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Netzwerk- und Systemmanagement für Nachhaltiges Wirtschaften in der Ernährungsbranche Curriculumentwurf und Lernsituationen für das Leonardo-Projekt EuKoNa Berufskolleg Elberfeld der Stadt Wuppertal Fachschule für Wirtschaft Fachrichtung Betriebswirtschaft Schwerpunkt Absatzwirtschaft

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Netzwerk- und Systemmanagement für Nachhaltiges Wirtschaften in der

Ernährungsbranche

Curriculumentwurf und Lernsituationen für das Leonardo-Projekt EuKoNa

Berufskolleg Elberfeld der Stadt Wuppertal

Fachschule für Wirtschaft

Fachrichtung Betriebswirtschaft Schwerpunkt Absatzwirtschaft

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Curriculumentwurf für das Leonardo-Projekt EuKoNa

Netzwerk- und Systemmanagement für Nachhaltiges Wirtschaften in der

Ernährungsbranche

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Inhalt Seite

1 Zielgruppen für das Curriculum…………………………………………………….... 3

2 Kompetenzbereiche zur nachhaltigen beruflichen Bildung..... ............................. 4

3 Zentrale Inhalte des Moduls – Überblick über die Themen………………………. 6

4 Kompetenzerwartungen in den Modulen

4.1. Leitideen und Lerngebiete des Moduls……………………………………… …7

4.2. Lerninhalte und Kompetenzerwartungen für das Modul „Netzwerk und Systemmanagement für Nachhaltiges Wirtschaften“…… ….9

5 Kompetenzerwerb (=Hinweise zur pädagogischen Umsetzungen)……… ……..13

6 Kompetenzmessung, Prüfung und Zertifizierung……………………… ………….15

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1 Zielgruppen für das Curriculum

Diese Qualifizierung richtet sich an Anbieter und Nachfrager kaufmännischer Weiter-bildung, die sich mit Nachhaltigem Wirtschaften beschäftigen möchten.

Primär sind die Lehr-Lernarrangements ausgerichtet auf Weiterbildungsinteressierte, der Ernährungsbranche, die

• als Berufstätige bereits über kaufmännische Kenntnisse verfügen und mit be-sonderer Qualifikation tätig sein möchten;

• als Katalysatoren für den Auf- bzw. Aufbau Nachhaltigen Wirtschaftens in den Betrieben agieren sollen bzw. wollen (in Prozessen und Projekten);

• Erfolgsfaktoren für Nachhaltiges Wirtschaften in den Betrieben ‚vor Ort’ veran-kern möchten;

• Szenarien erarbeiten und Projekte initiieren wollen, die ein Nachhaltiges Wirt-schaften in den Betrieben fördern;

• betriebliche Instrumente Nachhaltigen Wirtschaftens kennen möchten, um die-se in der betrieblichen Praxis erfolgreich einzusetzen.

Bereitgestellt werden sollte diese Qualifikation von Institutionen der beruflichen Fort- und Weiterbildung, die

• innerhalb der Ernährungsbranche für aktuelle Bildungsinhalte verantwortlich sind oder

• anhand von Beispielen aus der Ernährungsbranche eine kaufmännisch ausge-richtete grundlegende Eingangsqualifizierung zum Themenbereich „nachhalti-ges Wirtschaften“ anbieten möchten;

• neben der Thematisierung des Phänomens „Nachhaltigkeit“ anwendbare, handfeste Instrumente zur Verbesserung der Zukunftsfähigkeit von Unterneh-men anhand konkreter betrieblicher Handlungssituationen vermitteln möchten.

Die in den Modulen zu bearbeitenden Inhalte erfordern grundlegende kaufmännische Kenntnisse und Erfahrungen, z. B. über betriebliche Funktionen und Prozesse, volks-wirtschaftliche und rechtliche Grundlagen. Dem entsprechend ist dieses Curriculum ausgerichtet für Teilnehmer, die über eine berufliche Erstausbildung verfügen oder zumindest über einschlägige berufliche Erfahrungen in diesem Bereich verfügen. In-haltlich sind die Lernsituationen in der Ernährungsbranche verortet; eine Adaption auf andere Branchen ist ohne weiteres möglich. Das Curriculum besteht aus Modulen, die lernfeldorientiert aufgebaut und nach Lernsituationen strukturiert sind. Diese Mo-dule konfrontieren die Teilnehmenden mit konkreten reellen Unternehmenslagen, welche die Modulthemen verketten. Die daraus strukturierten Lernsituationen be-leuchten betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche, kommunikationstheoretische und rechtliche Aspekte, die teilweise DV-gestützt unterrichtet werden sollten.

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2 Kompetenzbereiche zur nachhaltigen beruflichen Bildung

Zur Orientierung für die Zielgruppe und der generellen Zielsetzung der Qualifizierung zum nachhaltigen Wirtschaften werden hier folgende Kompetenzbereiche zugrunde gelegt und erläutert:

© Ernst Tiemeyer (MSW) Leonardo-Projekt

Kompetenzbereiche der Nachhaltigkeit in der Konkretisierung:

Auseinandersetzung mitNachhaltigkeits-Inhalten

auf verschiedenen Niveaustufen

Nachhaltige Konzepte und Lösungenplanen, modellieren bzw. entwickeln

Sachverhalte unter Nachhaltigkeitsaspek-

ten strukturieren und darstellen

Nachhaltigkeitsproblemewahrnehmen/kommunizieren

Lernergebnisse übertragen

Daten, Lösungen, Produkte und Prozesse

nachhaltigkeitsorien-tiert bewerten und

reflektieren

Probleme unterNachhaltigkeitsaspektenanalysieren

Deutlich erkennbar ist hier das Prinzip der vollständigen Handlung, dass die Teil-nehmer im Rahmen dieses Curriculums in den einzelnen Modulen durchlaufen sol-len. Dieses Modell soll zunächst der Praxis im Berufsleben entsprechen und die Selbstständigkeit und die Fähigkeit zur Metakognition fördern; darüber hinaus bietet der Unterricht Chancen, die vollständige Handlung gewissenhafter und sorgfältiger umzusetzen, als es im Betrieb aus Kosten- und Zeitgründen oft der Fall sein kann.1

Anhand von betrieblichen Ausgangssituationen sollen Nachhaltigkeitsprobleme wahrgenommen und analysiert werden. Unter Zuhilfenahme einschlägiger Sachin-formationen und Instrumenten werden Konzepte entwickelt bzw. modelliert und im

1 Arnold, R.; Müller, H.-J.: Handlungsorientierung und ganzheitliches Lernen in der Berufsbildung - 10 Annäherungsversuche. In: Erziehungswissenschaft und Beruf, Vierteljahresschrift für Unterrichtspraxis und Lehrerbildung, 41. Jg. 1993, Heft 4, S. 323-333

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Ergebnis strukturiert und dargestellt. Die Handlungsprodukte werden anschließend im Plenum präsentiert und gemeinsam bewertet und reflektiert. Der Zirkel wird ge-schlossen durch die Übertragung der Ergebnisse auf das eigene Arbeitsumfeld, das bedeutet, dass die Teilnehmer aufgefordert werden, die erlernten Nachhaltigkeitsin-strumente und -methoden für die eigene betriebliche Situation zu adaptieren und zu kommunizieren.

Zum besseren Verständnis werden die einzelnen Phasen in der nachfolgenden Ta-belle erklärt.

Kompetenzbereiche Formulierung der Kompetenzen

Erkennen/Kommunizieren Erkennen von und Kommunizieren in Problem- und Handlungssituationen unter Nachhaltigkeitsaspekten

Analysieren Analysieren von betrieblichen Handlungssituationen sowie betrieblichen Systemen, Produkten und Pro-zessen unter Nachhaltigkeitsaspekten

Planen/Modellieren/Ent-wickeln

Entwickeln von nachhaltigen Konzepten und Model-lieren von nachhaltigen Arbeits- und Geschäftspro-zessen.

Strukturieren/Darstellen Strukturieren und Darstellen von nachhaltigen Sach-verhalten, Prozessen und Lösungen

Interpretieren / Bewerten / Reflektieren

Bewerten und Reflektieren von Daten, Produkten, Lösungen und Prozessen unter Nachhaltigkeitsas-pekten

Transferieren Übertragen von Lernergebnissen auf andere Sach-verhalte unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeits-kriterien

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3 Zentrale Inhalte des Moduls – Überblick über die Themen

Netzwerk- und Systemmanagement für Nachhaltiges Wirtschaften

Themen des Moduls und zentrale Inhalte

• Stakeholderanalyse und Stakeholdermanagement

Anhand einer Fallstudie aus der Ernährungsbranche werden das Stakehol-derkonzepts nach Freeman und die Bewertung der Stakeholder durch eine Nutzwertanalyse vermittelt. Der Schwerpunkt liegt in der Einübung der Nutz-wertanalyse, die in verschiedenen betrieblichen Zusammenhängen (z.B. Kunden- /Lieferantenbewertung, usw.) weit verbreitet ist.

• Außenwirtschaft und Agenda 21

Ausgehend von derselben Fallstudie werden die theoretischen rechtlichen und volkswirtschaftlichen Bezüge zu den Themen Nachhaltigkeit und Globa-lisierung hergestellt. Dieser Baustein gibt den Teilnehmern das notwendige Rüstzeug an Hintergrundwissen, um im betrieblichen, privaten und gesell-schaftlichen Kontext theoretisch fundiert über diese Themen Auskunft geben zu können.

• Grundlagen der Stakeholder-Kommunikation

Im Zentrum dieses Moduls stehen zunächst kommunikationstheoretische Grundlagen, die anschließend auf die bekannte Fallstudie praktisch ange-wandt werden und der Erweiterung der kommunikativen Kompetenzen der Teilnehmer dienen.

• Analyse von Unternehmenszielen und Selbstbewertung der Zukunfts-fähigkeit

Der zentrale Inhalt dieses Moduls ist die Aneignung eines Selbstbewertungs-instruments, um den Stand der Nachhaltigkeit des eigenen Unternehmens zu ermitteln und Ansätze zur Verbesserung der Nachhaltigkeit und möglichen Unternehmenszielsetzungen zu identifizieren und im eigenen Unternehmen zu kommunizieren.

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4 Kompetenzerwartungen in den Modulen

4.1 Leitideen und Lerngebiete des Moduls 1983 gründeten die Vereinten Nationen als unabhängige Sachverständigenkommis-sion die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED = World Commission on Environment and Development) mit Sekretariat in Genf. Ihr Auftrag war die Erstel-lung eines Perspektivberichts zu langfristig tragfähiger, umweltschonender Entwick-lung im Weltmaßstab bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus.

1987 forderte die nach ihrer Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland benannten Kom-mission eine nachhaltige Entwicklung (sustainable development) derart „Entwicklun-gen so gestalten, dass sie heutige Bedürfnisse befriedigen, ohne den zukünftigen Generationen die Möglichkeit zu nehmen, ihre Bedürfnisse ebenfalls befriedigen zu können“. Inzwischen hat der Begriff der Nachhaltigen Entwicklung eine beispiellose Karriere gemacht, die bei Nutzinger/Radke nachvollzogen werden kann.2

Unter nachhaltigem Wirtschaften versteht man den Beitrag der Wirtschaft zum Leit-bild einer global nachhaltigen Entwicklung. Dabei ist das Leisten von Beiträgen nicht als großzügige Spende von finanzkräftigen Konzernen gemeint, sondern hier wird die Auffassung vertreten, dass Nachhaltiges Wirtschaften die Überlebensfähigkeit und damit die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sichern hilft, indem systematisch der Fokus und der Blickwinkel der Betrachtung verschoben wird zugunsten einer ganz-heitlichen Betrachtungsweise der Netzwerke, in dem die Unternehmung agiert bzw. in denen sie zur Reaktion gezwungen wird.

„Betrachtet man ein Unternehmen nicht aus der Kurzatmigkeit der Quartalsberichte - wie dies viele Analysten tun -, sondern über einen langfristigen Zeitraum und im Gesamtkontext, dann wird deutlich, welche engen, wechselseitigen Beziehungen zwischen Unternehmen, der Gesellschaft und unserer Umwelt bestehen. Ein nachhaltig geführtes Unternehmen stellt sich den daraus resultierenden Her-ausforderungen, erweitert seine Ziele, indem es sich seiner Verantwortung gegenüber allen Interes-sengruppen bewusst wird, und richtet sein Handeln danach aus. Sind solche Unternehmen schwä-cher oder weniger lukrativ als - in einer theoretischen Betrachtung - rein auf "Gewinnmaximierung" ausgerichtete Unternehmen?

Durch eine nachhaltige Unternehmensführung tragen Unternehmen der wachsenden Bedeutung ei-nes verantwortungsvollen Umgangs mit begrenzten Ressourcen sowie der Förderung der betriebli-chen Potenziale (Know-how, Wissen und Können der Mitarbeiter etc.) Rechnung. Sie antizipieren gesellschaftliche Entwicklungen und streben Win-win-Situationen für alle involvierten Partner (Stake-holder) an. Solche Unternehmen erfahren eine tendenziell höhere Anerkennung durch ihre Kunden. Ihre Mitarbeiter werden durch die Win-win-Situation dem Unternehmen gegenüber eine höhere Moti-vation und Arbeitszufriedenheit, letztendlich ein engagierteres Handeln zeigen. Die Lieferanten brin-gen durch eigene Ideen und Innovationen das Produkt ihres Kunden weiter und stärken damit die eigene Position sowie die ihres Kunden am Markt. Ein so ausgerichtetes Unternehmen wird deshalb den Stürmen der Globalisierung besser standhalten als jedes andere und somit deutlich stärker sein.

2 Nutzinger, H.G.; Radke, V.: Das Konzept der nachhaltigen Wirtschaftsweise, in Nutzinger (Hrsg.): Nachhaltige Wirtschaftsweise und Energieversorgung, Marburg 1995, S. 13 – 90.

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In Deutschland stehen hierfür zahlreiche mittelständische Unternehmen, die oft als Säule der Wirt-schaft bezeichnet werden.“3 In der unten stehenden Tabelle sind Beispiele von Selbstverpflichtungen der Wirt-schaft aufgeführt, die die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeitsaspekten für das unternehmerische Handeln belegen.

Sparen, reduzieren, ganz vermeiden...

Ausgewählte Selbstverpflichtungen der Wirtschaft

Datum Titel

1993 Empfehlung des Industrieverbands Körperpflege- und Waschmittel zum Einsatz von Moschus-Xylol in kosmetischen Mitteln sowie in Wasch- und Reinigungsmitteln

1995 Angebot von Super-Plus mit weniger als 1 % Benzol an deutschen Tankstellen durch den Mineralölwirtschaftsverband

1996 Selbstverpflichtungserklärungen der Industrie über die Umstellung der Produktion von Polystyrol-Extruderschaumstoff ( XPS-Schaum ) auf H-FCKW-freie Treibmittel

1997 Selbstverpflichtung der Waschmittelhersteller zur Auskunft gegenüber dem UBA über die in Wasch- und Reinigungsmitteln eingesetzten Enzyme

1997 Freiwillige Selbstverpflichtung von EICTA, ZVEI zur Energieeinsparung beim Stand-by-Betrieb von TV- und Videorecordergeräten

1998 Selbstverpflichtung des Fachverbands der Photochemischen Industrie zur Reduzierung schwer abbaubarer Komplexbildner in der Photobranche

1999 Freiwillige Selbstverpflichtung von CECED, ZVEI zur Senkung des Bereitschaftsenergieverbrauchs von elektrischen Haushalts-Warmwassergeräten

2000 Freiwillige Selbstverpflichtung von CECED, ZVEI zur Senkung des Energieverbrauchs von Geschirrspülmaschinen

2001 Klimaschutzerklärung der deutschen Mineralölwirtschaft für die Raffinerien

2006 Vereinbarung zwischen dem BMU und dem DEHOGA Bundesverband zur weltweiten Klimavorsorge

2007 Zusage der Automobilindustrie zur Senkung des Kraftstoffverbrauchs bzw. der CO2-Emissionen bei Personenwagen bis 2008 auf 140 g/km

Quelle:http://www.bmu.de/wirtschaft_und_umwelt/selbstverpflichtungen/doc/print/36514.php, Aufruf vom 26.06.2008

Das vorliegende Curriculum „Netzwerk- und Systemmanagement für Nachhaltiges Wirtschaften“ greift diese Entwicklungen auf und bietet einen praktisch verwertbaren Zugang zu dieser Thematik.

3 Bernhard Haas, Ralf Oetinger, Albert Ritter, Martin Thul (Hrsg.): Nachhaltige Unternehmensführung, Excellence durch Verknüpfung wirtschaftlicher, sozialer und gesellschaftlicher Forderungen, München 2007.

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4.2 Lerninhalte und Kompetenzerwartungen für das Modul „Netzwerk und Systemmanagement für Nachhaltiges Wirtschaften“

Modulthema 1.1: Stakeholderanalyse und Stakeholdermanagement

Themen

− Inhalte

Hinweise (Nachhaltigkeitsinstrumente, Projekte, Hilfsmittel etc.)

● Das System Unter-nehmung und seine Systemumwelt

● Das Stakeholderkon-zept nach Freeman

Stakeholderanalyse

Stakeholderbewer-tung

● Unternehmensziele und Zielbeziehungen

● Entwicklung des Mar-ketings

● Fallstudie

● EuKoNa-Stakeholdermap

● Mind mapping

● Nutzwertanalyse (Stakeholdertabelle)

● Triple bottom line

Kompetenzbereich Kompetenzerwartungen Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.. Erkennen/Kommunizieren erkennen die Unternehmung als sozio-technisches

System unter Berücksichtigung ökonomischer, öko-logischer und sozialer Rahmenbedingungen am Beispiel der Ernährungsbranche

Analysieren analysieren unterschiedliche Anspruchsgruppen hinsichtlich ihrer gesellschafts- und sozialpolitischen Zielsetzungen und Einflussmöglichkeiten

Planen/Modellieren/ Entwickeln

wenden Mind mapping und das Stakeholderkonzept als Kreativitäts- und Visualisierungstechnik an

Strukturieren/Darstellen wenden das Stakeholderkonzept an, stellen die Ziele der relevanten Stakeholder fest und erkennen mögliche Zielkonflikte

Interpretieren/Bewerten/ Reflektieren

bewerten die Stakeholder mit Hilfe der Nutzwert-analyse

Transferieren formulieren Zielsetzungen einer nachhaltigen Wirt-schaftsweise und entwickeln erste Marketingmaß-nahmen zur Verbesserung der Zukunftsfähigkeit

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Modulthema 1.2: Außenwirtschaft und Agenda 21

Themen

− Inhalte

Hinweise (Nachhaltigkeitsinstrumente, Projekte, Hilfsmittel etc.)

● Wirtschaftssektoren im Wirtschaftskreislauf

● Globalisierung und Au-ßenhandelstheorie

● Das Problem öffentli-cher Güter

● Internationales Recht: Mechanismen und Quellen des Völker-rechts

● Fallstudie

● Folgen der Globalisierung

● Nichtregierungsorganisationen als Katalysa-toren des Nachhaltigkeitskonzepts

● Vom Brundtlandbericht zur Rio-Deklaration

● global governance

Kompetenzbereich Kompetenzerwartungen Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.... Erkennen/Kommunizieren erkennen die volkswirtschaftliche Verflechtung einer

ausgewählten Unternehmung der Ernährungs-branche

erkennen die Mechanismen des internationalen Rechts und die Stellung von Nichtregierungsorgani-sationen

Analysieren identifizieren die ökonomischen, ökologischen und sozialen Folgen der Globalisierung

identifizieren und analysieren die Problematik öffentlicher Güter

Planen/Modellieren/ Entwickeln modellieren die wirtschaftliche Vernetzung einer Un-

ternehmung der Ernährungsbranche mithilfe des erweiterten Wirtschaftskreislaufs mit Auslandsaktivi-täten

Strukturieren/Darstellen können die Genese des „sustainable development“ in der internationalen Politik verbal darstellen

Interpretieren/Bewerten/ Reflektieren nehmen theoretisch fundiert zum Thema Globalisie-

rung Stellung,

wägen die Vorteilhaftigkeit des Politikmodells „global governance“ ab

Transferieren bewerten die Folgen dieser politischen Entwicklung und der Auswirkungen auf das Handeln von Unter-nehmungen auch in anderen Wirtschaftszweigen

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Modulthema 1.3: Grundlagen der Stakeholder-Kommunikation

Themen

− Inhalte

Hinweise (Nachhaltigkeitsinstrumente, Projekte, Hilfsmittel etc.)

● Kommunikationsmodelle: Sender-Empfänger

Modell (Hall) Das Modell nach

Schulz von Thun Das Modell nach

Maletzke Konstruktivistisches

Kommunikations-modell

● Medien im Kommunikati-onsprozess

● Kommunikationsstörun-gen

● Massenkommunikation und Nutzervertrauen

● Fallstudie

● Beziehungsdiagramm/Netzwerk

● Nachhaltigkeit als soziales Produkt

● Nachhaltigkeitsdialog

Kompetenzbereich Kompetenzerwartungen Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.. Erkennen/Kommunizieren erkennen und ordnen Kommunikationsprozesse

und Kommunikationsstörungen

nehmen die Bedeutung von Medien im Kommu-nikationsprozessen und deren Massenwirkungen wahr

Analysieren analysieren Kommunikationsprozesse und Stö-rungen auf der Grundlage verschiedener Kom-munikationstheorien

Planen/Modellieren/ Entwickeln planen Kommunikationskonzepte unter Verwen-

dung der EuKoNa-Stakeholdermap Strukturieren/Darstellen visualisieren die Beziehungen mit Hilfe des Be-

ziehungsdiagramms Interpretieren/Bewerten/ Reflektieren reflektieren Nachhaltigkeit als soziales Produkt

entwickeln Vorschläge zur Verbesserung des Nachhaltigkeitsdialogs

Transferieren sensibilisieren ihre eigene Wahrnehmung zu den Dimensionen der Nachhaltigkeit

optimieren ihre Selbstwirksamkeit in Kommunika-tionsprozessen

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Modulthema 1.4: Analyse von Unternehmenszielen und Selbstbewertung der Zukunftsfähigkeit

Themen

− Inhalte

Hinweise (Nachhaltigkeitsinstrumente, Projekte, Hilfsmittel etc.)

