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Arbeitspapiere der Baden-Württemberg Stiftung Forschung: Nr. 4 Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein Methoden-Leitfaden für Berater und Unternehmer Nutzen Sie auch die beigefügte CD-ROM

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Arbeitspapiere der Baden-Württemberg Stiftung Forschung: Nr. 4

Neue Wege zu modernen DienstleistungenPraxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein Methoden-Leitfaden für Berater und Unternehmer

Nutzen Sie auch die beigefügte

CD-ROM

Die Baden-Württemberg Stiftung setzt sich für ein lebendiges und lebenswertes Baden-Württemberg ein. Sie ebnet den Weg für Spitzenforschung, vielfältige Bildungsmaßnahmen und den verantwortungsbewussten Umgang mit unseren Mitmenschen. Die Baden-Württemberg Stiftung ist eine der großen operativen Stiftungen in Deutsch-land. Sie ist die einzige, die ausschließlich und überparteilich in die Zukunft Baden-Württembergs investiert – und damit in die Zukunft seiner Bürgerinnen und Bürger.

ProjektdienstleisterProjektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR)- Innovationsfähigkeit und Forschungstransfer -Klaus Zühlke-RobinetHeinrich-Konen-Str. 1 • 53227 BonnTelefon: +49.228.38 21-0 (-1311)http://www.dlr.de/pt

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Neue Wege zu modernen DienstleistungenPraxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – ein Methoden-Leitfaden für Berater und Unternehmer

Herausgeber Baden-WürttembergStiftunggGmbHund Copyright: Kriegsbergstr.42 70174Stuttgart Telefon(0711)248476-0 Telefax(0711)248476-50 [email protected] www.bwstiftung.de www.facebook.com/bwstiftung

Verantwortlich: RudiBeer

Autoren: ReinhardMyritz KlausZühlke-Robinet

Stand: Mai2013

Layout/ GrafischeWerkstatt,Herstellung DruckereiundVerlagund Druck: GebrüderKoppGmbH&Co.KG Dieselstraße2 D-50996Köln

Fotonachweis: Myritz(S.12,69,71,72,73,74,75,81,82,83),alleanderenFotosprivat

ISBN: 978-3-926509-42-0

Hinweis:BeiallenBezeichnungen,dieaufPersonenbezogensind,meintdiegewählteFormulierungbeideGeschlechter,auchwennausGründenderleichterenLesbarkeitnurdiemännlicheFormerwähntwird.

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Inhalt Vorwort 2 Geleitwort 4

1. Einleitung1.1 ZielsetzungderTransferinitiative DenSpitzenplatzbehaupten 61.2 PorträtsderProjekte1.2.1 EDDI–ErfolgdurchDienstleistungen–angewandtesServiceEngineeringfürKMU FitmachenfürneueWege 101.2.2 Transferinitiative„ErfolgdurchneueDienstleistungen“ BetriebspraxisalsDozent 121.2.3 OpTiMA–OptimierungvonTotalCostofOwnershipDienstleistungenimMaschinen-

undAnlagenbau LanglebigkeitalsWettbewerbsvorteil 141.2.4 WiTal–WissenstransferundGrundlagenbereitung

fürtechnischeDienstleistungenimMaschinen-undAnlagenbau MehrErfolgdurchSimulation 16

2. FallbeispieleausderUnternehmenspraxis2.1 SystematischeEntwicklungeinesneuenGeschäftsmodells–

GebäudereinigungVollmerGmbH Ein„Perpetuummobile“mitSystem 182.2 TotalCostofOwnership(TCO)alsBasisfürdieOptimierung

betriebsinternerProzesse–Automatic-SystemeDreherGmbH Produktivitätssteigerungistkein„Hexenwerk“ 382.3 EntwicklungeinesWartungsrechners–Elma–HansSchmidbauerGmbH&Co.KG EineDienstleistung,diesichrechnet 502.4 OptimierteErsatzteilbereitstellung–ILLIGMaschinenbauGmbH AlteZöpfewerdenabgeschnitten 58

3. TransferformatefürdenMittelstand3.1 Transferformat„5-Tage-Coaching-Paket“ HausaufgabenfürdieFirmenchefs 683.2 Transferformat„Unternehmerabend–Dienstleistungensystematischgestalten“ „Blaupausen“fürneueInitiativen 783.3 Transferformat„WiTal-Workshop“ NeueDienstleistungendankSimulation 843.4. Transferformat„LahrerKonzept“ EineBrückeindiebetrieblichePraxis 90

4. Anhang4.1 Adressen 984.2 Literatur/Quellenangaben 1014.3 Glossar 103

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Vorwort

NeueWegezumodernenDienstleistungenPraxiserprobteTransferinstrumentezurEntwicklungvonDienstlei-stungenimMittelstand–einMethoden-LeitfadenfürBeraterundUnternehmer

Liebe Leserin, lieber Leser,

dieBaden-WürttembergStiftungengagiertsichinvielfältigerWeisefürForschungundEntwicklung,umdieSpitzenpositiondesLandeszustärkenundzusichern.Da-beilegtsiestetsauchbesonderesAugenmerkaufdenTransfervonForschungser-gebnissenindiePraxis.

RudiBeerChristophDahl

Mit dem 2008 bis 2011 durchgeführten Programm „Wissenstransfer Dienstlei-stungsforschung“hatdieBaden-WürttembergStiftungwissenschaftlicheErkennt-nisse dazu, wie man Dienstleistungsangebote systematisch entwickelt und opti-miert,speziellfürkleineundmittlereUnternehmeninBaden-Württembergnutz-bargemacht.

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In vier Verbundprojekten haben wissenschaftliche Einrichtungen des Landes zu-sammen mitWirtschafts- undTransferorganisationen vorhandene Forschungser-gebnisse so aufbereitet, dass sie einfacher in die Praxis mittelständischer Unter-nehmenübertragenwerdenkönnen.DieerarbeitetenInstrumentensammlungen,Schulungsunterlagenund-konzeptewurdeninengerZusammenarbeitmitPilot-betrieben erprobt. In einem nächsten Schritt zeigten die Projektmitarbeiter mitHilfederoptimiertenSchulungskonzeptebereitseinemgrößerenKreisvonUnter-nehmenWegeauf,ihreDienstleistungsangebotezuverbessernundsodieWettbe-werbsfähigkeitzusteigern.

IndiesemHandbuchwerdendiejenigenWeiterbildungsmaterialienundTrainings-methodenvorgestellt,die inderPraxisamerfolgreichstenwaren.Siekönnenbe-reits bestehende Fortbildungsangebote zum Thema DienstleistungsentwicklungergänzenundumweiterePraxisbeispielebereichern.DerMethoden-LeitfadenistinersterLiniealsHandreichungfürdieBeratungsarbeitindenWeiterbildungsträ-gern,Kammern,TechnologieverbündenundAkademiengedacht.Ereignetsichmitseiner ausführlichen Darstellung vonWerkzeugen aber auch als unterstützendeLektürefürUnternehmer.

