MQ Management und Qualität

MQ

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Managementund Qualität

43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Lean Management – eine Frage der Kultur

Ausgabe 01– 02/2013 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Renaissance einer ProduktivkraftSeite 4

Beratu

ngsmark

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2013

Lernen in der Arbeit

Rollen- wechselJunge Vorgesetzte Seite 14

Qualität in der KundenpflegeFrühstück mit Informationen Seite 22

Mitarbeiter- bindung Anreize für Leistungsträger Seite 25

Ein kluger Q-Standard Messen nach EN ISO / IEC 17025 Seite 31

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APROPOS INHALt

MQ Management und Qualität 1– 2/2013

FLAShQuo vadis 2013 4Trainings- und BeratungsmarktVon Bernhard Kuntz

BuSINESS ExCELLENCELernen in der Arbeit 8Renaissance einer ProduktivkraftVon Hans-Henning Herzog

Berufsbildung 12Bund unterstützt BerufsverbändeVon Iris Wirz

Rollenwechsel 14Junge VorgesetzteVon Hartmut Volk

Lean Leadership 17Lean-Kultur im UnternehmenVon Daniela Kudernatsch

Probleme mit dem Problemlösen 20Lean ManagementVon Dominique Keith

Qualität in der Kundenpflege 22Zum Frühstück eine gesunde Portion InfosVon Beni Krieger

Mitarbeiterbindung 25Anreize für LeistungsträgerVon Frank Schabel

RISIKEN MANAgENProfiwerkzeuge für den Disponenten 28Advanced Planning and Scheduling (APS)Von Andreas Capellmann

QuALItät SIChERNEin kluger Q-Standard 30Messen nach SN EN ISO/IEC 17025Von Heinz Peter

Exakte Spektrometrie 33Qualitätskontrolle von PräzisionsoptikenVon Christine Gassel

Exportschlager«Berufsbildung made in Switzerland» steht bei ame-rikanischen Bildungspolitikern derzeit hoch im Kurs. Sie reisen in die Schweiz, um das Erfolgsmodell unse-

res Berufsbildungssystems zu studieren, sie könnten aber genauso gut auch nach Deutschland oder Österreich fahren. Hier wie dort sorgt die duale Berufslehre für das, wonach alle Welt händerin-gend sucht: gut ausgebildete Fachkräfte. Besonders in den USA erweist sich das Cre-do der Bildungspolitik, die «Akademisierung», in der Industrie spürbar als Sack-gasse. Der Uniabschluss an

Harvard oder Yale bringt ein komplexes Bearbeitungs-zentrum nicht zum Laufen. Da stehen meist kurzfristig Angelernte, denen jeder einzelne Handgriff und Arbeits-schritt erklärt werden muss. Weil es an beruflicher Kom-petenz fehlt, leidet auch die Innovationsfähigkeit. Ganz anders bei uns: Hoch qualifizierte Berufsleute sorgen täglich für eine reibungslose Produktion und verfügen über das Wissen und die Erfahrung, um ständige Ver-besserungen voranzutreiben. – Doch wer das hohe Lied auf die Berufslehre anstimmt, sollte nicht vergessen: Sie ist nur eine Voraussetzung, damit das nicht weniger Entscheidende Realität werden kann, die Fähigkeit, im Prozess der Arbeit zu lernen. Ein Grossteil aller Lernpro-zesse findet am Arbeitsplatz statt, eher informell, also ohne dass es den Betroffenen richtig bewusst wird. Fach-kräfte sammeln so ihr immenses Erfahrungswissen. Im MQ-Titelbeitrag befassen wir uns mit dieser (fast verges-senen) Produktivkraft und zeigen, wie sie angeregt und gefördert werden kann.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

SAQ/SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

RuBRIKEN MARKt-INFOSSzene 6 Meetingpoint 19

Newsletter 37 Marketplace 35

Agenda/Impressum 38Titelbild: Atlascopco

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trainings- und Beratungsmarkt

Quo vadis 2013?

Von Bernhard Kuntz

«Welche Trends gibt es im Markt?» Diese Frage stellen Fachzeitschriften zum Jahreswechsel gern Branchenexperten. Und regelmässig löst diese Fra-ge bei den Befragten Schweigen aus. Denn auf An-hieb können sie meist keine neuen Trends nennen, obwohl sie sich tagein, tagaus im Markt bewegen.

Das überrascht die Wiener Managementberaterin Sabi-ne Prohaska nicht. Denn die

meisten Marktveränderungen verlaufen schleichend. Das heisst, die Marktteilnehmer nehmen sie oft nicht bewusst wahr. Erst im Rückblick stellen sie fest, wie viel sich in den zurückliegenden fünf, zehn und gar zwanzig Jahren ge-ändert hat.

Gerade weil die meisten wirklich relevanten Changeprozesse schleichend verlaufen, ist es laut Prohaska aber wichtig, ab und zu innezuhalten und sich losgelöst von der Alltagshektik die Schlüs-selfrage zu stellen:

Wie entwickelt sich die Wirtschaft?Das gilt für alle Unternehmen – speziell jedoch für Dienstleis-tungsunternehmen wie Unter-nehmensberatungen und Trai-ningsinstitute, die letztlich «Zulie-ferer der Unternehmen» sind. Bei ihnen greift die Frage «Was ge-schieht in unserem Markt?» zu kurz. Davon ist Peter Schreiber, Inhaber der Vertriebsberatung Pe-ter Schreiber & Partner, Ilsfeld, überzeugt. Denn so sein Credo: Der Trainings- und Beratungs-markt reagiert nur auf die Verän-derungen, die sich in der Wirt-schaft vollziehen. Also müsse die Kernfrage für Beratungsunterneh-men eigentlich lauten: Welche Veränderungen vollziehen sich bei unseren Kunden und in deren Markt, und was folgt daraus für uns und unsere Arbeit? Denn sonst könnten die Beratungsun-ternehmen keine Problemlösun-gen entwickeln, die dem Bedarf ihrer Kunden entsprechen.

Ein Megatrend, den alle befragten Berater konstatieren, ist: Die Hier-archien in den Unternehmen wer-den stets flacher und ihre Struktu-ren immer netzwerkartiger. Das

heisst, die Hierarchiestufen und die Bereichsgrenzen spielen in der Alltagsarbeit eine immer geringe-re Rolle – unter anderem, weil die Mitarbeiter immer stärker in offi-ziellen oder inoffiziellen Projekt-strukturen arbeiten und gemein-sam Aufgaben lösen müssen. Dies zeigt sich laut Alexander Walz, Ge-schäftsführer der Personalbera-tung Conciliat, Stuttgart, zum Bei-spiel darin, dass es in vielen Un-ternehmen die klassische Stellen-beschreibung, die das Aufgaben-

feld eines Mitarbeiters fixiert, nicht mehr gibt. Stattdessen wer-den heute meist die Kompetenzen beschrieben, die ein Mitarbeiter braucht, um seine Funktion in der Organisation zu erfüllen – «und zwar nicht nur heute, sondern auch morgen».

Neue Kompetenzen sind gefragtAufgrund der veränderten Ar-beitsstrukturen brauchen die Un-ternehmen heute auch teils ande-re Mitarbeiter als früher bezie-hungsweise ihre Mitarbeiter be-nötigen teils andere Fähigkeiten. Thematisiert wird dieser Sachver-halt in Personalerkreisen seit Jah-ren unter dem Stichwort «Emplo-yability», sprich Beschäftigungs-fähigkeit – «bis vor zwei, drei Jah-ren jedoch weitgehend theore-

tisch». Doch nun, so der Eindruck von Hubert Hölzl, Inhaber der Unternehmensberatung Hölzl & Partner, Lindau, gibt es «erste Um-setzungskonzepte – auch weil vie-le Unternehmen aufgrund der Diskussion über den demografi-schen Wandel erkannt haben: Wir müssen unsere Organisation ‹de-mografiefest › machen; also heute dafür sorgen, dass wir morgen die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation haben.»

Diesen neuen Personalentwick-lungskonzepten liegen laut Hölzl in der Regel folgende Erkenntnis-se zugrunde:1. Der Change- und somit Lernbe-

darf der Organisation und der einzelnen Mitarbeiter wird im-mer grösser, sodass er mit zent-ral konzipierten Massnahmen allein immer schwieriger abge-deckt werden kann.

2. Der Lernbedarf der einzelnen Mitarbeiter beziehungsweise Mitarbeitergruppen wird im-mer individueller, sodass er im-mer schwieriger zentral erfasst und mit standardisierten Ent-wicklungsmassnahmen befrie-digt werden kann.

Daraus folgt: Die Mitarbeiter müs-sen sich in Richtung «Selbstent-wickler» entwickeln, die selbst er-kennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und entweder in der Lage sind, diesen selbst zu befriedigen oder für sich die hierfür notwendige Unterstützung zu organisieren.

Trend zur Individualisierung der WeiterbildungDies erklärt für Hans-Werner Bor-mann auch den sogenannten Coaching-Boom, den die Fach-presse häufig konstatiert, wobei der Geschäftsführer der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden jedoch lieber von einer «Individualisie-rung der Weiterbildung und Per-sonalentwicklung» spricht. Denn faktisch würden unter dem Begriff «Coaching» zahlreiche Förder-

Megatrend: flache Hierarchien

Demografiefeste Organisationen

Bernhard Kuntz, Die PRofilBerater GmbH, Eichbergstrasse 1, D - 64285 Darmstadt, T +49 (0) 6151-896590, www.die-profilberater.de

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massnahmen subsummiert, die alle darauf abzielten, dass die Mit-arbeiter die Kompetenz erwerben, weitgehend eigenständig ihre Lernbedarfe zu erkennen und das eigene Lernen zu organisieren. Als Beispiele nennt Bormann neben dem klassischen Training-on-the-Job solche Stichworte wie Mento-renprogramme, Supervision und kollegiale Beratung. Auch diese Massnahmen zum Kompetenz-auf- und -ausbau boomen, wäh-rend das klassische Training an Bedeutung verliert.

Julia Voss, die Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsun-ternehmens Voss + Partner, Ham-burg, bezieht sich auf einen weite-ren Punkt, den alle befragten Be-rater konstatieren: Die Weiterbil-dung erfolgt heute stets anlassbe-zogen und bezogen auf konkrete unternehmerische Ziele. Zum Beispiel bezogen auf das Ziel, ein Unternehmen möchte seine Fer-tigungsprozesse beschleunigen. Oder ein Industrieunternehmen möchte mehr Umsatz mit Service-leistungen erzielen. Das heisst, die übergeordnete Frage lautet stets: Wie erreichen wir als Unter-nehmen dieses Ziel – und zwar in der Regel in einer möglichst kur-zen Zeit?

Aus Beratern werden ProblemlöserDeutlich spürt diesen Wandel Mi-chael Reichl an den Anfragen, die bei seinem Unternehmen im-pro-ve, Schwäbisch Gmünd, eintref-fen. Bis vor vier, fünf Jahren erhielt das auf Dienstleistungsunterneh-men spezialisierte Beratungsun-ternehmen noch oft Anfragen wie: «Wir möchten ein Teamtraining in unseren bayrischen Niederlas-sungen durchführen. Bitte unter-breiten Sie uns ein Angebot.» Sol-che Anfragen erhielt im-prove in den letzten Jahren fast nicht mehr. Die Anfragen lauten nun zum Bei-spiel: «Wir spüren immer stärker die Konkurrenz der Direkt-Versi-cherungen. Deshalb suchen wir

einen Ansatz, wie wir … Könnten Sie uns einen Lösungsvorschlag unterbreiten, wie wir …?»

Das Entwickeln solcher Lösungs-vorschläge setzt bei externen Be-ratern ein verändertes Kompe-tenzprofil voraus. Sie müssen das Geschäft ihrer Kunden kennen und verstehen. Sie müssen wis-sen, dass ein Dienstleistungsun-ternehmen anders als ein Produk-tionsunternehmen «tickt». Oder dass ein Mittelständler eine ande-re Kultur als ein Konzern hat. Oh-ne Branchen- oder Felderfahrung werden Berater immer seltener von den Unternehmen akzeptiert. Dafür ist der Veränderungsdruck zu hoch.

Nur noch schmunzeln kann denn auch zum Beispiel Walter Kalten-bach, Inhaber des auf den techni-schen Vertrieb spezialisierten Beratungsunternehmens Kalten-bach Training, Böbingen, rückwir-kend über die Moderatoren ge-nannten Kärtchen-Pinner, «denen man vor zehn Jahren in Semina-ren noch oft begegnete». Sie wa-ren oft geradezu stolz darauf, kei-ne Branchenkenntnis zu haben, weil sie sich nur für das Struktu-rieren des Lern- und Erkenntnis-prozesses verantwortlich fühlten.

Solche Trainer würden Unterneh-men heute sofort vor die Tür set-zen. Das zeigt, wie viel sich im Trainingsbereich geändert hat.

Ähnlich ergeht es zunehmend den sogenannten systemischen Bera-tern, die sich primär als Prozess-berater verstehen. Auch sie sto-ssen in den Unternehmen auf ei-ne immer geringere Akzeptanz.

Inhouse ConsultantsExterne Berater können jedoch nie die intime Kenntnis der inter-nen Strukturen und Beziehungen sowie der Prozesse von Unterneh-men haben wie deren Mitarbeiter. Deshalb und weil ihr Changebe-darf kontinuierlich steigt, setzte sich in den zurückliegenden Jah-ren bei vielen Grossunternehmen die Erkenntnis durch: Mit exter-nen Beratern allein können wir den Changebedarf in unserer Or-ganisation nicht mehr bewältigen. Deshalb bauten fast alle DAX-Konzerne Inhouse-Consulting-Abteilungen auf. Dieser Trend schwappt auf die mittelständische Industrie über. Auch sie erkennt zunehmend: Wir brauchen mehr Changemanagement-Kompetenz im eigenen Haus.

Inzwischen bieten die ersten Beratungsunternehmen Aus- und Weiterbildungen zum Inhouse Consultant an. So zum Beispiel die beiden Beratungsunterneh-men Kudernatsch Consulting & Solutions und Hölzl & Partner. Ebenfalls boomen Coach-, Change-Begleiter und Train-the-Trainer-Ausbildungen für Füh-rungskräfte und erfahrene Mitar-beiter, die ebenfalls darauf abzie-len, die Changemanagement-Kompetenz in den Unternehmen zu erhöhen.

Führung muss sich neu definierenEine Hauptzielgruppe dieser Wei-terbildungen sind die Führungs-kräfte. Das liegt laut Julia Voss dar-an, dass sich deren Funktion in den letzten Jahren gewandelt hat. Ihre Kernaufgabe ist und bleibt es, dafür zu sorgen, dass ihr Bereich seine Funktion in der Organisati-on erfüllt. Zudem müssen sie je-doch sicherstellen, dass die strate-gischen Vorgaben auf der Bereich-sebene umgesetzt werden. Au-sserdem entwickelt es sich zuneh-mend zu ihrer Aufgabe, Lernpro-zesse bei Mitarbeitern anzusto-ssen und zu begleiten.

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Schweizer unternehmen sind gefragtDie anhaltende Euro-Krise und die damit verbundene Aufwer-tung des Schweizer Frankens schwächten 2012 die Schweizer Exportindustrie. Um die auslän-dische Nachfrage und damit ver-bundene Wachstumsmärkte für die Schweiz zu eruieren, hat die Kompass Schweiz Verlag AG eine Auswertung der von ihr betriebe-nen B2B-Datenbank «Kompass» durchgeführt. Die Resultate: Die meisten Angebotsanfragen im Jahr 2012 wurden an Schweizer Betriebe aus der Maschinen-, Me-tall- und Elektroindustrie versen-det. Gefragt waren aber auch Grosshändler von Wein und Spiri-tuosen, Hersteller von Kunststoff-waren und elektronischen Bautei-len. Das grösste Interesse an Schweizer Unternehmen stamm-te aus den Ländern Frankreich,

Indien, Taiwan, Ukraine und Ru-mänien. Der wichtigste Schweizer Handelspartner Deutschland ran-giert «nur» auf Platz 6, die USA auf Platz 7 und China auf Platz 10. Die grössere Nachfrage bei asiati-schen und osteuropäischen Län-dern hängt massgeblich mit der überdurchschnittlichen Nutzung und Verbreitung der Kompass-Datenbank in jenen Regionen zu-sammen. Die Kompass Schweiz Verlag AG ist Teil des weltweit führenden Produkte- und Fir-menverzeichnisses Kompass.com mit insgesamt 4’047’875 regist-rierten Unternehmen. Die Daten-bank wurde im Jahr 2012 über 200 Millionen Mal abgefragt, davon über eine eine Million Schweizer Firmenprofile.___Infos: www.kompass.com

Werkplatz Schweiz – der Fokus zielt aufs AuslandDas Prüfungs- und Beratungsun-ternehmen Deloitte hat im Herbst 2012 eine Analyse des Werkplat-zes Schweiz mit Fokus auf die Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM) durchgeführt. Jetzt wurden die Ergebnisse im neuen «Weissbuch Werkplatz Schweiz» veröffentlicht. Dabei wurden in Interviews mit Füh-rungskräften sowie Industrieex-perten die Herausforderungen und Zukunftsaussichten der Schweizer MEM-Industrie im glo-balen Wettbewerb untersucht. Der Werkplatz Schweiz ist in den letzten Jahren vermehrt unter Druck geraten. Trotz der aktuel-len Herausforderungen beurteilt fast ein Fünftel der befragten Un-ternehmen die Erfolgsaussichten für den eigenen Betrieb positiv. 65 Prozent betrachten die Lokalisie-rung – die Anpassung ihrer Pro-dukte an die Bedürfnisse ihrer Kunden in den neuen Wachs-tumsmärkten – als die wichtigste zukünftige Massnahme für ihre erfolgreiche Positionierung im globalen Markt. Entsprechend er-warten 90 Prozent der Unterneh-

men mehr ausländische Produk-tionsanlagen in den nächsten Jahren und 82 Prozent eine Ver-ringerung der einheimischen Pro-duktion. Gut die Hälfte der MEM-Unternehmen plant, in den nächsten Jahren vermehrt in For-schung & Entwicklung zu inves-tieren. Eine stärkere Ausrichtung ins Ausland ist allerdings auch hier spürbar: 55 Prozent der be-fragten Unternehmen glauben, dass sich ihre F&E-Ausgaben im Ausland erhöhen werden. Nur 35 Prozent rechnen mit einer Er-höhung in der Schweiz. Dennoch schätzen die MEM-Unternehmen die Schweiz als Ort für hochkarä-tige Forschung und investieren nach wie vor. Der Aspekt der kun-dennahen Innovation vor Ort wie auch ein vertieftes Verständnis der Kundenindustrien werden aber immer wichtiger. Innovative, lokale Entwicklungen können wiederum auf den globalen Märkten verkauft werden. Hier, so die Studie, liegt noch viel Potenzi-al im Standort Schweiz.___Infos: www.deloitte.ch

«Baustelle Europa und die Schweiz»Diesem Thema widmet sich das 24. Internationale Europa Forum Luzern vom 22. April 2013. Euro-pa gleicht heute einer grossen Baustelle und die Schweiz ist ge-zwungen, sich in diesem Span-nungsfeld zu behaupten. Beide stehen vor wichtigen Entschei-dungen. Welche wirtschaftlichen Perspektiven hat die EU? Wie wirkt sich die bilaterale Baustelle auf Steuerstandort, Marktzugang,

Arbeitsmarkt und auf die Souve-ränität der Schweiz aus? Diesen Herausforderungen stellen sich am Forum Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Po-litik, sie diskutieren über wirt-schaftliche und politische Ent-wicklungen und loten Hand-lungsspielräume aus. Unter ande-ren wirken am Symposium mit: Lars Feld, deutscher Wirtschafts-weiser und Ökonom der Uni Frei-burg i.Br., Richard Jones, Bot-schafter der EU für die Schweiz und das Fürstentum Liechten-stein, Henri Gétaz, Botschafter und des Integrationsbüros, Ro-land Mayer, Leiter Bereich Au-ssenpolitik der Konferenz der Kantonsregierungen. Die öffentli-che Abendveranstaltung findet im Anschluss an das Symposium statt.___Infos: www.europa-forum-lu-zern.ch

Neuer Leiter human ResourcesLuciano Ponti (52) wird per Feb-ruar 2013 als Head of HR die Lei-tung der Abteilung Human Re-sources der Magazine zum Glo-bus AG übernehmen. Er bringt für seine neue Aufgabe hervorra-gende Warenhaus-Kenntnisse mit. Ponti war während 18 Jahren in leitender Position bei Manor tätig, überwiegend im Bereich HR, aber auch als Direktor einer Filiale. Zuletzt trug er bei Manor die Gesamtverantwortung für die Bereiche HR und Services und war Mitglied der Konzernleitung.___Infos: www.globus.ch

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SZENE


Basler NAtuR-KongressDas Jahresthema «Natur und Kultur» steht im Mittelpunkt des 8. na-tionalen NATUR Kongresses vom 1. März 2013 in Basel. Dabei dreht sich alles um die Frage des Kultur- und Wertewandels für eine nach-haltige Entwicklung. Am Jahreskongress für Nachhaltigkeit sprechen unter anderem der Generaldirektor des UNO-Umweltprogramms Achim Steiner, Kulturminister Alain Berset, Professor Peter Sloterdi-jk, einer der bekanntesten Gegenwartsphilosophen, Nationalrats-präsidentin Maya Graf, Suzanne Thoma, CEO der Bernischen Kraft-werke BKW, und SRG-Generaldirektor Roger de Weck. Das grösste Schweizer Forum für Nachhaltigkeit bietet zudem 21 vertiefende Workshops an.___Infos: www.natur.ch

Über 1000 neue ArbeitsplätzeDie Fraunhofer-Gesellschaft, die grösste Organisation für ange-wandte Forschung in Europa, wird auch 2013 wieder stark wachsen und über 1000 zusätzli-che Stellen schaffen. Bereits bis Ende 2012 ist das Personal auf et-wa 22’000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angestiegen – alles hoch qualifizierte und zukunfts-fähige Arbeitsplätze für Inge-

nieur/innen und Naturwissen-schaftler/innen sowie Verwal-tungsangestellte. Der weitere Ausbau erfolgt vor allem in den stark nachgefragten Forschungs-gebieten, die von Energiewende, Elektromobilität, Produktions-technik und digitalem Wandel an-getrieben werden.___Infos: www.fraunhofer.de

Sonnenwärme heizt der Industrie ein Der Tête-de-Moine-Käse aus dem Jura gehört zu den ersten Produk-ten, die mit hochkonzentrierter Sonnenwärme hergestellt wer-den. Die Käsefabrik im jurassi-schen Saignelégier wagt den Schritt in ein neues Energiezeital-ter. Die Hitze für die Milchverar-beitung liefern seit Ende Oktober Hochleistungssonnenkollektoren. Die Verbrennung von jährlich 30’000 Litern Heizöl fällt damit weg. Die eingesetzten Kollektoren der Zürcher Firma NEP Solar ge-hören zu den weltweit ersten, die Temperaturen von 150 bis 300 Grad Celsius erzeugen können. Sie stehen auf dem Dach der Kä-sefabrik zum ersten Mal im Ein-satz. Die Klimastiftung Schweiz unterstützte die Entwicklung der Parabolrinnenkollektoren mit 100’000 Franken. Geschäftsführer Vincent Eckert ist von der Idee überzeugt: «Ein Viertel der fossi-len Brennstoffe wird für industri-elle Prozesswärme verbrannt.

Wenn es nun möglich wird, hier erneuerbare Energien einzuset-zen, eröffnet sich ein riesiges Feld für den Klimaschutz.» Studien zeigen, dass nach der Berücksich-tigung diverser Einschränkungen vier bis fünf Prozent der Wärme für die Industrie durch Sonnen-kollektoren generiert werden können. Stefan Minder, der CEO der Firma NEP Solar, erklärt: «Das klingt nach einer kleinen Zahl, entspricht aber einer sehr grossen Menge fossiler Brennstoffe und Treibhausgase in absoluten Zah-len, zum Beispiel rund 20 Millio-nen Tonnen CO2 in der EU allein, die wir so einsparen können.» Zurzeit bieten erst wenige Firmen Hochleistungssonnenkollektoren an. Mit der Unterstützung von In-novationen in diesem Gebiet will die Klimastiftung Schweiz des-halb neben dem Klimaschutz auch den Wirtschaftsstandort för-dern. ___Infos: www.klimastiftung.ch

Logistik weiter im AufwindDas Schweizer Logistikmarktvo-lumen nimmt weiter zu. Die Branche wächst und vergrössert ihre bedeutende Rolle für die eid-genössische Volkswirtschaft und den Arbeitsmarkt. Die 6. Logistik-marktstudie der Universität St. Gallen, in Kooperation mit GS1 Schweiz, bestätigt einen weiteren Aufschwung des Schweizer Logis-tikmarktes im Jahr 2011. Dieser ist im Vergleich zum Vorjahr um 3,3 Prozent auf ein wertmässiges Gesamtmarktvolumen von 37,1 Milliarden Franken gewach-sen. Die Logistikbranche beschäf-tigte 2011 172’600 Erwerbstätige, das entspricht einer Steigerung von 2,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Auch die beförderte Gü-termenge nahm im Vergleich zu 2010 um 1,8 Prozent relativ aus-geglichen über alle Verkehrsträger auf 454 Millionen Tonnen zu. – Der Strassengüterverkehr spielt mit einem Anteil von rund 78 Prozent noch immer die domi-nierende Rolle hinsichtlich der transportierten Gütermenge. Ne-ben der Strasse ist die Schiene mit einem Anteil von etwa 14 Prozent der zweitwichtigste Verkehrsträ-ger. Im alpenquerenden Güter-verkehr überwiegt sogar der An-teil der Schiene mit 64 Prozent gegenüber dem der Strasse. Der Rohleitungs- und der Schiffsgü-terverkehr folgen mit 3,5 Prozent und 3,3 Prozent. Die Luftfracht

hat zwar nur einen Anteil von 0,1 Prozent am Gesamtaufkom-men, ist jedoch besonders bedeu-tend für hochwertige Güter und den Schweizer Aussenhandel. Rund 17 Prozent der wertmässi-gen Importe und sogar 36 Prozent der wertmässigen Exporte werden über die Luftfracht abgewickelt.Die Logistikmarktstudie Schweiz 2013 ist das Nachschlagewerk für die Schweizer Logistikbranche. Mit der Publikation wird der nati-onale Logistikmarkt transparent und offen dargestellt. Das Nach-schlagewerk ist auch auf CD er-hältlich und liefert wertvolle In-formationen über den Gesamt-markt, die einzelnen Segmente, Standorte, Potenziale und Trends im Logistikmarkt Schweiz. Die 250 Seiten starke Publikation kos-tet CHF 420.___Infos: www.logistikmarkt.ch

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BUSINESS EXCELLENCE


Renaissance einer Produktivkraft

Lernen in der Arbeit

Von Hans-Henning Herzog

Lange Zeit setzten viele Unternehmen allein auf die Berufs- und Weiterbildung, um den Qualifika-tionsbedarf zu decken. Und verloren dabei aus den Augen, dass das Lernen direkt im Prozess der Ar-beit entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit ge-worden ist. Moderne Arbeitsprozesse sorgen für die Renaissance des Arbeitslernens.

