden (7).

    Konzentrieren Sie sich jetzt auf Ihren Rcken.

    Krmmen Sie Ihren Rcken nach vorn (1) und

    achten Sie auf die Spannung entlang der

    Wirbelsule (1),

    und nun lassen Sie sich wieder ganz locker

    zurckfallen (4).

    Entspannen Sie jetzt Ihren ganzen Rcken (3)

    und lassen Sie die Entspannung der

    Rckenmuskeln nach vorne ausstrahlen (1), zur

    Brust- und Bauchmuskulatur (2), in die Schultern

    (1), in die Arme und Hnde (2) und das Gesicht

    (7).

    Achten Sie jetzt wieder nur auf das Ein- und

    Ausstrmen Ihres Atems (4), sprechen Sie

    innerlich mit, wie Sie ein- und ausatmen (5),

    lassen Sie sich dabei immer tiefer in die

    Entspannung fallen (8).

    Und nun spannen Sie Ihren ganzen Krper an

    (2), die Arme (2), die Schul