WirwünschenIhnenvielSpaßbeimLesenundAnwenden.

ChristophDahlGeschäftsführerderBaden-Württemberg-Stiftung

RudiBeerAbteilungsleiterForschungderBaden-Württemberg-Stiftung

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SehrgeehrteUnternehmerinnenundUnternehmer,werteExpertinnenundExperteninderUnternehmensberatung,

ein Schlüsselfaktor für die ausgeprägte indu-strielle Stärke Baden-Württembergs sind dievielfältigen Innovationen in Kombination miteinem breiten Angebot wettbewerbsfähigerDienstleistungen. Es geht um die intelligenteund kundenorientierte Integration und Ver-knüpfung von Sachgütern mit produktbeglei-tenden Dienstleistungen zu Komplettlösun-gen. Zusätzliche Dienstleistungsangebote er-öffnendenUnternehmengeradeimIndustrie-land Baden-Württemberg ein Potential zurDifferenzierunggegenüberWettbewerbern.

IndemheutzutagesehrdynamischenUmfeldsindunternehmensnaheundwissensintensiveSchlüsseldienstleistungenaucheinTreiberfürInnovationeninIndustrie,MittelstandundGe-samtwirtschaft. Ein wichtiges wirtschaftspo-litisches Ziel ist deshalb, die Dienstleistungs-wirtschaft und den Dienstleistungsstandortweiterzustärken.GeradeBranchenwieInfor-mationstechnik, Telekommunikation, Logistik,Unternehmensdienstleistungen oder Kultur-und Kreativwirtschaft und Gesundheit kön-nen die Rolle von „Pioniernachfragern“ über-nehmenundsomitdieWeiterentwicklungvonmarktfähigen Technologien in kundenorien-tierte Anwendungen nachhaltig forcieren. Eszeigtsichdaherimmerdeutlicher,dassTechno-logie- und Dienstleistungsinnovationen keineEinbahnstraßensind,sondernsichgegenseitigbefördern.

Dennoch werden nach Expertenmeinung dieWachstumsfelder im Dienstleistungsbereichnichtschnellgenugerschlossen.Insbesonderein weiten Bereichen des damit verbundenenWissenstransfers besteht Aufholbedarf. DabeikannsichBaden-Württembergaufeineexzel-lente Forschungs- und Transferinfrastrukturstützen. Schwerpunkte der deutschen Dienst-leistungsforschung sind in Baden-Württem-berg beheimatet. Im Gegensatz zum Techno-logietransfer erfasst der Wissenstransfer ausder Dienstleistungsforschung die kleinen undmittleren Unternehmen in Baden-Württem-bergnochnichtinvollerBreite.DieForschungs-ergebnissesindinderPraxishäufignochnichtbekanntoderfürdiepraxisnaheAnwendunginUnternehmenzukomplex.

Geleitwort

Die„Transferlücke“wirdgeschlossenDieBaden-Württemberg-StiftunggibtdemMittelstandeinenwichtigenImpulsfürdiesystematischeDienstleistungsentwicklung

Dr.NilsSchmidMdL

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DieFachweltsprichtvoneiner„Transferlücke“.

Die Baden-Württemberg Stiftung hat auf An-regungderWirtschaftmitihrerTransferinitia-tive diese Lücke geschlossen. Ich bin der Ba-den-Württemberg Stiftung dankbar, dass siemit der Durchführung und Finanzierung desProgramms„Wissenstransfer Dienstleistungs-forschung“ dem Mittelstand einen wichtigenImpulsfürdiesystematischeDienstleistungs-entwicklung gibt. Die Stiftung beweist dabeiabermals ihre strategische Bedeutung für dieForschungsförderung in Schlüsseltechnolo-gien und Schlüsseldienstleistungen an derNahtstellezwischenGrundlagen-undanwen-dungsorientierterForschung.DasMinisteriumfür Finanzen und Wirtschaft unterstützt dieUmsetzung und den Transfer der Ergebnissein die mittelständischen Unternehmen be-gleitend mit dem Projekt „ZukunftswerkstattDienstleistungen“.

IndemjetztvorliegendenMethoden-Leitfadenfür die Unternehmerinnen und Unternehmersowie die Beraterinnen und Berater derWirt-schafts- und Transferorganisationen sind dieTransferinstrumente und „Werkzeuge“ fürMittelstand, Handwerk und Freie Berufe pra-xisgerecht aufbereitet. Kernpunkt ist die sy-stematische Entwicklung und Gestaltung vonDienstleistungeninIndustrie-undinDienstlei-stungsunternehmen.

Gemeinsames Ziel der Baden-WürttembergStiftung und des Finanz- und Wirtschafts-ministeriums ist es, die Stärken der baden-

württembergischen Wirtschaft weiter aus-zubauen und im Dienstleistungsbereich diegleicheExzellenzzuerreichen,diedasLandimindustriellen Produktionsbereich auszeichnet.Es gilt die Innovations-, Wachstums- und Be-schäftigungspotenzialevonwissensintensivenundunternehmensnahenDienstleistungeninder Gesamtwirtschaft, auch in der Industrie,besser auszuschöpfen. Die Verknüpfung vonTechnologie, Innovation und DienstleistungeneröffnetneueChancenfüreineSteigerungderQualität und Wertschätzung von Dienstlei-stungsarbeit.MitDienstleistungsinnovationenkönnen der Erfolg für die Unternehmen undder Wohlstand für die Mitarbeiterinnen undMitarbeiterimSinnevon„guterArbeit“gestei-gertwerden.

Ich danke der Baden-Württemberg Stiftung,dem Projektträger im Deutschen Luft- undRaumfahrtzentrum DLR sowie den Mitarbei-terinnenundMitarbeiternderbeteiligtenFor-schungseinrichtungenundTransferpartnerfürihr Engagement. Mein besonderer Dank giltdenzahlreichenbereitsinderProjekt-undEr-probungsphase beteiligten Unternehmen. Ichwünsche mir, dass der Methoden-Leitfadeneine breite Verwendung findet und zur Stär-kungderWettbewerbsfähigkeitderUnterneh-menbeiträgt.

Dr.NilsSchmidMdLStellvertretenderMinisterpräsidentundMinisterfürFinanzenundWirtschaftdesLandesBaden-Württemberg

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Die Baden-Württemberg Stiftung gibt demMittelstand des Bundeslandes einen wichti-gen Impuls für die systematische Dienstlei-stungsentwicklungundfinanzierteübereinenZeitraum von mehr als zwei Jahren hinwegvier breit angelegte Forschungsprojekte imRahmeneineraufdenkonkretenbetrieblichenNutzenausgerichtetenTransferinitiative.