● Unternehmensziele Ökonomisch Ökologisch Sozial

● Unternehmensanalyse

● Einführung in Tabellen-

kalkulationssoftware

● Initialer Nachhaltigkitscheck (INC)

Kompetenzbereich Kompetenzerwartungen Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer.. Erkennen/Kommunizieren erkennen ökonomische, ökologische und soziale

Zielsetzungen und Zielkonflikte einer ausgewähl-ten Unternehmung der Ernährungsbranche

Analysieren erkunden das Zielsystem und die Zukunftsfähig-keit einer Unternehmung mithilfe des Initialen Nachhaltigkeitsschecks (INC)

Planen/Modellieren/ Entwickeln werten den INC unter Berücksichtigung betriebs-

individueller Gegebenheiten aus Strukturieren/Darstellen visualisieren und präsentieren die Ergebnisse

des Initialen Nachhaltigkeitsschecks (INC) mithil-fe von Tabellenkalkulationssoftware

Interpretieren/Bewerten/ Reflektieren schätzen die langfristige Zielerreichung und Zu-

kunftsfähigkeit ein,

bewerten die Einsatzbereiche von Selbstbewer-tungsinstrumenten zur Analyse der Zukunftsfä-higkeit

Transferieren übertragen Selbstbewertungsinstrumenten auf das eigene Unternehmen

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5 Kompetenzerwerb (= Hinweise zur pädagogischen Umsetzung)

Nachhaltigkeit boomt! Zunehmend taucht dieser Begriff in deutschen Lehrplänen auf und erfreut sich wachsender Beliebtheit in Lehrerkreisen. Er lädt ein zum Träumen von einer besseren Welt und wird als moralischer Zeigefinger eingesetzt, der das soziale und ökologische Bewusstsein der Lernenden wachrütteln soll. Nach inzwischen fünfjähriger unterrichtlicher Erfahrung im kaufmännischen Berufs-bildungswesen zu diesem Themenkreis können wir behaupten, dass dieser Begriff auf Schüler-, bzw. Teilnehmerseite eher auf Ablehnung stößt. Teilnehmer berichteten in der Vergangenheit immer wieder, dass das Thema Nachhaltigkeit keinerlei Bezug zum Ausbildungs- bzw. Arbeitsplatz aufweist und daher ohne erkennbaren Nutzen gelehrt wird. In betrieblichen Netzwerken und im privaten Lebensbereich wird der Begriff Nachhaltigkeit als negativ und risikobehaftet gewertet, da er häufig als Kos-tentreiber (Verschärfung der Umweltstandards, Ökosteuer, Verlagerung der Produk-tion ins Ausland usw.) und damit als Bedrohung wahrgenommen wird. Ausnahmsweise werden im Zusammenhang mit der betrieblichen Funktion „Marke-ting und Vertrieb“ die Umsatzpotentiale gesehen, indem nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ die Ökowelle geschickt genutzt wird, um mit Produkten und Dienstleistungen das steigende Bedürfnis der Nachfrager nach grünen Produkten zu befriedigen. Dem entgegenstehen die in Kapitel 4.1 genannten Leitgedanken dieses Curriculums. Unserer Meinung nach ist es wichtig, dass die Teilnehmer sich praxisnah dem The-ma nähern und einen persönlichen Nutzen aus den Lehr- und Lernarrangements zie-hen. Die vier Module dieses Curriculums zielen dementsprechend darauf ab, die Handlungskompetenz der Teilnehmer durch einen praxisnahen Zugang zu erweitern und für sich selbst nutzbar zu machen. In den Modulen 1 und 4, also am Anfang und zum Ende dieser Qualifizierung, stehen praktische Methoden und Instrumente im Fokus der Betrachtung, die im betrieblichen Alltag einsetzbar sind. Das Modul 2 vermittelt das notwendige Hintergrundwissen, damit die Teilnehmer sich in dieser Begriffswelt bewegen können und ein besseres Verständnis der Themen Nachhaltigkeit und Globalisierung entwickeln und kritisch reflektieren können. Das Modul 3 dient dem Ausbau der kommunikativen Kompetenzen, die notwendig sind, um das schwierige Thema der Nachhaltigkeit zu verbreiten. Darüber hinaus sol-len die Teilnehmer gemäß des Mottos „Tue Gutes und rede darüber“ in die Lage ver-setzt werden, ihre neu erworbenen Kompetenzen im Sinne einer Selbstvermarktung lösungsorientiert zu verbreiten. Die Teilnehmer sollen in die Lage versetzt werden, die teilweise abstrakten Themen nachvollziehbar und anschaulich verbal und visuell unterstützt darstellen können. Durch die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen und teilweise konfligierenden Interessen sowie der gegenseitigen Bewertung von Handlungsprodukten durch

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Feedback sensibilisieren sie ihre eigene Wahrnehmung. Schließlich dient das kon-sequente Arbeiten in wechselnden Gruppen der Verbesserung der Teamfähigkeit. In diesem Zusammenhang ist das Durchlaufen der vollständigen Handlung nochmals zu betonen. Dazu gehört das Einüben einer strukturierten Vorgehensweise im Um-gang mit betrieblichen Problemlagen, Entscheidungsfeldern und Umsetzungsprozes-sen. Jede Phase beinhaltet individuelle Probleme und eröffnet damit jedem Teilneh-mer die Möglichkeit, das eigene Wahrnehmen, Kommunizieren und Auftreten im be-trieblichen System, welches sich zweifellos auch als vollständige Handlung ereignet, zu verbessern.

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6 Kompetenzmessung, Prüfung und Zertifizierung

Die Überprüfung des Lernerfolgs findet in einem Mix aus formativer (den Lernpro-zess begleitend) und summativer (dem Lernprozess nachfolgend) Evaluation statt.

Es bietet sich an, die Erweiterung des Fachwissens mittels klassischer Tests zu überprüfen. Erfahrungsgemäß kommt dieser Wunsch auch von den Teilnehmern selbst, da diese nach Gelegenheiten suchen, ihren Fachkompetenzzuwachs objektiv zu messen.

Kompetenzen sollten auch formativ evaluiert werden, damit die Teilnehmer während des Qualifizierungsprozesses Gelegenheit haben, aus dem Abgleich von Selbst- und Fremdeinschätzung die so gewonnenen Informationen sofort umzusetzen. Dies er-folgt durch regelmäßige Ergebnispräsentationen.

Zur Abrundung des Gesamteindrucks führen die Teilnehmer ein Abschlussprojekt durch, in welchem die Umsetzung der Themen im eigenen Arbeitsumfeld unter An-wendung selbst ausgewählter Instrumente methodisch strukturiert geplant und durchgeführt wird. Dieser Prüfungsteil beinhaltet eine fünfzehnseitige Projektarbeit sowie eine zehnminütige Präsentation und ein abschließendes Kolloquium.

Beispielhaft seien folgende Themen genannt:

- Durchführung des Initialen Nachhaltigkeitschecks im eigenen Unternehmen inklusive der Bewertung der Ergebnisse und Entwicklung von Verbesserungs-vorschlägen sowie der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie zur Ver-marktung der Ergebnisse im eigenen Unternehmen.

- Durchführung einer Stakeholderanalyse im eigenen Unternehmen inklusive der Ermittlung der kritischen Stakeholder und Entwicklung geeigneter Maß-nahmen zur Verbesserung des Stakeholderdialogs sowie der Entwicklung ei-ner Kommunikationsstrategie zur Vermarktung der Ergebnisse im eigenen Un-ternehmen.

Nach dem erfolgreichen Durchlaufen der gesamten Prüfung erhalten die Teilnehmer ein Zertifikat mit dem ausgewiesenen Projektthema und einer Abschlussnote, die an-teilig aus allen Prüfungsteilen berechnet wird.

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Ostrouchow , Thomas, Lernsituation 1: Analyse und Management der Stakeholder Relations Seite 1 von 4

Dokumentation: Lernsituation 1 Modul: Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften

Lernsituation 1 Analyse und Management der Stakeholder Relations

Zeitrichtwert: ca. 16 Unterrichtseinheiten Kurzbeschreibung der Lernsituation (Ausgangssituation/ Rahmenhandlung):

Die Teilnehmer nehmen die Rolle eines Mitglieds des Krisenmanagements der GIGA-SB-Warenhaus AG ein (siehe Fallstudie). Anhand der Fallstudie wird eine Stakeholder-Analyse durchgeführt sowie die rechtlichen Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung herausgearbeitet.

Inhalte Kompetenzen Lernstrategien Nachhaltigkeits-

aspekte

o Analyse einer Modellunternehmenssituation

o Identifizierung von Stakeholdern anhand Mindmaps

o Stakeholder-Analyse mithilfe der Nutzwertanalyse

o Rio-Deklaration o Agenda 21-Prozess o Mechanismen im Völkerrecht o Global governance

Fachkompetenzen: o Die Unternehmung als soziotechnisches

System erkennen unter Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Rahmenbedingungen

o Grundzüge des Völkerrechts kennen o Stakeholder-Analyse durchführen und

den Grundgedanken nachhaltigen Wirtschaftens erfassen

Sozialkompetenzen: o Teamfähigkeit Personalkompetenzen: o Sensibilisierung der Wahrnehmung

Methodenkompetenzen (integriert): o Mindmaps erstellen o Nutzwertanalyse

o Selbstmotivation o Systematisches Lesen o Informationsübersicht

erstellen o Unterschiedliche

Wahrnehmungskanäle nutzen

o Wesentliches erkennen o Visualisierung mit

Mindmaps o Reflexion und

Bewertung der eigenen Arbeit

o Tabellen entwerfen o Spiel Definitionspuzzle

o Begriffsdefinition o Stakeholder-

Analyse o Agenda21 o Rio-Deklaration o Stakeholder-

bewertung durch Nutzwertanalyse

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Ostrouchow , Thomas, Lernsituation 1: Analyse und Management der Stakeholder Relations Seite 2 von 4

Anlagenverzeichnis Anlagen der Lernsituation 1 Anlage 1 Fallstudie Anlage 2 Infotext: Stakeholderbegriff Anlage 3 Infotext: Rio-Erklärung Anlage 4 Infotext: Völkerrecht Anlage 5 Mindmapping Anlage 6 Erwartungshorizont Anlage 7 Infotext: Stakeholder-Analyse durch Nutzwertanalyse Anlage 8 Infotext: Entwicklung des Marketings Anlage 9 Vorlage Definitionspuzzle Anlage 10 Folien triple bottom line Sonstige Anlagen Videoclip: IBM-Werbung, Quelle: http://www.youtube.com/watch?v=p62cB_CeJz8&feature=related. Aufruf vom 12.10.2008 Film: Darwin’s Nightmare, Regie: Hubert Sauper, 2004, 107 Minuten. Zur Analyse der Stakeholder Relations kann auch die eukona-Stakeholdermap benutzt werden.

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Ostrouchow , Thomas, Lernsituation 1: Analyse und Management der Stakeholder Relations Seite 3 von 4

Möglicher Unterrichtsverlauf Handlungsablauf der Lernenden / Lerngruppe

Sozialform / Methode Medien Lernstrategien Nachhaltigkeits-

aspekte 1

Vorstellung Ablauf und Ziel der Fallstudie Lehrervortrag Videoclip, Folie Selbstmotivation Nachhaltigkeit als Handlungsprinzip im Alltag

2 Selbstlernphase: Lesen der Fallstudie und Analyse der handelnden Akteure (Stakeholder)

Einzelarbeit Informationstexte (Anlage 1 und 2)

Systematisches Lesen

Stakeholderansatz

3 Sicherung: Vergleich der Ergebnisse L/S-Gespräch Tafel Informations-übersicht erstellen

Stakeholderansatz

4 Informieren: Film Darwin´s Nightmare und Beobachtung der Kernaussagen

Einzelarbeit Film: Darwin`s Nightmare

Unterschiedliche Wahrnehmungs-kanäle nutzen

Beispiel für die Folgen einer nicht nachhaltigen Wirtschaft

5 Identifizieren der Problemlagen des Films L/S-Gespräch Tafel Wesentliches erkennen

s.o.

6 Analysieren: Welche internationalen Mechanismen regeln die erkannten Probleme und welche Stellung nehmen NGOs in diesem Zusammenhang ein?

Partnerschaftliche Einzelarbeit

Informationstexte Anlage 3 und 4 Internet

Systematisches Lesen

Agenda 21, NGOs Global governance

7 Sicherung: Vergleich der Ergebnisse L/S-Gespräch Folien/Präsentations-software

Informations-übersicht erstellen

s.o.

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Ostrouchow , Thomas, Lernsituation 1: Analyse und Management der Stakeholder Relations Seite 4 von 4

8 Strukturierung: Bildung von Arbeitsgruppen

Arbeitsauftrag: Stakeholderidentifizierung + Identifizierung der Zielsetzungen, -konflikte

GA Informationstext (Anlage 5) Plakate

Visualisierung mit Mindmaps

Stakeholderidentifizierung

9 Sicherung: Präsentation der Ergebnisse mit einem Markt der Möglichkeiten

Markt der Möglichkeiten

Informationstext/PC Plakate

Wesentliches erkennen

s.o.

10 Vergleichen und Bewerten der Ergebnisse L/S-Gespräch Plakat (Anlage 6) Reflexion und Bewertung der eigenen Arbeit

s.o.

11 Bearbeiten: Stakeholderbewertung mit der Nutzwertanalyse

GA Informationstext (Anlage 7)

Tabellen entwerfen Stakeholderbewertung

12 Vergleich der Ergebnisse Klassenverband Folien/Präsentationssoftware

Wesentliches erkennen

s.o.

13

Reflektieren: Entwicklung des Marketings GA Informationstext/ Folie (Anlagen 8 und 9)

Spiel „Definitionspuzzle“

Nachhaltigkeit als Marketingphilosophie

14

Entwicklung erster Marketingmaßnahmen zur Verbesserung der Zukunftsfähigkeit der GIGA Warenhaus AG

GA Folien/Präsentations-software

Aufbauen einer strukturierten Wissensbasis

Zusammenfassung aller Nachhaltigkeitsaspekte

15 Präsentation der Ergebnisse Klassenverband Folien/Präsentations-

software Präsentieren s.o.

16 Abschlussbesprechung und Evaluation Klassenverband

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Fallstudie: „Killerfisch“ Die nachfolgende Fallstudie vermischt Fakten und Fiktion zu einer reellen Situation. Im Mittelpunkt steht die fiktive Einzelhandelskette „GIGA-Warenhaus AG“ sowie weitere reale Institutionen, die in ihren Grundtendenzen hoffentlich wirklichkeitsgetreu geschildert werden. Ähnlichkeiten mit weiteren echten natürlichen und juristischen Personen sind rein zufällig! Die nachfolgenden Informationen werden im Unterricht unter betriebswirtschaftlichen, volkswirtschaftlichen, kommunikationstheoretischen und rechtlichen Aspekten beleuchtet und dienen der Einführung in die komplexe Materie „nachhaltigen Wirtschaftens“. Inhaltsübersicht

1. Die GIGA Warenhaus AG 2

1.1 Grunddaten 2

1.2 Die Standorte 2

1.3 Das Sortiment 2

2. Der Ablauf der Geschehnisse 3

3. Die Geschichte vom Viktoriabarsch 6

4. Fish & Sex 8

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1. Die GIGA-Warenhaus AG

1.1 Grunddaten Die GIGA-Warenhaus AG ist ein Unternehmen der MANGO Group, das unter der Marke „GIGA" SB-Warenhäuser betreibt. GIGA erzielte im letzten Jahr mit 35.330 Mitarbeitern (Jahresdurchschnitt auf Vollzeitbasis) einen Netto-Umsatz von 8,3 Milliarden Euro. Der Auslandsanteil betrug rund 8 Prozent.

1.2 Die Standorte

GIGA betrieb 352 großflächige SB-Warenhäuser in Deutschland (259 Märkte), Polen, Rumänien und der Türkei. In den Märkten verbucht das Handelsunternehmen täglich insgesamt rund eine Million Kassenbons.

1.3 Das Sortiment

GIGA profiliert sich als kundenfreundlicher Nahversorger mit einem preisgünstigen Warenangebot und besonderer Kompetenz im Frische-Bereich. Eine angenehme Einkaufsatmosphäre, fachkundige und freundliche Beratung bestimmen das Profil der Marke. Das Sortiment setzt sich schwerpunktmäßig aus Lebensmitteln zusammen (circa 90 Prozent) und wird durch ein ansprechendes Nonfood-Sortiment mit Artikeln des täglichen Bedarfs ergänzt.

1.4 Rollenbeschreibung

Sie sind Mitglied des Krisenmanagements der GIGA-Warenhaus AG und haben den Auftrag, die nachfolgend geschilderte Entwicklung der Situation Ihres Unternehmens zu analysieren und auszuwerten. Machen Sie sich also in einem ersten Schritt mit den Informationen vertraut.

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2. Der Ablauf der Geschehnisse

12. Januar XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

KADAVER IM REGAL!

GIGA-MARKT verkauft vergammeltes PutenfleischGekündigte Mitarbeiter packen aus!Alle Details auf Seite 2!

GAMMEL-FLEISCH-RAZZIA!

POLIZEI STÜRMT GIGA-ZULIEFRERUm Mitternacht durchsuchte die KRIPO zusammen mit dem Gesundheitsamt einen Putenfleischlieferanten in Schwerin. Proben wurden sicher-gestellt. Ein Augenzeuge: „Hier stinkst zum Himmel!“Alle Details auf Seite 2

13. Januar XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

VERKAUFS-VERBOT!

ALLES MUSS RAUS!GIGA nimmt sein Puten-Sortiment vom Markt!Aufgrund der bisherigen Ermittlungen ordnet die Mango Group als Konzernmutter ein Verkaufsverbot von Putenfleisch bei GIGA an.Alle Details auf Seite 2

14. Januar XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

Nachdem zwei Mitarbeiter eines Putenfleischbetriebes in Sachsen gekündigt wurden, erstatten diese Anzeige gegen ihren Arbeitgeber mit dem Vorwurf, verdorbenes Putenfleisch aus Polen umetikettiert zu haben und dies an die Einzelhandelskette GIGA verkauft zu haben.

Bei GIGA selbst wurden 1 Jahr zuvor Unregelmäßigkeiten bei der Etikettierung von Hackfleisch festgestellt und in der Öffentlichkeit bekannt.

Aufgrund der bei der Staatsanwaltschaft Dresden eingegangenen Strafanzeige wurde wegen einer möglichen Gesundheitsgefährdung der Bevölkerung eine Hausdurchsuchung durchgeführt. Ersten Angaben zufolge wurden keine Auffälligkeiten entdeckt. Trotzdem wurden Faserproben entnommen, die nun vom chemischen Untersuchungsamt der Stadt Dresden analysiert werden.

Aufgrund der negativen Presse reagiert GIGA sofort und ordnet nach Rücksprache mit der Konzernmutter, der MANGO Group, die vorübergehende Einstellung des Verkaufs des verdächtigten Putenfleischs an. Erste eigene Untersuchungen ergeben keine Auffälligkeiten, so dass die Unternehmensleitung von einer Warnmeldung an ihre Kunden absieht.

Die in Dresden entnommenen Proben sind unauffällig. Die bestehenden Vorwürfe erhärten sich nicht und die weiteren Ermittlungen ergeben kurzfristig keine weiteren Verdachtsmomente.

GIGA kündigt trotz allem die bestehenden Verträge mit dem Lieferanten und nimmt das Produkt aus dem Sortiment. Gleichzeitig möchte man endgültig auch den ständigen Vorwürfen der Nahrungsmittel-Gewerkschaft NGG entgehen. Die Unternehmensleitung erwägt die Neuausrichtung des Frischwarenangebots.

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28. September XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

GIGA VERKAUFT KILLERFISCHWie gestern bekannt wurde, demonstrieren Greenpeace und attac! gegen den Verkauf des Viktoriabarschs aus Tansania.Alle Details auf Seite 2

01. Oktober XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

FISCH GEGEN SEX!PIC! deckt die üblen Machenschaften im afrikanischen Fischhandel auf.

Während GIGA den Viktoriabarsch per Flugzeug fangfrisch geliefert bekommt, müssen die einheimischen Frauen den Fischtransport zum Markt mit Sex erkaufen.

Alle Details auf Seite 2

Mit EU-Fördergeldern aus dem Agrar-Umweltprogramm finanziert GIGA den Kauf von Fischfabriken am Viktoriasee in Tansania, um den Viktoriabarsch ins deutsche Sortiment aufzunehmen. Dieser Fisch gilt als gesunde Delikatesse und wird in letzter Zeit gezielt über diverse TV-Kochshows, die durch die MANGO-Group gesponsert werden, in Deutschland kommuniziert.

Greenpeace und die globalisierungskritische Nichtregierungsorganisation attac! erheben seit längerer Zeit Vorwürfe gegen das EU-Förderprogramm, da nach ihrer Meinung die ökosozialen Verhältnisse in Afrika eher verschlechtert werden (siehe 3. und 4.). Durch Protestaktionen gegen GIGA werden die Werbemaßnahmen zur Einführung des Viktoriabarsches gestört. Zeitgleich läuft in den deutschen Kinos der Dokumentarfilm „Darwins Nightmare“ an, der die dramatische Lage der Bevölkerung und die Auswirkungen des Fischhandels am Viktoriasee anprangert.

GIGA reagiert zunächst sachlich auf die Vorwürfe und verweist darauf, einen hohen Hygienestandard in der Fischverarbeitung garantieren zu können und gleichzeitig damit einen Beitrag zur Verbesserung der Erwerbssituation in Tansania zu leisten. Zudem werde strengstens auf die Einhaltung der Sozialstandards geachtet (Verbot der Kinder-arbeit sowie Vermeidung körperlich schwerer Arbeit von Frauen). Schließlich würden durch diesen Import auch die europäischen Fischgründe geschont und ebneten so den Weg einer nachhaltigen europäischen Fischereiwirtschaft.

Der deutsche umweltpolitische Sprecher eines Afrikaausschusses des europäischen Parlaments, Hans Krämer (CDU), betont, dass es wichtig sei, den Fang von Viktoriabarsch im Viktoriasee zu intensivieren, um das ökologische Gleichgewicht dieses Sees wiederherzustellen. Gleichzeitig werde damit die Wirtschaft Tansanias in hohem Maße gefördert und somit ein wichtiger Beitrag zur Entwicklung des tansanischen Exports durch marktwirtschaftliche Maßnahmen geleistet: Wichtig sei die Ausnutzung der komparativen

20. September XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

HAUS - BESETZUNG!

GREENPEACE & ATTAC! GEGEN GIGA - MÄRKTE

ÖKO - Kämpfer und Globalisierungsgegner steigen den GIGA - Märkten aufs Dach! Alle Details auf Seite 2

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10. Oktober XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

BOYKOTT!GREENPEACE:

KAUFT NICHT BEI GIGA!

Ab heute sollen bundesweit alle GIGA-Märkte bestreikt werden. GREENPEACE fordert alle Bundesbürger auf, nicht mehr bei GIGA einzukaufen.

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GIGA KILLT NEGER MIT EU-GELD!PIC! hat herausgefunden, dass GIGA Subventionen für den Kauf von Viktoriabarsch erhalten hat. Die Deviseneinnahmen von Tansania aus dem Fischhandel werden aber zum größten Teil direkt wieder in Europa für den Kauf von Waffen investiert.

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14. November XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

GIGA:

Greenpeace =

Hitlers

PIC!-Reporter vor Ort: In der Pressekonferenz von GIGA vergleicht der Vorstand der GIGA-Märkte den Boykott-Aufruf von GREENPEACE mit der Reichskristallnacht!

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03. Dezember XXXX

Der Lieferant Deiner Meinung

Kostenvorteile, die es Tansania ermöglicht, diesen Rohstoff gewinnbringend auszubeuten.

Auf mehreren internationalen Filmfestspielen wird der österreichische Dokumentarfilm Darwins Nightmare mit Preisen überhäuft. In dem Film wird behauptet, dass Fischexporte mit Waffenimporten verknüpft werden. Im Bundestag finden parlamentarische Anfragen über die Entwicklung Deutscher Waffenexporte in Entwicklungsländer bzw. nach Afrika statt.

