Neue Impulse für die Weiterentwicklung der ... · Buzzword Bingo? Vergleich das Bild eines...

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develoop6 5 Infobrief der develoop GmbH – Systemische Organisationsberatung 37. Ausgabe März 2017

Editorial

Neue Impulse für die Weiterentwicklung der OrganisationsdesignsEin Paradigmenwechsel durch neue Organisationsdesigns – oder ein neues Buzzword Bingo?

Seite 2

Integrale OrganisationenSeite 3

Holacracy – Holokratie = Herrschaft der HolonsSeite 4

Re-InventingSeite 5

Neuigkeiten aus NeustadtSeite 6

Neuigkeiten aus Neustadt

Systemische Organisationsberatung

develoopdeveloop

develoop

Inhalt

UMFELD

WIRICH

Vor 20 Jahren habe ich bereits Ken Wilber

gelesen und war von seinem Integralen

Modell schon damals sehr beeindruckt.

Frederic Laloux habe ich im Rahmen unse-

rer develoop-Tage 2016 in Huglfing näher

kennengelernt. Das Video, das ich als Vor-

bereitung für diese Veranstaltung sah und

die Ausführungen meiner Kollegin Cordula

Damm haben mich zusätzlich fasziniert und

jede Menge Wunschvorstellungen in mir

ausgelöst. Ist das möglich? Organisationen

mittels Lebenssinn zu führen? Mein innerer

Sozialromantiker sagte ja, aber kann wirk-

lich der Schwanz mit dem Hund wackeln?

Meine innere Grundhaltung aufgrund meiner

Wertesysteme sagt eher nein und daher wer-

de ich das Thema eher aus einer kritischen

Haltung betrachten.

Als Systemiker habe ich gelernt, Themen

ganzheitlich(er) zu betrachten. Wenn ich

mit anderen Menschen, die sich unter

diesem Begriff nichts vorstellen können,

darüber spreche, nehme ich gerne zum

Vergleich das Bild eines Mobiles. Wenn

ich jetzt auf das Modell des Reinventing

schaue, frage ich mich, gibt es nicht noch

weitere wichtige Mobileteile, neben den drei

Kernthemen “Selbstführung, Ganzheit und

evolutionärer Sinn“, um mögliche Anwen-

dungsfelder zu identifizieren? Und wenn

es weitere braucht, dann welche? Und eine

weitere, sehr entscheidende Frage ist für

mich: „Wer hält das Mobile in der Hand und

hat sozusagen die Macht über das Mobile?“

Reinventing lebt von und braucht gleich-

zeitig:

1) Reife Menschen, die Verantwortung

übernehmen

2) Menschen, die mit Unsicherheit gut

umgehen können

3) Menschen, die das eigene Ego in eine

Gruppe einordnen können

Zu 1) Dass es viele Menschen

gibt, die Verantwortung über-

nehmen wollen und können,

steht für mich außer Frage. Aber

ob es genügend Menschen gibt,

die einen solchen evolutionären

Ansatz auf einer höheren, heute

immer komplexer werdenden

Ebene selbstlos leben und be-

gleiten können? Da habe ich

schon meine Zweifel. Insgesamt

zeigt sich für mich im gesell-

schaftlichen Kontext eher das

Gegenteil. Dabei fallen mir

spontan eine Reihe von Beispie-

len aus der Politik „Wahl des

US-Präsidenten“, Wirtschaft

„Abgasskandal bei VW“ und Baumaßnahmen

wie die „Elbphilharmonie“ und der „Berli-

ner Flughafen“ oder im Sport „der FIFA-

Korruptions-Skandal“ ein.

Zu 2) Wie Menschen innerhalb einer Gesell-

schaft mit Unsicherheit umgehen, zeigt sich

unter anderem anhand der „Flüchtlingspoli-

tik in Deutschland“. Ein Ergebnis dieser

Politik war der Rechtsruck in mehreren

Landtagswahlen. Klar gibt es genügend Bei-

spiele für viele positive Aktivitäten (ich darf

im Moment ein Projekt beim Freiwilligenzen-

trum Wiesbaden begleiten). Aber wie ver-

teilen sich diese guten Beispiele auf die

Gesamtbevölkerung?

