MT CUREM Christian Stricker Jona 070720 · 2015. 5. 24. · 20.Juli, 2007 MT_070720.doc 4 / 64...

Masterthesis

zur Erlangung des

Master of Science in Real Estate (CUREM)

Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im

Health-Care-Bereich

am Beispiel der Privatklinikgruppe Hirslanden

Name: Christian Stricker

Adresse: Belsitostrasse 18, 8645 Rapperswil-Jona

Eingereicht bei: � Marco Perolini, Bauherrentreuhänder

� Dr. Eberhard Walz

Abgabedatum: 20. Juli, 2007

Vorwort

In meiner Tätigkeit als Projektleiter für Klinikbauten bin ich täglich mit organisatorischen

Handlungen und Fragestellungen konfrontiert. Ziel ist es dabei, die richtigen und erfolgrei-

chen Strukturen zu finden, um diese auf anstehende Bauprojekte übertragen zu können. Durch

das Zusammenwirken verschiedenster Einflussgrössen ist es jedoch schwierig, einheitliche

Muster für effiziente Organisationsformen zu finden, die unveränderbar auf unterschiedliche

Projekte anwendbar sind.

Die Vorlesung „Corporate Real Estate Management“ von Justus Vollrath im zweiten Lehr-

gang bei CUREM verschaffte einen Überblick über die aktuell in der Lehre beschriebenen

Organisationsausprägungen. Diese Thematik weckte mein Interesse, Organisationsstrukturen

aus der Praxis des Health-Care zu untersuchen und hinsichtlich ihrer Effizienz zu vergleichen,

um Erfolgsfaktoren formulieren zu können.

Mein ganz besonderer Dank für seine Unterstützung geht an meinen Betreuer, Herrn Marco

Perolini, der in den zahlreichen Gesprächen viele wertvolle Anregungen gab und es verstand,

mit gezielten Fragen neue Ansätze aufzuzeigen und seine grosse Erfahrung einzubringen. E-

benso möchte ich Herrn Dr. Eberhard Walz für die Übernahme des Koreferates und seine Un-

terstützung danken. Einen herzlichen Dank möchte ich an Patrik Gaignat für seine hilfreichen

Hinweise und moralische Unterstützung aussprechen. Er konnte mir mit seinem fundierten

Fachwissen im Health-Care-Bereich neue Zusammenhänge aufzeigen.

Ein spezieller Dank gilt den Interview-Gesprächspartnern für die interessanten Einblicke in

ihre Unternehmen und die Art ihres täglichen Wirkens. Ihre vielfältigen Aussagen haben zur

Belebung und Bereicherung dieser Arbeit geführt und mir neue Sichtweisen aus der Praxis

aufgezeigt.

Darüber hinaus bedanke ich mich bei den zahlreichen guten Geistern im Hintergrund, die auf

unterschiedlichste Art und Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben - nicht zu-

letzt meinem privaten Umfeld und Familie für die vielen kleinen Herzlichkeiten, die sie mir

zukommen liessen.

Masterthesis Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-Bereich 20. Juli, 2007

MT_070720.doc I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... III

Tabellenverzeichnis ................................................................................................................ III

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................... IV

1 Einleitung .....................................................................................................................1

1.1 Privatklinikgruppe Hirslanden ......................................................................................1

1.2 Ausgangslage.................................................................................................................2

1.3 Aufgabe und Zielsetzung der Arbeit .............................................................................3

1.4 Abgrenzung ...................................................................................................................4

1.5 Vorgehen und Aufbau der Arbeit ..................................................................................5

2 Grundlagen der Erfolgsfaktoren für effiziente Organisationsformen im

Corporate Real Estate Management .........................................................................6

2.1 Corporate Real Estate Management (CREM) ...............................................................6

2.2 Interne vs. externe Leistungserbringung......................................................................13

2.3 Fazit Erfolgsfaktoren des CREM ................................................................................14

3 Organisation von Bau- und Immobilienabteilungen..............................................15

3.1 Vergleiche von CREM verschiedener Branchen.........................................................15

3.2 Vergleichbare Firmenstrukturen der Schweiz .............................................................16

3.2.1 UBS Schweiz...............................................................................................................16

3.2.2 Europäische Grossbank (EG-Bank) ............................................................................19

3.3 Amt für Hochbauten Zürich ........................................................................................21

3.4 Vergleichbare Klinikkonzerne in Deutschland / international ....................................23

3.4.1 Helios Kliniken GmbH................................................................................................23

3.4.2 Rhön-Klinikum AG.....................................................................................................25

3.5 Privatklinikgruppe Hirslanden ....................................................................................28


MT_070720.doc II

4 Organisationsvergleich und Benchmark.................................................................35

4.1 Zielsetzung und Abgrenzung, Indikatoren und Datenauswahl....................................35

4.2 Umsetzung Benchmark ...............................................................................................36

4.3 Organisationskennzahlen der untersuchten Unternehmen und Analyse .....................37

4.4 Benchmark und Analyse Investitionsvolumen ............................................................41

4.5 Benchmark und Analyse Leistungsfähigkeit ...............................................................43

5 Leistungserbringung innerhalb von CREM...........................................................47

5.1 Delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben ...........................................................47

5.2 Interne und externe Leistungserbringung ....................................................................49

5.3 Nutzen der zentralen Steuerung...................................................................................50

5.4 Erfolgsfaktoren der verglichenen CREM-Organisationen ..........................................51

6 Ansätze zur Verbesserung der Organisationsstruktur der Bau- und

Investitionsabteilung Hirslanden.............................................................................53

6.1 Interne vs. externe Leistungserbringung Hirslanden ...................................................53

6.2 Mögliche strukturelle Veränderungen des IVT ...........................................................57

7 Schlussbetrachtungen und Ausblick .......................................................................61

Sperrvermerk...........................................................................................................................62

Anhangverzeichnis ..................................................................................................................62

Literaturverzeichnis ................................................................................................................63

Ehrenwörtliche Erklärung .....................................................................................................64


MT_070720.doc III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organigramm Group Real Estate....................................................................17

Abbildung 2: Organigramm AHB ........................................................................................22

Abbildung 3: Konzernorganigramm, VR, KL ......................................................................28

Abbildung 4: Organigramm IVT ..........................................................................................28

Abbildung 5 : Aufgaben IVT.................................................................................................29

Abbildung 6: Organigramm Baubereiche Kliniken ..............................................................29

Abbildung 7: Projektorganigramm nach Teilprojekten ........................................................30

Abbildung 8: Ebenen der Projektorganisation......................................................................31

Abbildung 9: Phasenabhängige Projektergebnisse ..............................................................31

Abbildung 10: Untersuchungsobjekte Benchmark .................................................................36

Abbildung 11: Bauprojektorganisation...................................................................................47

Abbildung 12: Bauherrenaufgaben .........................................................................................47

Abbildung 13: Beeinflussbarkeit in Bauprojekten .................................................................50

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Hirslanden, Finanz- und Betriebskennzahlen............................................................2

Tabelle 2: Motive für die Einrichtung eines Cost Centers .......................................................11

Tabelle 3: Motive für die Einrichtung eines Profit Centers......................................................12

Tabelle 4: Gründe gegen eine extensivere Fremdvergabe........................................................14

Tabelle 3: Übersicht Klinikimmobilien Hirslanden .................................................................33

Tabelle 5: Organisationsformen und Leistungserbringung.......................................................37

Tabelle 6: Organisationskennzahlen.........................................................................................38

Tabelle 7: Benchmark Investitionsvolumen .............................................................................42

Tabelle 8: Benchmark Leistungsfähigkeit ................................................................................44

Tabelle 9: Aufwendungen für externe PL Bauherr / Mobilienbeschaffung .............................55


MT_070720.doc IV

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AL Abteilungsleiter

BL Bereichsleiter

CAD Computer Aided Design

CAFM Computer Aided Facility Management

CEO Chief Executive Officer

CFO Chief Finacial Officer

COO Chief Operating Officer

CREM Corporate Real Estate Management

CUREM Center for Urban & Real Estate Management - Zurich

DIK Klinikdirektor

EBITDA earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

FM Facility Management

HIHO Hirslanden Head Office

HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure(Deutschland)

HOPS Honorarordnung für Projektsteuerung (Deutschland)

IVT Investitionsteam

Mio. Millionen

PA Projektausschuss

PT Projektteam

TD Technischer Dienst

TES Technik und Sicherheit

TP Teilprojekt

TQM Total Quality Management

VR Verwaltungsrat


MT_070720.doc 1 / 64

1 Einleitung

Mit Corporate Real Estate Management (CREM) soll eine fortschreitende Professionalisie-

rung betrieblich genutzter Immobilien gewährleistet werden, indem das strategische und wirt-

schaftliche Potenzial für Betriebsimmobilien erkannt und vermehrt in die unternehmenspoliti-

schen Entscheidungen eingebunden wird.1

Diese Arbeit beschreibt organisatorische Möglichkeiten innerhalb des CREM im Kontext der

betrieblichen Nutzung. Am Beispiel der Privatklinikgruppe Hirslanden werden dabei die be-

trieblichen und baulichen Aspekte der Bauprojektorganisation genauer dargestellt.

1.1 Privatklinikgruppe Hirslanden

Entwicklung

Die Klinik Hirslanden wurde 1932 von einer Gruppe von Ärzten als Privatklinik gegründet.

1944 erfolgte die Übernahme durch die damalige Schweizerische Bankgesellschaft. Im Jahr

1981 wurde der neue Operationstrakt in der bis dahin als erstklassig bekannten Geburtsklinik

eröffnet. Damit wurde der Weg für anspruchvollste und an höchste Voraussetzungen gebun-

dene Chirurgie frei. Mit der Gründung des HerzZentrums Hirslanden, des Herzkatheterlabor,

des Institut für Radiologie und der Intensivpflegestation wurde der wichtige Grundstein 1987

für die nachfolgend erfolgreiche Gruppenbildung gelegt. Der Zusammenschluss 1990 der Kli-

nik Hirslanden als Mutterhaus mit den AMI-Kliniken (American Medical International) in

Zürich, Aarau, Bern und Lausanne war Geburtsstunde der Hirslanden-Gruppe. 2002 wurden

die Hirslanden von der UBS AG an die Investoren BC-Partners London verkauft. Die BC-

Partners investierten in sämtliche Standorte und bauten so die Dienstleistung der Klinikgruppe

entscheidend weiter aus. Zurzeit befinden sich die Hirslanden vor einem Weiterverkauf. Es

sind mehrere Interessenten vorhanden, die aus unterschiedlichen Beweggründen eine Investi-

tion in die erfolgreiche Privatklinikgruppe tätigen möchten. Je nach zukünftigem Eigentümer

können unterschiedliche Strategien auf den Konzern und auf dessen Organisation Einfluss

nehmen.

1 Vgl. Vollrath (2007), Vorlesung.


MT_070720.doc 2 / 64

In Tabelle 1 sind Finanz- und Betriebskennzahlen aufgeführt, um die Grössenordnungen des

Konzerns zu veranschaulichen.

Tabelle 1: Hirslanden, Finanz- und Betriebskennzahlen

Jahr Umsatz (in Mio. Fr.)

Kosten (Personal+Waren) (in Mio. Fr.)

Patienten (stationär)

Personal- bestand (100% Stellen)

Immobilien (Betriebsimmo exkl. Land+Betriebsein-richtung, in Mio Fr.)

Betriebsein-richtungen

(in Mio. Fr.)

2005 814 560.5 66’315 3’457 793* 269.5*

2006 907 ca. 645 67’019 3’551 787* 269.5*

Quelle: Jahresbericht Hirslanden 2005 und 2006 sowie Over-view RE-Property V9, 10.2006), * Werte Gebäudeversicherung

Medizinische Dienstleistung

Die Hirslanden umfassen dreizehn Privatkliniken mit über 100 Kompetenzzentren in der

Schweiz und sind damit die grösste Privatklinikgruppe auf dem Schweizer Markt. Die Klini-

ken der Hirslanden werden als Akutspitäler mit Belegarzt-System betrieben und als eigenstän-

dige Profitcenter nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführt.

Das Konzept der einzelnen Kliniken beinhaltet die Bildung und Förderung von fachübergrei-

fenden Kompetenzzentren, welche den Patienten umfassende, interdisziplinäre Behandlungen

an einem Standort bieten. Dies erhöht einerseits die medizinische Behandlungsqualität und die

Zufriedenheit des2 Patienten und bietet anderseits den frei praktizierenden Ärzten bessere

Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten als in öffentlichen Spitälern. Total sind 1’200

Belegärzte bei Hirslanden akkreditiert und setzen sich zusammen mit 4’500 Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern täglich für das Wohl der Patienten ein.

1.2 Ausgangslage

Die Privatklinikgruppe Hirslanden investiert jährlich etwa Fr. 75 Mio. in Bau- und Mobilien-

projekte, wobei die Investitionen je zur Hälfte in Bauprojekte und Mobilienprojekte fliessen.

Die verschiedenen Geschäftsbereiche (d.h. Kliniken) werden durch das Hirslanden Head Of-

fice neben den medizinischen, logistischen, rechtlichen und finanzwirtschaftlichen Fachberei-

chen auch im Immobilienbereich für strategische Bau- und Mobilienprojekte unterstützt. Die-

se Leistungen werden durch eine vom Nettoumsatz abhängige Management-Fee pauschal ab-

gegolten.

2 Um der leichteren Lesbarkeit willen werden im Text männliche Formen generisch verwendet. Weibliche For-men sind dabei immer mitgemeint, wenn nicht anders angegeben.


MT_070720.doc 3 / 64

Die Klinikgebäude sind als Betriebsstätten für die medizinische Versorgung von zentraler

Bedeutung, da einerseits die funktionellen und technischen Betriebsanforderungen möglichst

optimal aufeinander abgestimmt sein müssen. Anderseits sollen die Klinikimmobilien mit den

verschiedenen Stationen, Arztpraxen und öffentlichen Bereichen den Patienten und Besuchern

einen angenehmen Aufenthalt mit möglichst wenigen Spital-Assoziationen ermöglichen. Aus

diesem Grund ist das Erstellen, Erweitern und Umbauen von zentraler Bedeutung, was sich

mit der zentral angeordneten Kontrolle und Entscheidung über Gestaltung und Erscheinung

manifestiert.

Das Corporate Real Estate Management für Health-Care-Gebäudenutzung soll bauliche Struk-

turen beschaffen und zur Verfügung stellen, die den unterschiedlichen medizinischen Diszip-

linen in betrieblicher und wirtschaftlicher Sicht entsprechen. Diese Immobilientypen sind in

Erstellung und Betrieb sehr kostenintensiv, da die Anforderungen an Bau und Technik vergli-

chen mit reinen Bürogebäuden höher liegen. Dies bedingt eine umfassende Bau- und Investi-

tionsplanung mit verschiedenen Akteuren. Damit sollen auf die jeweilige Nutzung abge-

stimmte Räumlichkeiten zur Verfügung gestellt werden, die eine optimale medizinische

Dienstleistung gewährleisten können.

1.3 Aufgabe und Zielsetzung der Arbeit

Die Hauptuntersuchungspunkte dieser Arbeit betreffen die organisatorischen Ebenen von Bau-

und Investitionsabteilungen mit Fokus auf den Healt-Care-Bereich und die Situation der Pri-

vatklinikgruppe Hirslanden. Die Beantwortung der nachstehend beschriebenen Fragestellun-

gen soll richtunggebend für diese Arbeit sein, um mögliche organisatorische Verbesserungs-

potenziale aufzuzeigen.

• Welche Erfolgsfaktoren für effiziente Corporate Real Estate Management werden in der

Literatur beschrieben und in welchem Umfang sind diese in der Praxis erkannt und berück-

sichtigt? Ein Vergleich von ähnlichen Konzernen soll dazu dienen, unterschiedliche Aus-

prägungen von Organisationsformen aus der Praxis mit den jeweiligen Leistungsmerkmalen

anhand eines Benchmarks darzustellen, um Erfolgsfaktoren für nutzer- und investorenseitig

gelungene Bauprojekte benennen zu können.

• Das Investitionsteam (IVT) vom Hirslanden Head Office beschäftigt fünf Mitarbeiter, wel-

che die verschiedenen Investitionsprojekte, die intern in die zwei Bereiche, Bauprojekte und

Technik-/Mobilenprojekte unterteilt werden, leiten und betreuen. Trotz der Erweiterung der

Klinikgruppe um sechs Spitäler und rund 40% der heutigen Gesamtklinikfläche in den letz-

ten sechs Jahren wurde die Organisationsstruktur des Investitionsbereichs nicht wesentlich

angepasst. Um die technikintensiven Klinikimmobilien in strategischen Projekten personell


MT_070720.doc 4 / 64

besser zu begleiten, wurde vor drei Jahren eine Stelle für einen Haustechnikprojektleiter

und per Anfang 2007 eine Stelle für Medizintechnik geschaffen. Es drängt sich die Frage

auf, ob die vorhandene schlanke zentrale Organisationsstruktur der Hirslanden für die um-

fangreichen und anspruchsvollen Bau- und Investitionsprojekte geeignet und ausreichend

ist, oder ob durch organisatorische und operative Massnahmen die Effizienz gesteigert wer-

den kann.

• Je nach Auslastung der Bau- und Investitionsabteilung und des zu bewältigenden Investiti-

onsvolumens, werden externe Fachkräfte für das Bauherrenmanagement sowie für die

Grossgerätebeschaffung engagiert. Können Aussagen zum Grenznutzen zwischen der inter-

nen und externen Leistungserbringung in Abhängigkeit des durchschnittlich zu betreuenden

Investitionsvolumens gemacht werden?

• Die Hirslanden Immobilien werden als Non Property Gesellschaft3 in den jeweiligen Klini-

ken verwaltet. Die strategischen Bau- und Mobilienprojekte werden zentral gesteuert und

geleitet. Welchen Nutzen bringt insbesondere eine zentrale Steuerung der Investitionspro-

jekte gegenüber einer dezentralen Leistungserbringung in den einzelnen Kliniken?

• Welche allgemeinen Erkenntnisse können für das CREM formuliert werden? Im Speziellen

sind Handlungsanweisungen für Veränderungen der Organisationsstruktur hinsichtlich zu-

künftiger Entwicklung der Hirslanden aufzuzeigen.

1.4 Abgrenzung

Gemäss Aufgabenstellung und Zielsetzung, wird in der vorliegenden Arbeit das Thema Cor-

porate Real Estate Management hinsichtlich der speziellen Ausprägung im Health-Care-

Bereich genauer beleuchtet. Da in der Schweiz keine weiteren vergleichbaren Privatklinik-

gruppen existieren, wurden deutsche Privatklinikgruppen neben schweizerischen Bau- und

Immobilienorganisationen von Banken und einem staatlichen Betrieb für Vergleiche herange-

zogen. Da bei Investitionsentscheiden in den verschiedenen Branchen ähnliche Determinanten

zu Grunde gelegt und auch Bauvorhaben ähnlich organisiert werden, können unter Berück-

sichtigung und Nennung von branchenspezifischen Eigenheiten allgemeine Aussagen formu-

liert werden. Diese Vergleichsorganisationen sollen einen Überblick der angewandten Struk-

turen, der jeweiligen Entwicklung und Erfolgspotentiale geben, um Erkenntnisse für Firmen

im Health-Care-Bereich und im Speziellen auch für mögliche Veränderungen der Hirslanden

aufzuzeigen.

3Unternehmen, bei denen die Immobilien nicht zum Kerngeschäft gehören


MT_070720.doc 5 / 64

Neben den Aspekten der Organisationsgestaltung der Bau- und Investitionsabteilung könnten

auch steuertechnische, finanzstrukturelle und rechtliche Möglichkeiten, die sich bezüglich des

Immobilienportfolios der Hirslanden aufdrängen, untersucht werden. Da dies jedoch dem Um-

fang dieser Arbeit sprengen würde, wird diese Fragestellung in der vorliegenden Arbeit nicht

berücksichtigt. Erste Abklärungen haben die Komplexität, die zur Optimierung des Immobi-

liengefüges der Hirslanden führen könnte, verdeutlicht.

1.5 Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Nach eingängigem Studium von Fachliteratur und ersten Gesprächen mit Spezialisten konnten

erste Schwerpunkte der Arbeit definiert werden, nämlich: Vergleiche von Health-Care- und

ähnlich strukturierten Unternehmen, das Entwickeln und Auswerten von Benchmarks sowie

das Zusammenführen von Erkenntnissen über die Art der Leistungserbringung und das Auf-

zeigen von möglichen Handlungsanweisungen für die organisatorische Entwicklung des In-

vestitionsteams der Hirslanden.

Zum einen erschien es von bedeutender Wichtigkeit, frühzeitig die Kontaktsuche für Ge-

sprächspartner anzugehen, um die umfangreichen Recherchen zu starten und die Erhebungen

zusammenzufassen. Zum andern bestand die Herausforderung darin, die betrieblichen Kenn-

zahlen und insbesondere der unterschiedliche Umfang der Leistungserbringung von den unter-

suchten Firmen auf vergleichbarer Basis darzustellen. In der Gegenüberstellung der empirisch

ermittelten Benchmarkdaten galt es die möglichen Erkenntnisse hinsichtlich ihrer Aussage-

kraft und Relevanz zu prüfen und Zusammenhänge mit der jeweiligen Organisationsstruktur

darzulegen. Die beschriebenen Erfolgsfaktoren und Handlungsanweisungen, sowie die

Schlussbetrachtung und Ausblick sollen den Abschluss dieser Arbeit bilden.


MT_070720.doc 6 / 64

2 Grundlagen der Erfolgsfaktoren für effiziente Organisationsformen

im Corporate Real Estate Management

Die folgenden Kapiteln sollen einen Überblick über die in der Literatur diskutierten verschie-

denen Aspekte der Gestaltungsmöglichkeiten von Corporate Real Estate Management Organi-

sationen verschaffen. Die Informationen wurden vorwiegend aus dem Handbuch Corporate

Real Estate Management (CREM) von Schulte und Schäfers (2004) entnommen. Einzelne

Passagen stammen aus der Vorlesung über das CREM von Vollrath (2006) während der Stu-

dienzeit bei Curem. Die Quellenwechsel werden mittels Fussnoten gekennzeichnet. Die be-

handelte Literatur wird auf ihre Anwendbarkeit für den Health-Care-Bereich hin geprüft und

selektiv in die weiteren Untersuchungen miteinbezogen

2.1 Corporate Real Estate Management (CREM)

Begriff und Entwicklung des CREM

Das Corporate Real Estate Management umfasst sämtliche zur betrieblichen Leistungserstel-

lung genutzten Immobilien, unabhängig von den jeweiligen Besitzverhältnissen. Es befasst

sich mit dem wirtschaftlichen Beschaffen und Bereitstellen, dem Betreuen und Bewirtschaften

und dem Verwerten der Liegenschaften von Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunter-

nehmen im Rahmen der Unternehmensstrategie. Verschiedene Untersuchungen4 über die Ent-

wicklung des Corporate Real Estate Management zeigen auf, dass das Immobilien-

Management effektiv zur Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Gesamtunternehmens bei-

tragen kann, was für viele Unternehmen zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führen

kann. Entwicklungspotenziale bestehen im Aufbau eines professionellen Immobilienportfolio-

Managements, verbunden mit der Einführung entsprechender Immobiliendatenbanken, in der

verstärkten Nutzung von Immobilien zur Unternehmensfinanzierung, in der Einführung von

Verrechnungspreisen von Benchmarking-Prozessen für gesteigerte Transparenz der Immobi-

liennutzung sowie in der verstärkten Einbindung des Immobilien-Managements in die strate-

gische Planung. Seit einigen Jahren besteht bei Holdingstrukturen der Trend zu dezentralen

operativen Einheiten und zum Outsourcing von einzelnen Dienstleistungen.5

4 Vgl. Schulte / Schäfers (2004), S. 51. 5 Vgl. Pfnür (2004), S. 331.


MT_070720.doc 7 / 64

Aufgaben des Corporate Real Estate Management

Zu den Hauptaufgaben des Corporate Real Estate Management gehören die Erfassung und

Analyse des Immobilien-Portfolios nach immobilienwirtschaftlichen Kriterien, die Ausarbei-

tung von strategischen Konzepten in den Handlungsfeldern Bereitstellung, Bewirtschaftung

und Verwertung, sowie die Umsetzung und Kontrolle der entwickelten Konzepte. 6

Ziele des Corporate Real Estate Management

Allgemeine Zielsetzungen des Corporate Real Estate Management betreffen die Identifikation

und Ausnutzung von Immobilien als Erfolgs- bzw. Ressourcenpotential, die nachhaltige Stär-

kung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sowie die Erzielung eines Beitrags zum

Shareholder Value des Gesamtunternehmens.3

Wesentliche Zielsetzungen betreffen die Festlegung der Aufgaben-, Kompetenz-, Verantwor-

tungsbereiche, sowie dauerhaftes Regeln der Prozessstrukturen und sämtlicher Schnittstellen.

Das Hauptziel der Unternehmung ist es, eine schlanke und flexible Organisation aufzubauen

und zu halten.

Ergänzende Sicht für Health-Care-Immobilien

Die Anforderungen an Immobilien im Health-Care-Bereich sind entsprechend der medizini-

schen Nutzung angepasst und sehr unterschiedlich. Die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit der

Immobilie muss deshalb immer im Kontext mit der medizinischen Dienstleistung stehen. Oft

sind diese Spezialimmobilien nicht drittmarktfähig, was heisst, dass die Flexibilität der Nut-

zung stark eingeschränkt ist, da es aufgrund der engen Verbindung von Nutzung und Gebäu-

destruktur für solche Immobilien i.d.R. keine Marktpreise gibt.

Organisationsformen im Corporate Real Estate Management

Dieses Kapitel fasst die aktuelle Lehre betreffend Organisationsformen im Corporate Real

Estate Management mit ihren Vor- und Nachteilen zusammen, um im 5. und 6. Teil der Arbeit

auf die entsprechenden anerkannten Grundlagen im CREM verweisen zu können.

Verankerung des Corporate Real Estate Management in das Unternehmen

Die Einbindung des CREM-Aufgabengefüges in die vorhandenen Unternehmensstrukturen ist

für den Erfolg wesentlich. Dabei sollen die betrieblichen Ziele und Strategien sowie alle Un-



MT_070720.doc 8 / 64

ternehmensbereiche aufeinander abgestimmt werden. Ausserdem sind die zwei Parameter der

horizontalen und vertikalen Unternehmenseinbindung zu regeln.

Die horizontale Einbindung im Unternehmensorganigramm bezieht sich auf die Zentralisation

der Aufgaben des betrieblichen Immobilien-Managements in einen eigenen Bereich, bzw. der

Dezentralisation auf verschiedene Unternehmensbereiche.

Im Rahmen der vertikalen Einbindung wird festgelegt, welche Stellung das Immobilien-

Management in der Unternehmenshierarchie einnimmt, mit anderen Worten, mit welchen

Kompetenzen das betriebliche Immobilien-Management ausgestattet wird. 7

Dezentrale Organisation

Bei einer dezentralen Organisationslösung wird das Immobilien-Management auf die Ebene

der einzelnen Geschäftsbereiche verankert. Mit dieser Struktur werden den Geschäftsberei-

chen i.d.R. weitgehend autonome Entscheidungs- und Durchführungsbefugnisse hinsichtlich

des Einsatzes, der Nutzung und Verwertung von Unternehmensimmobilien gewährt.

Je nach Grösse der Geschäftsbereiche kann die dezentrale Organisation in zwei unterschiedli-

chen Formen auftreten. Bei kleineren operativen Geschäftseinheiten können die immobilien-

spezifischen Aufgaben in einzelne Linieneinheiten gesplittet werden, die neben den Hauptauf-

gaben erbracht werden. Bei grösseren operativen Geschäftseinheiten kann eine eigenständige

Immobilienabteilung mit Spezialisten die anderen Linieneinheiten von den Nebenaufgaben

entlasten.8

Vorteile der dezentralen Verankerung:

• Die Verantwortung der Immobilien liegt bei den jeweiligen Geschäftsbereichen, was die

Kosten- und Ergebnisautonomie der Tochtergesellschaften stärkt.

• Die Koordination zwischen den mit den Immobilienaktivitäten betrauten Aufgabenträgern

und den Linieneinheiten als den eigentlichen Flächennutzern ist durch die Nähe schnell

und unkompliziert.

Nachteile der dezentralen Verankerung:

• Die geschäftsbereichsübergreifende Koordination und der Abgleich unterschiedlicher Be-

darfssituationen im Gesamtunternehmen sowie die Ausnutzung von Marktpotenzialen

durch Bündelung des Bedarfs gegenüber externer Dienstleister der Bau- und Immobilien-

wirtschaft ist verhindert.

7 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004), S. 251f. 8 Vgl. Vollrath (2007), Vorlesung.


MT_070720.doc 9 / 64

• Eine umfassende Professionalität im Immobilienmanagement wird sich durch Zuordnung

auf einzelne Geschäftsbereiche mit ausschliesslicher Funktion der untergeordneten Back-

up-Rolle kaum entwickeln.

• Die multiple Verankerung in den Geschäftsbereichen kann zu personeller Überbesetzung

führen, da gleiche Funktionen mehrfach personell besetzt werden müssen.

• Die Aufgabenträger sind regelmässig weit unten in der Hierarchie angeordnet mit unzurei-

chender Verbindung zur strategischen Planung in den Geschäftsbereichen.

• Es besteht die Gefahr der Ergebnisglättung bzw. Manipulation durch Immobilientransakti-

onen seitens der Geschäftsbereiche.

Zentrale Organisation

In einer zentralen Organisationslösung werden die immobilienbezogenen Aufgaben- und

Kompetenzbündel aus den operativen Einheiten ausgegliedert und auf eine gesonderte, meist

einem Zentralbereich der Führungsgesellschaft zugeordnete Einheit übertragen. Es ist aber

möglich, dass die Immobilienaktivitäten teils zentral und teils dezentral angesiedelt werden.

Diese Mischform kann einen wesentlichen Nachteil der zentralen Organisation beseitigen.

Dies, wenn die dezentralen Immobilieneinheiten die Nähe zum operativen Betrieb gewährleis-

ten und gleichzeitig die gebündelte Kontrolle durch die zentrale Einheit vorhanden ist.9

Vorteile der zentralen Verankerung:

• Die klare Trennung von Kern- und Immobiliengeschäft erleichtert die Umsetzung der Stra-

tegievorgaben sowie ein geschäftsbereichübergreifendes Immobilienmanagement.

• Synergie- und Rationalisierungspotenziale können mittels professioneller Fach- und Füh-

rungskräfte optimal ausgeschöpft werden.

Nachteile der zentralen Verankerung:

• Die rein zentral organisierte Immobilieneinheit kann Gefahr laufen, sich vom operativen

Betriebsgeschehen abzukoppeln. Diesem Umstand kann mit der Bildung von dezentralen

Einheiten mit beschränkten immobilienspezifischen Aufgaben entgegengewirkt werden.

• Die Regelung der Zusammenarbeit der zentralen Einheit mit den operativen Geschäftsbe-

reichen erfolgt primär über die Hierarchie, was zu zeitlichen Verzögerungen und inhaltli-

chen Verzerrungen von Informations- und Entscheidungsprozessen führen kann.

• Die im Extremfall gegebene Monopolstellung der zentralen Immobilieneinheit kann zu

einer Unterhöhlung der dezentralen Kosten- und Ergebnisautonomie und Einschränkung

der Flexibilität der operativen Einheiten führen.



MT_070720.doc 10 / 64

Marktliche Organisation

Auf Grund dieser nachteiligen Bewertung von zentralen und dezentralen Immobilieneinheiten

wird in jüngster Zeit ein weiteres Organisationsprinzip verstärkt diskutiert. Bei einer marktli-

chen Organisation geht die Eigentümerfunktion auf die Corporate Real Estate-Einheit über.

Die verschiedenen Geschäftsbereiche haben nur noch Nutzungsrechte an den Immobilien und

leisten interne Mietzahlungen an die CREM-Einheit. Der Kontrahierungszwang, der in den

vorangegangenen Organisationslösungen üblich ist, entfällt, was eine verstärkte marktwirt-

schaftliche Ausrichtung der Immobiliendienstleistung gegenüber dem Nutzer bedingt, da die

operativen Einheiten bei günstigeren Bedingungen externe Dienstleister berücksichtigen kön-

nen. In der Praxis geht diese markorientierte Organisationslösung oft mit einer rechtlichen

Verselbstständigung des Immobilienbereiches einher.10

Vorteile der marktlichen Verankerung:

• Die Kosten- und Ergebnisautonomie sowie die Flexibilität der operativen Einheiten ist ge-

währleistet.

• Die Marktausrichtung der Immobilieneinheit fördert den Grundsatz der Dienstleistungsori-

entierung im Immobilien-Management.

• Die Bewertung der transferierten Leistungen gestattet es, die interdependenten Einheiten

rechentechnisch zu entkoppeln, was durch interne Verrechnung von Kosten und Erlösen

zur eigenen Erfolgsverantwortung führt.

Nachteile der marktlichen Verankerung:

• Ein kritischer Punkt dieser Organisationsausgestaltung kann sein, dass die Sicherung der

Ressourcenauslastung nicht mehr gewährleitstet ist, wenn die operativen Einheiten ver-

mehrt die Leistungen externer Anbieter von Immobilien in Anspruch nehmen. Mittels einer

sogenannten Last-Call-Regelung kann dieser Nachteil der Marktlösung umgangen werden,

indem der Immobilieneinheit die Möglichkeit eingeräumt wird, im Rahmen des letzten

Angebots in die Konditionen externer Anbieter einzusteigen.

• Systembedingt erfordert das Modell den Einsatz von differenzierten Verrechnungspreisen,

was zu umfangreichen Änderungen im Rechnungs- und Vertragswesen im Unternehmen

führt.

10 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004), S. 256.


MT_070720.doc 11 / 64

Formen der Erfolgsverantwortung im Corporate Real Estate Management

Cost Center

Als Cost Center werden Teilbereiche einer Unternehmung definiert, die für die kostenrechne-

rische Erfassung und Separierung der mit dem Einsatz und der Nutzung von Immobilien ver-

bundenen Kosten verantwortlich sind11. Der Leiter eines solchen Cost Centers legt normaler-

weise ein Budget der vorgesehenen Investitionen vor, welches mit der Geschäftsleitung be-

sprochen und genehmigt wird. Das Cost Center agiert dann innerhalb der Investitionsziele

mehr oder weniger unabhängig. Trotz systembedingter Bedenken bleibt dieses Prinzip in der

Praxis gemäss Untersuchung von Schäfers12 bei gut zwei Dritteln weit verbreitet.

Vorteile des Cost Center-Prinzips:

• Die kostenorientierte Steuerung über den Einsatz und die Nutzung sowie die Messung der

Kosteneffizienz und -wirtschaftlichkeit der Immobilien in den einzelnen Geschäftsberei-

chen kann mit vergleichsweise geringem Managementaufwand erzielt werden.

Nachteile des Cost Center-Prinzips:

• Durch den fehlenden Wettbewerbsdruck auf die Geschäftsbereiche als Nutzer der Gebäude

ist der wirtschaftliche Umgang mit den Immobilien und die Ausschöpfung der Rationalisie-

rungs- und Synergiepotentiale fraglich.

Tabelle 2: Motive für die Einrichtung eines Cost Centers

Motive für die Einrichtung eines Cost Centers

Immobilien werden nicht als Geschäftsfeld gesehen Gemeinkostencharakter der Immobilien Mangelnde Ergebniseigenständigkeit der Immobilien-InstanzEinfachheit und geringerer Managementaufwand Überprüfbarkeit der Kosteneffizienz der Immobiliennutzung Ergebnisverantwortung ist nicht möglich bzw. durchsetzbar Sonstige Gründe

81.4%52.5%52.5%44.1%30.5%18.6%6.8%

Quelle: Pfnür, A. , S. 306, in Anlehnung an Schäfers 1997

10 Vgl. Vollrath (2007), Vorlesung. 11 Vgl. Reumann / Krieger / Friedrichs (2004), S 429f. 12 Vgl. Schäfers (1997).


MT_070720.doc 12 / 64

Profit Center

Das Profit Center ist ein organisatorischer Teilbereich eines Unternehmens, dem eine gewinn-

orientierte Erfolgsverantwortung des Immobilien-Managements zu Grunde gelegt wird.

Mittels marktorientierter Verrechnungspreise können Teilbereichsaktivitäten besser gesteuert

und auf deren Profitabilität hin überprüft werden. Durch die Gegenüberstellung von Kosten

und Erlösen auf der Kostenstelle des Profit Centers wird der selbstständige Unternehmensge-

danken manifestiert.

Vorteile des Profit Center-Prinzips:

• Durch die verursachergerechte Verrechnung der bezogenen Leistungen wird die Quersub-

ventionierung durch die anderen Geschäftseinheiten vermieden. Gleichzeitig sind die Ge-

schäftseinheiten als Nutzer der Immobilien dazu angehalten, nur diejenigen Flächenres-

sourcen in Anspruch zu nehmen, die sie wirtschaftlich vertreten können. Dies regt in be-

sonderem Masse zur Ausnutzung von Potenzialen zur Flächenreduzierung bzw. Steigerung

der Flächenproduktivität an.

• Durch die Freiheit der operativen Einheiten, externe Leistungen zu beziehen, wird die Im-

mobilien-Managementinstanz zu mehr wettbewerblicher Denkweise gedrängt.

Nachteile des Profit Center-Prinzips:

• Eine Festlegung marktorientierter Verrechnungspreise für Spezialimmobilien wie auch für

Klinikgebäude, für die es keinen Markt gibt, ist schwierig, und die erforderlichen Ände-

rungen im Rechnungs- und Vertragswesen sind umfangreich.

• Die Profit Center-Lösung gefährdet die Ressourcenauslastung im Portfolio aufgrund der

möglichen externen Marktalternativen für Geschäftseinheiten. Schliesslich haftet Profit

Centren der Makel einer kurzfristigen Gewinnorientierung an, die gegebenenfalls die Errei-

chung der langfristigen Gesamtunternehmensziele in Frage stellt.

Tabelle 3: Motive für die Einrichtung eines Profit Centers

Motive für die Einrichtung eines Profit Centers

Einführung marktähnlicher Verhältnisse Aufspüren bzw. ausnutzen von Rationalisierungspotentialen Transparenz der Geschäftsbereiche Erzielung von Gewinne bzw. Deckungsbeiträgen aus Immobilien Stärkung der Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit Sonstige Gründe

79.3%72.4%72.4%58.6%55.2%

3.4%Quelle: Pfnür, A. , S. 307, in Anlehnung an Schäfers 1997


MT_070720.doc 13 / 64

2.2 Interne vs. externe Leistungserbringung

Eine zentrale organisatorische Frage stellt sich bezüglich interner und externer Leistungs-

erbringung des Corporate Real Estate Management. Man spricht hier von der sogenannten

Make-or-Buy-Entscheidung13. Die Leistungstiefe14 hat vielfältige Auswirkungen auf die wett-

bewerbsstrategische Ausgangsposition und auf die Struktur eines Unternehmens oder Berei-

che davon. Sie determiniert

• den Umfang der internen Aufgabenerfüllung und die damit verbundenen Kompetenzen und

Qualifikationen

• das Ausmass der Kapitalbildung und die Anzahl der Mitarbeiter

• die Höhe und die Struktur der Kosten, vor allem das Verhältnis zwischen fixen und variab-

len Kosten und daraus resultierend auch den Break-Even-Punkt15

• die Flexibilität der Leistungserstellung

Die Motive der besonderen Ausprägung von Make-or-Buy-Entscheidungen, des so genannten

Outsourcing, können unterschieden werden in der Erzielung von Kosten- oder der Erlangung

von Wettbewerbsvorteilen.

Neben den eigentlichen Kosten für die Leistungserbringung darf man die Transaktionskosten

nicht ausser Acht lassen, die sich im Zusammenhang mit der Organisation extern erbrachter

Immobilienleistungen ergeben und sich aus Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-,

Kontroll-, sowie Anpassungskosten zusammensetzen.

Die Konzentration der Managementkapazitäten auf die Kernkompetenzen führt tendenziell zu

geringeren Kosten und einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit. Dabei kann für die weniger

wichtigen strategischen Leistungen je nach Aufgabe das erforderliche Know-how und die In-

novationskraft extern bezogen werden.

Je nach der zu erbringenden Leistung ist ein fundiertes Betriebsverständnis nötig, was eine

enge Einbindung der externen Anbieter in das Betriebsgeschehen erfordert. Dies geht oft mit

dem Abbau interner Kompetenz und Know-how-Verlust einher, was einerseits die Kontrollfä-

higkeit einschränkt und andererseits die Abhängigkeit von den Dienstleistern erhöht. Zudem

lassen die meist langfristigen Outsourcing-Verträge eine Umkehr zur Eigenerstellung oder

einen Wechsel des Dienstleisters nur unter grossem - auch finanziellem - Aufwand zu.16

13 Entscheidung zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug 14 Definiert die eigene Leistungserbringung 15 Punkt, an dem Erlös und Kosten gleich hoch sind (Gewinnschwelle) 16 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004),S. 265f.


MT_070720.doc 14 / 64

Grad der Fremdvergabe

In der Praxis scheint der Trend zum Outsourcing – insbesondere von Facility Management-

Leistungen – weniger Bedeutung gefunden zu haben, als dies die Marktanalysen einiger nam-

hafter Unternehmensberatungen seit Mitte der 90er Jahre prognostiziert haben. Nach einer

neueren Untersuchung ist der Umfang und die Bereitschaft, Aufgaben des Immobilien-

Managements fremd zu vergeben, nach wie vor sehr gering und bleibt auf unspezifische

Dienste wie Gebäude- bzw. Glasreinigung oder Sicherheits- bzw. Pförtnerdienste begrenzt17.