Nach vereinzelten Aktionen gegen GIGA-Märkte rufen die Nichtregierungs-organisationen Greenpeace und die globalisierungskritische attac! zum landesweiten Boykott aller GIGA-Märkte auf. Kritisch äußern sich inzwischen auch die Deutsche Bischofskonferenz sowie die evangelische Kirche Deutschlands. Auch der Deutsche Fischereiverband merkt kritisch an, dass die Einfuhr von Viktoriabarsch den heimischen Seelachshandel gefährde und damit Arbeitsplätze in Gefahr bringe und infolge der immensen Transporte ökologisch untragbar sei. Die GIGA-Märkte verzeichnen infolge der Protestaktionen Umsatzeinbußen zwischen 20 – 60%.

In einer groß angelegten Pressekonferenz verteidigt die Geschäftsleitung von GIGA ihre Geschäftspolitik und wirft der versammelten Presse die gezielte Ausnutzung der Deutschen Betroffenheitskultur vor. Sie verweist auf die Absurdität, den Waffenhandel in Afrika zu unterstützen, da GIGA keinen Einfluss auf die Deviseneinnahmen Tansanias habe und in Tansania seit 1961 kein bewaffneter Konflikt mehr stattgefunden hat. Zudem sei man entsetzt über die krawallartigen Aktionen von Greenpeace, die inzwischen Züge eines Pogroms angenommen haben.

Infolge der andauernden Proteste und der damit verbundenen Umsatzeinbußen sieht sich die Geschäftsleitung der GIGA Warenhaus AG gezwungen, Maßnahmen zu ergreifen.

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3. Die Geschichte vom Viktoriabarsch

Der Viktoriasee liegt an der Grenze zwischen Kenia, Tansania und Uganda und ist der größte See Afrikas und die Quelle des Nils. Er ist ungefähr so groß wie Irland. Bis ins 20. Jahrhundert hinein haben strenge soziale Regeln dafür gesorgt, dass der See nicht überfischt wurde. Die Probleme begannen, als die Bevölkerung durch bessere Verkehrsanbindung und durch bessere Erträge der Landwirtschaft zunahm und der Bedarf an proteinreichen Fischen entsprechend stieg. Durch effizientere Fischereimethoden (Treibnetze) wurden viele der heimischen Arten überfischt, vor allem solche, die Algen und absterbendes Pflanzenmaterial fraßen. Als der Fischereiertrag nachließ, begann man über Ersatz nachzudenken. 1960 wurde der Nilbarsch (Lates niloticus) im Viktoriasee ausgesetzt, trotz des scharfen Protests zahlreicher Wissenschaftler, die fürchteten, dass der Nilbarsch das Ökosystem des Viktoriasees negativ beeinflussen könnte, da er als Raubfisch die heimischen Fische fressen würde. Die Antriebskräfte waren in diesem Fall also wirtschaftliche Ziele und die Hoffnung, dass der Viktoriabarsch (wie der Nilbarsch nach dem Einsetzen in den Viktoriasee genannt wurde) den Proteinbedarf der gewachsenen Bevölkerung decken wurde.

Lates niloticus ist ein sehr guter und nahrhafter Speisefisch. Er kommt in Europa, den USA, Japan und anderen reichen Ländern als »Viktoriabarsch« auf den Markt und erfreut sich großer Beliebtheit. Als die Bestände im Viktoriasee groß genug waren, entstanden zahlreiche Firmen, die die Fischerei kommerziell betrieben, die Fische hygienisch verpackten und in die reichen Zielländer exportierten. Investitionen aus dem Ausland erreichten die Länder des Viktoriasees, Straßen wurden gebaut, die Luftfahrtindustrie wurde angekurbelt, die Handelsbilanz aufgebessert.

Allerdings sind die heimischen Buntbarsche durch den räuberischen Viktoriabarsch inzwischen beinahe ausgerottet, und das Wasser des Viktoriasees ist durch Algen und Verschmutzung stark verunreinigt. Dazu kommt, dass die Fischer, die vorher selbständig fischten und deren Frauen die Fische am lokalen Markt verkauften, nun zum Teil in den neuen Firmen arbeiten. Das Einkommen reicht aber meist nicht, um den - durch den Export - sehr teuren Fisch für die eigene Ernährung zu kaufen. Mangel- und Unterernährung sind die Folge. Verschlimmert wird diese Situation durch die Tatsache, dass sich der große Viktoriabarsch im Gegensatz zu den heimischen Buntbarschen nicht trocknen lässt. Da aber Kühlmöglichkeiten fehlen, ist die Konservierung für die lokale Bevölkerung schwierig. Darüber hinaus verloren die Frauen ihren direkten Zugriff auf den Fischfang, da die angesiedelten Firmen eher Männer beschäftigen. Die Bevölkerung des Viktoriasees lebt heute zum Teil von den Resten der ex portierten Fische - von Fischskeletten, an denen kaum noch Essbares hängt.

Zudem hat die Region am See inzwischen eine der höchsten HIV und AIDS-Raten in Afrika; der Anteil zwanzig- bis vierzigjähriger Männer auf den Booten ist stark gesunken. Der (traditionelle) Samstag reicht für Begräbnisse nicht mehr aus. Die Ausbreitung des Virus wird einerseits durch kulturelle Traditionen verstärkt, gegen die schwer anzukämpfen ist. Diese reichen von der vielfachen Verweigerung des Kondomgebrauchs, traditionellen Sexualpraktiken, die die Verbreitung begünstigen, bis hin zum Glauben, dass AIDS durch Tabubrüche statt durch Viren verbreitet wird. Andererseits — und durch gegenseitige Wechselwirkungen verstärkt — trägt auch die soziale Situation zu einer weiteren Ausbreitung bei:

Verarmte Frauen versuchen sich durch Prostitution am Leben zu erhalten, viele Männer, die fernab ihrer Familien am See als Fischer arbeiten, sind ihre Kunden und tragen die Krankheit dann in ihre Dörfer.

Parallel zur Fischindustrie boomte in den Oberläufen der Zuflüsse der Kaffee- und Teeanbau. Dieser ist ebenfalls auf den Export ausgerichtet — auf Empfehlung der Weltbank und der

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Entwicklungsorganisationen, da die Einnahmen zum Schuldenabbau verwendet werden können. Und direkt am See wurde vermehrt Reis und Zuckerrohr angebaut, alles mit intensiver Düngung. Folge: Immer mehr Nährstoffe wurden in den See eingebracht und ließen das Phytoplankton stark an wachsen. Das aber brachte die einheimischen Fische zusätzlich in Bedrängnis, denn das lebenswichtige klare Wasser wurde durch das wachsende Plankton immer trüber, sodass sich die einheimischen Fische zwei negativen Entwicklungen ausgesetzt sahen: dem räuberischen Viktoriabarsch und dem Plankton.

Doch damit nicht genug: Der Nährstoffeintrag durch die Landwirtschaft und das Einleiten von ungeklärten Abwässern aus den umgebenden Wohngebieten bereiteten den idealen Boden für eine weitere Plage, die nun den See und auch die Fischwirtschaft bedroht: die Wasserhyazinthe. Sie stammt ursprünglich aus Brasilien und ist eine der gefährlichsten invasiven Arten der Welt. Das heißt, sie kommt ursprünglich nicht aus der Region, kann sich dort aber gut verbreiten und verändert so das vorhandene Ökosystem. Sie kann frei schwimmen, aber auch anwurzeln und bedeckt die Wasseroberfläche. Bei nährstoffreichem, warmen Wasser erfolgt ihre Vermehrung in unglaublicher Schnelligkeit: Innerhalb von 10 bis 20 Tagen kann sich die ursprünglich zugewachsen Fläche verdoppeln. Tatsache ist, dass diese Pflanze die Wirtschaft stark einschränkt, da kleine Boote und Kanus durch sie gar nicht mehr ausfahren können und sogar große Schiffe extrem behindert werden. Ganze Häfen stehen still, wenn der Wind die frei schwimmenden Wasserhyazinthen in sie hineintreibt. Die Bekämpfung der Wasserhyazinthe ist sehr aufwendig und teuer.

Inzwischen wurden mehrere Programme gestartet, um einerseits die Wasserqualität wieder zu verbessern und andererseits die Wasserhyazinthe in den Griff zu bekommen Bei des ist teuer, und es ist noch nicht klar, wie groß der Erfolgsein wird. Das Beispiel des Viktoriasees zeigt aber sehr ein drucksvoll, wie historische Entwicklungen, landwirtschaftliche Praktiken, die Fischerei und kulturelle Gegebenheiten ineinander greifen und ein sehr komplexes Bild ergeben. Gesteuert wurden viele dieser Entwicklungen zudem nicht durch die Bevölkerung vor Ort. Vielmehr wurden oft maßgebliche Entscheidungen fernab in Europa, den USA oder von internationalen Institutionen getroffen.

Quelle:

Jäger Jill: Was verträgt unsere Erde noch? Wege in die Nachhaltigkeit. 3. Aufl, Frankfurt a.M. 2007, S. 99-104.

Fuggle, R.F.: Lake Victoria: A case study of complex interrelationships: In: Africa Environmental Outlook. Case studies. Human vulnerability to Environmental Change. UNEP, Nairobi 2004, p. 75-85.

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4. Fish & Sex

Quelle: http://www.n-tv.de/731292.html Viktoriabarsch Fisch, Prostitution, Aids Vor dem Eingangstor der Fischfabrik "Pêche Fish" am kenianischen Ufer des Viktoriasees steht ein Lastwagen, aus dem Arbeiter Fische ausladen. Die Fische sind bis zu einem Meter lang. Sie werden gewaschen, gewogen und nach ihrem Gewicht sortiert. Arbeiter in weißen Gummistiefeln und blauen Schürzen schneiden die Tiere mit großen Messern auf, entnehmen die Gräten, schneiden Haut und Kopf ab. Die Filets werden noch einmal in Eiswasser gewaschen und schließlich in Folie verpackt. Alles wirkt klinisch sauber. Viktoriabarsch heißt der Fisch, der hier in Ostafrika für den Export nach Europa und in die USA verarbeitet wird. Wer allerdings in der Stadt Kisumu den Fisch bestellen möchte, fragt meist vergeblich. Die Delikatesse wird aus den Fischfabriken direkt zum Flughafen in Kenias Hauptstadt Nairobi gebracht. Etwa vier Euro kostet ein Kilo Viktoriabarsch in Europa. Viele Kenianer können sich das nicht leisten. Sie haben oft nur einen Euro am Tag zum Leben. So essen sie stattdessen Tilapia, einen kleinen Fisch voller Gräten, den man für ein paar Cents überall kaufen kann. Etwa 73 Millionen Euro haben die Fischer vom Viktoriasee nach offiziellen Angaben in diesem Jahr erwirtschaftet. Wie viel von diesem Geld jedoch die Fischer bekommen und was an ausländische Unternehmen fließt, lässt sich nur schwer feststellen. Die meisten Fabriken haben feste Verträge mit den Fischern und eigene Gesellschaften, die sie beliefern. Mit Lastwagen voller Eis fahren sie die Küste ab, um den Fang einzusammeln. "Bis so ein Lastwagen voll ist, können schon mal vier bis fünf Tage verstreichen", erzählt Edward Orongo, Einkäufer für "Pêche Fish". Die Tilapia-Fischer hingegen verkaufen ihren Fang meist an Frauen aus der Umgebung, die die Fische zum Markt in Kisumu bringen. Der Fischhandel ist eng mit Prostitution verbunden. Frauen haben Sex mit Fischern, um die Ware zu einem guten Preis zu bekommen, mit Busfahrern, um die Fische auf dem Busdach transportieren zu dürfen, und schließlich auch noch mit Markthändlern, damit sie ihre Waren weiterverkaufen. "Deswegen ist die Aidsrate am Viktoriasee besonders hoch", sagt Jorge Rojas, der für die Organisation Ärzte ohne Grenzen am Viktoriasee arbeitet. Schätzungsweise 70 Prozent aller Fischer sind HIV-positiv. Auch die drohende Überfischung des Sees bereitet den Fischern große Probleme. "An manchen Tagen ist es schwierig, überhaupt Fisch zu bekommen", sagt Orongo. Der Viktoriabarsch, der in den 60er Jahren im See angesiedelt wurde, ist ein Raubfisch, der sich von kleineren Fischen ernährt. Er soll in den vergangenen Jahren schon mehrere Fischarten im See ausgerottet und den Menschen am Ufer einen Teil ihrer Lebensgrundlage entzogen haben. Und schließlich leiden die Fischer unter der Verschmutzung des Wassers in der Nähe der großen Städte. In der Nähe von Kisumu ist der See durch Abwässer so stark verunreinigt, dass manche Fischer nach Tansania oder Uganda abgewandert sind. Denn die Fischfabriken achten auf Qualität. Sie kaufen keinen Fang, wenn die Fische mit Schadstoffen belastet sind. (Elena Stein, dpa)

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Zum Begriff Stakeholder In der Management-Literatur tauchte das Wort "Stakeholder" erstmals 1963 in einer internen Notiz

des Stanford Research Institute auf; Stakeholder wurden hier bezeichnet als "those groups without

whose support the organization would cease to exist".1 Demnach ist die Beachtung von

Stakeholderinteressen eine notwendige Bedingung für das Überleben einer Unternehmung. Die

1963 hervorgebrachte Stakeholder-Idee fand in den 60er und 70er Jahren in verschiedenen

Ansätzen ihre Fortführung, z.B. in der Literatur zur Unternehmensplanung, zur Systemtheorie, zur

sozialen Verantwortung von Unternehmen sowie zur Organisationstheorie2. In den 80er Jahren

wurde der Stakeholder-Ansatz durch Total-Quality-Initiativen3 sowie durch die Forschung zum

strategischen Management fortgeführt.4 Wöhe ordnet den Stakeholder-Ansatz der

sozialwissenschaftlich orientierten Betriebswirtschaftslehre zu und kategorisiert Stakeholder im

Sinne von Anspruchsgruppen als „alle internen und externen Personengruppen, die vom

Unternehmenshandeln direkt oder indirekt betroffen sein können und im Rahmen einer

Wechselbeziehung einen Beitrag zur Unternehmung leisten und im Gegenzug Ansprüche an

das Unternehmen stellen“.5

Ein „ stake“ wird aus dem Englischen übersetzt als ein Spieleinsatz, ein Risiko. Betrachtet man die

Geschäftsprozesse, in denen sich die Gestaltung von Unternehmungen bewegt, als ein Spiel, geht es

also um die genaue Ermittlung derjenigen, die in diesem Spiel etwas zu gewinnen oder zu verlieren

haben. Die Stakeholder bringen jeweils spezifische Gestaltungsansprüche bzw. -bedingungen ein,

die im weiteren Gestaltungsprozess berücksichtigt werden und die eine zentrale Grundlage für die

Unternehmenskommunikation bilden. Nach Freeman lassen sich die Stakeholder in einer weiteren

Systematisierung nach ihrem relativen Kooperationspotenzial (relative cooperative potential) und

nach ihrem relativen Bedrohungspotenzial (relative competitive potential) unterscheiden.6 Je

nachdem, ob dieses Potenzial hoch oder niedrig ausgeformt ist, ergeben sich vier Stakeholder-

Gruppen: "Swing Stakeholder", "Defensive Stakeholder", "Offensive Stakeholder" und "Hold

Stakeholder")7

1 Freeman (Management) 1984, S.31. 2 Vgl. Freeman (Management) 1984, S. 33ff. 3 Vgl. Marsh (Stake) 1998, S. 25. 4 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (Strategisches) 2003, S.25ff. 5 Vgl. Wöhe (Betriebswirtschaftslehre) 2005, S. 66f. 6 Vgl. Freeman (Management) 1984, S. 141 f. 7 Vgl. Freeman (Management) 1984, S. 142 ff.

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- Swing Stakeholder ("schwankende Stakeholder") zeichnen sich durch ein hohes Kooperations-

sowie durch ein hohes Bedrohungspotenzial aus.

- Defensive Stakeholder (defensive, sich verteidigende Gruppen) haben bei niedrigem

Kooperations- ein hohes Bedrohungspotenzial. Diese Gruppe hat es in der Hand, das Projekt

scheitern zu lassen, wobei sie auch nicht zum Erfolg des Projektes beitragen kann.

- Offensive Stakeholder haben ein hohes Kooperations- und ein niedriges Bedrohungspotenzial

und

- Hold Stakeholder (gegenüber der Organisation in ihrer Position verharrende Stakeholder) ein

niedriges Kooperations- und Bedrohungspotenzial.

Bei näherer Betrachtung dieser Kategorisierung fällt die Ähnlichkeit zu anderen

betriebswirtschaftlichen Portfolio-Analysen auf, die ebenfalls mit Vierfeldereinteilungen (z.B.

Boston-Consulting-Group-Portfolio) arbeiten und aus den verschiedenen Merkmalskombinationen

Normstrategien ableiten.8

Die Beschränkung auf die Merkmale Kooperations- und Bedrohungspotential erweist sich für

systemische Betrachtungen als zu verkürzt. Da die entscheidende Frage für das

Stakeholdermanagement schließlich ist, inwieweit die Stakeholder die Geschäftsprozesse

unterstützen oder – im anderen Extremfall – auch dagegen opponieren, sollten der Auftrag und die

Ziele bzw. der Nutzen der einzelnen Stakeholder aus diesem Projekt/Prozess sowie die Chancen

und Risiken aus der Beteiligung aufgelistet werden. Dazu bietet sich eine Auflistung in

Tabellenform an, anhand derer eine Bewertung der Stärke einzelner Stakeholder für Prozesse und

somit die Identifikation „erfolgskritischer“ Stakeholder ermöglicht wird.

Literatur: Freeman, R. E (Management): Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston et al. 1984.

Marsh, J. (Stake): A Stake in Tomorrow. World Class Lessons in Business Partnerships. London 1998.

Meffert, H (Marketing): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 9. Aufl. Wiesbaden 2000.

Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (Strategisches): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum

Wandel führen. 2. Aufl. Stuttgart 2003.

Wöhe, G; Döring, U (Betriebswirtschaftslehre): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 22. Aufl.

München 2005.

8 Vgl. z.B. Meffert (Marketing) 2000, S. 249ff.

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Rio -Erklärung über Umwelt und Entwicklung

Die Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung,

zum Abschluss ihrer Tagung vom 3. bis 14. Juni 1992 in Rio de Janeiro,

in Bekräftigung der am 16. Juni 1972 in Stockholm verabschiedeten Erklärung der Konferenz

der Vereinten Nationen über die Umwelt des Menschena sowie in dem Bemühen, darauf aufzubauen,

mit dem Ziel, durch die Schaffung von neuen Ebenen der Zusammenarbeit zwischen den Staaten, wichtigen Teilen

der Gesellschaft und den Menschen eine neue und gerechte weltweite Partnerschaft aufzubauen,

bemüht um internationale Übereinkünfte, die die Interessen aller achten und die Unversehrtheit des globalen Umwelt-

und Entwicklungssystems schützen,

anerkennend , dass die Erde, unsere Heimat, ein Ganzes darstellt, dessen Teile miteinander in Wechselbeziehung

stehen,

erklärt folgendes:

Grundsatz 1 Die Menschen stehen im Mittelpunkt der Bemühungen um eine nachhaltige Entwicklung. Sie haben das Recht auf ein gesundes und produktives Leben im Einklang mit der Natur.

Grundsatz 2 Die Staaten haben im Einklang mit der Charta der Vereinten Nationen und den Grundsätzen des Völkerrechts das souveräne Recht, ihre eigenen Ressourcen entsprechend ihrer eigenen Umwelt- und Entwicklungspolitik auszubeuten, und haben die Verantwortung, dafür Sorge zu tragen, dass Tätigkeiten unter ihrer Hoheitsgewalt oder Kontrolle der Umwelt anderer Staaten oder Gebiete jenseits der Grenzen des Bereichs nationaler Hoheitsbefugnisse keinen Schaden zufügen.

Grundsatz 3 Das Recht auf Entwicklung muss so verwirklicht werden, dass den Entwicklungs- und Umweltbedürfnissen der heutigen und der kommenden Generationen in gerechter Weise entsprochen wird.

Grundsatz 4

Damit eine nachhaltige Entwicklung zustande kommt, muss der Umweltschutz Bestandteil des Entwicklungspr ozesses sein und darf nicht von diesem getrennt betrachtet werden. #

Grundsatz 5

Alle Staaten und alle Menschen müssen bei der grundlegenden Aufgabe, als unverzichtbare Voraussetzung für die nachhaltige Entwicklung die Armut zu beseitigen, zusammenarbeiten, um Ungleichheiten im Lebensstandard zu verringern und den Bedürfnissen der Mehrheit der Menschen in der Welt besser gerecht zu werden.

a Report of the United Nations Conference on the Human Environment, Stockholm, 5-16 June 1972 (Veröffentlichung der Vereinten Nationen, Best.-Nr. E.73.II.A.14 und Corrigendum), Kapitel I.

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Grundsatz 6

Erhöhter Vorrang gebührt der besonderen Situation und den besonderen Bedürfnissen der Entwicklungsländer, vor allem der am wenigsten entwickelten Länder und der Länder, die im Hinblick auf die Umwelt am meisten gefährdet sind. Internationale Maßnahmen im Bereich Umwelt und Entwicklung sollten außerdem auf die Interessen und Bedürfnisse aller Länder gerichtet sein.

Grundsatz 7

Die Staaten werden in einem Geist der weltweiten Partnerschaft zusammenarbeiten, um die Gesundheit und die Unversehrtheit des Ökosystems der Erde zu erhalten, zu schützen und wiederherzustellen. Angesichts der unterschiedlichen Beiträge zur globalen Umweltverschlechterung tragen die Staaten gemeinsame, wenngleich unterschiedliche Verantwortlichkeiten. Die entwickelten Staaten erkennen die Verantwortung an, die sie in Anbetracht des Drucks, den ihre Gesellschaften auf die globale Umwelt ausüben, sowie in Anbetracht der ihnen zur Verfügung stehenden Technologien und Finanzmittel bei dem weltweiten Streben nach nachhaltiger Entwicklung tragen.

Grundsatz 8

Um nachhaltige Entwicklung und eine höhere Lebensqualität für alle Menschen herbeizuführen, sollten die Staaten nicht nachhaltige Produktionsweisen und Konsumgewohnheiten abbauen und beseitigen und eine geeignete Bevölkerungspolitik fördern.

Grundsatz 9

Die Staaten sollten zusammenarbeiten, um den Ausbau der eigenen Kapazitäten für eine nachhaltige Entwicklung zu stärken, indem sie das wissenschaftliche Verständnis durch den Austausch wissenschaftlicher und technologischer Kenntnisse vertiefen und die Entwicklung, Anpassung, Verbreitung und Weitergabe von Technologien fördern.

Grundsatz 10

Umweltfragen sind am besten auf entsprechender Ebene unter Beteiligung aller betroffenen Bürger zu behandeln. Auf nationaler Ebene erhält jeder Einzelne angemessenen Zugang zu den im Besitz öffentlicher Stellen befindlichen Informationen über die Umwelt, einschließlich Informationen über Gefahrstoffe und gefährliche Tätigkeiten in ihren Gemeinden, sowie die Gelegenheit zur Teilhabe an Entscheidungsprozessen. Die Staaten erleichtern und fördern die öffentliche Bewusstseinsbildung und die Beteiligung der Öffentlichkeit, indem sie Informationen in großem Umfang verfügbar machen. Wirksamer Zugang zu Gerichts - und Verwaltungsverfahren, so auch zu Abhilfe und Wiedergutmachung, wird gewährt.