Bildung befasste sich bisher in erster Linie mit formalem Ler-nen, das in Schulen und

Hochschulen stattfindet und zu anerkannten Abschlüssen führt. Dieses dominierte die Angebote der Bildungs- und Ausbildungs-stätten ebenso wie unsere Vorstel-lung, was als Lernen zu betrach-ten ist.

Jetzt aber rückt eine ganz andere Form des Lernens in den Fokus: das informelle Lernen. Es findet im Vollzug der Arbeit statt und wird von den Akteuren nicht be-wusst als Erweiterung von Wissen und Fähigkeiten wahrgenommen. Während sie Arbeitsvorgänge und

Arbeitsaufgaben gezielt verrich-ten, wird dabei – vergleichbar mit dem Lernen in der Kindheit – so-zusagen nebenbei oder eher bei-läufig gelernt. Das informelle Ler-nen trägt wesentlich zu einer um-fassenden beruflichen Hand-lungskompetenz bei. Empirische Untersuchungen zeigen: 60 bis

80 Prozent des Berufskönnens ei-ner betrieblichen Fachkraft wer-den auf diese Weise erworben.

Erweiterte KompetenzenBeim Lernen im Prozess der Ar-beit geht es um moderne Arbeit, um ganzheitliche und prozessbe-zogene Arbeit, die neue Qualifika-tionen und Kompetenzen erfor-dert und ein arbeitsbezogenes Lernen in zuvor nicht gekannter Weise notwendig und möglich macht.

Auf rein fachliches Wissen kann nicht verzichtet werden. Aber es reicht nicht aus. Moderne Arbeits-formen verlangen Initiative und Aktivität, das Erkennen und Nut-zen von Chancen, Eigenverant-wortung, zielorientiertes Han-deln, Engagement und Ausdauer. Ebenso wichtig werden Team- und Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit und Umgang mit ungewohnten, unwägbaren und neuen Situationen, Konfliktfähig-keit und Frustrationstoleranz, Aufgeschlossenheit und Offenheit gegenüber neuen Sachverhalten, Prozessen und Ideen sowie Lern-fähigkeit und Lernbereitschaft.

Diese Kompetenzen werden ver-stärkt zu Anforderungen an die Arbeitskräfte. Denn es genügt nicht, eine Arbeitsaufgabe vor-schriftsmässig auszuführen, es muss vielmehr Engagement und Verantwortung übernommen werden, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu garantieren. Trotz hoher Technisierung und detaillierter Planung laufen Pro-zesse keineswegs so reibungs- und problemfrei ab, wie ange-nommen, da aufgrund der Viel-

zahl von Einflussfaktoren und er-höhter Komplexität häufig Unre-gelmässigkeiten oder Unklarhei-ten bzw. «kritische Situationen» auftreten. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Kom-petenz.

Die dazu benötigten Fähigkeiten werden in der Praxis als Erfah-rungswissen und praktische Intel-ligenz bezeichnet. Hierfür ist die Kenntnis über die informellen, kaum dokumentierten Abwei-chungen von der Planung not-wendig. Informelles Lernen führt

zu Erfahrungswissen, wie es sich im Können des «alten Hasen», im intuitiv richtigen Arbeitshandeln, im Gespür oder Gefühl für Materi-

Lernen «en passant»

Wissen im praktischen Tun

Informell Erfahrungen sammeln

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BUSINESS EXCELLENCE


al, Maschinen, Systeme, Arbeits-abläufe und Erfordernisse be-trieblicher Zusammenarbeit zeigt.

Praktisches Handeln erfordert ne-ben dem «to know what» grund-sätzlich auch ein «to know how», das jedoch losgelöst vom prakti-schen Tun nicht gelernt werden kann. Solche Kompetenzen sind über die traditionellen Bildungs-wege kaum vermittelbar. Wesent-lich werden sie erst über das Ler-nen im Prozess der Arbeit erwor-ben.

Gute Gründe Weitsichtig denkende Unterneh-men halten dieses Lernen inzwi-schen für wichtiger als das Lernen in externen Kursen, Lehrgängen und Seminaren ausserhalb der Ar-beit. Die Gründe für diesen Pers-pektivenwechsel sind klar: Es geht nicht mehr einseitig um die Ver-mittlung von fachwissenschaft-lich bestimmten und schulisch

oder seminarmässig vermittelba-ren Qualifikationsinhalten, son-dern um ganzheitliche, auf das Subjekt bezogene Kompetenzen, für deren Erwerb das Lernen in der Arbeits- und Lebenswelt uner-lässlich ist.

Lernen in der Arbeit wird vieler-orts als entscheidende Produktiv-kraft angesehen, die Innova- tions- und Wettbewerbsfähigkeit sichert. Verbesserungs- und Opti-mierungsprozesse, Qualitätssi-cherung, Wissensgenerierung und andere aktuelle Managementkon-zepte und -methoden setzen vor-aus, dass unmittelbar im Prozess der Arbeit gelernt wird. Es gibt entscheidende ökonomisch-be-triebswirtschaftliche Gründe für die Renaissance des Lernens in der Arbeit.

Neue TechnologienMit der Verbreitung der Informa-tions- und Kommunikationstech-nologien, der Abnahme manuel-ler und der Zunahme wissensba-sierter und dienstleistungsorien-tierter Arbeitstätigkeiten verän-dern sich in den Unternehmen die Arbeitskonzepte und die Formen der Arbeitsorganisation grundle-

gend. Moderne Arbeit zeichnet sich durch eine zunehmende Lern- und Prozessorientierung aus.

Ein weiterer Trend ist der Über-gang von Verkäufer- zu Käufer-märkten. Er bedingt eine kunden-wunschbezogene Produktion bis hin zur Losgrösse 1. Der Kunde interagiert mit dem Produzenten mit dem Ziel, seine Wünsche zu realisieren. Dabei ist den Interes-sen wechselnder Kunden zu ent-sprechen.

Dies alles hat zur Folge, dass sich die Anforderungen an den Ar-beitsplätzen ändern. Der Umgang mit neuen Maschinen und Tech-nologien erfordert, sich neues Wissen anzueignen. Arbeitsme-thoden müssen an veränderte Be-dingungen und Produkte ange-passt werden. Das dazu erforderli-che Fach- und Methodenwissen wird im Arbeitsprozess erworben und dieses muss ständig am Lern-ort Arbeitsplatz erneuert werden.

InnovationsdruckEin weiteres Argument für die wachsende Bedeutung des Ler-nens im Prozess der Arbeit resul-tiert aus dem gestiegenen Innova-tionsdruck. Der klassische Kos-tenwettbewerb weicht mehr und mehr dem Wettbewerb um inno-vative Produkte und Dienstleis-tungen. Der Wettbewerbsvorteil durch ein neues Produkt wird um-so grösser, je schwieriger es für Konkurrenzunternehmen ist, das neue Produkt zu imitieren. Wett-bewerbsvorteile beruhen also auf schwer imitierbaren, nicht käufli-chen Ressourcen, die sich als un-ternehmensspezifisches Wissen beschreiben lassen. Dieses Wissen besitzen die Mitarbeiter und es ist das Resultat ihres Lernens im Pro-zess der Arbeit.

Eine Vielzahl von Unternehmen behauptet sich am Markt aber nicht durch innovative Produkte, sondern durch die Herstellung standardisierter, technisch ausge-reifter Produkte, die in Serien her-gestellt werden. Ein typisches Bei-spiel sind Unternehmen der Zu-lieferindustrie. Diese Produkte sind leicht imitierbar. Die Unter-nehmen stehen unter hohem Konkurrenzdruck. Ihr Weg zur Si-cherung der Wettbewerbsvorteile geht über die Prozessinnovation und die Erfüllung strengster Qua-litätskriterien. Das erfordert ein ganzheitliches und differenziertes Wissen um den Produktionspro-zess. Dieses Wissen wird als prak-tische industrielle Kompetenz be-

zeichnet. Beide Arten von Innova-tion müssen mit den Ressourcen des Unternehmens umsetzbar sein. Das Wissen und Gespür für das Machbare wird im Prozess der Arbeit angeeignet und bleibt an Personen gebunden.

Lernen im Prozess der Arbeit und das darüber entstehende Wissen sind gegenwärtig für viele Exper-

ten unterschiedlichster Diszipli-nen und Professionen zur wich-tigsten Produktivkraft in einer zunehmend kundenorientierten und globalisierten Ökonomie ge-worden.

Lernen gehört zur modernen ArbeitMitarbeiter mit umfassenden, in der Arbeit erworbenen berufli-chen Kompetenzen verfügen über ein hohes Mass an Selbststeue-rung, an Wissen über betriebliche Zusammenhänge und ein Über-sichtsdenken, ohne das eine ganz-heitliche und weitgehend auto-nom zu gestaltende Arbeit nicht denkbar ist.

Für die betriebliche Personalent-wicklung und Bildungsarbeit bedeuten die veränderten Ar-beitsanforderungen und Qualifi-zierungsziele, dass verstärkt Massnahmen zur Herstellung lern- und kompetenzförderlicher Arbeit erforderlich werden. Und für die in der Berufsbildung und beruflichen Weiterbildung zu er-werbenden Qualifizierungsinhal-te und Kompetenzen heisst dies, dass anstelle der Vermittlung ab-geschlossener Wissensinhalte ver-stärkt auf ein prozessorientiertes, exemplarisches Lernen zu setzen ist.

Gespür für das Machbare

Lernbedarf wird erlebt

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Selbst organisiertes LernenDie Mechanismen des Lernens im Prozess der Arbeit sind vielfältig. Bei der Ausführung von Arbeits-handlungen wird Handlungswis-sen angewendet, dadurch aufge-frischt und erhalten. Durch Beob-achten der Arbeitsmethoden von Kollegen und das Nachahmen ef-fizienter Methoden wird gelernt, ebenso über das Erfragen von Wissen bei Kollegen, Kooperati-onspartnern oder Kunden, über das Erläutern neuer Arbeitsaufträ-ge durch Vorgesetzte. Das selbst-ständige Ausprobieren von Ar-beitsmethoden, um durch einen Variantenvergleich Effizienzvor- teile spezieller Methoden zu er-kennen, ist eine wirksame Lern-methode, ebenso das Lernen aus Fehlern.

Lernen im Prozess der Arbeit ist selbst organisiertes Lernen. Basie-rend auf erlebtem Lernbedarf werden Lernziele selbstständig bestimmt, Lernmethoden und Lernunterstützungen selbst ge-wählt oder organisiert. Vor allem wird über die Verwertung der Lernergebnisse selbst entschie-den. Ein solches Lernen funktio-niert nur bei motivierten Mitar-beitern. Es kann nicht durch An-weisungen von Vorgesetzten in Gang gesetzt werden.

Die Motivation zur Weiterent-wicklung von Wissen und Können ist eine Voraussetzung für selbst organisiertes Lernen. Sie ist eine Eigenschaft von Personen, aber doch wesentlich von der Beschaf-

fenheit der Arbeitssituation ab-hängig. Vielfältige Arbeitsaufga-ben mit Spielräumen für selbst-ständige Entscheidungen sowie ein Arbeitsklima, in dem Lernen und Selbstständigkeit anerkannt werden, sind die Voraussetzung dafür, dass Arbeitende auch auf

explorierende Weise mit ihren Ar-beitsaufgaben umgehen, durch die Erprobung von Varianten eine Selbstoptimierung ihrer Arbeits-methoden vornehmen, Lernbe-darf erkennen und so zur lernen-den Erweiterung ihres Wissens angeregt werden.

Gezielte Unterstützung des LernensSchon aufgrund der Vielfalt von Lernprozessen in der Arbeit be-stehen auch zahlreiche Möglich-keiten, sie wirksam zu unterstüt-zen. Ihnen ist gemeinsam, dass sie von dem Grundsatz ausgehen, dass eine Unternehmensentwick-lung in der Wissensgesellschaft Voraussetzungen für die Entwick-lung der Mitarbeiter als den Wis-sensträgern sichern sollte. Wichti-ge Wege dazu sind:

Aufgabengestaltung Die Sicherung von Tätigkeitsspiel-räumen, Anforderungsvielfalt, Ko-operationsanforderungen, Rück-kopplungen über Arbeitsergeb-nisse und von Informationsflüs-sen bleiben eine Voraussetzung für die Motivation zu selbst orga-nisiertem Lernen und für die trai-nierende Anwendung beruflichen Wissens. Dazu gehört, dass für ei-ne Aufgabengestaltung nicht ge-nerelle Normen existieren, son-dern dass sie in Relation zum Wis-sen und Können der jeweiligen Mitarbeiter erfolgen und demzu-folge nicht starr, vielmehr offen sein sollten für lernabhängige Ver-änderungen.

Lernkultur des UnternehmensDie Lernkultur eines Unterneh-mens gewährt die Rahmenbedin-gungen für das Lernen in der Ar-beit. Die Anerkennung von Ler-nen in der Form, dass Lernergeb-nisse der Mitarbeiter als nützlich für das Unternehmen zurückge-meldet und von den Mitarbeitern als Erfolg interpretiert werden können, ist eine Bedingung, um Sinnkrisen und Demotivation vorzubeugen. Ein Umgang mit

Fehlern, bei dem nicht Sanktio-nen, sondern deren Nutzung als Lernereignis im Vordergrund steht, unterstützt Lernen im Ar-beitsprozess.

Ferner ist die Möglichkeit zur Par-tizipation eine wichtige Kompo-nente der Lernkultur. Unterneh-men entwickeln sich. Die Einbe-ziehung der Mitarbeiter in das Ableiten von Aufgaben aus neuen Unternehmenszielen bis hin zu Mitwirkungsmöglichkeiten bei der Konkretisierung sind ein wirk-samer Weg, um zu erreichen, dass Mitarbeiter Lernbedarf erkennen und Verwertungsmöglichkeiten

für Lernergebnisse wahrnehmen. Das wichtigste Lernmotiv für sie bleibt, erleben zu können, dass die Resultate des eigenen Lernens genutzt werden.

Zeitpuffer gewährenLernen benötigt Zeit. Lernen im Prozess der Arbeit erfolgt zum Teil parallel mit der Ausführung von Arbeitsaufgaben. Aber mehrere Formen des Lernens in der Arbeit benötigen eine gesonderte Lern-zeit. Dies betrifft vor allem das Lernen im Dialog mit den Kolle-ginnen und Kollegen. Gewonne-nes Wissen muss geprüft werden, ob es wirklich «erhaltungswürdig» ist. Für die Bewertung und den Transfer der Lernergebnisse vom Individuum in die Arbeitsgruppe sind Problemlösegruppen nützli-che Instrumente – von «Qualitäts-zirkeln» bis zu Gruppensitzungen über neue Aufgaben und «konti-nuierliche Verbesserungen».

Das Gewähren von Lernzeit wird auch für individuelles Lernen in der Form von Problemlösen ge-braucht. Innovative Mitarbeiter berichten immer wieder, dass sie auf dem Weg zu einer Innovation mehrfach Probierphasen einle-

gen, experimentiert haben und erst durch Rückkopplungen aus solchen Probehandlungen zu ei-ner Feinplanung für ein innovati-ves Produkt in der Lage waren. Unternehmen sollten deshalb Zeitpuffer für ein Lernen in der Arbeit gewähren und Mitarbeitern auch Spielraum für deren Gestal-tung lassen.

Entwicklung ermöglichen!Mitarbeiter benötigen Entwick-lungsziele. Traditionelle berufli-che Laufbahnmodelle unterschei-den vertikale Aufstiegs- und hori-zontale Fachkarrieren. Damit ist aber für die Gestaltung von Er-werbskarrieren ein viel zu gerin-ger Denkrahmen gegeben, zumal die flacher werdenden Organisati-onsstrukturen im Unternehmen die Möglichkeiten zu vertikalen Karrieren begrenzen. Horizontale Karrieren können sehr vielfältig sein. Sie spielen bislang jedoch in den Unternehmen eher eine un-tergeordnete Rolle. Es kommt dar-auf an, den Weg zu attraktiven Spezialisierungen auszuweisen, sie als erstrebenswerte berufliche Entwicklung darzustellen und ih-ren Wert für das Unternehmen so-wie für die Mitarbeiter stärker an-zuerkennen. Das Ermöglichen ei-ner längerfristigen beruflichen Entwicklung, die in die individu-elle Laufbahn- und Lebenspla-nung integrierbar ist, wirkt als entscheidender Motivator.

Lernen in Kooperationsnetz- werken Unternehmen sind entsprechend von Produzenten-Lieferanten-Be-ziehungen vernetzt. Damit entste-hen längerfristige Kooperationen, aus denen Lernaufgaben erwach-sen. Insbesondere kleine und mit-telständische Unternehmen kön-nen sich zeitweilig zu einem virtu-ellen Verbund für einen gemein-samen Marktauftritt zusammen-schliessen und bilden bei der Herstellung und Vermarktung ei-nes gemeinsamen Produktes auch Lernpartnerschaften. Eine beson-

Kultur muss stimmen

Kooperation regt an

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dere Chance für das Lernen in Kooperationsnetzwerken besteht darin, dass die Lernpartner aus mehreren Unternehmen und Ins-titutionen unterschiedliches Vor-wissen, verschiedene Verwer-tungsabsichten und Perspektiven in diese Lernprozesse einbringen. Dadurch wird der Denkrahmen erweitert. Es können mehr Ideen verwertet werden. Durch die ver-schiedenen Sichtweisen entste-hen Lernanregungen. Anderer-seits resultieren aber daraus hohe Anforderungen an die Organisati-on und Moderation solcher Lern-prozesse.

WeiterbildungWeiterbildung ist die klassische Form der Lernunterstützung für Erwerbstätige. Sie werden durch die grösser werdende Bedeutung des Lernens im Prozess der Arbeit nicht überflüssig, sondern sind ein wesentliches Instrument zur Aneignung neuen Wissens und auch, um dem selbst organisier-ten Lernen neue Impulse zu ver-leihen.

Aufgabenspezifische TrainingsDiese Form der Lernunterstüt-zung ist eng an den Arbeitspro-zess angelehnt. Herstellerschu-lungen nach dem Aufbau neuer Maschinen und Anlagen, um de-ren Bedienung und Wartung zu erlernen, sind ein Beispiel. Sie be-reiten Mitarbeiter unmittelbar für ihre Arbeitsaufgaben vor. Aufga-ben- und zielgruppenspezifische Trainingsprogramme und Simula-tionen, die am konkreten Lernbe-darf von Arbeitsgruppen anset-zen, gehören dazu. Die Nutzung kritischer Ereignisse in Form von Fehlern, Störungen, Unfällen (cri-tical incident technique) als In-halte von Mitarbeiterschulungen sind eine weitere Form arbeits-platznahen Trainings. Aus solchen eher seltenen und deshalb nicht von jedem Mitarbeiter erlebten Situationen kann gelernt werden, welche Verkettung von Umstän-den zu der kritischen Situation ge-

führt hat, wie man ihr vorbeugen kann und wie ihr im Wiederho-lungsfall zu begegnen ist.

FazitUnterstützungen des Lernens im Prozess der Arbeit werden bei Weitem noch nicht in allen Unter-nehmen als eine wichtige Investi-tion in die Humanressourcen be-griffen. Empirische Studien bele-gen jedoch, dass Wissen, fachli-che, methodische und soziale Fä-higkeiten von Mitarbeitern sowie deren Motivation zu selbst organi-siertem Lernen in der Arbeit mit der Gestaltung ihrer Arbeitsaufga-ben und der Beschaffenheit der Lernkultur im Unternehmen zu-sammenhängen. Dazu gehört vor-allem die Gestaltung lernhaltiger Arbeitsaufgaben.

LiteraturKatrin Baumgärtner, Bedeutungswandel von Lernen im Prozess der Arbeit, «Internationa-les Monitoring» (IMO) des Bundesministeri-ums für Bildung und Forschung (BMBF) und des Europäischen Sozialfonds (ESF), RWTH Aachen/Wien 2009Böhle F., Bolte A., Bürgermeister M. (Hrsg.), Die Integration von unten. Der Schlüssel zum Erfolg organisatorischen Wan-dels, Carl-Auer Verlag Heidelberg 2008Dehnbostel P., Lernen im Prozess der Arbeit, Universität Oldenburg 2011Frieling E., Bernhard H., Bigalk D., Müller R.F., Lernen durch Arbeit. Entwicklung eines Verfahrens zur Bestimmung der Lernmöglich-keiten am Arbeitsplatz. Waxmann, Münster 2006Rebmann K., Tenfelde W., Betriebliches Ler-nen. Explorationen zur theoriegeleiteten Be-gründung, Modellierung und praktischer Ge-staltung arbeitsbezogenen Lernens, Hampp München/Mering 2008

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Bund unterstützt Berufsverbände

Berufsbildung

Von Iris Wirz

Die finanziellen Hürden für berufliche Weiterbil-dungen sind hoch. Einzig der Einsatz und die Mo-tivation der Weiterbildungsabsolventen sind noch grösser. Dennoch: Weiterbildungen dürfen nicht zulasten der Arbeitnehmer gehen. Der Schweizeri-sche Bundesrat hat das erkannt und handelt.

Im vergangenen Jahr haben 50 Metallbau-Werkstatt- und montageleiter sowie 29 Metall-

baukonstrukteure die Berufsprü-fung im Metallbaugewerbe be-standen. Mit der Übergabe der Eidgenössischen Fachausweise hat die Schweizer Wissensgesell-schaft nun 79 neue, dringend be-nötigte Führungskräfte.

Steigende NachfrageDie jüngsten Zahlen des Bundes-amtes für Statistik BFS belegen es: Die Nachfrage nach Weiterbil-dung in der Schweiz steigt. 80 Pro-zent der ständigen Wohnbevölke-rung haben innerhalb der letzten zwölf Monate an mindestens ei-ner Weiterbildungsaktivität teilge-nommen. Diese Zahlen überra-schen wenig: Die Berufsbildung ist der beste Rohstoff, den die Schweiz besitzt, und das wichtigs-te Kapital der Schweizer Wirt-schaft.

Auch bei der Schweizerischen Me-tall-Union SMU haben Weiterbil-dungen einen hohen Stellenwert. Seit nunmehr 40 Jahren betreibt sie das Bildungszentrum Aarberg, welches zu den modernsten in Europa gehört. Als Berufsverband ist die SMU für über 4’500 Lernen-de in neun Grundbildungen und fünf Berufs- und höheren Fach-prüfungen mit jährlich über 200 Kandidatinnen und Kandidaten verantwortlich. SMU-Direktor Gregor Saladin verdeutlicht den Umfang dieser Ausbildungen: «Hinter jeder Prüfung steht eine Trägerschaft – wie beispielsweise die SMU. Wir regeln die Bildungs-ordnungen und Anforderungen für die Prüfungen. Nur dank der Milizarbeit von unseren Mitglie-dern im Verband können die Prü-fungsinhalte erstellt und deren Durchführung garantiert werden. Dafür sind nebst den eigenen Spe-zialisten auch rund 100 Milizfunk-tionäre im Einsatz.» Die jährlichen Kosten von gut zwei Millionen Schweizer Franken werden jeweils aus den eigenen Mitgliederbeiträ-gen finanziert. Doch für die SMU ist dieses Engagement selbstver-ständlich: «Die klare Berufsorien-tierung bringt den grossen Vorteil

der praxisgerechten Weiterbil-dung», erklärt Gregor Saladin.