HintergrundHeute istdieBedeutungproduktbegleitender,technischer und unternehmensnaher Dienst-leistungeninsbesonderefürUnternehmendesverarbeitenden Gewerbes unbestritten. DochdieseErkenntnisistnochnichtsehrlangeAll-gemeingut. Lange Zeit haben sich die Firmenz.B.desMaschinen-undAnlagenbausoderdesgewerblichen Handwerks nahezu ausschließ-lich auf Herstellung undVerkauf von Sachgü-tern konzentriert. Dabei haben Dienstleistun-gensicherlichschonimmereineRollegespielt,dochwurdensiehäufigals„Beiwerk“zurMa-schinekostenlosmitgeliefertundhattenauchsonstkeinerleistrategischeBedeutung.Mittlerweile hat sich die Situation grundle-gend geändert. Immer mehr Sachgüter wer-denmitDienstleistungenkombiniert,undpro-duktbegleitende Dienstleistungen sind längstwesentlicher Bestandteil eines umfassenden,komplexen Produktbündels. Diese Dienstlei-stungen können von Herstellern von Sachgü-tern entweder selbst erstellt oder aber zuge-kauft werden. Häufig lassen sich Sachgüterohne begleitende oder integrierte Dienstlei-stungenkaumnochamMarktabsetzen.VieleSachgütererreichenerstmitDienstleistungenihren vollen Nutzen, oder Kunden wünschenvom Lieferanten ausdrücklich Komplettlösun-gen. So wachsen Produktion, Produkte undDienstleistungen zu komplexen Wertschöp-fungskettenzusammen,undmituntertraditio-nelle Hersteller von Sachgütern wandeln sichmehr und mehr zu umfassenden Lösungsan-bietern.DamitrücktderKundennutzenindenVordergrund von Unternehmensentscheidun-gen.Diese Entwicklung hat zwei starkeTreiber. Dasind zum einen die Kunden. Sie stellen neue,

höhere Anforderungen an Maschinen undAnlagen und sind an ihrer sicheren Verfüg-barkeit interessiert. Auch die Handwerkskun-den fragen mehr und mehr Dienstleistungennach.UnddasindzumanderendieHerstellerselbst, die nach neuen Geschäftsfeldern undGeschäftsmodellen suchen und ihre Dienst-leistungsentwicklung auf eine sichere Basisstellen möchten. Unterstützt werden beideEntwicklungssträngedurchdiewachsendeBe-deutung verfügbarer Informations- und Kom-munikationstechnologien.Für die Hersteller von Sachgütern erweitertsich durch das Angebot von Dienstleistungenihr gesamtes Produkt- und Angebotsportfoliobeträchtlich. Durch zusätzliche und mit Sach-gütern direkt verbundene Dienstleistungenkönnen über die gesamte Lebensdauer derverkauftenSachgüterhinwegErlösegeneriertwerden.UnterUmständenkanndieszuhöhe-renUmsätzenundGewinnenführenalsdurchdenbloßenVerkaufvonMaschinenundAnla-gen.DemKundengegenüberwirkenAnbietermit zusätzlichen anspruchsvollen Dienstlei-stungen differenzierend gegenüber Wettbe-werbern. Ein spezielles Dienstleistungsange-bot kann also durchaus ein Alleinstellungs-merkmal sein. Dies eröffnet gerade auch fürkleineHandwerksbetriebezusätzlicheWettbe-werbschancen.MaschinenoderandereSachgüterwerdenzu-nehmendzuPlattformenundAusgangspunk-ten neuer Dienstleistungen wie Demontageund Rücknahme, beinhalten Verfügbarkeits-garantien oder Konzepte und Geschäftsmo-dellefürinternetbasierteServiceswieKunden-dienst-Hotlines oder Fernwartungssysteme.DurchDienstleistungenentstehenkontinuier-liche Kontaktpunkte zu Kunden, so dass Kun-denanforderungen direkt aufgenommen undinneueoderdemKundenwunschangepassteDienstleistungenundsogarSachgüterumge-münztwerdenkönnen.MitdemGradderZu-sammenführungvonProduktenundDienstlei-stungenzuLösungsbündelnvariierenauchdieorganisatorischen Anforderungen an Unter-nehmenundOrganisationen(vgl.Abb.1).Gute Dienstleistungen erhöhen die Kunden-bindungunddieReputationdesHerstellungs-

1.1ZielsetzungderTransferinitiative

DenSpitzenplatzbehaupten1.1

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unternehmens auf dem Markt. Nicht zuletztwerden durch neue oder zusätzliche Dienst-leistungen anspruchsvolle Arbeitsplätze mitveränderten Qualifikations- und Kompetenz-anforderungen geschaffen, was die Attrakti-vitätderUnternehmenaufdemArbeitsmarktsteigert. Aus Sicht des Kunden, also z.B. desKäufersvonMaschinenundDienstleistungen,erhöhtsichdurchdieKopplungvonMaschinenundProduktenmitDienstleistungendasNut-zungsvermögen dieser Maschinen. Laufzeitenwerdenoptimiert,ProduktionsausfällekönnenminimiertundKostengesenktwerden.Produktbegleitende und unternehmensnaheDienstleistungensindeinWachstumsfeldmithohem wirtschaftlichem Potential. Noch wirdesunzureichendgenutztundnichtannäherndausgeschöpft.VieleUnternehmenstellenerst-klassige Produkte her, doch die Kopplung mitebenso exzellenten Dienstleistungen stecktnochindenKinderschuhen.EineUrsachedafürliegtwahrscheinlichinderTatsache,dasseinesystematische Dienstleistungsentwicklung invielenUnternehmennochkeinenOrtgefundenhat, etwa so, wie die Forschung und Entwick-lunggewöhnlich inKonstruktionsabteilungenerfolgtundinderFertigunggewöhnlichebenauchVersuchs- und Entwicklungswerkstättenvorhandensind.Eine weitere Ursache mag darin liegen, dassdie mit Dienstleistungen verbundenen wirt-

schaftlichen Potentiale vielfach noch immerunterschätztwerden, inmanchenFällenauchentsprechende Personalkapazitäten schlichtnicht vorhanden sind. Und schließlich spieltdierelativeNeuartigkeitdesThemaseineRolle.Die damit verbundenen Chancen und Risikenkönnenkaumverlässlicheingeschätztwerden.SystematischesWissenundAnleitungswissenliegtzudemnursehrweniginerreichbarerundvorallemanwendungsorientierterFormvor.