Grundsatz 11

Die Staaten werden wirksame Umweltgesetze verabschieden. Umweltnormen sowie Bewirtschaftungsziele und -prioritäten sollten dem Umwelt- und Entwicklungskontext entsprechen, für den sie gelten. Normen, die in einigen Ländern Anwendung finden, können in anderen Ländern, insbesondere in Entwicklungsländern, unangemessen sein und zu nicht vertretbaren wirtschaftlichen und sozialen Kosten führen.

Grundsatz 12

Die Staaten sollten gemeinsam daran arbeiten, ein stützendes und offenes Weltwirtschaftssystem zu fördern, das in allen Ländern zu Wirtschaftswachstum und nachhaltiger Entwicklung führt und es gestattet, besser gegen die Probleme der Umweltverschlechterung vorzugehen. Umweltbezogene handelspolitische Maßnahmen sollten weder ein Mittel

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willkürlicher oder ungerechtfertigter Diskriminierung noch eine verdeckte Beschränkung des internationalen Handels darstellen. Einseitige Maßnahmen zur Bewältigung von Umweltproblemen außerhalb des Hoheitsbereichs des Einfuhrlands sollten vermieden werden. Maßnahmen zur Bewältigung grenzüberschreitender oder weltw eiter Umweltprobleme sollten soweit möglich auf internationalem Konsens beruhen.

Grundsatz 13

Die Staaten werden innerstaatliche Rechtsvorschriften betreffend die Haftung für Umweltverschmutzungen und andere Umweltschäden und betreffend die Entschädigung der Opfer schaffen. Außerdem werden die Staaten zügig und entschlossener zusammenarbeiten, um das Völkerrecht im Bereich der Haftung und Entschädigung für nachteilige Auswirkungen von Umweltschäden, die durch Tätigkeiten unter ihrer Hoheitsgewalt oder Kontrolle in Gebieten außerhalb ihrer Hoheitsbefugnisse verursacht werden, weiterzuentwickeln.

Grundsatz 14

Die Staaten sollten tatkräftig zusammenarbeiten, um die Verlegung und den Transfer in andere Länder von Tätigkeiten und Stoffen, die zu einer starken Beeinträchtigung der Umwelt führen oder sich für die Gesundheit des Menschen als schädlich erweisen, zu erschweren oder zu verhindern.

Grundsatz 15

Zum Schutz der Umwelt wenden die Staaten im Rahmen ihrer Möglichkeiten allgemein den Vorsorgegrundsatz an. D rohen schwerwiegende oder bleibende Schäden, so darf ein Mangel an vollständiger wissenschaftlicher Gewissheit kein Grund dafür sein, kostenwirksame Maßnahmen zur Vermeidung von Umweltverschlechterungen aufzuschieben.

Grundsatz 16

Die nationalen Behörden sollten bestrebt sein, die Internalisierung von Umweltkosten und den Einsatz wirtschaftlicher Instrumente zu fördern, wobei sie unter gebührender Berücksichtigung des öffentlichen Interesses und unter Vermeidung von Verzerrungen im Welthandel und bei den internationalen Investitionen den Ansatz verfolgen sollten, dass grundsätzlich der Verursacher die Kosten der Verschmutzung zu tragen hat.

Grundsatz 17

Als nationales Instrument sind bei Vorhaben, die geeignet sind, erhebliche nachteilige Auswirkungen auf die Umwelt zu haben und der Entscheidung durch eine zuständige nationale Behörde bedürfen, Umweltverträglichkeitsprüfungen durchzuführen.

Grundsatz 18

Die Staaten haben andere Staaten sofort über Naturkatastrophen oder andere Notfälle zu unterrichten, die geeignet sind, zu plötzlichen schädlichen Auswirkungen auf deren Umwelt zu führen. Die Völkergemeinschaft macht alle Anstrengungen, um den so betroffenen Staaten zu helfen.

Grundsatz 19

Die Staaten haben möglicherweise betroffene Staaten über Tätigkeiten, die schwerwiegende nachteilige grenzüberschreitende Auswirkungen auf die Umwelt haben können, im Voraus und rechtzeitig zu unterrichten, ihnen sachdienliche Informationen zur Verfügung zu stellen und sie frühzeitig und in redlicher Absicht zu konsultieren.

Grundsatz 20

Frauen kommt bei der Bewirtschaftung der Umwelt und der Entwicklung eine grundlegende Rolle zu. Ihre volle Einbeziehung ist daher eine wesentliche Voraussetzung für die Herbeiführung nachhaltiger Entwicklung.

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Grundsatz 21

Die Kreativität, die Ideale und der Mut der Jugend der Welt sollten mobilisiert werden, um eine weltweite Partnerschaft zu schaffen und so eine nachhaltige Entwicklung herbeizuführen und eine bessere Zukunft für alle zu sichern.

Grundsatz 22

Indigenen Bevölkerungsgruppen und ihren Gemeinschaften sowie anderen ortsansässigen Gemeinschaften kommt wegen ihres Wissens und ihrer überlieferten Bräuche eine grundlegende Rolle bei der Bewirtschaftung der Umwelt und der Entwicklung zu. Die Staaten sollten die Identität, die Kultur und die Interessen dieser Gruppen und Gemeinschaften anerkennen und gebührend unterstützen und ihre wirksame Teilhabe an der Herbeiführung einer nachhaltigen Entwicklung ermöglichen.

Grundsatz 23

Die Umwelt und die natürlichen Ressourcen der Völker, die in Unterdrückung, unter Fremdherrschaft und unter Besatzung leben, sind zu schützen.

Grundsatz 24

Kriegshandlungen haben ihrer Natur nach zerstörerische Auswirkungen auf die nachhaltige Entwicklung. Aus diesem Grund haben die Staaten die völkerrechtlichen Bestimmungen über den Schutz der Umwelt in Zeiten bewaffneter Auseinandersetzungen zu achten und soweit erforderlich zusammen weiterzuentwickeln.

Grundsatz 25

Frieden, Entwicklung und Umweltschutz bedingen einander und sind unteilbar.

Grundsatz 26

Die Staaten werden alle ihre Streitigkeiten im Umweltbereich friedlich und mit geeigneten Mitteln im Einklang mit der Charta der Vereinten Nationen beilegen.

Grundsatz 27

Die Staaten und Völker müssen in gutem Glauben und im Geist der Partnerschaft bei der Erfüllung der in dieser Erklärung enthaltenen Grundsätze sowie bei der Weiterentwicklung des Völkerrechts auf dem Gebiet der nachhaltigen Entwicklung zusammenarbeiten.

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Völkerrechtliche Regelungen zum Staatsgebiet

Unter Staatsgebiet versteht man den Raum, der unter der territorialen Souveränität des Staates steht, d.h. der dem freien Verfügungsrecht des Staates unterliegt. Von der territorialen Souveränität ist zu unterscheiden die Gebietshoheit, d.h. die tatsächliche Ausübung der staatlichen Hoheitsgewalt in einem Gebiet. In der Regel fallen territoriale Souveränität und Gebietshoheit zusammen, in besonderen Fällen können sie aber durch verschiedene Staaten ausgeübt werden. Das Völkerrecht enthält eine Reihe von Bestimmungen über die Abgrenzung des Staatsgebiets. Diese Bestimmungen sind geprägt von der Entwicklung des technischen Fortschritts, die die Nutzung von Räumen immer stärker ermöglichte. Zum Landgebiet zählt man zunächst die Erdoberfläche (Festland und Inseln) innerhalb der Staatsgrenzen einschließlich der Binnengewässer (z.B. Seen, Flüsse, Kanäle etc). Dabei hängt die Regelungsdichte von der Nutzbarkeit ab. Daraus erklärt es sich, dass der Grenzverlauf z.B. im Bodensee bis heute teilweise völlig unklar ist1, währenddessen schiffbare Flüsse in der Mitte der Fahrrinne die Grenze bilden (ansonsten in der Mittellinie) und seit langem Gegenstand internationaler Nutzungsvereinbarungen sind2. Die Landgrenzen sind keine Linien mehr, sondern setzen sich seit der Erfindung von Flugmaschinen lotrecht bis zur Grenze zum Weltraum fort, denn zum Staatsgebiet zählt auch der Luftraum über dem Landgebiet und dem Küstenmeer. Der Luftraum reicht bis zur Grenze des Weltraums. Die genaue Höhe dieser Grenze ist allerdings umstritten. In der Praxis geht man meist von ca. 100 bis 110 km über der Erdoberfläche aus.3 Das Küstenmeer ist ein Meeresstreifen, der sich von der Küste ins Meer hinaus erstreckt. Es beginnt an der sog. Basislinie, die in der Regel dem Wasserstand bei Ebbe folgt (Art. 5-7 des Seerechtsübereinkommens der Vereinten Nationen v. 10.12.1982, Sartorius II, Nr. 350) Zum Küstenmeer zählen außerdem der Meeresgrund und Meeresuntergrund. Die äußere Grenze des Küstenmeers wird vom Völkerrecht nicht abschließend geregelt, (früher galt die sog. Kanonenschussreichweite) sondern lediglich die Maximalbreite von 12 sm festgelegt (vgl. Art. 3). Innerhalb dieser Maximalbreite kann jeder Staat sein Küstenmeer beliebig ausdehnen. In der Regel beanspruchen die Staaten zwischen 3 und 12 sm. Allerdings gibt es auch einige Staaten, die eine größere Küstenmeerbreite bis hin zu 200 sm beanspruchen.4 Die im Küstenmeer existierende territoriale Souveränität und Gebietshoheit des Küstenstaates wird durch das Recht der friedlichen Durchfahrt für Schiffe aller Staaten beschränkt (vgl. Art. 17 f). Nicht zum Küstenmeer und zum Staatsgebiet gehören die sog. Anschlusszone und der Festlandsockel (vgl. Art. 76). Sie sind Gebiete der Hohen See, in welcher die Küstenstaaten zwar keine volle staatliche Souveränität besitzen aber doch souveräne Rechte zur Ausbeutung der an den in diesem Gebiet vorhandenen natürlichen Ressourcen. Nach Schätzungen, befinden sich zirka 25 Prozent der global vorhandenen Primärrohstoffe und zirka 90 Prozent der heute bekannten kommerziell nutzbaren Fischbestände in den Exklusiven Wirtschaftszonen. Die Gebiete der Hohen See zählen daher nicht mehr zum Staatsgebiet, sondern sind internationale Gemeinschaftsräume, die als Erbe der Menschheit gelten (common heritage of mankind) und somit der Gebietshoheit eines Staates entzogen sind.5

1 Vgl.: Schweitzer, Michael: Staatsrecht 3, 7. Aufl. Heidelberg 2000, Rn 568 2 Vgl. Geiger, Rudolf: Grundgesetz und Völkerrecht, 3. Aufl. München 2002, S. 260-262 3 Vgl. Schweitzer, Michael: Staatsrecht 3, 7. Aufl. Heidelberg 2000, Rn 563 4 Vgl. Ipsen, Knut: Völkerrecht, 4. Aufl. München 1999, S. 726 5 Vgl. Kimmnich, Otto; Hobe Stefan: Einführung in das Völkerrecht, 7. Aufl. Tübingen und Basel, S. 377 ff.

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Mindmapping – so wird’s gemacht!

Für die Erstellung einer Mindmap sollte man sich an folgende Ablauffolge halten:

1. Schreiben Sie ein Schlüsselwort für das Thema in die Mitte eines Blattes.

2. Überlegen Sie sich Hauptpunkte (weitere Schlüsselwörter) zum zentralen Thema. Schreiben Sie diese auf die Hauptäste, die vom Mittelpunkt abgehen.

3. Fügen Sie gegebenenfalls weitere Hauptäste hinzu und beschriften Sie diese mit weiteren Hauptpunkten.

4. Fügen Sie weiterführende Informationen zu diesen Hauptpunkten in Form von Zweigen ein. Diese Zweige sind mit den Hauptästen verbunden; sie gehen als (dünnere) Linie von Ihnen ab.

5. Zur Verbesserung des Arbeitsergebnisses können Sie evtl. Symbole, Pfeile, Zeichen und Farben verwenden.

Ein Beispiel:

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Erwartungshorizont LS 1 Stakeholderidentifizierung

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1

Stakeholderanalyse Der Anspruch eines Stakeholders am Unternehmen beruht im Wesentlichen auf der Zurverfügungstellung von Ressourcen. Dies können drei Arten von materiellen oder immateriellen Ressourcen sein: Kapitalressourcen wie Finanz- (Eigen- und Fremdkapital), Real- (Grundstücke, Gebäude usw.) und Human- (Arbeitskräfte) oder Naturkapital (Erze, Wasser, Deponieraum usw.) Vertrauensressourcen wie gesellschaftliche Akzeptanz und gutes Arbeitsklima in der Unternehmung und Informationen und Know-how. Das Management ist nach diesem Konzept ausgefordert, ein für die Erreichung der Unternehmensziele geeignetes Netzwerk von Akteuren zusammenzuhalten und bei Bedarf zu verändern. Insbesondere gilt es, die „kritischen“ Stakeholder zu erkennen und ihren Beitrag am Unternehmenserfolg sicherzustellen. Kritische Stakeholder kennzeichnen sich erstens durch die Zurverfügungstellung von Ressourcen, die nicht oder nur zu hohen Kosten ersetzt (substituiert) werden können. Zweitens können kritische Stakeholder als Lieferanten dieser Ressourcen nicht oder nur zu hohen Kosten ersetzt werden. Eine vollständige Berücksichtigung der Interessen aller Stakeholder ist nicht möglich, da die prinzipiell grenzenlosen Ansprüche der Knappheit tauschbarer Güter gegenüberstehen. Da Unternehmungen gesellschaftliche Institutionen sind; muss sich das Management zwar grundsätzlich mit den (legitimen) Ansprüchen der Stakeholder befassen, kommt jedoch nicht darum herum, die Interessen bestimmter Gruppen gezwungenermaßen zurückzustellen. Da die Stakeholder ihre Interessen vielfach nicht widerstandslos zurückstehen lassen, kommt es in der Realität zu interessenpolitischen Prozessen, insbesondere zu Verteilungskämpfen. Die strategische Aufgabe des Managements besteht demnach darin, die Verteilung der erwirtschafteten Wertschöpfung so zu gestalten, dass die Ressourcenlieferung der Stakeholder, insbesondere der kritischen Stakeholder, auf möglichst wirtschaftliche Weise nachhaltig sichergestellt wird. Im Prozess der Verteilung der Wertschöpfung des Unternehmens geht das Stakeholder-Konzept davon aus, dass die Ansprüche derjenigen Stakeholder besonders zu berücksichtigen sind, die über knappe, für die Leistungserstellung notwendige Ressourcen verfügen. Auch dies impliziert eine Entlöhnung der Ressourcenlieferanten nach dem Wert, den die Zurverfügungstellung einer Ressource für das Unternehmen schafft (sog. Wertgrenzprodukt). Dabei werden die Eigenkapitalgeber definitionsgemäß nur dann anders behandelt als andere Stakeholder, wenn ihre Ressource besonders knapp ist. Nach der Identifikation der Stakeholder und deren Ressourcenbeitrag muss der jeweilige Nutzen für das Unternehmen abgeschätzt werden. Eine Möglichkeit der Bewertung besteht in der Anwendung einer einfachen Form der Nutzwertanalyse. Diese ermöglicht den Vergleich anhand qualitativer Kriterien. Arbeitsschritte: 1. Erfassung der relevanten Stakeholder und deren Ressourcenbeitrag (Spalte 1+2) 2. Gewichtung der Ressource auf einer Skala von 1 = unwichtig bis 5 = sehr wichtig (Sp.3). 3. Identifizierung der jeweiligen Machtinstrumente. (Wie können die Stakeholder ihre Forderungen durchsetzen?) (Sp. 4) 4. Gewichtung der Machtinstrumente anhand einer Skala 1 = gering - 5 = sehr stark (Sp.5) 5. Ermittlung der Nutzwerte der Stakeholder durch Multiplikation von Sp. 3 mit Sp. 5

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2

Stakeholdertabelle von GIGA

Stakeholder Ressource Teilnutzen Bedrohungs-/Koopertaionspotential

Teilnutzen Nutzwert (Sp3xSp5)

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Die Entwicklung des Marketings

Vergleichen Sie die im nachfolgenden Text dargelegte Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre mit der zeitlichen Reihenfolge ihrer Marketingdefinitionen! 5.2.2 Die Öffnung der Betriebswirtschaftslehre Die jüngere Betriebswirtschaftslehre ist gekennzeichnet durch eine Öffnung der Disziplin um nach innen gerichtete und nach außen gerichtete Aspekte der Unternehmung. Nach innen ge-richtet erfuhr die Betriebswirtschaftslehre in den 50er und 60er Jahren eine verhaltenswissenschaftliche Öffnung. Der Mensch wurde in seiner psychischen und sozialen Dimension in die betriebswirtschaftlichen Theorien einbezogen (letztlich aus der Perspektive der Effizienzsteigerung des Human Ressourcen-Einsatzes; diese Perspektive mündete vielerorts in einen „Sozialtechnologie-Vorwurf“, zuletzt in dem sog. Human Ressource Management)." Der Ursprung ihrer nach außen gerichteten Öffnung ist auf den Beginn der 70er Jahre zu da-tieren, der Zeitpunkt, ab dem sich die Betriebswirtschaftslehre eingehender mit dem Ver-hältnis vom Unternehmen zu seiner ökologischen Umwelt auseinander zu setzen begann, kann aber erst auf den Beginn der 80er Jahre datiert werden. „Umwelt" war für die Betriebswirtschaftslehre bis dahin primär „marktliche Umwelt“, „Or-ganisationsumwel“' oder „Aufgabenumwelt". Hierunter wurden vor allem unternehmensum-feldbezogene Faktoren wie Konkurrenz-, Kunden-, Lieferanten-, Mitarbeiter- und Kapital-marktbeziehungen gefasst. Im Rahmen der verschiedenen Unternehmensführungskonzepte wurde die Ökologische Umwelt zwar der Vollständigkeit halber erwähnt, substantielle Konse-quenzen blieben jedoch größtenteils aus" Lediglich im Rahmen des Stakeholder-Konzeptes wurden neben den ökonomischen Anspruchsgruppen auch indirekte, nicht ökonomische An-spruchsgruppen wie Nichtregierungsorganisationen (NGO), Medien, Öffentlichkeit, Parteien Gewerkschaften mit einbezogen. Mit dem Stakeholderbegriff wurde neben der geschäftlichen Verantwortung auch die ökologische und soziale Verantwortung der Unternehmung zum Ausdruck gebracht. Huber bezeichnet den Stakeholderansatz als wesentliche Errungenschaft „die das Umweltmanagement zur wettbewerbsorientierten Unternehmensführung überhaupt beigetragen hat“. ... Mit Beginn der 1980er Jahre veränderte sich der Fokus der Umweltschutzdebatte. Standen bis zu Beginn der 1980er Jahre die sinnlich wahrnehmbaren Schäden im Zentrum des öffentlichen Interesses, beherrschten seitdem mehr die durch die unternehmerischen Aktivitäten verursachten ökologischen Bedrohungen die öffentliche Umweltschutzdebatte. Und damit standen nunmehr die sinnlich nicht direkt wahrnehmbaren Umweltschädigungen im Blickpunkt der Betrachtungen. Insbesondere waren dies Probleme wie die globale Klimaerwärmung, die potentiellen Gefahren der Gentechnologie, die Gefahren der Verwendung und des Transportes sowie der Endlagerung von radioaktiven Substanzen oder des Betriebes großtechnischer Chemieanlagen. Diese Kategorie von Umweltschäden wurde in ihrer Bedrohung als sehr viel globaler apostrophiert und wahrgenommen (Bsp. Klima-veränderung). Eine Zuordnung zu einzelnen Verursachern ist kaum mehr möglich.

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Die Vorlage auf Folie kopieren und an den gestrichelten Linien zerschneiden

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Introduction to the stakeholder approach In the management literature appeared the word “stakeholder” the first time in 1963 in an

internal note of the Stanford Research Institute; stakeholders have been referred to as ”those

groups without whose support the organization would cease to exist”1. Accordingly, the

attention of stakeholder interests is a necessary condition for the survival of a company. This

stakeholder idea found in the 60s and 70s in various approaches its continuation, for example

in the literature on business planning, systems theory, social responsibility of companies and

organizational theory.2 In the 80 years, the stakeholder approach was adopted by Total

Quality Initiatives33 and through research on the strategic management4. Wöhe orders the

stakeholder approach to the sociological oriented economics and he specifies stakeholders

within the meaning of stakeholders as “all internal and external groups, that are directly

or indirectly affected by the company’s actions and in the context of an exchange

relationship to contribute to the company, and in return the company claims to

represent.5

Another English word for stake is pool. Looking at the business processes, in which the

design of companies moves, as a game, it is also to give the exact determination of those who

have something to gain or lose in this game. Stakeholders bring specific design requirements

or conditions, the further design process are taken into account and a central basis for

corporate communications. According to Freeman, the stakeholders can be defined in a

further systematization according to their relative cooperative potential and their relative

threat potential.6 Depending on whether this potential is shaped high or low, there are at least

four categories of groups: 7

(1) those groups with relatively high cooperative potential and a relatively high competitive

threat, let‘s call them swing stakeholders: Swing stakeholders have a strong ability to

1 Freeman (Management) 1984, S.31 2 See Freeman (Management) 1984, S. 33ff. 3 See Marsh (Stake) 1998, S. 25. 4 See Müller-Stewens/Lechner (Strategisches) 2003, S.25ff. 5 See Wöhe (Betriebswirtschaftslehre) 2005, S. 66f. 6 See Freeman (Management) 1984, S. 141 f. 7 See Freeman (Management) 1984, S. 142 ff.

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influence the outcome of a particular situation. Hence, strategic programs which seek to

change the rules by which the firm interacts with those stakeholders are appropriate.

(2) defensive stakeholders are those groups with relatively low cooperative potential and

high competitive threat. Defensive stakeholders can be of relatively little help, but can take

steps (behaviours) to prevent the firm from achieving its objectives. They have current or

actual behaviour which is quite helpful, thus their possibilities for improve and (in turn) high

cooperative potential are quite limited. Defensive stakeholders illustrate the maxim, that one

is most vulnerable with one‘s friends, rather than one‘s enemies.

(3) groups with relatively high cooperative potential and relatively low competitive threat, are

called offensive stakeholders. Offensive stakeholders can help a great deal in achieving

objectives, but pose little relative threat. Perhaps they are already killing the organization on

this issue, and their actual behaviour could not be any worse. If there is relatively little

downside risk, virtually any strategic program is worth a try, and opportunities for gain should

be exploited.

(4) groups with relatively low cooperative potential and competitive threat, let‘s call them

hold stakeholders. Hold stakeholders can be of relatively little extra help or harm. However,

we must remember that they may currently be quite vital. Cooperative potential and

competitive threat measure changes in behaviour, since s are looking at how to find new

strategic programs or programs which are supportive of current a With groups who are

unlikely to move, existing strategic programs should be sufficient.

After a closer examination of this categorization the similarity to other business portfolio

analysis becomes obvious, this also deals with four divisions (such as Boston Consulting

Group portfolio). Freeman as well uses a four division matrix to identify the kind of

stakeholder and gives advices how to behave to the different stakeholders (like generic

strategy programs).

The restriction on the characteristics of cooperation and potential threat seems to be to shorten

for systemic considerations. Given the crucial issue for the stakeholder management finally is

the extent to which the stakeholders of the business processes or - in other extreme cases -

also oppose the other hand, should the mission and the objectives or the value of every

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stakeholder in this project / process and the opportunities and risks participation are listed.