Finanzielle Unterstützung variiertDie SMU nimmt seit Langem eine führende Rolle in der politischen Diskussion für bessere Unterstüt-zung der höheren Berufsbildung ein. Sie setzt sich gegen die extre-me Ungleichheit zwischen den

Beiträgen für Hochschulen und für Berufsbildungen ein. Denn die eidgenössischen Prüfungen sind ein sehr wertvolles Instrument zur beruflichen Weiterqualifikation und gegen den anhaltenden Fach-

kräftemangel. Doch sie dürfen nicht zur finanziellen Last der Ar-beitnehmer werden. Aktuell ist die Unterstützung durch Bund und Kantone teilweise gering. Im Herbst fand zur «Bedeutung der Höheren Berufsbildung» ein Par-lamentarieranlass des Verbands Schweizerischer Elektro-Installa-tionsfirmen VSEI statt. Gregor Sa-ladin war als Referent geladen

Gregor Saladin: Kämpfer für faire Bedingungen in der Weiterbildung

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und machte auf die Problematik bei den eidgenössischen Prüfun-gen aufmerksam: «Aufgrund der Interkantonalen Fachschulverein-barung FSV sind die Kantone frei, ob sie wie bis heute noch weiter subventionieren wollen oder nicht. Sie können sich auch aus-suchen, für welche Studiengänge Beiträge ausgesprochen werden. Einige Kantone sind grosszügig und andere fahren jetzt herunter.» Das bedeutet, dass je nachdem, wo die Prüfungskandidaten woh-nen, sie entweder bevorzugt oder benachteiligt werden. Denn Aus-bildungswillige haben keine freie Schulwahl wie zum Beispiel Stu-dierende an Fachhochschulen und Universitäten.

Bundesrat reagiertDeshalb sind trotz dem grossen Engagement der Branchenver-bände und dem essenziellen Stel-lenwert der Berufsbildung für die Wirtschaft, die Vorbereitungskos-ten für die Höheren Berufsprü-fungen für die Teilnehmer noch immer sehr hoch. Nun hat der Bundesrat reagiert und einen Ent-wurf zur Finanzierung der Berufs-bildung in den Jahren 2013 bis

2016 erstellt. Es ist vorgesehen, dass der Bund die Beiträge an den Kosten der eidgenössischen Prü-fungen von 25 auf 60 Prozent er-höht. SMU-Direktor Gregor Sala-din ist mit dem erreichten Etap-pensieg hin zur finanziellen Ent-lastung für Weiterbildungen zu-frieden: «Das ist ein grosser Teiler-folg in der Diskussion rund um die

Finanzierung der Berufsbildung. Die SMU und ich persönlich en-gagieren uns seit Jahren für konst-ruktive Lösungen in diesem Be-reich. Wir sehen, dass sich hartnä-ckige Bemühungen doch auszah-len – manchmal dauert es etwas länger.»

Die SMU wird sich also auch wei-terhin dafür einsetzen, dass das duale Berufsbildungssystem be-stehen bleibt und die Finanzie-rung der Berufsbildung schnell und unbürokratisch wird.

Hohe Vorbereitungskosten

Die frischgebackenen Absolventen der Berufsprüfung im Metallbau mit den besten Noten (v.l.n.r): Weiss Andreas, Lukic Daniel, Krebs San-dro, Schaltenegger Samuel und Bürgi Orlando. Es fehlen: Deflorin Gi-an-Reto und Büchel Markus.

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Junge Vorgesetzte

Rollenwechsel

Von Hartmut Volk

Als Mitarbeiter durch Leistungskraft die Blicke auf sich zu ziehen und sich als Karrierekandida-ten zu empfehlen, ist eine Sache. Eine deutlich an-dere ist, in der neuen Vorgesetztenposition Fuss zu fassen. Im MQ-Interview mit dem Stuttgarter Laufbahnberater und Personalentwickler Stefan Müller wird deutlich, worauf junge Vorgesetzte ihr Augenmerk richten sollten.

Herr Müller, ganz spontan, was ist der häufigste Startfehler?Junge Führungskräfte haben den Vorteil, dass sie noch ohne festge-fahrene Muster auf Dinge schau-en, Probleme ansprechen und schnörkellos agieren können. Sie treffen aber auf Kollegen und Mit-arbeiter, die keine Freude daran haben, von einem Newcomer er-klärt zu bekommen, dass alles bis-her Gemachte falsch war. Wenn jemand kommt und sagt oder auch nur spüren lässt: «Jetzt ma-chen wir mal alles ganz anders und endlich richtig!», wird er Wi-derstände auslösen. Sieht er dann in diesen Widerstände nur ein Zei-chen der ewig Gestrigen, hat er übersehen, dass es zu jeder Zeit gute Gründe gab, so oder so zu entscheiden und zu handeln. Der Respekt vor dem, was war und ist, und die Wertschätzung der bisher erbrachten Leistung sind elemen-tare Voraussetzungen für eine

gute Fortsetzung der Arbeit in nach und nach eigener Sicht- und Handlungsweise. Entsprechendes gilt auch für den pfleglichen Um-gang mit dem Vorgänger in Wort und Tat.

Wie sehen diese Widerstände aus? Die oder der junge Vorgesetzte darf in ihrer/seiner neuen Positi-on nie übersehen, dass ein Teil der Mitarbeiter sich sogar dann mit dem Vorgänger solidarisiert, wenn

dieser einen schlechten Ruf hatte. Der alte Vorgesetzte war sozusa-gen das Gewohnte. Jeder neue Vorgesetzte muss sich der Tatsa-che bewusst sein, dass der Wech-sel des Chefs Angst und Unsicher-heit hervorruft. Wird das im all-täglichen Umgang nicht bedacht oder wird diese Angst und Unsi-cherheit gar mit unbedachten Be-merkungen noch geschürt, wird

das vordergründigen Opportunis-mus und Ja-Sagerei auslösen, in Wirklichkeit aber einsam machen oder sogar dazu führen, untergra-ben zu werden. Das heisst, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden einem ungestüm agieren-den jungen Vorgesetzten anhand ihres Vorsprungs beim Prozess- und Fachwissen beweisen wollen, auf ihn verzichten zu können. Und erfahrene Mitarbeiter verste-hen sich meist gut darauf, uner-fahrene Vorgesetzte ins Leere lau-fen zu lassen.

Bei den ersten Schritten kommt es also vor allem worauf an? Neben dem Respekt gegenüber der bisherigen Leistung und den vorher und heute handelnden Menschen vor allem darauf, Fra-gen zu stellen und ernsthaft ver-stehen zu wollen, was die Mitar-beiter tun und warum. Dazu ge-hört, sich um «den ganzen Men-schen» zu kümmern. Die oder der junge Vorgesetzte sollte schon ein wenig mehr wissen von den Mit-arbeitern, als dass sie morgens zur Arbeit kommen und abends ge-hen. Je mehr sie etwas über die privaten Umstände, Anforderun-gen und Begrenzungen wissen, desto eher können sie auch die passenden und leistbaren Aufga-ben zuteilen und Erwartungen formulieren.

Sind junge Führungskräfte damit nicht überfordert?Dass sie dabei in einer schwieri-gen Situation sind, ist mir wohl bewusst. Gerade ihnen fällt der

persönliche Zugang am Anfang besonders schwer. Aber es gibt Möglichkeiten der informellen Begegnung und der Gemein-schaftspflege, die elementar für dieses Thema sind. Wesentlich ist

mithin, sich so rasch und so ernst-haft wie möglich mit den Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern und deren Aufgaben zu beschäftigen, Zusammenhänge und Restriktio-nen zu erkennen und – ganz wich-tig – Leistungen zu würdigen. Dies sollte eben nicht nur den forma-len Vorgängen wie der Leistungs-beurteilung und dem Mitarbeiter-jahresgespräch vorbehalten sein, sondern zeitnah und spontan ge-schehen. Wer Angst davor hat, dass ein Lob beim Mitarbeiter gleich neue Forderungen auslöst, hat übersehen, dass persönliche Wertschätzung in aller Regel weit mehr motiviert als eine Gehaltser-höhung.

Wie gelingt es dann im Weiteren, mit den neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu einer effizi-enten Leistungsgemeinschaft zu-sammenzuwachsen?Hier ist nun ein spannender Spa-gat gefragt, der ganz generell den Reiz und die Schwierigkeit der Führung ausmacht. Die neue Rol-le muss angenommen werden. Es bringt überhaupt nichts, den Mitarbeitern zu signalisieren: «Ich bin einer von euch!», oder sich gar mit den Mitarbeitern ge-gen «die da oben» zu solidarisie-ren. Also, es braucht das Bewusst-sein, die Führungskraft zu sein. Aber: Gleichzeitig muss sich die oder der junge Vorgesetzte davor hüten, zum «Amtshierarchen» zu werden, der je sicherer desto selbstherrlicher wird, immer we-niger zuhört und immer mehr qua Position bestimmt. Es kommt also

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, [email protected]

Respekt vor Leistungen

Persönliche Wertschätzung

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darauf an, alle einzubinden, die Argumente zu hören, aber den Mut zum letzten Wort zu haben.

Stärke demonstrieren ist also nicht falsch …Es ist immer wieder interessant zu hören, dass Mitarbeiter sehr wohl einen starken Chef haben wollen, der klare Vorgaben macht und Ziele setzt, die Spur hält und den Kurs auch nach innen und oben verteidigt. Das bedeutet Bere-chenbarkeit und damit die Chan-ce, sich zu engagieren und Ergeb-nisse zu sehen. Weicheier und Wendehälse verwirren die Mitar-beiter, mindern den Wert ihrer Leistung und führen schliesslich in die Resignation. Verbunden da-mit ist ein zentraler Aspekt guter Führung: eine Delegation, die dem Mitarbeiter Vertrauen entge-genbringt und den Dreiklang Auf-gabe, Kompetenz und Verantwor-tung einschliesst. Viele Chefs de-legieren fühlbar nur das, was sie selbst nicht gerne machen bezie-hungsweise was ihnen lästig ist. Und sie nehmen die Erfolge der Mannschaft für sich und lassen die Misserfolge beim Mitarbeiter. Solche Chefs vertreiben gute Leu-te!

Herr Müller, ein junger Vorge-setzter will und muss sich aber auch «nach oben» beweisen. Die Schwierigkeit der Positionie-rung «nach oben» beginnt mit der Frage, wie viel Zeit man der jun-gen Führungskraft lässt. Ich erlebe leider, dass man zunächst von einem Jahr Entwicklungszeit spricht und dann nach einem Mo-nat in der neuen Aufgabe schon die Frage stellt, wo denn die sicht-baren Erfolge bleiben. Für die junge Führungskraft stellt sich dann die Aufgabe «Wie führe ich meinen Chef?».

Und wie können junge Vorgesetz-te ihr Image beeinflussen?Sie können sehr wohl etwas da- für tun, wie sie gesehen werden. Wenn ich proaktiv berichte, was

ich gerade erledigt habe, woran ich arbeite und was ich vorhabe, ist das die eine Seite. Wenn ich aber auch rechtzeitig über Schwierigkeiten informiere, bevor sie ohne mein Zutun beim Vorge-setzten ankommen, ist das souve-rän. Der Vorgesetzte wird es in al-ler Regel danken, nicht überrascht worden zu sein oder von seinem eigenen Chef auf dem falschen Fuss erwischt zu werden. Und es ist auch ein Zeichen von «junger Weisheit», den Chef zu fragen und ihn einzubinden, um von seiner Erfahrung und seinem Wissen – sachlich und taktisch – zu lernen.

Wie gelingt es ihnen, sich lang-sam, aber sicher ein unverwech-selbares «Gesicht» zu geben? Hier beobachte ich eine erfreuli-che Veränderung bei der jüngeren Führungskräftegeneration. Ich er-lebe dort eine Tendenz zur Au-thentizität, die ich mehr als be-grüsse. Konkret heisst das, dass Fassadenschieben, Gockeln und gut Aussehen um jeden Preis und auf Kosten anderer ein wenig aus der Mode kommen. Stattdessen versuchen viele jüngere Füh-rungskräfte durch Engagement und Kompetenz zu glänzen. Das muss – wie schon erwähnt – aber auch an passender Stelle gezeigt werden. Deshalb sollte gerade die junge Führungskraft alle Möglich-keiten nützen, die «Bühne» zu be-treten: vor dem Vorstand einen Auftritt wahrzunehmen, im Mee-ting zu präsentieren, auch extern mal einen Vortrag zu halten. Je mehr positive Bilder zusammen kommen, desto eher bleiben Ge-sicht und Name haften mit dem entsprechenden Erinnerungsef-fekt an der richtigen Stelle. Spielt nicht auch das Verhalten sich selbst gegenüber eine erheb-liche Rolle, um nicht unverhofft auf der Karriereleiter auszurut-schen?Diesen Punkt halte ich für extrem wichtig, und die aktuellen Zahlen zu Themen wie Burn-out, Depres-

sionen, psychosomatischen Er-krankungen und Partnerschafts-problemen sind verknüpft mit ei-ner laufenden «Verjüngung» die-ser Phänomene. Eine gute Füh-rungskraft ist auch gut zu sich selbst. Ein junger Chef sollte nicht beweisen, dass er jeden Tag 12 bis 14 Stunden packt, sondern dass er in zehn Stunden sein Pensum be-wältigt. Und er sollte am nächsten Morgen nicht mit Hundemiene erklären, wie schwer er es hat, sondern ausgeglichen und frisch erscheinen. Auch die junge Füh-rungskraft sollte sich stets fragen, ob sie in diesem Unternehmen und an dieser Stelle noch bei sich selbst sein und für sich selbst sor-gen kann.

Aus Ihrer Sicht und Erfahrung: Was schwächt junge Vorgesetzte im Umgang mit sich selbst am meisten? Wir erleben in unserer multimedi-alen und globalisierten Gesell-schaft einen schleichenden Pro-zess der permanenten mentalen Verfügbarkeit. Dazu gehört, dass wir im Urlaub erreichbar bleiben, am Abend, am Wochenende und

im internationalen Geschäftsver-kehr für die Asiaten schon kurz nach Mitternacht und für die Amerikaner bis kurz vor Mitter-nacht. Wer hier keine Grenzen setzt, ist auf dem Weg der Selbst-aufgabe. Dazu haben wir noch di-verse Kanäle der Kommunikation, neben Telefon, SMS und E-Mail eben auch diverse soziale Netze. Dies bedeutet nicht nur zeitliche, sondern vor allem mentale Bean-spruchung.

Der Mensch ist nicht für den Dau-erbetrieb ausgelegt?Ganz und gar nicht. Nach meinem Eindruck werden viele Entschei-

dungen nicht nur deshalb immer kurzfristiger und laufend korri-giert, weil sich die Umwelt so schnell verändert, sondern auch deshalb, weil keiner mehr Zeit zum Überlegen hat. Für mich stellt sich immer die Frage, was der Einzelne selbst dazu beitragen kann. Dazu gehört für mich, mei-ne Mitarbeiter nicht mit Nach-richten zu bombardieren und ih-nen damit zu zeigen, dass es auch mir gegenüber anders geht. Und zum Beispiel auch keine Flut an Meetings mit unklarer Agenda und ewigen Diskussionen anzu-setzen und zuzulassen. Ich wache also auch dadurch über mich selbst, indem ich auf die anderen aufpasse, sie pfleglich behandle.

Wann wird Ehrgeiz zur Gefahr und Falle? Wenn ich in Gedanken schon beim nächsten Karriereschritt bin, während ich meine neue Position gerade antrete. Wenn ich also die jetzige Aufgabe nur als Sprungbrett sehe, anstatt dort innerlich anzukommen. Es gibt auch eine gewisse Tendenz

Probleme offen diskutieren

«Wer die Würde des anderen be-wahrt, wird seine Würde behal-ten», Stefan Müller

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in manchen Unternehmen, hoffnungsvolle Nachwuchskräfte nach dem ersten grösseren Erfolg oder einem erfolgreich erledigten Projekt gleich wieder weiterzu-schicken. Manchmal sind damit sogar persönliche Ziele der Füh-rungskräfte verbunden. Bevor je-mand Fuss gefasst hat in seiner Verantwortung, kann er noch

nicht einmal beurteilen, wie lange er dort reifen sollte bis zum nächs-ten Schritt. Und er sieht die Fol-gen seines Handelns nicht, weder fachlich noch personell. Letztlich wird er nicht zur Persönlichkeit,

sondern bleibt Funktionsträger und Marionette. Es braucht also genügend lange Etappen, um ver-antwortlich zu werden für sein Handeln und souverän als Vorge-setzter.

Herr Müller, was vor allem geben Sie talentierten und ambitionier-ten jungen Kräften mit auf den Weg?Authentisch bleiben, sich selbst

führen, die eigenen Grenzen res-pektieren und einen ganz wichti-gen Gedanken beherzigen: «Alles hat seine Zeit!» Ich muss in mei-nem Leben nicht alles auf einmal und nicht alles in zehn Jahren er-ledigen. Ich muss es nicht jedem recht machen und mich dabei selbst verlieren. Und wenn ich an einem Platz (scheinbar) scheitere, gibt es viele andere Plätze, die mich so haben wollen, wie ich bin. Und im Blick auf die anderen gilt es, ein positives Menschenbild zu entwickeln und zu behalten. Men-schen sind nicht schlecht oder gut, weil sie einer Aufgabe besser oder weniger gut gewachsen sind. Die vielleicht wichtigste Füh-rungsaufgabe ist zu erkennen, wo ein Mitarbeiter «die richtige Per-son zur richtigen Zeit am richti-gen Platz ist». Mit seinen Gaben

und Fähigkeiten in seinen derzei-tigen Lebensumständen.

Wer die Würde des anderen be-wahrt, wird seine Würde behalten.

Herr Müller, vielen Dank für Ihre Informationen.

Gut zu sich selbst sein

Langer Weg zur Souveränität

LesetippJürgen W. Goldfuss: Endlich Chef – Was nun? Campus Verlag, Frankfurt/Main, 3. Auflage 2012, 256 Seiten, € 21,99 , CHF 31,90

Hans Eberspächer: Gut sein, wenn’s drauf ankommt – Von Top-Leistern ler-nen. Hanser Verlag, München, 3. Über-arbeitete Auflage 2011, 241 Seiten, € 19,90, CHF 31,90

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Lean-Kultur im unternehmen

Lean Leadership

Von Daniela Kudernatsch

Viele Führungskräfte spüren: Wir müssen uns neu positionieren, unsere Entwicklung auf eine neue Grundlage stellen. Sonst können wir den Change-bedarf in unserer Organisation nicht mehr meis-tern und unsere Führungskräfte brennen aus. Meist orientieren sie sich dabei am Lean-Leader-ship-Development-Modell.

um auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir die Qualität unserer Leistung kon-

tinuierlich steigern. Top-down können wir aber immer schwieri-ger erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzie-ren. Also müssen wir unsere Mitar-beiter dazu befähigen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualität zu produzieren und die erforderlichen Initiativen zu er-greifen.» Das erkannte in den zu-rückliegenden Jahren das Manage-ment vieler Unternehmen.

Entsprechend viele Lean-Manage-ment-Projekte wurden nicht nur in Produktionsunternehmen mit den Zielen gestartet,Verschwendung zu vermeiden,die Qualität der Leistung und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und

die Innovationsgeschwindigkeit und -kraft und somit die Wettbe-werbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Dabei lautete ein übergeordnetes Ziel der Unternehmen stets: Die kontinuierliche Verbesserung soll ein stabiler Prozess werden, der

sich selbst am Leben erhält und trägt, weil das Streben nach Quali-tät und kontinuierlicher Verbesse-rung in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.

Weshalb Lean-Projekte oft versandenEin hehres Ziel, ein erstrebenswer-tes Ziel. Doch leider stellten die Unternehmen nach einiger Zeit meist fest: Wir haben zwar unsere Mitarbeiter im Umgang mit den Lean-Methoden und -Tools ge-schult. Und unsere Führungskräfte haben das Einführen von «Lean» in ihren Zielvorgaben stehen. Doch

trotzdem bleiben in unseren Pro-jekten die erhofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir einige punk-tuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel hat sich in unserer Organisation aber nicht vollzogen. Und in unseren Mee-tings wird zwar immer wieder der Geist der kontinuierlichen Verbes-serung beschworen, doch im Be-triebsalltag ist er nicht spürbar. Und weil wir die Köpfe der Mitar-beiter nicht erreicht haben, schla-fen unsere Lean-Initiativen immer wieder ein – zumindest wenn wir top-down nicht viel Zeit und Ener-gie investieren, um den Prozess am Leben zu erhalten.

Eine Ursache dafür, dass viele Un-ternehmen diese Erfahrung sam-melten, ist: Sie unterschätzten an-fangs oft, welch radikalen Kulturwandel es im betrieblichen Alltag darstellt, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung in einer Organisation zu verankern, und wie viel Ausdauer, Mühe und Geduld es bedarf, bei den Mitar-beitern das erforderliche Mindset, also das erforderliche Bewusstsein und Selbstverständnis, zu schaf-fen.

Viele Unternehmen dachten: Es genügt, wenn wir die erforderli-chen Instrumente implementieren – entweder durch eine temporäre externe Beratungsunterstützung oder indem wir unsere Mitarbeiter zu ein, zwei KVP- oder Lean Ma-nagement-Seminaren schicken. Dass dies eine Illusion ist, das ha-

ben die meisten Unternehmen in-zwischen erkannt.

Lean- und KVP-Kultur bleibt ein MussDeshalb suchen sie nach Wegen, wie sie trotzdem das angestrebte Ziel erreichen können – nämlich in ihrer Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung zu schaffen. Denn hieran führt kein Weg vorbei, und zwar nicht nur in der Produktion. Auch dies wurde den Unternehmen in den letzten

Jahren bewusst. Aus folgenden Gründen: In vielen Unternehmen ist inzwischen aufgrund der Glo-balisierung, des rasanten techni-schen Fortschritts und der raschen Veränderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Change-, sprich Innovationsbedarf in allen Bereichen und auf allen Ebenen so gross, dass er in Top-down-Projek-ten allein nicht mehr gemanagt werden kann – auch weil die Mitar-beiter zunehmend in bereichs- und teilweise sogar unterneh-mensübergreifenden netzwerkar-tigen Strukturen arbeiten. Deshalb kann der Change- und Innovati-onsbedarf auch immer schwieriger zum Beispiel durch eine zentrale Organisationsentwicklungsabtei-lung erfasst werden. Also muss sich die Initiative zur Innovation und somit auch zum Produzieren von Qualität auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.

Entsprechendes gilt für den Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Change- und Innovationsbe-darf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so gross, dass er mit top-down organisierten Personal-entwicklungsmassnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann. Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch

«

KVP als stabiler Prozess

Top-down kaum zu schaffen

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Un-ternehmensberatung KUDERNATSCH Consul-ting & Solutions. Sie ist Autorin mehrerer Fach-bücher zum Thema Strategieumsetzung. Fuss-steinerstrasse 3, D - 82064 Strasslach bei München, T +49 (0)8170 922 33, www.kudernatsch.com, [email protected]

18

BUSINESS EXCELLENCE


die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden kann. Folglich muss sich auch die Initia-tive zum Aufbau der zum Produ-zieren von Qualität erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbe-darfs stärker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.

Mitarbeiter müssen «Selbstentwickler» werdenViele Personalmanager haben die-se Entwicklungslinien bereits vor Jahren erkannt. Unter dem Stich-wort «Employability» formulierten sie die These: Die Mitar-beiter müssen «Selbstentwickler» wer-den. Das heisst, sie müssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht, und diesen entweder selbst befrie-digen oder mit selbstorganisierter Unterstützung. Und die Führungs-

kräfte an der operativen Front? Sie müssen zu Persönlichkeiten her-anreifen, die diese Lern- und Ent-wicklungsprozesse bei ihren Mit-arbeitern fördern und so dazu bei-tragen, dass die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren kann.

Thematisiert wurde dieser Sach-verhalt in Personalerkreisen je-doch zumeist theoretisch. Konkre-te Konsequenzen wurden hieraus selten gezogen, und wenn, dann primär im Bereich Führungskräf-teentwicklung. So haben inzwi-schen viele Unternehmen in ihren Führungsleitlinien verankert, ihre Führungskräfte sollten Coachs ih-rer Mitarbeiter sein, also Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass diese die für die (künftige) Arbeit erforderliche Kompetenz aufbauen.

Führungskräfte sind überfordertDies ist ein richtiger Ansatz, der je-doch unter den gegebenen Rah-menbedingungen bei den oft oh-

nehin an der Belastungsgrenze ar-beitenden Führungskräften zu ei-ner weiteren Mehrbelastung führt. Denn zum einen sind sie selbst nicht hinreichend für diese Aufga-be qualifiziert, und zum anderen sehen sie sich vielfach mit Mitar-beitern konfrontiert, dieweder das Bewusstsein verin-nerlicht haben, dass sie ihre Kom-petenz kontinuierlich weiterentwi-ckeln müssen, um gute Mitarbeiter (und somit beschäftigungsfähig) zu bleiben,noch über die Kompetenz verfü-gen, die aufgrund veränderter An-forderungen bei ihnen entstehen-

den Lern- und Entwicklungsbe-darfe zu erkennen, und auch nicht die Fähigkeit und Bereitschaft fin-den, diese selbstständig zu befrie-digen.

Die Folge: Die Führungskräfte müssen im Arbeitsalltag nicht nur viel Überzeugungsarbeit leisten. Sie müssen auch mit Widerstän-den kämpfen. Und immer wieder sind sie gezwungen, korrigierend und unterstützend einzugreifen, weil die erbrachte Leistung nicht mehr den Kundenanforderungen entspricht. Oder anders formu-liert: Das Streben nach einer konti-nuierlichen Kompetenz- und so-mit Qualitätsverbesserung stellt bei ihren Mitarbeitern noch keinen stabilen Prozess dar. Er muss stets aufs Neue angestossen werden, was viel Zeit und Energie seitens der Führungskräfte erfordert und ihr Gefühl des Überlastetseins for-ciert.