Es kann sogar davon ausgegangen werden, dass die „Bedeutung der Fremdvergabe von im-

mobilienbezogenen Dienstleitungen in Zukunft weiter abnehmen [wird], da interne Kompe-

tenzen eher vertieft und nicht abgebaut werden“ 18

Tabelle 4: Gründe gegen eine extensivere Fremdvergabe

Gründe gegen eine extensivere Fremdvergabe*

Abhängigkeit soll vermieden werden Kostennachteile Qualitätsnachteile Sicherheitsgründe Vermeidung von Unterbrechungen betrieblicher Prozesse Nichts davon

44% 40% 40% 37% 37% 44%

Quelle: CREM-Handbuch Schulte, S. 266 *Mehrfachnennungen möglich (n=70)

2.3 Fazit Erfolgsfaktoren des CREM

• Die Organisation des CREM soll entsprechend der Unternehmenspolitik und -strategie, der

Unternehmensgrösse und -struktur, der Grösse, Art und Streuung des Immobilienbestandes

gewählt werden.

• Bei zentralen Organisationen muss darauf geachtet werden, dass die Betriebsnähe nicht

verloren geht. Sinnvoll kann die sogenannte Mischform mit dezentralen Einheiten sein,

welche die strategisch weniger wichtigen Tätigkeiten direkt vor Ort durchführen können.

• Ein rechtzeitiger und durchdachter Aufbau von schlanken und eindeutigen Strukturen für

interne Prozesse wie auch für die Zusammenarbeit mit externen Fachkräften, ist für die

Qualität und Effizienz der Leistungserbringung von zentraler Bedeutung.

• Die Leistungstiefe soll je nach vorhandenen Betriebsbedürfnissen definiert und das ent-

sprechende Know-how aufgebaut werden.

17 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004) S. 266. 18 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004) S. 267.


MT_070720.doc 15 / 64

• Dienstleistungen sollen fremd vergeben werden, wenn deren dauerhafte Arbeiten nur ge-

ringes und nicht strategisch wesentliches betriebliches Wissen benötigt, oder wenn deren

fachspezifisches Know-how nur kurzzeitig beansprucht wird.

• Die Erfolgsverantwortung soll je nach Immobilienart voll oder teilweise übertragen wer-

den, um ein marktgerechtes Bereitstellen der Immobilien zu fördern und zu gewährleisten.

Dabei ist zu beachten, dass bei drittmarktfähigen Immobilien die Erfolgsverantwortung

einfacher mittels Profit-Center-Strukturen auf das CREM übertragen werden kann als bei

Spezialimmobilien, da bei letzteren meistens die Marktpreise fehlen.19

• Die Geschäftsprozesse sollen klar dokumentiert werden, um die Schnittstellenproblematik

dauerhaft zu regeln. Dabei können Vergleiche zu anderen Firmen angestellt werden, um

Best- oder Good-Practice-Strukturen zu implementieren.

3 Organisation von Bau- und Immobilienabteilungen

3.1 Vergleiche von CREM verschiedener Branchen

Vergleiche mit Healt-Care-fremden Firmenstrukturen

Wie bereits unter Punkt 1.4 beschrieben, fehlen in der Schweiz vergleichbare Privatspitalor-

ganisationen mit mehreren Klinikstandorten. Einzelspitäler sind bezüglich Bau- und Immobi-

lienorganisation durch die Gebäudebewirtschaftung geprägt, hinsichtlich strategischer Pla-

neraufgaben meist wesentlich weniger umfangreich organisiert und können deshalb keine auf-

schlussreichen und vergleichbaren Aussagen für strategische Organisationsformen von Firmen

mit mehreren Standorten bieten.

Deshalb sollen mittels Vergleichen von branchenübergreifenden Bau- und Immobilienorgani-

sationen unter Berücksichtigung von branchenspezifischen Eigenheiten allgemeine Aussagen

formuliert werden. Schweizer und europäische Grossbanken besitzen ein umfangreiches Im-

mobilienportfolio und sind daher angehalten, ihre Strukturen so zu pflegen, dass ein effizien-

tes Immobilienmanagement die Wirtschaftlichkeit des Gesamtunternehmens verbessert.

Interviews

Mittels Interviews sollen Einblicke in andere Bau- und Investitionsabteilungen gewonnen

werden, die es nach der Auswertung ermöglichen, Aussagen über die Organisationsform, die

Strategie, die Art und Weise der jeweiligen Arbeiten, interner wie externer Zusammenarbeit,

19 Vgl. Schäfers / Pierschke (2004), S. 260.


MT_070720.doc 16 / 64

sowie über Erfolgsfaktoren zu machen. Als Leistungs- und Effizienzvergleich soll ein

Benchmark entwickelt werden, der Grössenordnungen von interner und externer Leistungs-

erbringung aufzeigt, um die Auswirkungen der jeweiligen Organisationsstruktur in Zahlen-

form tendenziell darzustellen. Durch die gewonnenen Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren sollen

Ansätze zu möglichen Verbesserungen der Bau- und Investitionsabteilung Hirslanden aufge-

zeigt werden können.

Die vorgegebene Bearbeitungszeit der Masterthesis lässt jedoch keine umfassende Untersu-

chung der verschiedenen Organisationen zu, die üblicherweise für einen detaillierten und in

allen Teilen auf fundierten Daten gestützten Benchmark benötigt werden.

Sämtliche ausgefüllten Erhebungsbögen wurden den Kontaktpersonen der jeweiligen Unter-

nehmen zur Kontrolle und Information abgegeben.

3.2 Vergleichbare Firmenstrukturen der Schweiz

3.2.1 UBS Schweiz

Die UBS unterscheiden mit Real Estate Portfolio Management, Construction & Development

und Group Real Estate 3 Baubereiche.

Zu den Aufgaben von Real Estate Portfolio Management gehören die strategische Bewirt-

schaftung des Portfolios an Betriebsliegenschaften der UBS Schweiz im Auftrag der Group

Real Estate sowie die grafische und tabellarische Aufbereitung von Flächeninformationen.

Darunter fallen Aufgaben wie Analyse und Strategie pro Objekt, Optimieren von Leerflächen,

Immobilienberatung und -bewertung sowie die Steuerung der Grundausbauinvestitionen. In

Abstimmung mit Group Real Estate sollen die Immobilienstrategie und die Restriktionen aus

Sicht des Bankbetriebs dabei berücksichtigt werden.

Die Abteilung Construction & Development ist zuständig für die verschiedenen Neu- und

Sanierungsbauprojekte der Schweizer UBS Immobilienfonds mit einem Fondsvolumen von

ca. Fr. 7.4 Mrd. Jährlich werden Bauprojekte für ca. Fr. 254 Mio. der überwiegend aus Wohn-

immobilien bestehenden Fonds umgesetzt. Diese Abteilung besteht aus ca. 10 Projektleitern,

ist gut strukturiert und besitzt für die vielen ähnlichen Bauvorhaben einen Bauteilkatalog, der

den extern beauftragten Architekturbüros viele bewährte Produkte und Materialien vorgibt.

Die Bauprozesse sind geregelt und gewährleisten einen effizienten Bauablauf.

Group Real Estate ist als Profit-Center mit eigener Erfolgsrechung organisiert. Insgesamt

betreuen 5 Mitarbeiter die strategische Planung der durchschnittlich rund Fr. 140 Millionen

Bauinvestitionsvolumen pro Jahr und definieren zusammen mit Real Estate Portfolio Mana-

gement die Gesamtimmobilienstrategie der ca. 600 Immobilieneinheiten. Je nach Anzahl lau-


MT_070720.doc 17 / 64

fender Projekte und Arbeitsauslastung, können von anderen internen Abteilungen Projektsteu-

erer und -planer für strategisch wichtige oder grosse Bauvorhaben zugezogen werden.

Vor einigen Jahren wurde aus Gründen der Optimierung der Kostentransparenz und Verklei-

nerung des Managements entschieden, mittels Management-Buy-out einen Grossteil der inter-

nen bauherrenseitigen Projektleitung aus der Abteilung Group Real Estate auszugliedern. Die-

se Dienstleistung für die strategisch weniger wichtigen Bau- und Unterhaltsprojekte wird nun

durch die externe Firma ISS Schweiz AG20 erbracht. Durch die nach wie vor grosse Betriebs-

nähe zum eigentlichen Auftraggeber können die ISS bei vielen Klein- und Kleinstprojekten

selbst einen grossen Anteil der eigentlich nicht delegierbaren Aufgaben Projektleitung Bau-

herr abdecken, um die jeweiligen Nutzer möglichst zu entlasten. Die ISS bedient sich für das

Property-Management der aktuellsten Hilfsmittel wie CAFM21 und so ist es heute möglich,

sämtliche Kosten für jedes Objekt auf die Eigentümer oder Mieter detailliert aufzuschlüsseln.

Für diese Arbeit mit dem Fokus auf Corporate Real Estate Management-Organisationen ist

deshalb ein Vergleich mit dem Bereich Group Real Estate (GRE) naheliegend und nachfol-

gend genauer beschrieben.

Abbildung 1: Organigramm Group Real Estate, Quelle: UBS, GRE

Aufgaben des Group Real Estate (GRE)

Der Bereich Group Real Estate der UBS verwaltet die i.d.R. bankgenutzten Immobilien und

vermietet diese unter Berücksichtigung des Ausbaustandards und der Lage zu Marktkonditio-

nen an die verschiedenen Business Groups der UBS. Die Mission des GRE ist die Optimie-

20 ISS Schweiz AG ist einer der grösseren Facility Management-Anbieter der Schweiz 21 Computer aided Facility Management


MT_070720.doc 18 / 64

rung des Immobilienportfolios aus Gesamtbanksicht, die Erfüllung der Businessanforderun-

gen bezüglich Raumbedarf und Beauftragung des externen Providers zur operativen Umset-

zung. Zudem hat GRE die strategische und finanzielle Verantwortung für die Optimierung des

Gesamt-Portfolios.

Anhand der Funktionalstrategie der GRE lassen sich folgende Hauptaufgaben definieren:

Konkretisierungsaufgabe

• Sicherstellen von Schnittstellen zwischen Geschäftsstrategien und operativem Management

• Erstellen der funktionsspezifischen Rahmenvorgaben mit operativen Zielen und Massnah-

men aus den strategischen Gesamtvorgaben

• Definition des operativen Planungsbedarfs

Integrationsaufgabe

• Möglichkeit der funktional bedingten Veränderung der strategischen Geschäftslogik

• Risikoanalyse Gesamtportfolio und Information an die Geschäftsleitung sowie Lösungsfin-

dung zu erkannten Problemfällen

Koordinationsaufgabe

• Horizontale Koordination der verschiedenen Inhalte, um einen reibungslosen Ablauf si-

cherzustellen

• Abstimmungen zwischen GRE, Provider (ISS) , Business und Management

Kooperationsaufgabe

• Suche nach Möglichkeiten der Realisierung von Synergien durch Kooperation

• Suche nach Verbundsvorteilen vs. Suboptimierungslogiken und Ressortegoismus

• Unterstützung der Entscheidungsfindung aus Gesamtbanksicht vs. Verfolgung von Partiku-

larinteressen � Ausgleich der Interessen

Selektionsaufgabe

• Hilfe bei der Definition der erfolgreichen Ressourcen und Fähigkeiten für das operative

Geschäft gegenüber der Unternehmung

• Erkennen von Handlungsfeldern

• Planung des Einsatzes von Ressourcen zwecks Optimierung des Profit & Lost GRE aus

Gesamtbanksicht

• �langfristige Belegungsplanung zur räumlichen Unterstützung der Bankentwicklung inkl.

Darstellung von Risiko-Szenarien bezüglich Wachstum oder Schrumpfung

Strategie:

• Im Sinne einer Funktionalstategie erachtet GRE die Immobilienstrategie als unterstützendes

Element zur Umsetzung der Unternehmensziele


MT_070720.doc 19 / 64

• Das Portfolio wird unter Berücksichtigung einer langfristigen Belegungsplanung durch ein

proaktives Real Estate Portfolio Management gesteuert (separate Abteilung)

• Das Verhältnis zum Provider richtet sich nach marküblicher Praxis

• Vor einer Neuanmiete wird die Belegung von bestehenden Objekten geprüft

• Investitionen werden nach den Kriterien des strategischen Nutzens, der Betriebsnotwendig-

keit und Rentabilität beurteilt

• GRE vermietet die Immobilien unter Berücksichtigung des Ausbaustandards zu Marktkon-

ditionen

• GRE trägt die Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit des bankgenutzten Immobilienport-

folios. Im Vordergrund steht die Optimierung der Flexibilität und Effizienz aus Gesamt-

banksicht

• Bei gegebenen wirtschaftlichen und operativen Vorteilen kann das Portfolio durch Sale &

Leas Back Transaktionen weiter reduziert werden

• Der Immobilienbesitz beschränkt sich in der Regel auf bankgenutzte Objekte

• Die objektspezifische Unterhaltstrategie richtet sich nach der strategischen Relevanz eines

Objektes

• Einhergehend mit der strategischen Entwicklung des Bankgeschäftes stellt GRE proaktiv

entsprechend den Businessbedürfnissen wirtschaftliche und flexible Immobilienlösungen

sicher

• Kostentransparenz, Datenverfügbarkeit und Datenkonsistenz sind auf Stufe Objekt sicher-

gestellt

3.2.2 Europäische Grossbank (EG-Bank)

Die Europäische Grossbank22 unterscheiden im CREM sieben verschiedene teils internationa-

le Bereiche. CREM & Services, einer dieser Hauptbereiche, ist wiederum in drei Service-

Bereiche und acht regionale Dienstleistungsbereiche mit ungefähr 620 Mitarbeitern unterteilt.

Der Bereich Management & Projects (M. & P.) mit 23 Mitarbeitern koordiniert dabei als klas-

sisches Cost Center sämtliche strategischen Bauprojekte. Als separater Bereich wird im Port-

folio Management neben der Raumplanung, Corporate Architecture, Kunst, Umzüge und Ar-

beitsplatzmanagement das Property und Portfolio-Management mit ca. 32 Vollzeitstellen be-

treut. Beide Abteilungen arbeiten eng zusammen und vereinen beide typischen CREM-

Aufgaben. Für diese Arbeit wird der Fokus jedoch auf den Bereich Management & Projects

(M. & P.) gerichtet.

22 Der Leiter dieser CREM-Abteilung einer europäischen Grossbank wünschte Anonymisierung


MT_070720.doc 20 / 64

Die intern erbrachten Leistungen des Bauprojektmanagements betreffen vorwiegend die Pro-

jektsteuerung und die bauherrenseitige Projektleitung neben Bedürfnis- und Machbarkeitsab-

klärungen sowie einzelnen Teilleistungsprozenten in der SIA-Planungsphase Vorprojekt. Die-

se internen Leistungen betreffen jedoch vor allem die strategisch wichtigen Immobilien wie

grössere Filialen und Bürogebäude, Immobilien mit Kundenzonen, Rechenzentren und weni-

ger die vielen kleinen Filialen, die dezentral betreut werden. Oft sind auch kostenintensive

Unterhaltprojekte vorgesehen, die weder grosse Planung noch die eigentliche Leistung der

bauherrenseitigen Projektleitung erfordern und durch die regional Zuständigen Bauteams

selbstständig realisiert werden. Der Aufwand für interne respektive externe Leistungserbrin-

gung ist deshalb stark projekt- und regionalspezifisch und lässt laut zuständigem Leiter keine

verlässlichen Zahlen über die Leistungen und Honorare zu. Ebenso müsste für eine genaue

Auswertung die Projektstruktur mit den jeweiligen Investitionsvolumina und die vorgenom-

menen Grund- und/oder Mieterausbauten genauer erhoben werden. Die EGB vergibt i.d.R.

keine Generalunternehmer- oder Totalunternehmer-Bauaufträge, sondern organisiert ihre

Bauvorhaben mit den Planern mittels Einzelverträgen.

Aufgaben CREM & Services

• Projektkoordination und -steuerung für strategische Bauprojekte

• Projekte für CREM Europe

• Management der externen Anbieter (zB. FM AG, Caterer, etc.)

• Bauprozess

• Planverwaltung und -betreuung

• Definieren von Standards für Kundenflächen, Technische Einrichtungen, Energieeffizienz

• Erarbeiten und Kostenkennzahlen wie Kosten pro Arbeitsplatz, Lifecycle-Costs, m2-Kosten

für Umbauten, Neubauten und Einzelgewerke

• Betriebliches Umweltmanagement

• Service Management (u.a. Umzüge)

Strategie

CREM & Services generiert Mehrwert für

• Kundinnen und Kunden

Sicherstellen mit dem Brand konsistenter Kundenzonen/Liegenschaften und hoher Kun-

denzufriedenheit:

- Corporate Architecture

- Corporate Language

- Reception


MT_070720.doc 21 / 64

• Mitarbeitende

- Beitragen zur Produktivität der Mitarbeitenden

- mit funktionalen und kosteneffizienten Arbeitsplätzen

- Anbieten umfassender Dienstleistungspakete rund um den Arbeitsplatz aus einer Hand,

ausgewogen nach Kosten und Nutzen (Empfang, Umzüge, Personalrestaurants, u.a.)

• Unternehmen EGB Group

- Sicherstellen eines ausfallfreien Geschäftsbetriebs – für Gebäudeinfrastruktur und Ar-

beitsplatz-Dienstleistungen

- Flexibles Arbeitsplatz- und Serviceangebot zur Befriedigung neuer Geschäftsbedürf-

nisse; rasch und kostengünstig

- Optimierung von Wert und Nutzen des betriebsgenutzten Liegenschafts-Portfolios

- Lifecycle-Cost-Betrachtungen der Arbeitsplätze

- energieeffiziente Gebäude

3.3 Amt für Hochbauten Zürich

Das Amt für Hochbauten Zürich (AHB) stellt als Linienorganisation einen eigenständigen

Bereich des Hochbaudepartements dar. Die weiteren hochbaurelevanten Bereiche innerhalb

des Hochbaudepartements sind das Amt für Städtebau, das Amt für Immobilienbewirtschaf-

tung, das Amt für Baubewilligungen und die ausserhalb des Hochbaudepartements im Finanz-

departement angegliederte Liegenschaftsverwaltung. Das AHB erstellt und erneuert Bauten im

Dienste der Stadt Zürich, aber auch für stadtnahe Betriebe, Stiftungen oder Baugenossenschaf-

ten. Dabei fungiert die Immobilienverwaltung als Auftraggeberin u.a. gegenüber dem AHB

mit Leistungsabnahmezwang. Das AHB verrechnet die Eigenleistung zu marktüblichen Kon-

ditionen auf Basis festgesetzter Honorare und gilt strenggenommen als Profit Center-

Organisation, jedoch ohne Gewinnverpflichtung.

Das AHB ist in die vier Bereiche Projektentwicklung, Bau A, Bau B und den Bereich Finan-

zen/Administration gegliedert. Der Bereich Bau A ist neben Liegenschaften für Wohnen, Ge-

werbe und Verkehr, auch für Bauten im Gesundheitswesen mit Alters- und Pflegeheimen und

den beiden Stadtspitälern Triemli und Waid zuständig.


MT_070720.doc 22 / 64

Abbildung 2: Organigramm AHB, Quelle: Amt für Hochbauten Zürich

Aufgaben

• Strategische Planungen und Machbarkeitsstudien

• Zustandserfassung der Portfolios

• Architekturwettbewerbe, Planerwahlverfahren, Unternehmersubmission

• Erarbeiten von Projektbeschrieben für Volksabstimmungen (spätestens 100 Tage vor

Volksabstimmungen muss der Entscheid vom Gemeinderat aufgrund des Vorprojekts und

der Kostenschätzung (+/- 10%) erfolgen, damit die Unterlagen für die Abstimmungsdoku-

mentation zusammengetragen werden können).

• Projektdefinitionen als Grundlage für externe Planungsbüros

• Evaluationsprozess Dienstleister je nach Projekt

• Projektmanagement, Bauherren-Projektleitung

• Koordination der Projekt-Realisation

• Internes Projektcontrolling und -reporting

• Div. ökologische Nachhaltigkeit, Projektökonomie, Kunst am Bau

• Dienstleistungen teilw. auch für stadtnahe Organisationen (VBZ, Stiftungen u.a.)

• Die Express-Abteilung erbringt für kleinere Projekte mit geringem Planungsanteil die ge-

samte Leistung von Planung, Submission und Bauleitung. Die Leistung wird erbracht, so-

fern keine Architekturleistung nötig ist.

• Periodische Überarbeitung des Management-Handbuchs mit genauen Prozessbeschrieben

Strategie:

• Ziel ist es, Bauten entwickeln und erstellen, die hohen funktionalen, aber auch ästhetischen

Anforderungen entsprechen, nachhaltig und dauerhaft sind.

• Der Nutzen der zukünftigen Benutzerinnen und Benutzer steht im Vordergrund.

• Sanierungskosten, die über 70% der Ersatzbauinvestition liegen, werden genau geprüft.


MT_070720.doc 23 / 64

3.4 Vergleichbare Klinikkonzerne in Deutschland / international

3.4.1 Helios Kliniken GmbH

Zu den Helios Kliniken gehören 38 Akut- und 20 Reha-Kliniken in Deutschland mit insge-

samt 15'800 Betten. Sie gehören damit zu einem der grössten und medizinisch führenden An-

bieter von stationärer und ambulanter Patientenversorgung in Europa. Im Jahr 2005 erzielte

die Gruppe bei einem Umsatz von 1,2 Milliarden Euro einen EBITDA23 von 138.7 Millionen

Euro.

Die strategischen Bauprojekte ab einer Investitionssumme von ca. Fr. 4 Mio. werden zentral

von Berlin gesteuert. Kleinere Projekte werden durch die Kliniken selbständig organisiert und

in Auftrag gegeben. Die Abteilung Bau-Projektsteuerung ist einer von mehreren zentralen

Diensten, die kostendeckend an die jeweiligen leistungsempfangenden Kliniken verrechnet

werden. Insgesamt sind 40 Mitarbeiter in der Abteilung Bau-Projektsteuerung beschäftigt. Sie

erbringen die gesamte Leistung von Bedürfnisabklärungen über Lösungsvorschläge und Lay-

outzeichnungen, sowie haustechnische Abklärungen und Vorgaben. Als Spezialität kann be-

zeichnet werden, dass sie die Bauleitung von Projekten ab 5 Millionen Euro Investitionssum-

me selbst erbringen. Aktuell werden ca. 30 Projekte mit einer Gesamtinvestitionssumme von

rund 282 Mio. Euro bearbeitet.

Aufgaben der Abteilung Bau-Projektsteuerung

Gemäss Leistungsphasen HOAI:

• 1. Grundlagenermittlung, Strategische (Ziel-) Planung durch Projektleiter u. Konzernleitung

• 2. Vorplanung (Projekt- und Planungsvorbereitung), Bedarfsermittlung inkl. Kostenschät-

zung als Grundlage für externe Projektplanung

• 3. – 7.Die Projektsteuerer koordinieren die Zusammenarbeit mit den externen Planern in

den Leistungsphasen 3 bis 7

• 8. Objektüberwachung (Bauüberwachung, Bauleitung), je nach Investitionsumfang werden

für Projekte ab. ca. 5 Mio. Euro eigene Bauleiter eingesetzt. Bei kleineren Bauvorhaben

werden je nach Klinik und Bauvorhaben eigene oder externe Bauleiter betraut.

Strategie

Immobilienstrategie

Immobilien sind lediglich die ‚Gebäudehülle’ für die medizinische Versorgung und haben

neben den üblichen Anforderungen bezüglich Nachhaltigkeit, Bauqualität und optimierten

Betriebskosten deshalb eine eher untergeordnete Rolle im Gesamtunternehmen.

23 EBITDA = earnings before interest, taxes, depreciation and amortization


MT_070720.doc 24 / 64

Es besteht ein Corporate Identity, welches nach Möglichkeit und Verhältnismässigkeit in ge-

planten Bauprojekten umgesetzt werden soll.

Investitionsstrategie

Investitionen sollen einen funktional optimalen Betrieb gewährleisten. Bei Sanierungen und

Umbauten wird darauf geachtet, dass Prozesse vereinfacht werden können, um Personalres-

sourcen einzusparen.

Staatliche Fördermittel

In Deutschland können Teile der Investitionen von Spital- und Klinikbauten über die staatli-

chen Fördermittel finanziert werden. Allerdings sind nur Ausbauten zum Bezug der Förder-

mittel zugelassen, welche den anerkannten Normen und Standards der Fördermittelbehörden

entsprechen. Die Helios nutzen diese Finanzierungsmöglichkeit aus und beantragen soweit

möglich Fördermittel für ihre Investitionen. In den vergangenen Jahren betrugen diese zwi-

schen Fr. 63 und 78 Mio., was einem guten Drittel der gesamten jährlichen Investitionen ent-

spricht. Gemäss Aussage von Helios ist vom Zeitpunkt des Antrags bis zur Auszahlung mit

einigen Jahren zu rechnen.

Bauprojektabwicklung

Die Budgetplanung für Bauprojekte erfolgt gesamtheitlich und wird von der Geschäftsleitung

bewilligt. Strategische Projekte wie auch Klinikübernahmen während des Jahres werden von

der Geschäftsleitung bewilligt. Sobald die Geschäftsleitung die Budgets bewilligt hat, können

die Bauprojekte ohne weitere Bewilligungen innerhalb von Kosten-, Zeit- und Qualitätsrah-

men von der Bau- und Projektsteuerungsabteilung umgesetzt werden. Die internen Planer

erstellen nach Bedürfnisabklärungen ein Vorprojekt samt technischen Vorgaben und erarbei-

ten mit den konzerninternen Bauleitern eine Kostenschätzung. Die Projekt- und Ausführungs-

planung erstellen externe Architekten und Fachplaner, wobei oft ähnliche Planerteams be-

rücksichtigt werden. Die internen Bauleiter erhalten von den Architekten Submissionspläne,

Angaben zu Materialisierung und Ausmassen, welche für die Ausarbeitung der Submissions-

beschriebe verwendet werden. Die Vergaben erfolgen i.d.R. in Paketen für Rohbau, und In-

nenausbau, welche vorgängig durch die internen Controller auf Budgetkonformität geprüft

werden. Durch die internen Bauleiter erhofft sich die Klinikgruppe einerseits Vorteile betref-

fend Bauabwicklung durch besseres Verständnis über die betrieblichen Erfordernisse, sowie

bessere Ergebnisse bei Vergabeverhandlungen und beim Aushandeln von Nachträgen, da die-

se die Sichtweise der eigenen Unternehmung besser vertreten können als extern beauftragte

Bauleiter.


MT_070720.doc 25 / 64

3.4.2 Rhön-Klinikum AG

Die Rhön-Klinikum AG besitzt 45 Kliniken mit insgesamt 14'600 Betten an 34 Standorten in

Deutschland und gehört wie die Helios Kliniken zu den größten und medizinisch führenden

Anbietern von stationärer und ambulanter Patientenversorgung in Europa. Im Jahr 2006 er-

zielte die Gruppe bei einem Umsatz von 1.93 Milliarden Euro einen EBITDA von 221.2 Mil-

lionen Euro.

Gegenstand des Unternehmens ist die Errichtung und der Betrieb von Krankenhäusern, vor-

wiegend des Akutbereichs in allen Versorgungsstufen. Die einzelnen Krankenhäuser werden

in privater Trägerschaft jeweils in der Rechtsform der GmbH oder AG geführt.

Die strategischen Bauprojekte werden zentral von Bad Neustadt an der Saale durch die beiden

als Cost-Center geführten Stabsbereiche Technisches Controlling und Grossinvestitionen mit

insgesamt 6 Mitarbeitern gesteuert und geleitet. Kleinere, strategisch weniger wichtige Projek-

te werden durch die Kliniken selbständig organisiert und in Absprache mit zuständigen Vor-

sitzenden und den beiden zentralen Stabsstellen in Auftrag gegeben. Diese beiden Abteilun-

gen werden wie die anderen zentralen Dienstleistungen über eine pauschale Management-Fee

den Kliniken verrechnet.

Die Bau- und Mobilieninvestitionen betragen im Durchschnitt ca. Fr. 150 Millionen pro Jahr.

Aufgaben der Bereiche Technisches Controlling und Grossinvestitionen

Zu den Hauptaufgaben des Bereichs Technisches Controlling gehören neben der strategischen

Planung die bauherrenseitige Projektleitung, das Erstellen von projektspezifischen Vorgaben

und Funktionsbeschrieben, Umweltberichte24, Durchführen von Baurevisionskontrollen und

Review-Berichte nach abgeschlossenen Projekten.

Die Abteilung Grossinvestitionen führt sämtliche Vergabeverhandlungen und erstellt die Ver-

träge für die Beschaffung von medizinischen Grossgeräten, sowie für die verschiedenen Pla-

ner- und grösseren Handwerkeraufträge.


MT_070720.doc 26 / 64

Strategie

Immobilienstrategie

Qualität für Bauten und Betrieb für optimale Prozesse.

Die Rhön, als Privatspital, bauen keine Einerzimmer. Dies nicht zuletzt wegen der Flexibilität.

„Wir bauen keine Einzelzimmer. Wenn ein Einzelzimmer erforderlich ist, z.B. bei Privatpati-

enten, MRSA oder sterbenden Patienten, schieben wir ein Bett aus dem Zimmer raus und ha-

ben damit ein Einzelzimmer. Privatpatienten können wir natürlich behandeln und abrech-

nen25

“


Staatliche Fördermittel

In Deutschland können Teile der Investitionen von Spital- und Klinikbauten über die staatli-

chen Fördermittel finanziert werden. Allerdings sind nur Ausbauten zum Bezug der Förder-

mittel zugelassen, welche den anerkannten Normen und Standards der Fördermittelbehörden

entsprechen. Die Rhön verzichten wegen dem Verlust der Eigenkompetenz und auch terminli-

chen Verzögerungen auf Beantragung von Fördermitteln.

„Der Grund[!] warum wir ungern mit staatlichen Fördermitteln bauen[!] ist einerseits,

dass die Fördermittelbehörden uns natürlich [!]reinreden wollen, was wie zu bauen ist, zu-

dem kommen dann die öffentlichen Vergaberichtlinien ( u.a. europaweite öffentliche Aus-

schreibung ) zur Anwendung, die Projekte wesentlich teurer und langsamer machen.30

“

Neu- und Umbauten

Mit den verschiedenen Bauvorhaben sollen nachhaltige bauliche Wertsteigerungen und be-

triebliche Verbesserungen in den Prozessabläufen erreicht werden. Dies soll sich nach ein

paar Monaten einerseits bezüglich der Rentabilität der betroffenen Abteilung und anderseits

bei der gesteigerten Kundenzufriedenheit zeigen.

Klinikübernahmen

„Klinikübernahmen machen nur Sinn, wenn die Verbindung zwischen den Möglichkeiten ei-

nes Klinkstandorts einerseits, unserem Know-how und unserer Finanzierungsfähigkeit ande-

rerseits mehr ergibt, als vorher vorhanden war. Und nur dann wird sich die neue Symbiose im

Wettbewerb unter den Krankenhäusern und im Abgleich mit ihrem Umfeld langfristig als er-

folgreich erweisen“26

.

25 Zitat Demmler, Rhön-Klinikum, s.Erhebungsbogen. 26

Rhön-Klinikum, Klinikübernahmen, <http://www2.rhoen-klinikum-ag.com>, 16.06.2007.


MT_070720.doc 27 / 64


Die Rhön-Klinikgruppe ist straff und mit sehr erfahrenen Mitarbeitern in der zentralen Investi-

tionsverwaltung organisiert. Dies und die klaren Prozesse lassen eine äusserst effiziente Brau-

projektabwicklung zu. Bei Investitionsvorhaben werden zwei Gremien projektspezifisch zu-

sammengestellt, die einerseits die Bedürfnisse klären und anderseits die Baurealisierung

betreuen.

Die Projekt-Gruppe, bestehend aus externen Architekten/Planern, Vorstandsvorsitzendem

Konzern, Geschäftsleitung Klinik, Chef-Ärzten, Technischem Dienst sowie Pflegedienst, klä-

ren die Bedürfnisse, definieren die Projektvorgaben und entscheiden über allfällige Projektän-

derungen

Die Baukommission, welche durch die Abteilung Grossinvestitionen geleitet wird, nimmt die

Aufgaben der Projektsteuerung wahr. Dieses Gremium setzt sich zusammen aus den externen

Architekten, Fachplanern und Bauleitern, dem Klinikdirektor, Projektleiter Grossinvestitio-

nen, teilweise Chef-Ärzten sowie je einem Mitarbeiter vom Technischen Dienst und dem Ein-

kauf.

Die externe Planung samt Bauleitung, welche meist an ein eingespieltes Generalplanerteam

vergeben wird, kennt die Vorgaben und baulich etablierten Standards der Klinikgruppe, da

diese zum Teil bereits über 20 Jahren für die Rhön-Klinikum AG arbeiten. Ebenso beeinflus-

sen die Wiederholungseffekte, die es im besonderen Masse bei Neubauprojekten gibt, die rela-

tiv tiefen Honorarkosten. Diese gegenseitige Erfahrung und die vertrauensvolle Zusammenar-

beit lässt es zu, dass die externe Planerseite ungefähr 30-50% vom delegierbaren Teil der Pro-

jektleitung Bauherr ohne Mehrkosten erbringen kann.

Investitionsplanung

Projekte unter ca. Fr. 7.5 Millionen werden ordentlich budgetiert und mit dem Regionenleiter

abgesprochen. Die strategischen Projekte in grösserem Kostenrahmen werden separat bespro-

chen und vom Vorstand und Aufsichtsrat genehmigt. Sobald die Genehmigung vorliegt, kön-

nen die Projekte im Rahmen der Kosten- und Zeitvorgaben ohne weitere Anträge realisiert

werden.


MT_070720.doc 28 / 64

3.5 Privatklinikgruppe Hirslanden

Organisation Hirslanden Head Office

Abbildung 3: Konzernorganigramm, VR, KL

Abbildung 3 zeigt die aktuelle Aufstellung des Verwaltungsrats (VR) und der Konzernleitung

(KL) mit der entsprechenden Kompetenzenregelung für Investitionsbewilligungen. Das IVT

hat ausschliessliche Kontrollfunktion der KL- und VR-Anträge und keinerlei finanzielle Ent-

scheidungskompetenz für Investitionsprojekte. Wie im Konzernorganigramm27 und im Orga-

nigramm des Investitionsteams (IVT) in Abbildung 4 dargestellt, ist der Investitions- und

Baubereich als Stabsstelle direkt dem CEO unterstellt. Dies ist Ausdruck der zentralen strate-

gischen Stellung, den der Bereich Bau und Technik innerhalb des Konzerns hat.

Abbildung 4: Organigramm IVT

Funktion Investitionsabteilung

Die zentrale Investitionsabteilung unterstützt die Kliniken in der Ausarbeitung der Projektde-

finitionen, Investitionsbeurteilungen und Beantragung bei der Konzernleitung und dem Ver-

waltungsrat und übernimmt die bauherrenseitige Gesamtprojektleitung für strategische Inves-

titionsprojekte.

27 Gesamtes Organigramm Hirslanden-Konzern, s. Anhang


MT_070720.doc 29 / 64

Aufgaben Investitionsabteilung

Der Konzernbereich Investitionen konzipiert, koordiniert und steuert für die ganze Gruppe

sämtliche Investitionsprojekte in den Bereichen Bau, Mobilien und Technik. Die wichtigsten

meist intern erarbeiteten Ergebnisse sind Raumprogramme, Raumblätter, Raumnutzungsstu-

dien, Einrichtungslisten, Projektkostenschätzungen und die Zusammenstellung wichtiger Be-

nutzerkriterien. Eine Aufstellung der Aufgabenbereiche Strategische Projekte, Planung, Reali-

sierung, Bewirtschaftung/Unterhalt und Normierung zeigt Abbildung 5:

Abbildung 5 : Aufgaben IVT

Baubereiche in den Geschäftseinheiten (Kliniken) aktuell

Die Baubereiche innerhalb der Kliniken sind unterschiedlich organisiert. Je nach Klinikgrösse

stehen mehr oder weniger spezialisierte Personalressourcen für die Bau- und Gebäudetechnik,

die Mobilienbeschaffung, das Facility- und Property-Management zur Verfügung.

Abbildung 6: Organigramm Baubereiche Kliniken


MT_070720.doc 30 / 64

Aufgaben der Baubereiche in den Kliniken

Bau- und Gebäudetechnik (durch Abteilung Technik und Sicherheit)

• Instandstellung- und Instandsetzungsarbeiten an Gebäudeteilen ohne Veränderungen der

Erscheinung (Farb- und Materialkonzeptänderungen werden mit IVT abgesprochen)

• i.d.R. Investitions- und Unterhaltsvolumen bis Fr. 100'000.- durch Kliniken; Anteil an den

Gesamtinvestitionen Bau entspricht ca. 10%, d.h. Fr. 3 bis 4 Mio.

Mobilien (durch Einkauf und teilw. Abteilung Technik und Sicherheit)

• Beschaffung und Unterhalt von Mobilien und medizinischen Geräten inkl. Anbindung an

die Haustechnik und betriebliche Infrastruktur

• i.d.R. Investitions- und Unterhaltsvolumen bis Fr. 100'000.- durch Kliniken; Anteil an den

Gesamtinvestitionen Mobilien und Serviceverträge entspricht ca. 55%, d.h. Fr. 25 Mio.

Facility-Management (durch Technik und Sicherheit)

• Technisch-infrastrukturelles Management

Property-Management (durch Direktion und Finanzen)

• Vermietungsmanagement

• Kaufmännisches Management

Projektmanagement Hirslanden Head Office28

Das Projektmanagement der Hirslanden unterscheidet die beiden Schwerpunkte der Benutzer-

planung (TP1+229) mit den medizinisch-betriebswirtschaftlichen Bereichen und der Infra-

strukturplanung (TP3) mit der bautechnischen Erstellung und Mobilienbeschaffung. Diese

Bereiche sind wie im Projektorganigramm, Abbildung 7, dargestellt in die 6 Teilprojekte,

Medizin, Betrieb, Bau/Technik, Personal/Kommunikation, Marketing und Recht gegliedert.

Abbildung 7: Projektorganigramm nach Teilprojekten

28 in Anlehnung an: Leitfaden Benutzerplanung Hirslanden (HIGR) (2002) 29 TP=Teilprojekte


MT_070720.doc 31 / 64

Die Projektorganisation umfasst die drei Ebenen Projektausschuss, Projektteam und Teilpro-

jekte, deren Funktionen und Vertreter in Abbildung 8 vorgestellt werden.

Abbildung 8: Ebenen der Projektorganisation

In Abbildung 9 sind die jeweiligen phasenabhängigen Projektergebnisse je Teilprojekt defi-

niert. Die Einhaltung dieser Teilziele der Projektbearbeitung ist Bedingung für die terminge-

rechte Realisierung des Bau- und Investitionsvorhabens.

Abbildung 9: Phasenabhängige Projektergebnisse 30

30in Anlehnung an: Klinik Hirslanden AG: (2002).


MT_070720.doc 32 / 64


Die Projektidee wird entweder durch die Klinik oder bei grösseren neuen Geschäftsfeldern

durch die Konzernleitung entwickelt. Erste Abklärungen bezüglich Wirtschaftlichkeit sowie

Investitionserfordernissen werden grob geschätzt. Das IVT und Vertreter der Klinik prüfen die

Massnahmen sowie den Investitionsbedarf und übernehmen diesen in die Gesamtliste für die

Budgetphase. Jeweils im Herbst befinden die KL und der VR über die Budgets des Gesamt-

konzerns und legen den Capex31 des folgenden und der nächsten fünf Jahre fest.

Die budgetierten Projekte werden von den Kliniken mit dem IVT lanciert. Dabei werden die

Projektschritte und Wege der Bedürfnisformulierung festgelegt. Möglichkeiten der Konzept-

phase sind Machbarkeitsanalysen, Vor- und Volumenstudien und Planerwettbewerbe, um im

folgenden Schritt Lösungen und Layouts zu definieren, die als Basis für die Investitionskos-

tenschätzung mit einem groben Businessplan verwendet werden, damit die Freigabe des Pro-

jektierungskredits durch die KL beantragt werden kann.

In der Projektphase werden mit externer Unterstützung die Projektpläne, Beschriebe und der

Kostenvoranschlag ausgearbeitet, um die baulichen Erfordernisse in den Businessplan zu

übernehmen. Nach Vorbesprechung der Projektierungsunterlagen mit der KL kann der Reali-

sierungsentscheid beim VR beantragt werden.

Nach der Realisierungsfreigabe können mit Ausnahme von GU- und Mobilien-Vergaben die

einzelnen Bauaufträge in Absprache zwischen IVT und Klinik erfolgen. Das Bauprojekt kann

sodann innerhalb der Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorgaben durch die Akteure der Projektor-

ganisation ohne weitere Anträge realisiert werden. Das Farb- und Materialkonzept wird im

PA abgesprochen und dem CEO, Dr. R. Bider, zur Bewilligung präsentiert.