This offers a listing in tabular form the basis of which forms an assessment of the strength of

individual stakeholder processes for the identification and thus “success”.

Literature:

Freeman, R. E (Management): Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston et

al. 1984.

Marsh, J. (Stake): A Stake in Tomorrow. World Class Lessons in Business Partnerships.

London 1998.

Meffert, H (Marketing): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmens-führung. 9.

Aufl. Wiesbaden 2000.

Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (Strategisches): Strategisches Management. Wie

strategische Initiativen zum Wandel führen. 2. Aufl. Stuttgart 2003.

Wöhe, G; Döring, U (Betriebswirtschaftslehre): Einführung in die Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre. 22. Aufl. München 2005.

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Thomas, Ostrouchow Lernsituation 2: GIGA-Märkte im Spannungsfeld der nachhaltigen Entwicklung Seite 1 von 3

Dokumentation: Lernsituation 2 Modul: Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften

Lernsituation 2 GIGA-Märkte im Spannungsfeld der nachhaltigen Entwicklung Zeitrichtwert: ca. 8 Unterrichtseinheiten Kurzbeschreibung der Lernsituation (Ausgangssituation/ Rahmenhandlung):

Die Teilnehmer nehmen die Rolle eines Mitglieds des Krisenmanagements der GIGA-SB-Warenhaus AG ein (siehe Fallstudie). Anhand der Fallstudie werden die Grundbegriffe der VWL (Güterarten, Wirtschaftssektoren und Begründung des Handels) und Begründungen für den Import von Viktoriabarsch erarbeitet.

Inhalte Kompetenzen Lernstrategien Nachhaltigkeits-

aspekte

o Güterarten und Wirtschaftssektoren

o Der erweiterte, offene Wirtschaftskreislauf

o Absolute und komparative Kostenvorteile

o Globalisierung

Fachkompetenzen: o die Grundbegriffe der VWL kennen

und anwenden o den Grundgedanken der

intragenerationellen Gerechtigkeit erfassen

Sozialkompetenzen: o Teamfähigkeit Personalkompetenzen: o eigene Meinungen ausdrücken und

theoretisch begründen Methodenkompetenzen (integriert): o volkswirtschaftliche Modellbildung

o Begriffe zuordnen, verknüpfen und zu einem Modell verbinden

o Aktives Zuhören, Informationen reorganisieren

o Modellbildung o Informationen anreichern

und ordnen o Wesentliches erkennen o Aufbau einer strukturierten

Wissensbasis o Informationen ordnen und

umsetzen o Diskutieren und

argumentieren

o Die Vorteilhaftig-keit des Handels erkennen

o Freihandel als Entwicklungshilfe erkennen

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Thomas, Ostrouchow Lernsituation 2: GIGA-Märkte im Spannungsfeld der nachhaltigen Entwicklung Seite 2 von 3

Anlagenverzeichnis Anlagen der Lernsituation 2 Anlage 1 Arbeitsblatt 1: „Der offene Wirtschaftskreislauf mit staatlicher Aktivität“ Anlage 2 Informationstext 1: „Gütersystematik“ Anlage 3 Informationstext 2: „Globalisierung – warum lohnt sich Außenhandel?“ Anlage 4 Arbeitsblatt 2: Übungsaufgaben Anlage 5 Arbeitsblatt 3: Freier internationaler Handel Anlage 6 Erwartungshorizont

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Thomas, Ostrouchow Lernsituation 2: GIGA-Märkte im Spannungsfeld der nachhaltigen Entwicklung Seite 3 von 3

Möglicher Unterrichtsverlauf Handlungsablauf der Lernenden /

Lerngruppe

Sozialform / Methode

(Handlungen des/der Lehrenden)

Medien Lernstrategien Nachhaltigkeits-

aspekte

1

Analyse: Volkswirtschaftliche Bezüge der Fallstudie

L/S-Gespräch Tafel Aktives Zuhören, Informationen reorganisieren

Nachhaltigkeit im globalen Kontext

2 Informieren: Das Modell des Wirtschaftskreislaufs

Lehrervortrag Arbeitsblatt 1 (Anlage 1)

Modellbildung s.o.

3 Wirtschaftssubjekte den Sektoren zuordnen und Geldströme zwischen den Sektoren zuordnen

Gruppenarbeit Arbeitsblatt 1 (Anlage 1)

Informationen anreichern und ordnen

s.o.

4 Bewerten: Vergleich der Ergebnisse Schülerpräsentation s.o. Wesentliches erkennen s.o. 5 Informieren und bearbeiten: Ordnen Sie

Güter aus der Fallstudie der Systematik zu! Einzelarbeit Informationstext 1

(Anlage 2) Aufbau einer strukturierten Wissensbasis

s.o.

6 Vergleich der Ergebnisse Klassenverband s.o. Wesentliches erkennen s.o.

7 Informieren: Absolute und komparative Kostenvorteile zur Begründung von Handel und Außenhandel

Einzelarbeit Informationstext 2 (Anlage 3)

Aufbau einer strukturierten Wissensbasis

Die Nachhaltigkeit des Handels

8 Anwenden: Übungsaufgaben zur Gütersystematik und komparativen Kostenvorteilen

Einzelarbeit Arbeitsblatt 2 (Anlage 4)

Informationen ordnen und umsetzen

s.o.

9 Vergleich der Ergebnisse Klassenverband s.o. Wesentliches erkennen s.o. 10 Bewerten: Freier internationaler Handel:

Pro und Contra Gruppenarbeit / Plenum

Arbeitsblatt 3 (Anlagen 5 und 6)

Diskutieren und argumentieren

Handel als nachhaltige Entwicklungshilfe?

11 Der Barschhandel in Tansania Bewerten Sie die Vorteilhaftigkeit des Handels mit Viktoriabarsch!

Gruppenarbeit / Plenum

Folien/Präsentations-software

Aufbau einer strukturierten Wissensbasis

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Modell des offenen Wirtschaftskreislaufs mit staatlicher Aktivität

Das Modell des Wirtschaftskreislaufs liefert eine vereinfachte Darstellung der Geldströme, die in einer offenen Volkswirtschaft die verschiedenen Beteiligten (Wirtschaftssubjekte) funktionell miteinander verbinden. Zur besseren Übersicht werden die Wirtschaftssubjekte zu fünf Wirtschaftssektoren verdichtet. Dem Sektor Haushalte werden alle Konsumenten zugeordnet. Diese bieten z.B. ihre Arbeits-kraft Unternehmen gegen Lohnzahlung an und kaufen bei den Unternehmen Güter. Der Sektor Unternehmen beinhaltet das Beschaffen, Verarbeiten und Vertreiben von Gütern und Dienstleistungen. Der Staat repräsentiert die öffentlichen Finanzen. Der Staat ist hier einerseits für die Umver-teilung von Finanzen zuständig (also Steuereinnahmen und Umverteilung in Form von staatli-cher Unterstützung). Andererseits konsumiert der Staat ebenfalls Güter von Unternehmen. Der Sektor Kapitalsammelstellen ist wahrscheinlich der abstrakteste Sektor. Er repräsentiert nur die Bankenfunktion der Umverteilung von Geldern. Spareinlagen werden also angenom-men und als Kredite an anderer Stelle wieder ausgegeben. Das Ausland beinhaltet alle ausländischen Wirtschaftssubjekte. Güter werden ins Ausland gegen Entgelt exportiert und andere Güter werden gegen Entgelt importiert. Die Saldierung dieser Geldströme nennt man den Außenbeitrag. Aufgabe: Ordnen Sie die Wirtschaftssubjekte, die sie in der Fallstudie identifiziert haben, den jeweili-gen Sektoren zu und geben Sie an, durch welche Geldströme diese Sektoren miteinander ver-bunden sind.

Ausland

Staat

Kapital- sammel- stellen

Unter- nehmen

Haus- halte

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Güter als Gegenstand der (Volks-)Wirtschaft

Geläufig ist die nachfolgende Einteilung der Güter, so wie sie nahezu in jedem kaufmänni-schen Unterricht behandelt wird.1

Güter

Freie Güter Knappe Güter

Investitionsgüter Konsumgüter

Gebrauchsgüter Verbrauchsgüter Gebrauchsgüter Verbrauchsgüter Güter sind die Mittel zur Bedürfnisbefriedigung. Diese menschlichen Bedürfnisse sind bei realistischer Betrachtung und ehrlicher Selbsteinschätzung unbegrenzt. Unbegrenzt heißt also, dass mit jeder bestehenden Gütermenge, nicht alle Bedürfnisse befriedigt werden können. Die knappen Güter müssen also planmäßig eingesetzt werden. Der planmäßige Einsatz der knap-pen Güter zur Bedürfnisbefriedigung bedeutet konkret:2

• Die knappen Güter müssen so eingesetzt werden, dass damit eine möglichst hohe Bedürfnisbefriedigung erreicht wird (Maximalprinzip)

• Eine bestimmte, gewünschte Bedürfnisbefriedigung soll mit dem geringsten Einsatz an knappen Gütern erreicht werden (Minimalprinzip)

Allgemeiner können die ökonomischen Prinzipien formuliert werden als Leitmaximen zum planmäßigen Einsatz von (knappen) Mitteln zur Erreichung von Zielen:

• Knappe Mittel müssen so eingesetzt werden, dass damit eine möglichst hohe Zielerreichung gegeben ist (Maximalprinzip)

• Ein bestimmtes Ziel soll mit dem geringsten Einsatz an knappen Mitteln erreicht werden (Minimalprinzip)

Wenn die Mittel zur Bedürfnisbefriedigung (Güter) knapp sind, bedeutet die Auswahl einer bestimmten Bedürfnisbefriedigung mit den knappen Gütern stets den Verzicht auf eine Alter-native, d.h. Befriedigung eines anderen Bedürfnisses. Für die Befriedigung eines Bedürfnisses muss die Befriedigung eines anderen Bedürfnisses aufgegeben werden. Individuen müssen beim Wirtschaften also mit Zielkonflikten, sog. „Trade-offs“, umgehen und Entscheidungen treffen. Entscheidungen zu treffen bedeutet, die Erreichung eines Ziels gegen die Erreichung eines anderen Ziels abzuwägen. Um Entscheidungen zu treffen, müssen Wirtschaftssubjekte Kosten und Nutzen von Alterna-tiven vergleichen. Die Kosten einer Bedürfnisbefriedigung liegen in dem, was man aufgeben muss, um sie zu erhalten. Die Bedürfnisbefriedigung, die man aufgibt, um eine andere Be-dürfnisbefriedigung zu erhalten, nennt man: Opportunitätskosten.

1 Vgl.: Seidel, Horst, Temmen, Rudolf: Grundlagen der Volkswirtschaftslehre, 25. Aufl. Troisdorf 2007, S. 14f. 2 Vgl.: Sperber, Herbert: Wirtschaft verstehen, 100 Lernmodule für Schule, Studium und Beruf, 2. Aufl. Stuttgart 2007; S.14

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Kollektivgüter (Öffentliche Güter) Als wären die ewigen Auswahlentscheidungen nicht schon genug, gesellt sich ein weiteres Güterphänomen dazu, denn es gibt Güter, bei dem der Marktmechanismus versagt. Bei nor-malen knappen Gütern ist klar ist, dass das Gut, nur derjenige bekommt, der bereit ist den ge-forderten Preis zu bezahlen und dass dieser jemand das Gut nun exklusiv nutzen kann. Des-wegen nennt man solche Güter auch private Güter. Bei reinen öffentlichen Gütern (Kollektiv-gütern) sieht es dagegen anders aus, denn sie weisen folgende Eigenschaften auf:3

1. Wirtschaftssubjekte, die nicht bereit sind, den Preis für ein Kollektivgut zu zahlen, können nicht von dessen Konsum ausgeschlossen werden (Nicht-Ausschlussprinzip)

2. Ist ein Kollektivgut einmal bereitgestellt, verursacht ein zusätzlicher Nutzer keine zusätzlichen Kosten (Nicht-Rivalität im Konsum)

Auf den ersten Blick schlägt, angesichts dieser Punkte, nicht nur das Herz des Schnäppchen-jägers höher. Bei näherer Betrachtung ergeben sich aber folgende Konsequenzen:

1. Nicht-Ausschlussprinzip - Niemand kann vom Konsum ausgeschlossen werden, - Daher werden Wirtschaftssubjekte Ihre Zahlungsbereitschaft für das Gut

verschleiern und - abwarten, dass andere für das Gut bezahlen, - um es dann kostenlos nutzen zu können (Trittbrettfahrerproblem)

Folge: Ein privates Angebot kommt nicht zustande 2. Nicht-Rivalität im Konsum

- Ist das Gut einmal bereitgestellt, ist es ökonomisch effizient, - von zusätzlichen Nutzern keinen Preis zu verlangen, - da sie auch keine zusätzlichen Kosten der Nutzung verursachen.

Folge: Ein privates Angebot kommt nicht zustande. Das Nicht-Ausschlussprinzip und die Nicht-Rivalität im Konsum machen ein privates Ange-bot von reinen öffentlichen Gütern unmöglich. Obwohl die Wirtschaftssubjekte eine Zah-lungsbereitschaft für das Gut haben, kommt ein privates Angebot nicht zustande, da jedes Wirtschaftssubjekt darauf hofft, ein anderer möge für die Bereitstellung zahlen. Da alle gleich schlau denken, sorgt keiner für die Bereitstellung. Einzelwirtschaftlich sinnvolles Verhalten führt damit zu gesellschaftlich ineffizienten Ergebnissen: eine soziale Dilemmasituation liegt vor. Da ein privates Angebot nicht zustande kommt, obwohl die Wirtschaftssubjekte aus dem Gut eine Bedürfnisbefriedigung erlangen würden, liegt Marktversagen vor. Der Staat muss die reinen öffentlichen Güter bereitstellen. Häufig treten Güter auf, bei denen Nicht-Ausschluss und Nicht-Rivalität nur begrenzt gegeben sind, bzw. in den folgenden Kombinati-onen:

Rivalität Nicht-Rivalität Ausschluss Individualgüter

Clubkollektivgüter

Nicht-Ausschluss Quasikollektivgüter

Allmendegüter Reine Kollektivgüter

Abb.: Erlei, Lescke, Sauerland: Neue Institutionenökonomik, 2. Aufl. Stuttgart 2007, S. 345.

3 Vgl: Erlei, Mathias; Lescke, Martin; Sauerland, Dirk: Neue Institutionenökonomik, 2. Aufl. Stuttgart 2007, S. 340ff.

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Globalisierung — warum lohnt sich Außenhandel?

1. Die Theorie der komparativen Kostenvorteile nach Ricardo Warum importieren wir eigentlich Güter, die wir auch im eigenen Land herstellen können? Die Erklärung für internationalen Handel lieferte schon vor 200 Jahren der berühmte engli-sche Nationalökonom David Ricardo (1772—1823) mit seiner Theorie der komparativen Kos-tenvorteile Demnach erhöht sich durch Außenhandel der Wohlstand in den beteiligten Län-dern. Und zwar ist die Aufnahme von Handel für ein Land auch dann vorteilhaft, wenn es alle infrage kommenden Produkte (absolut) kostengünstiger erzeugen kann. Ricardo zeigte dies anhand des damals zwischen England und Portugal bestehenden Abkommens über den zollfreien Austausch von britischem Tuch und portugiesischem Wein.

Angenommen, in England benötige man 5 Arbeitsstunden, um einen Ballen Tuch zu produ-zieren, in Portugal seien hierfür nur 4 Stunden notwendig (siehe Tabelle) Des Weiteren braucht man in England für die Erzeugung eines Fasses Wein 10 Arbeitsstunden, in Portugal dagegen lediglich 2 Stunden Wenn wir unterstellen, dass Arbeit der wichtigste Faktor ist, um Tuch oder Wein zu produzieren, dann kann also Portugal beides billiger herstellen Es hat bei beiden Gütern einen absoluten Kostenvorteil, weil es sie in weniger Arbeitsstunden erzeu-gen kann. Offenbar ist der Vorteil Portugals aber bei Wein größer als bei Tuch. Denn bei der Weinproduktion brauchen die Portugiesen nur ein Fünftel der englischen Arbeitsstunden, während sie bei der Tuchproduktion vier Fünftel der englischen Arbeitsstunden benötigen. Das heißt, Portugal besitzt einen komparativen Vorteil bei der Herstellung von Wein. Ent-sprechend wird sich nun Portugal auf die Weinerzeugung spezialisieren (und damit dem Rat Ricardos folgen). England hat einen komparativen Vorteil (genauer gesagt: einen ver-gleichsweise »kleineren Nachteil«) bei der Tuchproduktion und wird sich entsprechend auf die Herstellung von Tuch spezialisieren. Die Spezialisierung geschieht dadurch, dass in Por-tugal sämtliche Arbeitskräfte in die Weinproduktion und in England sämtliche Arbeitskräfte in die Tuchproduktion gelenkt werden. Im Ergebnis steht dann eine insgesamt höhere Produk-tionsmenge von beiden Gütern (vorausgesetzt wird dabei, dass die für die Wein- bzw. Tuch-produktion neu eingesetzten Arbeiter genauso produktiv sind wie die ursprünglich dort be-schäftigten). Anschließend werden jetzt die Portugiesen einen Teil ihrer Weinproduktion ge-gen englisches Tuch tauschen. Da insgesamt mehr produziert wird als im vorherigen Autar-kiezustand, kann auf diese Weise der Konsum in beiden Ländern gesteigert werden.

Bei unserem Beispiel zur Vorteilhaftigkeit von Außenhandel stellt sich die Frage, wie es in der Realität zu dem dargestellten Güteraustausch kommen kann, wo doch beide Güter in Portugal billiger sind. Um das zu verstehen, sei einmal angenommen, eine Arbeitsstunden koste in England ein Pfund und in Portugal einen Euro, und der Wechselkurs sei eins (ein Pfund ist gleich ein Euro). Dann wird natürlich für jedermann sichtbar, dass beide Güter in Portugal billiger zu haben sind. England wird deshalb sowohl Wein als auch Tuch aus Portu-gal im portieren. Dadurch steigt aber die Nachfrage nach Euro, und der Kurs des Euro, ge-messen in Pfund, erhöht sich. Aus der Sicht Englands werden dadurch alle portugiesischen

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Güter teurer, während sich aus portugiesischer Sicht die in England produzierten Güter ver-billigen. Früher oder später muss aufgrund dieser Entwicklung der Punkt erreicht werden, in dem eines der beiden Güter aus England billiger zu beziehen ist als in Portugal. Da der Kos-ten- bzw. Preisvorteil Portugals bei Tuch geringer ist als bei Wein, kann dieses Gut nur Tuch sein. Mit anderen Worten: Der komparative Kostenvorteil Englands hei der Tuchproduktion wird durch die Reaktion des Wechselkurses in einen absoluten Preisvorteil umgewandelt. Im Endeffekt wird England also tatsächlich Tuch exportieren und gegen Wein aus Portugal tau-schen, und ‚war in einem Umfang, bei dem sich am Devisenmarkt das Angebot an Euro (der Portugiesen) und die Nachfrage nach Euro (durch die Engländer, die dafür Pfund anbieten) die Waage halten. Quelle: Sperber, Herbert: Wirtschaft verstehen, 100 Lernmodule für Schule, Studium und Beruf. 2. Aufl. Stuttgart 2007.

2. Das Faktor-Proportionen-Theorem (Heckscher/Ohlin) Während das Ricardo-Theorem auf die Produktivitätsunterschiede, genauer auf der unter-schiedlichen Arbeitsproduktivität basiert, haben die Schweden Heckscher und Ohlin unter-sucht, welchen Einfluss die Faktorausstattung eines Landes im Hinblick auf die komparativen Kostenvorteile hat: Je reichlicher ein Land mit einem bestimmten Faktor ausgestattet ist, desto relativ günstiger werden die Preise des Faktors sein. Es geht also nicht darum, welche Länder absolut gesehen über mehr Kapital oder mehr Arbeiter verfügen. Vielmehr kommt es auf das Verhältnis an, in dem diese Faktoren in den Ländern vorhanden sind. Nach dem Heckscher-Ohlin-Theorem wird ein Land beispielsweise das kapitalintensivere Produkt exportieren, wenn Kapital relativ reichlich vorhanden ist, dagegen das arbeitsinten-sivste Produkt bei relativ reichlich vorhandenen Arbeitskräften. Die Faktorproportionen-Theorie beschäftigt sich mit den Proportionen, in denen unterschiedliche Produktionsfaktoren in verschiedenen Ländern verfügbar sind und in der Produktion eingesetzt werden.

Quelle: Wagner, Helmut :Einführung in die Weltwirtschaftspolitik, 5. Aufl. München 2003.

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Übungsaufgaben zur Lernsituation 2:

GiGA-Märkte im Spannungsfeld der nachhaltigen Entwicklung I

I. Wirtschaftskreislauf

1. Für eine Volkswirtschaft gelten folgende Größen: Bruttoeinkommen der privaten Haushalte aus Arbeitsleistungen in Unternehmungen 100.000 GE; Renten 3.000 GE und Gehaltszahlungen des Staates 7.000 GE; Konsumausgaben der privaten Haus-halte 75.000 GE; Steuerzahlungen der privaten Haushalte 18.000 GE; das übrige Einkommen wird gespart und von den Unternehmungen für Investitionen verwendet; Subventionen des Staates 4.000 GE; Ausgaben des Staates für Sachgüter und Dienstleistungen 16.000 GE; Steuerzahlungen der Unternehmungen 12.000 GE; Ex-port 9.000 GE und Import 7.000 GE. a) Fertigen Sie eine Skizze des erweiterten Wirtschaftskreislaufs an, und tragen Sie auf den Verbindungslinien die Werte der verschiedenen Geldströme ein! b) Errechnen Sie folgende Größen: Verfügbares Einkommen der privaten Haushalte; Gesamtetat des Staates; Höhe der Nettoinvestitionen; Transferzahlungen des Staa-tes; Außenbeitrag! 2. Der erweiterte Wirtschaftskreislauf bezieht das Ausland und den Staat als Wirt-schaftssektor in die Darstellung des Wirtschaftsprozesses mit ein. a) Welche Wirkung hat ein Exportüberschuss auf den inländischen Güterstrom und auf das inländische Einkommen? b) Wer leistet bei einem Importüberschuss Konsumverzicht? c) Nennen Sie Beispiele für Sachausgaben der öffentlichen Haushalte! d) In welcher Form fließen Transferzahlungen an Haushalte und Unternehmen? e) In welcher Form bezieht der Staat Einnahmen?