Lean Leadership: ein LösungswegDiesen Zusammenhang hat eine Reihe von Unternehmen erkannt. Deshalb stellen sie neben ihren Führungskräfteentwicklungs- auch ihre Personalentwicklungs-konzepte grundlegend in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Dilemma zu lösen. Da-bei orientieren sie sich zuneh-mend an den Grundmaximen des Lean-Leadership-Development-Modells. Dieses Modell unter-scheidet in der Kompetenzent-wicklung von Führungskräften vier Stufen.Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickelnDahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektie-ren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.Stufe 2: Andere Menschen coa-chen und entwickelnDie zweite Kompetenzstufe be-steht in der Fähigkeit, als Füh-rungskraft andere Personen so zu

fördern, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhal-ten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiie-ren. Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbes-sern (Kaizen) unterstützenHier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) am Innovationsbedarf auszurichten und den kontinuier-lichen Verbesserungsprozess zu si-chern.Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmenIn die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungs-kräfte und die gesamte Organisati-on eingebunden. Nun geht es dar-um, das «Silo-Denken» zu über-winden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unterneh-mensziele erreicht werden.

Auf dem Weg zur lernenden OrganisationVon einer Führungskräfteentwick-lung, die sich an diesem Kompe-tenzmodell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Innovationskraft ihrer Organi-sation erhöht; des Weiteren, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Masse, wie ihre Mitar-beiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen die Un-ter-nehmen hierin auch eine Massnahme, einem Burn-out, der vielen Führungskräften droht, ent-gegenzuwirken. Denn eine Fiktion ist es – darin sind sich alle Perso-nalverantwortlichen einig, anzu-nehmen, dass der Veränderungs-druck, der auf den Unternehmen und somit ihren Mitarbeitern las-tet, in den kommenden Jahren sinkt. Also gilt es die «Resilienz»,

Hoshin Kanri

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Daniela Kudernatsch (Hrsg.)

Unternehmensweite Strategieumsetzung

mit Lean-Management-Tools

Hoshin Kanri

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Einsatzbereiche, Vorteile, Umsetzung von Hoshin KanriAcht Best Practice-Beispiele, u. a. von MAN, Siemens, AlstomMit einem separaten Kapitel zur Führung im Hoshin-Prozess

KurzbeschreibungIn Deutschland bereits bewährt. Das Buch stellt das Konzept und die Methoden des japanischen Management-Ansatzes "Hoshin Kanri" vor, der im amerikanischen Sprachraum auch als "Policy Deployment" bekannt ist. Alsunternehmensweites Planungs- und Steuerungssystem strebt Hoshin Kanri an, alle Aktivitäten und Kräfte desUnternehmens auf ein Ziel hin auszurichten. Der Leitfaden zeigt die Einsatzbereiche und Vorteile des Systems. MitBest Practice-Beispielen, die veranschaulichen, wie Hoshin Kanri im Unternehmen erfolgreich eingeführt undumgesetzt wird.

UrheberDr. Daniela Kudernatsch, Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, München

Das Buch stellt das Konzept und die Methoden des japanischen Manage-ment- Ansatzes «Hoshin Kanri» vor, der im amerikanischen Sprachraum auch als «Policy Deployment» bekannt ist. Als unternehmensweites Planungs- und Steuerungssystem strebt Hoshin Kanri an, alle Aktivitäten und Kräfte des Un-ternehmens auf ein Ziel hin auszurich-ten. Der Leitfaden zeigt die Einsatzbe-reiche und Vorteile des Systems. Mit Best-Practice-Beispielen, die veran-schaulichen, wie Hoshin Kanri im Un-ternehmen erfolgreich eingeführt und umgesetzt wird.

___Hoshin Kanri, Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Ma-nagement-Tools, Daniela Kudernatsch (Hrsg.), Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, ca. 300 Seiten, gebunden, erscheint März 2013,ISBN 978-3-7910-3218-4

Kampf gegen Widerstände

Lernbedarf selbst erkunden

19

BUSINESS EXCELLENCE


sprich die Fähigkeit der Mitarbei-ter, mit dem Druck umzugehen, zu erhöhen – jedoch nicht wie in der Vergangenheit dadurch, dass ihnen ein, zwei Stressmanage-ment-Seminare oder vergleichbare Work-Life-Balance-Angebote un-terbreitet werden.

Ein solcher Ansatz greift zu kurz, das haben inzwischen viele Unter-nehmen erkannt. Zentrales Ziel muss es vielmehr sein, den Mitar-

beitern das Bewusstsein zu vermit-teln, dass die Notwendigkeit, sich zu verändern beziehungsweise re-gelmässig die eigenen Denk- und

Handlungsmuster zu überdenken, ein integraler Bestandteil nicht nur

des Arbeitsalltags ist; des Weiteren ihnen das Selbstbewusstsein zu vermitteln, «Irgendwie schaffe ich, schaffen wir das schon», sodass sie, wenn sie vor neuen Herausforde-rungen stehen, nicht in eine Schockstarre verfallen, sondern diese eigeninitiativ angehen undsich eigeninitiativ die erforderli-chen Kompetenzen aneignen, um auch künftig gute Mitarbeiter zu sein und Qualität zu produzieren.

Je mehr die Mitarbeiter hierzu be-reit und fähig sind, umso stärker werden auch ihre Führungskräfte entlastet, da sie seltener korrigie-rend, steuernd und unterstützend eingreifen müssen. Und das Unter-nehmen? Es hat seine Innovations-fähigkeit und -kraft und somit Wettbewerbsfähigkeit erhöht, da es sich zu einer lernenden Organi-sation entwickelt hat.

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20

BUSINESS EXCELLENCE


Lean Management

Probleme mit dem Problemlösen

Von Dominique Keith

In vielen Unternehmen wird Lean Management primär als Instrument genutzt, um top-down die Prozesse zu optimieren. Hierdurch werden zwar kurzfristige, aber keine nachhaltigen Erfolge erzielt. Letztere setzen einen Wandel der Unternehmens-kultur und der Einstellungen der Mitarbeiter vor-aus.

Dr. Maier, der bei der Firma Mül-ler für das Einführen eines Le-an-Management-Systems

nach Vorbild von Toyota verant-wortlich ist, versteht die Welt nicht mehr. Er besuchte zahlreiche Ver-anstaltungen zur Einführung von «Lean». Zudem las er alle auf dem Markt sich befindenden Bücher und Publikationen zum Thema. Und die Abteilungsleiter in den Be-reichen Fertigung, Logistik, Ein-kauf und Entwicklung? Sie wurden intensiv geschult und können über «SMED, Poka Yoke, Kaikaku und Co» beinah im Schlaf referieren.

Kurz gesagt: Das Unternehmen scheute in den letzten Jahren kei-nen Aufwand, um die Mitarbeiter

auf die Lean-Methoden und -Tools zu schulen. Alle Führungskräfte haben die Einführung in ihren Ziel-

vorgaben stehen. Und es gibt sogar ein Team, das sich ausschliesslich mit der Implementierung von Lean Management befasst.

Enttäuschungen bleiben nicht ausTrotzdem bleiben die erhofften Er-gebnisse aus. Und das Manage-ment? Es sitzt Dr. Maier im Nacken. Es erwartet konkrete Resultate, die aber nicht so recht kommen wol-len. Dabei war Dr. Maier so zuver-sichtlich. Eindrucksvoll sprach er beim Kick-off zum Auftakt des Pro-jekts über die stärkere Kundenaus-richtung, die stabilere Qualität und das alles bei niedrigeren Kosten als Folge der Einführung eines Lean-

Programms. Und die Kontinuierli-che Verbesserung als Erfolgsga-rant, um sich schneller auf neue Marktgegebenheiten einzustellen zu können? Die wollte er sozusa-gen nebenbei miteinführen. Denn sein damaliges Credo lautete: So schwierig kann das Einführen von Lean nicht sein; folglich wird es in unserer Organisation auch keine Probleme hiermit geben. Doch nun sitzt er sozusagen in der Pat-sche, weil er nicht wie versprochen liefert.

Dr. Maier ist nicht der einzige Ma-nager und Organisationsentwick-ler, der die beschriebenen Erfah-rungen beim Einführen eines Le-an-Programms macht. Obwohl Le-an Management bereits seit Jahren ein feststehender Begriff in zahlrei-chen Managementbüchern und Unternehmensleitlinien ist, kapi-tulieren viele Firmen bei der Ein-führung und kommen früher oder später von der «Lean-Mode» ab, weil die erhofften Ergebnisse aus-bleiben.

Verschwendung – aus Kundensicht – vermeidenWas steht eigentlich genau hinter Lean Production und Lean Ma-nagement? Lean Production (Schlanke Produktion) wird oft auch mit den Worten «weniger ist mehr» beschrieben. Das heisst: Al-le Aktivitäten, die aus Kundensicht nicht wertschöpfend sind und für

die der Kunde folglich auch nicht bereit ist zu bezahlen, sollen aus der betrieblichen Tätigkeit elimi-niert werden. Ziel ist es, jede Art von Verschwendung (japanisch: Muda) entlang der Wertschöp-fungskette zu vermeiden. Mittels einer konsequenten Ausrichtung der Fertigung an den Bedürfnissen der Kunden sollen bei der Lean Production qualitativ hochwertige Produktebei höchster Liefertreue zu geringsten Durchlaufzeiten zu angemessenen Kosten herge-stellt werden. Dabei steht die Ar-beitsqualität der Mitarbeiter im

Fokus. Denn nur gute Mitarbeiter können gute Produkte herstellen. «Die meisten Automobilisten bau-en gute Autos. Wir ‹bauen› gute Leute und die bauen gute Autos.» So lautet ein Credo von Toyota.

Toyota ist mit seinem Toyota Pro-duction System, kurz TPS genannt, das Benchmark für Lean Produc-tion. Als Kernelemente von TPS gelten:eine Synchronisierung der Pro-zesse,eine Standardisierung der Pro-zesse,das Vermeiden von Fehlern,das Verbessern der Produktions-anlagen undeine systematische Qualifizie-rung der Mitarbeiter.

Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (japanisch: Kaizen). Dieses wird in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: «Wir wollen langfristig als Unternehmen über-leben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Pro-dukte für den Kunden produzie-ren.»

Dominique Keith arbeitet für die Unterneh-mensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsale und ist auf das Themenfeld Lean und Change Management spezialisiert. Dr. Kraus & Part-ner, Werner-von-Siemens-Strasse 2– 6, D - 76646 Bruchsal, T +49 (0)7251 98903 [email protected] www.kraus-und-partner.de

Kapitulation nach kurzer Zeit

Für Fehler belohnen?

MQ Management und Qualität 1-2/2013 I

Swiss Association for Quality

Wie steht es bei Ihnen mit «Montagsautos»?>> Jeder weiss, dass ab und zu ungeeignete Kombinationenvon Parametern zu Produkten mit einer schlechteren Qualitätführen, wie zum Beispiel im Fall von sogenannten «Montags-autos». Aber wissen Sie genau, welche Kombinationen kritisch sind und können Sie diese Effekte quantifizieren?Diese Fragen zu beantworten ist das Ziel von Data Analytics,die Beratungsaktivität von IMSD GmbH: Mit einer syste-ma tischen Zusammenführung, Visualisierung und Analyse von allen verfügbaren Daten jeglicher Abläufe können auch kleinste Abweichungen detektiert werden.

Internationale Unternehmen wie

Grossverteiler, Internet-Such-

maschinen oder Kreditkarten -

institute benutzen heute schon

diese Verfahren, um ihren Kun-

den kundenspezifische Wer-

bung zu schicken oder um be-

trugsähnliche Transaktionen zu

identifizieren. Kleinere Unter-

nehmen jedoch sind heute oft

noch nicht so weit.

IMSD GmbH unterstützt ge-

nau diese Unternehmen, die ihre

Betriebsdaten und ihre Prozesse

untersuchen lassen möchten,

um ihre Kosten zu reduzieren,

ihre Qualität zu stabilisieren

oder auch ihren Ausschuss zu

minimieren, und das in ver-

schiedensten Branchen wie zum

Beispiel Medizintechnik, Uhren-

oder Flugzeugindustrie.

IMSD GmbH ist ein innova-

tiver und dynamischer Partner

für Data Analytics-Aktivitäten

und unterstützt KMU in der

Schweiz und in Europa, die einen

Schritt in die intelligentere Pro-

zessführung leisten möchten.

Mit Niederlassungen in Zürich

und im Jura legt die IMSD GmbH

Wert auf Kompetenz, Kunden -

nähe und Mehrsprachigkeit.

IMSD GmbHSchaffhauserstrasse 34CH-8006 ZürichT +41 (0)44 350 03 [email protected]

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema Individuelle Lebensplanung – Wir können dem Leben

nicht mehr Tage geben, aber den Tagen mehr Leben

Datum 5. Februar 2013

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section GenèveSujet Amélioration de la sécurité au travail:

La vision intelligente

Date 20 février 2013

Ort ARIAQ SA, Plan-les-Ouates

>> Section Nord RomandeSujet Journée de Printemps et Assemblée Générale

Visite: GIROD INSTRUMENTS

Date 12 mars 2013

Lieu GIROD Instruments, Court

>> Sektion OstschweizThema Neue internationale Normen für Mass, Form, Lage und

Oberfläche


Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section VaudSujet Application et maintenance du Modèle d’Excellence

EFQM

Date 7 février 2013

Lieu Clinique La Source, Lausanne

>> Sektion ZürichThema Wege zur Sicherheitskultur


Ort Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Labelling von Medizinprodukten

Datum 7. März 2013

Ort Hotel Arte, Olten

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

gAgenda gMitglieder

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite I

II MQ Management und Qualität 1-2/2013

>> 14. November 2012

Möglichst kein Stress mit dem Stress>> Der Stress ist ein treuer Begleiter von uns geworden. Ob er uns im Griff hat und wie wir ihm Herr werden können,war Thema einer Veranstaltung in Zofingen.

Googelt man im Internet nach

ihm, findet es innert Sekunden-

bruchteilen 580’000’000 Ein -

träge. Dass man da auch auf

Links stösst, die zum bekannten

Rapper mit dem gleichen Na-

men führen und man heraus -

findet, dass es auch ein soge-

nanntes Kartenspiel gibt, kann

vernachlässigt werden. Der

Stress, der englische Ausdruck

für «Druck» und «Anspannung»,

welche zu negativen, körper -

lichen und psychischen Reak-

tionen führen kann, ist omni-

präsent. Gut ein Drittel der Be-

fragten einer Studie des Staats-

sekretariates für Wirtschaft

fühlen sich häufig gestresst.

Was im Berufsalltag – wo die

Ursachen auch liegen mögen

(am Arbeitsplatz, im privaten

Umfeld) – zu mehr Absenzen,

höherer Fluktuation und re-

duzierter Produktivität führt

und jährlich volkswirtschaftliche

Kos ten von CHF 4,2 Milliarden

mit sich bringt.

Eine «gute Nase» hatte auch

der Vorstand der Sektion AG/SO

mit der Einladung von Robin

Fricker vom Zentrum für Ar-

beitsmedizin, Ergonomie und

Hygiene. Sein Vortrag zum The-

ma Stress war ein Erfolg. Die

über 30 Besucher nutzten die

Gelegenheit, mit dem Ausfüllen

der Stressampel, ihre «Stress -

situation» zu analysieren. Mit

diesem Modell lässt sich abbil-

den, auf welchen Ebenen das

Stressgeschehen wirkt, und mit

welchen Strategien man diesem

entgegenwirken kann.

Rot leuchtet die Ampel,

wenn äussere Bedingungen –

die Stressoren – wie Leistungs-

anforderungen oder Zeitdruck

für Stress sorgen. Da schaffen

Planung und Delegation für Ab-

hilfe. Bei gelb stresst man sich

oft selbst durch die sogenann-

ten Stressverstärker. Hat man

perfektionistische Leistungsan-

sprüche, oder verzettelt man

sich? Da ist ein kritisches Hin-

terfragen oder der Blick für das

Wesentliche die geeignete Stra-

tegie. Die Grünphasen dienen

der Reaktion auf Stress. Unge-

duld oder schnelles Essen kön-

nen äusserliche, innere Unruhe

und Unzufriedenheit psychi-

sche Indikatoren sein. Nimmt

man diese widerstandslos hin,

können sie langfristig zu Er-

schöpfung und Krankheit führen.

Frickers Fazit: Was ab wel-

chem Zeitpunkt oder in welcher

Situation als Stressor empfun-

den wird, ist von Person zu Per-

son verschieden. Stress wird von

jedem Menschen anders erlebt,

und es gibt kein Patentrezept

dagegen. Stresserzeugende Si-

tuationen sind beeinflussbar

und ein besserer Umgang ist

möglich.

Text: Hanspeter FlückigerBild: Paul Geiser Fotopur

SektionAargau/Solothurn

>> Mit der sich stetig weiterentwickelnden Technik kom-men auch immer neue Fragenbezüglich elektronischer Archivierung von Daten auf.

Dies stellt einen branchenüber-

greifenden Brennpunkt dar, der

für jedes Unternehmen von äus-

serster Bedeutung ist. Welche

Dokumente dürfen beziehungs-

weise können elektronisch ar-

chiviert werden?

Das Thema stiess auf reges

Interesse. Vor vollbesetztem Saal

klärte mag. iur. Maria Winkler,

Geschäftsführerin und Partne-

rin IT&Law Consutling GmbH,

über die relevantesten Punkte

be züglich elektronischem Doku -

mentenmanagement auf. Den

Schwerpunkt setzte sie bei der

Ausführung, welche Dokumente

und Daten wie archiviert wer-

den müssen und auf welche

Gesetzesgrundlage, die laufend

angepasst werden muss, diese

Bestimmungen zurück zu füh -

ren sind.

So müssen sämtliche ge-

schäftsrelevanten Dokumente,

auch E-Mails und Protokolle,

zwingend archiviert werden,

was elektronisch vorgenommen

werden kann. Frau Winkler be-

tonte aber, dass Geschäftsbilan-

zen und Betriebsrechnungen

nach wie vor nur auf Papierform

und unterschrieben abgelegt

und aufbewahrt werden dürfen.

Des Weiteren informierte sie

über die Archivierungsfrist, die

sowohl bei elektronischer als

auch bei konventioneller Archi-

vierung zehn Jahre beträgt, und

über die Dokumentationspflich-

ten: Dem nach müssen Dateien

>> 9. November 2012

Mit elektron isMedien archiv

SektionZentralschweiz

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite II

MQ Management und Qualität 1-2/2013 III

Business Excellence

während der ganzen Archivie-

rungszeit verstanden und jeder

Zeit im elektronischen Archiv

gefunden werden können. Als

zentrales Moment wurde die In-

tegrität elektronisch archivierter

Daten hervorgehoben, die im-

mer gewährleistet sein muss.

Dies stellt die Unternehmen vor

die He rausforderung, angemes-

sene elektronische beziehungs-

weise organisatorische Mass -

nahmen zu ergreifen, welche

die integre Datenverwaltung je-

der Zeit garantiert.

Elektronische Archivierung

stellt also in der heutigen Zeit

durchaus eine geeignete Alter-

native zur herkömmlichen Pa-

pierdokumentation dar, sofern

gesetzestechnische und bran-

chenspezifische Anweisungen

beziehungsweise Grundlagen

be achtet und eingehalten wer-

den.

Die Präsentation finden Sie

auf www.saq.ch im Archiv der

Sektion Zentralschweiz.

Text: Viviane BirnstielBild: zVg

n ischen hivieren

>> Mag. iur. Maria Winkler

>> Die Mitglieder der SQD im Rahmen ihres ERFA-Treffens

>> Vor rund zehn Jahren wurde die Society for Quality in Dentistry (SQD), die Gesellschaft für Qualität in der Zahn -medizin SQD von Zahnärzten aus der Schweiz, Deutschlandund Luxemburg gegründet. Mitglieder sind Arztpraxen mit fort-geschrittenen Qualitätsmanagement-Systemen und Führungs-modellen (unter anderem EFQM Excellence Award sowieESPRIX Swiss Award for Excellence und Ludwig-Erhard-Preis-Teilnehmende) und Praxen mit hohem Qualitätsanspruch. Im Vordergrund stehen Benchmark, Erfahrungsaustausch und Qualitätssteigerung.

Herr Müller, seit 2002 arbeiten

Sie nach den Grundsätzen des

EFQM Excellence Modells. Wie

nutzen Sie den Excellence-Ansatz?

Das Modell dient uns als

hervorragendes und umfassen-

des Instrument zur System-Be-

wertung und als strategisches

Managementtool. Erkenntnisse,

welche aus den EFQM-Assess -

ments gewonnen werden, ha-

ben Einfluss auf alle Ebenen un-

serer Organisation. Die Sensibi-

lisierung auf Qualitätsthemen

und die spürbare Umsetzung im

Alltag sind Ziel und Nutzen zu-

gleich. Erstmals dieses Jahr wer-

den wir in der SQD gemeinsam

ein Online-Benchmark-System

bewirtschaften, welches sich am

Modell orientiert.

Was heisst Business Excellence in

der Zahnmedizin?

Es bedeutet das gleiche, wie

in anderen Unternehmen auch:

Streben nach einer nachhalti-

gen Entwicklung und zu hervor-

ragenden, ausgeglichenen Lang -

zeitergebnissen. Die Zeiten, in

denen man in der Zahnmedizin

«einfach» Erfolg hatte sind

>> Society for Quality in Dentistry (SQD)

Voneinander lernen in der Zahnmedizin

schon lange vorbei. Heute sind

in unserer Branche unterneh-

merisches Denken und Handeln

ebenso wichtig wie fachliche

und kommunikative Fähigkei-

ten.

Streben Sie mit Ihrem Unterneh-

men eine Teilnahme am EFQM

Anerkennungsprogramm an?

Den Vorteil eines Anerken-

nungsprogramms sehe ich ein-

deutig in der selbstauferlegten

Regelmässigkeit, Verpflichtung

und Verbindlichkeit. Aufgrund

unserer jährlichen Audits nach

ISO 9001 und regelmässigen

EFQM-Assessments haben wir

bisher auf eine Teilnahme am

EFQM-Anerkennungsprogramm

verzichtet. Ohne diese Refle -

xions instrumente würde ich

nicht zögern, an einem Aner-

kennungsprogramm teilzuneh-

men.

Ihre persönliche Empfehlung für

die Anwendung des EFQM Excel-

lence Modells?

Bereits mit einem ersten

Self-Assessment mit einem ein-

fachen Fragebogen wird man

sich bewusst, welch kraftvolles

und umfassendes Werkzeug

einem in die Hand gegeben

wurde. «Man» muss einfach ein-

mal damit beginnen!

Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence der SAQ,sprach mit Dr. Thomas Müller(Praxis Dres. Thomas Müllerund Benjamin Weidmann,Schaffhausen), SQD-Mitgliedüber Business Excellence undNetzwerkarbeit in einer für dasEFQM Excellence Modell bis-her nicht alltäglichen Branche.

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite III

MQ Management und Qualität 1-2/2013IV

La présentation de Henri

Haenni, Senior Consultant chez

ardantic SA, montre que cette

norme apporte de la valeur à

tous les niveaux d’une entre -

prise. Par exemple, au niveau de

la bonne gouvernance, la norme

permet une sensibilisation et

responsabilisation, une appro-

che centrée sur les services,

une meilleure gestion des coûts

des services, l’assurance d’une

diligence raisonnable dans la

gestion, et un meilleur contrôle

des fournisseurs. Les analystes

prévoient un rôle majeur de

ISO 20000 dans le futur de la

gouvernance IT, et cette norme

pourra servir de différenciateur

sur le marché pendant plusieurs

années.

Un système de management

permet à l’organisation d’attein-

dre ses objectifs. Il s’appuie sur

quatre piliers: une approche

processus, un engagement de

la Direction, une gestion docu-

SectionGenève

Ce débat survient dans le con-

texte de l’entreprise actuelle, où

les services informatiques sou -

tiennent, implémentent et influ -

encent l’ensemble des proces-

sus métiers. En conséquence,

une interruption ou une perte

de qualité de ces services peut

engendrer des pertes de revenus

ou des problèmes avec les

clients ou les fournisseurs.

Qu’est-ce que la norme ISO

20000, et comment est-il possi-

ble de créer de la valeur avec

cette norme? a été la question

clé de l’événement. Les présen-

tations ont inclus une approche

théorique ainsi que pratique du

sujet. La norme ISO 20000 est la

résultante d’un consensus de

définition d’un standard de

qualité de la gestion des services

informatiques et hérite égale-

ment du travail de normalisa -

tion effectué par l’organisation

British Standards sur la norme

BS 15000.

>> 15 novembre 2012

La réinvention des services informatiques>> La section Genève de la SAQ a choisi comme thème deson dernier événement la création de valeur par les servicesinformatiques dans les entreprises, à travers une mise enconformité à la norme ISO 20000.

Business Excellence

tified Medical Center» in

Eigenregie entwickelt wurde.

Der Start erfolgte im Mai 2010 in

Form einer Bedürfnisabklärung

bei Hausärzten. Entstanden ist

ein Dreistufen-Modell, welches

ermöglicht ein Medical Center,

unabhängig von seiner medizi-

nischen Disziplin, zu beurteilen.

Zwischen März und Mai 2011

erfolgten erste Pilotzertifizie-

rungen.

Die Praxis verlangt nach ver-

ständlichen Beurteilungskriteri-

en. Ein gemeinsames Verständ-

nis muss allerdings hart errun-

gen werden. Das Modell «Certi-

fied Medical Center» stellt eine

praxistaugliche Grundlage für

weitere Entwicklungen dar.

Garant für bessere medizinische QualitätHENS (Heath Excellence Netz-

werk Schweiz) fördert die An-

wendung des Excellence Ansat-

zes im Gesundheitswesen. Am

21. März 2013 findet die Jahres-

tagung «Health Excellence Net-

works – Garant für bessere me-

dizinische Qualität» im GZI Se-

minar- und Kongresshotel Nott-

wil statt. Nähere Infos: www.

swissbex.ch.