ZielsetzungderTransferinitiativeDie ausgezeichnete wirtschaftliche Positi-on des Landes Baden-Württemberg hat ihrezentrale Basis in der hohen und dauerhaftenQualität der im Land hergestellten Produkteinsbesondere durch das verarbeitende Gewer-be. Ob medizintechnische Geräte, Fahrzeuge,Werkzeugmaschinen oder die verschiedenstenhandwerkliche Erzeugnisse: Der Erhalt, vor al-lem aber der Ausbau dieser volkswirtschaftli-chen Position werden durch die systematischeEntwicklungvontechnischenundproduktbezo-genenDienstleistungennochgestärkt.Hiervonprofitieren ebenfalls die Dienstleistungsanbie-ter. Das verarbeitende Gewerbe ist ein wichti-gerAbnehmer vonDienstleistungen und trägtdamit erheblich zumWachstum des Dienstlei-stungssektorsbei.DiesistderGrunddafür,dassdie Baden-Württemberg Stiftung dem Thema

Abb.1:KombinationvonProduktenundDienstleistungen

OrganisatorischeAnforderungen

IntegrationstiefevonProduktionundDienstleistung

ServicealsZusatzleistung(z.B.Finanzierung,Rücknahme)

ServicealsBetreuung(z.B.Wartung,Instandhaltung)

ServicealsBeratung(z.B.Prozess-/Konfigurationsberatung)

ServicealsLeistungsgarantie(z.B.GarantiederVerfügbarkeit)

ServicealsErgebnisgarantie(z.B.Betreibermodelle)

Quelle:Bienzeisler,B.(2008)

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der systematischen Dienstleistungsentwick-lung für die weitere Entwicklung der Wettbe-werbsfähigkeit der einheimischen WirtschafteinesohoheBedeutungzumisst.Die mit technischen oder unternehmensbe-zogenen Dienstleistungen verbundenen wirt-schaftlichenChancengriffdieBaden-Württem-berg Stiftung mit einer 2008 veröffentlichtenAusschreibung auf. Unter Verweis auf schonvorliegendeumfangreicheErgebnissederbun-desweiten Dienstleistungsforschung – insbe-sondere des Bundesministeriums für Bildungund Forschung (BMBF) – sollten diese für dieBereichederprodukt-undunternehmensbezo-genen Dienstleistungen auf die Situation ins-besonderekleinerundmittlererUnternehmenübertragen und anwendbar gemacht sowieineinKonzeptdesbreitenTransferseingefügtwerden. Unternehmen sollten von vorhande-nem Forschungswissen profitieren und so zuneuen oder verbesserten Dienstleistungen,einer höheren Dienstleistungsqualität und zuneuen Geschäftsmodellen kommen. Gemein-sam mit einem Partner-Netzwerk des LandessolltenTransferkonzepte so erarbeitet und er-probtwerden,dassdieErgebnisseinderFlächedauerhaft wirksam werden. Zu diesem Zweckbeteiligten sich eine Reihe von Industrie- undHandelskammernsowiemehrereHandwerks-kammern an unterschiedlichen Projekten, u.a.die IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg mit ih-rer Federführung Dienstleistung des Baden-Württembergischen Industrie- und Handels-kammertages. Das Transfer-Netzwerk reichtejedoch noch weiter und umfasste eine großeZahl von Weiterbildungsträgern, Technologie-verbündenundAkademien.Die Ausschreibung der Baden-WürttembergStiftungrichtetesichanbaden-württembergi-scheForschungseinrichtungen,diemitkleinenund mittleren Unternehmen undTransferein-richtungenzusammenarbeitensollten.Insgesamt wurden schließlich drei Einzelpro-jekteundeinZweier-VerbundprojektfüreinenZeitraumvonzweibiszweieinhalbJahrenge-fördert(vgl.Kap.1.2): EDDI – Erfolg durch Dienstleistungen – an-

gewandtesServiceEngineeringfürKMU,einForschungsprojekt der WissenschaftlichenHochschuleLahr

Transferinitiative„Erfolg durch neue Dienst-leistungen“,einForschungsprojektdesInsti-tutsfürTechnikderBetriebsführunginKarls-ruhe(itb)unddesFraunhofer-InstitutsfürAr-

beitswirtschaft und Organisation Stuttgart(IAO)

OpTiMA – Optimierung von Total Cost ofOwnershipDienstleistungenimMaschinen-und Anlagenbau, ein Forschungsprojekt derHochschuleKonstanz

WiTal – Wissenstransfer und Grundlagen-bereitung für technische Dienstleistungenim Maschinen- und Anlagenbau, ein For-schungsprojekt des Karlsruher Instituts fürTechnologie(KIT)

AnliegenderPublikationZielgruppen der vorliegenden Broschüre sindneben Unternehmern kleiner und mittelstän-discherBetriebevorallemdieBeraterderWirt-schafts- und Transferorganisationen. Speziellfür sie unternimmt die Broschüre auch denVersuch, aus derVielfalt der in den einzelnenForschungsprojektenentwickeltenundzusam-menmiteinerReihevonTransferpartnernso-wie Pilotbetrieben erprobten Weiterbildungs-formen die Trainingsformate vorzustellen, diein der Praxis den größten Erfolg verzeichnenkonnten (vgl. Kap. 3). In Form und Inhalt wur-dendieFormatesoaufbereitet,dasssieauchinmodularerFormeinsetzbarundaufneuartigeWeisemiteinanderverknüpftwerdenkönnen.Sie sind dazu geeignet, bereits vorhandeneFortbildungsangebote zum Thema Dienstlei-stungsentwicklung in den Weiterbildungsträ-gern, Industrie- und Handelskammern, Hand-werkskammern, Technologieverbünden oderAkademienumzusätzlichepraktischeAspektezuergänzen.Der vorliegende Methoden-Leitfaden bündeltausallenvierForschungsprojektendiezentra-lenundfürkleineundmittlereUnternehmennutzenstiftenden Ergebnisse in Form von In-strumenten,MethodenundVorgehensweisen.Sie wurden vorwiegend in Form von Fallbei-spielenausmehrerenPilotbetriebensoaufbe-reitet,dassdiehierpräsentierten„Werkzeuge“eine direkte betriebliche Wirkung entfaltenkönnen(vgl.Kap.2).DazuträgtzumeinendieDarstellungsformbei,diesichandertatsächli-chenVorgehensweisebeiderEntwicklungundspäteren Implementierung von Instrumentenund Methoden zur Dienstleistungsentwick-lungausrichtet.Dazuträgtaberauchdiegra-fischeUmsetzungdieserInstrumenteundMe-thodenbei,dienichtnurmitrealenBetriebsda-ten des jeweiligen Pilotbetriebs arbeitet, son-