II. Güterarten Entscheiden Sie in den nachfolgenden Fällen, ob es sich um: 1 = Ein Produktionsgut als Gebrauchsgut 2 = Ein Produktionsgut als Verbrauchsgut 3 = Ein Konsumgut als Gebrauchsgut 4 = Ein Konsumgut als Verbrauchsgut 5 = Ein freies Gut 9 = nichts dergleichen handelt. a) Die Atemluft am Standort Wuppertal __

b) Ein 5er BMW als Privatfahrzeug der Familie Klein __

c) Ein 7er BMW als Dienstfahrzeug von Geschäftsführerin Frau Klein __

d) Super-Benzin im Tank de unter a) bezeichneten Kraftfahrzeugs __

e) Super-Benzin im Tank de unter b) bezeichneten Kraftfahrzeugs __

f) Die Luft am Standort Wuppertal zur Aufnahme von industriellen Abgasen __

g) Der abendliche Schutz durch Streifenfahrten der Polizei in der Innenstadt __

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2. Ordnen Sie zu, um welche Art von Gut es sich in den nachfolgenden Beispielen handelt: (1) Privates Gut (2) Allmende-Gut (3) Clubkollektivgut (4) Reines öffentliches Gut

a) Viktoriabarschfilets __

b) Gemeinschaftsantenne eines Mehrfamilien- hauses fürs Kabelfernsehen __

c) Theatervorstellung __

d) Mautpflichtige Autobahn __

e) Die U-Bahn __

f) 3er BMW __

g) Die gemeinsame Weidefläche eines Dorfes __

h) Der Fischbestand im Viktoriasee __

3. Die allgemeine These der Knappheit wirtschaftlicher Güter lässt sich begründen ( ) durch ineffiziente Produktionsmethoden; ( ) durch begrenzte Ressourcen (Produktionsmittel) und vielfältige, wachsende

( ) Bedürfnisse; ( ) durch relative Knappheiten einzelner, substituierbarer Produktionsmittel, ( ) durch Knappheit von nicht substituierbaren Ressourcen. 4. Opportunitätskosten:

( ) sind Kosten des Verzichts auf alternative Ressourcenverwendung (z. B. Zeit- und Geldverwendungsmöglichkeiten;

( ) sind Kosten eines ineffizienten Ressourceneinsatzes; ( ) können bei exakter Planung vollständig vermieden werden; ( ) bilden ein Konzept expliziter Kosten von Produktionsbetrieben 5. Das Ausschlussprinzip

( ) kennzeichnet den Sachverhalt, dass ein Käufer durch Konsum oder Verfügung über das erworbene Gut andere von der Bedürfnisbefriedigung desselben notwendigerweise (prinzipiell) ausschließt; ( ) kennzeichnet ein prinzipielles Mittel der Arbeitgeberverbände im Arbeits- kampf; ( ) gilt nur bei vom Privatsektor erstellten Gütern; ( ) gilt nicht bei öffentlichen Gütern.

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III. Ökonomisches Prinzip

1. Entscheiden Sie in den nachfolgenden Fällen, nach welchem Prinzip (Maxi-mal- oder Minimalprinzip) gehandelt wurde!

2. Identifizieren und beschreiben Sie mögliche Trade offs in den Entscheidungs-situationen!

a) Frau Klein versucht durch vorausschauendes und niedrigtouriges Fahren die

Reichweite ihres Kfz mit einer Tankfüllung zu erhöhen. b) Frau Klein weist den Chauffeur ihres Dienstwagens an, durch vorausschau-

endes und niedrigtouriges Fahren die Reichweite des Dienstfahrzeugs mit ei-ner Tankfüllung zu erhöhen.

c) Die Geschäftsleitung des PIC-Verlags ordnet an, weniger Druckerfarbe bei der

gegebenen Gesamtauflage zu verwenden, um damit die Druckkosten zu re-duzieren.

d) Die Einzelhandelskette GIGA verlagert ihr Einkaufsbudget von Fleisch auf

Fisch, um den Frischwarenabsatz zu steigern.

IV. Theorie der komparativen Kostenvorteile

1. Gegeben sind die folgenden Produktionsmöglichkeiten zweier Länder:

Produktionskapazitäten je Tag Gut 1 Gut 2

Land A 6 3 Land B 1 2

( ) Land A hat komparative Vorteile in der Produktion beider Länder.

( ) Land A hat absolute Vorteile in der Produktion beider Länder.

( ) Land B hat komparative Vorteile in der Produktion beider Länder.

( ) Land B hat absolute Vorteile in der Produktion beider Länder.

( ) Land A hat komparative Vorteile in der Produktion von Gut 1.

( ) Land B hat komparative Vorteile in der Produktion von Gut 1.

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2. Folgende Wirtschaftssituation sei gegeben: Pro Periode stehen je 100 Arbeitseinheiten (AE) zur Verfügung, mit denen alternativ die folgenden Gütereinheiten (GE) erzeugt werden können: USA kann mit den 100 Arbeitseinheiten entweder 24 Gütereinheiten Weizen oder 18 GE Leinen produzieren. UK kann 10 GE Weizen oder 16 GE Leinen produzieren. Bei der gegebenen Nachfragestruktur werden die verfügbaren Arbeitsmengen wie folgt verwendet: USA haben 16 GE Weizen und 6 GE Leinen zur Verfügung. UK 5 GE Weizen und 8 GE Leinen. a) In welchem Land bestehen absolute Kostenvorteile? b) Prüfen Sie, ob komparative Kostenvorteile vorliegen! c) Stellen Sie rechnerisch dar, welche Auswirkung die Aufnahme von Außenhandel auf die Gesamtproduktion hat!

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Freier internationaler Handel — Pro und Contra Internationaler Handel bringt Vorteile in Form von niedrigeren Preisen, besserem Service und größerem Produktangebot. Aber: Globalisierung bedeutet auch mehr Wettbewerb. Der globale Wettbewerb findet zwischen drei Gruppen von Akteuren statt:

• Die Unternehmen kämpfen um Marktanteile für ihre Produkte;

• die Arbeitnehmer konkurrieren um Arbeitsplätze;

• und die Staaten werden in die Rolle von Gastwirten gedrängt, die sich als attraktive Standorte für Unternehmen und international mobiles Kapital profilieren müssen.

Viele Menschen haben Angst vor dem internationalen Wettbewerb. Wir werden deshalb im Folgenden fünf häufiger diskutierte Aussagen zur Globalisierung untersuchen.

1. Erste Aussage: Die billigen Arbeitskräfte in anderen Ländern nehmen uns die Arbeitsplätze weg und lassen bei uns die Löhne sinken.

2. Zweite Aussage: Durch den internationalen Standortwettbewerb kommt es zu einem allgemeinen Rückgang der Sozial- und Umweltstandards sowie der Löhne.

3. Dritte Aussage: Globalisierung führt dazu, dass die Entwicklungsländer ausgebeutet werden.

4. Vierte Aussage: Globalisierung hat riesige Wanderungsbewegungen von Arbeitskräften zur Folge.

5. Fünfte Aussage: Man sollte die heimische Industrie vor ausländischer Konkurrenz schützen.

Aufgabe:

Wie stehen Sie zu diesen Aussagen?

Diskutieren Sie die Aussagen in Ihrer Arbeitsgruppe und erarbeiten Sie ein Statement für die anschließende Diskussion im Plenum!

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Ausland z.B.: Barschfischer, Transportunternehmen ausländische Arbeitnehmer, Kapitalgeber, (Waffenhändler),

Staat, z.B.: Finanzbehörden, Ordnungsverwaltung,

Kapital- sammelstellen

Unternehmen z.B.: GIGA GmbH, PIC-Verlag, Fleischhersteller Logistikanbieter (Waffenhändler) Attack/Grenpeace??

Haushalte z.B.: GIGA-Kunden, Arbeitnehmer der GIGA GmbH

Importzahlung

Exportzahlung

Konsumausgaben

Löhne, Miete, Zinsen

ErsparnisInvestitionskredite

Steuern Steuern

Subventionen Transfers

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Thomas, Ostrouchow Lernsituation 3: GIGA und die Globalisierung - Das Unternehmen stellt sich seinen Stakeholdern Seite 1 von 3

Dokumentation: Lernsituation 3 Modul: Netzwerk- und Systemmanagement für Nachhaltiges Wirtschaften

Lernsituation 3 GIGA und die Globalisierung - Das Unternehmen stellt sich seinen Stakeholdern Zeitrichtwert: ca. 6 Unterrichtseinheiten Kurzbeschreibung der Lernsituation (Ausgangssituation/Rahmen-handlung):

Die Teilnehmer nehmen die Rolle eines Mitglieds des Krisenmanagements der GIGA-SB-Warenhaus AG ein (siehe Fallstudie). Es werden die kommunikationstheoretischen Bezüge der Fallstudie aufgearbeitet.

Inhalte Kompetenzen Lernstrategien Nachhaltigkeitsaspekte o Das Grundmodell der

Kommunikation o Kommunikationsstörungen im

Überblick o Das Modell von Schulz von

Thun o Einführung in Konstruktivismus o Entwicklung von

Verbesserungsvorschlägen

Fachkompetenzen: o Grundlagen der

Kommunikationstheorie kennen o Ansatzpunkte zu Kommunikations-

störungen kennen und identifizieren Sozialkompetenzen:

o Teamfähigkeit Personalkompetenzen: o Sensibilisierung der eigenen

Wahrnehmung o die eigene Meinung vertreten o andere Meinungen akzeptieren

Methodenkompetenzen (integriert): o Modellbildung

o Aktives Zuhören o Systematisches

Lesen o Wesentliches

erkennen o Informationen

suchen, Quellen recherchieren

o Ergebnisse grafisch darstellen

o Diskutieren o Argumentieren

o Kommunikation als soziale Komponente der Nachhaltigkeit

o Verknüpfung der Kommunikations-modelle mit dem Stakeholderansatz

o Nachhaltigkeitsdialog

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Thomas, Ostrouchow Lernsituation 3: GIGA und die Globalisierung - Das Unternehmen stellt sich seinen Stakeholdern Seite 2 von 3

Anlagenverzeichnis Anlagen der Lernsituation 3 Anlage 1 Folie: Das Grundmodell der Kommunikation Anlage 2 Informationstext: „vernetztes Denken“ Anlage 3 Erwartungshorizont zu den Kommunikationsmodellen Anlage 4 Rollenkarten zur Podiumsdiskussion Anlage 5 Rollenkarten zur Podiumsdiskussion Anlage 6 Rollenkarten zur Podiumsdiskussion

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Thomas, Ostrouchow Lernsituation 3: GIGA und die Globalisierung - Das Unternehmen stellt sich seinen Stakeholdern Seite 3 von 3

Möglicher Unterrichtsverlauf

Handlungsablauf der Lernenden / Lerngruppe

Sozialform / Methode

(Handlungen des/der Lehrenden)

Medien Lernstrategien Nachhaltigkeits-aspekte

1

Vorüberlegung: Was ist Kommunikation? Grundmodell

Lehrervortrag OHP + Folie (Anlage 1)

Aktives Zuhören Kommunikation als soziale Komponente der Nachhaltigkeit

2 Analysieren: Auffälligkeiten der Kommunikation von GIGA in der Fallstudie und Erstellen eines Beziehungsnetzwerkes

GA Fallstudie aus Lernsituation 1 (Anlage 2)

Systematisches Lesen s.o.

3 Sicherung der Ergebnisse im Plenum L/S-Gespräch Tafel Wesentliches erkennen s.o.

4

Informieren: Verschiedene Kommunikationstheorien und deren Ableitung von Störungsursachen. Das Grundmodell von Shannon/Weaver Das Maletzke-Modell Konstruktivistisches Kommunikationsmodell Das Modell von Schulz von Thun

Einzelarbeit/GA Internet (Anlage 3)

Informationen suchen, Quellen recherchieren

Nachhaltigkeit als soziales Produkt

5

Sicherung: Vergleich der Ergebnisse und Übertragung auf die Fallstudie

L/S-Gespräch Folie/Präsentations-software

Ergebnisse grafisch darstellen

Verknüpfung der Kommunikationsmodelle mit dem Stakeholder-ansatz

7

Planen einer Podiumsdiskussion: GIGA und die Globalisierung - Das Unternehmen stellt sich seinen Stakeholdern

GA Rollenkarten (Anlagen 4 – 6)

Diskutieren, argumentieren

Nachhaltigkeitsdialog

8 Ausführen der Podiumsdiskussion Nachhaltigkeitsdialog 9 Reflexion der Diskussion

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Das Grundmodell der Kommunikation

Quelle: Kotler/Bliemel, Marketing-Management, 2002

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Beziehungsanalyse mithilfe der Methodik vernetzten Denkens

Eine Möglichkeit, die Interaktionen zwischen Umwelt und Unternehmen zu betrachten, bietet die Methodik des vernetzten Denkens. Sie wurde von Frederic Vester1 entwickelt und von Gomez/Probst (1996)2 für Managementfragen weiter nutzbar gemacht. Ihr Einsatzfeld ist der Umgang mit komplexen Problemsituationen. Dies muss nicht nur - wie im vorliegenden Fall - für das Verhältnis zwischen Umwelt und Unternehmen gelten, vielmehr kann jedes als komplex zu beurteilendes Problem mit der Methodik des vernetzten Denkens bearbeitet wer den. Was von Bedeutung ist, ist die Frage, ob es sich auch tatsächlich um ein solches handelt - was wohl bereits selbst eine komplexe Problemstellung ist. Gomez/ Probst gehen diese Thematik an, indem sie annehmen, dass komplexe Probleme sich durch eine Vielzahl von Faktoren auszeichnen, die miteinander vernetzt sind, sich daher wechselseitig beeinflussen und eine Dynamik auslösen, die dem System ein nicht mehr eindeutig prognostizierbares Eigenleben verleiht. Um mit solchen Problemen umgehen zu können, und sich nicht in den Fallstricken einfacher Ursache-Wirkungsbeziehungen und deren Lösungsansätze zu verstricken, plädieren Gomez/Probst für eine Gestaltungs- und Lenkungsweise, die nicht auf das System einwirkt, sondern mit ihm arbeitet. Sie schlagen eine generelle Methodik aus fünf Schritten vor, die selbst wieder ein vernetztes System bildet. Die ersten drei Schritte dienen der Analyse der Zusammenhänge, während die letzten beiden sich der Umsetzung widmen. Zunächst gilt es in einem ersten Schritt die relevanten Probleme zu entdecken und zu identifizieren. Da Probleme nicht einfach etwas objektiv Gegebenes sind, sondern subjektiv konstruiert und wahrgenommen werden, sind verschiedene Abgrenzungsmöglichkeiten eines Systems denkbar. Es empfiehlt sich daher aus verschiedenen Perspektiven (z.B. aus Sicht der einzelnen Stakeholder) auf ein Problem zu blicken und eine Auflistung aller wesentlichen Einflussfaktoren zu erstellen. Die Faktoren, die dann bestimmend für die Dynamik des Systems sind, werden als Schlüsselfaktoren bezeichnet. Als zweiter Schritt sind nun die Zusammenhänge und Spannungsfelder im abgegrenzten System zu verstehen. Die Beziehungen zwischen den Faktoren sind in ihrem Muster, ihrer Wirkungsrichtung, den Zeitaspekten und der Intensität zu erfassen. Zu diesem Zweck erstellt man ein Netzwerk, das die einzelnen Faktoren mit Pfeilen verknüpft und ihre Wirkung anhand von Symbolen wie »+« (für einen positiven Einfluss) und »-« (für einen negativen Einfluss) kennzeichnet. Wichtig ist es trotz der Fülle an Faktoren den zentralen Kreislauf des Systems zu identifizieren. Die nachfolgende Abbildung stellt ein solches Netzwerk dar, das am Beispiel eines Verlagsunternehmens Einflussfaktoren der Umwelt und des Unternehmens miteinander und untereinander verknüpft. Der zentrale Kreislauf wird durch die Faktorenkette »New Products - Quality of Products - Usefulness to customers - Sales - Profits - Investments - R & D« gebildet.

1 Vgl.: Vester, Frederic; Hessler, Albert: Sensitivitätsmodell. Frankfurt a.M. 1980. 2 Vgl.: Gomez, Peter; Probst, Gilbert J.B.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. 3. Aufl. Bern 1999.

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Abbildung 1: Geschäftslogik eines Verlagsunternehmens. Quelle: S. 173 In einem dritten Schritt werden nun auf Basis des Netzwerkes Lenkungsmöglichkeiten erarbeitet. Dazu ist es erforderlich zwischen lenkbaren Faktoren und Indikatoren (Messgrößen des Erfolges) und nicht-lenkbaren Faktoren zu unterscheiden. Natürlich interessiert man sich besonders für die lenkbaren Faktoren, stellen doch sie die »Hebel« dar, mit denen Veränderungsinitiativen eingeleitet werden können. Mit Hilfe von Kreativitätstechniken werden verschiedene Handlungsalternativen und Szenarien entwickelt, und im vierten Schritt qualitativ und quantitativ beurteilt. Allgemeine Regeln wie »Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Problemsituation an«, oder »Nutze die Eigendynamik des Systems zur Erzielung von Synergieeffekten« oder »Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit« sollen dabei als Leitschnur dienen. Zuletzt sind die einzelnen Maßnahmen so umzusetzen, dass sie eine Anpassung (Reparaturfähigkeit) und Weiterentwicklung (Entwicklungsfähigkeit) der vorgeschlagenen Problemlösung erlauben sowie die Früherkennung neuer Probleme unterstützen. Auf diese Weise vermag die Methodik des vernetzten Denkens Wechselwirkungen in einem komplexen System zu erkennen und Ansatzpunkte zu dessen Gestaltung und Lenkung zu generieren.

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Erwartungshorizont

Überblick über verschiedene Kommunikationsmodelle

1. Das Feld-Modell nach Maletzke Das Feldschema der Massenkommunikation (auch Feldmodell der M.) von Gerhard Maletzke (1963) erweitert das nachrichtentechnische Kommunikationsmodell (Sender-Empfänger-Modell) von Shannon und Weaver (1949) um wesentliche Elemente der Kommunikation durch Massenmedien. Es geht weiterhin von einem festen Kanal (Weg der Botschaft vom Sender zum Empfänger) aus, bezieht jedoch soziologische und psychologische Aspekte mit ein (also das soziale Umfeld der Akteure). Der Begriff "Feld" weist, in Anlehnung an die Feldtheorie darauf hin, dass die Elemente des Modells in stetiger, eng verflochtener Wechselwirkung stehen. Das Modell ist zur Abbildung massenmedialer Kommunikation entworfen, wie aus der Beschreibung des Kommunikators hervorgeht: Kommunikator ist "jede Person oder Personengruppe, die an der Produktion von öffentlichen, für die Verbreitung durch ein Massenmedium bestimmten Aussagen beteiligt ist, sei es schöpferisch-gestaltend oder kontrollierend." Dennoch findet das Modell mit Umdeutungen auch in der interpersonalen Kommunikation Anwendung.

Assmann: Feldmodell der Massenkommunikation Funktionsweise: Der Kommunikator (K) produziert eine Aussage (A) durch Stoffauswahl und Gestaltung, abhängig von bzw. mitbestimmt durch seine intra-/interpersonellen Faktoren (sein Bild von sich selbst, seine Persönlichkeit, seine Position innerhalb eines etwaigen Teams, seine Position innerhalb einer etwaigen Institution, seine Situation innerhalb sozialer Beziehungen und unter einem Zwang der Öffentlichkeit.). Die Aussage (A) wird durch ein Medium (M) zum Rezipienten (R) geleitet. Dabei muss sie den individuellen (technischen und dramaturgischen) Besonderheiten des Mediums angepasst werden. (z.B. Sendezeit/-format im TV, Textlänge und –form in Zeitungen etc.). Der Rezipient wählt aus dem Angebot bestimmte Aussagen aus und rezipiert sie ebenfalls unter seinen individuellen interpersonellen Faktoren. Sowohl im Falle des Kommunikators als auch des Rezipienten spielen das jeweilige Bild des anderen ebenfalls eine Rolle zum einen in der Stoffauswahl und –gestaltung zum anderen in der Rezeption. Schließlich besteht die Möglichkeit einer spontanen Rückantwort des Rezipienten, die in einer massenmedialen Kommunikation

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allerdings nur in Form von sog. Parafeedbacks geschehen kann. Dies sind z.B. Leserbriefe, Anrufe aber auch Einschaltquoten, Umfrageergebnisse etc. Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Feld-Modell 2. Konstruktivismus Systemisch-konstruktivistisches Denken hat in den letzten Jahren überall dort beachtliche Resonanz gefunden, wo Menschen sich in sozialen Systemen bewegen und interagieren. Ein wesentlicher Grund dafür ist die Erfahrung, dass lineare Steuerungsmodelle und Top-Down-Hierarchien der Funktionalität und Problemlösefähigkeit komplexer sozialer Systeme nicht gerecht werden. Systemisch-konstruktivistische Ansätze finden sich daher auch im Bereich des Managements (vgl. Malik 1996, Reinhardt 1995, Probst/Büchel 1998, Senge 1996) und der Organisationsentwicklung (Vgl. König/Volmer 1983). So vielfältig die Bereiche sind, die auf diese Ansätze rekurrieren, so unterschiedlich sind auch die Theorietraditionen auf denen das systemisch konstruktivistische Denken beruht. Die einzelnen Theorietraditionen können hier nicht ausführlich dargestellt werden. Trotzdem sollen die zentralen Bausteine skizziert werden hinsichtlich der Frage: “Welche realistischen Möglichkeiten bestehen in Bezug auf Nachhaltigkeit Veränderungsprozesse zu initiieren und zu steuern?“ Zentrale Thesen:

1. Das Individuum erkennt die Welt nicht, wie sie wirklich ist, sondern wie sie ihm erscheint, wie es sie auf der Grundlage früherer Erfahrungen konstruiert. Denn das Gehirn als Neuigkeits- und Relevanzdetektor hat keinen eigenen Zugang zur Welt, sondern ist abhängig von Sinneseindrücken. Deshalb wählt es aus der Fülle der möglichen Impulse diejenigen aus, die subjektiv interessant und bedeutungsvoll erscheinen. Das Gehirn organisiert sich demnach auf der Basis seiner eigenen Geschichte (=Selbstreferentialität). Wenn also im Führungsprozess ein Sachverhalt vom Leadership dargelegt wird, heißt das nicht, dass der Geführte die gleichen Denkstrukturen übernommen hat. Die Konstruktion von Wissen wird als selbsttätiger strukturdeterminierter Vorgang der subjektiven Bedeutungszuschreibung verstanden.

2. Das Individuum ist nicht in der Lage, außerhalb seiner Erfahrungen die Wirklichkeit wahrzunehmen.

3. Das Individuum organisiert sein Wissen nicht nach dem Maßstab der Wahrheitsfindung, sondern nach dem Viabilitätsprinzip, d.h. wie das, was es wahrnimmt zu seinen bisherigen Wirklichkeitskonstruktionen und seiner Umwelt passt. Danach ist also jeder Mensch darum bemüht, einen inneren Gleichgewichtszustand zu bewahren, was seinem Grundbedürfnis nach Sicherheit und Stabilität entspricht.

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Erst wenn dies misslingt, wenn also Ereignis und Erfahrung sich nicht decken und dadurch Handlungsabläufe gefährdet werden, entwickeln sich neue Deutungsmuster (=Akkomodation) Ein solcher Vorgang ist wesentlich emotional verankert (Konzept der Affektlogik). Das Gedächtnis wird nach diesen Ansätzen als affektiv-kognitives Bezugssystem definiert. Dementsprechend bestimmen affektive Faktoren, was beachtet und gespeichert wird (Vgl.: Goleman: Emotionale Intelligenz, München 1995).

4. Unsere Wirklichkeitskonstruktionen werden im sozialen Austausch auf ihre Funktionalität geprüft. Die Wirklichkeit ist damit ein soziales Produkt.

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Podiumsdiskussion GIGA im Dialog mit Stakeholdern

Rollenkarte: Aufgabe: Nachfolgend finden Sie eine kurze Beschreibung der Organisation attac sowie offizielle Statements zur Lage am Viktoriasee Bereiten Sie sich auf die Podiumsdiskussion vor!