Eveline Wiederkehr-Steiger,Mitglied Kernteam HENS

Gemeinsame Ausrichtungauf Vision und ZieleDas BrustZentrum der Klinik St.

Anna in Luzern versteht sich als

ein Dienstleistungsunterneh-

men für die gesamte Behand-

lungskette. Ein interdiszipli -

näres Expertenteam, ergänzt

durch Forschung und Öffent-

lichkeitsarbeit kümmert sich

um Vorsorge, Diagnostik und

Therapie von Frauen mit Brust-

veränderungen. Erfolgsfaktoren

für den Aufbau waren die Fähig-

keit der Wertschöpfung von Be-

legärzten und Klinik zu verbin-

den sowie Synergien bei Res-

sourcen und Kosten zu nutzen,

so Pia Küttel. Sie empfiehlt, ne-

ben der Orientierung am Pati-

entennutzen Wettbewerbsvor-

teile sichtbar zu machen.

Qualitätsnachweise als PatientenbedürfnisMit dem Projekt «Certified Me-

dical Center» wurde in der Hirs-

landen Klinik Zürich ein Modell

zur Zertifizierung eines Kompe-

tenz- oder Exzellenz-Centers

entwickelt. Immer mehr Patien-

ten interessieren sich für Quali -

tätsnachweise, in der Praxis sind

diese jedoch erst in Ansätzen

vorhanden. Projektleiterin Su-

sanne Wyss erläuterte dass für

das Projekt alle bekannten Mo-

delle gewürdigt und Inputs für

den Kriterienkatalog gewonnen

wurden, bevor das Modell «Cer-

>> Management von Ärztenetzwerken

Exzellenz stattDurchschnitt>> Medical Competence- oder gar Excellence-Centers, wiesind diese Begriffe zu verstehen? Antworten auf diese Fragengaben die Praxisvorträge von Susanne Wyss (Klinik Hirs-landen Zürich) und Pia Küttel (Klinik St. Anna Luzern) amNetzwerktreffen des Health Excellence Netzwerk Schweiz(HENS) im Kantonsspital Nidwalden.

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite IV

MQ Management und Qualität 1-2/2013 V

Swiss Association for Quality

mentaire, une organisation défi-

nie, sensibilisée, instruite et

impliquée. Les six facettes d’un

système de management sont: la

politique, la planification, l’im-

plémentation et l’exploitation,

l’évaluation de la performance,

l’amélioration, la revue de ges -

tion. La norme ISO 20000 inter-

vient à chacun de ces niveaux

afin d’aligner les pratiques aux

nouvelles réalités de l’entreprise.

La présentation de Philippe

Leroy, Director Global IT Com-

pliance chez Merck KGaA, a

montré que, à travers la certifi-

cation ISO 20000, le facteur hu-

main, la manière de travailler

ensemble, la performance du

département IT dans la livraison

des services ont connu une forte

amélioration. Les bonnes pra-

tiques IT chez Merck sont une

vision Business des services

informatiques, une implémen-

tation des processus ciblant la

valeur ajoutée et la formation

continue notamment avec l’uti-

lisation des vidéos. Faisant par-

tie de sa stratégie, Merck pra-

tique l’amélioration continue à

tous les niveaux. Une importan-

te source d’améliorations pro-

vient des audits, surtout ceux

des sites dans le monde, là où

s’exercent les métiers de Merck.

En conclusion, les services

informatiques peuvent bénéfi-

cier de la certification ISO 20000

afin de profiter des bonnes

pratiques et assurer un support

fiable, efficace et durable à

l’entreprise.

Texte et photo:Raluca Mateoc

SectionValais

sgie, et depuis peu, les projets de

sortie du nucléaire.

Aujourd’hui et dans l’avenir,

l’utilité et les bénéfices d’un bon

système de management de

l’énergie sont les suivants: la di-

minution des coûts par des

coûts énergétiques moindres

(coûts énergétiques, mainte-

nance etc.), la diminution des

risques liée à la réduction des

volumes de stockage et du nom-

bre de transports de combu-

stibles.

La visite guidée de la centrale hydroélectrique de Nendaz-BieudronL’usine de Bieudron fait partie

de l’aménagement de Cleuson-

Dixence. Celui-ci a été construit

de 1993 à 1998 conjointement

par Grande Dixence SA et EOS

pour augmenter la capacité de

production du complexe de

Grande Dixence. Son coût: 1,3

milliard de francs.

La centrale de Bieudron

détient à elle seule trois records

du monde: la hauteur de la chu-

te (1883 m), la puissance par

turbine Pelton (3x423 MW) et la

puissance par pôle des alter -

nateurs (35,7 MVA).

Elle a été arrêtée durant

9 ans, suite à la rupture, en

décembre 2000, du puits blindé

qui lui amenait les eaux du bar-

rage de la Grande Dixence. La

réhabilitation du puits blindé de

Cleuson-Dixence a débuté en

2005, nécessité 4 ans 1/2 de tra-

vaux, 7 jours sur 7 et 24 heures

sur 24, et engagé 600 personnes.

Texte: Raluca Mateoc

fort accent sur les économies

énergétiques (efficacité énergé -

tique), développer l’exploitation

d’énergies hydrauliques et d’én-

ergies renouvelables, intensifier

la recherche en matière d’énergie.

Le paquet énergétique 2050

a comme objectifs principaux

l’autonomie de la Suisse en ma-

tière d’utilisation de l’énergie et

la baisse de la consommation

d’ici 2050 par rapport à la ten-

dance actuelle. Ainsi, la mise au

concours de projets Watt d’Or

2012 de l’OFEN récompense des

initiatives novatrices et porteuses

d’avenir ou des projets territo-

riaux à haute efficacité éner-

gétique.

Actuellement, la modifica -

tion de la normalisation sur le

management de l’énergie com-

porte 4 facteurs d’influence

significatifs: gaz à effet de serre,

réglementation sur l’énergie,

croissance des coûts de l’éner-

Selon la présentation de

Syl vain Jeunehomme, auditeur

à la SQS, l’objet de la norme

ISO 50001 est de permettre aux

organismes de tout type et de

toute taille d’améliorer leur per-

formance énergétique, quels

que soient les types d’énergie

utilisée. Dans toutes les structu-

res, la mise en œuvre méthodi-

que du management de l’éner-

gie devrait conduire à un usage

plus efficace des sources d’éner-

gie disponibles, à une réduction

des émissions de gaz à effet de

serre ainsi qu’à une meilleure

gestion des coûts liés à l’énergie.

Ainsi, chaque niveau hiérarchi-

que des organismes concernés

doit contribuer à ces bonnes

pratiques.

La «Stratégie énergétique

2050» établie par l’Office Fédéral

de l’Énergie prévoit les disposi-

tions suivantes pour assurer la

sécurité d’approvisionnement:

>> 15 octobre 2012

Les challenges actuels dans le management de l’énergie>> La Section Valais de la SAQ a organisé une manifestationà la centrale hydroélectrique Alpiq de Bieudron dédiée à la présentation de la norme ISO 50001: système de managementde l’énergie.

>> Turbine Pelton

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:25 Seite V

VI MQ Management und Qualität 1-2/2013

und virtueller Organisation sind

5 Prozent Technik und 95 Pro-

zent Einstellung für den Erfolg

verantwortlich». Wenn Tom Pe-

ters seine Aussage als das grosse

Paradoxon bezeichnet, dann

meint er damit, dass Führungs-

kräfte oft einen viel grösseren

Anteil ihrer Aufmerksamkeit und

damit der Ressourcen auf die

Technik richten als auf die ge-

zielte Förderung der gewünsch-

ten Einstellung ihrer Mitarbei-

tenden.

Welche Einstellung der Mit-

arbeitenden ist für ein gutes

Funktionieren des kontinuier -

lichen Verbesserungsprozesses

besonders wichtig? Die konti -

nuierliche Verbesserung funk-

tioniert weitgehend über das

Erkennen und anschliessende

Ausmerzen von Schwachpunk-

ten, suboptimalen Vorgehen,

Mängeln, Verschwendung, Re-

klamationen, sprich «Fehlern».

Von den Mitarbeitenden ist da-

her eine Einstellung gefordert,

welche sich auszeichnet durch

einen offenen und konstrukti-

ven Umgang mit Fehlern sowie

einem hohen Mass an Verände-

rungsbereitschaft.

Die FührungskulturWelche Führungskultur eignet

sich besonders, diese Einstel-

lung zu Fehlern und Verände-

rungen zu entwickeln und da-

>> Wohlwollen steht für eine offene, positive Einstellung der Führung zu den Mitarbeitenden

Verantwortung und Führung im KVP>> Seit Jahren bemühen sich die Unternehmungen auch inder Schweiz, dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVPden ihm gebührenden Platz zuzuweisen. Eine Vielzahl von ziel-führenden und erprobten Vorgehensweisen und Werkzeugensind dafür vorhanden (Kaizen, Six Sigma, Kurzmoderation,DMAIC, 5S, Lean Management, 8D-Report usw.).

Entsprechende Ausbildungen

werden angeboten und etliche

Unternehmen haben viel inves -

tiert, um ihre Mitarbeitenden in

diesen Vorgehensweisen und

Werkzeugen zu qualifizieren.

Mit diesen Yellow-, Green- und

Black-Belt’s (Six Sigma), den

Lean Managern oder Team-Mo-

deratoren wäre eigentlich die

Grundlage für eine erfolgreiche

Umsetzung der kontinuierlichen

Verbesserung gelegt. Trotzdem

stellen viele Unternehmen fest,

dass nur ein kleiner Teil des Po-

tenzials an Verbesserungsmög-

lichkeiten ausgeschöpft wird. Ein

Grund dafür mag sein, dass oft

eine weitere wesent liche Grund -

lage vergessen geht: Die Kultur

des Unternehmens und hier

insbesondere die Füh rungs -

kultur. Die Erfolgsaussichten für

einen nachhaltig gelebten kon-

tinuierlichen Verbesserungspro-

zess sind direkt von der Füh -

rungskultur eines Unter neh mens

abhängig. Bestehende Mängel

auf diesem Gebiet können durch

nichts wettgemacht werden.

Tom Peters hat einmal ge-

sagt: «Trotz Intranet, Internet

>> Führungskultur als Erfolgsfaktor des KVP

News

>> kkk: kommandieren, kontrol-lieren, korrigieren

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:26 Seite VI

VIIMQ Management und Qualität 1-2/2013

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NEU! KAIZEN BasicLernen Sie die Grundlagen und Prin-zipien der Erfolgsmethode KAIZENkennen und verstehen.In diesem neuen Seminar der SAQ-QUALICON erhalten Siepraxis nahes Wissen, wie und wo KAIZEN in einem SchweizerUnternehmen erfolgreich implementiert wurde.Das Seminar richtet sich an Fach- und Führungskräfte, die dieGrundlagen, Prinzipien und Werkzeuge von KAIZEN und derenpraktische Anwendung kennenlernen und trainieren wollen.11. und 12. März 2013, Olten

Mehr Infos unter www.saq-qualicon.ch oder nebenstehenden QR-Code.

mit die kontinuierliche Verbes-

serung zu fördern?

Das bekannte kkk (kom-

mandieren, kontrollieren, korri-

gieren) mag für etliche Mitar-

beitende nach wie vor der einzig

verständliche und zielführende

Füh rungsansatz sein. Sie brau-

chen diesen externen Antrieb,

um eine hohe Leistungsfähig-

keit zu erreichen. Auf lange

Sicht führt dieser Führungs -

ansatz aber zu ausgebrannten

Mitarbeitenden. Für die konti-

nuierliche Ver besserung, welche

von den Mitarbeitenden ein

hohes Mass an Eigeninitiative

verlangt, ist dieser Ansatz daher

ungeeignet. Und Vorgesetzte,

welche nach diesem Führungs-

ansatz handeln, suchen bei auf-

tretenden Fehlern nach Schul-

digen. Dies wiederum hindert

die Mitarbeitenden, offen mit

Fehlern umzugehen, da sie Be-

strafung befürchten müssen. Sie

werden Fehler möglichst ver -

tuschen und nehmen sich da-

durch die Möglichkeit, aus Feh-

lern zu lernen. Ausserdem zei-

gen solche Mitarbeitende wenig

Veränderungsbereitschaft, schon

eher eine Neigung zum Be -

wahren.

Viel besser eignet sich da der

An satz nach fff (fordern, för-

dern, feedback geben). Hier

kommt ein beachtlicher Anteil

des Antriebs von Innen. Die

Eigen ver antwortung und Eigen -

initiative werden gefördert und

damit wird der Mitarbeitende

auch zu einem Mitdenkenden.

Vorgesetzte, welche nach die-

sem Füh rungsansatz handeln

ermutigen ihre Mitarbeitenden,

offen mit Fehlern umzugehen

und daraus zu lernen. Sie su-

chen bei auf tretenden Fehlern

nicht nach Schuldigen, sondern

nach den Ursachen. Damit för-

dern sie die Veränderungs -

bereitschaft der Mitarbeitenden

und damit eine positive Einstel-

lung zur kontinuierlichen Ver-

besserung.

Der ideale Führungsansatz,

welcher auf einem menschzent -

rierten Ansatz beruht, könnte

www (wohlwollen, wertschät-

zen, wür digen) lauten. Wohlwol-

len steht hier für eine offene,

positive Einstellung der Füh -

rung zu ihren Mitarbeitenden.

Der Vorgesetzte ist kein Feind.

Wertschätzen heisst, das Poten-

zial im Mitarbeitenden zu sehen

und von seinen Fähigkeiten und

seinem guten Willen auszuge-

hen. Würdigen bedeutet, den

Wert des Mitarbeitenden durch

geeignete Kommunikation an-

zuerkennen. Dieser zugegeben

etwas idealistische Führungs -

ansatz kann das ganze im Mit -

arbeitenden vorhandene Poten-

zial ausschöpfen. Sowohl Mitar-

beitende wie auch Vorgesetzte

erkennen in Fehlern die Chan-

cen. Beide können offen und

konstruktiv damit umgehen.

Dadurch werden sie zu idealen

Unterstützern und Förderern

der kontinuierlichen Verbesse-

rung.

FazitIn der Praxis werden immer

wieder Elemente aller Füh -

rungsansätze zur Anwendung

gelangen. Je näher ein Unter-

nehmen aber dem idealen An-

satz kommen will, umso wichti-

ger ist eine solide Grundlage zur

wirkungsvollen Umsetzung des

kontinuierlichen Verbesserungs -

prozesses. Die Investition in die

Qualifikation der Mitarbeiten-

den wird sich schnell bezahlt

machen. Daher wird die Füh -

rung aufgrund ihrer Einstellung

die Ressourcen für Verbesse-

rungsprojekte sprechen und die

dafür qualifizierten Mitarbei-

tenden können das volle Poten-

zial der Verbesserungsmöglich-

keiten ausschöpfen.

Text und Bilder:Christian Muster, SAQ-QUALICON

>> fff: fordern, fördern, feed -back geben

>> www: wohlwollen, wertschätzen, würdigen

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:26 Seite VII

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 4.3. bis 9.7.2013 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 14.6.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 1.2. bis 18.5.2013 11 Tage> CAS Business Excellence auf Anfrage 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 22.2. bis 4.5.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage> CAS Continuous Improvement 31.5. bis 21.9.2013 12 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

QualitätssicherungSelbstprüfer 25.10. bis 29.11.2013 3 TageQualitätsprüfer 29.4. bis 8.7.2013 6 TageQualitätstechniker 7.3. bis 8.7.2013 13 Tage

Business ExcellenceJourney to Excellence 22. und 23.4.2013 2 TageLeaders for Excellence 13. und 14.5.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 16. bis 18.4.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 18.3. und 19.4.2013 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 14.3. bis 17.4.2013 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 4. bis 8.3.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 22. bis 26.4.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

UmweltmanagementUmweltmanager 4.4. bis 3.7.2013 11 TageExterner Auditor 18.3. bis 9.4.2013 4 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 20. bis 22.3.2013 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 8. bis 10.4.2013 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 9.9. bis 12.11.2013 12 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level

Six Sigma und KaizenSix Sigma Yellow Belt 18. und 19.6.2013 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 20.3. bis 8.5.2013 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 4. und 5.3.2013 2 TageProzessausrichtung und 10. und 11.4.2013 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 4. und 5.3.2013 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 23.4.2013 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 29. und 30.4.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungProzessmanagement als 29. und 30.4.2013 2 Tageintegrales Führungssystem

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementMessung, Kennzahlen, Steuerung 4.6.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach 10.4. bis 5.6.2013 4 TageNEU Projektmanagement Live 13. und 14.5.2013 2 TageIntervision QM Coach 11.9.2013 1 TagManagementsysteme für 15.5.2013 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei 24. bis 26.4.2013 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im 16. und 17.5.2013 2 TageGesundheits- und SozialwesenQualitätsmanagement in 13. bis 27.6.2013 3 TageHeimen und SpitexbetriebenInterner Auditor 23. bis 25.4.2013 3 TageInterner Auditor 6. bis 8.5.2013 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 19. und 20.9.2013 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 31.5.2013 1 TagStatistik Grundlagen 18. und 19.3.2013 2 TageStatistische Prüfmethoden 13. und 14.5.2013 2 TageStatistische Prozesslenkung 10. und 11.6.2013 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 11. und 12.3.2013 2 TagePrüfmittelqualifikation 24. und 25.6.2013 2 TageFMEA 4.9.2013 1 TagMethoden zur Qualitätsverbesserung 9. und 10.9.2013 2 TageOptimieren der Prüfstrategien 21.10.2013 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung 20. und 21.11.2013 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – 22. und 23.5.2013 2 TageArbeitssicherheit mit System

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 4. bis 19.4.2013 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- 15. bis 17.5.2013 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis 6. und 7.6.2013 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends 12.6.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 28.5.2013 1 TagISO 50001

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 16.5.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 11. bis 13.3.2013 3 TagePRINCE2™ Projektmanagement 14. und 15.5.2013 2 TageFoundation

Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion 10. und 11.6.2013 2 TageNEU Kaizen Basics 11. und 12.3.2013 2 Tage

EventsQM Insider Forum 13.3., 12.6., 4.11.2013 0,5 Tage

MQ Management und Qualität 1-2/2013

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

21_mq_1_13_saq_saq 22.01.13 09:26 Seite VIII

21

BUSINESS EXCELLENCE


Mehr als Tools und MethodenLean Management bezeichnet laut Lehrbuch die Gesamtheit der Me-thoden, Denkprinzipien und Ver-fahrensweisen zur effizienten Ge-staltung der gesamten Wertschöp-fungskette industrieller Güter. Wird diese sehr nüchterne Be-schreibung Lean Management ge-recht? Ist Lean Management nicht vielmehr eine Philosophie und da-mit keine reine Anwendung von Lean-Tools und -Methoden? Lean Management verfolgt das Ziel, sowohl unternehmensüber-greifend als auch unternehmensin-tern eine starke Kundenorientie-rung bei konsequenter Kostensen-kung für die komplette Wertschöp-fungskette zu erreichen. Die grundlegenden Gedanken sind hierbei, Probleme zu lösen verbun-den mit einer kontinuierlichen Ver-besserung. Lean Management zielt deshalb darauf ab, Probleme an die Oberfläche zu holen und sichtbar zu machen – anstatt sie zu verste-cken. Doch wo Probleme identifi-ziert und analysiert werden, wer-den auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welches Unternehmen «belohnt» Mitarbeiter, die Fehler machen be-ziehungsweise Probleme aufde-cken? Dabei ist gerade das der Kern von Lean Management: eine (Un-ternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht, wie üblich, verur-teilt, sondern ebenso wie die er-kannten Probleme als Möglich-keit sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.

Doch zurück zu Dr. Maier. Was wird er seinen Chefs im nächsten Vorstandsmeeting bezüglich des Fortschritts des Lean-Programms berichten können? Hat er sich eventuell täuschen lassen von die-sen «Wundermitteln» aus Japan? Warum bleibt der erhoffte Durch-bruch zu dauerhaft mehr Qualität verbunden mit niedrigeren Kosten aus – trotz Kanban, Wertstromana-lysen, Teamwork und visualisier-ten Kennzahlen? Dabei waren er

und sein Lean-Team so gut ins Lean-Programm gestartet. Schon bald konnten sie erste Ergebnisse vorzeigen. Nach einer Wertstrom-analyse und dem Einsatz der pas-senden Lean-Methode wurde zum Beispiel die Durchlaufzeit in der Fertigung reduziert – sprich die Produkte kamen schneller zum Kunden.

Das Vermeiden von Verschwen-dung und die damit einhergehen-de Steigerung der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich, wie viele Praxisbeispiele zei-gen, sehr gut mittels der bekann-ten Lean-Methoden und -Tools managen. Schwierig wurde es im-mer dann, wenn Unternehmen versuchen, die Art und Vorgehens-

weise der Lean-Methoden und -Tools zum Arbeitsalltag, also inte-gralen Bestandteil des Arbeitens in ihrer Organisation werden zu las-sen. Dann kommt es oft zu Wider-ständen bei den Mitarbeitern. So war das auch im Unternehmen von Dr. Maier. Und immer wieder das leidige Thema Kommunikati-on. Die Fakten sprechen doch für sich. Oder?

Lean Management erfordert eine neue EinstellungDer US-Amerikaner Mike Rother, ein Guru der Lean-Szene und Au-tor unter anderem des Buchs «Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden» beschreibt den Zusammenhang zwischen Lean-Tools und -Methoden und Lean Management gerne mit der Eis-berg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und -Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen grösseren, unsichtbaren Teil, der sich unter der Wasseroberfläche befindet. Viele Unternehmen las-

sen beim Einführen eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs entweder völlig ausser Acht oder sie verschieben seine Be-arbeitung auf den Tag X, wenn die «wirklichen Lean-Themen» ange-gangen werden. Sie vergessen, dass es bei der Lean-Philosophie vor al-lem um die Bereitschaft geht, Ver-haltensweisen grundlegend zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern und damit einen grundle-genden Kulturwandel im Unter-nehmen herbeizuführen.

Das oft im Zusammenhang mit Le-an zitierte «weniger ist mehr» kann man auch so interpretieren, dass es weniger um die Tools als die richti-ge Einstellung geht, um Lean Ma-nagement und Lean Production dauerhaft und mit Erfolg in Unter-nehmen einzusetzen. Ein Schrau-benschlüssel allein reicht nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht. Dem-zufolge steht bei Lean der Mensch und Mitarbeiter im Fokus. Er muss für ein Überprü-fen und gegebe-nenfalls Revidieren seiner Einstel-lungen und Gewohnheiten gewon-nen werden. Wie schwierig jedoch schon kleinste Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als Rechtshänder mal versucht hat, «mit links» seine Zähne zu bürsten oder einen Teller auszulöffeln. Wie schwer mögen da erst grundlegende Verhaltensän-derungen wie im Lean-Ansatz ge-fordert sein? Sicherlich zu schwer, um sie zu vernachlässigen oder im Nebenbei von Nicht-Fachmän-nern erledigen zu lassen.

Lean als Gedanke beziehungswei-se Philosophie mit Lean Produc-tion als Umsetzungsvehikel kann nur dauerhaft Erfolge bringen, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss «Mindset und Verhalten» an-zugehen und neue, flexible, ange-passte Verhaltensweisen im Unter-nehmen zu verankern. Basierend auf dieser neuen Einstellung, die

im Wesentlichen auf dem Lösen von Problemen und kontinuierli-cher Verbesserung beruht, kann aus der Anwendung von erprobten Lean-Methoden eine wichtige Stütze der Kundenorientierung, Flexibilisierung, Steigerung des Outputs und somit letztendlich des andauernden Erfolgs eines Un-ternehmens werden.

Probleme sichtbar machen und lösen Was hilft Dr. Maier diese Erkennt-nis beim Treffen mit seinen Vorge-setzten? Er sollte versuchen, dem Management seines Unterneh-mens darzulegen, dass der bereits praktizierte Einsatz von Lean-Me-thoden zwar ein wesentlicher, aber eben nur ein Schritt in Richtung «neue Arbeitsweise» ist; des Weite-ren sollte er versuchen, sein Ma-nagement davon zu überzeugen, dassLean Management nur funkti-onieren kann, wenn im Unterneh-men ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht, statt sie zu verstecken,dauerhafte Erfolge bei der Ein-führung von Lean nur durch eine grundlegende Änderung der Ein-stellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreichbar sind und bei der Einführung von Lean «der Weg das Ziel» ist und es sich hierbei nicht nur um ein weiteres Management-Projekt handelt, das am Tag X abgeschlossen ist.

So verstanden kann Lean Manage-ment eine wichtige Säule im Un-ternehmen sein, um sich auf stän-dig ändernde Marktanforderungen und immer neue interne und ex-terne Herausforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn jeder Mitarbeiter und das ganze Unternehmen ler-nen hierbei, aus Fehlern zu lernen sowie scheinbar Selbstverständli-ches und Unabänderliches zu hin-terfragen, und entwickeln sozusa-gen eine Routine darin, sich stän-dig zu verbessern.

Nur die Spitze des Eisbergs

22

BUSINESS EXCELLENCE


Zum Frühstück eine gesunde Portion Infos

Qualität in der Kundenpflege

Von Beni Krieger

Die Spatzen pfeifen es mittlerweile von den Dächern: Ohne QM kein nachhaltiges EE – soll heissen «Erfolgserlebnis». Was macht denn nun ein Hersteller von QM-Software zur qualitativ hoch-stehenden Pflege seiner Kundenkontakte? Ein Au-genschein bei der Zofinger IQS AG und eine Einla-dung zur Nachahmung.