Zu 3) „Heiliger Sankt Florian, verschon

mein Haus, zünde andere an“. Auch hier gibt

es viele negative Beispiele wie ein immer

rücksichtsloser werdendes Verhalten im

Straßenverkehr, ein generell eher vorsich-

tiger Umgang mit Andersartigkeit und der

Tatsache, dass sich die Vorstände auch bei

schlechten Geschäftsergebnissen volle Boni

auszahlen, aber die Ausschüttungen an die

Mitarbeiter kürzen. Diese Führungskräfte

sprechen auch davon, dass wir alle in einem

Boot sitzen.

Und dann wäre für mich noch die Frage: „Wer

hält denn eigentlich das Mobile in der Hand?“

Warren Buffet, einer der erfolgreichsten

und damit auch reichsten Investoren welt-

weit wurde im Rahmen eines Interviews zu

den im Moment stattfindenden Kriegen

befragt. Seine Antwort lautete: „Es gibt

nur einen wichtigen Krieg – der Krieg

zwischen Arm und Reich und Sie können

davon ausgehen, dass die Reichen diesen

gewinnen!“

Dass Sie mich richtig verstehen. Zu den

Möglichkeiten des Reinventing-Modells

sage ich eindeutig „ja“. Aber ob die

heutigen gesellschaftlichen Vorausset-

zungen – auf breiter Basis – ein geeigneter

Nährboden für diesen Ansatz sind, das

bezweifle ich nachhaltig. Wer das Modell

der Organisationsformen kennt, der wird

sofort feststellen, wie viele Unternehmen

es in unserer Welt gibt, die noch immer

durch eine tribale impulsive Organisation

gekennzeichnet sind.

Trotzdem gebe ich die Hoffnung nicht auf,

dass der Kreis der reifen, mutigen und auf

das größere Ganze bedachten Menschen

stetig zahlreicher wird.

Sozial-Romantik, Wag the Dog oder „Der Durchbruch in eine neue Welt“?

Re-Inventing

Möglicherweise ist uns als BeraterInnen im

Bereich Systemische Organisationsentwick-

lung die Idee eines nach demokratischen

Prinzipien organisierten Unternehmens

eher vertraut als fremd. Wahrscheinlich

haben viele von uns auch persönlich ein

großes Bedürfnis nach Selbstbestimmung

und einer ganzheitlichen Sichtweise auf

Menschen und die Welt. Ich zumindest. Bei

der Begleitung von Veränderungsprozessen

berücksichtigen wir selbstverständlich

die unterschiedlichen Perspektiven, Inte-

ressen und Bedenken aller Betroffenen

und laden sie ein, sich zu Beteiligten zu

machen. Auch wir selbst als Unternehmen

develoop setzen uns intern immer wieder

mit Wünschen und Möglichkeiten der Mit-

bestimmung auseinander. Hinterfragen

ggf. den tieferen Sinn unserer Produkte und

Leistungen bzw. sehnen uns danach, einen

solchen zu spüren. Erleben umso mehr

„gutes Gelingen, je näher wir thematisch

‚richtig‘ sind“.

Das Konzept der Integralen Organisation

kommt daher wie gerufen. Es ermöglicht,

die genannten Bedürfnisse in Worte zu fas-

sen, und sie als Prinzipien eines Konzeptes

zu verstehen – und damit in gewisser Weise

aufzuwerten:

• Evolutionären Sinn nicht als „nice to have“

eines Unternehmens oder einer Berufs-

Tätigkeit, sondern als Kern, als Motor

nachhaltig erfolgreichen und zufriedenen

Seins betrachten

• Selbstführung nicht nur als persönliche

Kompetenz, sondern als Grundvorausset-

zung für verantwortungsvolles Arbeiten

oder gar Leben definieren

• Den Wunsch und Anspruch nach Ganzheit

konsequent ernst nehmen und strukturell

entsprechende Möglichkeiten schaffen,

aber Ganzheit auch einfordern

Wir wissen noch nicht genau, wo es uns

hinführen wird, aber wir möchten dieses

Thema weiter verfolgen – für uns, für unsere

Kunden und mit unseren Kunden, dort wo

die Zeit dafür gekommen ist.

Diese depesche ist ein Teil davon.

Sandra Hofmann-Arnold

Re-Inventing Organizations und was daran für mich attraktiv ist

Ein Zitat zum Abschluss

Zusammenkunft ist ein Anfang

Zusammenhalt ist ein Fortschritt

Zusammenarbeit ist ein Erfolg.

Henry Ford I.