Der Standard-Bauprojektablauf veranschaulicht die verschiedenen internen und externen Zu-

sammenhänge und Abhängigkeiten, die je nach Projektvorhaben und Komplexität die zeitli-

che Abfolge beeinflussen.32

Aufbau- und Ablauforganisation

Die Aufbau- und Ablauforganisation ist mit verschiedenen Vorlagen für wiederholende Ar-

beitsschritte, Dokumente und Standardabläufe gut dokumentiert und erleichtert die gesamt-

heitliche Dokumentation für alle Projektbeteiligten. Diese Dokumente müssen jedoch wieder

überarbeitet und aktualisiert werden.

31 Capex ist Ausdruck für die Gesamtinvestitionen einer Unternehmung: CAPital EXpenditure 32 s. Anhang, Standard-Projektablauf


MT_070720.doc 33 / 64

Umbau- und Expressprojekte33

Gemäss Liste Leistungserbringung34 werden jährlich etwa 20 Kleinbau- und Mobilienprojekte

bis ca. 0.5 Mio. realisiert. Diese Bauprojekte können oft mit relativ wenig Aufwand intern

geplant und mit einem Klein-Generalunternehmer oder örtlich erfahrenem Bauleiter umge-

setzt werden. Dies spart oft Zeit, da das Know-how intern teils vorhanden ist oder durch intern

geführte Benutzergespräche schneller erschlossen werden kann. Oft werden strategisch wich-

tige Ärzte akquiriert, die relativ schnell eigene Räumlichkeiten in einer Klinik beanspruchen.

Auch kleinere Umbauten von Klinikabteilungen werden kurzfristig lanciert, die innerhalb des

bestehenden Auftragsvolumens vom IVT realisiert werden sollen.

In den Jahren 2004 und 2005 wurden durch das IVT insgesamt 16 Projekte mit einer Gesamt-

bausumme von rund Fr. 5 Mio. intern geplant und meist eine Klein-GU- oder Bauleitungs-

submission für die Realisierung durchgeführt.

Zwar gehört die Layout- und Projektplanung nicht zum eigentlichen Hauptbetätigungsgebiet

der internen Investitionsabteilung, doch haben neben der Darstellung erster strategischer Ab-

klärungen vorwiegend Termin- und auch Kostenvorteile zum Wunsch nach interner Bearbei-

tung geführt.

Betriebsimmobilien Hirslanden

Bet

ten

zah

l

Op

era

tio

nss

ää

le

(OP

’s +

TK

-OP

’s)

PF

A /

Bet

ten

sta

tio

n

Arz

tpra

xen

,

Zen

tren

Med

izin

tech

nik

:O

P, I

PS

, G

EB

S,

ZS

VA

Am

bu

lan

t:

TK

, RA

D, N

OT

, P

hysi

o

Res

tau

ran

t,

Küc

he, S

chul

ung

Ad

min

istr

ati

on

,

TE

S

Ers

chli

essu

ng

, T

repp

e,K

orr.,

PP

/TG

, L

ager

,Tec

hnik

TO

TA

L m

2

gem

. SIA

416

Klinik Aarau, Aarau 117 4+3 4071 2142 2236 2061 1192 355 5239 17'296

Klinik Beau-Site, Bern 93 4 2029 0 1405 687 303 60 2780 7'264

Klinik Permanence Bern 47 3 843 0 639 491 204 296 1483 3'956

Salem-Spital, Bern 160 7 6211 1512 1923 2890 1359 802 5315 20'012

Andreasklinik, Cham 56 4 1794 1540 1699 472 1093 493 2467 9'558

Klinik am Rosenberg, Heiden 62 4+1 1789 85 691 296 442 77 2719 6'099

Clinique Bois-Cerf, Lausanne 66 5+1 1722 369 1318 1503 541 276 4871 10'600

Clinique Cecil, Lausanne 94 4+5 3161 383 1771 907 802 468 3651 11'143

Klinik St. Anna, Luzern 160 6+1 6378 3806 2173 3262 1126 2964 15630 35'339

Klinik Birshof, Münchenstein 43 4 1722 2116 1290 666 505 1245 6339 13'883

Klinik Belair, Schaffhausen 28 2 856 247 621 128 300 364 782 3'298

Klinik Hirslanden, Zürich 223 10+2 11199 9040 4809 4306 1082 1118 23941 55'495

Klinik Im Park, Zürich 131 6+2 4151 1019 2070 928 1058 392 8843 18'461

TOTAL m2 gem. SIA 416 und d0165

1'280

Betten63+1

OP’s45'926 22'259 22'645 18'597 10'007 8'910 84'060 212'400

Alle m2-Angaben gemessen als Gebäudegrundfläche (GF) inkl. Tragkonstruktion; (Quelle: Overwiew RE-Property V9, 10.2006)

Tabelle 5: Übersicht Klinikimmobilien Hirslanden

33 s. Anhang: Projektliste im Erhebungsbogen Hirslanden 34 s. Anhang: Kalkulationsbögen Honorar und Leistungserbringung Hirslanden


MT_070720.doc 34 / 64

Strategie der Immobilien

Für die Konzernleitung gelten die Immobilien neben der hochqualifizierten medizinischen

Versorgung und dem Hospitality-Service als wichtiges Erkennungsmerkmal. Ziel ist es, dass

sich die Patienten in der Klinik wohl fühlen und sich die räumliche Umgebung mit freundli-

cher, klassisch eleganter Architektur vom bekannten sterilen „Spital-Touch“ absetzt. Deshalb

ist es für die Konzernleitung ein zentrales Anliegen, sämtliche baulichen Veränderungen der

Kliniken in Form und Erscheinung mitbestimmen und steuern zu können. Das IVT als Binde-

glied zu den Kliniken soll diesen Anspruch gewährleisten, sämtliche relevanten Projekte zent-

ral koordinieren und überwachen.

Da die einzelnen Kliniken in Bau und Gestaltung sehr unterschiedlich sind, steht weniger ein

Corporate Design als unverkennbares Hirslanden-Label im Vordergrund, sondern soll sicher-

gestellt werden, dass sich Um- und Neubauten optimal in die jeweiligen Bauten integrieren.

Mittels Gesamterneuerungskonzepten soll langfristig garantiert werden können, dass sich die

Kliniken stets in einem zeitgemässen und ganzheitlichen Erscheinungsbild präsentieren. Da-

bei sollen die Gebäudestrukturen und Einrichtungen mit neuesten Technologien ausgerüstet,

effiziente Behandlungsabläufe zulassen.

Herausforderungen / Zielsetzungen

Die vorgesehenen Investitionen sollen bezüglich der geforderten Qualität, Kosten und Termi-

ne mit möglichst wenigen Ressourcen umgesetzt werden. Dies bedingt klare Aufgabenstel-

lungen, Verantwortlichkeiten und Zielsetzungen für ein gelungenes Gesamtergebnis.

Strategisch bedingt sind immer wieder kurzfristig anberaumte Abklärungen sowie Projekte zu

bearbeiten und erfordern vom IVT grosse Flexibilität, um die bestehenden Investitionsprojek-

te weiterhin termingerecht bearbeiten zu können. Wie kann mit einem schlanken zentralen

CREM-Team diese Flexibilität gewährleistet werden?

Die Zusammenarbeit mit den dezentralen Kliniken und ihren mehr oder weniger umfangreich

an immobilienspezifischem Wissen ausgestatteten Abteilungen ist hinsichtlich Bedürfnisfor-

mulierung, klinikspezifischen Vorgaben und Anforderungen zentral. Aus diesem Grund macht

es Sinn, diese Zusammenarbeit laufend bezüglich Verbesserungspotenzials zu überprüfen und

mögliche Massnahmen zu diskutieren. Die verschiedenen Investitionsprojekte sollen nicht nur

den betrieblichen Erfordernissen, den ästhetischen Vorgaben und Zielsetzungen entsprechen,

sondern eine möglichst hohe Nutzungsflexibilität unter Berücksichtigung tiefer Betriebskos-

ten zulassen und so betriebliche Änderungen, die sich aus dem sich stetig entwickelnden Ge-

sundheitsdienstleistungsspektrum ergeben, mit wenig Aufwand ermöglichen.

Die Immobiliendokumentation soll weiter ausgebaut und mittels des neu beschafften CAFM-

Systems zu mehr betrieblicher Transparenz führen. Die Betreuung solcher Systeme kann in

unterschiedlicher Intensität erbracht werden. Es sind daher die betrieblich sinnvolle Datener-

hebung und die dafür nötigen resp. möglichen Personalressourcen aufeinander abzustimmen.


MT_070720.doc 35 / 64

4 Organisationsvergleich und Benchmark

4.1 Zielsetzung und Abgrenzung, Indikatoren und Datenauswahl

Zielsetzung und Abgrenzung

Ziel dieses Vergleiches ist es, tendenzielle Aussagen zu den drei Teilbereichen Organisation,

Investitionsvolumen und Leistungsfähigkeit machen zu können. Durch die relativ geringe Ein-

sichttiefe in die jeweiligen Unternehmen können speziell die Benchmarks Leistungsfähigkeit

nur ungefähr dargestellt werden. Mögliche ermessensbedingte Abweichungen in einzelnen

Kalkulationsschritten sind für die daraus abgeleiteten Schlüsse unerheblich, da dies die Grös-

senordnungen nicht beeinflusst. Folgende Fragestellungen sollen mittels der Vergleiche ge-

klärt werden

Organisation

Was kann bezüglich Organisationsform, Erfolgsverantwortung und Leistungserbringung der

untersuchten Unternehmen festgehalten werden? Mittels Gegenüberstellung zwischen intern

und extern erbrachten Leistungen sollen Aussagen bezüglich vorhandenem Know-how für die

baulichen Erfordernisse des Unternehmens formuliert werden.

Investitionsvolumen

Welches sind die jeweiligen Grössenordnungen bezüglich jährlichem Investitions- und Unter-

haltsvolumen pro Immobilie, Fläche und Bett bei den Klinikgruppen? Welche Schlüsse lassen

sich mittels Gegenüberstellung ziehen und welche nicht?

Leistungsfähigkeit

Ziel der Beurteilung der Leistungsfähigkeit soll neben der errechneten Leistung der entspre-

chenden CREM-Abteilung oder des einzelnen Mitarbeiters auch das Verhältnis von intern und

extern erbrachten Leistungen sein. Ist die hier abgebildete Leistung hoch, kann das bedeuten,

dass entweder sehr effiziente Mitarbeiter und Strukturen diese Leistung begünstigen oder dass

unter Umständen die effektive Leistungstiefe nicht dem gleichen Umfang entspricht, wie das

andere Unternehmen oder extern Beauftragte machen.

Quellen der verwendeten Grundlagen sind die entsprechenden Interview-Erhebungsbögen und

die Kalkulationslisten der Honorare und Leistungen im Anhang.

Indikatoren und Datenauswahl

Indikatoren sind ein Hilfsmittel, um Werte darzustellen, die sich nicht offenkundig zeigen und

erst in geeigneter Verhältnisbildung die gewünschte Aussagekraft besitzen. Die Indikatoren,

wurden gemäss obenstehender Zielsetzung festgelegt und in Abbildung 10 in Worten darge-


MT_070720.doc 36 / 64

stellt. Die mittels Interviews, Kalkulationslisten der Honorare und Leistungen35 erhobenen

Daten lassen in den drei Teilbereichen tendenzielle Aussagen zu den Untersuchungsobjekten

Organisation, Umsatz- Investitions- und Unterhaltsvolumen, sowie der Leistungsfähigkeit der

CREM-Organisationen machen.

Abbildung 10: Untersuchungsobjekte Benchmark

4.2 Umsetzung Benchmark

Grundlagen und System der Kalkulation

Grundlagen für diesen Vergleich sind neben den Erhebungsbögen der Interviews und den dar-

in gesammelten Informationen die Kalkulationsblätter ‚Leistungserbringung‘ und ‚Honorar-

kosten‘. Der Kalkulation wird ein jeweils durchschnittlich bearbeitetes Projekt mit internen

und externen Leistungen für das Baumanagement oder für die Planung und Realisierung zu

Grunde gelegt. Die Kalkulationsvorlage ist in Anlehnung an die Darstellung der Aufgaben pro

Phase des Handbuchs für Bauherrenberater von KUB36, SVIT37, die wiederum auf dem Leis-

tungsmodell der SIA38 Ordnung 112 basiert, erstellt. Aus Gründen der Vergleichbarkeit wird

darauf verzichtet, die Leistungen der beiden deutschen Vergleichsfirmen nach den deutschen

Normen HOAI39 und HOPS40 zu ermitteln, die sich nicht wesentlich von den entsprechenden

Ordnungen der SIA unterscheiden. Die Zuteilung der Leistungserbringung, Objektstruktur,

durchschnittlicher Honoraranteil pro Projektvolumen wurde mit den jeweiligen Interviewpart-

nern definiert und teilweise geschätzt. Sämtliche Kalkulationsblätter samt Beschreibung des

Vorgehens und der Systematik sind im Anhang enthalten und wurden den Interviewpartnern

mit den Erhebungsbögen abgegeben.

35 s. Anhang, Kalkulationslisten Leistung 36 Kammer unabhängiger Bauherrenberater 37 Schweizerischer Verband der Immobilienwirtschaft 38 Schweizerischer Ingenieur- und Architektenverein 39 Deutsche Honorarordnung für Architekten und Ingenieure


MT_070720.doc 37 / 64

4.3 Organisationskennzahlen der untersuchten Unternehmen und Analyse

Einleitung

In diesem Organisationsvergleich soll in Tabelle 6 ein Überblick über die gewählten Organi-

sationsformen mit der Erfolgsverantwortung und der internen und externen Leistungserbrin-

gung geben. In Tabelle 7 Organisationskennzahlen bezüglich der von den jeweiligen zentralen

CREM-Mitarbeitern und dezentralen Mitarbeitern betreuten Immobilien verhältnismässig

darstellen. Eine umfassendere Organisationsdiagnose würde die Auswirkung der Aufbau- und

Ablauforganisation auf die Kohärenz der Unternehmensziele untersuchen, Kernkompetenzen

und Führungsqualitäten der Mitarbeiter und der eingesetzten Ressourcen auf Zweckmässigkeit

und Effizienz sowie die Beurteilung der Kommunikations- und Arbeitsprozesse hinsichtlich

ihrer Umsetzung prüfen. Diese würde jedoch den Umfang dieser Arbeit sprengen und wird

nicht behandelt, da die vertiefte Untersuchung für die Gegenüberstellung der Zusammenhänge

von Organisationsform mit den jeweils intern erfüllten Aufgaben und der entsprechenden

Leistungsfähigkeit als nicht zwingend nötig erachtet wird.

Tabelle 6: Organisationsformen und Leistungserbringung

Interne Leistungserbringung externe Leistungserbring. Firma Organi-sations-form

Form der Erfolgs-verant-wortung

Str

at. P

lanu

ng

Vor

gabe

n /

Sta

ndda

rds

Vor

proj

ekt-

plan

ung

Vor

proj

ekt

Ge-

bäud

etec

h.

Bau

leit

ung

Pro

jekt

-st

euer

ung

Pro

jekt

leit

ung

Bau

herr

E

xpre

sspr

ojek

t (t

eilw

. ges

. Pla

nung

und

Bau

leit

ung)

Bemerkung P

rojk

etpl

anun

g

Aus

führ

ungs

-pl

anun

g

Bau

leit

ung

/ G

U /

TU

Pro

jekt

leit

ung

Bau

herr

Bemerkung

UBS zentral / dezentral

Profit-Center x teilw. - x

IT- x x

teilw. -

ISS macht Anteil nicht delegierbare PL BH bei kl. Proj. < 5 Mio.

x x x x

-meist ext.PL BH, ausser bei Rechenzentren u. spez. Projekt

EG Bank

zentral / dezentral

Cost-Center x x

teilw.Lay- out

teilw.IT - x x -

-nur geringe Layoutplanung -oft Büroausbau -Proj >5Mio. int.

x x x (x) sel-ten

-ext. PL BH für Vertrags-Mgt. u. Reporting -wenig GU/TU

Amt für Hoch-bauten

zentral Profit- Center, 95% Kostendeckend, n. gewinnorient.

x x x - -

s.Expr.

Proj.

x x

x wenig Planung nur Bau- leitung

-Vorproj.+ KS für pol. Gremien-Wettbewerbe -hohe Anforderg. an Bau+Technik

x x x -

-selten GU/TU -Arch. oft mit

Wettberwerb-Aufträge AHB f.

stadtnahe Betriebe

Helios Klini-ken

zentral / dezentral

Cost-Center x x x x x x x -

-Vorproj.+ KS f. Proj. >2.5Mio.E-Bauleitung bei

Proj. >5Mio.E

x x x -

-Ausf.planung oft d. gleiche Teams-Proj.<2.5MioE d.

Klinik mit Externen

Rhön Klini-kum

zentral / dezentral

Cost-Center x x - - - x x

teilw.-

-teilw. dezentrale PL BH-erfahrenes Team x x x -

-erfahrenes Team wird seit ca. 20 J. beauftragt

Hirs-landen

zentral / dezentral

Cost-Center x x x

teilw. teilw. - x x

x nur Planung keine Bau- leitung

-oft Vorproj.+KS -teilw. techn. Planung x x x -

teilw.

-vorw. Planung + Ausführung-teilw. PL BH für

Bau+Mobilien-proj.

Quelle: Erhebungsbögen im Anhang (x = Leistung wird erbracht)

40 Deutsche Honorarordnung für Projektsteuerung


MT_070720.doc 38 / 64

Tabelle 7: Organisationskennzahlen

Immobilien Anzahl Mitarbeiter (MA)

Mitarbeiter CREM pro… MA Techn.Dienst pro..

Firma

Anzahl Immo /Kliniken

AnzahlFläche,

in m2 GF

Anzahl Betten

Flächepro

Bett

Anzahl MA CREM

Anzahl MA.techn. Dienst

MA.techn. Dienst

Immo / Klinik

Flächein 1000m2

Anzahl Betten

Immo / Klinik

Flächein 1000m2

Anzahl Betten

UBS 25041

(600)1.25 Mio.m2

- - 5+2 extern, ISS

- 1/35.7 (85.7)

1/ 178’m2

- - - -

EG Bank

16842

(421)1.18 Mio.m2

- - 23 400 1/17.4 1/7.3 (18.3)

1/ 51’m2

- 2.4MA (1.05)

1/ 2.9’m2

-

Amt f. Hochbau

4’000 - - - 110 - - 1/36 1/ - - - - -

Helios Kliniken

38 Akut20 Reha

- 15’800 40 ca. 500 1/8 1/1.5 1/ - 1/ 395

ca. 8.6 MA

ca. 1/ -

ca. 1/ 31.6

Rhön Klinikum

45Kliniken

ca. 2.0 Mio.m2

14’690 136 m2

6 568 1/10 1/7.5 1/ 333’m2

1/ 2’448

12.6 MA

1/ 3,5’m2

1/ 28.8

Hirs-landen

13Kliniken

0.212 Mio.m2 1'280

166 m2

5 38 1/7.5 1/2.6 1/ 42’m2

1/ 256

2.9 MA

1/ 5.6’m2

1/ 33.7

Quelle: Erhebungsbögen im Anhang

Analyse

Die untersuchten Unternehmen sind hinsichtlich der horizontalen Einbindung ähnlich organi-

siert, nämlich mit zentral steuernden und dezentralen betreuenden Einheiten für kleinere stra-

tegisch weniger wichtige Projekte. Dies bestätigt die theoretischen Annahmen über die

Grundsätze und Vorzüge dieser Mischform43. Bei den untersuchten Organisationen scheint ein

Bewusstsein bezüglich der Vorzüge von zentraler Kontrolle, Steuerung und örtlicher Nähe

zum Betrieb zu bestehen. Dabei ist die vertikale Einbindung in der Unternehmenshierarchie

sehr unterschiedlich. Wie im zweiten Teil dieser Arbeit bezüglich Entwicklung des CREM

festgehalten, besteht der Trend zu dieser Mischform, die mittels professionell aufgebautem

Immobilienportfolio-Management Entwicklungspotenziale in unternehmenswirtschaftlichen

Belangen erschliessen und ausschöpfen kann.

UBS, Group Real Estate (GRE)

Das GRE der UBS ist als einzige der untersuchten Firmen als Profit-Center zentral mit der

dezentral tätigen externen ISS-Firma organisiert. Für den vorliegenden Vergleich wurden nur

250 Immobilien des Gesamtimmobilienportfolios mit 600 Einheiten berücksichtigt, da für die

anderen zugemieteten Immobilien und Filialen hauptsächlich die externe ISS beauftragt wird,

die i.d.R die vielen kleineren Investitionen bis ca. Fr. 5 Mio. zusammen mit den jeweiligen

Nutzern organisieren und realisieren. Die aus fünf Mitarbeitern bestehende GRE-Abteilung

41 UBS-eigene Immobilien, die das GRE vorw. betreut (alle, inkl. gemieteten Immobilien) 42 EGB-eigene Immobilien, die das Mgt. & Projects vorw. betreut (alle, inkl. gemieteten Immobilien) 43 s. Theorieteil Kapitel 2.1, zentrale Organisationsform


MT_070720.doc 39 / 64

wird für die Aufgabenerfüllung durch je zwei Architekten und Ingenieure aus anderen Abtei-

lungen je nach Auslastung des GRE mit einer durchschnittlichen Arbeitsleistung von ca. 50%

verstärkt, weshalb die relevante Mitarbeiterzahl in der durchgeführten Untersuchung mit sie-

ben Vollzeitstellen berücksichtigt wird. Diese Mitarbeiter sind vorwiegend mit der strategi-

schen Planung und teilweise Erstellung von Vorgaben und technischer Projektplanung für

Rechenzentren betraut und nehmen nur bei strategisch wichtigen Projekten die Projektleitung

Bauherr wahr. Dies ist Ausdruck der hohen Stellung innerhalb der Unternehmenshierarchie,

welche die mit entsprechend weitführenden Kompetenzen ausgestattete Abteilung die strate-

gische Betreuung des Immobilienportfolios erbringen lässt. Nur Rhön-Klinikum hat eine um

den Faktor 2 höhere durchschnittlich pro Mitarbeiter im CREM zu betreuende Fläche.

Europäische Grossbank, CREM & Services, M. & P.

In der Abteilung M. & P. der EG-Bank sind im Gegensatz zur UBS mit 23 Mitarbeitern mehr

interne Fachkräfte angestellt, die vorwiegend mit der Projektleitung Bauherr betraut sind. Das

Immobilienportfolio von 421 Einheiten beinhaltet ca. 60% gemietete Immobilien. Für die In-

vestitionen dieser Mietobjekte sind die ungefähr 400 Mitarbeiter umfassenden regionalen

CREM-Bau- und Unterhalts-Abteilungen zuständig, welche die Vorhaben meist ohne Unter-

stützung der CREM & Services, M. & P.-Abteilung abwickeln. Durch die vielen weiteren

internen Dienstleistungen, die diese regionalen CREM-Bauabteilungen erbringen, lässt sich

das dreifach tiefere Verhältnis von einem Mitarbeiter pro 51’000m2 Fläche verglichen mit den

UBS erklären.

Die EG-Bank hat jüngst verschiedene in den Neuzigerjahren des letzten Jahrhundert an exter-

ne Facility Management-Firmen ausgegliederte Dienstleistungen durch Insourcing wieder in

eigene Abteilungen integriert, was auch als Zeichen der Trendumkehr gedeutet werden kann.44

Durch die Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen innerhalb des CREM & Services

wird das objekt- und betriebsspezifische Know-how intern wieder verstärkt gepflegt und wei-

terentwickelt.

Amt für Hochbauten Zürich

Diese öffentliche Institution bearbeitet mit einer grossen Anzahl Mitarbeiter die in Art und

Grösse unterschiedlichsten Objekte, wobei sie ihre Dienstleistungen intern marktgerecht ver-

rechnen und trotz vieler unentgeltlicher Leistungen für politische Gremien einen Kostende-

ckungsgrad von ca. 95% aufweisen, was stadtintern einen Spitzenwert darstellt. Das AHB, das

44 Vgl. Punkt 2.2, interne vs. externe Leistungserbringung


MT_070720.doc 40 / 64

wegen der internen Verrechnung per Definition nach Profit Center-Strukturen operiert, kann

jedoch nicht wirklich als ein solches angesehen werden, da es nicht gewinnorientiert arbeitet.

Die Bauabteilung mit ihren verschiedenen Bereichen ist fortschrittlich organisiert und betref-

fend Standards und Projektprozessen gut dokumentiert. Das im Aufbau befindendliche CAFM

soll neben der einheitlichen Immobiliendokumentation auch die strategische Arbeit durch

immobilienspezifische Verdichtung des Wissens erleichtern und vorhandenes Potenzial weiter

ausschöpfen.

Helios Kliniken, Bau- und Projektsteuerung

Die als zentrales Cost Center organisierte Abteilung verrechnet ihre umfassenden Leistungen

für die Kliniken kostendeckend. Die Helios sind bezüglich Verhältniszahlen der internen Mit-

arbeiter der Bauabteilung und Technischen Dienst auf den ersten Blick mit den Hirslanden zu

vergleichen. Allerdings sind die intern erbrachten Dienstleistungen für strategische Baupro-

jekte umfassender, wenn man bedenkt, dass alleine 20 zentral geführte Bauleiter die Realisie-

rung der Bauten koordinieren. Daneben leiten weitere 20 Mitarbeiter, bestehend aus Projekt-

leitern, Architekten, Haustechnikingenieuren und Baubuchhaltern die verschiedenen Investiti-

onen und vereinen viel internes Fachwissen zentral. Dieser Umstand lässt die Aussage zu,

dass das Know-how über die einzelnen Klinik-Immobilien und Bauprojekte unter den Ver-

gleichsfirmen am klarsten intern angesiedelt ist, da nur die Projekt- und Ausführungsplanung

extern vergeben wird.

Rhön Klinikum, Technisches Controlling und Grossgerätebeschaffung

Mit ca. 333'000 m2 Klinikfläche pro Mitarbeiter in den beiden zentralen Abteilungen ist diese

Organisation die schlankste der untersuchten Unternehmungen und weist eine hohe vertikale

Einbindung in der Unternehmenshierarchie mit entsprechenden Kompetenzen auf. Dies er-

möglicht einfache und flexible Entscheidungsprozesse, die durch das Know-how der langjäh-

rigen und erfahrenen Mitarbeiter begünstigt werden. Weiter können reproduzierte Baukonzep-

te mit ähnlichen Betriebsanforderungen speziell bei Neubauten die Effizienz steigern. Beispie-

le von solchen Klinikneubauten von Rhön sind Pirna und Nienburg mit je rund 50 Mio. Euro

Investitionskosten, die 2006 und 2007 in Betrieb genommen wurden. Rhön hat im Verhältnis

mit Hirslanden ungefähr achtmal weniger Personal in der zentralen Bauabteilung pro Flächen-

einheit und rund zwanzigmal weniger als die EG-Bank. Es ist anzunehmen, dass das objekt-

spezifische Know-how nicht alleine in dieser zentralen Bauorganisation, sondern auch bei den

klinikinternen Mitarbeitern vorhanden ist. Auch die seit mehr als zwanzig Jahren für die Rea-

lisierung hauptsächlich beauftragten Architekten und Planerteams besitzen die Erfahrung für

effiziente Bauabläufe und kennen die Bedürfnisse der Rhön Klinikbauten.


MT_070720.doc 41 / 64

Privatklinikgruppe Hirslanden, Investitionsteam

Das zentral strukturierte Investitionsteam realisiert mit fünf Mitarbeitern in Zusammenarbeit

mit den dezentralen Bauabteilungen der Klinik die strategischen Bauprojekte. Das IVT ist als

Stabsstelle direkt dem CEO unterstellt aber mit relativ wenigen Kompetenzen bezüglich Ent-

scheidungsfreiheit ausgestattet. Dieser Umstand wird durch die organisatorische Nähe zur

Konzernleitung entschärft, bedingt jedoch die Einhaltung gewisser Entscheidungsfristen, die

es im Bauablauf zu berücksichtigen gilt.

Verglichen mit der Anzahl Mitarbeiter CREM pro Immobilien- resp. Klinikeinheiten, Fläche

oder Bettenplatz lassen sich unterschiedliche Aussagen formulieren. Rhön ist dabei im klinik-

internen Vergleich der CREM-Organisationen klar schlanker aufgestellt. Dieses Bild wird

jedoch mit der Gegenüberstellung der dezentralen Bauabteilungen erklärbar, die in den Röhn-

Kliniken anteilig mit mehr Personal besetzt sind. Das Investitionsteam Hirslanden ist fachlich

gut ausgewogen und erbringt verglichen mit Rhön mehr Planungsleistungen. Das Know-how

über die Klinikbauten und –projekte wird durch das zentral vorhandene Immobilienfachwis-

sen intern gepflegt und mit der Neubesetzung einer Medizintechnikerstelle sowie dem Aufbau

des CAFM weiter ausgebaut. Durch die enge Zusammenarbeit in Bauprojekten mit den dezen-

tralen Einheiten des Technischen Dienstes wird das Betriebswissen und -anforderungen lau-

fend aktualisiert und die Erfahrungen ausgetauscht, was den Nachteil der zentralen Organisa-

tionsform bezüglich der fehlenden Betriebsnähe45 ausgleichen kann.

4.4 Benchmark und Analyse Investitionsvolumen

Einleitung

Für den Vergleich wurde das durchschnittlich jährliche gesamte Investitionsvolumen inkl.

Mobilien und externen Honoraren sowie der durchschnittlich jährliche Umsatz und Unter-

haltsaufwand der letzten drei Jahre zu Grunde gelegt. Der Vergleich soll Aussagen der Inves-

titionsintensität pro Immobilie, pro Flächeneinheit und bei Kliniken pro Bettenplatz zulassen.

Bei den Klinikgruppen kann die durchschnittliche jährliche Investition für Mobilien und Me-

dizinalgeräten Ausdruck der bereitgestellten Dichte und Betriebsdauer der Ausstattung im

Dienste der Patienten sein.


MT_070720.doc 42 / 64

Tabelle 8: Benchmark Investitionsvolumen

Firma Ø Umsatz

pro Jahr in Fr.

Ø jährliche Investitioninkl.Mobilien

in Fr.

Ø jährlicher Unterhalt

in Fr.

Investition/

Immobilie

(Klinik),

in Mio.Fr./a(Inv+Unterhalt)

Investition/

m2 Fläche,pro Jahr in Fr.

(Inv+Unterhalt)

% Invest.

Anteil

Mobilien

an Bau-

invest.

%

Investition

+Unterhalt

vom

Umsatz

Umsatz

pro Bett

in Fr.

Investition

+Unterhalt

pro Bett u.

Jahr in kFr.

UBS - 150 Mio. 130 Mio. 0.25Mio./a46

(0.47) 120.-/m2 (224.-/m2)

ca.15% - - -

EG Bank

- 195 Mio. ca. 50 Mio.

0.46Mio./a47

(0.58) 165.-/m2 (207.-/m2)

ca.10% - - -

Amt für Hochbau

- 420 Mio. k.A. 0.1 Mio./a - ca.8% - - -

Helios Kliniken

1'814 Mio.

180 Mio. 85Mio. .

3.1 Mio./a - ca.38% 14.6% 114.8kFr. 16.8kFr.

Rhön Klinikum

2’233 Mio.

170 Mio. 110 Mio.

3.8 Mio./a 85.-/m2 (140.-/m2)

ca.41% 12.5% 152kFr. 19.1kFr.

Hirs- landen

850 Mio.

75 Mio. 25 Mio. 5.8 Mio./a 354.-/m2 (471.-/m2)

ca.110% 11.7% 664kFr. 78.1kFr.

Quelle: Erhebungsbögen im Anhang und entsprechende Jahresberichte

Analyse

UBS, Group Real Estate und Europäische Grossbank, CREM & Services, M. & P.

Das Verhältnis der jährlichen Investitionen und Unterhaltskosten der UBS erscheint hoch,

doch werden bei der EG-Bank Unterhaltskosten über Fr. 100'000.- zu den Investitionskosten

gezählt, was beide Banken bezüglich Immobilienortfolio und jährlicher Investitionen samt

Unterhalt in vergleichbarem Verhältnis zeigt. Markant ist der Vergleich der Investitionen inkl.

Unterhalt pro m2, der bei den Banken um Fr 210.- und bei Hirslanden bei ca. Fr. 470.- liegt.


Die grosse jährliche Investition wird punkto Investition pro Gebäude mit ca. Fr. 0.1 Mio. rela-

tiviert, ist aber nicht aussagekräftig, da sich im Portfolio des AHB neben grossen Gebäude-

komplexen wie dem Triemli-Spital und dem Letzigrund-Stadion auch sehr viele kleine Ein-

heiten befinden. Durch die fehlenden Flächenangaben können keine relevanteren Aussagen

gemacht werden.

Helios Kliniken und Rhön Klinikum

Beide Klinikgruppen investieren in allen Belangen in etwa der gleichen Grössenordnung. Auf-

fällig scheinen die vergleichsweise geringen Mobilieninvestitionen zu den Bauinvestitionen

45 s. Punkt 2.1, Zentrale Organisation, Nachteile 46 alle 600 Immobilien von UBS wurden berücksichtigt 47 alle 421 Immobilien von der EG-Bank wurden berücksichtigt


MT_070720.doc 43 / 64

im Vergleich zu den Hirslanden, was auf eine mögliche geringere Dichte oder längere Be-

triebsdauer der Medizinalgeräte deuten kann. Ebenso gering, verglichen mit den Hirslanden,

sind die Investitionen pro Flächeneinheit oder Bettenplatz. Dabei muss beachtet werden, dass

Helios 20 von insgesamt 58 Kliniken als Reha-Kliniken mit verminderter technischer und

betrieblicher Ausstattung und Rhön gar keine Einerzimmer betreiben. Allerdings sind die

jährlich erzielten Umsätze pro Bett bei Helios und Rhön auch beinahe vier- bis fünfsmal ge-

ringer. Die jährlichen Unterhaltsarbeiten, die von den Kliniken neben den kleineren Investiti-

onen selbst organisiert werden, liegen dagegen wesentlich höher als bei Hirslanden.


Die Gesamtinvestitionen inkl. Unterhalt pro Quadratmeter sind rund viermal so hoch vergli-

chen mit Rhön. Im gleichen Masse sind diese pro Bett vier bis fünfmal höher, was mit dem

entsprechend höheren Umsatz pro Bett erklärbar ist. Prozentual zum Umsatz investieren die

Hirslanden jedoch weniger als die deutschen Kliniken. Betreffend Bauinvestitionen kann an-

gemerkt werden, dass die Bauprojekte der Hirslanden meist in bestehende Gebäudegefüge zu

integrieren sind, was die Aufwendungen durch die gesteigerte Komplexität erhöht. Hirslanden

weist verhältnismässig tiefe Unterhaltskosten auf, was damit zusammenhängt, dass solche

Arbeiten möglichst innerhalb von Gesamterneuerungen in Investitionsprojekten realisiert

werden. Ein Merkmal für die umfassende Medizintechnikgerätschaften sind die durchschnitt-

lich höheren Investitionen in Mobilien als in Immobilien.

4.5 Benchmark und Analyse Leistungsfähigkeit

Einleitung

Das durchschnittliche, jährliche gesamte Investitionsvolumen inkl. Mobilien wird um den

Anteil gekürzt, mit dem die jeweiligen CREM-Organisationen keinen oder nur einen unwe-

sentlichen Leistungsanteil erbringen. Dieser Anteil wird vorwiegend von den dezentralen

Bauabteilungen betreut und organisiert. Der Anteil Mobilien ist bei den Klinikgruppen we-

sentlich höher, da sämtliche Medizinalgeräte darin enthalten sind. Dieser Koordinationsauf-

wand für den Einbau mit meist hohen haustechnischen Installationen ist mit den Mobilien in

anderen Branchen nicht zu vergleichen, da es sich dort neben eventuell sicherheitstechnischer

Anlagen vorwiegend um Büromobiliar handelt. In der Leistungskalkulation der Honorare

wurde jedoch in beiden Fällen die jeweilige Investitionssumme samt Mobilien als Basis für

die verrechenbare Leistung der Projektleitung Bauherr genommen. Dieser für die Klinikgrup-

pen kleine Nachteil wird für die Darstellung des Benchmarks in Kauf genommen, da die

Auswirkungen aufgrund des geringen Mobilienanteils der nicht-Health-Care-Unternehmen als

unwesentlich beurteilt werden. Es wird angemerkt, dass dieser Vergleich der schwierigste


MT_070720.doc 44 / 64

war, da zum Teil sehr unterschiedlich genaue Aussagen in den Interviews zu relevanten Punk-

ten wie die Projektstruktur oder der effektiven durchschnittlichen Leistungserbringung ge-

macht wurden. Quervergleiche auf bekannte Grössen, wie z.B. die durchschnittlich verrechne-

ten internen oder externen Aufwendungen und andere, konnten die Aussagekraft im Vergleich

mit den verschiedenen Unternehmen mit geringen Toleranzen und Abweichungen bestätigen.

Um genauere Daten zu erhalten, müssten von den Unternehmen verschiedene Durchschnitts-

Projekte ausgewertet werden, was mit grossem Aufwand verbunden wäre.

Tabelle 9: Benchmark Leistungsfähigkeit

Ø jährlich verrechen-

chenbarer Honorar-/

Personal -Aufwand

Interne / externe…verrechenb. Leistung

proMio.Fr.Investition

Firma Ø jährl. Investition

d.CREM (inkl. Mo- bilien), in Fr. intern extern

Verhältnis Leistung

intern /

Extern

verrchenb.

Leistung

pro MA CREM,in Fr.

Investition

pro Mit-

arbeiter

CREM, Fr. …intern …extern

UBS ca. 110 Mio.

ca. 1.65 Mio.

ca. 18.5 Mio.

1/11.2 ca. 235 kFr.

15.7 Mio. ca. 15 kFr.

ca. 168 kFr.

EG Bank

ca. 125 Mio.

ca. 3.3 Mio.

ca. 17.1Mio.

1/5.4 ca. 150 kFr.

5.4 Mio. ca. 26 kFr.

ca. 142 kFr.

Amt für Hochbau

420 Mio. ca. 11.2 Mio.

ca. 45.8 Mio.

1/4.1 ca. 102 kFr.

3.8 Mio. ca. 26.5 kFr.

ca. 109 kFr.

Helios Kliniken

ca. 150 Mio.

ca. 7.2 Mio.

ca. 12.1 Mio.

1/1.7 ca. 180 kFr.

3.75 Mio. ca. 48 kFr.

ca. 80.6 kFr.

Rhön Klinikum

ca. 125 Mio.

ca. 2.3 Mio.

ca. 14.6Mio.

1/6.3 ca. 380 kFr.

20.8 Mio. ca. 18.4 kFr.

ca. 117 kFr.

Hirslan-den

ca. 45 Mio.

ca. 1.24Mio.

ca. 5.25Mio.

1/4.2 ca. 250 kFr.

9 Mio. ca. 27.5 kFr.

ca. 116 kFr.

Quelle: Erhebungsbögen, Kalkulationslisten im Anhang und entsprechende Jahresberichte

Analyse

UBS, Group Real Estate

Ungefähr 40 Mio. der gesamten Investitionen von Fr. 150 Mio. werden direkt durch die extern

beauftrage Firma ISS zusammen mit den jeweiligen Immobiliennutzern umgesetzt. Die er-

rechnete marktüblich verrechenbare Leistung pro Mitarbeiter der GRE liegt bei hohen ca. Fr.

235‘000.-. Das Verhältnis von interner zu externer Leistung resp. Aufwänden ist mit 1 zu 11

hoch, da sich die GRE mit wenigen Ausnahmen bei strategisch bedeutenden Bauprojekten, wo

sie einen Teil der Projektleitung Bauherr wahrnehmen, auf die Projektsteuerung beschränken.

Diese geringe Leistungstiefe zeigt sich auch im tiefsten Verhältnis von marktüblich verre-

chenbarer Eigenleistung pro Mio. Investition von ca. Fr. 15'000.-.

Europäische Grossbank, CREM & Services, M. & P.

Das effektiv durch die Abteilung M. & P. betreute Investitionsvolumen liegt ca. Fr. 70 Mio.

tiefer als die Gesamtinvestitionen von ca. Fr. 195 Mio. Diese 70 Mio. Investitionen werden

durch die regionalen Bauabteilungen des CREM & Services mit den betroffenen Immobilien-


MT_070720.doc 45 / 64

nutzern umgesetzt. Der zuständige Leiter der Abteilung konnte keine genauen Aussagen zur

durchschnittlichen Projektstruktur und der effektiven jeweiligen Leistungserbringung je Bau-

phase machen, da der Aufwand je nach Region und Projekt sehr stark variieren würde. Mittels

Quervergleichen auf bekannte durchschnittliche interne und externe Aufwendungen konnten

die errechneten Werte auf verhältnismässige Richtigkeit überprüft werden. Da die Abteilung

neben der Steuerung der externen Facility-Management-Firma auch in unterschiedlicher In-

tensität mit den anderen sieben CREM & Services Abteilungen zusammenarbeitet und interne

Dienstleistungen erbringen, die in der Leistungserhebung für Bauprojekte nicht berücksichtigt

sind, lässt sich erklären, dass sie im direkten Vergleich mit der UBS eine geringere verrechen-

bare Leistung pro Mitarbeiter aufweisen. Pro investierte Million Franken liegt die Abteilung

M. & P. mit ca. Fr. 26‘000.- Eigenleistungen beinahe doppelt so hoch wie die UBS und in

etwa in gleichem Rahmen wie das Amt für Hochbau.