A uftakt zum 7. IQS Breakfast Meeting der Zofinger IQS AG: «Wir fangen eine Viertelstunde

später an, damit alle Zeit zum Früh-stücken haben. Beim Referat traut sich ja eh niemand mehr, etwas zu essen.»

Womit wir gleich beim Thema wä-ren, denn IQS-Chef Hans-Peter Kost bewies mit seinem Statement gleich gepflegte – nun ja – Kun-denpflege. Er gab seinen rund 20 Gästen spontan etwas mehr Zeit, sich «einzufinden». Das kreiert Goodwill und ebnet den Weg für den anschliessenden geschäftli-chen Teil.

Die Teilnehmerliste des 7. Break-fast Meetings (siehe Kasten S. 24) liest sich wie ein vielfältiges Who is who der Schweizer Qualitätslei-ter und «ihrer» Unternehmen. Die Gemeinsamkeit: Alle Unter-neh-men nutzen die Qualitätsmanage-ment-Software IQSoft.

Ideenmanagement 8 Uhr morgensKein Verkaufsmeeting. Keine Verpflichtung. Einfach nur aktu-elle Infos zum Thema Implemen-tierung des Elektronischen Ide-enmanagements. Würden Sie dafür mehrere Stunden Fahrt auf sich nehmen? Die rund 20 Teil-nehmer des IQS Breakfast Mee-tings fanden: Ja. Und reisten teils gar aus dem Bündnerland an, um zu erleben, was das Team der IQS ihnen zu bieten hatte.

Sie wurden nicht enttäuscht. Teils mag das am aufgetischten Frühstück gelegen haben. Doch Schinken, Käse und Konfitüre, frischen Espresso, Gipfeli und Brötli, Joghurt-Drinks und Fruchtsaft gibt’s zum Zmorge ja auch im guten Restaurant um die Ecke.

Vor allem aber überzeugte Refe-rent Rolf Bischof, seines Zeichens Leiter des Kontinuierlichen Ver-besserungsprozesses (KVP) bei der Genossenschaft Migros Lu-zern, mit einem packenden Pra-xisbericht. Der engagierte, oft gar enthusiastische Bischof zeigte

seinen Zuhörern eindrücklich, wie Ideenmanagement bei der Migros Luzern zu klar sechsstel-ligen Einsparungen und mehr führte – und das in wenigen Mo-naten.

Praxiserfahrungen statt technische EinweisungenWerkzeug der Wahl: das Ideen-management-Tool der IQS AG, seines Zeichens eines der Modu-le, welches unabhängig vom

mittlerweile tausendfach instal-lierten IQSoft läuft. Mithilfe die-ses Werkzeugs werden Mitarbei-terideen gefördert, erfasst, nach-verfolgt, umgesetzt, verdankt und prämiert. Darüber haben wir im MQ bereits berichtet und entsprechende «technische» In-fos finden sich auf der Website des Unternehmens.

Am IQS Breakfast Meeting war der Schwerpunkt anders gesetzt. Zwar führte Bischof das Tool mit einem Live-Zugriff aufs Migros-Intranet auch «in action» vor. Den Schwerpunkt legte er an die-sem Morgen aber auf die prakti-sche Phase davor und auf die Fra-gen: «Wie bringe ich das auf die Reihe, was sind mögliche Proble-me und was sind unsere ersten Resultate?»

Mit anderen Worten: Qualitativ hochstehende Kundenanlässe geben Informationen und Einbli-cke, die anderswo kaum zu be-kommen sind. Entsprechend wichtig: die Wahl des Referenten.

Neue Position in der Migros LuzernIm Frühjahr 2012 bewarb sich Rolf Bischof, vormals QM-Manager beim Küssnachter Käsespezialis-ten Baer AG, als QM-Leiter bei der Migros Luzern. Nehmen wir es gleich voraus: Aus dieser Stelle wurde nichts. Aber bei der Migros Luzern erkannte man Bischofs Po-tenzial und bot ihm daher die Schaffung einer neuen Stelle an: Leiter KVP. Rolf Bischof überlegte nicht lange und sagte sofort zu.

Seine Präsentation machte den 20 Zuhörern auch gleich klar, war-um. Der Migros-KVP-Leiter ist kein Freund halber Sachen. Beim Antritt seiner Stelle definierte er gleich selbst, was er von der GL er-wartete. Und das nicht ohne Grund. Bischof erklärte seinen Zuhörern: «Schauen Sie, eine der Grundvoraussetzungen ist die Unterstützung Ihrer Arbeit durch

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IQS AGSeit bald 20 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. In-zwischen betreut das Team mit zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über 1000 Kunden. Dank striktem Kunden-fokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft permanent weiter. Die Manage-mentsoftware dokumentiert Prozesse, verknüpft Informationen, stellt sie über-sichtlich dar und integriert Normforde-rungen, Arbeitssicherheit, Risikoma-nagement und IKS in einem gesamten Managementsystem. Die IQSoft-Modu-le sind vollständig vernetzt und integ-riert, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. Ein erfolgreiches Standbein ist das Ideen-management – wie unter anderem der Beitrag über die Chocolat Frey AG in Buchs in der MQ ESPRIX-Ausgabe 2010 zeigte. ___Infos: www.iqs.ch

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die GL. Sie brauchen das, wenn Sie quer durch die Firma sicher-stellen möchten, dass Mitarbei-terideen willkommen sind und wahrgenommen werden. Auch absolut wesentlich: Ihre Zusam-menarbeit mit der IT-Abteilung Ihres Unternehmens. Aus ver-ständlichen Gründen ist man dort nicht unbedingt scharf darauf, ei-ne neue, ‹fremde› Software ins System zu integrieren. Machen Sie den Schlüsselpersonen klar, wor-um es geht – und dass es möglich ist.»

Einführung für 6’000 MitarbeiterDie Migros Luzern wollte das Ide-entool – es ist seit mehreren Jah-ren bei den Migros-Produktions-betrieben Frey (Schokolade) und Delica (Kaffee und mehr) im Ein-satz – zunächst nur in der Be-triebszentrale nutzen. Bischof holte tief Luft und empfahl die Einführung für alle 6’000 Mitar-beitenden der Migros Luzern. Bi-schof: «Ich wollte, dass wirklich alle mitmachen können. Aber es gab dann für mich schon die eine oder andere schlaflose Nacht und den Gedanken: Funktioniert das wirklich?»

Es funktioniert, trotz anfänglicher Bedenken seitens der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter. Ihre Angst: Neue Ideen zur Prozessver-besserung könnten zum Stellen-abbau führen. Bischof insistiert: «Das ist überhaupt nicht die Idee. Wir wollen einfach alles für alle angenehmer machen.»

Zu diesem Zweck liess er – gleich nach der elektronischen Einfüh-rung des Tools – für Abteilungen ohne PC-Zugang eigene Plakate und Postkarten drucken, die nun überall im Betrieb aufliegen, nach dem Motto: Gib uns Deine Ideen und Du wirst sehen, dass wir sie nicht versanden lassen.

Wertschätzung wird deshalb ganz grossgeschrieben. Das geschieht auf zwei Ebenen:

1. Bearbeiten und umsetzenAlle schriftlichen Inputs erfasst Bischof selbst im QM-Tool. Was dazu führt, dass sie – dafür ist IQ-

Wertschätzung ist alles

Rolf Bischof, Leiter KVP Migros Luzern

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Soft ganz allgemein berühmt und berüchtigt – bearbeitet werden müssen, weil sie einfach nicht mehr aus dem System verschwin-den – und jeder sehen kann, was mit «seiner» Idee passiert – oder eben nicht.

Bischof: «Es gibt Leute, die wollen wirklich etwas loswerden. Diese Menschen brauchen eine Platt-form. Und sie wollen Feedback,

sehen, dass etwas geht. Ein elekt-ronisches Werkzeug ist dafür ide-al.»

2. Danken und prämierenUnd wie bringt man die Men-schen dazu, nicht nur mitzuma-chen, sondern für «ihre» Migros am Ball zu bleiben? Indem sich die Chefs per Handschlag bei ih-ren Ideenlieferanten bedanken. Hinzu kommen kleine monat- liche Prämien, ausgewählt via Zufallsgenerator unter absolut al-len, die etwas einreichen. Und letztlich zeigt die Migros Luzern ihrem Personal mit grösseren Aus-zahlungen spezielle Anerken-nung, wenn etwas wirklich Geld spart oder – genauso wichtig – zu mehr Hygiene, Sicherheit und angenehmerer Zusammenarbeit beiträgt. In Zahlen: IQSoft-Ideen-management läuft bei der Migros Luzern seit Juli 2012. Mittlerweile sind mindestens 384’000 Franken eingespart worden. Zufall? Bi-schof: «Keinesfalls. Wir haben auch nur einen Teil der finanziel-len Optimierungen erfasst. Das ist auch nicht immer das erste Ziel. Gerade bei der Sicherheit geht es ja vor allem darum, was nicht passiert. Jede Lösung soll ei-ne Ursache aufheben. Und wer weiss am besten, was möglich und vor allem notwendig ist? Die Leute an der Front.»

Von 2 auf 296Skeptisch? Schon an diesem Punkt gewesen, schon versucht, kein Er-folg? Bischof präzisiert: «Das vor-herige Feedback-Formular – zwei Seiten – generierte pro Jahr zwei Rückmeldungen. Und jetzt? 296 Inputs in vier Monaten. Und das, obwohl überhaupt nur 4,4 Prozent unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitmachen. Die ge-ringe Beteiligung enttäuscht mich zwar. Daran arbeiten wir noch, obwohl mir ein Marketingfach-mann wohl sagen würde, dass die-ser Rücklauf durchaus respekta-bel ausfällt! Wichtig ist auf jeden Fall: So ein elektronischer Assis-tent muss einfach und logisch sein, auf allen Ebenen. Für alle.»

Was tut der Software-Anbieter?Ein grosser Vorteil bei jedem Mee-ting mit bestehenden Kunden: Sie müssen Ihre Leistung nicht ver-kaufen, weil sie schon bekannt und bewiesen ist. Was Ihnen, wie eben gezeigt, die Möglichkeit gibt, sich auf andere Aspekte Ihres Pro-duktes oder Ihrer Dienstleistung zu konzentrieren. Und Sie können ungezwungen zeigen, was Ihnen persönlich wichtig ist. Michael

Kiel, Software-Entwicklungsleiter bei der IQS AG: «Meine Begeiste-rung für das Ideenmanagement geht tief und hat mich nie losge-lassen. Und das ist unser erstes Tool, zu dem wirklich der ‹Hinter-letzte› Zugang haben kann. Für uns alle wirklich sehr befriedi-gend.» Ein Meilenstein.

FazitDas 7. IQS Breakfast Meeting war ein Beispiel für exzellente Kun-denpflege (siehe Tipps): kein Zwang, kein Sales-Pitch, kein Chi-Chi. Dafür Kaffee, Gipfeli und In-fos, die diesen Namen wirklich

verdienen. Auch das ist lebendi-ges Qualitätsmanagement. Die Teilnehmer schätzten das ganz offensichtlich. Immerhin sind sie allesamt vielbeschäftigte Fach-personen. Und die haben von an-onymen Werbemails und Marke-tinganrufen häufig ganz einfach die Nase voll.

Mit den Leuten an der Front

Tipps zu qualitativ guter KundenpflegeFür alle, die demnächst ein Kundenmeeting planen, bieten wir einige Inputs, die sich – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – auch als kleiner Leitfaden lesen lassen.

• Laden Sie nicht einfach alle potenziellen Kunden ein. Konzentrieren Sie sich lieber auf die Kundenpflege.• Bieten Sie an Ihrem Anlass Informationen, die den Besuch nur schon deshalb wert sind, weil sie anderswo so nicht zu haben sind. • Laden Sie einen guten Referenten ein, der an Ihrer Stelle über seine Erfahrungen aus der Praxis berichten kann.• Deklarieren Sie Ihren Anlass ganz bewusst – auch intern – nicht als Werbung, sondern als Gedankenaustausch und Weiterbildung.

Leben Sie diesen Gedanken!• Freuen Sie sich über kritische Fragen, denn Sie geben Ihnen die Möglichkeit, Ihrer Kundschaft auf den Zahn zu fühlen und Ihr

Angebot zu optimieren.• Wählen Sie einen Termin, der den Besucherinnen und Besuchern nicht «den ganzen Tag frisst».• Denken Sie nicht an den Verkauf, sondern handeln Sie aus Wertschätzung gegenüber den Nutzern Ihres Angebotes.• Seien Sie als Chefin oder Chef selbst präsent. Nehmen Sie sich Zeit, Fragen auch informell zu beantworten.• Klären Sie ab, ob Ihr Referent bereit wäre, seinen Umgang mit Ihrem Angebot an seinem Arbeitsplatz zu demonstrieren.• Vergessen Sie nie die uralte PR-Maxime: Tue Gutes und rede darüber. Wer seine bestehenden Kunden ins Boot holt, sorgt für

langfristig gute Beziehungen. Und dadurch auch für gute Mund-zu-Mund-Propaganda.• Es muss nicht immer Kaviar sein. Ein gut geführter, spannender Anlass in Ihren Firmenräumen ist oft sympathischer und wirksamer

als eine Hightechorgie inmitten livrierter Dienerschaft im nächsten Vielstern-Hotel.• Denken Sie an die Nachbearbeitung. Sagen Sie Dankeschön und stellen Sie zum Beispiel Fotos oder Dokumentationen vom Anlass

online.

Teilnehmer am 7. IQS Breakfast MeetingAerolite Max Bucher AG, Ennetbürgen R. Antener + P. ZwyssigAlgra AG, Merenschwand U. HeubergerChocolat Frey AG, Buchs AG R. MartinDelica AG, Birsfelden F. EggimannEmmi Schweiz AG, Suhr A. EberleFerroflex AG, Rothrist S. Gerhard + R. MannhartGastro Star AG, Dällikon L. EichenbergerGenossenschaft MIGROS Luzern, Ebikon R. BischofIonbond AG, Olten R. KunzKliniken Valens, Valens D. DadybaevPostLogistics AG, Dintikon P. HofmannSchneeberger AG Lineartechnik, Roggwil S. AnnaheimSchweizer Electronic AG, Reiden A. KochSmurfit Kappa Swisswell AG, Möhlin R. RöthlisbergerSwissprinters AG, Zofingen W. Sigrist + M. StuberUFA AG, Herzogenbuchsee D. WielandUSM U. Schärer Söhne AG, Münsingen Th. Flückiger

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Anreize setzen für Leistungsträger

Mitarbeiterbindung

Von Frank Schabel

Eine nachhaltige Unternehmenskultur und die Mitarbeiterbindung sind zurzeit die wichtigsten Themen auf der Agenda der Personalverantwortli-chen. Ein gutes Betriebsklima trägt am meisten dazu bei, dass die Fachkräfte ihrem Arbeitgeber treu bleiben, wie eine neue Studie zeigt.

Die Mitarbeiterbindung ist derzeit eines der Topthemen im HR-Bereich. Die Treue und

Loyalität gegenüber dem Arbeit-geber, die noch vor einem Jahr-zehnt als selbstverständlich galt, wird als Unternehmensziel wie-derentdeckt. Denn geeignete hochqualifizierte Beschäftigte zu finden, ist und bleibt schwierig. Der Grund für Engpässe bei der Rekrutierung von Experten, Füh-rungs- und Fachkräften ist haupt-sächlich der demografische Wan-del. Kosten verursacht aber auch, dass sich die Unternehmen gegen-seitig die Talente abwerben, die dann mit ihrem Know-how zur Konkurrenz wechseln. Die Unter-nehmensleitungen suchen daher zunehmend nach Mitteln und We-gen, ihre Mitarbeiter langfristig zu binden.

Das Thema Mitarbeiterbindung bildet denn auch den Schwer-punkt des aktuellen HR-Reports 2012/2013, der vom Institut für Be-

schäftigung und Employability (IBE) in Ludwigshafen und der Hays AG gemeinsam herausgege-ben wird. Die empirische Studie wurde zum zweiten Mal durchge-führt. 714 Entscheidungsträger aus

Deutschland (60 Prozent), der Schweiz (25 Prozent) und Öster-reich (13 Prozent) nahmen diesmal an der Umfrage teil, wobei die be-fragten Personen zum grössten Teil der Geschäftsleitung angehören oder als Führungskraft entweder im HR-Bereich oder in einer Fach-abteilung tätig sind.

Die wichtigsten Aufgaben Wie im Vorjahr wurden die betrieb-lichen Entscheidungsträger be-fragt, welchen Personalthemen sie die höchste Relevanz einräumten. Nachdem im Jahr 2011 das Thema

Stärkung und Ausbau der Führung im Unternehmen noch die höchs-ten Zustimmungswerte erreicht hatte, belegt diesmal die Förde-rung einer nachhaltigen Unter-nehmenskultur den Spitzenplatz. Bereits auf dem zweiten Platz folgt – wie im Vorjahr – die Bindung der bestehenden Mitarbeiter. In mittelständischen Unternehmen nimmt das Thema sogar noch eine grössere Bedeutung ein als in Grossunternehmen, die stärker auf Talentmanagement setzen. Die

Förderung der Beschäftigungsfä-higkeit, die Etablierung einer aus-gewogenen Work-Life-Balance so-wie die Gewinnung neuer Mitar-beiter folgen auf den nächsten Rängen.

Frank Schabel, Head of Marketing/Corporate Communications bei der Hays AG, Willy-Brandt-Platz 1-3, D - 68161 Mannheim, T +49 (0)621 1788 1140, [email protected]

Geeignete Instrumente zur Mitarbeiterbindung Grafik 1

Möglichkeit für einSabbatical/Sabbatjahr

Sozialbetreuung

Karriereperspektiven

Förder- und Entwicklungs-programme

Betriebliche Altersvorsorge

Massnahmen zur Vereinbarkeitvon Beruf und Lebensphase

Massnahmen zurGesundheitsförderung

Beschäftigungssicherheit

Flexible Arbeitszeitmodelle

Reputation des Arbeitgebers

Marktgerechte Entlohnung

Gutes Betriebsklima93

76

7757

7662

7467

7156

6355

6152

5748

5239

4927

4150

32Dieses Item wurde 2011 nicht abgefragt

2012 2011Basis: N (2012) = 714 Befragte

N (2011) = 439 Befragte

Alle

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Nachhaltige Unternehmenskultur

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BUSINESS EXCELLENCE


Abwanderung als Kostenpunkt Drei Viertel der befragten Ent-scheidungsträger messen der Mit-arbeiterbindung eine grosse oder sehr grosse Bedeutung zu. Für Ar-beitgeber ist die Mitarbeiterfluktu-ation ein bedeutender Kosten-block. Eine Fachkraft, die das Un-ternehmen nach kurzer Zeit wie-der verlässt, ist deshalb ein sehr sensibles Thema: Eine Neuanstel-lung ist je nach Berechnungsan-satz und Karrierestufe mit Mehr-kosten von sechs bis vierundzwan-zig Monatsgehältern verbunden. In der Schweiz kommt hinzu, dass Fluktuation grundsätzlich nicht positiv betrachtet wird. Angesichts der überschaubaren Grösse des Landes und der entsprechend en-geren Marktstrukturen werden hierzulande besonders hohe An-sprüche an Kontinuität gestellt.

Ziel muss es daher sein, die besten Fachkräfte gerade in den ersten Monaten nach ihrem Start an die Firma zu binden. Natürlich ist in

dieser Einstiegsphase eine gewisse Fluktuationsrate normal, da beide Seiten prüfen, ob die Chemie stimmt. Danach, wenn bereits er-hebliche Ressourcen in den Mitar-beiter investiert wurden, sind Ab-wanderungen ungern gesehen. Gerade direkt einsteigende Fach-hochschul- und Universitätsab-gänger verlassen ein Unterneh-men oft bereits in den ersten zwei Jahren, da sie die Arbeitsstelle mangels Erfahrung nicht richtig einschätzen. Zwar ist es insgesamt kostengünstiger, eigene Mitarbei-ter auszubilden, als neues Personal zu rekrutieren – doch das gilt nur, wenn sie nicht gleich wieder ab-springen.

Wer einmal vier bis fünf Jahre in ei-ner Firma tätig ist, erlebt sich als Teil des gesamten Unternehmens

und geht seltener. Allerdings er-schweren die heutigen unüber-sichtlichen oder allzu internatio-nalen Firmenstrukturen den Pro-zess der emotionalen Identifikati-on. Um sich integriert zu fühlen oder heimisch zu werden, sind klare und verbindliche Unterneh-menswerte sowie offene Struktu-ren gefragt.

Betriebsklima als oberstes Ziel Die Gründe, warum eine Fachkraft im Unternehmen bleibt, sind der-art vielfältig wie die Individuen in einem Betrieb. Dennoch suchen die Firmen nach übergeordneten Strategien, um ihre Mitarbeiter zu halten. Unsere Studie zeigt: Ein gu-

tes Betriebsklima, marktgerechte Entlohnung sowie die Reputation des Arbeitgebers werden als wich-tigste Instrumente beurteilt. Das Betriebsklima belegt wie schon im Jahr zuvor den Spitzenplatz, wobei die Zustimmung mit 93 Prozent noch deutlich höher ausfällt als im Vorjahr (76 Prozent). (Grafik 1)

Als zweites Kriterium folgt mit ei-ner Gewichtung von 77 Prozent (gegenüber 57 Prozent im Vorjahr) die Entlohnung. Unabhängig da-von, wie gut der schweizerische Arbeitsmarkt im Vergleich mit den restlichen EU-Ländern dasteht, beeinflusst das medial geprägte Klima die Werthaltungen: Das an-gestrebte hohe Salär dient dann oft

als Vorsorge für mögliche finan-zielle Ausfälle. Auf dem dritten

Rang rangiert wie im Jahr davor der gute Ruf einer Firma, wobei auch hier die Zustimmung gegenüber dem Vorjahr von 62 auf 76 Prozent gestiegen ist. Erst danach gelten flexible Arbeits-zeitmodelle (im Vorjahr noch auf Platz 3) sowie Beschäftigungssi-

((B 8 Bild))

HR-REPORT 2012/2013 SCHWERPUNKT MITARBEITERBINDUNGEine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag der Hays AG

Sich integriert fühlen

Unterschiede zwischen

Jung und Alt

Die neue Hays-Studie ist unter www.hays.de zu beziehen

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cherheit als ausschlaggebend, um sich langfristig für einen Arbeitge-ber zu entscheiden. Weiter folgen Instrumente zur Gesundheitsför-derung oder zur Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit, die betriebliche Altersvorsorge sowie Förder- und Entwicklungsprogramme. Einzel-ne Instrumente wurden nicht ein-mal von der Hälfte der Befragten für wichtig befunden. Dennoch sind sie als Qualitätsmerkmale und Unternehmensvorzüge, besonders unter dem Aspekt der zunehmen-den Generationenvielfalt, zu be-achten. Dazu zählen etwa die Kar-riereperspektive, die Sozialbetreu-ung sowie die Möglichkeit eines Sabbaticals, einer vorübergehen-den Teilzeitanstellung oder einer Auszeit.

WertevielfaltWie stark sich die genannten Inst-rumentarien im Einzelnen auf die Bindung auswirken, hängt von den jeweiligen Mitarbeitern und ihrem Alter ab: Da die Pensionie-rung tendenziell später erfolgt, treffen vermehrt unterschiedliche Altersgruppen und Generationen mit anderen Sozialisierungshinter-gründen, Wertvorstellungen und Ansprüchen aufeinander. Auch der zunehmende Anteil weibli-cher Beschäftigter wirkt sich auf das Anreizsystem aus. Beispiels-weise legen Frauen in der Regel mehr Wert auf flexible Arbeitsmo-delle und die Vereinbarkeit von Be-ruf und Familie.

Wenig erklärungsbedürftig ist die Tatsache, dass sich ältere Ange-stellte vermehrt von Beschäfti-gungssicherheit, Massnahmen zur Gesundheitsförderung und Sozial-betreuungsangeboten angespro-chen fühlen. Jüngere dagegen fa-vorisieren eine marktgerechte Ent-lohnung, die Möglichkeit eines Sabbaticals oder Arbeitsbedingun-gen, unter denen sich Beruf, Aus-bildung und Freizeit vereinbaren lassen.

Wie sieht die Realität aus? In der Praxis werden die Anreiz-möglichkeiten, Angestellte zu bin-den, bereits zum Teil genutzt, doch noch längst nicht ausgeschöpft. Immerhin 70 Prozent der Befrag-ten geben an, ihre Firma verfüge über ein gutes Betriebsklima. 69 Prozent erachten die Löhne als marktgerecht. Dagegen schätzen lediglich 55 Prozent die Reputation des eigenen Unternehmens als gut

ein. Flexible Arbeitsmodelle mit ei-ner ausgewogenen Work-Life-Ba-lance – der viertwichtigste Aspekt der Mitarbeiterbindung – bieten den eigenen Aussagen zufolge 70 Prozent der Unternehmen an. Praktisch eine Selbstverständlich-keit ist in der Schweiz die betriebli-che Altersvorsorge.

Dabei bestehen allerdings Unter-schiede bezüglich Unternehmens-grösse und Branche: Grossunter-nehmen vermögen umfassendere Massnahmen hinsichtlich Karrie-remöglichkeiten, Gesundheitsför-derung und Sozialbetreuung zu treffen als kleine und mittlere Un-ternehmen. Staatliche Betriebe er-möglichen dagegen Sicherheit in der langfristigen Anstellung und fördern die Vereinbarkeit von Be-rufs- und Privatleben. In Tätig-keitsfeldern der Industrie oder Dienstleistung wiederum sind die finanziellen Anreize stärker.