Buchempfehlungen zum Thema

Organisationsdesign: Modelle und Methoden für

Berater und Entscheider (Systemisches Management).

(2014) von Reinhart Nagel

Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter

Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit

(2016) von Frederic Laloux

Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestal-

tung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit

Holacracy: Ein revolutionäres Management-System

für eine volatile Welt (2016) von Brian J. Robertson

Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.:

So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunfts-

fähigen Organisation (2014)

von Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek

Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell,

agil und kreativ begegnen (2015) von John P. Kotter

Interessante Links Frederic Laloux: Wie sich lebendige, vitale

Organisationen schaffen lassen:

www.youtube.com/watch?v=9OPovwXemjM

Agile and Lean Adoption – Using the

Laloux Cultural Model:

www.youtube.com/watch?v=g0Jc5aAJu9g

Accelerate! The Evolution of the 21st Century

Organization:

www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI

Eine Konferenz zu Reinventing Organizations:

www.youtube.com/watch?v=CzD2gpd_txc

UMFELD

WIRICH

Ihre Ansprechpartnerin

Bettina Hoffmann

[email protected]

Seit einigen Jahren fallen erstaunlich

viele Veröffentlichungen in den Bereich

Organisation(sdesign). Die Begriffe lehnen

sich manchmal an eine konkrete Methode

(z.B. aus dem Entwicklungsbereich) an,

wie z.B. die „agile Organisation“. Andere

beschreiben den Zweck des neuen Designs

(„Accelerate“ von Kotter), das soziokratische

Grundprinzip (Holacracy von Roberson) oder

den notwendigen Übergangsprozess („Rein-

venting Organisations“ von Laloux). Die

Sprache, Quelle und Fokus dieser „neuen“

Organisationsmethoden variieren sehr

stark – was ist jedoch das Gemein-

same? Und womit lohnt es sich

weiter zu beschäftigen?

Alle Moden strapazieren gleich-

zeitig eine oder mehrere Her-

ausforderungen, die nur durch

einen Quantensprung, einen

Paradigmenwechsel oder radika-

les Umdenken bewältigt werden

können.

Damit kommen wir zu der Frage:

Welche Herausforderungen müssen

sich Organisationen heute stellen, dass

es für so viele neue Managementformen

reicht?

Aktuell ist dies die Auseinandersetzung

mit der digitalen Transformation (erkennbar

durch das 4.0 im Titel) und den zunehmend

sichtbar werdenden Grenzen der Geschäfts-

modelle. Die sogenannte VUCA Welt (vola-

tility, uncertainty, complexity and ambi-

guity) beschäftigt genauso Manager wie

die Mitarbeiter. Die Qualität der Führung

steht in solchen Zeiten wieder im Mittel-

punkt, deren Verfehlungen ebenso.

Damit wird aber gleichzeitig der Nutzen

neuer Managementtrends deutlich: Durch

die Beschäftigung mit „Neuem“, das gleich-

zeitig Hoffnung auf Lösungen beinhaltet,

reflektieren die Führungskräfte (zumindest

im oberen Management) ihre aktuelle

Praxis, stellen diese im günstigsten Falle

auf die Probe und aktualisieren dann ihre

Strategien mit der Verantwortung umzu-

gehen, die sie per Definition haben. Das

wären dann Manager, die lebenslang lernen

und sich inspirieren lassen.

Aufgrund der Fokussierung jedes Organisa-

tionsprinzips auf einen anderen Aspekt,

bildet jedoch kein Konzept eine umsetzungs-

fähige Blaupause an (was gut ist). Da jede

Organisation ihre eigene Geschichte und

Kultur mitbringt, koppelt kein „Modell“ per

se an. Jedes Modell geht von einem be-

stimmten Reifegrad der agierenden Men-

schen bzw. Teams aus. Und die Messlatte

wird immer höher gehängt. Kennen Sie den

Reifegrad Ihres Top Managements? Haben

Sie überhaupt eine Landkarte, die Reife

von Menschen beschreibt und über das

natürliche „Altern“ und dem erhofften

Reifen (wie von Obst) hinausgeht? Jede

Organisation erlebt in ihrem jeweiligen

Kontext spezifische Herausforderungen

und sollte gleichzeitig gute Beobachter

Kennen Sie die Bedürfnispyramide von

Maslow? Bisher kannte ich das Modell als

Einordnung von persönlichen Bedürfnis-

sen in eine hierarchische Folge. Aktuell

ist mir dieses Modell in einem anderen

Zusammenhang begegnet. Die einzelnen

Stufen der Bedürfnisse werden mit Reife-

graden von Organisationen gleichgesetzt.