Die Leistungstiefe des AHB ist zwar sehr umfangreich, doch liegt die Quote intern zu exter-

nen Aufwänden mit ca. 1 zu 4.1 im Durchschnitt der Vergleichsfirmen. Dieser Umstand be-

stärkt die eigene Aussage des AHB, dass die Stadt als guter Honorarzahler nach SIA gilt, die

trotz der internen Vorprojektleistungen die externen Honorare nicht entsprechend kürzt. Die

durchschnittliche, kalkulierte verrechenbare Leistung liegt mit ca. Fr. 100‘000.- pro Mitarbei-

ter am tiefsten der verglichenen Unternehmen. Dies lässt sich unter anderem mit den ver-

schiedenen zu erbringenden Leistungen für politische Gremien erklären. Den Erschwernissen

dieser Abteilung der öffentlichen Hand (wie Auflagen öffentliches Beschaffungswesen,

schwierige und langfristige Kreditentscheidungsprozesse, sowie ökologischen hohen Vorga-

ben bei Bauprojekten)], stehen Erleichterungen wie der Wegfall des Akquisitionsaufwand,

geringes unternehmerisches Risiko und auch die Tatsache gegenüber, dass das AHB nicht

gewinnorientiert arbeitet und arbeiten muss.

Helios Kliniken, Bau und Projektsteuerung

Ungefähr Fr. 150 Mio. Investitionen werden direkt durch die Abteilung Bau und Projektsteu-

erung bearbeitet. Dabei erbringen sie wie bereits beschrieben die umfassendste interne Leis-

tung der untersuchten Firmen. Dies kommt auch in den Kennzahlen zum Ausdruck. Das Ver-

hältnis von internen zu externen Aufwänden beträgt ca. 1 zu 1.7 und die Eigenleistungen pro

investierter Fr. Mio. liegen mit ca. Fr. 48‘000.- Eigenleistungen am höchsten im Vergleich.

Die errechnete marktüblich verrechenbare Leistung pro Mitarbeiter liegt bei ca. Fr. 180‘000.-.

Die restlichen ca. 30 Mio. Investitionen und die Unterhaltsarbeiten werden direkt durch die

jeweiligen Kliniken teils mit externer Unterstützung umgesetzt.


MT_070720.doc 46 / 64

Rhön Klinikum, Technisches Controlling und Grossgerätebeschaffung

Die beiden zentralen Abteilungen mit insgesamt 6 Mitarbeitern bearbeiten ungefähr Fr. 125

Mio. Das ergibt eine durchschnittliche Investitionssumme von Fr. 21 Mio. pro Mitarbeiter,

und ist damit der höchste Wert der untersuchten Firmen. Auch im Vergleich der intern er-

brachten Leistungen liegt die Rhön mit Fr. 380‘000.- pro Mitarbeiter an der Spitze. Allerdings

ist trotz der effizienten Bearbeitung durch die grossen Erfahrungen aller intern und extern

Beteiligten zu vermuten, dass ein grosser Teil der bauherrenseitigen Aufgaben dezentral oder

extern delegiert werden. Dies kann bedeuten, dass aus Sicht Bauherr und Investor nur die re-

levantesten Aufgaben geleistet werden. Um jedoch in dieser Hinsicht genaue Aussagen ma-

chen zu können, wäre die detaillierte Aufbau- und Ablauforganisation mit ihren Prozessen

genauer zu untersuchen. Eine Gefahr kann sein, dass das Know-how auf vergleichsweise we-

nige interne wie auch externe Akteure verteilt ist. Es muss sichergestellt sein, dass bei Verän-

derungen des Organisationsgefüges von internen wie auch extern Leistungserbringenden das

Wissen und die Erfahrung nicht verloren gehen.


Das Investitionsteam bearbeitet vom durchschnittlichen Investitionsvolumen von Fr. 75 Mio.

pro Jahr insgesamt ungefähr Fr. 45 Mio.48, was pro Mitarbeiter relativ hohe Fr. 9 Mio. ergibt.

Das Verhältnis der internen und externen verrechenbaren Leistungen beträgt ca. 1 zu 4.2, was

bedeutet, dass das Team viel Eigenleistung erbringt und auch in der Zahl der verrechenbaren

Leistung pro Mitarbeiter mit Fr. 250‘000.- zum Ausdruck kommt. Wie jedoch bereits bei

Rhön mit errechneter Eigenleistung pro Mitarbeiter von Fr. 380'000.- bemerkt, muss bei solch

hohen Werten die Frage der Make-or-Buy-Entscheidung49 geklärt und die Priorisierung der

eigenen Leistungserbringung in ausgeprägter Form bestimmt sein. Es ist bekannt, dass bei

interner Bearbeitung tendenziell eher der Fokus auf das Wesentliche gelegt wird und unwe-

sentliche Detailfragen übergangen werden, die dann von anderen Gremien gelöst und be-

stimmt werden.

48 Vgl. Projektlisten Hirslanden im Anhang 49 s. Seite 13, Interne vs. externe Leistungserbringung


MT_070720.doc 47 / 64

5 Leistungserbringung innerhalb von CREM

5.1 Delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben

Aufgaben der Baubeteiligten

Es wird zwischen den drei organisatorischen Ebenen der Stammorganisation (Bauherr), Pro-

jektorganisation Auftraggeber (Projektleitung Bauherr intern/extern50), sowie der Projektorga-

nisation Auftragnehmer unterschieden. Für unsere Betrachtung zentrale Stelle ist die Projekt-

leitung Bauherr, die nachstehend genauer definiert wird.

Abbildung 11: Bauprojektorganisation

In untenstehender Abbildung werden die Bauherrenaufgaben in delegierbare und nicht dele-

gierbare Arbeiten als Projektleitung Bauherr extern und intern dargestellt, die je nach Projekt-

anforderungen unterschiedlich aufgeteilt werden können.

Abbildung 12: Bauherrenaufgaben

50 Entspricht dem deutschen Ausdruck Projektsteuerung, den die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure als die delegierbaren Bauherrenaufgaben in § 31 der Ordnung definiert. Im Schweizer SIA-Normenwerk ist dieser Ausdruck nicht erwähnt


MT_070720.doc 48 / 64

Aufgaben der Baubeteiligten

Bauherr

Der Bauherr kann seine Aufgaben in delegierbare oder nicht delegierbare Teilaufgaben unter-

teilen. Somit können die delegierbaren Aufgaben an einen Bauherrenberater oder externen

Projektleiter Bauherr delegiert werden oder durch den Bauherrn selbst erbracht werden.

Nichtdelegierbare Aufgaben betreffen die Definition des Bauvorhabens mit der Bedürfnisfor-

mulierung sowie das Fällen von wichtigen Entscheiden und Vertragsabschlüsse.

Projektleiter Bauherr

Kann entweder vollumfänglich durch den Bauherrn selbst wahrgenommen werden oder teil-

weise an einen externen Bauherrentreuhänder in vereinbartem Umfang delegiert werden.

Bauherrenberater

Ein Bauherrenberater kann je nach Verantwortung zwei Funktionen einnehmen. Als Bauher-

renberater (BHB) übernimmt er eine beratende Stabsfunktion und als Projektleiter Bauherr

steht er in einer Linienfunktion mit gewissen Anordnungs- und Weisungsbefugnissen.

Umfang der Bauherrenaufgaben

Der Umfang der delegierbaren oder nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben ist projektspezi-

fisch. Wie in der Erhebung der verschiedenen Unternehmen festgestellt, kann bei einfachen

Bauvorhaben mit bauherrenseits genau beschriebenen Vorgaben ein grösserer Umfang der

Bauherrenaufgaben delegiert werden. Einzig die Entscheide müssen dabei vom Bauherrn

selbst getroffen oder zumindest genehmigt werden.

Gemäss Leistungsmodell der SIA-Ordnung 112 können die entsprechenden phasenbezogenen

Leistungen der Bauherrenberater und Planer sowie des Auftraggebers unter Berücksichtigung

der erwarteten Ergebnisse individuell zusammengestellt werden. Dabei legt der Auftraggeber

fest, welche Bedürfnisse, übergeordnete Projektziele und Rahmenbedingungen bestehen und

definiert die zu durchlaufenden Phasen mit den entsprechenden Phasenzielen, die erwarteten

Ergebnisse und Dokumente, seine eigenen Leistungen sowie den Zeitpunkt und die Art seiner

Entscheide.


MT_070720.doc 49 / 64

5.2 Interne und externe Leistungserbringung

Wie bereits in Kapitel 2.2 ausführlich dargelegt, bestehen unterschiedliche Gründe, einen

grösseren Leistungsanteil intern zu erbringen oder extern zu vergeben. Grundsätzlich ist in

komplexeren Bauprojekten mit höheren baulichen, technischen oder betrieblichen Anforde-

rungen tendenziell mehr interne Leistungserbringung von Vorteil, um über das entsprechende

Wissen zu verfügen, das extern nicht so einfach zu beschaffen ist.

Interessant ist dabei die Beobachtung der UBS und Helios, die sich betreffend Verhältniszahl

von interner zu externer Leistungserbringung beinahe um den Faktor 10 unterscheiden.51 Dies

scheint nicht alleine darauf zurückzuführen, dass Bankbetriebsgebäude mit viel Büroanteil im

gleichen Verhältnis einfacher und mit weniger bautechnischen Anforderungen zu erstellen

sind. Eher ist es auch darauf zurückzuführen, dass UBS und Helios gegensätzliche Strategien

verfolgen: UBS beurteilt das Immobilienmanagement entsprechend der aktuellen CREM-

Lehre und Helios eher nach der Verwaltungsaufgabe.52

Projektphasenbezogene Leistungserbringung

Die intern zu erbringende Managementleistung soll in erster Linie die Unternehmensziele für

die Umsetzung der strategischen Investitionsprojekte wahren und dafür sorgen, dass die jewei-

ligen Projektziele eingehalten werden.

Aus dieser Betrachtung ist es unerlässlich, dass diese Leistungen der jeweiligen Projektphasen

intern wahrgenommen werden, welche eine hohe Beeinflussbarkeit auf das Gesamtprojekt

gewährleisten. Wie in der Abbildung 13 verdeutlicht wird, nimmt diese Beeinflussbarkeit mit

zunehmendem Projektfortschritt ab und verläuft gegenläufig zur Kostenentwicklung.

Neben der Beeinflussbarkeit ist der Bedarf an das spezifische Betriebs-Know-how in den ers-

ten beiden Projektphasen am grössten. Aus diesem Grund kann die Wichtigkeit der umfassen-

den internen Betreuung in den ersten zwei bis drei Projektphasen für eine erfolgreiche Kon-

zeptionelle Projektgrundlage betont werden. Die interne Bearbeitung in späteren Phasen kann

dann Sinn machen, wenn es die projektspezifischen Anforderungen erschweren, solche Leis-

tungen extern zu beschaffen. Als Beispiel sei hier Helios genannt, die neben der internen Pro-

jektplanung auch die Bauleitung selbst erbringen, deren Beeinflussbarkeit auf Projektqualitä-

ten in der Phase fünf der Realisierung verglichen mit den vorhergehenden Phasen jedoch mar-

ginal erscheint.

51Vgl. Tabelle 8: Benchmark Investitionsvolumen

52 Vgl. Schulte / Schäfers (2004), S. 51.


MT_070720.doc 50 / 64

Abbildung 13: Beeinflussbarkeit in Bauprojekten 53

Fazit

Wie vor allem die Rhön und die UBS anhand der Benchmarksergebnisse eindrücklich aufzei-

gen, kann die interne Steuerung der Projekte durch sehr schlanke Teams erbracht werden.

Notwendig sind dafür ein hohes Know-how und eine umfassende zentrale Datenerfassung für

strategische Planungsarbeiten. So können mit verhältnismässig wenigen Personalressourcen in

den für die Beeinflussbarkeit relevanten Projektphasen der strategischen Planung und Vorstu-

dien/Vorprojekt das entsprechende erforderliche Wissen eingebracht und die nötigen Ent-

scheide getroffen werden, um dem Projekt die gewünschte Richtung vorzugeben. Die weitere

Begleitung erfolgt in Projektausschussgremien. Die Projektleitung Bauherr wird je nach Pro-

jekt in möglichst grossem Umfang delegiert. Somit bleiben auch in schlanken Organisationen

die Kapazitäten für die strategische Planung und somit für das effiziente Erreichen der unter-

nehmerischen Zielsetzungen.

5.3 Nutzen der zentralen Steuerung

Mit der zentralen Steuerung von Investitionsprojekten kann dem Anspruch der gebündelten

Kontrolle und Einflussnahme bestmöglich entsprochen werden. Alle verglichenen Unterneh-

men steuern ihre Investitionsprojekte über das zentrale Corporate Real Estate Management

und stellen damit neben der Kontrolle auch den Anspruch an Corporate Design sicher. Wie

beide deutschen Klinikgruppen Rhön und Helios aufzeigen, macht es Sinn, kleinere Investiti-

ons- und Bauprojekte direkt durch die dezentralen Organisationen der Kliniken leiten und

ausführen zu lassen. Helios lässt i.d.R. Bau- und Investitionsprojekte bis ca. Fr. 4 Mio. dezen-

tral ausführen und steht gegebenenfalls beratend zur Seite. Grund dafür ist, dass der Aufwand

53 Eigene Abbildung in Anlehnung an allgemeines Wissen der Bauökonomie


MT_070720.doc 51 / 64

für die Einarbeitung von zentralen Bauprojektorganisationen zu gross ist und das betriebspezi-

fische Wissen für Bedürfnis- und Machbarkeitsabklärungen klinikintern direkt und mit weni-

ger Schnittstellenverlusten ermittelt werden kann.

Wesentlich für die Bestimmung des auf die dezentralen Einheiten zu übertragenden Investiti-

onsumfanges für Bauaufgaben ist es, dass die entsprechenden Strukturen und das nötige Bau-,

Projektleitungs- und Betriebswissen vorhanden sind bzw. entwickelt oder beschafft werden

können. Dabei muss darauf geachtet werden, dass die Auslastung der zuständigen Mitarbeiter

gewährleistet werden kann. Wie unter Kapitel 2.1 erwähnt, besteht sonst die Gefahr des un-

ausgelasteten Fachpersonals durch die multiple Verankerung.

Der Wissensaustausch zwischen den zentralen und dezentralen Einheiten soll dabei in beson-

derem Masse gepflegt werden, damit der Corporate-Gedanken mitgetragen wird.

5.4 Erfolgsfaktoren der verglichenen CREM-Organisationen

Wie während der Interviews festgestellt wurde, werden Erfolgsfaktoren in den CREM-

Organisationen intern wenig diskutiert und wurden denn auch oft mit den Zielsetzungen der

Projektsteuerung bezüglich Einhaltung von Qualität, Kosten und Terminen gleichgesetzt. Die

Ermittlung der Kundenzufriedenheit, der nachhaltigen Bauweise oder der Achtung auf mög-

lichst tiefe Betriebskosten wird nur ansatzweise durchgeführt, was mögliche Potenziale auf-

zeigt.

Organisation

• Die unterschiedlichen Organisationsausprägungen der vorgestellten Firmen bestätigen die

zentrale Bedeutung, die Organisation auf die schriftlich oder ideell vorgegebene Strategie

unter Berücksichtigung der historisch gewachsenen Strukturen und die Bedürfnisse der Un-

ternehmung mit ihren Immobilien auszurichten.

• Klare Vorgaben bezüglich Immobilienqualität und Investitionsstrategie lassen die Zielset-

zungen für die verschiedenen Projektarten formulieren und somit realisieren.

• Schlanke Formen, die ausschliesslich die strategische Planung erbringen, sind tendenziell

dort sinnvoll, wo es sich nicht um Spezialimmobilien mit erhöhten individuellen betriebli-

chen Anforderungen handelt. Insofern als es dort für das Projektmanagement weniger be-

trieblichen Know-hows bedarf, um die Projekte umzusetzen und entsprechend der Erfor-

dernisse auf dem Markt. Hierzu sei das Profit-Center-Modell der UBS als Beispiel genannt.

• Welche ‚Köpfe’, welches Wissen ist erforderlich, das angestrebte Ziel möglichst effizient

zu erreichen?


MT_070720.doc 52 / 64

• Es ist sinnvoll, Instrumente und Strukturen für das Immobilienportfolio-Management zu

implementieren und zu pflegen, die eine umfassende Dokumentation und somit eine pro-

fessionelle strategische Planung ermöglichen.

• Zentrale CREM-Abteilungen mit leistungsfähigen dezentralen Baueinheiten, die die nötige

Betriebsnähe gewährleisten und die kleineren Investitionen samt Unterhaltsarbeiten erbrin-

gen, vereinen die Vorteile von zentraler Steuerung und dezentraler Umsetzung.

• Die Erfolgsverantwortung über die erbrachte Dienstleistung und die Immobiliennutzung

auf das CREM zu übertragen, macht dort Sinn, wo es sich um zu erstellende Gebäude han-

delt, deren betriebliche Leistungserbringung weniger intensiv mit den räumlichen Anforde-

rungen verknüpft ist. Das heisst, dass bei Spezialimmobilien, nicht zuletzt auch wegen des

Fehlens von Marktpreisen, die Festsetzung von Verrechnungspreisen schwierig ist54.

Projektmanagement

• Möglichst wenig Schnittstellen zwischen Entscheidungsträgern und Projektmitarbeitern,

Formulierung von klaren Aufgabenstellungen, Verantwortungen und Zielsetzungen

• Aufbau- und Ablauforganisation sowie klare Prozesstrukturen und grobe Standardabläufe,

Anforderungs- und Funktionsbeschriebe in prägnanter kurzer Dokumentation definieren.

• Standards sollen nicht zu detailliert beschrieben sein, sondern mittels Definition von An-

forderungen für Gebäudeteile, einzelnen Räumlichkeiten und Raumtypen, einzelnen Bau-

teilen oder Oberflächen die Qualität für eine betriebsgerechte Nutzung und maximale

Werterhaltung sorgen, sodass die Entwicklung von Innovation der externen Planer gewähr-

leistet ist. Rhön macht dies mittels kurzer Funktionsbeschriebe für spezielle Räumlichkei-

ten bezüglich technischer Infrastruktur.

• Wiederholungseffekte für standardisiertes, bewährtes Bauen sowie Vorteile der langjähri-

gen Zusammenarbeit, die internes und externes Know-how aufbaut, sollen genutzt werden.

• Bildung von Planerteams, die ihre Leistungen für einen oder mehrere Standorte gemäss

Rahmenverträgen erbringen. Dies führt zu verstärktem Know-how der Planer bezüglich der

standortspezifischen Gegebenheiten und Anforderungen und zeigt anhand von Rhön auf,

welches Potential in langfristig beabsichtigter Zusammenarbeit vorhanden ist.

• Spezifisches Wissen über bauliche Erfordernisse, sowie informative Immobiliendokumen-

tation, möglichst zentral sammeln, aufbauen und pflegen. Dies gewährt den nötigen Über-

blick der Immobilien mit ihren Kennzahlen, die für fundierte strategische Planungsarbeiten

und Entscheidungsgrundlagen ausgewertet und verwendet werden können.

• Gewichtung der anstehenden Projekte bezüglich der strategischen Wichtigkeit auf das Un-

ternehmen, um die Make-or-Buy-Entscheidung treffen zu können.


MT_070720.doc 53 / 64

Leistungserbringung

• Wie dies bei der UBS GRE erkennbar ist, werden die nichtstrategischen Bauprojekte durch

Externe ohne grosses Mitwirken des zentralen Corporate Real Estate Managements er-

bracht. Hingegen werden die strategisch relevanten und meist auch grossen Bau- und In-

vestitionsvorhaben zentral gesteuert. Vorgaben und Lösungen bis hin zu Planungsarbeiten

für Projekte, für die spezifisches betriebliches Wissen nötig ist, werden intern erbracht.

• Es ist sinnvoll, dezentrale Einheiten in die Bedürfnisformulierung einzubeziehen, um zu

verhindern, dass die betrieblichen Eigenheiten übersehen werden. Dabei zeigt sich bei

Rhön, dass sie in relativ grossen Sitzungsgremien viel Wissen integrieren, Aufgaben dele-

gieren und dabei mit wenig Aufwand der zentralen Projektsteuerung auskommen.

• Auch wichtig ist es, die Gesamtbetrachtung von Bauprojekten und die betriebliche Nut-

zung resp. den Betriebskosten zu verstärken. Z.B. Lifecycle Cost-Betrachtungen anzustel-

len und Einbindung des Facility Management in das Projektmanagement.

• Schlanke Strukturen zeichnen sich darin aus, dass sie die Leistungen wahrnehmen, die ver-

glichen mit dem Aufwand einen möglichst grossen Einfluss auf den erfolgreichen Projekt-

ablauf ermöglichen.

6 Ansätze zur Verbesserung der Organisationsstruktur der Bau- und

Investitionsabteilung Hirslanden

Begründung der speziellen Untersuchung von Hirslanden

Für die detailliertere Betrachtung wurde die Privatklinikgruppe gewählt, um die in dieser Ar-

beit errungenen Erkenntnisse vertieft einfliessen zu lassen. Dabei war der Zugang zu den nöti-

gen Informationen und Daten möglich und eine praktische Anwendung der Ergebnisse für

zukünftige Herausforderungen gegeben, da die Hirslanden vor einem Weiterverkauf stehen,

was mit strukturellen Massnahmen verbunden sein kann.

6.1 Interne vs. externe Leistungserbringung Hirslanden

Das Hirslanden Investitionsteam wird projektspezifisch durch externe Projektleiter Bau und

Mobilien verstärkt, da das IVT zuwenig Kapazitäten aufbringen konnte, diese Leitung selbst

zu wahrzunehmen. Ziel dieses Unterabschnittes soll sein, aufzuzeigen, um wie viele interne

54 Vgl. Schäfers, W../ Pierschke, B., S. 260


MT_070720.doc 54 / 64

Vollzeitstellen das IVT aufgestockt werden könnte. Dabei ist die interne Auslastung zu ge-

währleisten und mit externen Fachkräften nur noch Investitionsspitzen abzudecken.

Interne Leistungserbringung

Die internen Aufgaben entsprechen der Aufzählung in der Abbildung auf Seite 29, wobei in

den letzten Jahren aufgrund der Ausweitung interner Kompetenzen verschiedene weitere Leis-

tungen erbracht wurden:

• Zeichnen von Layouts für Entscheidungsgrundlagen

• Vorprojektbeschriebe und Schemata haustechnischer Installationen

• Projektleitung Haustechnik-Projekte

• Erstellen von Vorprojektplänen auf CAD bei mittleren Bauvorhaben

• Projekt- und Ausführungspläne auf CAD mit entsprechender Submission für Klein- und

Expressprojekte55

• Projektleitung Medizintechnik-Projekte

Effektiver Aufwand für das IVT56:

2005, 5 Vollstellen: Fr. 729'229.-

2006, 5 Vollstellen: Fr. 787'815.-

2007, 6 Vollstellen: Fr. 510'581.- (bis Juni)

Durchschnittlicher Aufwand pro Jahr: Fr. 845'600.- (2007 auf ein Jahr hochgerechnet)

Externe Leistungserbringung für Projektleitung Bauherr und Mobilienbeschaffung

Einzelne Bauprojekte wurden in den vergangenen Jahren durch externe Projektleiter in Bern

und in Basel umgesetzt. Beide Projektleiter sind ortsansässig und mit den Klinikbauten und

Klinikbetrieben vertraut. Deshalb werden die Projektleiter sehr oft für kleinere und grössere

Bauprojekte in diesen Kliniken engagiert. Der Projektleiter Mobilienbeschaffung war langjah-

riger Mitarbeiter der Gruppe, bevor er sich selbständig machte. Auch er wird Dank seines sehr

grossen Wissens bei Ärzten und Direktoren mehrerer Kliniken geschätzt. Angesichts der

durchschnittlich jährlich ausbezahlten Honorarsumme von über Fr. 400'000.- muss überlegt

werden, ob dieser Betrag mittelfristig gesenkt werden kann.

55 s. Punkt 3.5 Privatklinikgruppe Hirslanden 56 In Vollstellen eingerechnet ist eine 50%-Stelle für Gebäudemanagement Verwaltungsgebäude HIHO


MT_070720.doc 55 / 64

Tabelle 10: Aufwendungen für externe PL Bauherr / Mobilienbeschaffung

2003 2004 2005 2006 bis 07.2007

Mobilien 206'400.- 99'400.- 55'600.- 105'200.- 88'500.-

PL Bern 270'484.- 187’898.- 188’848.- 212’804.- 15'623.-

PL Basel 26'116.- 59'339.- 169'118.- 179'213.- 33'367.-

Total 503’000.- 346’637.- 413’566.- 497'217.- 137'490.-

Quelle: FIN HIHO, BS, BI

Durchschnittlicher Aufwand pro Jahr: Fr. 407'000.- (2007 auf ein Jahr hochgerechnet)

Gegenüberstellung

Der Anteil der durchschnittlichen externen Honorare (Fr. 407'000.-) zu den internen Aufwen-

dungen (Fr. 845'000.-) pro Jahr beträgt ca. 48%.

Grenznutzen zwischen interner und externer Leistungserbringung

Um die maximale zusätzliche interne Arbeitskapazität anstelle der externen Honorarkosten zu

bestimmen, bestehen zwei kalkulatorische Berechnungsmöglichkeiten und die Berechnung

über effektive durchschnittliche Lohnkosten, die nachfolgend aufgezeigt sind.

Kalkulatorischer interner Stundenaufwand

Annahme pro Stunde: Fr. 150.-

Durchschnittliches externes Honorar: Fr 407'000.-

Mögliche interne Arbeitsleistung: 407'000.- / 150.- = 2'710 Stunden

Durchschnittliche Arbeitsleistung pro Jahr und Vollzeitstelle: 1'600 Stunden

Maximale interne Arbeitsleistung anstelle des externen Aufwandes: 2'710 / 1'600 = 169%

Kalkulatorisch errechnete interne Leistungserbringung57

Durchschnittliche Leistungserbringung pro Mitarbeiter IVT und Jahr: Fr. 250’000.-


Maximale interne Arbeitsleistung anstelle des externen Aufwandes: 407kFr. / 250kFr. = 162%

57 s. 4.5 Benchmark und Analyse Leistungsfähigkeit


MT_070720.doc 56 / 64

Effektive durchschnittliche Lohnkosten

Lohn inkl. Nebenleistungen für Projektleiter und Jahr: Fr. 150'000.-


Maximale interne Arbeitsleistung anstelle des externen Aufwandes:

407'000.- / 150’000.- = 271%

Nötige Mehrinvestition aufgrund von gesteigerter Leistung

Theoretische, jährliche interne Leistungserbringung58 bei neuen 270 Stellenprozenten

2.7 x Fr. 250'000.-/ Jahr = Fr. 675'000.- verrechenbare Leistung

Differenz von interner Leistungserbringung und externen Honorarkosten

Fr. 675'000.- ./. 407'000.- = Fr. 268'000.-

Durchschnittliche interne verrechenbare Leistung pro Fr. Million Investition59 = Fr. 27'500.-

Fr. 268'000.- / Fr. 27'500.- = Fr. 9.75 Mio.

Fazit

Beide Kalkulationsvarianten ergeben eine theoretisch mögliche Arbeitsauslastung von über

160 Stellenprozenten. Das heisst, dass bereits mit Besetzung von einer zusätzlichen Arbeits-

stelle der Nutzen von verminderten externen Honorarkosten und sicherer Arbeitsauslastung

bei gleichbleibendem Investitionsvolumen vorhanden ist. Gleichzeitig würde eine durch-

schnittliche externe Arbeitsleistung von rund 65% verbleiben, die Investitionsspitzen abde-

cken kann.

Die Berechnungsvariante der effektiven Lohn- bzw. Honorarkosten würde eine theoretische

mögliche Arbeitsstellenbesetzung von 270 Stellenprozenten zulassen, die mit den Kostenein-

sparungen an externen Projektleitern finanzierbar wäre. Dabei muss aber beachtet werden,

dass die Auslastung dieser neuen Mitarbeiter mit theoretischen 2.7 Vollzeitstellen bei gleich-

bleibendem Investitionsvolumen nicht mehr gegeben ist. Dies deshalb, da diese Mitarbeiter

mit insgesamt 270% Stellenprozenten eine jährliche kalkulierte Leistungserbringung von Fr.

675'000.- verrechenbare Leistung erbringen würden. Um die Arbeitsauslastung von diesen

Mitarbeitern zu gewährleisten, müsste das jährliche Investitionsvolumen um ca. Fr. 9.75 Mio.

zunehmen.

58 s. 4.5 Benchmark und Analyse Leistungsfähigkeit 59 s. 4.5 Benchmark und Analyse Leistungsfähigkeit


MT_070720.doc 57 / 64

6.2 Mögliche strukturelle Veränderungen des IVT

Organisationsstruktur

• Die Organisationsstruktur des zentralen Investitionsteams Hirslanden als Cost Center mit

dezentralen Bauabteilungen in den Kliniken entspricht den strategischen Vorgaben und der

gewünschten Einflussnahme durch die Konzernleitung in die strategische Konzeption, Um-

setzung und Gestaltung der Projekte.

• Anhand Gegenüberstellung der intern und extern erbrachten Leistung im Kapitel 6.1 muss

geprüft werden, ob nicht durch Minimierung der extern vergebenen Aufträge und gleich-

zeitige Aufstockung des IVT das interne Know-how für die spitalbaurelevanten Planungs-

phasen weiter aufgebaut werden und so das strategische Wissen langfristig gesichert wer-

den kann.

• Um Kapazität für die Erarbeitung von planerischen Entscheidungsgrundlagen von kleinen

bis grossen Bauvorhaben zu erhöhen, könnten durch Anstellung eines Teilzeit-CAD-

Zeichners Vorteile geschaffen werden. Wie im Punkt 3.5 Hirslanden unter Klein- und Ex-

pressprojekte beschrieben, besteht der Wunsch nach internen Vorschlägen und Lösungen in

Form von Layoutplänen. Diese zeichnerisch dargestellten Bedürfnisse können als Ver-

tragsgrundlage mit Planern dienen und die Vorleistung für das Vorprojekt entsprechend in

Abzug gebracht werden. Eine mit dem CAD vertraute Person könnte auch für die Betreu-

ung und Nachführung der CAFM-Pläne vorgesehen werden. Diese durch Architekten auf-

bereiteten Pläne stehen ab Herbst 2007 von allen Hirslanden-Kliniken zur Verfügung.

• Eine Veränderung der horizontalen Einbindung des IVT mit verstärkter dezentralisierter

Organisation hätte zur Folge, dass die TES-Abteilungen bezüglich Bauprojektmanagement

unterschiedlich stark aufgestockt werden müssten, um vermehrt Projektleitungsaufgaben

für kleinere Investitionsprojekte übernehmen zu können. Gerade in diesem Punkt wäre eine

vertiefte Untersuchung der bestehenden Strukturen von Rhön sehr interessant, da diese

zentrale CREM-Organisation mit nur 6 Mitarbeitern die Bauprojekte von 45 Kliniken sehr

schlank und effizient steuern und leiten.

• Eine Anpassung der Erfolgsverantwortung des IVT wäre mit der Einführung entsprechen-

der Strukturen und Verrechnungsansätze für die Klinikimmobiliennutzung und interner

Leistungserbringung des IVT verbunden. Diese Veränderung würde eine unternehmenspo-

litische Entscheidung erfordern. Auswirkungen solcher Änderungen sind untenstehend be-

schrieben.


MT_070720.doc 58 / 64

Profit Center

Um das IVT als organisatorischen Teilbereich innerhalb der Hirslanden mit einer gewinnori-

entierten Erfolgsverantwortung des Immobilien-Managements aufzubauen, müssten neben

einer Reorganisation marktorientierte Verrechnungspreise festgelegt werden, die Grundlage

für die den Kliniken verrechneten Leistungen wären. In diesem Zusammenhang muss über-

prüft werden, ob die möglichen Vorteile – nämlich: Anreiz für die Ausnutzung von Potenzia-

len zur Flächenreduzierung bzw. Steigerung der Flächenproduktivität, sowie verstärktem

Wettbewerb der Managementleistung des IVT durch klinikseits frei wählbare externe Markt-

alternativen - die Nachteile überwiegen. Nachteilig können sich aufgrund der für die Kliniken

frei wählbaren externen Marktalternativen u.U. die nicht ausgelasteten internen Ressourcen

und die Schwierigkeit der Festlegung marktorientierter Verrechnungspreise für Spezialimmo-

bilien, sowie die dafür nötigen Änderungen im Rechnungs- und Vertragswesen erweisen. E-

benfalls müsste der konzernseits gewünschte Kontroll- und Entscheidungsmechanismus neu

definiert werden.

Marktliche Organisation

Bei einer marktlichen Organisation würde die Eigentümerfunktion sämtlicher Immobilien auf

das IVT übertragen, die somit Kosten- und Ergebnisautonomie erlangen würden. Die Kliniken

hätten nur noch Nutzungsrechte an den Immobilien und müssten interne Mietzahlungen an

das IVT leisten. Dabei könnte das IVT entweder weiterhin unter dem Dach der Hirslanden,

oder aber als rechtlich eigenständige Firma die Dienstleistungen für Hirslanden und andere

Firmen erbringen. Ein solches Konstrukt ist unternehmenspolitisch einschneidend, wie auch

vertrags- und steuertechnisch umfangreich. Möglich Vorteile liegen neben der verstärkten

marktwirtschaftlichen Ausrichtung der Immobiliendienstleistung auch in den Möglichkeiten

der Finanzsstrukturierung und Erzielung von steuerlichen Vorteilen. Nachteilig kann ähnlich

der Profit Center-Lösung sein, dass die Sicherung der Ressourcenauslastung nicht mehr ge-

währleitstet ist, wenn die Kliniken vermehrt die Leistungen externer Anbieter von Immobilien

in Anspruch nehmen würden. Gleiches gilt wie beim Profit Center bezüglich Änderungen im

Rechnungs- und Vertragswesen. Zudem darf nicht ausser Acht gelassen werden, dass es zur

Bildung dieser Organisationseinheit mit dem Übertrag sämtlicher Immobilien eines grossen

Aufwands bedarf. Weiter wäre der zentrale Punkt zu klären, der die Entscheidungsmöglich-

keiten und -freiheiten der Hirslanden für bauliche Veränderungen an Gebäuden, die ihr nicht

gehören, regelt. Es muss unbedingt vermieden werden, dass die Handlungsfreiheit in diesem

Bereich eingeschränkt würde.

Wie in der Abgrenzung unter Punkt 1.4 erwähnt, wurde dieses Thema mit seinen Auswirkun-

gen nicht weiter untersucht.


MT_070720.doc 59 / 64

Arbeitshilfsmittel

• Das CAFM als Facility Management-Tool ist im Aufbau und soll ab Herbst 2007 eine

gruppenweit übersichtliche Immobiliendokumentation gewährleisten. Die Möglichkeiten

für strategische Auswertungen scheinen dabei mannigfaltig und es muss nach der Imple-

mentierung intern diskutiert werden, welcher Umfang der Datenerhebung für Hirslanden

von Nutzen ist.

• Weitere zu erstellende Arbeitshilfsmittel sind kurze, schriftliche Manuals, welche die Zu-

sammenarbeit des IVT mit den Kliniken aber auch innerhalb des Konzerns bezüglich der

Aufgaben-, Kompetenz-, Verantwortungsbereiche, sowie der wichtigsten Prozesse und

Schnittstellen definieren.

• Gleichzeitig muss geprüft werden, welche Standards für spezielle Klinikräumlichkeiten

und technische Anlagen definiert werden können, die bezüglich der gestellten Anforderun-

gen klare aber auch hinterfragbare Leitlinien vorgeben, welche die Innovationskraft der

Planer jedoch nicht negativ beeinflussen sollen.

Personal

• Wie unter Punkt 6.1 dargelegt, könnte eine personelle Aufstockung des IVT um eine bis

zwei Stellen die Kosten für extern beauftragte Projektleiter senken. Dabei würde die inter-

ne strategische Leistung ausgeweitet und das interne Know-how entsprechend gesteigert.

Der Aufgabenbereich der neuen Mitarbeiter könnte teils Projektleitungen und CAD- /

CAFM-Planungsarbeiten umfassen. Allerdings ist zu beachten, dass die beiden eingesetz-

ten Projektleiter in den jeweiligen Kliniken aufgrund ihrer langjährigen vor Ort erbrachten

Leistung beinahe als interne Mitarbeiter angesehen werden und dieses Know-how und Ak-

zeptanz nicht kurzfristig durch interne Mitarbeiter abgedeckt werden kann.

• Die individuelle Verstärkung der dezentralen Technik und Sicherheits-Einheiten hinsicht-

lich des Bauprojektmanagements würde das IVT bei kleineren Investitionsprojekten entlas-

ten. Die Zusammenarbeit könnte weiter gesteigert werden, indem die vorhandene Ablauf-

dokumentation bedarfsgerecht angepasst wird und die TES-Stellen dazu angehalten wür-

den, diese Vorlagen zu verwenden, um eine einheitliche Projekt- und Objektdokumentation

zu gewährleisten.

• Der Erfahrungsaustausch ist ein sinnvolles Instrument, um auf einfache Art und Weise das

intern oder auch extern vorhandene Know-how zu vermitteln und zu beschaffen. Neben

gezielten periodischen Klinikbesuchen wäre im Speziellen mit Rhön ein Wissensaustausch

aufzubauen, um die Erkenntnisse über ihre erfolgreiche Arbeitsstruktur näher betrachten zu

können.


MT_070720.doc 60 / 64

Externe Planer- und Architekturleistungen

• Wie dies Rhön und auch Helios bereits erfolgreich anwenden, kann durch Schaffung von

Rahmenplanerverträgen je Klinik auf die jeweils aufwändigen Submissionsausschreibun-

gen verzichtet werden, welche sonst für jedes Projekt neu lanciert werden. Gleichzeitig

wird das Know-how der Planer auf die spezifischen Bedürfnisse hin gestärkt, was Verein-

fachungen in der Phase der Bedürfnisformulierung und insgesamt in der Abwicklung von

Bauprojekten führt, wie dies Rhön eindrücklich aufzeigt.

• Neben der Planerteambildung ist es sinnvoll, mit externen Bauleitern und Klein-GU’s,

welche die geplanten und beschriebenen kleinen bis mittleren Bauprojekte umsetzen, zu-

sammenzuarbeiten. In vielen Kliniken bestehen solche schlagkräftige Bauteams, die den

Klinikbetrieb gut kennen und entsprechend darauf Rücksicht nehmen können. So könnten

in Kliniken, wo solche Teams und Strukturen noch nicht oder nicht in der gewünschten

Form bestehen, neue Teams aufgebaut werden und mittels Rahmenverträgen über die Ho-

norare je nach Bausumme oder anhand von vereinbarten Stundenansätzen eine langfristige

Zusammenarbeit angestrebt werden.


MT_070720.doc 61 / 64

7 Schlussbetrachtungen und Ausblick

Ziel dieser Arbeit war es, Organisationsformen von Konzernen und im Speziellen im Health-

Care-Bereich hinsichtlich ihrer Effizienz zu untersuchen, um geeignete Vergleichsgrössen der

aktuellen Organisationsstruktur des Investitionsteams Hirslanden gegenüberstellen zu können.

Der entwickelte Benchmark ermöglicht Organisations- Investitions- und Leistungsvergleiche,

welche Antworten auf die gewünschten Fragestellungen geben können.

Dabei stellte sich heraus, dass die Hirslanden eine hohe Leistungsfähigkeit aufweist. Es kann

festgestellt werden, dass weiteres Potenzial zur Effizienzsteigerung vorhanden ist, das ausge-

nutzt werden kann, wenn die interne Leistungstiefe konsequenter auf projekt- und bauphasen-

spezifische Anforderungen angepasst wird.

Die jährliche Investitionstätigkeit der untersuchten Klinikgruppen, wovon zwei aus Deutsch-

land für den Vergleich herangezogen wurden, zeigt ein gegensätzliches Bild. Einerseits inves-

tiert Hirslanden den höchsten Betrag pro Bett und doch liegt das Verhältnis der Investitionen

und Unterhaltkosten zum Umsatz insgesamt am tiefsten. Grund dafür mag sein, dass Hirslan-

den im Gegensatz zu den deutschen Klinikgruppen einen höheren Privatzimmeranteil besitzt

dafür mehr Umsatz erwirtschaftet und weniger Unterhaltskosten aufwendet.

Zudem hat sich herausgestellt, dass keine branchenspezifischen Ausprägungen in den gewähl-

ten Organisationsformen bestehen, sondern diese stark durch die Unternehmensstrategie be-

stimmt werden. Alle untersuchten Firmen jedoch steuern die Projekte zentral und werden

durch dezentrale Einheiten unterstützt und entlastet.

Die vorhandene schlanke Organisationsstruktur der Hirslanden ist für die anspruchsvollen

Bau- und Investitionsprojekte geeignet und könnte mit Vorteil personell verstärkt werden, um

vermehrt auf strategische Planungsarbeiten zu fokussieren, welche für die erfolgsbringende

Bauprojektabwicklung von bedeutender Relevanz sind.

Zusammenfassend konnten anhand der gemachten Erhebungen der fünf Vergleichsfirmen

Erfolgsfaktoren für die Corporate Real Estate Management-Bereiche der Organisationsform,

des Projektmanagements und der Leistungserbringung gefunden werden, welche für die er-

folgreiche Entwicklung der betrieblich genutzten Immobilien einflussreich sein können.