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derndarüberhinausauchpraxisnahgestalteteGrafikenanbietet.NichtjedesInstrumentundnichtjedeMetho-de wird in der vorliegenden Publikation aus-führlich in Funktion und Wirkungsweise er-läutert.Schließlichistdavonauszugehen,dassden beiden Zielgruppen der Berater und derUnternehmervieledieser„Werkzeuge“durch-ausbekanntsind.DeshalbbeschränktsichdiefürdiesenLeitfadengewählteDarstellungaufneu entwickelte Instrumente und auf Metho-den, die in einem neuen betriebswirtschaftli-chenZusammenhangzumEinsatzgekommensind.MitHilfeeinerderPublikationbeigelegtenCD-ROM,aufdersämtlicheGrafikendesvorliegen-denMethoden-Leitfadensabgelegtwurden,istesdemLeserleichtmöglich,fürseineindividu-elle Zielsetzung eigene betriebliche Lösungenzu finden. Zu diesem Zweck muss er lediglichdieentsprechendenGrafiken,dieauchinFormvon Excel-Tabellen vorliegen, mit seinen eige-nen Betriebszahlen ausfüllen. Die Numme-rierung aller Abbildungen in der Publikationentspricht vollständig der Nummerierung derAbbildungenaufderCD-ROM.Als ergänzende Informationsquelle für denLeser sind neben den Kontaktdaten der Un-ternehmenbzw.derForschungseinrichtungenam Ende der jeweiligen Kapitel und Unter-kapitel die QR-Codes abgedruckt, mit derenHilfe Smartphone-Benutzer die InformationscannenundaufWunschsofortZugriffaufdiejeweiligeWebsitehaben.Diesistnichtnureinzusätzlicher Service, sondern gleichzeitig eineErweiterungdesmitdemMethoden-Leitfadenaufgebauten Datenpools, da einige der zumEinsatzgelangtenInstrumentewiez.B.dieneuentwickelte Software„S-Net“ (vgl. Kap. 3.3) zugroß für das hier gewählte SpeichermediumeinerCD-ROMsind.DarüberhinausenthältdievorliegendePublikationeineweitereHilfestel-lung.SosindalleimTextenthaltenenundfettgedrucktenBegriffeineinemsorgfältigzusam-mengestelltenGlossarerklärt(vgl.Kap.4.3).DieBaden-WürttembergStiftungwillmitdie-sem Methoden-Leitfaden ihren Beitrag dafürleisten, dass zum Nutzen baden-württember-gischer Unternehmen die Ergebnisse und Er-kenntnisse aus den verschiedenen Projektenmöglichst viele Früchte für die betrieblichePraxis tragen. Deshalb richtet sich die Publi-kation in erster Linie an die wirtschaftsnahen

Transferorganisationen Baden-Württembergs.Bereits während der Projektphasen warenHandwerkskammern, Industrie- und Handels-kammern, Weiterbildungsorganisationen derWirtschaft und Technologieverbünde intensivindieErarbeitungvonErgebnissenundihremTransfer beteiligt. Die vorliegende Publikationwill den bereits begonnenen TransferprozessverstärkenundihmeinenneuenSchubverlei-hen,indemsiedengenanntenOrganisationeninBaden-Württembergalspraxisnaheundvorallem auch praxiserprobte Handreichung fürihre Beratungsarbeit mit den UnternehmenzurVerfügungsteht.

DanksagungSchon während der Laufzeit der Projekteerreichte die Transferinitative der Baden-WürttembergStiftungeinesehrguteBreiten-wirkung. Vier finanzierte Projekte konnten 35Unternehmen und Organisationen direkt ein-binden.WährenddergutzweieinhalbjährigenProjektlaufzeit wurden insgesamt mehr als480kleineundmittlereUnternehmenerreicht.Damitwirddeutlich,dassdasThemaderAus-schreibung bei den Unternehmen einen gro-ßen Anklang fand. In erster Linie dürfte diesdarangelegenhaben,dasssiesichdurch ihreBeteiligung an einem Projekt einen zusätzli-chenbetrieblichenNutzenversprachen.Hand-werksbetriebe,DienstleisterundUnternehmeninsbesondere des verarbeitenden Gewerbesstellten sich der Herausforderung „Dienstlei-stung“, und Transferorganisationen richtetenihrelaufendenAngeboteandiePilotunterneh-menständigneuaus,entwickeltenAngebote,unterstützten die Umsetzung kreativer IdeenindiebetrieblichePraxis.Die Baden-Württemberg Stiftung dankt derProjektleiterin und den Projektleitern der fi-nanzierten Forschungsprojekte sowie ihrenMitarbeiterinnenundMitarbeiternfür ihrEn-gagement bei der Erarbeitung der vorliegen-den Ergebnisse und für den bereits durchge-führtenErgebnistransferindieUnternehmen.SiedanktauchallenandervorliegendenPubli-kationbeteiligtenPersonen,insbesonderedenVertretern von Unternehmen, Transfer- undForschungseinrichtungen sowie Hochschulen,die auch nach Ablauf der Projektlaufzeit wei-terhinengagiertanderVermittlungderErgeb-nisseinteressiertwaren.

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ZielstellungWichtigstesZieldiesesForschungsprojektswares,füreinenWissenstransferausderDienstlei-stungsforschungindiebetrieblichePraxisklei-nerundmittlererUnternehmenzusorgen,in-demdiewissenschaftlichenErkenntnissezumServiceEngineeringfürKMUinsbesondereimverarbeitenden Gewerbe nutzbar gemachtwerden. Die Unternehmen sollten auf dieseWeise auch nach Projektabschluss dauerhaftdazuinderLagesein,neuedienstleistungsori-entiertebzw.dienstleistungsbasierteAngebo-tezukreieren,diegeeignetsind,für ihreKun-den einen zusätzlichen neuenWert zu schaf-fen.InersterLiniesollteessichbeidiesenkun-denorientiertenWertangebotenuminnovativeund erfolgversprechende Leistungsangebotein Form produktbegleitender Dienstleistun-gen oder hybrider Leistungsbündel handeln.Im Mittelpunkt stand also die Schaffung vonWertangeboten,diefürdieKundensoattraktivsind, dass sie dem Anbieter der entsprechen-denDienstleistungeneinAlleinstellungsmerk-malimWettbewerbverschaffen.

Vorgehensweise1.Schritt:ZunächstwurdederStandderForschungzumService Engineering grundlegend aufbereitetund analysiert.Vorhandene Vorgehensmodel-lewurdenidentifiziert, ihreGemeinsamkeitenundUnterschiedemiteinanderverglichen.Da-raufaufbauendwurdendiewesentlichenPha-sen der Dienstleistungsentwicklung hinsicht-lich der in den einzelnen Phasen anfallendenAufgaben konkretisiert. Ebenfalls noch im er-stenSchrittwurdendieMethodenundInstru-mente in strukturierter Form aufbereitet, diedie Dienstleistungsforschung für das ServiceEngineeringbisherhervorgebrachthat.