Das gute ArbeitsklimaWas ist unter einem guten Be-triebsklima zu verstehen, und wie dient es der langfristigen Bindung von Mitarbeitern? Ein gutes Ar-beitsklima hängt von einer Vielzahl von Bedingungen ab. Kultur, Wer-te, Kommunikation und die Grundsätze eines Unternehmens sowie verbindliche Regeln und die individuelle Wertschätzung bilden

die zentralen Bausteine. Die Ge-staltung des Arbeitsplatzes, die Rückmeldung der Führung, die Entlohnung, Weiterbildungsoptio-nen, organisatorische und struktu-relle Rahmenbedingungen stei-gern die Effizienz und verbessern damit ebenfalls das Arbeitsumfeld. Für ein gutes Arbeitsklima ist fer-ner das Vertrauen in die identitäts-stiftende Unternehmenskultur und Marke förderlich.

Kulturelle Themen im Vordergrund Eine nachhaltige Unternehmens-kultur als wichtigstes HR-Thema, ein gutes Betriebsklima als wich-tigste Massnahme zur Mitarbeiter-bindung: Kulturelle Themen ste-hen auf der Agenda der Personal-verantwortlichen ganz oben. Auch eine ausgewogene Work-Life-Ba-lance wird im Vorjahresvergleich

als noch wichtiger angesehen. Gleichzeitig hat allerdings im Zu-sammenhang mit der Mitarbeiter-bindung auch die Bedeutung einer marktgerechten Entlohnung zuge-nommen: Neben den kulturellen Faktoren stellt offensichtlich auch ein gutes Gehalt einen zentralen Baustein für die Zufriedenheit dar. Alles in allem macht die Studie deutlich, dass die Entscheidungs-träger sich vermehrt darum be-mühen, den Wünschen und Be-dürfnissen ihrer Mitarbeiter entge-genzukommen. Angesichts des demografischen Wandels und des herrschenden Fachkräftemangels sind solche Anstrengungen zwei-fellos notwendig.

Individuelle Wertschätzung

Excellence-AgendaDas EFQM Excellence Modell 2013Update zur Modellrevision, 20. Febr. 2013

Excellence-Talk mit Dr. Doris Aebi, Josef Felder, Nils Planzer26. Febr. 2013, ab 18 Uhr, Zürich-Oerlikon

EFQM Internal Assessor Training IATDie offizielle Diplomausbildung der EFQM5./6. und 27. März 2013

Personal ExcellencePersönliche Ziele erreichen, Visionen verwirklichen, 3. Mai 2013

Operative ExcellenceExcellence Seminar für Führungskräfteim mittleren Management und QL, ab 4. Juni und 26. Sept. 2013

Executive ExcellenceGanzheitliche UnternehmensführungSeminar für das Topmanagement, ab 12. Juni 2013

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Advanced Planning and Scheduling (APS)

Profiwerkzeuge für den Disponenten

Von Andreas Capellmann

Unternehmen betreiben für die regelmässige Be-darfsprognose und tägliche Disposition einen im-mensen Aufwand. Trotzdem sind die Bestände oft noch zu hoch und der Grad der Lieferbereitschaft ist zu niedrig. Das Optimum lässt sich nur mit Profiwerkzeugen – sogenannter Advanced Plan-ning and Scheduling (APS) Software – umsetzen.

Disponenten sehen sich bei ih-rer täglichen Arbeit stetig wachsenden Herausforde-

rungen gegenüber. Die zuneh-mende Fragmentierung der Märk-te, die wachsende Variantenviel-falt und die hohen Flexibilitätsan-forderungen der Kunden führen zu zunehmend hybrider und da-mit auch schwankender Nachfra-ge. Gleichzeitig fordern die Kun-den konstant kurze Lieferzeiten zu günstigsten Konditionen. Eine Fracht aus Fernost ist aber nicht in zwei bis drei Tagen nach Europa verschifft. Auch die lokale Logistik ist nicht trivial. Disponenten müs-sen einerseits die gesamte Kapazi-tät von Containern und LKWs ausnutzen und Mindestbestell-mengen einhalten. Andererseits müssen sie die Beschaffungsmen-ge gering und den Materialbe-

stand so klein wie möglich halten, um dadurch das gebundene Kapi-tal zu senken.

Disposition ist eine komplexe MaterieWie komplex die Disposition ist, kann man schon alleine an der Anzahl der erforderlichen Stamm-daten erkennen: Je nach Zuschnitt des Artikels hat man sich um bis zu 130 logistische Parameter zu

kümmern. Stellt man sich diese als mathematische Gleichung vor, ist schnell zu verstehen, dass man diese nicht im Kopf rechnen kann. Grosse Fehler werden aber ge-macht, wenn man einzelne Para-meter der Einfachheit halber zu-sammenfasst. Beispielsweise Si-cherheitsbestände für die schwankende Nachfrage, Sicher-

heitsbestände für schwankende Fertigungszeiten und Sicherheits-bestände für schwankende Liefer-zeiten der Vorlieferanten in einem gemeinsamen Sicherheitswert ab-bildet. Kumuliert kann das nur zu mehr Bestand führen. Aus stark oszillierenden Graphen mit vielen unterschiedlichen Spitzen werden so Kurven, bis man letztlich zu ei-ner «glatten» Prognose kommt, die aber nur die Probleme zukleis-tert und am Ende viel Geld kostet. Eine optimale Disposition braucht also auch entsprechend differen-zierende Werkzeuge.

ERP allein reicht nicht ausIn den meisten Unternehmen existiert für Dispositionszwecke bereits ein passendes Software-Tool: das bestehende ERP-System bzw. entsprechende Erweiterun-gen. Allerdings haben ERP-Syste-me originär andere Aufgaben, so-dass die Möglichkeiten zur Be-darfsprognose und Disposition zumeist sehr beschränkt und die-se Funktionalitäten nicht ausrei-chend differenziert sind. So sind beispielsweise Automatismen zur kontinuierlichen Optimierung der Dispo-Parameter praktisch nicht vorhanden. Hinzu kommt, dass quasi alle bekannten ERP-Syste-me ausschliesslich mit statisti-schen Verfahren arbeiten, die eine sog. «normalverteilte» Nachfrage unterstellen, wie zum Beispiel Mittelwertverfahren oder expo-

nentielle Glättung. Doch in der Praxis ist eine normalverteilte Nachfrage praktisch nie anzutref-fen. Vielmehr unterliegt die Nach-

frage ständigen saisonalen, kon-junkturellen oder anderen Schwankungen. Die Konsequenz: Berechnungen unter Annahme ei-ner normalverteilten Nachfrage führen zu systematisch falschen Bedarfsprognosen und Bestands-fehlern von bis zu 40 Prozent.

Präzises SpezialwerkzeugBleibt also festzuhalten, dass man Prognose- und Dispositionsauf-gaben zwar mit einem ERP-Sys-tem erledigen kann. Das Ergebnis liegt aber zumeist weit vom Opti-mum entfernt. Um dies zu errei-chen, benötigen Disponenten Ad-vanced Planning and Scheduling Software oder kurz: APS-Software. Solche Präzisionswerkzeuge für Spezialisten sind zumeist viel prä-ziser auf die Dispositionsaufga-ben zugeschnitten als generalisti-sche ERP-Systeme und bieten zur verbesserten Planung beispiels-weise viel feinere, reichweiten-orientierte Prognose-Funktionali-täten und können so den tatsäch-lichen Bedarf bedeutend genauer vorhersagen. Für die «Generalis-ten» – also die ERP-Anbieter – ist dieser Spezialmarkt kaum interes-sant, da hier sehr tiefes und spezi-fisches Fachwissen gefragt ist. Dennoch besteht ein hoher Hand-lungsbedarf, da Unternehmen mit variantenreichem Portfolio regel-mässig Hunderttausende Euro an gelagertem Material und damit totem Kapital einsparen können.

In Software gegossenes Know-howEin Anbieter für solche Potenziale ist die auf Supply-Chain-Optimie-rung spezialisierte SCT GmbH aus

Andreas Capellmann ist Geschäftsführer der SCT GmbH Supply Chain Technologies, Kaiserstrasse 100, D - 52134 Herzogenrath, T +49 (0)2407 9565 70, [email protected], www.diskover.de

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«normalverteilte» Nachfrage?

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Herzogenrath bei Aachen. Das junge Start-up-Unternehmen, Spin-off des Supply-Chain-Spezi-alisten Abels & Kemmner GmbH, das aus einem kompetenten Team aus Informatikern, Ingenieuren und Kaufleuten mit umfassender Software- und Beratungserfah-rung besteht, bietet mit dem Soft-waretool DISKOVER SCO eine sol-che Advanced Planning and Sche-duling (APS) Software an. Zum Funktionsumfang zählen bei-spielsweise leistungsfähige Prog-noseverfahren auch abseits der Normalverteilung. Hinzu kom-men Funktionen zur Portfolio-Analyse, zur Einbindung von Ver-triebsprognosen oder zur Lager-kapazitätsplanung. Auch der Ma-terialfluss durch die Produktion und die gesamte Supply Chain lässt sich mit DISKOVER SCO dar-stellen und optimieren. Material- und Kapazitätsanalysen sowie spezielle Funktionen zur Auf-tragseinplanung und Kapazitäts-terminierung helfen den Dispo-nenten dabei, trotz Nachfrage-schwankungen eine möglichst gleichmässig fliessende Material-

versorgung sicherzustellen. Dies alles wird stets unter der Prämisse disponiert, einen hohen Lieferbe-reitschaftsgrad bei minimalen Be-ständen zu erreichen.

Beschleunigt die ArbeitsabläufeDas Profiwerkzeug zeichnet sich dadurch aus, dass es trotz der komplexen Aufgabenstellungen im täglichen Betrieb leicht zu handhaben ist. Anwender werden beispielsweise aktiv auf den aktu-ellen Handlungsbedarf hingewie-sen und profitieren unter ande-rem von der durchgängigen grafi-schen Visualisierung von Be-darfsprognosen und den korres-pondierenden Dispositionsvor-schlägen. Die Auswirkungen von

Verfahrens- oder Stammdatenän-derungen lassen sich dabei inter-aktiv und intuitiv durchsimulie-ren und grafisch darstellen, was die Entscheidungsfindung beson-ders effizient unterstützt.

Doch DISKOVER hilft nicht nur dann bei der Optimierung der Disposition, wenn der Anwender direkt operativ mit dem System arbeitet. Durch weitreichende, im Hintergrund automatisch ablau-fende Simulationen werden die Dispositionsempfehlungen auf Basis der sich stets aktualisieren-den Planungsparameter opti-miert. Hieraus kann sich dann die Empfehlung ableiten, dass bis-lang gewählte Prognoseverfahren zu verändern. Durch solche Auto-matismen können selbst in der Disposition weniger versierte An-wender eine hohe Prognose-genauigkeit und damit eine insge-samt verbesserte Disposition er-zielen.

Mietlizenz-Modell senkt KostenZu einem nutzerfreundlichen Ge-samtpaket gehört aber nicht nur die komfortable Bedienung der Software, sondern auch die Integ-ration und Wartung – ein Aspekt, den viele Unternehmen bei ihren IT-Investitionen nicht selten übersehen. Für die Software-An-bieter ist es besonders lukrativ, den Kunden Runtime-Lizenzen für einzelne Software-Versionen zu verkaufen. Denn für diese fal-len hohe Kaufpreise an, meist für jede neue Version aufs Neue. Die aus Nutzersicht deutlich attrakti-vere Variante ist ein Mietlizenz-Modell, wie es auch die SCT für DISKOVER SCO anbietet, was ähnlich funktioniert wie bei Mo-dellen, die nach SaaS vertrieben werden. Dadurch sparen Unter-nehmen massive Erstinvestiti-onen für Runtime-Lizenzen und müssen lediglich einen monatli-chen Betrag zahlen, solange sie die APS-Software nutzen.

Continuous Delivery entlastet IT-AbteilungDas Mietlizenz-Modell bietet Vor-teile: Dank Continuous Delivery erhalten DISKOVER-Anwender al-le neuen Entwicklungen automa-tisch und in kürzester Zeit. So bleibt das System immer auf dem aktuellsten Stand, ohne dass der Kauf einer neuen Programmversi-

on erforderlich wäre. Neben dem Updatemanagement übernimmt das SCT-Servicecenter auch die Wartungsarbeiten. Dazu gehören etwa das Live-Monitoring der Sys-

temfunktionen und des System-betriebs sowie das regelmässige Nachjustieren der Software-Funk-tionalität, wenn sich im Anwen-derunternehmen etwas ändert. So entsteht bei der IT-Abteilung des Anwenderunternehmens kein fachlicher Betreuungsauf-wand für das System oder seine Anwender.

APS-SoftwareEin komplexes Tool wie eine APS-Soft-ware kann man nicht auf der grünen Wiese planen. Es muss im Praxisalltag konstant wachsen. Inzwischen kann die SCT GmbH bereits eine grosse Zahl von Anwendern vorweisen. Einge-setzt wird die Software europaweit. Und die Anwender werden konstant in die weitere Entwicklung der vielseitigen Funktionen eingebunden. Hierzu unter-hält SCT auch eine Social-Media-ba-sierte Usergroup. Der Funktionsumfang der APS-Software DISKOVER SCO wird durch das Continuous Delivery Model ständig erweitert. Anwender profitieren dabei von stets aktueller Software und können sofort die neuen Features nut-zen, ohne dass sich die IT-Abteilung da-mit befassen muss. Der Einsatz von SCT-Lösungen bei zahlreichen TOP-100-Performern aus Mittelstand und Grossindustrie gewährleistet, dass DISKOVER SCO den neuesten Anforde-rungen an das Supply Chain Manage-ment gewachsen ist.___Info: www.diskover.de Transparenz über die

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Ein kluger Q-Standard

Von Heinz Peter

Messen ist bereits seit Jahrtausenden Bestandteil der Menschheitsgeschichte. Es gibt Orientierung und hilft dem Menschen, nachvollziehbare und tragfä-hige Entscheide zu treffen, beim Handel, in der For-schung und Entwicklung, beim Bau usw. Doch die Aufrechterhaltung der geforderten Verlässlichkeit ist aufwäendig und verlangt hohe Disziplin.

F ür uns Konsumenten ist es heute selbstverständlich, dass ein Kilo Kartoffeln im Hofladen

und im Grossverteiler gleich viel wiegt und dass bei jeder Anzeige von 20 Litern bei der Zapfsäule auch 20 Liter in meinen Tank ge-flossen sind. Als unbescholtene Bürger verlassen wir uns darauf, dass Lebensmittel die zulässigen Werte einhalten und, wenn wir von der Polizei wegen Überschrei-tung der Geschwindigkeit ange-halten werden, die entsprechende Messung richtig und rechtens ist. Es ist jedoch nicht ganz selbstver-ständlich, dass Messungen und Messwerte richtig und mit ande-ren Messwerten an der gleichen Sache vergleichbar sind. Denn da-hinter steckt ein komplexer, vor allem auch politischer Werdegang.

Regulatorisches UmfeldIm 18. Jahrhundert war beispiels-weise die Elle ein übliches Län-genmass, welche sich in der effek-

tiven Länge nach Region und Herrschaft unterschied. Nach heutiger Masseinheit war eine Elle ca. 60 cm. Diese ca. 60 cm waren beispielsweise in Zofingen 597 mm, in Rheinfelden 548 mm und in Luzern 628 mm. Die Grundlage dafür, dass für uns heute 1 Meter in Zürich, New York oder Tokio ge-nau 1000 Millimeter sind, wurde 1875 mit der Meterkonvention ge-legt. Dabei ist auch das Internatio-nale Mass- und Gewichtsbüro (BIPM – Bureau International des Poids et Mesures, in Sèvres bei Pa-ris) entstanden. Das ist der Ort,

wo noch heute das Urkilogramm aufbewahrt und zu Vergleichs-zwecken mit nationalen Kilo-gramm-Kopien eingesetzt wird. (Bild 1)

Es dauerte schliesslich bis 1960, bis das heute gültige Einheiten-system (SI) geschaffen wurde und sieben Masseinheiten festgelegt

wurden: Meter, Kilogramm, Se-kunde, Ampere, Kelvin, Mol und Candela. Die Rückführung von Messungen auf die SI-Einheiten und beispielsweise auf das Urkilo-gramm bei Paris ist Aufgabe der nationalen Eichämter. Ihr Wirken sehen wir beispielsweise an Eich-marken, welche an Zapfsäulen von Tankstellen oder an der Ge-müsewaage beim Detaillisten an-gebracht sind. (Bild 2)

Den jüngsten historischen Schritt haben wir dem zunehmend glo-balen Handel zu verdanken. Der

Bedarf an Prüfungen von Produk-ten des grenzüberschreitenden Handels ist extrem gewachsen. Mit dem Ziel, entsprechende technische Handelshemmnisse abzubauen, und der Unterzeich-nung eines entsprechenden völ-kerrechtlichen Vertrages (GATT/WTO-Abkommen) erlangte die Akkreditierung weltweite Bedeu-tung. Für das schweizerische Ak-kreditierungssystem wurde der

Grundstein 1985 gelegt. Der Start erfolgte im damaligen eidgenössi-

schen Amt für Messwesen. Die in der zweiten Hälfte der 80-er-Jahre akkreditierten Stellen erhielten die Anerkennung vorwiegend für Sicherheitsprüfungen im Rahmen der CE-Kennzeichnung. Für den Konsumenten ist dieser Vorgang

Heinz Peter, Management, Beratung, Coaching, Industriestrasse 7, CH - 6300 Zug, T +41 (0)79 366 24 82 [email protected] www.hp-management.ch

Einheitensystem geschaffen

Akkreditierung – ein Gütenachweis

Bild 1: Schweizer Kopie des Urkilogramms

Bild 2: Eichmarke, klein

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vor allem an elektronischen Pro-dukten sichtbar. (Bild 3)

ISO 17025 und AkkreditierungDie Akkreditierung ist ein gesetz-lich festgelegtes Verfahren. Stellen und insbesondere Kalibrier- und Prüfstellen werden aufgrund defi-nierter Kriterien überprüft und erhalten, wenn alle Kriterien er-füllt sind, offizielle Anerkennung. Die entsprechenden Kriterien für Prüf- und Kalibrierstellen sind in der SN EN ISO/IEC 17025 festge-legt.

Damit steht nun ein Verfahren zur Verfügung, das einer Vielzahl von Wettbewerbsteilnehmern ermög-

licht, aufgrund behördlich aner-kannter Kompetenz an gesetzlich festgelegten Prüfungen teilzuneh-men. Aktuell sind in der Schweiz rund 440 Prüfstellen und rund 90 Kalibrierstellen von der schwei-zerischen Akkreditierungsstelle akkreditiert. Interessanterweise wird das Anerkennungsverfahren mehrheitlich von Stellen im nicht geregelten Bereich genutzt, also sozusagen freiwillig eingesetzt. Ei-ne akkreditierte Stelle ist autori-siert, in ihren Berichten mit einem geschützten Label auf die beson-dere Anerkennung hinzuweisen.

Managementinhalte der NormEin erstes zentrales Element be-steht darin, dass akkreditierte Ein-richtungen im Sinne der ISO

17025 geführt sind. Damit ist die systematische Strukturierung von Arbeitsvorgängen gemeint und die ebenso strukturierte Siche-rung, dass diese Vorgänge greifen und die Betroffenen innerhalb dieser Strukturen gute Arbeit leis-ten.

Das Element Führung ist eine von der Ausführung und Administrati-on unabhängige Funktion. Eine ganz clevere Besonderheit dieser ISO 17025 ist, dass sie die struktu-rierte Sicherung der Vorgänge ein-gebaut hat und genauso als ver-bindlich fordert. So soll es für eine akkreditierte Einrichtung selbst-verständlich sein, dass sie sich re-gelmässig selber überprüft, ob sie

die eigens aufgestellten Arbeits-vorgänge auch befolgt. Hier wird von der internen Auditierung ge-sprochen. Und es soll auch sicher-gestellt werden, dass das Befolgen der eigenen Regeln auch die ge-wünschte Wirkung am Markt, bei den Kunden, bei den Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern usw. hat. Dieser Vorgang wird als Manage-ment-Review bezeichnet.

Ein zweites zentrales Element ist, dass eine akkreditierte Einrich-tung ein formalisiertes Manage-mentsystem pflegt. Dieses bildet die Vorgaben der Leitung in Form von Orientierungen, Weisungen, Vorschriften usw. in Wort, Bild und Symbolik ab. Für die Pflege dieses Systems ist eine explizite Funktion benannt: der Qualitäts-

manager. Der Träger dieser Funk-tion stellt sicher, dass die Vorga-ben geordnet ins System gelan-gen, darin wieder auffindbar sind, sich nicht widersprechen, in sich schlüssig und aktuell sind, was auch Dokumentenüberwachung und -lenkung genannt wird. In der Regel hat der Qualitätsmanager auch das spezielle Wissen, die Konformität bezüglich der ISO 17025 einzuschätzen, und kann daher auch sicherstellen, dass die internen Vorgaben die Normfor-derungen auch abdecken. An ei-nem derartigen System können sich alle entsprechend ihrer Funk-tion orientieren, zu jeder Zeit und mit der Gewissheit, dass die Infor-mation und die Vorgaben durch-dacht und aktuell sind.

Technische Inhalte der ISO 17025Das dritte zentrale Element der Norminhalte betrifft die techni-

sche Ausführung. Richtigkeit und Vergleichbarkeit einer Messung stützen sich laut der ISO 17025 auf kompetentes Personal, validierte Messverfahren und zuverlässige Einrichtungen/Geräte. Kompe-tentes Personal weiss, was es tut, arbeitet nachvollziehbar und in der Regel nach standardisierten Vorgehensweisen. Von ganz be-sonderer Bedeutung ist das nach-vollziehbare und in diesem Sinne auch reproduzierbare Arbeiten.

Bild 3: CE-Kennzeichnung

Verbindliche Vorgänge

Innovation madeinGermanyDas Enterprise 2.0 Unternehmens-Wiki

TÜV Süd Rail setzt auf QM-Wiki

Der TÜV Süd Rail hat seine umfangreiche QM-Plattform mit Drupal Wiki realisiert. Das System unterstützt die normgerech-te, prozessorientierte Dokumentation aller gängigen Quali-täts-, Umwelt- und Arbeitsschutznormen wie ISO 9000, ISO 14000, ISO/TS 16949.

Die Mitarbeiter der verschiedenen Standorte können mit Drupal Wiki nun schneller auf relevante QM-Dokumente wie Prozesse, Richtlinien, Stellenbeschreibungen zugreifen. Zudem können die Dokumente zentral verwaltet und als PDF-Hand-buch exportiert werden. Durch die Freigabe-Workflows werden alle Änderungen an Prozessen oder Dokumenten revisionssicher gespeichert und lückenlos nachvollziehbar.

Die Maßnahmenverfolgung ermöglicht zudem die strukturierte Weiterentwicklung des QM-Systems und unterstützt den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Außerdem verwaltet und überwacht die integrierte Messmitteldatenbank die Einsatzbereitschaft der über 1000 Messmittel.Der erfolgreiche Einsatz beim TÜV Süd und vielen anderen Mittelständlern zeigt, dass Drupal Wiki ein hervorragendes und kostengünstiges Werkzeug für QM ist. Erfahren auch Sie, wie Sie Ihr QM mit Drupal Wiki vereinfachen können.

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Denn nur dadurch wird das Quali-tätsniveau erkennbar und lässt sich nachhaltig auf dem nötigen Level einstellen.

Ein Messverfahren gilt als vali-diert, wenn ein praktischer und schriftlicher Nachweis vorliegt, dass das Verfahren auch wirklich misst, was es messen soll. Ein sol-cher Nachweis gibt beispielsweise Auskunft darüber, wie genau das Verfahren in seiner Anwendung ist. Wenn es beispielsweise darum geht, den Anteil Gold in einer Edelmetalllegierung zu bestim-men, werden an die Genauigkeit des Verfahrens deutlich höhere Ansprüche gestellt, als wenn es darum geht, Cadmium in indust-riellem Abwasser zu messen. Im Falle der Goldlegierung kann eine Ungenauigkeit der Messung von 0,5 Promillen toleriert werden, im Falle des Abwassers können gut zehn Prozent toleriert werden – al-so eine um den Faktor 200 grösse-re Toleranz.

Den experimentellen Beweis zu erbringen, dass ein Verfahren die für den Kunden nötige Genauig-keit aufweist, ist sehr anspruchs-voll und gehört zur zentralen Kompetenz einer akkreditierten Einrichtung. Einrichtungen und Geräte sind zuverlässig, wenn die Benutzer deren Funktionieren verstehen, und diese entspre-chend dem zugeteilten Zweck ge-pflegt werden. Zum Pflichtenheft im Unterhalt gehören insbeson-dere die Kalibrierung und die

Rückführung der Messwerte von Geräten auf die international fest-gelegten Messnormale (SI), was uns schliesslich wieder zum Aus-gangspunkt bringt. Akkreditierte Prüf- und Kalibrierstellen führen ihre Messergebnisse mit entspre-chenden Referenzmitteln auf die international anerkannten Nor-male zurück, also beispielsweise auf das Urkilogramm.