Ausblickend können die spezifischen Handlungsanweisungen für Hirslanden zum Anlass ge-

nommen werden, einzelne Massnahmen zu prüfen und gegebenenfalls punktuell vertiefende

Analysen durchzuführen.


MT_070720.doc 62 / 64

Sperrvermerk

Diese Arbeit bleibt aufgrund vertraulicher Daten und Informationen für 24 Monate für die

Öffentlichkeit gesperrt.

Zulassungs- und Prüfungskommission

September 2007

Anhangverzeichnis

1) Kontaktliste Interviewpartner

2) Interviews, Erhebungsbögen

3) Kalkulationslisten, Leistungserbringung und Honorarkosten

4) AHB- Honorarmodell, Projektleitung Bauherr

5) Organigramm Hirslanden

6) Standard Projektorganisation Hirslanden

7) Standard Projektablauf Hirslanden

8) Projektliste Bau-, Technik- und Mobilienprojekte 2004 bis 2007

9) Hirslanden, Adressliste Kliniken


MT_070720.doc 63 / 64

Literaturverzeichnis

1) Bücher zum Thema:

• Braun, Andrea:

Strategische Krankenhausführung, Bern, 2002.

• Pfnür, Andreas:

Modernes Immobilienmanagement, 2. erweiterte Aufl., Darmstadt, 2004.

• Held, Hans, et al.:

Handbuch für Bauherrenberatung, KUB, SVIT (Hrsg.), 2.Aufl., Zürich, 2002.

• Reumann, Diego Fernandez / Krieger, Reinhard / Friedrichs, Claudia:

Fallstudie Deutsche Telecom AG – Sireo Real Estate Asset Management, in: Schulte,

Karl-Werner / Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch, Corporate Real Estate Manage-

ment, 2. erweiterte Aufl., Köln 2004.

• Schäfers, Wolfgang:

Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, Köln, 1997.

• Schäfers, Wolfgang / Pierschke, Barbara:

Organisatorische Ausrichtung im Immobilien-Management, in: Schulte, Karl-Werner /

Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch, Corporate Real Estate Management, 2. erweiterte

Aufl., Köln 2004.

• Stoy, Christian:

Benchmarks und Einflussfaktoren der Baunutzungskosten, Zürich, 2004.

• Thommen, Jean-Paul:

Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 6. erweiterte Aufl., Zürich, 2000

2) Vorlesungen CUREM zum Thema

• Vollrath, Justus: Corporate Real Estate Management, Vorlesung CUREM, 16.03.2007.

• Perolini, Marco: Bauherren Treuhand, Vorlesung CUREM, 19.08.2006.

3) weitere

• Hirslanden, Privatklinikgruppe, Jahresbericht Hirslanden, 2005.

• Hirslanden, Privatklinikgruppe, Leitfaden Benutzerplanung Hirslanden HIGR, (2002).


MT_070720.doc 64 / 64

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Masterthesis

„Effiziente Organisationsformen von Bau- und Immobilienabteilungen im Health-Care-

Bereich am Beispiel der Privatklinikgruppe Hirslanden“

selbst angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedan-

ken sind als solche kenntlich gemacht.

Die Arbeit wurde bisher keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch nicht veröffent-

licht.

Rapperswil-Jona, den 20.07.2007

______________________

Unterschrift

Masterthesis Christian Stricker

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

1) Kontaktliste Interviewpartner

Masterthesis, Interview 1 / 1 Christian Stricker

Interview-Partner_MT_070720a.doc

Auswahl Interview-Partner für die Befragung über das interne Bauherrenmanagement und Planung

Klinikgruppen Deutschland:

Röhn-Klinikum AG Herr Jörg Demmler Technisches Controlling /Umwelt Schlossplatz 1 97616 Bad Neustadt/Saale Telefon: (09771) 65-1225 Telefax: (09771) 65-9109 HELIOS Kliniken

Herr Sven Hettfleisch Bau- und Projektsteuerung Karower Str. 11, Haus 222 13125 Berlin Buch Tel.: +49 30 9401-3214 Fax: +49 30 9401-2883)

Vergleichsfirmen Schweiz:

Europäische Grossbank anonym UBS Hans-Peter Ess, Thomas Gehrig Koordinaten: UBS AG Group Real Estate Stockerstrasse 64 P.O. Box, 8098, Zürich Tel. +41-44-234 34 57 Fax +41-44-234 57 58 Stadt Zürich

Amt für Hochbauten Herr Ueli Kobel Lindenhofstrasse 21 Postfach 8021 Zürich Telefon: 044 412 11 11 Telefax: 044 212 19 36


��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

2) Interviews, Erhebungsbögen

Master Thesis, Erhebungsbogen 1 / 7 Christian Stricker

Erhebungsbogen_UBS_070712+.doc

Erhebungsbogen internes Bauherrenmanagement und Planung

Datum: 5.6.2007 Dauer Befragung: ca. 1.5 Stunden Datum: 26./ 27.6./12.7.2007 Dauer Telefonbefragungen: ca.2 Stunden

Interviewpartner: Hans-Peter Ess, Thomas Gehrig Interviewpartner Telefon: Martin Hermann, Thomas Gehrig

Stellung: Head of Real Estate und Projektleiter GRE

Koordinaten: UBS AG Group Real Estate Stockerstrasse 64 P.O. Box, 8098, Zürich Tel. +41-44-234 34 57 / Fax +41-44-234 57 58 [email protected]

1. Unternehmen

a Name UBS b Branche Bank

2. Unternehmensstruktur

a Organigramm s.Doku b 3 Bereiche Immobilien:

-Construction -Group RE (CREM, H.-P. Ess) -Pensionskasse

3. Personalstruktur

3.1. aktuell

a Mitarbeiter Investitions-/ Bauabteilung total

4+1neu GRE ca. 7 aus anderer UBS-Unit

davon: (Architekten, Immotreuhänder, Ingenieure b

strategische Planung (Investition) 3 GRE 4 Portfolio-Management

c

Bau- und Layoutplanung

2 Arch. andere UBS-Unit i.d.R. durch ISS (Outsourcing)

d Planbewirtschaftung

Durch ISS (Outsourcing)



e Technik, Mobilien

1GRE 2 andere UBS Unit

f Bauherrenseitige Projektleitung (je nach Vertäge (GU, TU od. Einzelverträge)

g Ausführung, Bauleitung h Bauherrentreuhand 2-6, je nach Projekt i Mitarbeiter für Unterhaltsarbeiten

3.2. Personalentwicklung Investitions-/ Bauabteilung der letzten 5 Jahre

a 2002 b 2003 c 2004 d 2005 e 2006

War stark rückläufig

4. Strategie (s. Principals aus Unterlagen)

a

Immobilienstrategie (s. Vorlesung IFZ): Quelle: Strategisches Mgt., Müller Stevens 4Bereiche: -Initiierung -Positionierung -Wertschöpfung -Veränderung

Funktionalstrategie: (s. Vorlesung IFZ) -Konkretisierungsaufgabe -Integrationsaufgabe -Koordinationsaufgabe -Kooperationsaufgabe -Selektionsaufgabe -Immobilienbesitz i.d.R. nur bankgenutzte Objekte -wettbewerbsfähige Gebäude, marktgerechte Gebäude (Eigenmietmodell) -Flexibilisierung -weg von Proprietisierung (ausser Rechenzentren) -Raumplanung /-angebot Cluster-Strategie: -Frontbereiche in City -Backoffice in Agglomeration

b Investitionsstrategie

-Tragbarkeit mittels Barwert -Lifecycle-Cost

Wichtiger Input von Hr.Ess: Interne Organisation muss -wirtschaftliche Rahmenbedingungen definieren (Bereitstellung Flächen, Barwertmethode) -Zielformulierung + Kontrolle (nicht Lösungsvorschläge machen, da dann Innovation, die der Markt bringt, verloren geht und auch viel aufwändiger ist!)



5. Organisation Bauabteilung

5.1. Aufbauorganisation

a Einbindung Bauabteilung (Stab, Liniensystem, zentrale Dienste) b Organigramm Bauabteilung c Cost-Center (Steuerungsgrösse: Kostenbudget)

d Profit-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn)

Core-Modul Eigene Erfolgsrechnung

e Investment-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn / Investition) ISS (ehemals Edelweis) wurde outgesourced (Management Buy-Out) und übernehmen hauptsächlich die Abwicklung der Investitionsprojekte nach Vorgabe GRE ausser bei strategisch wichtigen Grossprojekten wie Rechenzentren und Spezial-Bauten wie das Bellevue.

-kleiner Planungsanteil -Projektleitung Bauherr -Propperty-Mgt. (kaufm. Immo-Verwaltung) -Bewirtschaftung (Technik, Reinigung, Pflanzen, Möbel, Flächenmagt. Mit CAFM)

5.2. Ablauforganisation

a Prozesse

Aufgaben (Kernprozesse) - Investition - Projekt-Realisation - Vertrags-Management - Evaluationsprozess Dienstleister - Projektcontrolling / -reporting - - Desvestition (macht O.Hoffmann) (s. Vorlesung IFZ): - Planungsprozesse - Immobilienmanagementprozesse - Daly Business

-Mission Group-RE: Optimierung des Immobilienportfolios aus Gesamtbanksicht -Hauptaufgaben: GRE erfüllt Business-Anforderungen bez. Raumbedarf+beauftragt den Provider zur operativen Umsetzung der geforderten Dienstleistungen im Zusammenhang mit der optimalen Bewirtschaftung der Immobilien. GRE hat strategische+ertragsmässige Verantwortung für Gesamt-Portfolio und die Optimierung des Portfolios.

-(vorwiegend Projektsteuerung mit Proj.-Entwicklung, Zielformulierung, Evaluationsprozesse, Proj.- Controlling)

Interne Leistungserbringung - -

Projektsteuerung (CREM, HP. Ess) Provider Organisation (UBS-Intern in div. Regionen) machen Benutzerkoordination (Umzug, Sicherheit, Möbel…), ca. 50-100MA’s

Externe Leistungserbringung - - -

Planung und oft PL Bauherr durch ISS (Aufwendungen i.d.R. in Invest.-summe) teilw. Bauherren-mgt (ab 20Mio-Projekten) Vergaben: keine fixen Partner (Markt)

b Dokumentation vorhanden? nein c Projekthandbuch vorhanden? nein



6. Liegenschaften

6.1. Anzahl Liegenschaften

a Anzahl Immobilieneinheiten 600 b Aufteilung in Regionen

ZH. Ca. 50% Basel ca. 20% Genf ca. 20%

davon c Eigentum (vorw. Grosse Immos) 250 d Miete (teil. Kleinstimmos/Einheiten wie vereinzelte PP’s) 350 e Nichtbetriebsliegenschaften Prakt. keine f

Vermietete Liegenschaften Wenige, Teile davon

6.2. Flächen je Liegenschaft

Eigentum [m2]

Leasing [m2]

Miete [m2]

Total [m2]

Flächendefinition SIA 416 / DIN 277 SIA 416 / DIN 277 SIA 416 / DIN 277 SIA 416 / DIN 277

Produktion 0

Forschung+Entwicklung

0

Lager/Logistik 227'176 - 99'101 326'277

Infrastruktur/Technik

-

Verkaufsflächen/ Kundenzonen

56'816 - 41'814 98'630

Büro 444'714 - 265'723 710'437

Weitere (IT-Sonderflächen)

108'021 - 5'754 113'775

Total 836'727 - 412'392 1'249'119

(gem. Mail vom 12.07.2007, Hermann)

6.3. Immobiliendokumentation

Immobiliendokumentation (CAFM, oder ähnliches)?

ISS

Objektdokumentation (Fotos, Pläne, Investitionen, Strategie)

ISS



7. Standards

a Welche baulichen Standards sind definiert? (Lehre aus Vergangenheit: möglichst wenige Standards formulieren, da ressourcenintensiv für Aufbau und Unterhalt!-> besser: Zielformulierung /-vorgaben) -Beschrieb: Abgrenzung Mieterausbau -Sicherheitsstandards -EDV-Standards -

b Welche Investitionskennzahlen für Standards sind vorhanden? -für Haustechnik (nicht, teil- od. klimatisierte Räume in B1, B2 u. B3 unterteilt) -

8. Erfolgsfaktoren

a Welche Erfolgsfaktoren werden gemessen? -Profit & Loss -LifeCycleCosts -Soft Facts: Zufriedenheit der Nutzer - -

9. Investitionsvolumen

9.1. Durchschnittliche Bauinvestitionen pro Jahr

a Betriebsliegenschaften Grundausbau Mieterausbau (geht über UBS Standard hinaus)

ca. 75 - 90 Mio. ca. 55 - 70 Mio.

b Nichtbetriebsliegenschaften

9.2. Investitionsvolumen der letzten 5 Jahre

Grundausbau, Mio.Fr. Mieterausbau in Mio. Fr. Total in Mio. Fr. a 2003 80 80 160 b 2004 55 45 100 c 2005 70 40 110 d 2006 70 40 110 e 2007, geschätzt 100 60 160



10. Unterhalts- und Instandstellungsvolumen

10.1. Durchschnittliche Investitionen pro Jahr

a Betriebsliegenschaften (entspricht ca. 10% der Mieterträge) Grundausbau Mieterausbau

Ca. 60 Mio, ca. 40 Mio

b Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet) -

10.2. Unterhaltskosten der letzten 5 Jahre

(infrastrukturelles, technisches und kaufmännisches Gebäudemanagement ISS):

a 2003 b 2004 c 2005 d 2006

- Ordentlicher Unterhalt Mieterausbau inkl. umlagefähige Kosten 97.4 Mio. - Instandsetzung / Reparatur Mieterausbau CHF 8.3 Mio. - Ordentlicher Unterhalt Grundausbau inkl. umlagefähige Kosten 14.6 Mio. - Instandsetzung / Reparatur Grundausbau CHF 9.6 Mio.

Total ca. 130Mio

e 2007

11. Aufwand

11.1. Durchschnittlicher Aufwand pro Jahr

a Internes Bauherrenmanagement (inkl. Nebenleistungen) - interne Planungsleistungen und internes Bauherrenmanagement: CHF10.4Mio.ab2007 (umfasst Portfoliomanagement, Bauprojektmanagement und Objekt-/ Anlagebuchhaltung = interne Leistungsverrechnung)

b Externes Bauherrenmanagement - (externe Planungsleistungen und externes Bauherrenmanagement ist im oben erwähnten Investitionsvolumen inbegriffen)

c Interne Planungsleistungen (s. a) d Externe Planungsleistungen (s. b)



12. Referenzprojekte

12.1. Projekte

a Umbau Flurhof (s.Hochparterre-Beilage)

-Totalsanierung anstelle technischer u. Fassadensanierung -Totalunternehmerwettbewerb mit Barwertberechnnung, Projektierung

b Römerhof c Bellevue

(nach Möglichkeit mit Dokumentation)

12.2. Investitionssumme

a b c

12.3. Selbst erbrachte Leistungen

Beschrieb ca. Aufwand a -nur Projektsteuerung ausser bei wichtigen Bauten (zB.

Rechenzentrum, historische Baute) wird ein eigener PL Bauherr eingesetzt

b - -

c - -

12.4. Extern erbrachte Leistungen

Beschrieb ca. Aufwand a -PL Bauherr

-Planung -Ausführung

b - c -

12.5. Erfahrungen

a - b - c -


Erhebungsbogen_EGB_070707+.doc


Datum: 15.06.2007, Dauer 1 Stunde 29.06.2007, Dauer Tel. Bespr. 1 Std.

Interviewpartner: P. F.

Stellung: Director, Head of Mgt.&Projects, CREM & Services

Koordinaten: (möchte anonym sein)

1. Unternehmen

a Name Europäische Grossbank (möchte anonym sein) b Branche Bank


a Organigramm s. Doku

3. Personalstruktur

3.1. aktuell

*(FTE = Full Time Equivalent)

a Mitarbeiter CREM & Services, total 618.7 * davon: in Abteilung Management & Projects (Architekten,

Bauherrentreuhand) Total 23.3*

b strategische Planung, Architekten 1 c Planung, Vorprojekte, Bedürfnisabklärungen 10 d Planbewirtschaftung 2 e Technik, Mobilien anderer Bereich f Bauherrenseitige Projektleitung 10 g Bauherrentreuhand teilw. extern h Mitarbeiter für Bau- u.Unterhaltsarbeiten, inhouse Facility

Services, dezentrale Post, Kundenempfang, Executive Service, Gebäudetechnik u.a.

ca. 400

(Die erbrachten Leistungen schwanken je nach Region und Projekt)


a 2002 20 b 2003 19 c 2004 18 d 2005 19 e 2006 20



4. Strategie

a

Immobilien- und Investitionsstrategie

CREM & Services generiert Mehrwert für • Kundinnen und Kunden

(mit Brand konsistenter Kundenzonen/Liegenschaften und hoher Kundenzufriedenheit)

• Mitarbeitende: (Beitrag zur Produktivität der Mitarbeitenden mit funktionaler und kosteneffizienten Arbeitsplätzen sowie umfassendes Dienstleistungsangebot rund um den Arbeitsplatz aus einer Hand, ausgewogen nach Kosten und Nutzen)

• Unternehmen EGB Group (Sicherstellen eines ausfallfreien Geschäftsbetriebs – für Gebäudeinfrastruktur und Arbeitsplatz-Dienstleistungen; ein flexibles Arbeitsplatz- und Serviceangebot zur Befriedigung neuer Geschäftsbedürfnisse sowie Optimierung von Wert und Nutzen des betriebsgenutzten Liegenschafts-Portfolios)

• Berücksichtigung von Life-Cycle-Costs pro Arbeitsplatz



a Einbindung Bauabteilung (Stab, Liniensystem, zentrale Dienste) b Organigramm Bauabteilung c Cost-Center (Steuerungsgrösse: Kostenbudget) Leistungsabnahmezwang

d Profit-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn) e Investment-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn / Investition)


a Aufgaben (Kernprozesse)

- Investition

-Gesamtinvestitionsplanung, rollende Investitionsprozesse (Einzelprojektbewilligungen, Budget / Bewilligung Bau) -Bauprozesse (Konzeption, Ausführung)

- Evaluationsprozess Dienstleister -je nach Projekt - Projekt-Realisation -klassich, teilweise durch GU - Vertrags-Management -extern, Bauherrentreuhänder - Projektreporting -extern, Bauherrentreuhänder - Grobes Projektcontrolling -intern, teilw. extern Interne Leistungserbringung

Spezifikation Projekt Evaluation Dienstleister, proj.-spezifisch Grobes Projektcontrolling

Konzeption - Bedürfnisformulierung

Erarbeitung F+M gem. Corporate Design für Kundenflächen+Sitzungszimmer Privat Banking

Bauherrenseitige Projektleitung



Externe Leistungserbringung - Bauherrentreuhand - Vertrags-Management - Teilw. Projektleitung Bauherr - Evaluation Dienstleister, proj.-

spezifisch - Projekt+Ausführungsplanung

Architektur und Fachplanung - Projektreporting

i.d.R. keine GU / TU -Auftragsvergaben

b Dokumentation vorhanden? nein c Projekthandbuch vorhanden? Ja, ca. 40-50 Seiten (nicht abgegeben)

6. Liegenschaften


a Anzahl Immobilieneinheiten in europ. Land 421 b Aufteilung in Regionen

-Z -R -Rest. D und T (Global: Faktor ca. x2)

110 120 191

davon c Eigentum (vorw. strategische Immos an

Toplagen+Rechenzentren) ca. 40%

d Miete (vorw. Filialen auf dem Land u. kleine Büroflächen)

ca 60%

e Nichtbetriebsliegenschaften unwesentlich f

Vermietete Liegenschaften unwesentlich, teilw. Geschäfte in EG’s an Toplagen


a Totalfläche aller Liegenschaften (GF) ca. 1, 18 Mio.m2 b Totalfläche aller Liegenschaften (Bürofläche) ca. 400’000m2 Aufteilung in Regionen (Bürofläche)

-Z -R. -Rest. D und T

235’000 77’000 87’000


Immobiliendokumentation (CAFM, oder ähnliches)? -CAD AutoCad -Datenbank für CAFM



-Instandhaltungs-Tool: Maximo- Objektdokumentation (Fotos, Pläne, Investitionen, Strategie) -Pläne auf zentralem Server -Doku (Fotos und Unterlagen in Archiven)

7. Standards

a Welche baulichen Standards sind definiert? -Mobiliar -Flächen pro MA (ca. 12.1m2, exkl. Nebenräume) -wenige Bauteile (z.B. Doppelböden) -div. technische Standards, Energieeffizienz, Umwelt -Sicherheit -Soziales

b Welche Investitionskennzahlen für Standards sind vorhanden? -Grobkennzahlen vorhanden für Umbauten, Neubauten sowie Einzelgewerke. Abweichungen je nach Gebäude bis Faktor 4 -Lifecycle-Costs pro Arbeitsplatz (Net Costs, rediscontiert,) Mieterausbaukosten bei 2000Arbeitsplätzen à ca.12m2(exkl. Nebenräumen) entspricht ca. 18‘000 bis 20‘000Fr. pro Arbeitsplatz (ca. 1‘500Fr./m2)

8. Erfolgsfaktoren

a Welche Erfolgsfaktoren werden gemessen? -Zeit + Kosten -Kundenzufriedenheit, nicht systematisch erfasst


9.1. Durchschnittliche Bauinvestitionen pro Jahr (sFr.)

a Betriebsliegenschaften (exkl. Mobilien, ca. 10 bis 20Mio)

ca. 160 bis 180Mio


9.2. Investitionsvolumen der letzten 5 Jahre (ohne Mobilien)

Grundausbau, Mio.Fr. Mieterausbau in Mio. Fr. Total in Mio. Fr. a 2003 75 b 2004 95 c 2005 165 d 2006 165 e 2007, geschätzt 180

(Investitionen betreffen oft nur den Mieterausbau, da ca. 60% der Immobilien gemietet sind)





a Betriebsliegenschaften - ca. 50 Mio. b Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet) -

10.2. Unterhaltskosten der letzten 5 Jahre

(Unterhaltsprojekte über Fr. 100‘000 werden als Investitionsprojekte klassiert)

a 2003 b 2004 c 2005 d 2006 e 2007

11. Aufwand


a Internes Bauherrenmanagement (inkl. Nebenleistungen) - 23 MA à 150‘000Fr. (Annahme)

ca. 3,45Mio.

b Externes Bauherrenmanagement - Faktor intern/extern ca. 1/5 bis 1/6

ca. 20Mio.

c Interne Planungsleistungen Oben enthalten d Externes Planungsleistungen Oben enthalten


12.1. Projekte

a b c



Beschrieb ca. Aufwand a - b - c -


Erhebungsbogen_ahb_070702+.doc


Datum: 14.06.2007 Dauer Befragung: ca. 2 Stunden 02.07.07, Dauer Tel.Bespr.: ca. 1.5 h

Interviewpartner: Ueli Kobel

Stellung: Vize-Direktor Koordinaten: Stadt Zürich, Amt für Hochbauten, Lindenhofstr.21 8021 Zürich, Tel. 044 412 11 11 (Dir: …412 20 56)

1. Unternehmen

a Name Amt für Hochbauten b Branche CREM


a Organigramm s. Doku b

3. Personalstruktur

3.1. aktuell

a Mitarbeiter 100%-Stellen gesamtes Unternehmen b Mitarbeiter Investitions-/ Bauabteilung, total 100%-Stellen ca. 110 davon: c strategische Planung d Bau- und Layoutplanung

29

e Planbewirtschaftung - f Technik, Mobilien - g Bauherrenseitige Projektleitung 49 h Expressabteilung, Planung+Ausführung, Bauleitung 6 Finanzen und Administration 22 i Mitarbeiter für Unterhaltsarbeiten -


a 2002 104 b 2003 104 c 2004 110 d 2005 110 e 2006 110



4. Strategie

a

Immobilienstrategie

Bauten entwickeln und erstellen, die hohe funktionale Anforderungen erfüllen, nachhaltig und dauerhaft sind. Der Nutzen der zukünftigen Benutzerinnen und Benutzer steht im Vordergrund. Ersatzneubauten ab Sanierungskosten von ca. 70% der Ersatzbauinvestition genau geprüft


Mit bewilligtem Kostenbudget auskommen und möglichst vielen Anforderungen gerecht werden.



a Einbindung Bauabteilung (Stab, Liniensystem, zentrale Dienste)

b Organigramm Bauabteilung c Cost-Center (Steuerungsgrösse: Kostenbudget) d

Profit-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn) (AHB ist eigentlich ein Profit-Center, doch ohne Gewinnverpflichtung! AHB liegt mit ca.95% kostendeckender interner Arbeit vergl. mit anderen städtischen Betrieben an der Spitze)

Eigene Leistung AHB wird zu marktüblichen Konditionen verrechnet (s. Doku Honorar-Ermittlung für Projekt-Mgt. Die Immobilienverwaltung ist Auftraggeber für AHB und muss AHB beauftragen

e Investment-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn / Investition)


a Prozesse Aufgaben (Kernprozesse)

- Investition - Projekt-Realisation - Vertrags-Management - Evaluationsprozess Dienstleister - Projektcontrolling / -reporting



Interne Leistungserbringung - Projektmanagement, Bauherren-PL - Strategische Planungen und Machbarkeitsstudien - Zustandserfassung der Portfolios („Stratus“) - Architekturwettbewerbe, Planerwahlverfahren, Unternehmersubmission - Div. ökologische Nachhaltigkeit, Projektökonomie, Kunst am Bau - Dienstleistungen teilw. auch für stadtnahe Organisationen (VBZ,

Stiftungen, Genossenschaften (zB. Kunsthaus: Auftrag erhalten- priv. Konkurrenz ausgebotet-Grund: Gesamtleistung)

- Gruppe Express-Projekte (6MA) erbringt für kleinere Projekte mit geringem Planungsanteil die gesamte Leistung von Planung, Submission, Ausführung, Bauleitung (aktuell ca. 110 Projekte, ca. 7Mio Bauinvestitionen pro Jahr) Abgrenzung zu Hauptbereich: sobald ein ext. Architekt benötigt wird, wird Projekt konventionell abgewickelt; ist ein Erfolg! (schnell+kostengünstiger, wird personell weiter aufgestockt)

- Spätestens 100 Tage vor Volksabstimmung muss der Entscheid vom Gemeinderat aufgrund des Vorprojekts und der Kostenschätzung (+/- 10%) erfolgen, damit die Unterlagen für die Abstimmungsdokumentation zusammengetragen werden können

- Erschwernisse der täglichen Arbeit (da öffentliche Hand) - Arbeiten für politische Gremien (Politische Entscheidungsfindung) - Auflagen für öff. Beschaffungswesen - Schwieriger Kreditablauf / Kreditentscheide - Ökologisches Bauen (Vorreiterrolle)

- Erleichterungen der täglichen Arbeit (da öffentliche Hand) - Keine Akquisitionen - Nicht gewinnorientiert - Geringes unternehmerisches Risiko

Externe Leistungserbringung - Teilweise Mitarbeit für Machbarkeitsstudien (SIA Phasen 1 + 2) - Vorprojekt - Projekt - Ausführungsplanung - Bauleitung (i.d.R. 100Teilleistungsprozente für Architekten, doch bei Beauftragung von Fachplanern wird entsprechende honorarberechtigte Haustechnik-Bausumme auf ca. 70% reduziert; bei Beauftragung eines Gebäudetechnikkoordinators werden diese Kosten zu gleichen Teilen von AHB, Architekten und Fachplanern übernommen) -

b Dokumentation vorhanden? Ja, Management-Handbuch mit genauen Prozessbeschrieben (abgegeben)

c Projekthandbuch vorhanden? Ja, wird jeweils als Projektdefinition erarbeitet und in jeder Projektphase neu überarbeitet



6. Liegenschaften


a Anzahl Immobilieneinheiten 4000 b Aufteilung in Regionen Zürich davon c Eigentum alle d Spitäler (Triemli, Waid) 2 e Pflegezentren Altersheime 11 f Altersheime 28

6.2. Flächen je Liegenschaft (ev. Angaben von Immobilienbewirtschaftungsabteilung?-Nein,

keine Angaben machbar, CAFM erst im Aufbau)

a Totalfläche aller Liegenschaften Aufteilung in Regionen

davon b Eigentum c Miete d Vermietete Liegenschaften e Nichtbetriebsliegenschaften



Ja, CAFM


7. Standards

a Welche baulichen Standards sind definiert? - Managementhandbuch (Prozessabläufe) mit diversen

Formularverweisen (elektronisch) - Projekthandbuch (Anleitung/Vorlage für PL) Bauliche Standards: (Frage ist, wie tief definiert werden soll!) -Schulhausbauten vorhanden, sind 5-jährig, werden überarbeitet -Altersheime: in Ausarbeitung -Spitäler: keine, da Bauprojekte nicht regelmässig (Triemi-Spital jedoch Ausführung und Projekte bis ca-2018 (!) )

b Welche Investitionskennzahlen für Standards sind vorhanden? -



8. Erfolgsfaktoren

a Welche Erfolgsfaktoren werden gemessen? -Zufriedenheit der Beteiligten, Kosten- und Termintreue, Projektkennzahlen und Wirkung sollen bei jedem Projekt in einem angemessenen Gleichgewicht stehen -Architektur- und Ausführungsqualität (mögl. mängelfrei) -Umgang mit Eigenhonorar (Einhaltung Zeitaufwandbudget)



a Betriebsliegenschaften ca. 420 Mio. b Nichtbetriebsliegenschaften

9.2. Investitionsvolumen der letzten 5 Jahre in Mio Fr.

a 2002 382 b 2003 374 c 2004 378 d 2005 408 e 2006 453

9.3. Bauprojektvorhaben nach Kosten.

a bis 0.5 Mio 216 b 0.5-2.0Mio 106 c 2.0-10.0Mio 74 d über 10Mio 53



(wird durch Immobilienbewirtschaftungsabteilung betreut- keine Angaben)

a Betriebsliegenschaften b Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet)



11. Aufwand


a Internes Bauherrenmanagement (inkl. Nebenleistungen) (wird verrechnet; entspricht ca. 95% Kostendeckung)

ca. 11 bis 13 Mio.

b Externes Bauherrenmanagement (kann nicht gesagt werden, da dieses mit Projekt abgerechnet wird)

c Interne Planungsleistungen (für Machbarkeitsstudien, SIA 1+2) ca. 1 bis 2 Mio. d Externe Planungsleistungen (kann nicht gesagt werden, da diese

mit Projekt abgerechnet werden)


12.1. Projekte

a Triemli, Erweiterung+Umbau Behandlungstrakt 162 Mio. b Waid, Sanierung bis 2007 320 Mio. c Triemli, Neubau Bettenhaus (wird ab 2008 erstellt) 290 Mio. d Triemli, Umbau best. Hochhaus+Flachbauten (wird ab 2014erstellt) 220 Mio.



Beschrieb ca. Aufwand a -s. bauherrenseitige Leistungen unter Punkt 5.2 b -s. bauherrenseitige Leistungen unter Punkt 5.2 c -s. bauherrenseitige Leistungen unter Punkt 5.2


Beschrieb ca. Aufwand a -s. Leistungen unter Punkt 5.2 b -s. Leistungen unter Punkt 5.2 c

12.4. Erfahrungen

a -Ziele soweit eingehalten b -Ziele soweit eingehalten c -


Erhebungsbogen_helios_070710+.doc


Datum: 31.05.2007, Dauer 2 Stunden Datum: 29.06.2007, Tel. Dauer 1Std.

Interviewpartner: Sven Hettfleisch

Stellung: Stv. AL Bau-Projektsteuerung (Architekt) Dauer Befragung: ca. 2 Stunden

Koordinaten: Karower Str. 11, Haus 222 13125 Berlin Buch +49 30 9401-3214 (Fax: …2883) [email protected]

1. Unternehmen

a Name Helios Kliniken GmbH b

Branche

Privatklinikgruppe Zur HELIOS Kliniken Gruppe gehören 57 eigene Kliniken, darunter vier Maximalversorger in Erfurt, Berlin-Buch, Wuppertal und Schwerin. HELIOS ist damit einer der größten und medizinisch führenden Anbieter von stationärer und ambulanter Patientenversorgung Europas. Die HELIOS Gruppe verfügt über Kompetenz in allen medizinischen Bereichen und Versorgungsstufen


a Organigramm Keines vorhanden

3. Personalstruktur

3.1. aktuell

a Mitarbeiter 100%-Stellen gesamtes Unternehmen ca. 27’000 b Mitarbeiter Investitions-/ Bauabteilung total ca. 40 davon: c

strategische Planung Mit PL+Konzernleitung

d Bau- und Layoutplanung 5 Architekten e Planbewirtschaftung In Kliniken f

Technik 1 Haustechniker 1 Elektroplaner 1 Bauingenieur

g Mobilien (nur med. Grossgerätebeschaffung) 2 h Bauherrenseitige Projektleitung 7 i Baubuchhaltung (Controller) 4 j Ausführung, Bauleitung (für Projekte ab ca. 5Mio Bau-Invest.) ca. 20



k Sekretariat 2 l Mitarbeiter für Unterhaltsarbeiten

(Teilw. mit eigener kleiner Planungsabteilung für Kleinprojekte < 2.5Mio Euro)

In Kliniken; grobe Schätzung: ca. 500 bis 550 MA


a 2002 <20 b 2003 c 2004

25-30

d 2005 e 2006

30-40

Die Abteilung Medizintechnik wurde im 2004 aufgelöst, da zuviele Ressourcen für vergleichbar wenige Aufgaben gebunden waren.

4. Strategie

a Immobilienstrategie

‚Gebäudehülle’ für med. Versorgung (untergeordnete Rolle) Corporate Identity (CI) soll nach Möglichkeit + Verhältnismässigkeit in geplanten Bauprojekten umgesetzt werden.

b


Soll den Betrieb funktional gewährleisten und Prozesse vereinfachen (Personalressourcen klein halten), Bsp. Erweiterung Patientenzimmer in best. Station, um im Verhältnis zu den neuen Betten weniger Personal zu beanspruchen

Die Helios beantragen für ihre Klinik-investitionen öffentliche Fördergelder, die für nach spez. Standards gebauten Räume und med. Geräte entrichtet werden. Allerdings ist vom Zeitpunkt des Antrags bis zur Auszahlung mit einigen Jahren zu rechnen.



a

Einbindung Bauabteilung (Stab, Liniensystem, zentrale Dienste)

Bau+Projektsteuerung als einer von mehreren (Marketing, Juristen…) ‚zentralen Dienst’ direkt der Konzernleitung



angegliedert b Organigramm Bauabteilung c

Cost-Center (Steuerungsgrösse: Kostenbudget)

Ja, kostendeckende Verrechung für intern erbrachte Bauleistungen der Abteilung Bau- und Projektsteuerung an die Kliniken.

d Profit-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn) e Investment-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn / Investition)


a Prozesse

Aufgaben (Kernprozesse) - Investition - Projekt-Realisation - Vertrags-Management - Evaluationsprozess Dienstleister - Projektcontrolling / -reporting

Spezialität: Wenn mittels Förderantrag öffentliche Gelder für Projekte verwendet werden, muss nach öffentlichem deutschem oder europäischem Submissionsrecht ausgeschrieben werden. Ebenfalls sind für diese Gelder vorgegebene Standards einzuhalten.

Interne Leistungserbringung - - - - - - - -

Projekte <2.5MioE Bau-Invest: Leitung durch Kliniken (Grund: Aufwand für zentrale Steuerung zu gross bei Kleinprojekten) Verantwortung Bedarfsermittlung bei Kliniken und Regionenleitung Selten: Unterstützung durch Bau und Projektsteuerung

Projekte >2.5MioE Bau-Invest: 1. Zielplanung: Projektsteurer ermitteln Bedürfnis +definieren mit Konzernleitung strategische Projekte +deren Umfang 2. Architekten +Planungsteam erarbeiten Vorprojekt (Layout, techn. Versorgung inkl. Kostenschätzung als Basis für externe Projektplanung (Leistungserbringung gem. HOAI: Phasen 1+2) 3.Projektsteuerer leiten Projekt mit externen Planern (HOAI-Phasen 3 bis 7) und internen Bauleitern (HOAI-Phase 8, ab Investitionen von ca. 5Mio.E)

Externe Leistungserbringung - Tragwerksplanung (Bauing.) - Architekturplanung

Projekte >2.5Mio Bau-Invest: Planung (HOAI-Phasen 3 bis 7) Bauleitung ab 5Mio Bau-Invest (HOAI-Phase 8)



- Haustechnikplanung (HKLSE) - Bauphysik - Brandschutzplanung - Landschaftsarchitektur - -

Projekte <2.5Mio Bau-Invest: Planung (HOAI-Phasen 3 bis 7) ev. Bauleitung (HOAI-Phase 8)

b Dokumentation vorhanden? nein c

Projekthandbuch vorhanden?

‚Orga-Handbuch’, kann nicht abgegeben werden. Vorlagen für Verträge, Offerten, Ausschreibungen, Mängelwesen (wird unterschiedlich genutzt)

6. Liegenschaften


a

Betriebsliegenschaften

Total 58 -38 Akut-Kliniken -20 Reha-Kliniken -4Kliniken in Tschechien, davon 1 Reha-Klinik


Unwesentlich, oft zugemietet für Verwaltung

c

Standorte Kliniken und Reha-Kliniken Aufteilung in Regionen (8 Regionen)

HELIOS Region Nord

Franzel Simon

• HELIOS Kliniken

Schwerin

• HELIOS Agnes

Karll Krankenhaus

Bad Schwartau

• Klinik Leezen

• HELIOS

Seehospital

Sahlenburg

• HELIOS Klinik

Geesthacht

HELIOS Region WEST

Horst Henke • HELIOS Kliniken

Wuppertal

• St. Josefs-Hospital

Bochum

• HELIOS Klinikum

Schwelm

• Klinik Ambrock

(Akut und Reha)

• HELIOS Klinikum



Siegburg

• Klinik Holthausen

• Klinik Bergisch-

Land

HELIOS Region Mitte West

Ekkehard Zimmer

• HELIOS Klinik

Berching

• Kreiskrankenhaus

Wittgenstein

• Herz-Kreislauf-

Klinik

• Odebornklinik

• Rothaarklinik

• WKA-Klinik Diez

• Baumrainklinik

• AOK-Klinik Bad

Ems

• Klinik "Am

Stiftsberg"

• Psychosomatische

Klinik Bad

Grönenbach

• HELIOS

Schlossbergklinik

Oberstaufen

HELIOS Region Süd

Karin Gräppi • HELIOS Rosmann

Klinik Breisach

• HELIOS Klinik

Titisee-Neustadt

• HELIOS Klinik

Müllheim

• HELIOS Klinik

Volkach

HELIOS Region Hessen-

Thüringen

Olaf Jedersberger

• HELIOS Klinikum

Erfurt

• HELIOS Klinik

Blankenhain

• HELIOS Klinik

Bleicherode

• HELIOS

Kreiskrankenhaus

Gotha/Ohrdruf



• HELIOS St.

Elisabeth Klinik

Hünfeld

• HELIOS Klinik

Oberwald-

Grebenhain

• HELIOS William

Harvey Klinik Bad

Nauheim

• HELIOS Klinik

Bad Schwalbach

• HELIOS Klinik

Idstein

HELIOS Region Ost

Franz Gahrmann

• HELIOS Klinikum

Aue

• HELIOS

Krankenhaus

Leisnig

• HELIOS Klinik

Borna

• HELIOS Klinik

Zwenkau

• HELIOS Klinik

Schkeuditz

• HELIOS Klinik

Dresden-

Wachwitz

• Klinik Schloß

Pulsnitz

• Klinik

Schwedenstein

• HELIOS Vogtland-

Klinikum Plauen

HELIOS Region Berlin-

Brandenburg

Jörg Reschke

• HELIOS Klinikum

Berlin Buch

• HELIOS Klinikum

Emil von Behring

• Fachklinik

Hohenstücken

• HELIOS Klinikum

Bad Saarow

HELIOS Region Tschechien

Manfred • Tanvald



Rieger • Neratovice

• Sedlcany

• Prag

davon c Eigentum ca. 90% d Miete e Nichtbetriebsliegenschaften f Vermietete Liegenschaften


a Totalfläche aller Liegenschaften unbekannt Aufteilung in Regionen davon b Eigentum c Miete d Vermietete Liegenschaften e Nichtbetriebsliegenschaften

6.3. Betten

a Bettenzahl 15.800



In jeweiligen Kliniken vorhanden, jedoch oft ungenügend gemacht, da Notwendigkeit nicht immer verstanden wird.