Attac haben sich bereits 90.000 Mitglieder in 50 Ländern angeschlossen. Attac ist die französische Abkürzung für “Vereinigung zur Besteuerung von Finanztransaktionen im Interesse der BürgerInnen”. Ausgehend von der ursprünglichen Forderung, die so genannte Tobin-Steuer (eine Steuer zur Eindämmung kurzfristiger Börsenspekulation) international einzuführen, befasst sich diese Organisation mit der gesamten Bandbreite der Probleme neoliberaler Globalisierung. Attac versteht sich als Bildungsbewegung mit Aktionscharakter. Die Mitglieder und Aktive von Attac setzen sich ein für ihre Überzeugung, dass die Verbesserung der Lebensbedingungen der Menschen, die Förderung von Selbstbestimmung und Demokratie und der Schutz der Umwelt die vorrangigen Ziele von Politik und Wirtschaft sein sollten.

"Globalisierung geht ganz anders – Menschen und Natur vor Profit!"

Immer mehr Menschen beschleicht ein ungutes Gefühl, wenn sie die Veränderungen in der Welt um uns herum betrachten:

• die Schere zwischen arm und reich geht immer weiter auf, hierzulande und weltweit • Millionen Menschen leiden Hunger, Kinder wachsen in Armut auf • die Unternehmen und Konzerne schreiben Rekordgewinne und entlassen dennoch

tausende Mitarbeiterinnen, Politiker und Gewerkschaften scheinen dagegen machtlos zu sein

• Bildung, Wissen, Gesundheit, Altersvorsorge werden privatisiert und damit vom Allgemeingut zum Luxusobjekt

• das Klima verändert sich in rasendem Tempo, aber gegen den Ausstoß von Treibhausgasen scheint kein Kraut gewachsen

• um gefragte Rohstoffe werden Kriege geführt

Diese Entwicklungen sind kein Naturgesetz, sondern die Folge politischer Entscheidungen: Entscheidungen, die wir nicht tatenlos hinnehmen; Politik, die auch ganz anders aussehen kann.

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Zum Thema Viktoriabarschhandel finden sich folgende Aussagen: Das Beispiel Viktoriabarsch zeigt grundsätzlich: Export und Freihandel führen nicht automatisch zu Entwicklung und Wohlstand. Sie dürfen daher keine Politikziele an sich sein. Die Politikziele an sich sind Entwicklung, Wohlstand für alle und Erhalt der ökologischen Lebensgrundlagen, zu ihrer Erreichung können (fairer) globaler Handel und (entwicklungsauslösender) Export Instrumente sein. Attac bekennt sich zum multilateralen Politikansatz. Globalisierung braucht klare Spielregeln. Attac steht für Globalisierungskritik. Nach David Ricardos Freihandelstheorie soll sich jedes Land auf einzelne Produkte spezialisieren. Das Beispiel Viktoriabarsch zeigt auf anschauliche Weise, wie diese extreme Spezialisierung erst das ökologische und soziale Gleichgewicht und später, wenn der Barsch keine Nahrungsgrundlage mehr hat, auch die eigene wirtschaftliche Grundlage zerstört. Kaum ein Land hat es geschafft, sich über den Export eines Rohstoffs zu entwickeln. Das mag kurzzeitig gut gehen, allerdings nur, bis die Ressource erschöpft ist, die Umwelt zerstört oder die Weltmarktpreise am Boden liegen. Hinter dem Export von Ressourcen muss ein ganzheitlicher Entwicklungsplan stehen, die Einnahmen müssen breiten Bevölkerungsschichten zufließen und in den Aufbau funktionierender lokaler Wirtschaftsstrukturen gelenkt werden sowie in das Upgrading der Exportwirtschaft. Die Ressourcennutzung - in diesem Fall der Barsch - muss von einem umfassenden ökologischen Konzept begleitet sein, damit es nicht zu Raubbau, Umweltzerstörung oder dem Verlust anderer Arten kommt. http://www.attac.at/uploads/media/darwinsnightmare_pk.pdf Presseunterlage attac Österreich (19.01.2005)

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Podiumsdiskussion GIGA im Dialog mit Stakeholdern Rollenkarte: Afrikaausschuss der europäischen Union

Nachfolgend finden Sie eine kurze Beschreibung der Organisation sowie eine Einschätzung der Situation durch diese Organisation Bereiten Sie sich auf die Podiumsdiskussion vor!

Dass die Handelsbeziehungen zwischen Nord und Süd systematisch Armut und Elend befördern, ist eine Kernaussage schon des Sozialkundeunterrichts an deutschen Schulen. Nicht zuletzt deshalb dürfte Attac auch in Zukunft wenig Rekrutierungsprobleme haben. Und Greenpeace sorgt mit Sponsoring und Medienrummel dafür, dass Dokumentarfilme über tatsächliche und vermeintliche Globalisierungsskandale die verbreitete Überzeugung bestärken, wir alle trügen mit dem Konsum von Waren aus der sogenannten Dritten Welt zu deren Ausbeutung bei.

Zunächst zur wirtschaftlichen und ökologischen Bedeutung des Viktoriabarschs: Dieser Fisch wurde von den Engländern vor fünfzig Jahren im Viktoriasee ausgesetzt, weil sie etwas "Handfestes" zum Angeln haben wollten. Die langfristigen Folgen hiervon sind zwiespältig und ökologisch problematisch - aber wirtschaftlich für die Anrainerstaaten des Viktoriasees durchaus vielversprechend.

Es stimmt: Der heimische Fischarten fressende Viktoriabarsch hat sich rasch verbreitet und die Vorkommen des traditionell im Viktoriasee beheimateten Buntbarschs deutlich verringert. Zugleich hat der Viktoriabarsch - nicht zuletzt, weil "Weißfisch" aus der Hochseefischerei knapper wird - in den letzten zehn Jahren einen Siegeszug durch die europäische Küche angetreten. Mittlerweile exportieren Tansania, Uganda und Kenia pro Jahr 60.000 Tonnen Viktoriabarsch in die EU und erlösen damit zirka 200 Millionen Euro. In Tansania ist der Fisch nach Tourismus und Gold die wichtigste Devisenquelle geworden, in Uganda folgt der Fischexport unmittelbar dem Kaffeeexport. Angesichts des zunehmenden Fangs des Viktoriabarschs konzentrieren sich die Behörden der Anrainerstaaten heute auf Maßnahmen, die eine Überfischung des Sees verhindern sollen. Da Tansania den Einsatz von Trawlern (Schleppnetzfischern) verboten hat, konnten viele tausend kleine Fischer eine Existenz aufbauen. Die Fischfabriken am Viktoriasee müssen mit europäischen Hygienestandards arbeiten, und die in der Filetierung arbeitenden Frauen und Männer erhalten durchweg eine Entlohnung, die deutlich über dem Durchschnittseinkommen ihres Landes liegt. Die Anrainerstaaten, aber auch die Kommunen am See partizipieren an der Wertschöpfung gleich dreifach: So zahlen die Fischer eine kommunale Steuer pro Kilogramm Fangfisch, und die Fischfabriken müssen Export- und Gewinnsteuern abführen. Zugleich hat Tansania den Export der lokalen, traditionellen Fischarten, die sich auch dank des verstärkten Fangs des Viktoriabarschs wieder ausbreiten, verboten, sodass Fisch weiter wichtiger Bestandteil der Ernährung der am See lebenden Bevölkerung ist.

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Nun setzt sich sozialer Fortschritt in den seltensten Fällen linear durch: Bis jetzt sind die meisten Fischer schlecht organisiert, was ihre Verhandlungsposition gegenüber den Fischaufkäufern schwächt und den Kauf von Booten zu günstigen Bedingungen erschwert.

Dennoch stellt der Viktoriabarsch für die Anrainerstaaten eine große Chance dar, wirtschaftliche Entwicklung aus eigener Kraft zu gestalten. Insbesondere Tansania bemüht sich, die wirtschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen am Viktoriasee so zu gestalten, dass diese Chance nachhaltig genutzt werden kann. Beim Viktoriabarsch handelt es sich im Unterschied zu Gold immerhin um eine erneuerbare Ressource.

Ganz ähnlich verhält es sich mit dem Gemüse- und Blumenexport aus Kenia. Wenige europäische Konsumenten wissen, dass praktisch jede zweite Rose, die sie kaufen, aus Kenia bzw. Ostafrika stammt. Gerade in den Hochlagen, in denen auch der Arabica-Kaffee wächst, sind die klimatischen Bedingungen für die Rosenzucht ideal. Anders als in Europa brauchen die durchweg modernen Gewächshäuser das ganze Jahr über keinerlei Energiezufuhr. So verbraucht eine Rose, die in Kenia gezüchtet und per Luftfracht nach Europa transportiert wurde, unter Einrechnung des Flugbenzins 50 Prozent weniger Energie, als in einem holländischen Gewächshaus notwendig wären. Deshalb sind in den letzten Jahren in Ostafrika viele hunderte von Hektar neuer Gewächshäuser entstanden, während holländische Pflanzer ihr Geschäft einstellen oder nach Kenia verlagern mussten. Die EU hat diese Entwicklung gefördert: Importe von Gemüse und Blumen aus Kenia sind zollfrei, was zeigt, dass sich Europa nicht immer abschottet. Heute erzielt Kenias Gartenbausektor Exporterlöse von über 400 Millionen Euro pro Jahr. Und da der Gartenbau sehr arbeitsintensiv ist, hat er in den letzten 15 Jahren enorm zur Schaffung von Arbeitsplätzen in Kenia beigetragen: Knapp 10 Prozent der Bevölkerung leben heute direkt oder indirekt vom Gartenbau. Gewiss haben die Diskussionen über ungerechte Strukturen im Welthandel den Anstoß zu Dennoch ist es eine Illusion, zu glauben, man könnte Entwicklung und Modernisierung ohne Risiken und Verwerfungen haben. Wer angesichts dieser Tatsache und mit einem romantisierenden Blick auf die aktuellen Verhältnisse meint, am besten sei es, wenn die Afrikaner den Export von Viktoriabarsch einstellten, der verkennt die Dramatik der Lage, die sich nicht zuletzt in den Strömen der Wirtschaftsflüchtlinge aus Afrika manifestiert. Gerade die Weiterentwicklung ressourcenbasierter Wirtschaftszweige bietet für viele afrikanische Staaten die Chance, breit gestreut Arbeitsplätze, Einkommen und Steueraufkommen zu schaffen. Wenn Globalisierungskritik nur auf die negativen Aspekte solcher Prozesse abstellt, läuft sie Gefahr, die Afrikaner vom Zufluss von Kapital und Nachfrage abzuschneiden. Investoren und der Einzelhandel sind nämlich durchaus scheue Wesen, die mittlerweile Imagerisiken ebenso zu vermeiden trachten wie niedrige Renditen.

Noch kritischer ist die Tatsache zu sehen, dass Globalisierungskritik Gefahr läuft, Afrikaner implizit für strukturell unfähig zu erklären, die Risiken von Modernisierungsprozessen adäquat zu managen. Hat man den Afrikanern einmal die Fähigkeit abgesprochen, eigenständig lebensfähige und nachhaltige Wirtschaftszweige aufzubauen, und hat man dies ausführlich in erschreckenden Bildern geschildert, kann man auf Konzerten umso intensiver für "Life Aid" für Afrika trommeln.

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Podiumsdiskussion GIGA im Dialog mit Stakeholdern

Rollenkarte:

Aufgabe: Nachfolgend finden Sie eine kurze Beschreibung der Organisation Greenpeace sowie offizielle Statements im Zusammenhang mit dem Viktoriabarschhandel 1. Bereiten Sie sich auf die Podiumsdiskussion vor! Greenpeace ist eine internationale Umweltorganisation, die mit gewaltfreien Aktionen für den Schutz der Lebensgrundlagen kämpft. Unser Ziel ist es, Umweltzerstörung zu verhindern, Verhaltensweisen zu ändern und Lösungen durchzusetzen. Greenpeace ist überparteilich, politisch und finanziell unabhängig und nimmt keine Gelder von Regierungen, Parteien oder der Industrie. Seit 1971 setzt sich Greenpeace für den Schutz der Lebensgrundlagen ein. Gewaltfreiheit ist dabei das oberste Prinzip. Seit 1989 hat Greenpeace International seinen Hauptsitz in Amsterdam und arbeitet inzwischen in 40 Ländern. Die Kampagnen werden auf internationaler Ebene koordiniert, aber von den nationalen Büros eigenverantwortlich durchgeführt.1

Greenpeace veröffentlicht folgende Statements zum Stichwort Viktoriabarsch:

Auszug aus einem Interview

Stefanie Werner: Beim Viktoriabarsch sieht die Lage wieder ganz anders aus. Er ist eigentlich im Nil beheimatet. Vor rund 30 Jahren kam jemand auf die Idee, ein paar Exemplare des schmackhaften Fischs im Viktoriasee auszusetzen. Das Ergebnis ist eine Katastrophe. Der See ist heute ein sterbendes Gewässer. Die großen Barsche haben sich unkontrolliert vermehrt, die heimischen Arten werden verdrängt oder als Köder genutzt.

Am Ufer ist eine ebenso unkontrollierte kommerzielle Fischindustrie entstanden, frische Barschfilets werden massenhaft in die Industriestaaten ausgeflogen. Nur wenige Menschen profitieren, die traditionelle Kleinfischerei ist zerstört. In der Bevölkerung haben sich materielles Elend und Prostitution ausgebreitet. Da ist nicht nur die Umwelt geschädigt. Und das alles fördern wir, wenn wir Viktoriabarsch kaufen.

1 Vgl.: http://www.greenpeace.de/ueber_uns/

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Online-Redaktion: Seelachs dürfen wir auf den Tisch bringen. Die Bestände sind gesund. Aber er wird im Handel kaum noch angeboten. Worauf ist das zurückzuführen?

Stefanie Werner: Die Nachfrage ist zu gering, darum wird weniger gefangen als erlaubt. Dabei ist Seelachs vom Fleisch her eine gute Alternative zu Kabeljau, und der ist hochgradig gefährdet. Eine stärkere Nachfrage nach Seelachs könnte also die Kabeljaubestände entlasten. Der Seelachs ist sogar der derzeitige Trendfisch der Fischindustrie.

Das ist ein gutes Beispiel, wie Verbraucher durch umweltbewusstes Kaufverhalten schädliche Entwicklungen positiv beeinflussen können: Bei Appetit auf mageres Fischfleisch immer nach Seelachs fragen, niemals Kabeljau kaufen - außer er kommt mit Sicherheit aus noch gesunden Beständen wie beispielsweise der Barentssee.

Wissenschaftler des Internationalen Rates für Meeresforschung wie auch Greenpeace empfehlen seit Jahren Nullquoten für den Kabeljau. die Fischereiminister der EU ignorieren diese dringenden Alarmsignale mit stoischer Ignoranz und treiben die Bestände damit zur Ausrottung. In der Nordsee schwimmt nur noch ein Zehntel der ursprünglichen Anzahl dieser imponierenden Jäger.2

2 http://www.greenpeace.de/themen/meere/nachrichten/artikel/warum_seelachs_warum_nicht_viktoriabarsch/

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Ostrouchow, Thomas Lernsituation 4: Zielsysteme und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen mit Selbstbewertungsinstrumenten identifizieren, analysieren und managen Seite 1 von 3

Dokumentation: Lernsituation 4 Modul: Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften

Lernsituation 4 Titel: Zielsysteme und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen mit Selbstbewertungsinstrumenten identifizieren, analysieren und managen

Zeitrichtwert: ca. 10 Unterrichtseinheiten Kurzbeschreibung der Lernsituation (Ausgangssituation/Rahmen-handlung):

Nachdem die Hintergründe der Viktoriabarschkrise erhellt wurden, haben die Teilnehmer nun die Aufgabe, den Stand der Nachhaltigkeit einzuschätzen und mögliche weitere Schwachstellen aufzudecken und die Ergebnisse für Präsentationszwecken aufzubereiten.

Inhalte Kompetenzen Lernstrategien Nachhaltigkeits-

aspekte (Nachhaltigkeitsinstru

mente) o Reorganisation des

Nachhaltigkeitsgedankens bzw. nachhaltigen Wirtschaftens

o Analyse einer Modellunternehmenssituation

o Anwendung des Initialen Nachhaltigkeits Checks (INC)

o Identifizierung von Risiken der Zukunftsfähigkeit der Modellunternehmung

o Auswertung des INC mithilfe einer Tabellenkalkulations-software

o Entwicklung von Verbes-serungsvorschlägen anhand von good practice-Beispielen

Fachkompetenzen: o Nachhaltigkeit erklären o Ansatzpunkte zur Verbesserung der

Zukunftsfähigkeit von Unternehmen kennen und identifizieren

o Daten softwaregestützt auswerten o Memos zu Arbeitsergebnissen erstellen o den INC auf Englisch erläutern

Sozialkompetenzen: o Teamfähigkeit Personalkompetenzen: o Gesprächsführung unter Einsatz

nonverbaler Kommunikation Methodenkompetenzen (integriert):

o Den INC managen o Den INC transferieren auf andere

Branchen

o Motivation o Wiederholen o Informationen

recherchieren o Informationen

transformieren o Diagrame entwerfen o Reflexion und

Bewertung der eigenen Arbeit

o Neue Ideen entwickeln o Simulation o Übung/Anwendung o Transfer des INC auf

andere Branchen

o Begriffsdefinition o INC o Selbstbewer-

tungsinstrumente

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Ostrouchow, Thomas Lernsituation 4: Zielsysteme und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen mit Selbstbewertungsinstrumenten identifizieren, analysieren und managen Seite 2 von 3

Anlagenverzeichnis Anlagen der Lernsituation 4 Anlage 1 Beschreibung der Ausgangssituation + Arbeitsaufträge Anlage 2 Der Fragebogen zum INC Anlage 3 Erwartungshorizont

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© Leonardo-Projekt eukona Modul 1:Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges Wirtschaften Hochfeld, Ostrouchow, Thomas Lernsituation 4: Zielsysteme und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen mit Selbstbewertungsinstrumenten identifizieren, analysieren und managen Seite 3 von 3

Möglicher Unterrichtsverlauf

Handlungsablauf der Lernenden / Lerngruppe

Sozialform / Methode

(Handlungen des/der Lehrenden)

Medien Lernstrategien Nachhaltigkeits-aspekte

1

Vorstellung Ablauf und Ziel, Bildung der Arbeitsgruppe

Lehrervortrag Motivation

2 Erklären Sie den Begriff Nachhaltigkeit mit eigenen Worten

Einzelarbeit Anlage 1 Wiederholen Begriff der Nachhaltigkeit

3 Internetrecherche zum INC

GA Anlage 1 und 2, Internet

Informationen recherchieren

INC-Beschreibung

4 Durchführung des INC GA Anlage 2 Informationen transformieren

INC-Anwendung

5 Softwaregestützte Auswertung des INC GA Anlage 2, Tabellenkalkulationssoftware

Diagrame entwerfen INC-Auswertung

6 Reflexion der Erarbeitung, Vor- und Nachteile der Selbstbewertung

GA Bewertung von self assessment tools

7 Zusammenfassung der Vorgehensweise + Ergebnis

LS-Gespräch Anlage 3, Plakat Reflexion und Bewertung der eigenen Arbeit

s.o.

8 Transfer: Führen Sie den INC an Ihrem eigenen Unternehmen durch und passen Sie ggf. die Fragen an Ihre Branche an!

Einzelarbeit Anlage 2 Neue Ideen entwickeln INC-Transfer

9 Abschlussbesprechung und Evaluation

Klassenverband Metaplankarten/Pin-wand

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Ausgangssituation: Nach der ausführlichen Analyse der Krise im Zusammenhang mit dem Viktoriabarsch haben Sie nun den Auftrag, den Stand der Nachhaltigkeit der GIGA-Warenhaus AG einzuschätzen und mögliche weitere Schwachstellen aufzudecken und die Ergebnisse für Präsentationszwecken aufzubereiten. Als Instrument steht Ihnen der Initiale Nachhaltigkeits Check (INC) zur Verfügung.

In zahlreichen Gesprächen werden Sie immer wieder gebeten, den Begriff „nachhaltiges Wirtschaften“ mit kurzen Worten prägnant zu erklären.

Arbeitsaufträge: 1. Versetzen Sie sich in die Situation: Wie würden Sie mit knappen Worten

„nachhaltiges Wirtschaften“ erklären? Verfassen Sie ein Statement für diese Situation!

2. Informieren Sie sich unter http://www.kompaktnet.de über den Initialen Nachhaltigkeits-Check (INC) und notieren Sie die wesentlichen Punkte!

3. Führen Sie den INC für die GIGA Warenhaus AG durch! Visualisieren Sie das Ergebnis grafisch!

4. Wie schätzen Sie diese Art der Selbstbewertung ein. Nennen Sie Vor- und Nachteile dieser Systematik.

5. Erstellen Sie einen Bericht für die Geschäftsleitung, in dem Sie den INC, seine Ergebnisse sowie daraus ableitbare Ansatzpunkte zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit der GIGA Warenhaus GmbH darstellen.

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1

Der Initiale NachhaltigkeitsCheck!

Der Initiale Nachhaltigkeitscheck (INC) zeigt Ihnen in etwa 20 Minuten, wo Ihr Unternehmen im Kontext einer nachhaltigen Wirtschaftsweise steht. Der INC ist als Selbstbewertung konzipiert. Den Check können Unternehmensleitung, Führungskräfte, Beauftragte und Beschäftigte durchführen. "Nachhaltigkeit" ist in aller Munde und wird in unterschiedlichsten Zusammenhängen benutzt. Doch: × Was ist mit Nachhaltigkeit eigentlich gemeint? × Ist "Nachhaltiges Wirtschaften" von Bedeutung? × Welchen unternehmerischen Nutzen bietet die Ausrichtung auf nachhaltige

Wirtschaftsweise? × Ist das Thema "Nachhaltigkeit" zu kompliziert? Verbinden Sie ähnliche Fragen mit "Nachhaltigkeit und Unternehmen"? Mit dem Initialen Nachhaltigkeitscheck (INC) nähern Sie sich dem Ziel schrittweise. Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet, die wesentlichen Interessengruppen in die Unternehmensstrategie und den Betriebsalltag zu integrieren. • Produkte und Kundenorientierung • Produktion und Transport • Personal • Unternehmensorganisation • Kooperation und Innovation • Marketing und Öffentlichkeitsarbeit • Finanzen und Strategie Diese Themenbereiche orientieren sich an verschiedenen modernen Managementsystemen, z.B. dem Excellence-Modell der EFQM und verschiedenen praxisbewährten Nachhaltigkeitskonzepten und -instrumenten. Der Check ist als Selbstbewertung konzipiert, die für Unternehmensleitung, Führungskräfte und Beauftragte wie Beschäftigte durchführbar ist. Der INC ist eine Anleitung, zukünftige Anforderungen an Ihr Unternehmen zu hinterfragen. Ihre Antworten werden von einem Expertensystem analysiert und bewertet. Sie erhalten sofort ein Profil der Stärken und Verbesserungspotenziale Ihres Unternehmens. In sieben Themenfeldern unternehmerischen Handelns können Sie Ihr Unternehmen anhand von 21 Fragen beurteilen. Gleichzeitig erfahren Sie durch die INC-Ergebnisse Anregungen zu möglichen Ansatzpunkten zur Weiterentwicklung des Unternehmens. In jedem der sieben Themenbereiche werden drei Fragen gestellt. Jeweils eine von vier Antworten ist möglich. Die jeweiligen Antworten werden mit 0, 1, 3 oder 5 Punkte bewertet. Maximal sind fünf Punkte pro Frage und damit 15 Punkte pro Themenbereich möglich.