2.Schritt:Anschließend wurden die identifizierten Mo-delle und Methoden im Hinblick auf die Be-lange von KMU überarbeitet und angepasst

1.2PorträtsderProjekte1.2.1 EDDI–ErfolgdurchDienstleistungen–angewandtesServiceEngineering

fürKMU

FitmachenfürneueWege

undeineMethoden-Toolboxentwickelt,diealsGrundlagefürdiefolgendeUmsetzungsphasegedient hat. DieseToolbox sollte dieTransfer-einrichtungen und Pilotbetriebe in die Lageversetzen, situationsspezifisch die jeweils ambestengeeignetenWerkzeugedesServiceEn-gineering zum Einsatz zu bringen. Zu diesemZweck wurden dreiWege zur Umsetzung derForschungserkenntnisseindieUnternehmens-praxisvorbereitet: Entwicklung schriftlicher Umsetzungshilfen

wie Handlungsleitfäden, Schulungsunterla-genundEvaluationsunterlagen

KonzeptionundAufbaueinesmodularenSe-minarangebotsaufzweiEbenen,derProjekt-meetings für dieTransfereinrichtungen undder Seminare für die Pilotbetriebe (vgl. Kap.3.4)

DurchführungvonWorkshopsfürdiePilotbe-triebe unter Beteiligung derTransfereinrich-tungen

3.Schritt:In diesem Zeitraum stand die Umsetzung imVordergrund, wurden sowohl gemeinsam mitden Transfereinrichtungen als auch mit denPilotbetriebendieunterschiedlichenWege,dieinder2.Phaseidentifiziertundentwickeltwur-den, praktisch erprobt und evaluiert. Die Um-setzung in den Pilotbetrieben umfasste zweiBereiche,zumeinendiemodularaufgebautenSeminareundzumanderenWorkshopsmitBe-ratungsanteilen.HierbeiwurdedasentwickelteVorgehensmodellinsechsfestgelegtenPhasen

Workshop-TeilnehmerinLahr

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abgestimmt und den Seminaren und Work-shopszugeordnet.DieSeminarreihestandun-terdemMotto„SchaffungkundenorientierterWertangebotealsWachstumsmotor“.Die Qualifizierungsmodule der Seminarreihesollen Unternehmen befähigen, selbständigihrevorhandenenMarktangebotezubewertenundaufdieseWeisedenBedarf füreineWei-ter-undNeuentwicklungmitHilfedesServiceEngineering zu diagnostizieren. Außerdemsollen sie das Know-how erwerben, Ideen fürneue, dienstleistungsorientierte Wertangebo-teschnellerzugenerieren,denMarktwertdie-serIdeenabzuschätzenundsieinerfolgreicheWertangeboteumzusetzen.

4.Schritt:Abschließend stand die Aufbereitung der Er-gebnisse einschließlich der sich daraus erge-bendenKonsequenzenfürdieMethoden-Tool-boximMittelpunkt.DieErgebnisaufbereitungbeinhaltete eine systematische DarstellungderaufdieZweckevonKMUzugeschnittenenMethoden und Instrumente des Service Engi-neering einschließlich der erarbeiteten Hand-lungsleitfäden und Checklisten, so dass eineweitereNutzungsowohlindenUnternehmenalsauchindenTransfereinrichtungenmöglichist.NebenderpraxisorientiertenErfassungderErgebnissewirdzusätzlichauchdasZieleinerwissenschaftlichen Verwertung der Erkennt-nisse in Form von Beiträgen zum Dienstlei-stungsmanagementinKMUverfolgt.

ErgebnisseDasProjektführtdenBeweisdafür,dasseser-folgreichmöglichist,modernewissenschaftli-cheErkenntnissederDienstleistungsforschungfür KMU, insbesondere für das verarbeitendeGewerbe, praktisch nutzbar zu machen. Vonden 17 beteiligten Pilotbetrieben haben zumProjektende elf Unternehmen konkrete Um-satzprognosen für neue Dienstleistungen ab-gegeben. Damit wurde die in der Zielstellungformulierte Erwartungshaltung erfüllt, dassdie Betriebe am Ende eine aus Sicht der Kun-denwerthaltigereAusgestaltung ihrerMarkt-angebotepräsentierenkönnen.KleineundmittlereUnternehmenkönnenvondemProjektinzweierleiWeiseprofitieren: zumeinen,indemihnendieErgebnissealsPi-

lotbetriebeoderRezipientenderschriftlichenDokumentationendirektzufließen,und

zumanderendurchzusammenmitTransfer-einrichtungen erarbeitete Beratungs- undQualifizierungsmodulefürUnternehmen.

Die Zielstellungen wurden erreicht, weil dieKMU durch die Projektstruktur mit den Er-kenntnissen der Dienstleistungsforschungzum Service Engineering vertraut gemachtwurden, so dass sie diese Erkenntnisse aufDauer auch selbständig nutzen können. DieTransfereinrichtungen wurden vor Durchfüh-rungder jeweiligenSeminareundWorkshopsmiteinbezogen,umeineBrückezwischendenbeteiligten Forschungseinrichtungen und derbetrieblichenPraxisvonkleinenundmittlerenUnternehmenzuschlagen.

Forschungsinstitut:

AKADWissenschaftlicheHochschuleLahrHohbergweg15–17·77933LahrProf.Dr.MartinReckenfelderbäumerWebsite:www.whl-lahr.deE-Mail:[email protected]:(07821)9238-64

UnternehmenundTransferpartner:

ACIGAusstellungvonChirurgie-InstrumentenundGerätenAR&TCOSUSComputersystemeundSoftwareGmbHDauschTechnologiesGmbHFE-DesignGmbHHaPeCGmbHHölle&HüttnerAGJATUSOJosefHeissMedizintechnikGmbHMicromedMedizintechnikGmbHReTechGmbHSMPGmbHPRÜFENVALIDIERENFORSCHENtake-offGewerbeParkBetreibergesellschaftmbHtech-soluteGmbH&Co.KGTridelityDisplaySolutionsGmbHTROKAMEDGmbHWeberInstrumenteGmbHKompetenzzentrumMinimalInvasiveMedizin&TechnikTübingen-Tuttlingene.V.TechnologiefabrikKarlsruheGmbHTechnologiezentrumSt.Georgen

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1.2.2Transferinitiative„ErfolgdurchneueDienstleistungen“

BetriebspraxisalsDozentZielstellungObgleich mittlerweile eine Reihe von Ergeb-nissen der Dienstleistungsforschung vorliegt,sind diese für die Umsetzung in kleinen undmittleren Unternehmen häufig nur mit Ein-schränkungen geeignet. Zielstellung diesesForschungsprojektswaresdeshalb,denTrans-fer zum Thema „Neue Dienstleistungen“ inbaden-württembergischen Unternehmen zuverbessern.ImVordergrundstandendieseFra-gestellungen: WielassensichunterdenBedingungenvon

KMU systematisch neue Geschäftsfelder er-schließen? Wie sehen solche Geschäftsmo-dellekonkretaus?

WiekönnenvonKMUneueDienstleistungengezielt entwickelt oder bereits bestehendeDienstleistungen gezielt neu gestaltet wer-den?

Wie kann die Preisgestaltung neuer Dienst-leistungenmethodischunterstütztwerden?WiefindetmandenrichtigenPreisfürneueDienstleistungen?