In jeweiligen Kliniken

7. Standards

a Welche baulichen Standards sind definiert? -Für Privatzimmer bestehen Vorgaben von Versicherungen bezüglich Materialisierung und Ausstattung, um als solche verrechnet werden zu können. -Vorgaben für Boden- Wand- und Deckenbeläge, Empfangs-Desks und andere Einbauten bestehen und werden je nach Verhältnismässigkeit in allen Kliniken (teilw. auch in Etappen) realisiert. -

Standards in sog. ‚Baustandards-Runde“ (Teilnehmer: Konzernleitung, Regionenleitung und Projektsteuerer) definiert.

b Welche Investitionskennzahlen für Standards sind vorhanden? Keine spezifischen



- 8. Erfolgsfaktoren

a Welche Erfolgsfaktoren werden gemessen? -Wirtschaftlichkeit des Betriebs (z.B. Personalressourcenabbau durch effizientere Betriebsabläufe und besserer Auslastung nach Baumassnahme) -Patientenumfragen -Geburtsstatistik bei erfolgreichem Umbau Geburtenstation, da durch grosse Konkurrenz nach vielen Spezialeinrichtungen gefragt wird, die dann doch oft nicht gebraucht werden. -Regionalleiter prüft Projekterfolg ca. ½ bis 1 Jahr nach Inbetriebnahme des Ausbaus und gibt Feedback an Projektsteuerer


9.1. Durchschnittliche Bauinvestitionen in sFr. pro Jahr

a Betriebsliegenschaften ca. 120 - 135Mio* b Nichtbetriebsliegenschaften unwesentlich

*teilw. mit öff. Fördermitteln

9.2. Durchschnittliche Mobilieninvestitionen in sFr. pro Jahr

a Betriebsliegenschaften ca. 40 bis 50Mio b Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet) unwesentlich

9.3. Bau-Investitionsvolumen der letzten Jahre (inkl. Medizinalgeräte/Mobilien)

In Euro In sFr. a 2003 86.4Mio *(47.4) 142.6Mio *(78.2) b 2004 106.7Mio *(48.8) 176Mio *(80.5) c 2005 114.9Mio *(38.1) 189.6Mio *(63.6) d 2006 - -

*( davon öff. Fördermittel, s. Jahresberichte)


10.1. Durchschnittliche Investitionen in sFr. pro Jahr

a Betriebsliegenschaften b Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet)

10.2. Unterhaltskosten in sFr. der letzten 5 Jahre

In Euro In sFr. a 2003 32.5Mio 53.6Mio b 2004 42.1Mio 69.5Mio c 2005 Nicht ersichtlich Nicht ersichtlich



d 2006 - (s. Jahresberichte)

11. Aufwand

11.1. Durchschnittlicher Aufwand in sFr. pro Jahr

a Internes Bauherrenmanagement (inkl. Nebenleistungen) (7MA Proj.St.; 2 Controller; 1 Sekr.

ca. 1.5Mio

b Externes Bauherrenmanagement … c Interne Planungsleistungen (nur zentraler Dienst)

(8MA) ca. 1.2Mio

d Externe Planungsleistungen k.A. e Interne Bauleitung (nur zentraler Dienst)

(20MA)

ca. 2.5Mio

f Externe Bauleitung k.A.


12.1. Projekte

a Berlin Buch, Neubau Klinik mit ca. 1000 Betten, eigenfinanziert Eröffnung: 1.6.07 b Emil von Behring … Eröffnung: c Schwerin, Strahlenklinik … Eröffnung:


12.2. Investitionssumme, (Kostengliederung 100 bis 700, inkl. Medizinalgeräte, Mobilien)

a 170 bis 200Mio b … c …


Beschrieb ca. Aufwand a -Phasen 1- 8 gem. HOAI (= 97% Leistungsanteil), Mit TMK-Architekten wurde wie

auch mit HLKS-Ingenieuren je eine separate GmbH gegründet b -Phasen 1-2 und 8 gem. HOAI (= 41% Leistungsanteil) c -Phasen 1-2 und 8 gem. HOAI (= 41% Leistungsanteil)


Beschrieb ca. Aufwand a -nur Elektro- und Medizintechnikplanung



b -Phasen 3 bis 7 gem. HOAI (= 56% Leistungsanteil) c -Phasen 3 bis 7 gem. HOAI (= 56% Leistungsanteil)-

12.5. Laufende Projekte

Übersicht der derzeit in Bearbeitung befindlicher Projekte der Bau- und Projektsteuerungsabteilung inkl. der jeweiligen Projektbudgets:

Klinik Maßnahme Projektbudget Bad Berleburg Küche 2.000.000,00 € Sanierung A-B 3.000.000,00 € Bad Grönenbach Neubau 8.000.000,00 € Bad Ems Neubau Bad Nauheim Sanierung 5.600.000,00 € Bad Saarow 2B 47.000.000,00 € Berlin-Buch D2 18.000.000,00 € Haus 208 4.500.000,00 € Haus 209 10.000.000,00 € Haus 210 6.000.000,00 € Blankenhain Neubau OP 4.300.000,00 € Erfurt Geriatrie+Heizhaus 12.300.000,00 € Mensa-Apotheke 6.900.000,00 € PSE + KJP + Trafo Süd 22.800.000,00 € Dresden Anbau Haus 4 4.000.000,00 € Idstein Neubau 15.400.000,00 € Oberhausen Neubau Ärztehaus 3.000.000,00 € Sanierung 2.000.000,00 € Oberstaufen Neubau 6.000.000,00 € Sanierung Bettenhaus 4.000.000,00 € Plauen 3. BA Neubau/Altbau 38.000.000,00 € 3. BA Logistikgebäude 5.000.000,00 € Schwerin Anbau Haus 2 2.800.000,00 € Kopfklinik 3.900.000,00 € Kinderklinik 5.000.000,00 € Labor 2.000.000,00 € Strahlenklinik 10.200.000,00 € Siegburg Sanierung Bettenhaus 17.000.000,00 € St. Augustin Neubau Geb 2.000.000,00 € Überlingen Neubau Ärztehaus 5.000.000,00 €

Sanierung Funktionsbau

6.000.000,00 €

Gesamtbudget 281.700.000,00 €


Erhebungsbogen_rhön_070709+.doc


Datum: 22+28.06.2007 Dauer tel. Bespr.: ca. 1.5+1.5 Stunden

Interviewpartner: Jörg Demmler

Stellung: Leiter Technisches Controlling/Umwelt

RHÖN-KLINIKUM AG Technisches Controlling /Umwelt Schlossplatz 1 97616 Bad Neustadt/Saale Telefon: (+49 9771) 65-1225 Telefax: (+49 9771) 65-9109

1. Unternehmen

a Name RHÖN-KLINIKUM AG

b Branche Klinik


a Organigramm Keines abgegeben/vorhanden

3. Personalstruktur

3.1. aktuell

a Mitarbeiter 100%-Stellen gesamtes Unternehmen 25’665 b Mitarbeiter Investitions-/ Bauabteilung total 6 davon: c Strategische (Planung) Projektsteuerung:

Stabs-Bereich Techn. Controlling (J.Demmler), 4MA’s (Angegliedert beim Vorsitzenden Vorstand W. Pföhler)

Grossinvestitionen 2MA’s (Angegliedert beim Stv. Vorsitzenden Vorstand G. Meder), sämtliche Vergaben sowie Bau-Einzelverträge

4+2 (bei Bedarf: interner Jurist für Verträge und Baurecht)

d Bau- und Layoutplanung e Planbewirtschaftung f Technik, Mobilien

(Medizintechnik in jeder Klinik für Definition Anforderungen, Vorgaben)

g Bauherrenseitige Projektleitung intern durch Abteilungen Technisches Controlling und Grossinvestitionen (für kleinere Projekte /Ersatzinvestitionen / Instandhaltung meist direkt durch die Kliniken organisiert+begleitet)

h Ausführung, Bauleitung

Extern, teilw. in grösseren Kliniken intern

i Mitarbeiter für Unterhaltsarbeiten 568



(Techn.Dienst in Kliniken; je nach Klinikgrösse mit eigener Abteilung Medizin– und Gebäudetechnik (Bsp.Giessen/Marburg mit eigener Bau-, Haus- und Betriebstechnik für Unterhalt und kleinere Instandstellungsarbeiten)


a 2002 3 b 2003 c 2004 d 2005

3-6

e 2006 6 2007 (Team wird nächstens um 2 MA erweitert) 8

4. Strategie

a

Immobilienstrategie

-Qualität (Bau+Betrieb-optimale Prozesse) Wir bauen keine Einzelzimmer. Wenn ein Einzelzimmer erforderlich ist, z.B. bei Privatpatienten, MRSA oder sterbenden Patienten, schieben wir ein Bett aus dem Zimmer raus und haben damit ein Einzelzimmer. Privatpatienten können wir natürlich behandeln und abrechnen. (Mail 09.07.07)


Neu- und Umbauten: Rentabilität der Baumassnahmen (zB. Einsparung Personalressourcen bei optimierten Betriebsabläufen)

Der Grund[!] warum wir ungern mit staatlichen Fördermitteln bauen ist einerseits, dass die Fördermittelbehörden uns natürlich [!]reinreden wollen, was wie zu bauen ist, zudem kommen dann die öffentlichen Vergaberichtlinien ( u.a. europaweite öffentliche Ausschreibung ) zur Anwendung, die Projekte wesentlich teurer und langsamer machen. (Mail 09.07.07)

Klinikübernahmen „Klinikübernahmen machen nur Sinn, wenn die Verbindung zwischen den Möglichkeiten eines Klinkstandorts einerseits, unserem Know-how und unserer Finanzierungsfähigkeit andererseits mehr ergibt, als vorher vorhanden war. Und nur dann wird sich die neue Symbiose im Wettbewerb unter den Krankenhäusern und im Abgleich mit ihrem Umfeld langfristig als erfolgreich erweisen“.

(Homepage)





a Einbindung Bauabteilung (Stab, Linien, zentrale Dienste) b Organigramm Bauabteilung c

Cost-Center (Steuerungsgrösse: Kostenbudget) CC, abgegolten mit div. anderen zentralen Diensten über Mgt.-Fee

d Profit-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn) e Investment-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn /

Investition)


a Prozesse

Aufgaben (Kernprozesse) z.B.: - Investition / Budget - Projekt-Realisation - Vertrags-Management - Evaluationsprozess Dienstleister - Projektcontrolling / -reporting - - - -

Investitionsplanung (Budget f.Proj.ca.<5MioE): -Investitionen durch Kliniken erfasst+mit Regionenleiter abgesprochen; wird Budget von Vorstand und Aufsichtsrat (Investitionsausschuss) genehmigt, kann ohne weitere Anträge Projekt realisiert werden ausser Kosten+Inhalte verändern sich (strat. Projekte werden separat besprochen und von Vorstand+Aufsichtsrat genehmigt) Investitionen: i.d.R. werden bestehende öffentl. Kliniken übernommen und bei DD nötige Investitionen erörtert -Projekt-Gruppe bestehend aus externem Architekt/Planer, Regionalvorstand Konzern, Geschäftsleitung Klinik, Chef-Ärzten, Technischer Leitung sowie Pflegedienstleitung erstellt medizinisches Konzept und daraus abgeleitet Vorschläge zu Bau+Investition. Abschließende Beschlussfassung erfolgt durch Vorstand und Aufsichtsrat. Baukommission setzt diese um.

- Baukommission (Leitung: Grossinvest.) als Projektsteuerungs-Gremium bestehend aus externem Architekt/Planer, MA Grossinvestitionen, Bauleitung, Klinikdirektor, teilw. Chef-Ärzten, Technischem Dienst,Einkauf -Architekten planen ab Vorprojekt inkl. teilw. Erbringung der Arbeiten für PL Bauherr.

Interne Leistungserbringung Bereich Techn.Controlling (J.Demmler):



- - - - - - - - - -

-Projektsteuerung -Vorgaben/Anf. Qualität, teilw. Baustandards -Baurevision (Kontrollen Qualität+Leistung) -Umweltberichte (stat. Erhebung Verbrauch) -Review nach einigen Monaten Inbetriebnahme für +/- sowie Erkenntnisse für andere Projekte (einige wenige Standards)

Grossinvestitionen: -Vergaben -Kaufmännisches (Verträge, Kostencontrolling)

Externe Leistungserbringung - - - - - -

-Planung (meist Generalplaner mit eingespieltem Team, zB. Zusammenarbeit mit Architekturbüro Kriesche, Bad Neustadt/Saale seit 20 Jahren) Ausführung, Realisierung inkl. teilw. Projektleitung Bauherr (ca. 30-50% vom delegierbaren Teil)

b Dokumentation vorhanden? nein c

Projekthandbuch vorhanden? Nein, Ziel ist, mögl. wenig Vorgaben, um Planer-Innovation zu erhalten

6. Liegenschaften


a Anzahl Immobilieneinheiten 45 Kliniken b Aufteilung in Regionen

Regionen nord, ost, süd, west

davon c Eigentum alle d Miete unbedeutend e

Nichtbetriebsliegenschaften unbedeutend, (teilw., Wohnen,)

f Vermietete Liegenschaften

An Ärzte(Praxen in Kliniken)


a Totalfläche aller Liegenschaften BGF ca. 2Mio m2 davon b Eigentum c Miete d Vermietete Flächen (teilw. an externe Ärzte)

6.3. Betten



a Bettenzahl 14.690



Intern in Kliniken, CAFM teilw. in Kliniken


Durch Kliniken; Plankopien sofern vorhanden zentral

7. Standards

a Welche baulichen Standards sind definiert? (Werden projektbezogen zusammengestellt) -EDV-Netz, -Sicherheit -Installationen Elektro je Abteilung -Schemas Haustechnik+Funktionsbeschreibungen wie zB. OP-Klimaanlagen u.a. aus Erfahrungen -Anforderungen Spezialeinheiten IPS, OPS usw. -teilw. Möbel, Einrichtungen -Patientenzimmer (haben nur allg.-2-Bettzimmer) -bei div. Sachen wird, wo sinnvoll, Klinikstandard umgesetzt

b Welche Investitionskennzahlen für Standards sind vorhanden? -Kosten pro Bett -Kosten pro m2 Bau inkl. Mobilien

8. Erfolgsfaktoren

a Welche Erfolgsfaktoren werden gemessen? -Einhaltung Baukosten+Termine+Qualität -positives Ergebnis Klinik nach Investition -wenn Personal gespart werden kann (Betriebskosten gespart) -wenn Bettenauslastung steigt


9.1. Durchschnittliche Bauinvestitionen pro Jahr (inkl. Mobilien)

a Betriebsliegenschaften ca.170Mio Fr. b Nichtbetriebsliegenschaften -

9.2. Durchschnittliche Mobilieninvestitionen pro Jahr

a Betriebsliegenschaften ca. 60Mio Fr.



9.3. Investitionsvolumen Bauprojekte inkl. Mobilien der letzten 5 Jahre (in Mio Euro)

Mobilien Total a 2002 19.1 (=31.9’Fr.) 63.6 (=106’Fr.) b 2003 13.1 (=21.9’Fr.) 72.9 (=121.7’Fr.) c 2004 19.5 (=32.5’Fr.) 39.1 (=65.3’Fr.) d 2005 35.2 (=58.8’Fr.) 92.8 (=155’Fr.) e 2006 68 (=113.5’Fr.) 171 (=285.5’Fr.)



a Betriebsliegenschaften ca. 80Mio. Fr.

10.2. Unterhaltskosten der letzten Jahre (Mio Euro)

a 2004 29 (=48.5’Fr.) b 2005 43.9 (=73.3’Fr.) c 2006 66.5 (=110’Fr.)

11. Aufwand


a Internes Bauherrenmanagement (inkl. Nebenleistungen) ca. 600’E (=1MioFr) b Externes Bauherrenmanagement - d Externe Planungsleistungen -


12.1. Projekte (aktuell ca. 40 Projekte)

a Klinik Pirna (bei Dresden), Inbetriebnahme März 2007 Neubau, Akutstationärbetten: 294+34 TK, 5+2OP’s

ca. 50Mio E

b Klinik Nienburg (bei Hannover), Inbetriebnahme Nov. 2006 Neubau, Akutstationärbetten: 256, 4+2OP’s

ca. 45Mio E

c Unikliniken Giessen / Marburg (mit Partikeltherapie) Neubau, Akutstationärbetten: 1087 / 1103 +35 / 37 TK Inbetriebnahme Ende 2010

ca.360 Mio E

d Klinikum Üelzen (Niedersachsen), Inbetriebnahme 2003 Neubau, Akutstationärbetten: 400

ca. 65Mio E

12.2. Extern und selbst erbrachte Leistungen

Beschrieb ca. Aufwand s. Aufgabenbeschrieb Punkt 5.2

Gelöscht: …



12.3. Medizinische Investitionen (Quelle: Internet)

c Investitionen auf hohem Niveau

Die RHÖN-KLINIKUM AG hat mit hohen Investitionen an verschiedenen Standorten Konzeptionen entwickelt und realisiert, die Modellcharakter besitzen. Alle unsere Häuser sind auf der Höhe der neuesten medizinischen und medizintechnischen Entwicklungen - und einige sind Schrittmacher des Fortschritts.

Beispiel Herzzentrum Leipzig

Deutschlands erste privat betriebene Universitätsklinik - Konzeption und Realisierung eines Modells einer Hochschulklinik der Maximalversorgung für Herzchirurgie, Kardiologie und Kinderkardiologie. Der zwischen der Universität Leipzig, dem Freistaat Sachsen und der RHÖN-KLINIKUM AG geschlossene Vertrag gewährleistet Freiheit von Forschung und Lehre.

Beispiel Zentralklinik Bad Berka

Modell für die Sanierung einer Klinik, deren Bauten unter Denkmalschutz standen, bei laufendem Krankenhausbetrieb. Die Zentralklinik Bad Berka erfüllt in ihren Spezialitäten heute höchste Anforderungsprofile und überdurchschnittliche Leistungsvolumina.

Beispiel Klinikum Meiningen

Musterlösung für privat finanzierte Projektierung einschließlich Bau und Betrieb eines Standard-Schwerpunkt-Krankenhauses: Bei Investitionskosten um etwa ein Drittel unter denen vergleichbarer Einrichtungen erforderte die Realisierung nur zwei Jahre - das ist ein Bruchteil der sonst für Projekte dieser Kategorie benötigten Zeit. Die Betriebskosten liegen weit unter dem Marktdurchschnitt für vergleichbare Häuser.

Beispiel Deutsche Klinik für Diagnostik (DKD)

Entwicklung und Realisierung eines Tagesklinik-Modells, das mit seinen Versorgungsstrukturen (Diagnostik und Therapie) Teile der vollstationären Krankenhausbehandlung effektiv und kosteneffizient ersetzen kann. Eine Kostensenkungsalternative, die den Kostenträgern Ausgabendruck nimmt.

Beispiel Neurologische Klinik Bad Neustadt

Entwicklung und Realisierung eines integrierten Klinikkonzeptes zur schwerpunktmäßigen Behandlung akutneurologischer Erkrankungen, insbesondere von Schädel-Hirn-Verletzten und Patienten mit Schlaganfällen. Das Spektrum reicht von der Intensivtherapie über die Frührehabilitation und Anschlussheilbehandlung bis zur aktivierenden Pflege.

Beispiel Herz- und Gefäß-Klinik Bad Neustadt

Planung und Realisierung einer auch im internationalen Maßstab großen Spezialeinrichtung im Bereich der invasiven und nicht-invasiven Diagnostik sowie der chirurgischen und interventionellen Behandlung von Herz-und Gefäßerkrankungen.


Erhebungsbogen_HIHO_070709+.doc


Datum: 21.05.2007+6.7.2007 2+1Stunde

Interviewpartner: intern, P. Gaignat Leiter IVT Bau / Z. Alimpic, Leiter IVT Technik/Mobilien

Stellung: Bereichsleiter Koordinaten: Seefeldstr.214, 8008 Zürich, 044 388 85 52

1. Unternehmen

a Name Hirslanden Head Office b Branche Gesundheitswesen


a Organigramm b

3. Personalstruktur

a Mitarbeiter 100%-Stellen gesamtes Unternehmen 3’551 b Mitarbeiter Investitions-/ Bauabteilung total 5 davon: ca.: c strategische Planung 1 d Bau- und Layoutplanung 0.5 e Planbewirtschaftung minimal f Technik, Mobilien 2.5 g Bauherrenseitige Projektleitung 1 h Ausführung, Bauleitung extern i Mitarbeiter für Unterhaltsarbeiten (TES in allen Kliniken) ca. 38

4. Strategie

a

Immobilienstrategie

Die Bauten erfüllen hohe architektonische Ansprüche und verbinden Stil sowie Gediegenheit mit klassischer Eleganz. Mittels Gesamterneuerungskonzepten, welche in grössere Teilprojekte etappiert werden können, soll langfristig garantiert werden können, dass die Kliniken stets über die neuesten Technologien verfügen und die Struktur effiziente Behandlungsabläufe zulässt.


Die Bau- und Mobilieninvestitionen werden über die jeweilige Nutzung rentabilisiert / amortisiert





a Einbindung Bauabteilung (Stab, Liniensystem, zentrale Dienste) Stabsstelle b Organigramm Bauabteilung c

Cost-Center (Steuerungsgrösse: Kostenbudget)

X, Verrechnung intern erbrachter

Bauleistungen als pauschale

Management-Fee. d Profit-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn) - e Investment-Center (Steuerungsgrösse: Gewinn / Investition) -


a Prozesse Aufgaben (Kernprozesse)

- Investitionsprozess - Projekt-Realisation, Leitung - Vertrags-Management - Evaluationsprozess

Dienstleister - Projektcontrolling / reporting Interne Leistungserbringung Nicht delegierbar: - Budgetprozess - Investitionsprozess - Projekt-Controlling /

Reporting - Koordination intern / extern

Aufgaben (Kernprozesse)

Der Konzernbereich Investitionen konzipiert,

koordiniert und steuert für die ganze Gruppe

sämtliche Investitionsprojekte in den Bereichen

Bau, Mobilien und Technik.

Planung - Durchführen von Investitionsbeurteilungen

- Durchführen von Projektwettbewerben

- Begleiten der Projektinitialisierung und Erarbeiten

der Projektdefinition zusammen mit den Kliniken

- Entwickeln von Betriebskonzepten und Layouts

zusammen mit den Kliniken

- Projektleitung für strategische Bauprojekte und

Grossgerätebeschaffung

- Koordinieren der internen und externen

Fachstellen/Spezialisten

- Budgetieren der Investitionsprojekte Bau,

Mobilien und Technik zusammen mit Kliniken

Realisierung - Führen der strategischen Investitionsprojekte

- Unterstützen und betreuen der Verantwortlichen in

den Kliniken



- Projektcontrolling (Kosten, Termine und Qualität)

- Projektreporting und erstellen von Berichten

Bewirtschaftung / Unterhalt - Führen Portfolio Betriebsliegenschaften

- Verwalten und nachführen Planarchiv Hirslanden

- Abschliessen und überwachen der Wartungs- und

Unterhaltsverträge

Normierung - Erarbeiten von Kennzahlen und Standards in den

Bereichen Bau, Mobilien, Technik und Sicherheit

- Führen Antrags- und Genehmigungswesen

- Schulen von Projektmanagement-Standards

s. auch Seite 7+8 interne Planerleistungen für Klein-

und Expressprojekte für Projekt und Ausführung

- Externe Leistungserbringung

- Teilw. Projektleitung - Planung und Ausführung - Grossgerätebeschaffung

b Dokumentation vorhanden? nein c Projekthandbuch vorhanden? Ja, älter, Projektmanagement, Leitfaden

6. Liegenschaften


a Anzahl Klinikgebäude 13 b Weitere Liegenschaften (Verwaltungs-, Praxis- und Wohnimmo.) 16 Aufteilung in Regionen s. Übersichtsplan c davon d Eigentum alle e Miete - f Nichtbetriebsliegenschaften 3 g

Vermietete Liegenschaften

Teilw. Praxen in Kliniken sowie

Wohnungen / Praxen in

Personalhäusern




a Totalfläche aller Liegenschaften 235‘000m2 davon b Betriebsliegenschaften (Kliniken, Eigentum) 210‘000m2 c Vermietete Praxisflächen in Kliniken (in Total b enthalten) 22‘000m2 d Betriebsliegenschaften (Miete) ca.10‘000m2 e Weitere Ligenschaften ca.15‘000m2 davon f Betriebsliegenschaften ca.11‘000m2 g Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet) ca.4‘000m2

6.3. Betten

a Bettenzahl 1.280



Im Aufbau


vorhanden

7. Standards

a Welche baulichen Standards sind definiert? -Kennzahlen Projektkosten -teilw. medizin- und gebäudetechnische Anforderungen -teilw. Spezialräume -Oberflächen (Boden-, Wand- und Deckenbeläge) -Hygiene -Möblierung -Raumnumerierung -Raumkategorien

b Welche Investitionskennzahlen für Standards sind vorhanden? -m2-Preise Ausbaukosten -m2-Preise Neubaukosten -teilw. Anteil Haustechnikkosten pro m2 Baukosten je -Medizineinheit

8. Erfolgsfaktoren

a Welche Erfolgsfaktoren werden gemessen? -Kosten, Termine, Qualität





a Betriebsliegenschaften 30 bis 40 Mio. b Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet) 0.3 bis 0.5 Mio

9.2. Durchschnittliche Mobilieninvestitionen pro Jahr

a Betriebsliegenschaften (davon ca. 40% als Kleinbeschaffungen (<100kFr.) durch Kliniken

35 bis 45 Mio.

b Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet) 0.3 bis 0.5 Mio

9.3. Investitionsvolumen der letzten 5 Jahre (inkl. Mobilien)

a 2003 54 Mio. b 2004 42.5 Mio. c 2005 58 Mio. d 2006 78 Mio. e 2007 79 Mio.


10.1. Durchschnittliche Unterhaltskosten pro Jahr

a Betriebsliegenschaften 7 bis 10 Mio. b Nichtbetriebsliegenschaften (vermietet) 0.3 bis 0.5 Mio

10.2. Unterhaltskosten der letzten Jahre

nicht budgetiert budgetiert Total a 2004 8 Mio 7 Mio 15 Mio b 2005 12.5 Mio. 7.5 Mio. 20 Mio. c 2006 13 Mio. 10 Mio. 23 Mio. d 2007 ca. 16 Mio. ca. 9 Mio. ca. 25 Mio.

(Die budgetierten Unterhaltskosten werden buchhalterisch aktiviert und innert 3 Jahren abgeschrieben. Die nicht budgetierten Unterhalts- und Servicekosten laufen in die Erfolgsrechnung und sind somit EBITDA-wirksam), Quelle: Finanzen HIHO

11. Aufwand


a Internes Bauherrenmanagement (inkl. Nebenleistungen, 5x150kFr.) 750 kFr. b Externes Bauherrenmanagement (s. Zusammenstellung 11.2) 150 bis 250 kFr. c Externe Mobilienbeschaffung (s. Zusammenstellung 11.2) 100 kFr. d Interne Planungsleistungen über Vorprojekt hinaus (in a enthalten) 75‘000 e Externe Planungsleistungen 5 bis 6 Mio.



11.2. Externe Honorare der letzten Jahre für Bauherren-PL in sFr.

Mobilien EvR div. Kliniken

PL Bauherr, PB. Bern

PL Bauherr, HB. Birshof

a 2003 206’400 - 26’116 b 2004 99’400 (BS 2000) 102’600 (Bauproj.) 59’339 c 2005 55’600 (BS 2000) 107’500 (Neubau) 169’118 d 2006 105’200 53’400 (Neubau) 179’213 e 2007 bis Ende Juni 88’500 - 33’367 f Total 555’100 263’500 467’153 g Durchschnitt pro Jahr 111’020 87’650 93’430

Quelle: Finanzen HIHO und Kliniken


12.1. Projekte und Investitionssumme

a Klinik Hirslanden, Neubau Gartentrakt, HI07 Bezug Ende 2007 90Mio b Klinik Birshof , Neubau OP-Trakt Bezug 2007 15Mio c ST ‚Hof’, Neubau Bezug 2007 7Mio


Beschrieb ca. Aufwand a -Investitionsbeurteilungen

-Erarbeiten der Projektdefinition -Entwickeln von Betriebskonzepten und Layouts mit den Kliniken -Projektleitung und Koordinieren der internen und externen Fachstellen/Spezialisten -Projektcontrolling (Kosten, Termine und Qualität) -Projektreporting und erstellen von Berichten-

b -Investitionsbeurteilungen -Erarbeiten der Projektdefinition -Entwickeln von Betriebskonzepten und Layouts mit den Kliniken -Projektleitung und Koordinieren der internen und externen Fachstellen/Spezialisten -Projektcontrolling (Kosten, Termine und Qualität) -Projektreporting und erstellen von Berichten

c -Investitionsbeurteilungen -Erarbeiten der Projektdefinition -Entwickeln von Layouts (Vorprojekt) -Projektleitung und Koordinieren der internen und externen Fachstellen/Spezialisten -Projektcontrolling (Kosten, Termine und Qualität) -Projektreporting und Erstellen von Berichten




Beschrieb ca. Aufwand a -Projekt und Ausführungsplanung

-Fachplanung -Grossgerätebeschaffung (ca. 80%)

b -Projekt und Ausführungsplanung -Fachplanung -Grossgerätebeschaffung (ca. 50%)

c -Projekt und Ausführungsplanung -Fachplanung -Grossgerätebeschaffung (ca. 100%)

12.4. Immobilien Gebäudeversicherungswert (Quelle FIN HIHO)

2005 in sFr. 2006 in sFr. Gebäude ohne Land 793'044.- 787'727.- Mobilien (med. Geräte u. a.) 269'573.- 269’573.-

Umbau- und Expressprojekte (i.d.R. interne Projekt und Ausführungsplanung und PL Bauherr):

Bau-Projekübersicht 2004 bis 2005

HIHO, IVT-Bau, cst Bauprojekte: Bauherr: Umfang geleistete interne

Arbeiten: Bezug/ Betrieb

Bauabrechnung inkl. MwSt.

Seefeldstrasse, EG-West, Einbau Büros, Sizi., TP1+2

Hirslanden HeadOffice

div. Studien, Proj., Planung, Verträge, Projektleitung

19.01.2004 Fr.263'320.-

Seefeldstrasse, EG-West, Einbau Gynä-kologiepraxis,TP2

Hirslanden HeadOffice/ Praxis GGS

Planung, Proj. Submission, Verträge, Projektleitung

11.06.2004 Fr. 614'032.-

Seefeldstrasse, Brustzentrum 1.OG, Umbau

Brustzentrum, Dr. Ch. Rageth

Planung, Submission, Verträge, Projektleitung 22.03.2004 Fr.53'987.10.-

BC, Transformation Salle de réveil,

Klinik Bois-Cerf,

Lausanne

Projekt, Planung, Unterstützung TES bei

Submission

Ende Juli 2004

Fr. 245'000.-

CC, Renovation Salon/ Bar/Couloir (Korr.)

Klinik Cecil, Lausanne

Planung, Möblierungswahl, Unterstützung TES bei

Submission

Ende Aug. 2004

Bau: 100'000.- Möbel: 76'986.-



AK, Projekt 'effort' Projekte:P1-Muster, IMC, Belag Korr.

AndreasKlinik, Cham

Planung, Eingabe, Verträge, F/M-Konzept, Proj.leitg.

IMC, P1+ B.-Beläge:

Sept.'04 Bau: Fr. 353'201.-

HI, Einbau Praxis Dr.Baer+Wohnflächen-transfer Enzeb.67

Klinik Hirslanden,

(Dr. Baer)

Projekt, Planung, Baueingaben,

GU-Vertrag 27.08.2004

GU: 339'191.-, E67:ca.85'000.-

HI, Umbau Radiologie, Geschoss U

Klinik Hirslanden

Projekt, Planung, Baueingaben,GU-Vertrag,

Proj.leitg. 19.11.2004 Fr. 453'474.-

IP, Umbau IntensivPflegeStation, 1.OG

Klinik ImPark Projekt, Planung,

Baueingaben, GU-Vertrag

03.01.2005 Fr. 192'228.-

HI, Einbau Uro-Praxis, EG Forchstr.424, Zollikon

Klinik Hirslanden

Projekt, Planung, Baueingaben,GU-Vertrag,

Proj.leitg. 07.03.2005 Fr. 487'469.-

AK, Projekt 'effort' Projekt:Renovation P1-Zimmer

AndreasKlinik, Cham

Planung, Verträge, F/M-Konzept, Proj.leitg.

Sept.2005 Bau: Fr. ca.

270'000.-

AK, Projekt 'effort' Projekt:BS4

AndreasKlinik, Cham

Planung, Eingabe, Verträge, F/M-Konzept, Proj.leitg.

Sept.2005 Bau: Fr. 499'000.-

CC, Ausbau Sinomed-Praxis

Klinik Cecil, Lausanne

Projektplanung, F+M Ende Sept.

2005 Bau: 105'000.-

HI, Umbau Säuglingszimmer

Klinik Hirslanden

Projekt, Planung, Proj.leitg. Ende Sept.

2005 Fr. 75'000.-

HI, Einbau Uro-Praxis, Ärztehausprovisorium

Klinik Hirslanden

Projekt, Planung, GU-Vertrag, Proj.leitg.

07.03.2005 Fr. 487'469.-

AK, Projekt:Uro-Praxis

AndreasKlinik, Cham

Planung, Eingabe,GU-Submission / Verträge, F/M-

Konzept, Proj.leitg. Jan.2006 Fr. 355'000.-

Gesamt Fr. 5'054'000.-


��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

3) Kalkulationslisten,

Leistungserbringung und

Honorarkosten

Master Thesis 1 / 2 Christian Stricker

Anhang, Benchmark, Kalkulation Leistungserbringung und Honorarkosten

Abbildung Leistungserbringung:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Beschreibung Vorgehen und Systematik:

Diese Kalkulationsliste besteht aus drei Blöcken, wobei die ersten beiden die Aufgaben und Leistungen des Bauherrenmanagement betreffen. Der erste Block beschreibt in den ersten drei Spalten die Ziele und die nicht delegierbaren Aufgaben. Der mittlere Block mit sieben schmalen Spalten ordnet die jeweiligen Leistungen zu und zeigt die Summen der entsprechenden Leistungserbringung. Der rechte Block mit 4 Spalten (gelb) beschreibt die Planerleistungen gem. SIA 102.

Die erste Spalte (weiss) beschreibt die Ziele pro Phase. Die zweite Spalte (hellblau) definiert die sogenannten nicht delegierbaren Aufgaben, die der Bauherr zu erbringen hat1. Die dritte Spalte (rot) definiert die entsprechenden delegierbaren Aufgaben, die sowohl der Projektleiter Bauherr oder ein extern beauftragter Projektleiter erbringen kann. In den nächsten beiden Spalten vier (hellrot) und fünf (hellgrau) wird die Leistungserbringung für den delegierbaren Anteil entweder dem internen (hellrot) oder dem externen (grau) Projektleiter zugeordnet. Die folgende sechste Spalte zeigt die prozentuale Gesamtleistung, die total 100% ergibt. Bei interner und externer Projektleitungserbringung kann das Gesamttotal maximal bis 103.5% betragen und dem Schnittstellenverlusten Rechnung tragen. Die nächsten Spalten sieben und acht beschreiben den nicht delegierbaren prozentualen Anteil von max. 47.5% und den delegierbaren Anteil von max. 56%. Die neunte Spalte (violett) summiert die Gesamtleistung der internen Projektleitung, die folgende zehnte Spalte (grau), die Gesamtleistung, die extern erbracht wird.Der rechte Block mit 4 Spalten (gelb-orange) beschreibt die Planeraufgaben in der ersten Spalte. Die 2. Spalte beschreibt die maximale Gesamtleistung, die nächsten beiden Spalten die möglichen intern und extern erbrachten Planerleistungen gem. SIA 1022.

1 Vgl. Handbuch für Bauherrenberater, KUB, SVIT, Held, et. al. (2002). 2 Ordnung für Leistungen und Honorare der Architektinnen und Architekten, der SIA, Schweizerischer Ingenieur-

und Architektenverein.

Master Thesis 2 / 2 Christian Stricker

Anhang, Benchmark, Kalkulation Leistungserbringung und Honorarkosten

Abbildung Honorarkosten:

1 2 3 4 5 / 1 2 3 4 5 / 1 2 3 4 5

Beschreibung Vorgehen und Systematik:

Diese Kalkulationsliste besteht aus drei Blöcken (blau, rot, grau). Der erste Block (blau) ermittelt die durchschnittlichen Projektgrössen abgestuft nach Investitionsvolumen. Basis für die Gesamtinvestitionssumme ist dabei die durchschnittliche Investitionssumme Bau inkl. Mobilien, exkl. Honorare der untersuchten Firmen.

Kalkulatorisch wurde jeweils das Mittel aus der entsprechenden Spanne (Spalte 1) des Investitionsvolumens angenommen. Bei Projekten über Fr. 50 Mio. wurden Fr. 70 Mio als Mittelwert angenommen. In der 2. Spalte wird das durchschnittliche Mobilienvolumen festgelegt, das i.d.R. für Planer nicht honorarberechtigt ist. Die Anzahl der Projekte, Spalte 3, wurde aus dem Durchschnitt der bearbeiteten Projekte der letzten 3 Jahren ermittelt und mit dem durchschnittlichen Investitionsvolumen abgeglichen. In Spalten 4+5 sind die entsprechenden errechneten Baukosten mit und ohne Mobilien abgebildet, die für die weitere Honorarberechnung im 2. und 3. Block für das Baumanagement und die Planung als Grundlage dienen.

Der zweite Block des Bauprojektmanagements berechnet die theoretischen intern verrechenbaren Honorare auf Basis von marktüblichen Kosten sowie die externen Honorarkosten. Anzumerken ist, dass für die Berechnung der prozentualen Honorarsumme nicht das Modell von KUB/SVIT, welches im Handbuch für Bauherrenberater auch die Grundstückskosten zur honorarberechtigten Bausumme zählt, sondern das Modell vom Amt für Hochbauten Zürich, s.Anhang, (vom gleichen Beratungsunternehmen, die das KUB/SVIT-Modell entwickelten) welches ohne Berücksichtigung der Grundstückskosten erstellt wurde. Der Grund ist der, dass für diesen Vergleich davon ausgegangen wird, dass üblicherweise keine externe Beratung für den Grundstückserwerb beansprucht wird, da ansonsten die Vergleichbarkeit weiter erschwert wäre. Die Eigenleistung, die in Spalte 1 von Block 2 (rot) festgesetzt wurde, ist abhängig von der effektiven durchschnittlichen Leistungserbringung der Projekte je Projektgrössen und kann daher variieren. Basis dafür ist die Liste ‚Leistungserbringung’. Die 2. Spalte definiert den je nach Schwierigkeitsgrad der Projekte ermittelten Honorargrundprozentsatz der Bausumme inkl. Mobilienaufwendungen. Die 3. Spalte zeigt das entsprechende verrechenbare Honorar für die intern erbrachte Leistung, die für ein extern beauftragtes Unternehmen aufzuwenden wäre. Die 4. Spalte definiert die jeweilige durchschnittlich beanspruchte externe Bearbeitung der delegierbaren Aufgaben der Projektleitung Bauherr und summiert in der 5. Spalte die entsprechenden externen Honoraraufwände.

Der Dritte Block (grau) berechnet das durchschnittliche Planerhonorar für die Architekten und Fachplaner auf Basis der Baukosten ohne Mobiliar. In der 1.Spalte ist der durchschnittlich bezahlte Honoraranteil, der auf Erfahrungen der entsprechenden untersuchten Unternehmung basiert, festgesetzt. Die Spalten 2 und 4 beschreiben die effektiv erbrachten internen oder externen Leistungen der Planung, in Anlehnung der Liste ‚Leistungserbringung’, jedoch mit Anpassungen je nach unterschiedlicher Leistungserbringung je Projektgrösse. Die Spalten 3 und 5 zeigen die entsprechenden Honorarteilsummen für die internen oder externen Leistungen.