Glauben wir K. Wilber, F. Laloux und vielen

anderen, so stehen wir am Beginn einer neu-

en Entwicklung – oder sind schon mittendrin.

Die Vordenker dieser sogenannten integralen

evolutionären Organisation haben diese

bereits in erfolgreich arbeitenden Unter-

nehmen entdeckt und erforscht.

Die integrale Organisation bietet Lösungen

für weitverbreitete Herausforderungen

der globalisierten, vernetzten, kom-

plexen, sich schnell verändernden

Welt. So tritt strukturell anstelle

der traditionellen Hierarchien ein

Netz von Organisationseinheiten,

sogenannten Holons, die sich

vielfältig vernetzen, orientiert

an ihren Anforderungen im

Arbeitsprozess. Statt Stellenbe-

schreibungen definieren Mitarbei-

ter ihre Rollen selbst und entwickeln

diese kontinuierlich weiter. Die entstehenden

Strukturen werden als Holakratie bezeichnet

und sind in hohem Maße agil und flexibel.

„Veränderungsmanagement“ wird überflüs-

sig, da die organische Weiterentwicklung

einer Organisation von den Mitarbeitern

selbst vorangetrieben wird. Sie ist Teil der

Normalität.

Für die Gestaltung integraler Organisationen

gibt es keine Blaupause, Laloux nennt jedoch

drei Prinzipien zur Orientierung: “Selbstfüh-

rung“, „Ganzheit“ und „Evolutionärer Sinn“.

Wie diese Prinzipien in der Praxis gelebt

werden können, zeigen folgende Beispiele:

Selbstführung: Das Treffen von Entschei-

dungen ist ein neuralgischer Punkt, bei

Holacracy – Holokratie = Herrschaft der Holons3 4 2

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develoopSystemische Organisationsberatung

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Neue Impulse für die Weiterentwicklung der Organisationsdesigns

develoop

Ein Paradigmenwechsel durch neue Organisationsdesigns – oder ein neues Buzzword Bingo?

Durchbruch zu einer neuen Organisationsstufe

EDITORIAL

Ute Waidelich

[email protected]

dem das Konsent-Prinzip genutzt wer-

den kann, wobei es – im Gegensatz zur

demokratischen Mehrheitsfindung – um

die Minimierung von Widerständen geht.

Ziel ist, dass niemand der Beteiligten mehr

einen hochrangigen Grund nennen kann,

noch weiter zu diskutieren, anstatt mit der

vorgeschlagenen Entscheidung weiter zu

arbeiten.

Leistungsbeurteilung funktioniert in eini-

gen integralen Organisationen, indem sich

Mitarbeiter gegenseitig nach vorher fest-

gelegten Prinzipien beurteilen. Gut zu sein

heißt nicht, den Anforderungen des Chefs

zu genügen, sondern die Erwartungen der

direkten Kollegen an die Zusammenar-

beit zu erfüllen, und dies wechselseitig.

Firmenspezifische Apps unterstützen die

Erfassung und ermöglichen die Verarbei-

tung der mitunter großen Datenmengen.

Ganzheit: Sogenannte „Support“-Funktio-

nen wie Finanzen, IT und Personal werden

in die Teams integriert. Weiterbildung wird

– soweit möglich – von Kollegen übernom-

men. Bei Einstellungsinterviews wird auf

Techniken verzichtet. Stattdessen geht es

darum, in einem Gespräch von Mensch zu

Mensch herauszufinden, ob man in Zukunft

gut miteinander zusammenarbeiten kann.

Ein wichtiges Entwicklungsfeld jedes Mit-

arbeiters ist die Konfliktfähigkeit, die in

Form von persönlicher Weiterentwicklung,

der Entwicklung von Konfliktlösungspro-

zessen oder Trainings zur Konfliktklärung

gefördert wird.

Evolutionärer Sinn: Um den Sinn der Orga-

nisation nicht aus den Augen zu verlieren,

bekommt dieser in Strategiemeetings

einen Platz, auf den sich jeder setzen

kann, der aus dieser Perspektive etwas

beitragen möchte. Dem gemeinsamen Sinn

soll mehr Bedeutung gegeben

werden, als individuellen Zielen

jedes Einzelnen. Techniken der

Achtsamkeit helfen dabei,

mit dem in Kontakt zu kom-

men, was wirklich wichtig

ist. Was Planung betrifft,

kommen die untersuchten

Organisationen mit einem

Minimum aus, welches für

Entscheidungen gebraucht

wird. Statt „voraussagen und

kontrollieren“ heißt es „spüren

und antworten“.