DurchdasProjektsolltezumeinenderTransfervonErgebnissenderDienstleistungsforschungindiePraxisuntersuchtwerden,umverlässli-che Informationen zumBedarf derUnterneh-menzuerhalten.ZumanderensollteaufdieserBasis ein umfassendes Transferkonzept ein-schließlich begleitender Transferinstrumenteentwickelt und pilothaft umgesetzt werden.Der Schwerpunkt lag dabei auf kleinen undmittlerenUnternehmen,dieimBereichunter-nehmensnaherDienstleistungentätigsind.

Vorgehensweise1.Schritt:AnalysephaseMit einer Befragung bei verschiedenenTrans-fereinrichtungen sollten zunächst Daten undBedarfeerhobenwerden.Anschließendwurdeeine Studie bei mittelständischen Unterneh-menerarbeitet,andersich122Betriebebetei-ligten (Auswertung download unter http://www.dienstleistung-bw.de/files/Studie.pdf).Die Ergebnisse dieser Analysephase habenden weiteren Projektverlauf maßgeblich be-einflusst. Die KMU artikulierten einen deut-

lichen Unterstützungsbedarf im Themenfeld„Dienstleistungsgestaltung“: Sie wünschtenmöglichst konkrete Beispiele zur eigenen Ori-entierung und eine bessere Unterstützungdurch die Transfereinrichtungen (KammernundVerbände).

2.Schritt:EinsatzvonPilotbetriebenIn insgesamt 12 KMU unterschiedlicher Bran-chen und Gewerke wurden Pilotprojektedurchgeführt, um vor allem demWunsch derUnternehmen nach möglichst vielen konkre-tenBeispielennachzukommen.DieseBeispiel-sammlungbieteteinbreitesSpektrumanspe-zifischen Themenstellungen und Lösungenan. Auch wenn kein einziges Fallbeispiel 1:1 ineinanderesUnternehmenübertragenwerdenkann,findensichvieleUnternehmermitihrenFragestellungen und Anregungen für eigeneLösungsmöglichkeitenhierwieder(vgl.Projekt-Homepagewww.dienstleistung-bw.de).

3.Schritt:EntwicklungeinesSchulungskonzeptsUmdieparalleleArbeitin12Betriebsprojektensowohl für die späteren Multiplikatoren alsauch die teilnehmenden Pilotbetriebe mög-lichst effizient zu gestalten, wurde erstmalsein„gepooltes“Vorgehen erprobt. Dabei wur-de eine Kombination aus punktuellem Einzel-coaching (Unterstützung bei den „Hausauf-gaben“ im eigenen Betrieb) und der Zusam-menarbeit aller 12 Betriebe in insgesamt dreiWorkshopspraktiziert.SämtlichePilotbetriebesetzten die Methoden und Instrumente ausderDienstleistungsforschungeinundverfolg-ten in der betrieblichen Praxis anschließendindividuelleZiele,z.B.denAufbaueinesneuenGeschäftsfeldes(vgl.Kap.2.1).

WorkshopmitUnternehmerinnenundUnternehmern

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4.Schritt:ErgebnisaufbereitungundTransferAuf der Projekt-Homepage wurde neben derPräsentation aktueller Ergebnisse einTool spe-ziellzurSensibilisierungvonKMUfürDienstlei-stungen entwickelt – das Self-Assessment derDienstleistungsentwicklung.EineweitereFormdesTransferssindVeranstaltungen.DurchdieseProjekteventskonntenüberdie12Pilotbetriebehinausmehrals 100weitereUnternehmener-reichtwerden.

Ergebnisse Abb.2:Schulungskonzept

(5-Tage-Coaching-Konzept,vgl.Kap.3.1)

Inhalt WorkshopmitKMU-VertreterunterEinbeziehungvonSelf-AssessmentundMethoden-Leitfaden

Zielgruppe Berater,diemitmehrerenKMUandemThemaarbeiten

Zielsetzung SchulungundCoachingvoninteressier-tenVertreternausKMU

Betriebli-cherNutzen

Quasi-BegleitungundBeratungbeiderDienstleistungsentwicklung,gleichzeiti-gerErfahrungsaustauschmit„Gleichge-sinnten“

Nutzungs-hinweise

ZweibisdreiReferentenmitCoaching-Erfahrungnotwendig,zwischendenWorkshopsBeratungperTelefonsinnvoll

Abb.3:Unternehmerabend„Dienstleistun-gensystematischgestalten“(vgl.Kap.3.2)

Inhalt VeranstaltungsformatmitErfahrungs-berichtenvonUnternehmern,diebereitserfolgreichneueDienstleistungensyste-matischentwickelthaben

Zielgruppe Multiplikatoren,diesichanKMUwenden

Zielsetzung VertiefendeInformation,zurNachah-munganimieren

Betriebli-cherNutzen

InformationüberVorgehensweisebeiderDienstleistungsentwicklung,konkreteFallbeispielezurOrientierung

Nutzungs-hinweise

SorgfältigeAuswahlundBriefingderUnternehmerreferentennotwendig,Ver-anstaltungszeitpunkt:späterNachmittagoderfrüherAbend,Veranstaltungsdauer:nichtlängeralsdreiStunden

Abb.4:SelfAssessment(vgl.Kap.3.1)

Inhalt EingabevonDateninInternet-Fragebo-genunddirekteAuswertungmitVer-gleichzuanderenUnternehmen

Zielgruppe KMU

Zielsetzung SensibilisierungundBedarfsermittlung

Betriebli-cherNutzen

InformationüberBenchmarkingzuande-renKMU

Nutzungs-hinweise

keine

UnternehmenundTransferpartner:

AlfredKiessGmbHBioBäckerAntelmannEnergossaGmbHFMMGmbHFreytagmedia.netGmbHGebäudereinigungEmilVollmerGmbHGerhardWeindlerIWOTInnovativeWerkstoff-undOberflächentechnikGmbHKlausRaiserGmbHKullSchmiede+DesignGmbHSchimmelDogtorHörSchradeReparaturundServicefüralleKraftfahrzeugeBaden-WürttembergischerIndustrie-undHandels-kammertag,FederführungDienstleistungHandwerkskammerFreiburgHandwerkskammerKonstanzHandwerkskammerRegionStuttgartIndustrie-undHandelskammerKarlsruheKreishandwerkerschaftWaldshut

Forschungsinstitute:

Institut für Technikder Betriebsführung

InstitutfürTechnikderBetriebsführung(itb)imDeutschenHandwerksinstitute.V.Kriegsstraße103a·76135KarlsruheEwaldHeinen·Dr.-Ing.GiuseppeStrinaWebsite:www.itb.deE-Mail:[email protected]·[email protected]:(0721)93103-0

Fraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaftundOrganisation(IAO)Nobelstraße12·70569StuttgartThomasMeirenWebsite:www.iao.fraunhofer.deE-Mail:[email protected]:(0711)970-5116