UBS AG, Group Real Estate, Leistungserbringung, (durchschnittliche PL Bauherr und Planerleistungen pro Jahr) In Anlehnung an Honorarberechnungen KUB, Svit und SIA 102/112

Nr. Phasen und Ziele Aufgaben Bauherr

(nicht delegierbar)Aufgaben Projektleiter Bauherr oder

Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH

Aufgaben Planung (Architekten, Ingenieure)

Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

1.0 1=Ja 12.0% 12.0% 0.0% 6.5% 1.0%

1.1Klären der übergeordneten Strategieziele und Schnittstellen

Klären der übergeordneten Strategie-ziele und Schnittstellen

11.5% 1.5% 0.0% 1.5% 0.0% besonders zu vereinbaren

1.2

Formulieren der Bedürfnisse sowie der übergeordneten Ziele und Rahmenbedingungen


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.3

Bedürfnisanalyse, Zielsetzung Beschaffen der notwendigen Daten und Unterlagen

12.0% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0%

1.4Genehmigung Bericht Bedürfnisüberprüfung Überprüfung der übergeordneten Ziele und

Rahmenbedingungen1

1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.5

Festlegen Lösungsstrategie Erstellen Bericht Bedürfnisüberprüfung1

1.0% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0%

1.6Entwickeln, Darstellen und Bewerten von Lösungsstrategien

12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.7

Schätzen der Kosten, der Wirtschaftlichkeit und des Zeitbedarfs für die verschiedenen Lösungsstrategien 1

1.0% 1.0% 0.0% 0.0% 1.0%

1.8 Empfehlung der Lösungsstrategie 1 0.5% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0%

Zusammenstellen der Grundlagen, Ergebnisse und Entscheide

11.0% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0%

2.0 11.5% 4.0% 8.5% 0.0% 8.5%

2.1 Entscheid Projektorganisation Definition Aufbau- und Ablauforganisation 1 0.5% 0.2% 0.3% 0.0% 0.3% besonders zu vereinbarenGenehmigung Pflichtenheft Definition der Projektanforderungen 1 1.5% 0.5% 1.2% 0.0% 1.2%Festlegen des Kostenrahmens Erstellen Projektierungsgrundlagen 1 2.5% 1.0% 1.7% 0.0% 1.7%

Genehmigen des Ablauf und Terminplanes Schätzen der Kosten; überprüfen der Wirtschaftlichkeit

12.0% 0.5% 1.7% 0.0% 1.7%

Grundsatzentscheid: Eintreten auf das Projekt

Bericht als Entscheidungsgrundlage1

2.0% 0.8% 1.5% 0.0% 1.5%

Selektion, Pflichtenhefte, und Offerteinholung Planer, Fachleute

13.0% 1.0% 2.1% 0.0% 2.1%

3.0 Projektierung

3.1 Vorprojekt 10.0% 4.0% 6.5% 0.0% 6.5% 9.0% 1.5% 7.5%

3.11

Vertragsabschlüsse Beurteilung, Vergabe+ Ver-träge Planer, Fachleute, Koordination 1

3.0% 1.0% 2.1% 0.0% 2.1% Studium von Lösungsmöglich-keiten und Grobschätzung der Baukosten 3.0% 1.0% 2.0%

3.12

Genehmigung Konzepte, Raum- und Nutzungsprogramm

Erstellen Konzepte, Raum und Nutzungsprogramm

14.0% 2.0% 2.2% 0.0% 2.2% Vorprojekt und Kostenschätzung

6.0% 0.5% 5.5%

3.13

Entscheid ProjektvariantenGenehmigung Vorprojekt mit Kosten und Terminen

Bewertung Projektkonzepte und Projektvarianten und Empfehlung 1

3.0% 1.0% 2.2% 0.0% 2.2%

0.0%3.2 Bauprojekt 13.5% 6.5% 7.5% 0.0% 7.5% 21.0% 0.0% 21.0%

3.21Vertragsabschlüsse mit Projektierenden Bauherrenseitige Aufgaben- und

Entscheidungsplanung1

3.0% 2.0% 1.2% 0.0% 1.2% Bauprojektpläne13.0% 13.0%

3.22Genehmigen der Kosten und Termine Abstimmung Bauprojekt mit

Betriebsprojekt1

5.0% 2.6% 2.5% 0.0% 2.5% Detailstudien4.0% 4.0%

3.23 Entscheid Projektspezifikation Koordination Projektierende 1 4.5% 1.4% 3.1% 0.0% 3.1% Kostenvoranschlag 4.0% 4.0%

Empfehlung Projektspezifikation 1 1.0% 0.5% 0.7% 0.0% 0.7%0.0%

3.3 Bewilligungsverfahren / Auflagenprojekt 4.0% 1.5% 2.6% 0.0% 2.6% 2.5% 0.0% 2.5%

3.31Genehmigen der Unterlagen für Gesuche Koordination Bewilligungsverfahren

11.5% 0.5% 1.0% 0.0% 1.0% Bewilligungspläne und Formulare

(Bewilligungsverfahren)2.5% 2.5%

3.32Baukredit genehmigen Mitwirkung bei Behandlung von

Einsprachen1

1.0% 0.4% 0.7% 0.0% 0.7%

3.33 Festlegen des weiteren Vorgehens Verhandlungen mit Behörden 1 1.0% 0.4% 0.6% 0.0% 0.6%

Empfehlung des weiteren Vorgehens 1 0.5% 0.2% 0.3% 0.0% 0.3%

Bauherrentreuhand

-Projekt bewilligt-Verifizierung der Kosten und Termine-Genehmigter Baukredit

Planung, Bauleitung

-Definition Bedürfnisse, Ziele und Rahmenbedingungen -Lösungsstrategie festlegen

Vorgehen und Organisation festlegenNachweis der MachbarkeitDefinition der ProjektierungsgrundlagenAnbieter, Projekt auswählen, welche den Anforderungen am besten entsprechen

-Optimierung der baulichen Lösung-konkrete Aussagen zu Kosten und Terminen

-Baureifes Projekt-Definition der Kosten und Termine

Strategische Planung (Bedürfnisformulierung, Lösungsalternativen)

Vorstudien (Machbarkeitsstudien, Projektdefinition und Auswahlverfahren)

��



Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

4.0 Ausschreibung 12.0% 4.3% 8.0% 0.0% 8.0% 18.0% 0.0% 18.0%

4.1Genehmigung Ausschreibungs-unterlagen, Verfahren, Organisation

Festlegen des Verfahrens und der Organisation für die Ausschreibung

11.5% 0.7% 0.8% 0.0% 0.8% Ausschreibungspläne

10.0% 10.0%

4.2 Unternehmerlisten genehmigen Unternehmerlisten zusammenstellen 1 1.0% 0.5% 0.6% 0.0% 0.6% Ausschreibung und Vergabe 8.0% 8.0%

4.3 Versicherungsverträge abschliessen Vergleich Angebote und Analyse 1 4.5% 1.5% 3.0% 0.0% 3.0%

4.4 Genehmigen Vergabeanträge und Vergaben Führung von Vergabeverhandlungen 1 1.5% 0.5% 1.1% 0.0% 1.1%4.5 Bauprogramm genehmigen Vorbereitung Vergaben 1 0.5% 0.1% 0.4% 0.0% 0.4%

4.6Erstellen Versicherungs-konzept und Einholen von Offerten

11.0% 0.3% 0.7% 0.0% 0.7%

4.7 Kosten- u. Terminkontrolle 1 2.0% 0.7% 1.4% 0.0% 1.4%

5.0 Realisierung

5.1 Ausführungsprojekt 5.0% 2.0% 3.2% 0.0% 3.2% 16.0% 0.0% 16.0%

5.11 Genehmigen von Projektänderungen Analyse von Projektrisiken 1 1.5% 0.8% 0.8% 0.0% 0.8% Ausführungspläne 15.0% 15.0%

5.12Genehmigen des Ablauf- und Terminplans Erstellen von provisorischen Über-

wachungs- und Massnahmenplänen1

1.5% 0.7% 0.9% 0.0% 0.9% Werkverträge1.0% 1.0%

5.13Erstellen des definitiven Ablauf- und Terminplans

12.0% 0.5% 1.5% 0.0% 1.5%

5.2 Ausführung 22.0% 9.5% 12.8% 0.0% 12.8% 29.0% 0.0% 29.0%

5.21

Genehmigen von Projekt- u. Ausführungsänderungen

Baukostenkontrolle (Baubuchhaltung, Zahlungsfreigabe, Soll-/Ist-Vergleich, Prognosen

1

7.0% 3.0% 4.1% 0.0% 4.1% Gestalterische Leitung

6.0% 6.0%

5.22 Genehmigen von Mehr-u.Minderkosten Organisieren des Änderungswesens 1 5.0% 2.5% 2.6% 0.0% 2.6% Bauleitung und Kostenkontrolle 23.0% 23.0%

Sitzungswesen, Information 1 10.0% 4.0% 6.1% 0.0% 6.1%

5.3 Inbetriebnahme, Abschluss 7.5% 2.6% 5.4% 0.0% 5.4% 4.5% 0.0% 4.5%

5.31 Entscheid: Übernahme Bauwerk Koordination Mängelwesen 1 0.5% 0.2% 0.4% 0.0% 0.4% Inbetriebnahme 1.0% 1.0%5.32 Entscheid: Definitive Nutzungsvorschriften Abnahme Werk und Mängel 1 0.7% 0.2% 0.5% 0.0% 0.5% Dokumentation über das Bauwerk 1.0% 1.0%

5.33Genehmigen Schlussabrechnung Veranlassung Anlagetests und integraler

Test1

1.0% 0.2% 0.8% 0.0% 0.8% Leitung der Garantiearbeiten1.5% 1.5%

5.34Genehmigen Schlussbericht Massnahmen für Sicherstellung Betrieb

vorbereiten1

1.0% 0.6% 0.6% 0.0% 0.6% Schlussabrechnung1.0% 1.0%

5.35

Vorbereitung Nutzung, Umzugsplanung, Einweihung

11.0% 0.5% 0.6% 0.0% 0.6%

5.36 Erarbeiten definitive Nutzungsvorschriften 1 0.3% 0.1% 0.2% 0.0% 0.2%

5.37Überwachung und Kotrolle Bauabrechnung

12.0% 0.6% 1.5% 0.0% 1.5%

5.38 Zusammenstellen Schlussbericht 1 1.0% 0.2% 0.8% 0.0% 0.8%

6.0 Bewirtschaftung

6.1 Betrieb 1.5% 0.7% 0.9% 0.0% 0.9%

6.11 Genehmigen Organisation Erarbeiten von Einsatzplänen 1 0.5% 0.2% 0.3% 0.0% 0.3% besonders zu vereinbaren

6.12 Genehmigen Budgets und Verträge Sicherstellung Versorgung 1 0.5% 0.3% 0.3% 0.0% 0.3%

6.13

Kosten und Termine der Massnahmen für Sicherstellung Betrieb zusammenstellen 1

0.3% 0.1% 0.2% 0.0% 0.2%

6.14Ausarbeitung Wartungs- und Serviceverträge

10.2% 0.1% 0.1% 0.0% 0.1%

6.2 Erhaltung 1.0% 0.4% 0.6% 0.0% 0.6%

6.21Genehmigen der Organisation und des Überwachungsplans

Erarbeiten Überwachungsplan1


6.22Genehmigen Budgets, Abrechnungen und Termine für Massnahmen

Erarbeiten eines mehrjährigen Mass-nahmenplan u.definieren von Budgets

10.3% 0.1% 0.2% 0.0% 0.2%

6.23Planen der Termine für die Durchführung von Massnahmen

10.2% 0.1% 0.1% 0.0% 0.1%

100.0% 47.5% 56.0% 6.5% 57.0% 100.0% 1.5% 98.5%

Aufrechterhaltung der Gebrauchstauglichkeit und des Wertes des Bauwerks für den definierten Zeitraum

-Übernommenes und in Betrieb gesetztes Bauwerk-Annahme Schlussabrechnung-Mängel behoben

-Sicherstellung und Optimierung des Betriebs

-Erreichung der Vergabereife

Erreichung der Ausführungsreife

Erstellung Bauprojekt gemäss Pflichtenheft und Vertrag

Total Leistungserbringung

��

UBS AG, Group Real Estate, Honorarkosten (Durchschnitt pro Jahr)

Bau+Mobilien Anteil Mobilien in %

��

��

��

(inkl. Aufgaben PL Mobilienbeschaffung)

ca.-Honorar-anteil an Baukosten

Bemerkungen

��

��

��

��

��

��

� �� !� ��

��

�!�

� � �� "�

#��$� �� %��

% gem. SIA Ø 1.5%

% gem. SIA Ø 98.5%

� ��$��

�� &�� "�' ��

0 bis 0.5 Mio.

()�*� )* (+�) (*�, )�*� ,�*� ��-./)**� 0)�*�

1� �� $� � �%�

� �� 2 ��%��3## +-�*� 1.5% 98.5%

0.5 bis 1 Mio.

()�*� +* () (+�4 ,�*� )�,� ��)*/5**� 05�*�

1� �� $� � �%�

� �� 2 ��%��3## +*�*� 1.5% 98.5%

1 bis 5 Mio.

()�*� , () (+�4 +)�*� 5�)� ��(,4/.)*� .)�*� 6�$� � �%�%��3## (,�*� 1.5% 98.5%

5 bis 10 Mio.

()�*� (�) ((�+) 0�, 5*�*� -�*� ��(-)/***� ,*�*� ��3##"� ��3�� ()�*� 16.5% 82.0%�� ' ��78�

9 ��

10 bis 50 Mio.

()�*� ( +) +(�- )*�*� +�5� ��-**/***� )*�*� ��+)*/***� � ��$�� +*�� ()�*� 1.5% 98.5%

50 bis Mio.

()�*� *�.) )+�) 55�, 5.�)� +�*� ��504/.)*� ).�*� ��)04/)**� �� (5�*� 1.5% 98.5%

��

Projektanzahl: Eigenleistung: Honoraranteil:

UBS geschätzt, 20% Proj. entspr. ca. 80% Investitionsvol. GRE macht vorw. Projektsteuerung, Qualitästssicherung u. Zielformulierung bei kleinen Projekten wesentlich höher, keine Unterhaltsprojekte in Invstitionssumme enth.Um- und Ausbauten machen ca. 10% v. Inv.summe aus ca. 2 bis 3 Personen, Vollzeit

bei grösseren / strat. wichtigeren Projekten wird teilw. PL BH gemacht

Mobilien: Honorarsatz: Eigenleistung:

Mobilien entsprechen ca. Durchschnitt GRE macht vorwiegend Qualitästssicherung u. Zielformulierung GRE macht keine Planung teilw. Mitarbeit Machbarkeitsabklärungen/Lösungen für Technikca. 2 bis 3 Personen, Vollzeit Ziel- und Bedürfnisformulierung

Planung Technik für Rechenzentren meist intern

Baukosten: Externe Projektleitung Bauherr: Externe Planung, Bauleitung:

Baukosten entsprechen ca. Durchschnitt exkl. Honorar bei kleinen Projekten fast gänzlich durch ISS (auch delegierb. Anteil) ISS macht Planunterhalt, teilw. auch Layoutplanung bei mittleren Projekten hauptsächlich durch ISS (teilw. auchdelegierb. Anteil) Bauplanung durch Architekten od. TUBautreuhänder machen oft GU-TU-Verträge od. TU-Wettbewerbe, danach ISSISS hat sehr grosses Know-how

Planung, Bauleitung

��-,/,),�

Bemerkungen zu Planung, BauleitungBemerkungen zu Investitions- und BauherrentreuhandBemerkungen zu Investitions- und Baukosten

Total Investitionen in sFr.

Investitions- und Baukosten Bauherrenprojektmanagement

�� !�"�

��

Projektgrössen (nur Grundausbau, Mieterausbau durch ISS)

��+-,/,.+�

��5./4(-�

Eigenleistung Projektleitung Bauherr Externe Projektleitung Bauherr

��-4/+)*�

ca.-Eigenleistung interne Planung / Bauleitung in sFr.

ca.-Honorar für externe Planung in sFr.

��

��+/5*./*05�

��+/)((/.)*�

��+/**0/5**�

��(/5(+/4)0�

��-/(-0/,44�

��,/()-/.44�

��

��0-/.(-�

��-*/,**�

:�� 1�� ;�2 �� <=�#<1��<*.*.*.��"�� # �� (��(

Europäische Grossbank, Corporate Real Estate Management and Services, Leistungserbringung, (durchschnittliche PL Bauherr und Planerleistungen pro Jahr) In Anlehnung an Honorarberechnungen KUB, Svit und SIA 102/112


(nicht delegierbar) gem. CS je nach Projekt tendenziell mehr delegierbar

Aufgaben Projektleiter Bauherr oder

Bauherrenberater

(je nach Projekt werden mehr oder weniger externe Leistungen zugekauft)

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

1.0 1=Ja 12.0% 12.0% 0.0% 12.0% 0.0%




1.2


Formulieren der Bedürfnisse sowie der übergeordneten Ziele und Rahmenbedingungen 1

2.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.3

Bedürfnisanalyse, Zielsetzung Beschaffen der notwendigen Daten und Unterlagen1

2.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%


Rahmenbedingungen1

1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.5


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.7


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%



11.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

2.0 11.5% 4.0% 8.5% 10.0% 0.0%

2.1 Entscheid Projektorganisation Definition Aufbau- und Ablauforganisation 1 0.5% 0.2% 0.3% 0.5% 0.0% besonders zu vereinbarenGenehmigung Pflichtenheft Definition der Projektanforderungen

11.5% 0.5% 1.2% 1.5% 0.0%

Festlegen des Kostenrahmens Erstellen Projektierungsgrundlagen 2.5% 1.0% 1.7% 1.0% 0.0%


12.0% 0.5% 1.7% 2.0% 0.0%



2.0% 0.8% 1.5% 2.0% 0.0%


13.0% 1.0% 2.1% 3.0% 0.0%

3.0 Projektierung

3.1 Vorprojekt 10.0% 4.0% 6.5% 4.0% 6.5% 9.0% 4.0% 5.0%

3.11

Vertragsabschlüsse Beurteilung, Vergabe+ Verträge Planer, Fachleute, Koordination 1


3.12


Erstellen Konzepte, Raum und Nutzungsprogramm1

4.0% 2.0% 2.2% 2.0% 2.2% Vorprojekt und Kostenschätzung6.0% 2.0% 4.0%

3.13



3.0% 1.0% 2.2% 1.0% 2.2%

3.2 Bauprojekt 13.5% 6.5% 7.5% 10.4% 3.1% 21.0% 0.0% 21.0%




3.22Genehmigen der Kosten und Termine Abstimmung Bauprojekt mit Betriebsprojekt

15.0% 2.6% 2.5% 5.0% 0.0% Detailstudien

4.0% 4.0%


Empfehlung Projektspezifikation 1 1.0% 0.5% 0.7% 1.0% 0.0%





3.32 Baukredit genehmigen Mitwirkung bei Behandlung von Einsprachen 1 1.0% 0.4% 0.7% 1.0% 0.0%



Planung, Bauleitung







Bauherrentreuhand


��


(nicht delegierbar) gem. CS je nach Projekt tendenziell mehr delegierbar


Bauherrenberater

(je nach Projekt werden mehr oder weniger externe Leistungen zugekauft)

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

4.0 Ausschreibung 12.0% 4.3% 8.0% 6.8% 3.6% 18.0% 0.0% 18.0%




10.0% 10.0%





11.0% 0.3% 0.7% 1.0% 0.0%


5.0 Realisierung



5.12Genehmigen des Ablauf- und Terminplans Erstellen von provisorischen Über-wachungs- und

Massnahmenplänen1

1.5% 0.7% 0.9% 0.7% 0.9% Werkverträge1.0% 1.0%


12.0% 0.5% 1.5% 0.5% 1.5%

5.2 Ausführung 22.0% 9.5% 12.8% 9.5% 12.8% 29.0% 0.0% 29.0%

5.21


Baukostenkontrolle (Baubuchhaltung, Zahlungsfreigabe, Soll-/Ist-Vergleich, Prognosen) 1


6.0% 0.0% 6.0%




5.31 Entscheid: Übernahme Bauwerk Koordination Mängelwesen 1 0.5% 0.2% 0.4% 0.2% 0.4% Inbetriebnahme 1.0% 1.0%5.32 Entscheid: Definitive Nutzungsvorschriften Abnahme Werk und Mängel 1 0.7% 0.2% 0.5% 0.7% 0.0% Dokumentation über das Bauwerk 1.0% 1.0%5.33 Genehmigen Schlussabrechnung Veranlassung Anlagetests und integraler Test 1 1.0% 0.2% 0.8% 0.2% 0.8% Leitung der Garantiearbeiten 1.5% 1.5%


vorbereiten1


5.35


11.0% 0.5% 0.6% 1.0% 0.0%

5.36 Erarbeiten definitive Nutzungsvorschriften 1 0.3% 0.1% 0.2% 0.1% 0.2%5.37 Überwachung und Kotrolle Bauabrechnung 1 2.0% 0.6% 1.5% 2.0% 0.0%5.38 Zusammenstellen Schlussbericht 1 1.0% 0.2% 0.8% 1.0% 0.0%

6.0 Bewirtschaftung

6.1 Betrieb 1.5% 0.7% 0.9% 1.5% 0.0%



6.13


0.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%

6.14 Ausarbeitung Wartungs- und Serviceverträge 1 0.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

6.2 Erhaltung 1.0% 0.4% 0.6% 1.0% 0.0%






10.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


10.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

100.0% 47.5% 56.0% 67.8% 30.1% 100.0% 4.0% 96.0%Total Leistungserbringung







��

Europäische Grossbank, Corporate Real Estate Management and Services, Honorarkosten (Durchschnitt pro Jahr)


��

��

��



Bemerkungen

��

��

��

��

��

��

� �� !� ��

��

�!�

� � �� "�

#��$� �� %��

� ��$��

% gem. SIA Ø 4.0%

% gem. SIA Ø 82.0%

��&��%�� %��' �(�% �

)��*+�,��%�� &-��

�� &

0 bis 0.5 Mio.

*�+� ./+ 01�/ 0/�0 .1�2� /�+� ��00031/+� 0�1� �� *4301/�

� ��$��35�� 3�

��%�6�� 768�9# ��&$��% .:�+� 4.0% 32.0%� ��$��35�� 3��

��&$��%

0.5 bis 1 Mio.

2�+� 00 :;�1/ ::�2 ;:�2� ;�+� ��;:031:+� .;�;� ��.;:3/*+�

� ��$��<� ��

� ��

�� &$��% .2�+� 4.0% 67.0% �� =�� "�>?�� "�>�@��

1 bis 5 Mio.

.+�+� .+ :/ ::�/ /:�2� 0�+� ��04*3+++� 0+�.� ��::/31/+� .*�+� 4.0% 82.0%

��&��%�� %��' �(�% �

)��*+�,��%�� &-��

�� &

5 bis 10 Mio.

.+�+� 0 ::�/ :+�0 *1�2� 0�+� ��;/13*/+� 0+�.� ��:+03.1/� ./�+� 4.0% 82.0%

��&��%�� %��' �(�% �

)��*+�,��%�� &-��

�� &

10 bis 50 Mio.

.+�+� : /+ ;/�+ *1�2� :�+� ��*123+++� 0+�.� ��0+.3+++� .;�+� 4.0% 82.0%

��&��%�� %��' �(�% �

)��*+�,��%�� &-��

�� &

50 bis Mio.

.+�+� +�0 :. .2�4 *1�2� .�;� ��.44300:� 0+�.� ��223;4;� .;�+� 4.0% 82.0%

��&��%�� %��' �(�% �

)��*+�,��%�� &-��

�� &

��


grob geschätzt, grösserer Aufwand für verlässliche Anzahl Projektsteuerung, intern/extern, Bedürfnisabklärung, Zielformulierung, bei kleinen Projekten gering, da oft Unterhaltsprojekte (zB.Bodenbelagswechsel)Unterhaltsprojekte > 100'00Fr. = Investitionsprojekt Aufwand intern ca. 3Mio/a; Verhältnis Honorare intern/extern ca. 1:5/1:6 allgemein eher tiefe Ansätze, da oft in Fremdgebäuden eingemietet, daher nur Mieterausbau oft ca. 500 Klein- u. Kleinstprojekte (zB.Bodenbelagswechsel) bei Kleinprojekten s.gering, da oft Unterhalt d. Filiale organis.(zB. Bodenbelagswechsel) gem. Standard Mobilien und Farb-Materialkonzept

ab mittleren Projekten PL BH (Anteil nicht delegierbar) durch CREM&Sgrössere Projekte PL BH (auch %-Satz v. Anteil delegierbar) durch CREM&S


Mobilien entspr.ca. Durchschnitt, eher 10 als 30 Mio (Peek) schwankend, kann nicht genau gesagt werden CREM&S macht keine Planung ausser Planverwaltung oftmals bereits vorhanden Aufwand intern/extern stark projekt- u. regionalspezifisch Ziel- und Bedürfnisformulierung, Angabe von Standards Design Kunden- /Büroflächen

teilw. rel. tief, da oft 'nur' Mieteraubau, 'Standard' Büroausbau teilw. Mitarbeit Machbarkeitsabklärungen / Lösungen für Technik


Baukosten entsprechen ca. Durchschnitt exkl. Honorar bei kleinen Projekten fast gänzlich durch regionale Bauzuständige/Filiale div. Architekten, Innenarchitektenab mittleren Projekten PL BH extern i.d.R. keine GU-TU-Aufträgebei grösseren Projekten PL BH teilweise Anteil delegierbar ��&$��%�$ � �� &


��.*034;;� ��:31;*3+*:�

��:34/:3+++�

��.+/32;+�

��.;;3+++�

��:3;4+31/+�

��/3.**3+++�

��:3.*431:+�



��&$��%�� A ��

�� &��

)�� #��$�� ,"� ��

�?�� B��

)C,�-� �� %�

> �� A�� % &��

$ % �"�%��(�� %�

)� �� 5�� $( �

�?��C,

�� !�"�

��

Projektgrössen

Planung, Bauleitung

��.*43:++�



��.30/03*++�

��.:.3/++�

��:/:3+++�

��

Bemerkungen zu Investitions- und Baukosten Bemerkungen zu Investitions- und Bauherrentreuhand Bemerkungen zu Planung, Bauleitung

8�� <�� D�> �� E8'�E<��E�+1+1+1��"�� # �� .��.

Stadt Zürich, Amt für Hochbauten, Leistungserbringung, (durchschnittliche PL Bauherr und Planerleistungen pro Jahr) In Anlehnung an Honorarberechnungen KUB, Svit und SIA 102/112



Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

1.0 1=Ja 12.0% 12.0% 0.0% 12.0% 0.0%




x

1.2



12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0% Planung und PL

BH nach Aufwand

1.3


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%


Rahmenbedingungen1

1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.5


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.7


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0% Aufwand der Projekt-

Entwicklung ca. 3%



11.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

2.0 11.5% 4.0% 8.5% 11.5% 0.0%

2.1 Entscheid Projektorganisation Definition Aufbau- und Ablauforganisation 1 0.5% 0.2% 0.3% 0.5% 0.0% besonders zu vereinbaren xGenehmigung Pflichtenheft Definition der Projektanforderungen 1 1.5% 0.5% 1.2% 1.5% 0.0%Festlegen des Kostenrahmens Erstellen Projektierungsgrundlagen 1 2.5% 1.0% 1.7% 2.5% 0.0%


12.0% 0.5% 1.7% 2.0% 0.0%



2.0% 0.8% 1.5% 2.0% 0.0%


13.0% 1.0% 2.1% 3.0% 0.0%

3.0 Projektierung

3.1 Vorprojekt 10.0% 4.0% 6.5% 10.0% 0.0% 9.0% 0.0% 9.0%

3.11



3.12




6.0% 0.0% 6.0%

3.13



3.0% 1.0% 2.2% 3.0% 0.0%

3.2 Bauprojekt 13.5% 6.5% 7.5% 13.5% 0.0% 21.0% 0.0% 21.0%





Betriebsprojekt1

5.0% 2.6% 2.5% 5.0% 0.0% Detailstudien4.0% 4.0%








Einsprachen1

1.0% 0.4% 0.7% 1.0% 0.0%



Planung 1+2 u. PL BH bis u. mit Vorprojekt nach

Aufwand

Planung, Bauleitung







Bauherrentreuhand


�� !�� "



Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

4.0 Ausschreibung 12.0% 4.3% 8.0% 12.0% 0.0% 18.0% 0.0% 18.0%




10.0% 10.0%





11.0% 0.3% 0.7% 1.0% 0.0%


5.0 Realisierung





1.5% 0.7% 0.9% 1.5% 0.0% Werkverträge1.0% 1.0%


12.0% 0.5% 1.5% 2.0% 0.0%

5.2 Ausführung 22.0% 9.5% 12.8% 22.0% 0.0% 29.0% 0.0% 29.0%

5.21



1


6.0% 6.0%






Test1



vorbereiten1


5.35


11.0% 0.5% 0.6% 1.0% 0.0%



12.0% 0.6% 1.5% 2.0% 0.0%


6.0 Bewirtschaftung

6.1 Betrieb 1.5% 0.7% 0.9% 1.5% 0.0%



6.13


0.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


10.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

6.2 Erhaltung 1.0% 0.4% 0.6% 1.0% 0.0%






10.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


10.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

100.0% 47.5% 56.0% 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 100.0%Total Leistungserbringung







�� "�� "

Stadt Zürich, Amt für Hochbauten, Honorarkosten (Durchschnitt pro Jahr)


��

��

��



Bemerkungen

��

��

��

��

��

��

� �� !� ��

��

�!�

� � �� "�

#��$� �� %��

% gem. SIA Ø 0.0%

% gem. SIA Ø 100.0%

0 bis 0.5 Mio.

&�'� (& ))�*& )'�+ )''�'� ,�&� ��+-).*&'� '�'� *-�'� 45.0% 55.0%�� /�� 0��

1��2��

0.5 bis 1 Mio.

&�'� *' )& )(�- )''�'� (�&� ��,+&.'''� '�'� )3�'� 0.0% 100.0%

1 bis 5 Mio.

&�'� )( -& --�- )''�'� -�&� ��).**&.'''� '�'� ),�'� 0.0% 100.0%

5 bis 10 Mio.

+�&� )' +& ,4�( )''�'� *�&� ��).3+&.'''� '�'� )(�'� 0.0% 100.0%

10 bis 50 Mio.

+�&� ( )'' 4*�& )''�'� *�'� ��*.'''.'''� '�'� �� )*�&� 0.0% 100.0%

50 bis Mio.

+�&� * )(' )*4�& )''�'� )�(� ��).4,'.'''� '�'� �� ))�'� 0.0% 100.0%

��


geschätzt, jählicher Durschnitt Projektsteuerung, 100% Anteil PL-Bauherr, Machbarkeitsabkl. u. Zielformulierung üblich, für kleiner Projekte rel. Grösseren AufwandVorleistungen für politische Gremien nicht enthalten Vorleistungen für politische Gremien nicht enthalten Klein u. Expresspojekte durch interne Abteilung (Ges.-leistung f. Proj. mit beschränkter Planung)

Architekten erhalten i.d.R. 100% Teilleistungen, jedoch honorarber. Bausumme für HLK nur ca.70%


Mobilien entsprechen ca. Durchschnitt i.d.R. sind die Projekte mit normalem Schwierigkeitsgrad verrechnet bei Klein u. Expresspojekten: Planung/Bauleitung durch interne Abteilung (Erfolg, Termine, Kosten))rel. Geringer Anteil ausser bei Schulhausneubauten (Ansätze Schwierigkeitsgrad, Umbauzuschlag, Korr.-faktor gewählt wie Architekten) Vorprojekt durch Proj.-entwicklungsabteilungda nur 2 Stadtspitäler, ist Mobilienanteil nicht höher Wettbewerbe, Studien


Baukosten entsprechen ca. Durchschnitt exkl. Honorar keine Architekten, Bauleitungteilw. Generalunternehmer

��

Projektgrössen


��)'3.'''�

��(,*.'''�

��),3.'''�

��4.+)*.&''�

��)).&,*.&''�

��)(.*(&.'''�


Eigenleistung Projektleitung Bauherr Externe Projektleitung Bauherr�� !�"�

��

Bemerkungen zu Investitions- und Baukosten Bemerkungen zu Investitions- und Bauherrentreuhand

Planung, Bauleitung

��).)',.)&,�



��*.(&3.)*&�

Bemerkungen zu Planung, Bauleitung

�� 15�6�� "�

78��9� "�7�:��6��

%� �� % ��1��

� �� ;�1��

0�� %��%�� 15��

/ �� <"�� 6��

7 ��

��-)&.'''�

��-+&.'''�

� ��

��*.&,&.'''�

��&.-*'.'''�

0�� =�� >�7 �� ?��?=��?'+'+'(��"�� # �� )��)

Helios Kliniken GmbH, Deutschland, Leistungserbringung, (durchschnittliche PL Bauherr und Planerleistungen pro Jahr) In Anlehnung an Honorarberechnungen KUB, Svit und SIA 102/112


(nicht delegierbar) teilw. durch GL und Bau-/Projektsteuerung

durch

Geschäft

sleitung


Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

(nicht+delegierbar)

Total Bau+

P.-Steuerg.

(Nicht delegierbar)

davon Ge-

schäfts-

leitung

davon

Bau+

Proj.-

Steuerg.

Total

delegier-

barer Anteil

Ges.Leis-tung

intern PL

BH(n.del+del.)

Gesamt-

leistung extern

PL BH

Aufgaben Planung

(Architekten, Ingenieure)Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

1.0 1=Ja 12.0% 12.0% 2.0% 10.0% 0.0% 10.0% 0.0%



11.5% 1.5% 0.0% 1.5% 0.0% 1.5% 0.0% besonders zu vereinbaren

1.2


.5Formulieren der Bedürfnisse sowie der übergeordneten Ziele und Rahmenbedingungen

12.0% 2.0% 1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.3

Bedürfnisanalyse, Zielsetzung.5

Beschaffen der notwendigen Daten und Unterlagen

12.0% 2.0% 1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.4Genehmigung Bericht Bedürfnisüberprüfung

1Überprüfung der übergeordneten Ziele und Rahmenbedingungen

11.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.5

Festlegen Lösungsstrategie1

Erstellen Bericht Bedürfnisüberprüfung1

1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.7


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.8 Empfehlung der Lösungsstrategie 1 0.5% 0.5% 0.0% 0.5% 0.0% 0.5% 0.0%


11.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

2.0 11.5% 4.0% 2.3% 1.7% 8.5% 9.2% 0.0%

2.1 Entscheid Projektorganisation Definition Aufbau- und 1 0.5% 0.2% 0.0% 0.2% 0.3% 0.5% 0.0% besonders zu vereinbarenGenehmigung Pflichtenheft 1 Definition der Projektanforderungen 1 1.5% 0.5% 0.5% 0.0% 1.2% 1.0% 0.0%Festlegen des Kostenrahmens 1 Erstellen Projektierungsgrundlagen 1 2.5% 1.0% 1.0% 0.0% 1.7% 1.5% 0.0%


12.0% 0.5% 0.0% 0.5% 1.7% 2.0% 0.0%


1Bericht als Entscheidungsgrundlage

12.0% 0.8% 0.8% 0.0% 1.5% 1.2% 0.0%


13.0% 1.0% 0.0% 1.0% 2.1% 3.0% 0.0%

3.0 Projektierung

3.1 Vorprojekt 10.0% 4.0% 2.5% 1.5% 6.5% 7.5% 0.0% 9.0% 9.0% 0.0%

3.11


3.0% 1.0% 0.0% 1.0% 2.1% 3.0% 0.0% Studium von Lösungsmöglich-keiten und Grobschätzung der Baukosten

3.0% 3.0% 0.0%

3.12


1Erstellen Konzepte, Raum und Nutzungsprogramm

14.0% 2.0% 2.0% 0.0% 2.2% 2.0% 0.0% Vorprojekt und

Kostenschätzung6.0% 6.0% 0.0%

3.13


0.5


3.0% 1.0% 0.5% 0.5% 2.2% 2.5% 0.0%

3.2 Bauprojekt 13.5% 6.5% 2.6% 3.9% 7.5% 10.9% 0.0% 21.0% 0.0% 21.0%



3.0% 2.0% 0.0% 2.0% 1.2% 3.0% 0.0% Bauprojektpläne13.0% 13.0%

3.22Genehmigen der Kosten und Termine

1Abstimmung Bauprojekt mit Betriebsprojekt

15.0% 2.6% 2.6% 0.0% 2.5% 2.4% 0.0% Detailstudien

4.0% 4.0%

3.23 Entscheid Projektspezifikation Koordination Projektierende 1 4.5% 1.4% 0.0% 1.4% 3.1% 4.5% 0.0% Kostenvoranschlag 4.0% 4.0%

Empfehlung Projektspezifikation 1 1.0% 0.5% 0.0% 0.5% 0.7% 1.0% 0.0%

3.3 Bewilligungsverfahren / Auflagenprojekt 4.0% 1.5% 0.4% 1.1% 2.6% 3.6% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5%


11.5% 0.5% 0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 0.0% Bewilligungspläne und

Formulare 2.5% 2.5%

3.32Baukredit genehmigen

1Mitwirkung bei Behandlung von Einsprachen

11.0% 0.4% 0.4% 0.0% 0.7% 0.6% 0.0%

3.33 Festlegen des weiteren Vorgehens Verhandlungen mit Behörden 1 1.0% 0.4% 0.0% 0.4% 0.6% 1.0% 0.0%

Empfehlung des weiteren Vorgehens 1 0.5% 0.2% 0.0% 0.2% 0.3% 0.5% 0.0%

Bauherrentreuhand


Planung, Bauleitung







��


(nicht delegierbar) teilw. durch GL und Bau-/Projektsteuerung

durch

Geschäft

sleitung


Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

(nicht+delegierbar)

Total Bau+

P.-Steuerg.

(Nicht delegierbar)

davon Ge-

schäfts-

leitung

davon

Bau+

Proj.-

Steuerg.

Total

delegier-

barer Anteil

Ges.Leis-tung

intern PL

BH(n.del+del.)

Gesamt-

leistung extern

PL BH

Aufgaben Planung

(Architekten, Ingenieure)Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

4.0 Ausschreibung 12.0% 4.3% 1.6% 2.7% 8.0% 10.4% 0.0% 18.0% 0.0% 18.0%



11.5% 0.7% 0.0% 0.7% 0.8% 1.5% 0.0% Ausschreibungspläne

10.0% 10.0%

4.2 Unternehmerlisten genehmigen Unternehmerlisten zusammenstellen 1 1.0% 0.5% 0.0% 0.5% 0.6% 1.0% 0.0% Ausschreibung und Vergabe 8.0% 8.0%

4.3 Versicherungsverträge abschliessen 1 Vergleich Angebote und Analyse 1 4.5% 1.5% 1.5% 0.0% 3.0% 3.0% 0.0%

4.4 Genehmigen Vergabeanträge und Vergaben Führung von Vergabeverhandlungen 1 1.5% 0.5% 0.0% 0.5% 1.1% 1.5% 0.0%4.5 Bauprogramm genehmigen 1 Vorbereitung Vergaben 1 0.5% 0.1% 0.1% 0.0% 0.4% 0.4% 0.0%


11.0% 0.3% 0.0% 0.3% 0.7% 1.0% 0.0%

4.7 Kosten- u. Terminkontrolle 1 2.0% 0.7% 0.0% 0.7% 1.4% 2.0% 0.0%

5.0 Realisierung

5.1 Ausführungsprojekt 5.0% 2.0% 0.0% 2.0% 3.2% 5.0% 0.0% 16.0% 1.0% 15.0%

5.11 Genehmigen von Projektänderungen Analyse von Projektrisiken 1 1.5% 0.8% 0.0% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% Ausführungspläne 15.0% 15.0%



1.5% 0.7% 0.0% 0.7% 0.9% 1.5% 0.0% Werkverträge1.0% 1.0% 0.0%


12.0% 0.5% 0.0% 0.5% 1.5% 2.0% 0.0%

5.2 Ausführung 22.0% 9.5% 0.0% 9.5% 12.8% 22.0% 0.0% 29.0% 23.0% 6.0%

5.21



1

7.0% 3.0% 0.0% 3.0% 4.1% 7.0% 0.0% Gestalterische Leitung

6.0% 6.0%

5.22 Genehmigen von Mehr-u.Minderkosten 0.5 Organisieren des Änderungswesens 1 5.0% 2.5% 0.0% 2.5% 2.6% 5.0% 0.0% Bauleitung und Kostenkontrolle

23.0% 23.0% 0.0%

Sitzungswesen, Information 1 10.0% 4.0% 0.0% 4.0% 6.1% 10.0% 0.0%

5.3 Inbetriebnahme, Abschluss 7.5% 2.6% 1.0% 1.6% 5.4% 6.5% 0.0% 4.5% 4.0% 0.5%

5.31 Entscheid: Übernahme Bauwerk 1 Koordination Mängelwesen 1 0.5% 0.2% 0.2% 0.0% 0.4% 0.3% 0.0% Inbetriebnahme 1.0% 1.0% 0.0%

5.32Entscheid: Definitive Nutzungsvorschriften

1Abnahme Werk und Mängel

10.7% 0.2% 0.2% 0.0% 0.5% 0.5% 0.0% Dokumentation über das

Bauwerk1.0% 1.0% 0.0%


Test1

1.0% 0.2% 0.0% 0.2% 0.8% 1.0% 0.0% Leitung der Garantiearbeiten1.5% 1.0% 0.5%

5.34Genehmigen Schlussbericht

1Massnahmen für Sicherstellung Betrieb vorbereiten

11.0% 0.6% 0.6% 0.0% 0.6% 0.4% 0.0% Schlussabrechnung

1.0% 1.0% 0.0%

5.35


11.0% 0.5% 0.0% 0.5% 0.6% 1.0% 0.0%

5.36 Erarbeiten definitive Nutzungsvorschriften 1 0.3% 0.1% 0.0% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


12.0% 0.6% 0.0% 0.6% 1.5% 2.0% 0.0%

5.38 Zusammenstellen Schlussbericht 1 1.0% 0.2% 0.0% 0.2% 0.8% 1.0% 0.0%

6.0 Bewirtschaftung

6.1 Betrieb 1.5% 0.7% 0.5% 0.2% 0.9% 1.5% 0.0%

6.11 Genehmigen Organisation 1 Erarbeiten von Einsatzplänen 1 0.5% 0.2% 0.2% 0.0% 0.3% 0.3% 0.0% besonders zu vereinbaren

6.12 Genehmigen Budgets und Verträge 1 Sicherstellung Versorgung 1 0.5% 0.3% 0.3% 0.0% 0.3% 0.2% 0.0%

6.13


0.3% 0.1% 0.0% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


10.2% 0.1% 0.0% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

6.2 Erhaltung 1.0% 0.4% 0.3% 0.1% 0.6% 0.7% 0.0%


1Erarbeiten Überwachungsplan

10.5% 0.2% 0.2% 0.0% 0.3% 0.3% 0.0% besonders zu vereinbaren


1Erarbeiten eines mehrjährigen Mass-nahmenplan u.definieren von Budgets

10.3% 0.1% 0.1% 0.0% 0.2% 0.2% 0.0%


10.2% 0.1% 0.0% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

100.0% 47.5% 13.2% 34.3% 56.0% 87.3% 0.0% 100.0% 37.0% 63.0%








��

Helios Kliniken GmbH, Deutschland, Honorarkosten (Durchschnitt pro Jahr)

Bau+Mobilien in sFr.

Anteil Mobilien in %

��

��

��



Bemerkungen

��

��

��

��

� ��

��

�!� ��

��

�!�

� � �� "�

#��$� �� %��

% gem. SIA Ø 37.0%

% gem. SIA Ø 63.0%

0 bis 0.5 Mio.