Ich gebe zu, manches klingt etwas

mystisch und nicht jeder wird in einer

solchen Organisation arbeiten wollen.

Integrale Organisationen brauchen reife

Mitarbeiter – oder bringen diese eben

gerade erst hervor. Mitarbeiter, die

Verantwortung übernehmen, mit allen

Vor- und Nachteilen; die Unsicherheit

und Unklarheit aushalten und trotzdem

entscheidungsfähig sind; die sich selbst

ein Stück hinter dem Wohl der Gruppe

zurücknehmen. In meiner beruflichen

Realität begegne ich vielen Menschen, die

nur darauf warten.

Integrale Organisationen

„Holakratie, wörtlich ‚Herrschaft der Holons‘,

ist eine Entscheidungspraxis und Organi-

sationskultur, die es einem Komplex von

miteinander verwobenen Funktionseinhei-

ten (Holons*) erlaubt, sich selbst zu ‚regie-

ren‘, indem sie den Willen oder Zweck (telos)

der Organisation als Ganzes in den Blick

nimmt bzw. diesen erst zum Vorschein

bringt.“ – So viel zur Definition.

Ich möchte Sie im folgenden Beitrag teil-

haben lassen an meinen Reaktionen auf das

Buch „Holacracy“ von William Robertson

und meine Gedanken über einige

wesentliche Aspekte der Holakratie.

Beim Eintauchen in die Einführung

der Holakratie, konnte ich vielen

Ausführungen des Autors nur begeis-

tert zustimmen. Viele der Überlegun-

gen, die der Autor beschrieb (z. B.

Braucht man hierarchische Führung?

Wann übernehmen Mitarbeiter Ver-

antwortung?), habe ich so oder so

ähnlich im Kollegen- und Freundes-

kreis schon diskutiert und reflektiert.

Wir von develoop haben uns auch selbst

unter die Lupe genommen und festgestellt,

dass sich viele Elemente der Holakratie/

integralen Organisation in unserer Zusam-

menarbeit wiederfinden, ohne dass wir uns

als holakratisch oder integral bezeichnen.

In einer integralen Organisation steht die

Rolle, die ein Mensch einnimmt, vor dessen

persönlichen Interessen. Es geht also

nicht darum, Einzelinteressen durchzuset-

zen, sondern die beste Lösung für die

gesamte Organisation zu finden. Der Ein-

zelne ist kein isoliertes Individuum oder

anonymer Teil eines Kollektivs, sondern

ein eigenständiger, eigenverantwortlicher

Teil für einen bestimmten Bereich eines

größeren Ganzen. Übersetzt heißt das für

beiden Seiten Veränderungen. Ein Manage-

ment, das bereit ist Macht loszulassen und

an alle Mitarbeiter zu verteilen und Mitar-

beiter, die bereit sind in ihrer Rolle Ver-

antwortung zu übernehmen.

So löst sich mein Spannungsfeld auf, dann

stehen Sach- und Beziehungsebene in einem

gesunden Verhältnis nebeneinander. Aus

dem „ES“ und „ICH“ wird ein „WIR“ (siehe

Abbildung oben), zum Wohle der Organisa-

tion und den Menschen in der Organisation.

Rollen und Verantwortlichkeiten werden in

der Holakratie stets gemäß der

Kompetenz für konkrete Aufga-

ben vergeben, wobei Erwartun-

gen geklärt und höchstmögliche

Transparenz geschaffen wird.

Das würde für mich im Umkehr-

schluss heißen, dass ich dann

über eine Selbstwirksamkeit

innerhalb meiner Rolle verfüge,

die meine Zufriedenheit maxi-

mal erhöht.