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2

Produkte, Kundenorientierung

Produkte und Dienstleistungen sollen zum einen die Anforderungen der Kunden befriedigen und zum anderen dem Unternehmen durch den Verkauf Gewinn bringen. Zukunftsfähige Produkte und Dienstleistungen orientieren sich am gesellschaftlichen Nutzen sowie den Anforderungen verschiedener Interessengruppen. Besonders in der Ernährungsbranche sind die Themen Le-bensmittelsicherheit und Gesundheit für eine auch in Zukunft am Markt erfolgreiche Positionie-rung von großer Bedeutung.

a) Kundenbedürfnisse und Verbrauchertrends sind kaum bekannt.

b) Kundenbedürfnisse und Verbrauchertrends werden bisher nur unsystematisch erfasst.

c) Kundenbedürfnisse und Verbrauchertrends werden regelmäßig erfasst und berücksichtigt (Marktanalysen).

1. Wie berücksichtigten Sie die Kundenbedürfnisse und Verbrauchertrends bei der Entwicklung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen? d) Kunden und Verbraucher werden aktiv an der Produkt-

bzw. Dienstleistungsentwicklung beteiligt (Auswertung und Umsetzung von Befragungen, etc.)

a) Unsere Produkt- und Dienstleistungsentwicklungen richten sich nicht nach sozialen bzw. ökologischen Kriterien.

b) Wir versuchen, die Verpackungen unserer Produkte oder die Energieverbräuche bei der Dienstleistungsbereitstellung zu optimieren; weitere Kriterien finden keine systematische Berücksichtigung.

c) Die Berücksichtigung sozialer und ökologischer Kriterien bei der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung und –herstellung ist Bestandteil der Unternehmensphilosophie.

2. In wie weit entsprechen Ihre Produkte und Dienstleistungen sozialen und/oder ökologischen Kriterien?

d) Wir analysieren in regelmäßigen Abständen die für unsere Hauptprodukte und -dienstleistungen relevanten sozialen und ökologischen Kriterien (z.B. Arbeitsbedingungen im Herkunftsland, Ressourcenverbrauch, etc.) und lassen diese konsequent in die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung einfließen.

a) Wir versuchen durch Nachahmung und Preisunterbietung Konkurrenz-Produkte zu verdrängen.

b) Wir bemühen uns, unsere Produkte im A- und B-Marken-Sortiment zu positionieren.

c) Wir haben unser Sortiment weitgehend auf A- und B-Marken ausgerichtet.

3. Wie positionieren Sie (oder Ihr Kunde) Endkunden-Produkte (Lebensmittel) am Markt?

d) Unser Sortiment ist ausschließlich auf A- und B-Marken ausgerichtet; wir sind in unseren Marktbereichen mit Alleinstellungsmerkmalen ausgestattet.

Gesamtpunktzahl:

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3

Produktion und Transport Herstellung und Transport von Produkten haben direkten Einfluss auf zentrale Anforderungen wie Umweltschutz, Kostenminimierung und Qualitätssicherung. Die Effizienzsteigerung beim Einsatz von Energie und Rohstoffen, die Vermeidung oder Verminderung von Abfällen und Emissionen und die Optimierung der Transporte sind wichtige Faktoren einer möglichen Kosteneinsparung. Die Prozess-Sicherheit muss für einwandfreie Produkte sorgen.

a) Keine. b) Vorschläge seitens der Beschäftigten werden geprüft und ggf. umgesetzt.

c) Systematische Analyse der energieintensiven Bereiche sowie der Logistik (Transportwege, Auslastung der Transportmittel, etc.); Bestandteil des betrieblichen Vorschlagswesens; noch unzureichende Umsetzung der Maßnahmen

4. Welche Maßnahmen zur Steigerung der Energie- und Transporteffizienz wenden Sie an?

d) Regelmäßige und systematische Analyse aller relevanten Bereiche; konsequente Umsetzung von effizienzsteigernden Maßnahmen (z.B. Energie-, Transportmanagement, Zusammenarbeit mit externen Fachleuten/Institutionen).

a) Abfälle, Abwässer und Emissionen sind im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften erfasst; spezifische Umweltauswirkungen sind nicht bekannt.

b) Wir arbeiten daran, unsere Abfälle, Abwässer, Emissionen und den Rohstoff- und Wassereinsatz zu reduzieren; Umweltauswirkungen sind nur teilweise bekannt.

c) Stoff- oder Materialströme sind bekannt und werden weitreichend erfasst, ihre Umweltauswirkungen sind bekannt; Optimierungen werden an wichtigen Stellen vorgenommen.

5. Sind alle wesentlichen Stoff- oder Materialströme (Rohstoffe, Gefahrstoffe, Abfälle, Abwässer, Emissionen) in Ihrem Unternehmen bekannt und erfasst?

d) Es besteht ein umfassendes Stoff- oder Materialstrommanagement; Umweltauswirkungen werden umfassend berücksichtigt; Externe werden in eine Zusammenarbeit eingebunden.

a) Durch eine nachgelagerte Qualitätskontrolle, die schadhafte Produkte aussortiert.

b) Durch eine im Prozess integrierte Qualitätssicherung. c) Darüber hinaus durch die intensive Zusammenarbeit aller Abteilungen und Beschäftigten.

6. Wie sorgen Sie für die Qualität und Sicherheit Ihrer Produktionsprozes-se?

d) Darüber hinaus durch die intensive Zusammenarbeit mit den Lieferanten, den Verpackungsherstellern und der Logistik.

Gesamtpunktzahl:

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4

Personal Die Beschäftigten sind ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Unternehmens. Die Qualität des Arbeitsprozesses, der Produkte und Dienstleistungen hängt entscheidend von der Integration der Beschäftigten, von ihrer Motivation und ihrer Identifizierung mit dem Unternehmen ab. Um die Fähigkeiten und Potenziale der Beschäftigten zielgerichtet abrufen und einsetzen zu können müssen diese entsprechend qualifiziert werden.

a) Keine b) Teilweise Teilzeitarbeit / Gruppenarbeit c) Gruppenarbeit, Arbeitszeitkonten bzw. Gleitzeiten, Aufgabenerweiterung und Jobrotation, umfassende, über das gesetzlich vorgeschriebene Maß hinausgehende Mitbestimmungsrechte der Beschäftigten.

7. Welche Ar-beits(zeit)gestaltungs-möglichkeiten setzt Ihr Unternehmen ein, um die Motivation, Flexibilität und Qualifizierung der Beschäftigten zu steigern?

d) Umfassende Gruppenarbeit mit umfangreicher Gestaltungsfreiheit und Selbstbestimmung durch die Beschäftigten und deren Vertretungen.

a) Es gibt keine derartigen Messungen; die Entlohnung ist an die Arbeitsplatzbeschreibung gekoppelt (Fixlohn).

b) Die Leistung der Beschäftigten wird gemessen; sie dient der Kontrolle; eine Bedürfnis- oder Potenzialerhebung findet nicht statt.

c) Die Leistungsbewertung der fachlichen und sozialen Kompetenz findet systematisch und regelmäßig statt; die Entlohnung ist an (Ziel-)Vereinbarungen gekoppelt; Vereinbarungen werden aufgrund der Messungen zusammen mit den Beschäftigten und deren Vertretungen geschlossen.

8. Wie werden die Leis-tungen Ihrer Beschäftigten gemessen und bewertet und wie werden deren Po-tenziale und Bedürfnisse identifiziert?

d) Darüber hinaus: werden regelmäßig Personalgespräche geführt und die Potenziale und Bedürfnisse der Beschäftigten erhoben.

a) Uns interessiert nur die aktuelle Situation; wir reagieren auf auftretende Qualifikationsdefizite.

b) Es existieren entsprechende Pläne, die konkrete Qualifikationserfordernisse aufnehmen; sie werden aber nur in Teilen umgesetzt.

c) Die Pläne gründen auf Qualifizierungsbedarfsanalysen an denen die Beschäftigten und deren Vertretungen aktiv beteiligt werden; die Pläne werden auch systematisch umgesetzt.

9. Wie sind die Personalschulungs- und -entwicklungspläne in Ihrem Unternehmen aufgebaut?

d) Unsere Pläne sind so angelegt und werden auch entsprechend umgesetzt, dass unsere Beschäftigten auch die zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens abdecken.

Gesamtpunktzahl:

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Unternehmensorganisation Die Organisation eines Unternehmens regelt die Abläufe und Zuständigkeiten. Definierte Vorgänge oder Prozesse ermöglichen einen effektiven Betriebsablauf. Die Führungskräfte eines Unternehmens sind dafür verantwortlich, die Prozesse zu optimieren und zu stabilisieren sowie die daran beteiligten Menschen zu führen und zu beteiligen. Die Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist dabei von hoher Bedeutung.

a) Es liegen keine oder nur wenige (Verfahrens-)Anweisungen oder Anleitungen, Beschreibungen vor; sonstige die Ablauforganisation betreffende Dokumente existieren nicht.

b) Wichtige Abläufe sind in (Verfahrens-)Anweisungen oder Anleitungen, Beschreibungen festgehalten; deren Aktualisierung findet aber nicht regelmäßig statt.

c) Alle Abläufe sind in (Verfahrens-)Anweisungen oder Anleitungen, Beschreibungen beschrieben; deren Aktualität und Einhaltung wird regelmäßig geprüft; die Beschäftigten und deren Vertretungen sind daran umfassend beteiligt.

10. Wie klar struktu-riert und geregelt ist in ihrem Unternehmen die Ablauforganisati-on?

d) Es existieren klar definierte, mit den Beschäftigten und deren Vertretungen erarbeitete Geschäftsprozesse; die Aktualität und Einhaltung wird regelmäßig auditiert; die Abläufe sind gut dokumentiert und für jeden zugänglich.

a) Die Kommunikation zwischen Geschäftsführung, Führungsebene und Beschäftigten findet einseitig (von oben nach unten) und unsystematisch statt.

b) Die Beschäftigten werden in regelmäßigen Abständen über die wichtigen Dinge informiert; zusätzlich werden Informationen über Aushänge und Vertretungen weitergegeben.

c) Die interne Kommunikation ist eindeutig, unter Beteiligung der Beschäftigten und deren Vertretungen, geregelt und wird auch so praktiziert.

11. Wie ist in Ihrem Unternehmen die interne Kommunikation geregelt?

d) Die interne Kommunikation erfolgt regelmäßig und umfassend von oben nach unten und von unten nach oben; Informationen werden aktiv beschafft und weitergegeben; die Überprüfung der Kommunikationsmedien findet unter Beteiligung der Beschäftigten und deren Vertretungen statt.

a) Die Führungskräfte sind für die Beschäftigten nicht ansprechbar; die Führung erfolgt über Arbeitsanweisungen.

b) Die Führungskräfte sind zu festen Zeiten und in Besprechungen ansprechbar; neu eingestellte Beschäftigte werden in der Probezeit betreut.

c) Die Führungskräfte sind für alle Beschäftigten und kurzfristig ansprechbar; die Beschäftigten werden mittels jährlicher Beschäftigten-Gespräche betreut.

12. Wie nehmen die Führungskräfte Ihres Unternehmens ihre Aufgaben wahr?

d) Darüber hinaus: Die Führungskräfte bekommen regelmäßiges Feedback seitens der Beschäftigten und nehmen regelmäßig an entsprechenden Schulungen teil.

Gesamtpunktzahl:

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6

Kooperation und Innovation

Dialog und Erfahrungsaustausch, gute Kontakte zwischen den Unternehmen, zu Behörden und Institutionen sind notwendige Voraussetzungen für effektives wirtschaftliches Handeln. Daraus können sich Kooperationen entwickeln, die in den komplexen Wirkungszusammen-hängen der heutigen Zeit zu entscheidenden Standort- oder Wettbewerbsvorteilen werden.

a) Wir sind stets an guten Geschäftsbeziehungen interessiert. b) Wir sind dabei, die Zusammenarbeit mit unseren Partnern in der Wertschöpfungskette zu verbessern.

c) Wir sind Teil von bzw. gründen Innovationspartnerschaften, mit denen in Zukunft marktfähige Produkte entwickelt und positioniert werden können (Produkt- und Marktwissen, etc.).

13. Kooperiert Ihr Unternehmen mit Lieferanten und Kunden?

d) Darüber hinaus erfolgen unsere Kooperationen im Sinne der Einhaltung und Weiterentwicklung ökonomischer, sozialer und ökologischer Anforderungen (z.B. Optimierung von Transportleistungen, effektive Ressourcennutzung, Ausbildungsverbund etc.).

a) Keine Rolle; Neuentwicklungen erfolgen eher per Zufall; Kooperationen bestehen keine.

b) Geringe Rolle; ist nur in der Hand der Geschäftsleitung; Wir arbeiten bisher nur unregelmäßig mit externen Forschungseinrichtungen zusammen.

c) Wir haben eigene Verantwortliche für F&E und Innovation und ein festes Budget dafür; wir sind dabei entsprechende F&E - Kooperationen aufzubauen.

14. Welche Rolle spielen Forschung & Entwicklung (F&E) und Innovation in Ihrem Unternehmen?

d) F&E und Innovation sind Thema des gesamten Unternehmens; wir kooperieren regelmäßig und intensiv mit entsprechenden Einrichtungen/Institutionen (Teilnahme an Expertenpools, Projekte zur Identifikation und Entwicklung von Innovationen, etc.).

a) Wir fühlen uns diesbezüglich nicht ausreichend informiert.

b) Wir haben einen allgemeinen, nicht spezifischen, Überblick.

c) Wir sind gut informiert; wissen an wen wir uns ggf. wenden müssen.

15. Kennen Sie die für Ihre unternehmerische Tätigkeiten relevanten Institutionen und Ansprechpartner bzgl. aktueller Förderprogramme (NRW, BRD, EU)?

d) Wir besitzen detaillierte und regelmäßig aktualisierte Kenntnisse über die relevanten Förderprogramme; haben partnerschaftliche Verhältnisse zu Ansprechpartnern und Institutionen.

Gesamtpunktzahl:

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Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Unternehmen benötigen Strategien und Hilfsmittel um ihre Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt zu platzieren, aber auch, um ihre Kunden und die Gesellschaft umfassend zu informieren. Besonders die Ernährungsbranche muss sich im Wettbewerb um Auszubildende und Beschäftigte über eine Steigerung des Images behaupten. Ein umfassende und zielge-richtete Öffentlichkeitsarbeit ist hier unabdingbar.

a) Marketing wird unsystematisch und unregelmäßig durchgeführt.

b) Marketing wird intensiv bei der Neu-Einführung von Produkten und Dienstleistungen durchgeführt; dabei ist für uns die Preispolitik entscheidend.

c) Marketing wird umfassend betrieben; Produkt- und Dienstleistungsmarketing informiert auch über Umweltfreundlichkeit, Gesundheit, etc.

16. Welche Bedeu-tung hat Marketing in Ihrem Unterneh-men?

d) Der Bereich Marketing ist in die Unternehmensstrategie eingebunden; wir legen dabei Wert auf die Qualität der Produktinhaltsstoffe, auf Kundenwünsche und auf Bedürfnisse von Anspruchsgruppen.

a) Wir legen keinen Wert auf Labels. b) Wir nutzen Label in erster Linie zur Steigerung des Ansehens unseres Unternehmens und zur gezielten Absatzförderung unserer Produkte und Dienstleistungen.

c) Wir setzen Eigenlabel zur Gewährleistung der Sicherheit und Qualität unserer Produktionsprozesse und Produkte bzw. Dienstleistungen ein.

17. Welche Bedeutung haben Label (Qualitäts- und Umweltsiegel, Gütezeichen etc.) in Ihrem Unternehmen?

d) Wir garantieren über anerkannte, unabhängige Label die Herkunft, Qualität und Lebensmittelsicherheit unserer Produkte bzw. Dienstleistungen.

a) Wir betreiben keine aktive Öffentlichkeitsarbeit bzw. Imagebildung.

b) Wir geben von Zeit zu Zeit Unternehmens- oder Produktbezogene Informationen heraus; wir informieren regelmäßig über unsere Berufsbilder und Ausbildungsmöglichkeiten.

c) Wir arbeiten eng mit der (Fach-)Presse zusammen; wir stellen unsere Berufsbilder und Ausbildungsmöglichkeiten im Rahmen von Schulveranstaltungen und Praktika vor.

18. Wie betreiben Sie Öffentlichkeitsarbeit und wie tragen Sie zur Imagebildung Ihres Unternehmens, Ihrer Berufsbilder, Ihrer Ausbildungsberufe oder Ihrer Branche bei?

d) Wir betreiben eine aktive und systematische Öffentlichkeitsarbeit und arbeiten aktiv mit Verbänden der Branche, sowie mit Schulen, Interessensgruppen etc. zusammen; wir beteiligen uns an Ausbildungsverbünden.

Gesamtpunktzahl:

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Finanzen und Strategie

Unternehmen benötigen Leitbilder um ihre Beschäftigten, ihre Führungskräfte aber auch ihre Kunden und die Gesellschaft von dem umfassenden Zweck ihres Handelns zu informie-ren. Leitbilder richten Unternehmen langfristig aus. Strategien sind notwendig, um zeitlich begrenzte Handlungen in den übergeordneten Rahmen zu stellen. Ziele definieren das Er-reichbare. Besonders Unternehmen der Ernährungsbranche brauchen ein effektives Risiko- und Krisenmanagement um ihr Unternehmen zu schützen und auch langfristig zu sichern.

a) Nein, nicht nennenswert vorhanden. b) Leitbild, Strategie und Ziele sind vorhanden, Inhalte sind den Beschäftigten nur unzureichend bekannt.

c) Leitbild, Strategie und Ziele liegen schriftlich vor, werden regelmäßig aktualisiert; die Beschäftigten werden an dem Prozess beteiligt.

19. Hat ihr Unter-nehmen ein Unter-nehmensleitbild, ei-ne daraus abgeleitete Unternehmensstrate-gie und eindeutige Unternehmensziele? d) Darüber hinaus: die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen

werden systematisch und umfassend analysiert und für das Leitbild, die Strategie und die Ziele berücksichtigt; der Aspekt der Gleichberechtigung ist integriert.

a) Wir halten uns an die gesetzlichen Vorschriften; ein Risiko- oder Krisenmanagement ist nicht vorhanden.

b) Wir stehen in einem intensiven Austausch mit den Verbänden um mögliche Risiken frühzeitig zu identifizieren; kein Management möglicher Reaktionen vorhanden.

c) Wir erarbeiten eine regelmäßige Risikoanalyse und laufende Risikobewertungen; Handlungsanweisungen für Risiko- und Krisenfälle liegen vor.

20. Wie managen Sie das Thema „Lebensmittel-sicherheit“ in Ihrem Unternehmen?

d) Darüber hinaus achten unsere Lieferanten auf die Einhaltung unserer Sicherheits-Anforderungen und die Beschäftigten sind in das System aktiv eingebunden.

a) Die kurzfristige Umsatz- und Gewinnsteigerung hat höchste Priorität.

b) Neben der kurzfristigen Perspektive wird eine langfristige Perspektive aufgestellt, die aber im Tagesgeschäft nicht ausreichend verfolgt wird.

c) Investitionsentscheidungen müssen zur langfristigen Unternehmenssicherung beitragen; von Fall zu Fall wird auf kurzfristige Gewinne zu Lasten der Beschäftigten, Gesellschaft oder Kunden verzichtet.

21. Wie ist Ihr Unternehmen in Bezug auf kurz- oder langfristige Unternehmens-sicherung ausgerichtet?

d) Die langfristige Gewinnmaximierung steht im Vordergrund; dabei spielen neben den ökonomischen insbesondere auch Erfolge in ökologischen und sozialen Bereichen eine große Rolle.

Gesamtpunktzahl:

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Auswertung mit der Merkmalsspinne Die Merkmalsspinne ist eine Methode, um Werte z.B. des INC grafisch nach Punktzahl in den einzelnen Themenbereichen aufzutragen und ein Gesamtbild für die Situation im Unternehmen zu erhalten. Das Netz der Merkmalsspinne wird gebildet, in dem die jeweils erreichten Bereichswerte, aufgetragen auf den Achsen des Netzes, miteinander verbunden werden. Bei einer hohen Punktzahl in vielen der sieben Bereichen (Spinnenachsen), ist das Netz sehr groß - das Unternehmen ist für die Zukunft gut gerüstet. Eine geringe Punktzahl führt zu einem kleinen Netz - hier gibt es Potenzial für Kompetenzentwicklung und Wachstum.

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Erwartungshorizont

1. Versetzen Sie sich in die Situation: Wie würden Sie mit knappen Worten „nachhaltiges wirtschaften“ erklären? Verfassen Sie ein Statement für diese Situation! Schülerindividuelle Antwort. Notwendige Inhalte sind die drei Säulen der Nachhaltigkeit und der Gedanke der intra- und intergenerativen Gerechtigkeit vor dem Hintergrund beschränkter Ressourcen. 2. Informieren Sie sich unter www.kompaktnet.de über den Initialen Nachhaltigkeits-Check (INC)

Ist Analyse eines Unternehmens Selbstbewertung Für jeden nutzbar Anleitung zum Aufdecken von Defiziten • Grobe Einsstufung in Sachen Nachhaltigkeit • Anhand subjektive Einschätzungen

Kostenlos Ansetzen zur Weiterentwicklung des Unternehmens Kein Fachwissen erforderlich Lösungsansätze in Form von good-practice Beispielen

http://www.kompaktnet.de/incgoodpractice.0.html Alle wesentlichen Bereiche des Unternehmens werden angesprochen

3. Führen Sie den INC für die GIGA Warenhaus GmbH durch! Schülerindividuelles Ergebnis 4. Wie schätzen Sie diese Art der Selbstbewertung ein? Nennen Sie Vor- und Nachteile dieser Systematik. Selbstbewertung = self assessment Vorteile + :

• Man beschäftigt sich mit der Situation • Insiderwissen • kostenlos

Problem -: • Subjektive Einschätzung: Gefahr der Schönfärberei • Fehlinterpretationen der Fragestellungen • Eingeschränkte Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen

5. Erstellen Sie einen Bericht für die Geschäftsleitung, in dem Sie den INC, seine Ergebnisse sowie daraus ableitbare Ansatzpunkte zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit der GIGA Warenhaus GmbH darstellen. Schülerindividuelles Ergebnis

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Berufskolleg Elberfeld der Stadt Wuppertal

Fachschule für Wirtschaft Bundesallee 222, 42103 Wuppertal

Zert if ikat

xy hat im 1. Semester des Studienjahres 2007/2008 an dem Modul:

„Netzwerk- und Systemmanagement für nachhaltiges

Wirtschaften“

mit Erfolg teilgenommen. Note: x

Titel des Abschlussprojektes:

xy

Die Prüfung erfolgte im Rahmen der berufsbegleitenden Weiterbildung zum/r

staatlich geprüften Betriebswirt/in in der Fachschule für Wirtschaft.

Wuppertal, xy Schulleiter Siegel (Lehrgangsleiter)