&'�(� &(( )' )&�* (�(� +�(� �� (�(�

�� %� ��%��

,�� "�- ��.� �� &/�(� 5.0% 95.0%�� #��0��

�� 1�

0.5 bis 1 Mio.

&/�(� )& &'�2' &)�3 /�(� '�+� ��2(4'+(� (�(�

��5��

%� ��%��,�� "�

- ��.� �� &+�(� 8.0% 63.0%�� #��0��

�� 1�

1 bis 5 Mio.

)(�(� ' &)�' &(�( *)�*� 6�'� ��&/&4+//� (�(�

� ��$�� 07)�'��1�

%� ��%��,�� "�

- ��.� �� &'�(� 15.0% 63.0%�� #��0�� %�8��

�� 1�

5 bis 10 Mio.

)(�(� )�' &/�/ &'�( /2�*� *�(� ��63&4(+*� (�(�

�� &)�2��%��

9: &6�(� 27.0% 63.0%�� #��;�- ��

�� 0��%�8��'��<��1��

10 bis 50 Mio.

)(�(� &�2' 6*�2' *'�( /2�*� )�6� ��3&+4+'(� (�(� ��

�� &)�2��%��

9: &*�(� 37.0% 63.0% �� #��;��

50 bis Mio.

)(�(� (�2' ')�' 6)�( /2�*� )�(� ��3&+4+'(� (�(� ��

�� &)�2��%��

9: &)�(� 37.0% 63.0% �� #��;��

��


geschätzt, variierend vorw. Projektsteuerung, PL Bauherr, ab 2.5Mio Euro (kleinere durch Kliniken) Planung und Bauleitung von kleineren Projekten direkt durch Klinik (teilw. intern / extern)rel. viele Kleinprojekte, beinahe alle durch Kliniken organisiert Bedürfnis- u. Machbarkeitsabklärungen, Zielformulierungen

bei grösseren / strat. wichtigeren Projekten wird teilw. PL BH gemacht


Mobilien entsprechen ca. Durchschnitt, kann variieren normal für Projekte mit mittlerem Schwierigkeitsgrad gesamte Leistung Vorprojekt als Vorleistung für Architekturplanungteilw. kaufen Kliniken selbstständig Kleingeräte teilw. Vorprojekt Haustechnik

Bauleitung ab Projekten von 5Mio Euro intern


Baukosten entsprechen ca. Durchschnitt exkl. Honorar keine esterne PL Bauherr vergeben Ausführungsplanung durch Architekten Haustechnikplanerkleiner Anteil PL BH durch Geschäftsleitung bei Kleinprojekten bis 2.5Mio Euro je nach Klinik gesamte Planung+Bauleitung externbei Kleinprojekten bis 2.5Mio Euro je nach Klinik teilw. ext. PL BH (kleiner Umfang)

Bemerkungen zu Investitions- und Bauherrentreuhand Bemerkungen zu Planung, Bauleitung

�� !�"�

��

��'+24(((�

��&4+/*4'((�

��&+'4*&)�

Planung, Bauleitung

��&3&4)'(�

Projektgrössen


Bemerkungen zu Investitions- und Baukosten





��

��)46(342'(�

��&4*(&4/*)�

��36'4(((�

��&4*)*4(((�

��)4/++4'((�

��*4&2'4)((�

��

��&4/+64/((�

��))'4(((�

<�� ,�� =�: �� >� ��>,��>(2(2(6��"�� # �� &��&

Rhön-Klinikum AG, Deutschland, Leistungserbringung, (durchschnittliche PL Bauherr und Planerleistungen pro Jahr) In Anlehnung an Honorarberechnungen KUB, Svit und SIA 102/112



Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

1.0 1=Ja 12.0% 12.0% 0.0% 12.0% 0.0%




1.2



12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.3


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%


Rahmenbedingungen1

1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.5


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.7


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%



11.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

2.0 11.5% 4.0% 8.5% 11.5% 0.0%



12.0% 0.5% 1.7% 2.0% 0.0%



2.0% 0.8% 1.5% 2.0% 0.0%


13.0% 1.0% 2.1% 3.0% 0.0%

3.0 Projektierung

3.1 Vorprojekt 10.0% 4.0% 6.5% 8.0% 2.2% 9.0% 2.5% 6.5%

3.11



3.12




6.0% 1.5% 4.5%

3.13



3.0% 1.0% 2.2% 3.0% 0.0%

3.2 Bauprojekt 13.5% 6.5% 7.5% 13.5% 0.0% 21.0% 0.0% 21.0%





Betriebsprojekt1

5.0% 2.6% 2.5% 5.0% 0.0% Detailstudien4.0% 4.0%








Einsprachen1

1.0% 0.4% 0.7% 1.0% 0.0%



Bauherrentreuhand


Planung, Bauleitung







��



Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

4.0 Ausschreibung 12.0% 4.3% 8.0% 8.6% 3.0% 18.0% 0.0% 18.0%




10.0% 10.0%




4.6Erstellen Versicherungskonzept und Einholen von Offerten

11.0% 0.3% 0.7% 1.0% 0.0%


5.0 Realisierung





1.5% 0.7% 0.9% 0.7% 0.9% Werkverträge1.0% 1.0%


12.0% 0.5% 1.5% 0.5% 1.5%

5.2 Ausführung 22.0% 9.5% 12.8% 12.0% 10.2% 29.0% 0.0% 29.0%

5.21



1


6.0% 6.0%






Test1



vorbereiten1 1


5.35


11.0% 0.5% 0.6% 1.0% 0.0%

5.36Erarbeiten definitive Nutzungsvorschriften

10.3% 0.1% 0.2% 0.1% 0.2%


12.0% 0.6% 1.5% 2.0% 0.0%


6.0 Bewirtschaftung

6.1 Betrieb 1.5% 0.7% 0.9% 1.5% 0.0%



6.13


0.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


10.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

6.2 Erhaltung 1.0% 0.4% 0.6% 1.0% 0.0%






10.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


10.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

100.0% 47.5% 56.0% 79.4% 21.4% 100.0% 2.5% 97.5%








��

Rhön-Klinikum AG, Deutschland, Honorarkosten (Durchschnitt pro Jahr)

Bau+Mobilienin Fr.

Anteil Mobilien in %

��

��

��




ca.-Honorar für externe Planung / Bauleitung in sFr.

Bemerkungen

��

��

��

��

��

��

� �� !� ��

��

�!�

� � �� "�#��$� �� %�

�� 2.5% 97.5%0 bis 0.5 Mio.

&'�'� (' )&�( )'�' *�'� ��

%� ��%��+�� "�, ��

-� �� ).�'� ��/(0'''� ��)01((0'''�

0.5 bis 1 Mio.2'�'� &( ).�. )2�) (�*� ��

%� ��%��+�� "�, ��

-� �� )1�'� ��((01.)� ��&0)1(0/*3�

1 bis 5 Mio.2(�'� )) &1�( )1�3 &1�.� /�'� ��2'(0*3'� &)�/� ��))101''�

� ��$�� %��

+�� 4�� #��/�(� )*�'� ��1)0(''� ��&01..0(''�

5 bis 10 Mio.21�'� ( 21�( &2�* 13�/� &�*� ��11/0)('� &)�/� ��)*'0(''� )/�'� ��.&0*..� ��20&&/0.)2�

10 bis 50 Mio.21�'� ) &(�' )(�. 13�/� &�&� ��/2*01''� &)�/� ��)'10'''� )&�'� ��/10&('� ��)0./&01('�

50 bis Mio.21�'� '�( 2(�' &&�) 13�/� )�*� ��///0*/'� &)�/� ��)/30.''� ))�'� ��*'0*2.� ��&02*/0.*2�

��


geschätzt, je nach Jahr stark variirend vorw. Projektsteuerung und PL Bauherr, Qualitästssicherung u. Zielformulierung tief, da Synergien bez. Reproduzierbarkeit bei Grossproj. (Neubauten/Spitalübernahmen)Durch straffe Projekt- u.Sitzungsorganisation+gr. Erfahrung, ist Aufwand rel. klein (Erfahrung Interwievpartner: druchschn.Honoraranteil ca.10 bis 12%


Mobilien entsprechen ca. Durchschnitt trotz mittlerem Schwierigkeitsgrad wegen teilw. Reproduzierbarkeit Aufwand geringer keine Planung(Einschätzung von Interviewpartner: 2.5Mio Gesamthonorar sei zu hoch!) Ziel- und Bedürfnisformulierung

Abgabe von projektspezifischen Vorgaben (Funktionsblätter)


Baukosten entsprechen ca. Durchschnitt exkl. Honorar keine spez. PL-Bauherr-Aufträge vergeben, durch langjährige Zusammenarbeit mit Architekten, BauleitungPlanenden Architekten / Technikplanern können diese einen Teil der delegierbarenAufgaben ohne spez. Abgeltung übernehmen

Bemerkungen zu Planung, Bauleitung

�� "�#��


Bemerkungen zu Investitions- und Baukosten Bemerkungen zu Investitions- und Bauherrentreuhand

Investitions- und Baukosten Bauherrenprojektmanagement Planung, Bauleitung

��

�� !�"�

��


Projektgrössen

5�� +�� 4�6 �� 78�9�7+��7'1'1'/��"�� )��)

Hirslanden Head Office, Leistungserbringung, (durchschnittliche PL Bauherr und Planerleistungen pro Jahr) In Anlehnung an Honorarberechnungen KUB, Svit und SIA 102/112



Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

1.0 1=Ja 12.0% 12.0% 0.0% 12.0% 0.0%




1.2



12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.3


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%


Rahmenbedingungen1

1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

1.5


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%


12.0% 2.0% 0.0% 2.0% 0.0%

1.7


1.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%



11.0% 1.0% 0.0% 1.0% 0.0%

2.0 11.5% 4.0% 8.5% 11.5% 0.0%



12.0% 0.5% 1.7% 2.0% 0.0%



2.0% 0.8% 1.5% 2.0% 0.0%


13.0% 1.0% 2.1% 3.0% 0.0%

3.0 Projektierung

3.1 Vorprojekt 10.0% 4.0% 6.5% 10.0% 0.0% 9.0% 5.0% 4.0%

3.11



3.12




6.0% 3.0% 3.0%

3.13



3.0% 1.0% 2.2% 3.0% 0.0%

3.2 Bauprojekt 13.5% 6.5% 7.5% 13.5% 0.0% 21.0% 0.0% 21.0%





Betriebsprojekt1

5.0% 2.6% 2.5% 5.0% 0.0% Detailstudien4.0% 4.0%








Einsprachen1

1.0% 0.4% 0.7% 1.0% 0.0%



Bauherrentreuhand


Planung, Bauleitung







�� !�� "



Bauherrenberater

Leistung

interner

Projekt-

leiter

Leistung

externer

Bauher-

renberater

Gesamt-

leistung

Nicht

delegier-

barer

Anteil

delegier-

barer Anteil

Gesamt-

leistung

intern PL

BH

Gesamt-

leistung

extern PL

BH


Gesamt-

leistung

Leistung

interner Planer

Leistung

externer Planer

Bauherrentreuhand Planung, Bauleitung

4.0 Ausschreibung 12.0% 4.3% 8.0% 12.0% 0.0% 18.0% 0.0% 18.0%




10.0% 10.0%





11.0% 0.3% 0.7% 1.0% 0.0%


5.0 Realisierung





1.5% 0.7% 0.9% 1.5% 0.0% Werkverträge1.0% 1.0%


12.0% 0.5% 1.5% 2.0% 0.0%

5.2 Ausführung 22.0% 9.5% 12.8% 22.0% 0.0% 29.0% 0.0% 29.0%

5.21



1


6.0% 6.0%






Test1



vorbereiten1


5.35


11.0% 0.5% 0.6% 1.0% 0.0%



12.0% 0.6% 1.5% 2.0% 0.0%


6.0 Bewirtschaftung

6.1 Betrieb 1.5% 0.7% 0.9% 1.5% 0.0%



6.13


0.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


10.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

6.2 Erhaltung 1.0% 0.4% 0.6% 1.0% 0.0%






10.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.0%


10.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.0%

100.0% 47.5% 56.0% 100.0% 0.0% 100.0% 5.0% 95.0%







Total Leistungserbringung (in Einzelprojekten mit ext.PL BH +ext. PL Mobilien, s.Kalkulation Honorarkosten>berücksichtigt)

�� "�� "

Hirslanden Head Office, Honorarkosten (Durchschnitt pro Jahr)


��

��

��

Kalkulation int. Honorar von Bausumme inkl. Mobilien ausser bei 0-0.5Mio (inkl. Aufgaben PL Mobilienbeschaffung)


Bemerkungen

* inkl.

Mobilienexkl. Mobilien EL in %

Honorar % v.Baukosten gem.AHB

ca.-Honorar in sFr. in %

ca.-Honorar in sFr. Bemerkungen, Schwierigkeitsgrad mittel-schwer

% gem. SIA Ø # % gem. SIA Ø 95.0%

0 bis 0.5 Mio.

��

� �� !�"�#$�$ ��%�� & '� �! ��

�� #��'��'()�� *+�� ,�� $�-��

"$��# $��.�$�$� � �� 12.0% 80.0%

��/��0 �� !1� $�-��

� ��2� �!�$�� %�� $� �!� 3� �4�(5�%/��3�

��678��9$! �� $�� !*

0.5 bis 1 Mio.

�� : �� / ��

� $�-��"$��# $��.�$�$� �4�69;�%� $� �� 3� � ��

.�� * �� 8.0% 95.0%"$��# $��<�� 4�7)� �! �4�7�=� �4�� $�-��

�� !4�9�# $� ��0 �� ! �0��! �

1 bis 5 Mio.

�:�� /�� :�� /��

��- 4�;�$��#� $� �! �4�/��%��&$��

3��7��>�? 3��7�"�#$�$ �* �� 6.0% 95.0% "$��# $��<�� 4�7)� �! �4�7�=� �

5 bis 10 Mio.

�:�� :�� /�: �� /�� @��

��- 4�;�$�� 4��%��&$�� 3��7�

�>*�? 3��7�"�#$�$ � �� 5.0% 95.0%"$��# $��<�� 4�7)� �! �4�7�=� ��2�

6 $�# $�� %��3 �*

10 bis 50 Mio.

/�� :� �� :��

��- 4�;�$�� 4��

�� $�-�� 3� � �7�"�#$�$ �# �� ! �:�� 5.0% 95.0%"$��# $��<�� 4�7)� �! �4�7�=� ��2�

6 $�# $�� %��3 �*

50 bis Mio.

/�� / ��/ :�� @�� /��

��- 4�;�$�� 4��

�� $�-�� 3� � �7�"�#$�$ �# �� ! �� 5.0% 95.0%"$��# $��<�� 4�7)� �! �4�7�=� ��2�

6 $�# $�� %��3 �*

��


rel. genauer Durchschnitt Projektsteuerung, PL Bauherr (inkl. teilw.Mobilien), Qualitästssicherung u. Zielformulierung, bei kleinen Projekten wesentlich höher, da Aufwand (Praxen, Umbauten) relativ grossBenutzerabsprachen, je nach Auslastung alles intern, teilw. externe PL Bauherr mittlere Projekte oft mit Architektoder PL Mobilienbeschaffung für delegierbaren Teil Grossprojekte meist mit GU


Mobilien entsprechen ca. Durchschnitt tendenziell eher höher, da verschiedene Projekte mit wenig Wiederholungseffekte, bei kleinen Projekten (teilw. auch aus Termingründen) Projekt+manchmal Ausführungsplanung internje nach Jahr auch mehr als 50% von Bausumme möglich fast immer Bauen im Bestand, hohe betriebliche, architektonische u. techn. Anforderungen bei kleinen Projekten teilw. GU-Submission (Klein-GU)

* Anteil Mobilienbeschaffung (i.d.R. < 100kFr., bei mittleren bis grossen Projekten: Mitarbeit Vorprojekt, Lösungen, Layout (zB. Arztpraxen)

enspr. ca. 20-25Mio/Jahr), die direkt durch Klinik erfolgt, Mobilienbeschaffung: Haustechnische Lösungen+Vorprojekte, Schemen für spez. Regelungstechnik/Steuerungen, teilw. Abschlussarbeitenist nicht in der Totalsumme oben enthalten je nach Auslastung wird externe PL Mobilienbeschaffung beauftragt (spez. b. Grossgeräten) Planverwaltung

durchschnittlicher interner Aufwand beträgt ca. 50%-Stelle, ext. Aufwand ca. Fr. 100'000.-kleinere Mobilienpbeschaffungen in Absprache mit IVT durch Kliniken (TES) beschafft


Baukosten entsprechen ca. Durchschnitt exkl. Honorar je nach Auslastung, werden externe PL Bauherr für den delegierbaren Teil eingesetzt Architekten (i.d.R. ca. 95%TL), Bauleitung(100%), Ingenjeur(100%)+Haustechnikplanung (i.d.R. ca. 90%TL)* Anteil Bauinvestitionen (i.d.R. < 100kFr., bei Kleinprojekten übernnimmt klinikinterner Technische Dienst einen Anteil Generalunternehmer

enspr. ca. 5Mio/Jahr), die direkt durch Klinik erfolgen

Bemerkungen zu Investitions- und Bauherrentreuhand Bemerkungen zu Planung, BauleitungBemerkungen zu Investitions- und Baukosten

��

��

��@�:��


ca.-Honorar für externe Planung / Bauleitung in sFr.

��@��

��:@/�

��@��

Investitions- und Baukosten Planung, BauleitungBauherrenprojektmanagement


Bau

�� $��"$��

�A�4� 3��>��

Eigenleistung Projektleitung Bauherr (inkl. Mobilienbeschaffung)

Externe Projektleitg. Bauherr/Mobilienbeschaffung

Projektgrössen

��

��/��

��//��

��

��:��

��:�@:��

��/:��:��

��:��

9$! � �.�� $��$�� +�7 $�� !�B !� $��C>D>EC.��C�:�:�@�3��4�>�� ; $� ��B��


��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

4) AHB- Honorarmodell,

Projektleitung Bauherr


��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

5) Organigramm Hirslanden

77

HIRSLANDEN-ORGANIGRAMM

Simon Palley (Präsident)Dr. sc., dipl. Ing. ETH Robert BiderProf. Dr. med. Felix GutzwillerProf. Dr. rer. pol. Robert E. Leu

Verwaltungsrat

KonzernbereicheCEODr. sc., dipl. Ing. ETH Robert Bider*Generalsekretariat Peter ObristPolitik /Kommunikation Urs BrogliMarketing Julien A. BuroInvestitionen Immobilien Patrik GaignatInvestitionen Technik Zoran AlimpicMedizin /Lehre & Forschung/Sinomed Dr. med. vet. Teo Albaranoh-care Sanjay Singh

CFO/stv. CEOReto Heierli*Finanz-/Rechnungswesen Hedy BironPersonal Marta Omlin BetschartHospital Services Magnus OetikerInformatik Bruno MäderLogistik Fritz Schiesser

LausanneClinique Cecil Direktion: Pierre-Frédéric Guex**LausanneClinique Bois-Cerf Direktion: Thierry SiegristBernKlinik Beau-Site Direktion: Guy Jaquet**BernKlinik Permanence Direktion: Dr. sc. Andreas KohliBernSalem-Spital Direktion: Dr. sc. Andreas KohliAarauHirslanden Klinik Aarau Direktion: André Steiner**Münchenstein BaselKlinik Birshof Direktion: Simone StieberZürichKlinik Im Park Direktion: Nicolaus Fontana**Cham Zug AndreasKlinik Direktion: Martin RauberHeidenKlinik Am Rosenberg Direktion: Alexander RohnerSchaffhausenKlinik Belair Direktion: Urs BaumbergerLuzernKlinik St. Anna Direktion: Dr.med. Dominik UtigerZürichKlinik Hirslanden Direktion: Dr. med. Ole Wiesinger**

COOJoseph Rohrer*CheckupZentren Lucia EberhardHealth Line Anne-Catherine LandisInternational Relations Cornelia Reinhard

Markteinheiten

* Konzernleitung** Erweiterte Konzernleitung

1. April 2007

Ost- und Zentralschweiz

Mittelland

Romandie

Bern


��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

6) Standard Projektorganisation

Hirslanden

Projektorganisation Bauherrenseite, Projekt xy 20.07.2007

TP 1.1 TP 2.1 TP 3.1 TP 5.1 TP 6.1

Verantw: Verantw: Verantw: Verantw: Verantw: Verantw: Mitarbeit: Mitarbeit: Mitarbeit: Mitarbeit. Mitarbeit: Mitarbeit:

Ärzte: Architekt:Ärzte:

TP 1.2

Verantw: Verantw: Verantw: Verantw: Mieter / Nutzer Verantw: Mitarbeit: Mitarbeit: Mitarbeit: Stv.:Ärzte: Mitarbeit:

ev. EKA: Anwälte:

TP 1.3

Verantw: Verantw. Verantw: I. Verantw: Mieter / Nutzer Verantw: Mitarbeit: Mitarbeit: Mitarbeit: Stv.:

Mitarbeit: Ärzte:

TP 6.3TP 3.3

Neurozentrum

Orthozentrum FIN / ControllingTP 2.3

TP 6.2Recht

Betriebskonzept TES, INF

Proj. Marketing

Notfall

Stv.(li)(ut)Medizin

Projektmarketing (intern/extern)

Politik, Recht, FIN

TP 2.2 TP 3.2Betriebskonzepte Mobilien / med. Geräte

(kö)

Betriebskonzepte Bau

TP 1 TP 2 TP 3 TP 4 TP 5 TP 6

(st) (li) (li)Betrieb Bau / Technik Personal

Gesundheitspolitik

Stv. … (bc) TES Stv. … Stv. (ss)

Teilprojekte (TP)

(ro), COO (ut), DIR(pm) PL Architekt

(ga), BL

(st), PL (bc), Stv.PL

(bc), Stv.PL (st), PL

Projektaussschuss (PA) Extern (nach Bedarf)

Projektleiter Bauherr (PL)

(ta), Architekt(li), BL

Projektorganisation_ HIHO.xls, Teilprojekte, st Seite 1 von 3

Proj. Marketing

Stv.(li)(ut)Medizin Politik, Recht, FIN

(kö)




Teilprojekte (TP)

TP 1.4

Verantw: Mitarbeit:

Ärzte:

TP 1.5

Verantw: Mitarbeit:

Ärzte:

TP 1.6

Verantw: Mitarbeit:

Ärzte:

TP 1.7

Verantw: Mitarbeit:

Ärzte:

TP 1.8

Verantw: Mitarbeit:

Urologie

Administration

Neurologie

Orthopädie

Stoffwechsel / Diabetes


Proj. Marketing

Stv.(li)(ut)Medizin Politik, Recht, FIN

(kö)




Teilprojekte (TP)

AL Abteilungsleiter/in KUE KücheANA AnästhesieAPO Apotheke MAK Marketing/KommunikatioAWR Aufwachraum MAT Maternité (Wochenbett)

BL Bereichsleiter/in NOT NotfallstationNUK Nuklearmedizien

CAT CardiotechnikCCU Coronary Care Unit OPS Operationssaal

DIE Dienste PA ProjektausschussDIK / DIR Direktion / Direktor PAT Patientenadministration

PER PersonalEKA Einkauf PFA Pflegedienst Betten

PFM Pflegedienst MedizinFIN Finanzen PHY Physiotherapie

PL Projektleiter/inGEB Gebärstation PP ParplätzeGRE Guest Reations

RAD RadiologieHIHO Hirslanden Head Off. REC ReceptionHI Klinik Hirslanden ZH RES RestaurationHKL Herzkatheterlabor REW RechnungswesenHWI HauswirtschaftHYG Hygiene TES Technik + Sicherheit

TP Teilprojekt

IPS Intensivpflegestation ÜWS ÜberwachungsstationINF InformatikIT HIHO Informatik HIHO ZSV Zent. Sterilgut Vers.

Weitere Personen nach Bedarf

Legende


Masterthesis

C

hristian Stricker

��

��

7)

Sta

nd

ard

Pro

jekta

bla

uf

Hirsla

nd

en

Master T

hesis 1 / 1

C

hristian Stricker

��P

rojektablauf Hirlsanden �

Nr.

Vorg

an

gs

nam

eD

au

er

Zus

tän

dig

1P

roje

ktid

ee

0 T

ag

eD

IK, C

EO

2B

etrie

bs

kon

ze

pt, M

ark

t- abklä

rung

,B

us

ine

ss

pla

n1

5 T

ag

eD

IK, K

linik

3E

rarb

eitu

ng

Pro

jektd

ef. (Id

ee

,K

on

ze

pt, L

ayo

ut, K

S, P

roje

kt-

org

an

isa

tion

Pla

nun

g)

30 T

ag

eIV

T, K

linik

4V

ern

ehm

las

su

ng

Pro

jektd

ef.

(Be

nu

tze

r, Klin

ik, HIH

O)

10 T

ag

eIV

T

5Ü

be

rarb

eitu

ng

Pro

jektd

ef. (Id

ee

,K

on

ze

pt, L

ayo

ut, K

S)

5 T

ag

eIV

T, E

xtern

e

6B

ew

illigu

ng

Pro

jektd

efin

ition

(RB

+E

L/L

ayou

ts/K

oste

n) u

nd

Pla

nu

ngs

kredit

0 T

ag

eP

A, D

IK,

Klin

ik

7V

orp

roje

kt/P

roje

kt/ O

ptim

ieru

ng

Ko

ste

n, L

ayou

t2

5 T

ag

eIV

T, E

xtern

e

8B

ew

illigu

ng

Pro

jekt,

Ko

ste

nvo

rans

chla

g (K

V)

0 T

ag

eP

A, D

IK,

Klin

ik9

Ba

ube

willig

ung

sverfa

hre

n8

0 T

ag

eE

xte

rne

10

Ba

ube

willig

ung

0 T

ag

eB

eh

örd

en

11

Ko

ste

nvo

rans

chla

g / O

ptim

ieru

ng

/G

en

eh

mig

ung

25 T

ag

eIV

T, E

xtern

e

12

Prü

fun

g K

V/ P

roje

ktoptim

ieru

ng

10 T

ag

eD

IK, IV

T,

Exte

rne

13

KL

-En

tsc

he

id K

V u

nd V

orb

e-

spre

ch

un

g fü

r VR

-Bew

illigun

g0

Tag

eK

L, D

IK

14

Be

willig

ung

Re

alis

ieru

ngs

kredit

0 T

ag

eV

R, K

L, D

IK

15

Vorb

ere

itun

g A

us

füh

run

g/

Su

bm

iss

ion

/Ve

rgab

e5

0 T

ag

eE

xte

rne

16

Verg

abe

du

rch

Ba

uh

err

0 T

ag

eIV

T, D

IK

17

Lie

ferfris

ten

Lie

fera

nte

n/A

VO

RU

nte

rneh

me

r2

0 T

ag

eE

xte

rne

18

Arb

eits

be

gin

n0

Tag

eE

xte

rne

19

Re

alis

atio

n9

0 T

ag

eE

xte

rne, IV

T

20

Inb

etrie

bn

ah

me, B

ez

ug

0 T

ag

eE

xte

rne,

Klin

ik, IVT

Die

se

r Sta

nda

rd-P

lanu

ng

sa

bla

uf s

tellt m

inim

ale

Fris

ten fü

r ein

mitte

lere

s u

nd

be

sc

hrä

nkt k

om

ple

xes

Pro

jekt d

ar.

Die

Ve

rkü

rzun

g d

ies

er F

riste

n k

an

n fo

lgen

de K

ons

equ

en

ze

nh

ab

en

:- z

usä

tzlic

he K

os

ten

du

rch D

irektv

erg

ab

en

(bis

+2

0%

)- E

rhö

hu

ng

Fe

hle

rpo

ten

tial

- Pro

ble

me

be

i Ab

na

hm

en

, fehle

nd

e Z

eit M

än

gelb

eh

eb

un

g- m

an

ge

lha

fte Q

ualitä

t

M-1

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M1

0M

11

M1

2M

13

M1

4M

15

M1

6M

17

�

Masterthesis

C

hristian Stricker

��

��

8)

Pro

jektliste B

au

-, Tech

nik

-

un

d M

ob

ilienp

rojek

te 20

04

bis 2

007

Master T

hesis 1 / 2

C

hristian Stricker

��P

rojektliste Hirlsanden 2004-2006

�

Stra

tegisch

e Ba

u- u

nd

Mo

bilien

pro

jekte 2

00

4 b

is 20

07 ( >

1 Mio. sF

r., inkl. Mw

St)

Klin

ik A

ara

u, A

arau M

edical C

enter Rain

Grundausbau

und M

ieterausbau R

adiotherapie, P

asserelle, Mobilien R

adiotherapie 2004

11'426'000

Klin

ikB

eau

-Site, B

ern O

P-E

rwei-

terung 04-06E

tappe 04: Erw

eiterung OP

-Trakt unter S

trassenraum:

neuer Herz-O

P, S

terilgutlager 2005

1'903'000

Etappe 05: E

rneuerung bezw. V

ergrösserung OP

-Säle

20052'359'000

Klin

ik P

erman

ence B

ern S

anierung 2003

Neue O

P-S

ääle und Zentralsterilisation in

Modulbauw

eise, Erneuerung P

atientenzimm

er 2004

5'447'000

Sa

lem-S

pita

l, Bern

Neubau N

otfallzentrum und E

rweiterung O

P-S

aal 2004

1'631'000

Auslagerung/N

eubau Dialyse und N

ephrologie 2006

1'088'000

Neubau

Bettenstation A

5 in die freien Klinikflächen

20061'282'000

Clin

iqu

e Cecil, L

ausanne U

mbau

Erw

eiterung Dialysestation in eingem

ietetem G

ebäude m

itte’07

1'8

90

'00

0

Klin

ik S

t. An

na

, Luzern

Projekt H

of N

eubau Hof: N

otfallstation, 2 neue Arzt-

praxengeschosse, 2 Reservegeschosse.

20

07

6'3

00

'00

0

Klin

ik B

irshof,

Münchenstein

Erw

eiterung N

eubau 4 OP

-Säle, Z

entralsterilisation, AW

S, IM

C,

Praxen, P

hysiotherapie, div. Um

bauten best. Klinik

mitte

20

07

14

'20

0'0

00

Klin

ik Im

Pa

rk, Z

ürich 04 T

eilsan. P

atientenzneU

mbau E

G:L

obby, Em

pfangshalle, Patienten- u. P

er-sonalrestaurant; U

mbau 1. O

G: P

atientenzimm

er, IPS

,2005

4'205'000

05 Teilsan.

Patientenzne

Um

bau 2. und 3. OG

: Patientenzim

mer, K

orridore, K

inderzimm

er, Maternitéézim

mer

20064'424'000

06 Teilsan.

Patientenzne

Um

bau 4. und 5. OG

: Patientenzim

mer, N

asszellen, K

orridore, Flachdach 5. O

G

20074'490'000

Additional

(3rd) CC

L

1 zusätzl.

Herzkatheterlabor,

15 m

onitorisierte B

ettenplätze, Monitoring, A

rztpraxenausbau m

itte

20

07

4'5

00

'00

0

Klin

ik H

irslan

den

,

Zürich

HI07:

Gartentrakt

Provisorium

auf Tagesklinik m

it Gastrozentrum

u. 24 B

etten, Um

bau Provisorium

mit T

rauma u.B

ettenstat. 2005

3'657'000

Neubau G

artentrakt mit R

adiotherapie, 9 OP

-Säle, 12

IPS

-Kojen, 15 Ü

WS

-Kojen, G

EB

S P

flegest.24 Betten

En

de

20

07

70

'44

3'0

00

Um

bau v.ca.2'000m2 freie F

läche i.best.Klinik (o.M

ob.)E

’08

5'0

00

'00

0

Ersatz

bestehende H

KL

1

und 2

und Integration,

Platzreserve für 3. H

KL

E

nd

e

20

07

4'9

00

'00

0

R

hythmologie

Neubau R

hythmologie (K

atheterlabore 4 u. 5) 2

00

77

'00

0'0

00

To

tal

(Bem

erkung: kursiv = P

rognosen Stand M

ärz 2007) 1

56

'14

5'0

00

Quelle: IV

T B

au, eigene Tabelle in A

nlehnung an Tabelle Q

uelle

Abbildung 1 : S

trategische Bau- und M

obilienprojekte 2004 bis 2007

Master T

hesis 2 / 2

C

hristian Stricker

��P

rojektliste Hirlsanden 2004-2006

�

Stra

tegisch

e Tech

nik

- un

d M

ob

ilienp

rojek

te 20

04

bis 2

00

7 ( >

0.5 Mio. sF

r., inkl. Mw

St)

Klin

ik A

ara

u, A

arau K

älte E

rneuerung der gesamten K

älteerzeugung u. teilw.

Ersatz der K

älteverteilung für Neu- u. A

ltbau. 2006

720'000

Klin

ikB

eau

-Site, B

ern H

V, N

SD

S

an.d. Elektrohauptverteilung u.E

rsatz Notstrom

diesel2007

870'000

S

an. Heizung

Ersatz der W

ärmeerzeugung. Je 1 H

eizkessel Gas u.

Öl. S

anierung gemäss den A

uflagen der LR

V.

2004500'000

Sa

lem-S

pita

l, Bern

Kälte

Erw

eiterung der

bestehenden K

älteerzeugung und

Anpassung der K

älteverteilung. 2007

500'000

CT

-Ersatz

Ersatz best. T

oshiba CT

's. Neu =

40 Zeilen, S

ensation.2006

1'100'000

Klin

ik a

m R

osen

berg

,

Heiden

Klim

a K

üche N

eue Klim

aanlage mit W

RG

, neue Küchen- Z

u- und A

bluftdecke. 2007

325'000

Clin

iqu

e Cecil, L

ausanne W

ärmeerzeu

gung N

eubau Wärm

ezentrale mit B

HK

W in C

roix-Rouge 5,

als Ersatz aller alten H

eizzentralen. 2006

1’500'000

Clin

iqu

e Bo

is-Cerf,

Lausanne

Wärm

eerzeugung

Neubau W

ärmezentrale m

it BH

KW

in Heizraum

, als E

rsatz der alten Heizkessel.

2006900’000

Klin

ik S

t. An

na

, Luzern

Ausbau R

ad M

RI 1.5T

, Siem

ens 1.5 T, E

spree. 2007

1’900'000

MS

R

Klim

a O

Ps

Gesam

tserneuerung der Regulierung u.des L

eitsystems

der Klim

aanlagen des gesamten O

P-B

ereichs. 2006

580'000

Klin

ik Im

Pa

rk, Z

ürich M

SR

Klim

a G

esamterneuerung der R

egulierung und des L

eitsystems der K

limaanlagen (M

SR

L)

2006500'000

Kälte

Erneuerung der gesam

ten Kälteerzeugung m

it WR

G-

Nutzung fürs B

rauchwarm

wasser.

2005650'000

MR

/ CT

G

E: C

omputertom

ograph und MR

1.5 T

20053'760'000

Herzkateter 1

Philips-C

ard-Angioanl. M

onoplan mit A

rchivierung 2004

1'736'609

Klin

ik H

irslan

den

,

Zürich

MR

I 1.5

T;

Zentrallager

Siem

ens 1.5 T, A

vanto 2007

2’000'000

Z

entralsterilisation

Firm

a MM

M: 3 S

terilisatoren / 6 Desinfektom

aten und gesam

te Inneneinrichtung 2007

1'115’961

H

KL

/ El-ph-

ysiol.: Hi07

Card-A

nlage 1=m

onoplan / Card-A

nlage 2 = biplan /

C-A

4=biplan u.E

lektrophysiologie / C-A

5=N

IOB

E

20076'545'000

M

onitoring G

esamtm

on.f.Patientenüberw

achung Neubau H

I 07 2007

1'293’284

OP

-Roboter

Intuitive Surgical U

SA

: Einsatz i.d.U

rologie"Da V

inci"2005

1'934’179

HK

L 1

Herzkatheter1, S

iemens-C

ard-Angioanlage M

onoplan 2004

1'300’000

To

tal

29

'73

0'0

34

Quelle: IV

T T

echnik/Mobilien, eigene T

abelle in Anlehnung an T

abelle Quelle

Gesa

mtin

vestitio

nen

Bau

, Tech

nik

un

d M

ob

ilien 2

00

4 b

is 20

07

(durch IVT

) ca. F

r. 18

5'8

57

'03

4.-

Du

rchsch

nittlich

e Inv

estition

en p

ro J

ah

r du

rch IV

T:

ca. Fr. 4

6'4

68'7

59

.-

Masterthesis

C

hristian Stricker

��

��

9)

Hirsla

nd

en, A

dressliste

Klin

iken

HIH

O / IV

T-B

au

Üb

ers

ich

t Klin

ike

nR

echnungsad

resse:

AA

Sch

änisw

eg5001 A

arauT

: 062 8

36 7

0 0

0F

: 062 8

36 7

0 0

1

BS

Sch

änzlih

alde 1

13000 B

ern 2

5T

: 031 3

35 3

3 3

3F

: 031 3

35 3

7 7

7

PM

Büm

plizstrasse 8

33018 B

ernT

: 031 9

90 4

1 1

1F

: 031 9

91 6

8 0

1

SA

Sch

änzlistrasse 3

93013 B

ern

T: 0

31 3

37 6

0 0

0F

: 031 3

31 6

9 5

7

AK

Rig

istrasse 16330 C

ham

T: 0

41 7

84 0

7 8

4F

: 041 7

84 0

9 0

9

Hasen

bühlstrasse 1

19410 H

eiden

T: 0

71 8

98 5

2 5

2F

: 071 8

98 5

2 7

7

Av. D

'Ouch

y 31

1006 L

ausan

ne

T: 0

21 6

19 6

9 6

9F

: 021 6

19 6

8 2

5

Av. R

uch

onnet 5

31003 L

ausan

ne

T: 0

21 3

10 5

0 0

0F

: 021 3

10 5

6 8

5

St. A

nna-S

trasse 32

6006 L

uzern

T: 0

41 2

08 3

2 3

2F

: 041 3

72 0

8 8

7

Rein

acherstrasse 2

84142 M

ünch

enstein

T: 0

61 3

35 2

2 2

2F

: 061 3

35 2

2 0

5

Ran

den

strasse 59

8200 S

chaffh

ausen

T: 0

52 6

32 1

9 0

0F

: 052 6

25 8

7 0

7

Witellikerstrasse 4

08008 Z

ürich

T: 0

1 3

87 2

1 1

1F

: 01 3

87 2

2 3

3

Seestrasse 2

20

8002 Z

ürich

T: 0

1 2

09 2

1 1

1F

: 01 2

01 4

8 3

9

Klin

ik Aarau

Fin

anz u

nd R

echnungsw

esenS

chänisw

eg5001 A

arau

Klin

ik Beau

-Site A

GF

inan

z und R

echnungsw

esenN

ordrin

g 4

3000 B

ern 2

5

Klin

ik Perm

anen

ceF

inan

z und R

echnungsw

esenN

ordrin

g 4

3000 B

ern 2

5

Salem

-Spital

Fin

anz u

nd R

echnungsw

esenN

ordrin

g 4

3000 B

ern 2

5

Klin

ik St.A

ndreas-

Lieb

frauen

hof A

GF

inan

z- u.R

echnungsw

esenR

igistrasse 1

6390 C

ham

Klin

ik am R

osenberg

Fin

anz u

nd R

echnungsw

esenH

asenbühlstrasse 1

19410 H

eiden

Clin

ique B

ois-Cerf

Fin

anz u

nd R

echnungsw

esenA

venue R

uch

onnet 5

31003 L

ausan

ne

Clin

ique C

ecilF

inan

z und R

echnungsw

esenA

venue R

uch

onnet 5

31003 L

ausan

ne

Klin

ik Hirslan

den

AG

Zen

traler Faktu

renein

gan

gP

ostfach 1

472

8032 Z

ürich

Klin

ik Im P

ark AG

Zen

traler Faktu

renein

gan

gP

ostfach 1

472

8032 Z

ürich

Hirslan

den

Klin

ik Birsh

ofF

inan

z und R

echnungsw

esenR

einach

erstrasse 28

4142 M

ünch

enstein

Klin

ik Belair

Fin

anz u

nd R

echnungsw

esenR

ietstrasse 30

8200 S

chaffh

ausen

Klin

ik A

ara

u

Klin

ik B

ea

u-S

ite

Klin

ik P

erm

an

en

ce

Sa

lem

-Sp

ital

Klin

ik B

ela

ir

Klin

ik H

irsla

nd

en

Klin

ik Im

Pa

rk

An

dre

as

klin

ik

Klin

ik A

m R

os

en

be

rg

Clin

iqu

e B

ois

-Ce

rf

Clin

iqu

e C

ec

ilC

C

BC

RO

ST

Klin

ik S

t. An

na

Klin

ik St. A

nna A

GF

inan

zbuch

haltu

ng

Referen

z:…Lützelm

attstrasse 16006 L

uzern

IP HI

BE

BI

Hirs

lan

de

n K

linik

Birs

ho

f

HIH

O_

Ad

resse

n_

Klin

iken

_0

60

80

7.X

LS

/Ersta

usg

ab

e 2

8.1

0.0

2/L

etzte

Re

v. 07

.08

.20

06

/IVT

-Ba

u/cs

MT CUREM Christian Stricker Jona 070720 · 2015. 5. 24. · 20.Juli, 2007 MT_070720.doc 4 / 64...

Documents

Transcript of MT CUREM Christian Stricker Jona 070720 · 2015. 5. 24. · 20.Juli, 2007 MT_070720.doc 4 / 64...