Von der Hierarchie zur Holarchie

braucht es eine Organisation weg von

Positionen hin zum Denken in Rollen und

Verantwortlichkeiten. Hier ist ein Switch

notwendig, bei dem die herkömmliche Fra-

gestellung: „Wem gegenüber bin ich verant-

wortlich/was darf ich (nicht)?“, durch die

Frage ersetzt wird: „Wofür bin ich verant-

wortlich/Was kann ich zum Wohl des

jeweiligen Holons beitragen?“ Die Vertei-

lung der Macht von einigen Wenigen auf

alle Rollen/Menschen, das wäre eine

radikale Veränderung zu bisherigen Orga-

nisationen. Das kann aus meiner Sicht

nicht von jetzt auf gleich geschehen, aber

scheint mir durchaus machbar. Am besten

mit einem ersten kleinen Schritt, mit dem

bekanntlich jede große Reise beginnt.

* Der Begriff Holon wurde von Arthur Koestler geprägt und bedeutet ein Ganzes, das Teil eines anderen Ganzen ist. Es wird auch als „Ganzes/Teil“ umschrieben.

mich erst einmal: „Sache vor Beziehung“

im positiven Sinne (siehe Abbildung im

Artikel). Aus meiner professionellen Rolle

weiß ich auch, dass die Beziehungsebene

einen maßgeblichen Einfluss auf das Arbeits-

ergebnis hat. Wie kann ich dieses Span-

nungsfeld in mir auflösen?

Ich schaue in die Organisationen in denen

ich unterwegs bin und höre die Stimmen

der Mitarbeiter: „Die da oben wissen doch

gar nicht, was hier unten an der Basis

passiert!“ „Wir könnten Prozesse viel effi-

zienter und effektiver gestalten, wenn wir

Einfluss hätten!“ Aus dem Management

höre ich den Wunsch: „Wir brauchen eigen-

verantwortliche Mitarbeiter, die Verant-

wortung für ihre Aufgabe und die Organi-

sation übernehmen!“ „Wir brauchen

Mitarbeiter, die mitdenken!“

Stelle ich die Aussagen von Mitarbeitern

und Management gegenüber, stellen sie für

mich keinen Widerspruch dar (vorausge-

setzt es handelt sich nicht um reine Lip-

penbekenntnisse), sondern meinen Ähnli-

ches, nur aus einer anderen Perspektive

– wenn Organisationen sich Mitarbeiter

wünschen, die mitdenken und Mitarbeiter

Einfluss nehmen wollen, braucht es auf

installiert haben, die diese Umweltverän-

derungen ahnen und früh wahrnehmen (im

systemischen Sinne eine Funktion von

Management).

Was bedeutet dies nun für die wunderba-

ren, gescheiten und sinnvollen Impulse,

die von den Publikationen neuer Modelle

und Praktiken ausgehen könnten?

Wir müssen uns mit den verschiedenen

Konzepten so gut wie möglich vertraut

machen, um ihren Kern, hilfreiche Techniken

und notwendige Voraussetzungen zu ver-

stehen. Wir erweitern damit unser

„Toolset“ und unsere Art und Weise auf

Organisationen in ihrem „So sein“

zu schauen. Haben wir genaues

Kundenwissen, können wir die

Kultur, den Reifegrad und den

erlebten „Veränderungsdruck“

genau einschätzen. Dann sind

wir in der Lage, genau so viel

„Neues“ anzubieten, was irritiert

und gleichzeitig das Interesse

daran lebendig zu halten, weil es

an Elemente des Vorhandenen an-

knüpft. Dann kann evolutionäre Verän-

derung dieser speziellen Organisation

beginnen und gelingen!

In der aktuellen depesche, der ersten, die

sich explizit mit einigen der neuen Organi-

sationsprinzipien auseinandersetzt, stellt

Frau Damm einige Elemente der evolutionä-

ren Organisation dar, während Frau Hoff-

mann uns ihre ersten Resonanzen auf die

Holokratie zur Verfügung stellt. Herr Henn

lässt uns an seinen Zweifeln der Umsetz-

barkeit teilhaben und Frau Hofmann-Arnold

erläutert, was sie und uns an der Idee

„Reinventing Organizations“ so bewegt.

Viel Spaß beim Lesen

Crazy?

Der Partner, der eigentlich das Sagen hat

Die Kinder gehenin die gleiche Schule

Ex-Partner

BrüderHassAffäre

GeheimeVereinbarung

Eifersucht

Cordula Damm

[email protected]

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gefördert wird.

und antworten“.

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mal erhöht.

Management).

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gefördert wird.

und antworten“.

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Ihr Ansprechpartner

Sepp Henn

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Haltung betrachten.

zeitig:

übernehmen

umgehen können

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Organization:

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Haltung betrachten.

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