Wirkung der Norm – zwei BeispieleDie Bachema AG in Schlieren ist ein privates Labor für chemische und mikrobiologische Analysen von Umweltproben (Wasser, Bö-den und Recyclingstoffen). (Bild 4) Die Erstakkreditierung der Ba-chema erfolgte im Jahr 1994. Seit-dem setzt sich das Labor kontinu-ierlich mit der ISO 17025 ausein-ander. Die Mikrobiologin Dr. An-nette Rust erläutert, was diese langjährige Auseinandersetzung bewirkt hat: «Dank der Erstakkre-ditierung haben wir unsere Analy-severfahren als Standardarbeits-anweisungen (SAW) niederge-schrieben und damit dieses Wis-sen strukturiert und gesichert. In der zweiten Akkreditierungsperi-ode wurden alle Methoden neu validiert, was die technische Fach-kompetenz breiter abstützte. In der dritten Fünf-Jahres-Periode arbeiteten wir an der Nachvoll-ziehbarkeit aller Handlungen vom Kundenauftrag bis zum Resultat-bericht. Dies stärkt das Vertrauen und ermöglicht, auch aus kleinen Fehlern lernen zu können. Als teil-

weise mühsam wurde der ‹Papier-kram› empfunden (Dokumenten-lenkung, Aktualisierungen in un-tergeordneten Vorschriften, Pläne etc.). Wenn jedoch jeweils ein praktisches, auf uns zugeschnitte-nes System der Lenkung und Frei-gabe entwickelt worden ist, wurde der Qualitäts- und Effizienzge-winn schnell offenkundig. Heute können wir sagen, dass unsere Firma von einem umfassenden Managementsystem profitiert, das für die Entwicklungen der

letzten Jahre ein wertvolles Instru-ment war und weiterhin sein wird.»

Die Biomechanik-Gruppe des Ins-titutes für mechanische Systeme

(IMES) der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) in Winterthur hat ihre Anerkennung im Januar 2010 er-halten und ist vergleichsweise noch jung als akkreditierte Stelle. Sie ist darauf spezialisiert, physio-logische Implantate (umgangs-sprachlich: Körperersatzteile) zu entwickeln und zu prüfen. Dass entsprechende Prüfungen vom Kunden für seine CE-Kennzeich-nung der Produkte verwendet werden können, hat die Biome-

chanik-Gruppe veranlasst, die Ak-kreditierung nach SN EN ISO/IEC 17025 anzustreben.

Nach Aussagen von Prof. Maja Bürgi entwickelte sich das Labor vom «Bastlerstandard» zu einem professionellen Testlabor, in dem ein standardisierter Entwick-lungsablauf zu hochwertigen Un-tersuchungsmethoden führt. So konnte es die Reproduzierbarkeit und Repetierbarkeit von Untersu-chungen massiv steigern. Die Pla-nung von Untersuchungen und deren Durchführung wurden effi-zienter und qualitativ besser, was die Fehlschläge und fehlerhafte Untersuche stark reduzierte. Die-se Professionalität widerspiegelt sich auch in der Ausbildung der Studenten. Ihre Projekt-, Ba-chelor- und Masterarbeiten errei-chen heute ein ganz anderes Ni-veau, was wiederum den zukünf-tigen Arbeitgebern zugute kommt. (Bild 5)

WürdigungMit der SN EN ISO 17025 ist es in Verbindung mit dem staatlich ge-regelten Anerkennungsverfahren gelungen, das Vertrauen für Prü-fungen weit über die staatlichen Eichstellen hinaus auszudehnen. Wenn man zudem die Wirkung der Auseinandersetzung mit der Norm bei akkreditierten Stellen betrachtet, ist das entstandene Vertrauen auch vollauf berechtigt: Die SN EN ISO 17025 ist ein wahr-lich kluger Standard.

Bild 5: Student der Biomechanik-Gruppe justiert eine Messvorrich-tung

Anspruchsvoll und kompetent

Bild 4: Labor der Bachema AG

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Qualitätskontrolle von Präzisionsoptiken

Exakte Spektrometrie

Von Christine Gassel

Eine Linsenvergütung ist heute bei den meisten Op-tiken unerlässlich, damit diese überhaupt die ge-wünschten Eigenschaften zeigen können. Je sensibler die Anwendung, desto höher sind auch die Ansprü-che an die Ausführung der Beschichtung. Das setzt genaue und empfindliche Messungen voraus. Strom-schwankungen können dabei zur teuren Fehlerquel-le werden.

B ei der Sill Optics GmbH & Co. KG, einem Spezialisten für hochpräzise optische Kompo-

nenten, wird jedes Antireflex- und jedes dielektrische Spiegelschicht-system mittels Spektrophotometer geprüft. Allerdings kam es wieder-holt zu Ausfällen der empfindlichen Messgeräte, was Produktionsstill-stände und aufwendige Neukalib-rierungen nach sich zog. Als eine

Analyse zeigte, dass es an dieser Stelle häufig zu Stromschwankun-gen kam, installierte der Optikex-perte Ende 2011 zwei Anlagen zur Stromkonditionierung. Die Securi-ty-Plus-Systeme von Powervar fan-gen zum einen Störungen, Span-nungsspitzen und -einbrüche auf

und stellen zum anderen bei Netz-ausfall die Energieversorgung si-cher. Stromprobleme können da-mit als Fehlerquelle ausgeschlossen werden und die oft langwierigen Qualitätsprüfungen laufen ohne Unterbrechungen durch.

Rund 1’400 Präzisionslinsen mit Durchmessern von 4 bis 300 mm werden bei Sill Optics in Wendel-stein täglich hergestellt. Hinzu

kommen Beleuchtungslinsen bis 650 mm sowie Sonderanfertigun-gen. Verbaut werden diese unter anderem in Objektiven und Kom-plettsystemen für Laser-, Mess- und Medizintechnik sowie für Bildver-arbeitung, Beleuchtung und Photo-nik. Da die Linsen entscheidend für die Funktion der späteren Geräte sind, ist Qualität dabei oberstes Ge-bot – besonders bei der Vergütung. «Der Grossteil unserer sphärischen und asphärischen Präzisionsopti-ken wird mit AR- oder dielektri-schen Spiegelschichten produ-ziert», erklärt Andy Stufler, Verfah-renstechniker bei Sill Optics. Die Oberflächenbehandlung ermög-licht es, durch gezielte Erzeugung von Interferenzen die Eigenschaf-ten der Linse zu verändern. So las-sen sich beispielsweise durch eine Anti-reflexbeschichtung (AR) Licht-verluste an Luft-Glas-Grenzflächen

von vier Prozent bis auf 0,05 Pro-zent reduzieren und unerwünschte Spiegelungen verhindern.

Genaueste KontrollenDie einzelnen Lagen der Vergütung müssen jedoch sehr exakt aufgetra-gen werden, um die erforderlichen Interferenzen zu erzeugen. «Hierfür ist das Messen mit dem Spektrome-ter unerlässlich. Die aufgedampf-ten Schichtsysteme werden nach jedem Verfügungsprozess genau kontrolliert», so Stufler. Nur so kön-nen Produktionsfehler rechtzeitig erkannt werden. Verwendet werden dazu zwei UV/Vis/NIR-Spektro-photometer von Perkin Elmer, die speziell auf die Analyse schwieriger Proben wie hochabsorbierendes Glas oder optische Beschichtungen ausgelegt sind. Gleichzeitig werden damit auch die Prozesse der Vergü-tungsanlagen nachträglich analy-siert und die Materialparameter für ihre Einstellung ermittelt.

Stromschwankungen lösen Ausfälle ausAllerdings fielen die Messmodule ohne ersichtlichen Grund spora-disch aus, was zeit- und kostenin-tensive Fehleranalysen nach sich zog. Hinzu kamen häufige Strom-ausfälle, die die Messvorgänge un-

Christine Gassel (M.A.), Pressebüro Gebhardt-Seele, Leonrodstrasse 68, D - 80636 München, T +49 (0)89 500 315-0, [email protected]

Optik von höchster QualitätDie Sill Optics GmbH & Co. KG mit Sitz im fränkischen Wendelstein geht zu-rück auf die 1894 gegründete Glas-schleiferei von Julius Ernst Sill. Seither hat sich das Unternehmen vielfach er-weitert und modernisiert und ist heute eine der wenigen mittelständischen Fir-men in Deutschland, die sich auf die Herstellung von optischen Komponen-ten höchster Qualität spezialisiert ha-ben. Die Produktpalette reicht von ein-zelnen Objektiven bis zu kompletten Systemen unter anderem für die Laser-technik, die Bildverarbeitung oder die Medizintechnik. Sill Optics beschäftigt über 170 Mitarbeiter, davon 50 Prozent Facharbeiter wie Feinoptiker und -me-chaniker sowie Werkzeugmacher. Das Unternehmen ist nach DIN EN ISO 9001:2008 und 9002 zertifiziert.___Info: www.silloptics.de

Höchste Präzision ist notwendig

Linsen von Sill Optics – genaueste Kontrolle in der Qualitätssicherung

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terbrachen, wie der Verfahrens-techniker berichtet: «Die Spektro-meter müssen dann neu initiali-siert werden, und nach Aufnahme der Basislinien sind dann oft 15 bis 45 Minuten Messzeit verloren ge-gangen.» Auch musste der Prüfvor-gang von vorn gestartet werden. Eine konventionelle, vorgeschaltete USV-Anlage konnte das Problem nicht beheben, weil diese zu lang-sam reagierte und die Messsysteme bei Stromausfall dennoch abstürz-ten.

Da sich kein technischer Auslöser für die Probleme der Spektrophoto-meter finden liess und um Störun-

gen in der Energieversorgung als Fehlerquelle auszuschliessen, ar-beiteten die Servicetechniker von Perkin Elmer mit dem Stromquali-tätsexperten Powervar zusammen. «Dabei zeigte eine einwöchige Strommessung wiederholte Span-nungseinbrüche auf der Phase so-wie Störspannungen zwischen Null- und Erdleiter», erläutert Wer-ner Karau, Geschäftsführer von Po-wervar Deutschland, das Ergebnis. «Solche Phänomene entstehen meist durch den Betrieb benach-barter grosser Verbraucher im Pro-duktionsprozess.» Die Störspan-nungen lagen weit jenseits der von der Halbleiterindustrie empfohle-nen Maximalwerte, sodass auf Dau-er Schäden an den Messgeräten zu befürchten gewesen wären. «Ich war etwas überrascht, dass die Spannungsschwankungen so hoch waren, dass sie sogar zu Defekten führen konnten», so Stufler. Als Fol-ge wurden auch frühere Schäden an den Beschichtungsanlagen auf Spannungsspitzen beim Wiederan-fahren des Stromnetzes nach ei-nem Ausfall zurückgeführt.

Strom ohne StörungenUm eine gleichmässige Stromver-sorgung sicherzustellen, entschied sich Sill Optics daher, an den bei-den Spektrophotometern soge-nannte Security-Plus-Systeme zu installieren. Diese beinhalten diver-se Barrieren gegen Störungen aus dem Energienetz, darunter einen

effektiven Überspannungsschutz, einen niedrig-ohmigen Isolationst-ransformator, der Gleichtaktstör-spannungen aufhält, sowie ein Fil-ternetzwerk gegen hochfrequentes Rauschen und einen Spannungs-regler. Selbst Frequenzschwankun-gen lassen sich damit ausgleichen. So wird dem empfindlichen Mess-gerät genau der zum Betrieb nötige Strom in gleich bleibender Qualität zur Verfügung gestellt, unabhängig von Ereignissen oder Störungen auf der Versorgungsseite.

Darüber hinaus umfassen die Sys-teme auch eine USV-Anlage, die Stromausfälle nahtlos überbrückt und dadurch Abstürze der Mess-module verhindert. Dazu werden die Security Plus-Geräte über eine Doppelwandlerschaltung in die

Energieversorgung integriert, bei welcher der Strom in jedem Fall – ob Netz- oder Akkubetrieb – durch den internen Wechselrichter fliesst, sodass es beim Umschalten zwi-schen den Modi zu keinen Unter-brechungen kommt. Die Anlagen bieten im Ernstfall mindestens für 15 Minuten gespeicherten Strom bei voller Auslastung, für längere Überbrückungsphasen lassen sie

sich mit externen Batterien kop-peln. Um die Einsatzkosten zu re-duzieren, wurde auf einen hohen Wirkungsgrad geachtet: Der Aus-gangsleistungsfaktor liegt bei 0,9, wodurch rund 30 Prozent mehr an verwertbarer Leistung abgegeben werden als bei herkömmlichen USV-Systemen.

Weniger ZeitaufwandZeitraubenden Stillstand nach ei-nem Stromausfall gibt es damit in der Qualitätssicherung bei Sill Op-tics nicht mehr. Die aufwendige Neueinrichtung, die früher bis zu

Verlass auf elektronische SystemePowervar wurde 1986 in Kalifornien ge-gründet und hat heute seinen Haupt-sitz einschliesslich der Fertigung und Entwicklung in Illinois. Der mitteleuro-päische Markt wird durch die Powervar Deutschland GmbH mit Sitz in Pader-born betreut. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Geräte, welche die Ein-haltung von Grenzwerten elektrischer Eigenschaften sicherstellen und so den Betrieb von elektronischen Syste-men in vorgesehener Weise ermögli-chen. Grundlage dieser Power-Conditio-ner ist Powervars ABC-Prinzip, nach dem die möglichen Schutzeinrichtun-gen modular zusammengestellt wer-den. Der Hauptmarkt von Powervar liegt im Bereich Analytik, Diagnostik und Medizin. Hinzu kommen die Ge-schäftsfelder Industrie, Bank und Han-del, Elektronik, Grafik sowie kunden-spezifische Entwicklungen.___Info: www.powervar.com

Security-Plus-Anlage von Power-var sichert die Stromversorgung

Zeitintensive Fehleranalysen

28. Februar 2013 – Lunch Session in Basel

Lunch Session

in Basel

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45 Minuten dauerte, wird vermie-den. «Man könnte selbst während eines sensiblen Messvorgangs den Stecker ziehen, ohne dass der Pro-zess in irgendeiner Weise beein-flusst würde», berichtet Verfahrens-techniker Stufler. Auch mögliche Schäden durch Spannungsspitzen

werden jetzt zuverlässig verhindert. Vor allem aber muss bei Problemen

mit den Messgeräten der Faktor Stromqualität nicht mehr als po-tenzielle Ursache in der Fehlerana-lyse berücksichtigt werden, was zuvor viele Technikereinsätze und viel verlorene Produktionszeit zur Folge gehabt hatte. Für die Zukunft wird im Unternehmen sogar daran

gedacht, weitere Schutzanlagen von Powervar zu installieren: «Wenn es kostentechnisch mach-bar ist, würde ich gern auch die empfindlichen Teile der Vergü-tungsanlage absichern, da hier bei jedem Stromausfall ein Defekt fast garantiert ist.»

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Neue Mitarbeiter

Passt der Bewerber ins team?

Stimmt die Chemie? Das fragen sich viele Mitar-beiter, wenn ein Neuer in ihr Team kommt. Schon im Einstellungsverfahren versucht der Teamleiter mit seinen Mitarbeitern darauf zu drängen, dass einer ausgewählt wird, der gleich tickt. Aber wie lässt sich das vorher sicherstellen? Und ist es über-haupt sinnvoll?

Diese Woche stellen sich die Bewerber vor», sagt der Team-leiter zum Abschluss der

Teambesprechung zu seinen Kol-legen. Nachdem sie in den letzten Jahren sehr gute Arbeit geleistet haben, sind ihre Aufgaben immer mehr geworden und die Unter-nehmensleitung hat dem Team zwei weitere Stellen zugespro-chen. Darauf sind alle stolz. Ist es doch eine besondere Form der Anerkennung ihrer Leistung. Und die rührt – nach Meinung aller Teammitglieder – vor allem daher, dass sie perfekt zusammenarbei-ten. Ihre Arbeitsstile sind bekannt und jeder schätzt die Arbeit des anderen. Und auch auf der per-sönlichen Ebene respektieren sich alle.

Doch jetzt sollen zwei neue Mitar-beiter kommen. Auf die Stellen-ausschreibung der Personalabtei-lung haben sich einige Kandida-ten beworben. Sie alle wollen «teamfähig» sein. Das stand ja auch als typische Floskel in der Anzeige. Doch was bedeutet das konkret? Jeder im Team hat so sei-ne groben Vorstellungen, aber for-mulieren oder im Bewerbungsge-spräch abfragen kann sie keiner. Also lässt man die Bewerbungsge-spräche einfach mal auf sich zu-

kommen. Danach soll es das Bauchgefühl irgendwie richten.

Teams sollen gemischt seinDie meisten Menschen verstehen sich mit solchen Kollegen am bes-ten, die gleich «ticken». Das be-deutet, sie verfolgen ähnliche Werte und Ziele und sie verhalten sich entsprechend und haben den gleichen Arbeitsstil. Viele Team-entwickler halten das aus Sicht der Teamleistung aber nicht für optimal. Sie plädieren dafür, dass sich in Teams viele unterschiedli-che Charaktere finden. Sie brin-gen ihre jeweiligen Stärken ein und kompensieren die Schwä-chen der anderen. Die Teamleis-tung soll dadurch besser sein.

Doch im Alltag kann das zu Prob-lemen führen. In welche «Persön-lichkeitsschublade» muss ein Be-werber oder neuer Kollege aus Teamsicht gesteckt werden?

Die Herausbildung eines Charak-ters ist ein sehr komplexer Vor-gang, den sich auch die Neurobio-logen und Entwicklungspsycholo-gen genauer angeschaut haben. Sie unterscheiden in einem Mo-dell vier Stufen:1. Temperament: Ausdauer, Ge-duld, Selbstvertrauen, Kreativität

und Offenheit gegenüber Neuem, Vertrauen, Misstrauen, Pünktlich-keit, Ordnungsliebe, Zuverlässig-keit und Intelligenz sind angebo-ren und liegen schon vor der Ge-burt in grossen Teilen fest. Diese Merkmale sind durch Erfahrung und Erziehung nur schwer zu be-einflussen.2. Emotionale Prägung: In den frühen Jahren der Kindheit lernen wir, was gut und lustvoll einerseits und schlecht und schmerzhaft an-dererseits ist. So wird festgelegt, wie wir mit Stress, Furcht, Erfolg, Unsicherheit und Risiken umge-hen. Es bilden sich Leistungsmo-tivation und Ehrgeiz aus sowie die Abhängigkeit von Lob und Aner-kennung.3. Bewusstes soziales Verhalten: Durch soziale Erfahrungen in der späten Kindheit und in der Jugend entwickeln sich Moral und Ethik, Empathie, Mitleid, Hilfs- und Kommunikationsbereitschaft. Es zeigt sich, welche Bedeutung das Streben nach Erfolg, Anerken-nung, Ruhm, Macht, Liebe und soziale Nähe haben.4. Sprachliche Kommunikation: Zuletzt entwickeln wir ein Bild dessen, wer oder was man sein will und wie man gegenüber an-deren erscheinen möchte. Wir ler-nen Selbstdarstellung und Diplo-matie, aber auch Verstellung und Selbstbetrug, um voranzukom-men.

Unser Fühlen, Denken und Han-deln werden von allen Ebenen be-einflusst, aber in sehr unter-schiedlicher Weise. Temperament und emotionale Prägung beein-flussen uns sehr stark und sind im Erwachsenenalter gar nicht oder

nur sehr schwer veränderbar. Be-wusstes soziales Verhalten und sprachliche Kommunikation las-sen sich zwar verändern, steuern aber unser Fühlen, Denken und Handeln nur insoweit, wie es die beiden ersten Ebenen zulassen. Sie lassen sich aneignen und trai-nieren und geben oft eine nützli-che Fassade ab. Doch fallen sie gerade in Stresssituationen auch schnell ab, sodass das «wahre Ich» (Ebenen 1 und 2) zum Vorschein kommt.

Am Ende reproduzieren sich Teams, ihre Kulturen und Arbeits-stile meist immer wieder selbst, weil nur die dazu passenden Be-werber ausgewählt werden und – zumindest langfristig – bleiben. Das widerspricht der Forderung vieler Teamentwickler, die in Teams mit unterschiedlichen Per-sönlichkeitstypen und ihren je-weiligen Stärken und Schwächen mehr Leistungspotenziale vermu-ten. Deshalb dürfte es für den Er-folg eines Teams auch entschei-dend sein, welches Spektrum an unterschiedlichen Mitarbeiter-typen es toleriert. Wie flexibel die Teamkultur auf andere Arbeitssti-le reagiert. Wie schnell es dem Team gelingt, ungeschriebene Normen und offen formulierte Regeln anzupassen, sodass alle miteinander auskommen, Abläu-fe funktionieren und Konflikte, die ja auch sehr produktiv sein kön-nen, nicht eskalieren und zur Läh-mung der gesamten Teamarbeit führen.

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Management und QualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

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Produktiongalledia ag, CH-9424 Berneck

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50-19, F [email protected]

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MQ

IMPRESSUMAGENDA/VORSchAU

Klimaneutral gedruckt

Nr.: OAK-12345-0001www.oak-schwyz.ch/nummer

Vorträge / Tagungen / Seminare

AusbildungsmanagementBreakfast Meeting, Praxisbericht__20. Februar, ZofingenAuskunft: www.iqs.ch

Business Process ModelingNutzenanalyse des BPM__21. Februar, ZofingenAuskunft: www.iqs.ch

KMu FührungskompetenzGesamtperspektive, Führen in der Praxis__21. bis 23. Februar, __4. bis 6. April, St. GallenAuskunft: Universität St. Gallen, www.kmu.unisg.ch

Corporate Security OfficerBeauftragter Gesamtsicherheit__25. Februar bis 1. März, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

Anspruchsvoll führenWEKA-Praxisseminar für Führungskräfte__1. März, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Logistik-generalistGS1 Seminarreihe Gestaltungskompetenz__5. März, OltenAuskunft: www.gsi.ch

8. gS1 ForumLogistics & Supply Chain__6. März, Trafohalle BadenAuskunft: www.gs1.ch

AssessorAuf der Basis des EFQM-Modells__6. / 7. März und 26. März, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

ESPRIx 2013Forum Business Excellence__7. März, KKL LuzernAuskunft: www.esprix.ch

WEKA-PraxisseminarFühren ohne Vorgesetztenfunktion__7. März, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

11. Nationale Photovoltaik-tagung20% Solarstrom im Netz__ 11. / 12. März, Congress Center BaselAuskunft: www.swissolar.ch

ISO 27001 Lead AuditorIRCA-zertifizierter Lehrgang (deutsch)__11. bis 15. März, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

StrategieumsetzungWEKA-Praxisseminar – Alltag als Hindernis__11. März, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Erfolgreiche MitarbeiterführungAufgaben und Instrumente der Führung__12. März, 16. Mai, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Qualität 2013Jahrestagung aktuelles Qualitätsmanagement__12. / 13. März, MünchenAuskunft: www.qualitaet-kongress.de

Führen mit KennzahlenKennzahlen in der eigenen Organisation__12. März, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

x.DAYS 2013Neuheiten aus der ICT-Welt «Heute Idee. Morgen Realität.» __13. / 14. März, InterlakenAuskunft: www.xdays.ch

ErfolgsteamDie eigene Zukunft einladen__13. März, ZürichAuskunft: www.hardt.ch

Industrielle ReinigungFachtagung Bauteilsauberkeit__14. / 15. März, MünchenAuskunft: www.industrielle-reinigung.de

Excel anwendenMöglichkeiten effektiv nutzen__19. März, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

NachhaltigkeitsberichterstattungZertifiziertes Training der GRI__19. / 20. März, BielAuskunft: www.sanu.ch

Internet-WorldE-Commerce-Messe__19. / 20. März, MünchenAuskunft: www.internetworld-messe.de

Souveräner AuftrittDen persönlichen Auftritt optimieren__19. März, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

Summit product developmentNeue Ansätze Produktentwicklung__19. / 20. März, ZürichAuskunft: www.managementcircle.de

3. Kongress Stadt-Energie-VerkehrVerdichtete Stadt und öffentliche Räume__20. März, Expo BernAuskunft: www.sanu.ch

ProzessmanagementSystematische Verbesserung der Prozessleistung__20. / 21. März und 16. April, Raum LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Würth-StrategieErfolgreiche Wachstums-Logik __21. / 22. März, ThalwilAuskunft: www.zfu.ch

tQM Business Process AnalystTheorie und Praxis des TQM__22. / 23. März, 12. / 13. April, GisikonAuskunft: www.trilogue.ch

TÜV-Seminare

NordGrundlagen des Betrieblichen Gesundheits- managements (BGM)Beschäftigungsfähigkeit im Unternehmen erhalten und fördern7. März, EssenChief Information Security Officer-CISO (TÜV)Informationssicherheit steuern in komplexen Zusammenhängen18. bis 21. März, Dresden

RheinDas 1x1 des EnergiecontrollingsWorkshop7. März, BerlinInterne Audits12. und 13. März, Dresden10. und 11. April, Dortmund

SaarISO / TS 16949 praxisnah umsetzenAnforderungen der Qualitätsstandards aus der Automobilindustrie11. und 12. März, HattingenProfessionelles ReklamationsmanagementIntegration der Kunden- und Normenanforderungen zu einem systematischen Prozess13. März, Hattingen

thüringenInterner Systemauditor ISO / TS 16949:20094. bis 6. März, LeipzigProzess- und Lieferantenauditor (TÜV®)18. bis 20. März, Kassel

SüdUmwelt und Nachhaltigkeit7. März, DresdenDer QMB als interner Berater14. März, Stuttgart

WZL-ForumInnovationswerkstatt5. und 6. März, AachenTop Executive Seminar Lean Innovation20. bis 23. März, Aachen

Management-CircleZertifizierung im China-Geschäft – Die wichtigen Standards – Der reibungslose Zertifizierungsprozess5. März, München«Qualität 2013» – 8. Management-Circle-Jahrestagung11. bis 14. März, München IQS AG

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