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ZielstellungProduktbegleitende Dienstleistungen werdeneine weiter wachsende Bedeutung für dienachhaltige Entwicklung der Unternehmendes Maschinen- und Anlagenbaus haben. Ak-tuelleErgebnissederDienstleistungsforschungsowie Experteneinschätzungen aus dem Wis-senstransferprojekt OpTiMA zeigen in diesemZusammenhang, dass produktlebenszyklusori-entierte Dienstleistungen im Maschinen- undAnlagenbau oft nur unzureichend angebotenwerden,obwohlsiezunehmendvonAbnehmer-Unternehmen nachgefragt werden. Aus dieserDiskrepanz resultiert mittelfristig das Problemeiner sich verschlechternden Wettbewerbsfä-higkeit vor allem für kleine und mittelständi-scheAnbieter-Unternehmen.Darüber hinaus wird es für die Hersteller vonMaschinenundAnlageninBaden-Württembergimmerschwieriger,sichüberihreKernprodukteimWettbewerbzudifferenzierenbzw.ihreeige-neWettbewerbsposition langfristigzusichern.Dabei bietet sich ihnen die Möglichkeit, überdas Angebot von produktbegleitenden Dienst-leistungen neue, lukrative Geschäftsfelder zuerschließen. Durch eine gezielte Verschmel-zung von Sachgütern und produktbegleiten-denDienstleistungenzueinerEinheitkannderHersteller eine stärkere Bindung zum Kundenaufbauen.AuchausKundensichtgewinnenpro-duktbegleitendeDienstleistungenimmermehranBedeutung,daessomöglich ist,durchdenEinkauf bedarfsgerechter Dienstleistungen dieZuverlässigkeit der Investitionsgüter bei mög-lichst geringen Lebenszykluskosten zu maxi-mieren. In diesem Zusammenhang sind Life-Cycle-Cost-(LCC)bzw.Total-Cost-of-Ownership-Konzepte(TCO)vonzunehmenderBedeutung.Zielsetzung des Forschungsprojekts OpTiMAwares,vordiesemHintergrundproduktlebens-zyklusorientierteDienstleistungenimSinnedesTCO/LCC-Ansatzeszuentwickelnundinkleinenund mittelständischen Pilotbetrieben des Ma-schinen- und Anlagenbaus zu realisieren. DiegewählteVorgehensweisesollgrundsätzlichei-nenErgebnistransferaufandereUnternehmender betrachteten Branche in Baden-Württem-bergermöglichen(vgl.Kap.2.3).

1.2.3 OpTiMA–OptimierungvonTotalCostofOwnershipDienstleistungenimMaschinen-undAnlagenbau

LanglebigkeitalsWettbewerbsvorteil

VorgehensweiseDasTransferprojektwurdeindreiPhasendurch-geführt. InPhase1wurdenaufderGrundlageaktuellerForschungsergebnissesowieKunden-und Expertenbefragungen für die beteiligtenPilotbetriebe Dienstleistungspotentiale ermit-teltundderenRealisierungkonzipiert.Phase2dientederUmsetzungderKonzeptergebnisseaus Phase 1 für die beteiligten Unternehmen.In Phase 3 wurde schließlich ein Konzept zurVerbreitung der Projektergebnisse erarbeitetunddessenUmsetzungdurchWorkshopsundErfahrungs-Runden eingeleitet. Dabei kamenfolgendeMethodenundInstrumentezumEin-satz: WorkshopsinPilotbetrieben Interviews mit Mitarbeitern unterschiedli-

cherFunktionsbereiche AnalysenindenPilotbetrieben interneundexterneUmfragen IHK-Erfahrungs-Runden „Innovation und

Technologie“mitdenPilotbetriebenundwei-terenexternenUnternehmen

Mehrere Veranstaltungen zu diversen Ser-vice-bzw.TCO/LCC-spezifischenThemenmitumfassender Diskussions- und Austausch-möglichkeitfürdieUnternehmen

Die Herausforderung bestand darin, aus be-reitsvorhandenenTCO/LCC-Modellen,Berech-nungstabellen und Datenblättern die mittel-standstauglichen Instrumente auszuwählenund gleichzeitig neue Vorgehensweisen zuentwickeln,diedenAnforderungenmittelstän-discherBetriebegerechtwerden.

DasOpTiMA-Projektteam

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ErgebnisseFürdiePilotbetriebeElma–HansSchmidbauerGmbH & Co. KG und Automatic-Systeme Dre-herGmbHwurdeeineDetailplanungderMaß-nahmen erstellt und die potentiell möglichenDienstleistungsprodukte so auf beide Unter-nehmenangepasst,dasseinerseitsdieKunden-anforderungen weitestgehend erfüllt werden,andererseits aber auch eine einfache Umsetz-barkeit möglich würde. Diese Dienstleistungs-produktewurdenu.a.fürdieFirmaElma–HansSchmidbauerGmbH&Co.KGfestgelegt: TCO-Berechnung (vorwiegend beim Verkauf

vonneuenMaschinen) Erweiterung des Dienstleistungsprodukts

„BeratungundOptimierung“ AusbaudesSchulungsangebots AusbauderWartungsverträge forciertes Anbieten von Anlagenumzügen

undLeihgeräten AufbaueinesWartungsrechner(vgl.Kap.2.3)

Bei der Firma Automatic-Systeme DreherGmbH wurden u.a. diese Dienstleistungspro-dukteund-prozessefestgelegt: TCO-Berechnungen(vgl.Kap.2.2) aktiverErsatzteilvertriebdurchdieErsatzteil-

abteilung,nichtdurchTechniker Wartungsreisen

StrukturenundProzesseinbeidenPilotbetrie-ben wurden teilweise signifikant angepasst.Darüber hinaus werden die Verkürzung derReaktionszeiten bei Anfragen und die Stan-dardisierungvonServiceprozessenangestrebt.DieTCO-Berechnungen wurden in Anlehnungan vorhandene Richtlinien des VerbandesDeutscher Ingenieure VDI und den Verbanddes Deutschen Maschinen- und AnlagenbausVDMA(VDI3423undVDMA34160)inExcel-Ta-bellenform erstellt und auf die Unternehmenangepasst.FürdiePilotbetriebewurdendieTCO/LCC-Kon-zepte anhand von Schlüsselkunden ausgear-beitet, die vorab bereits Interesse anTCO/LCCund lebenszyklusorientiertenDienstleistungs-produktengezeigthatten.DieMitarbeiterwur-den über das neue Vorhaben informiert understmalig geschult. Nach Abschluss der Pilot-phase wurden die Schulungen weiter ausge-arbeitet.DurchdiePilotphasewurdenu.a.fol-gendePotentialeundSchwachstellenerkanntundLösungsansätzeformuliert:

Abb.5:ErgebnissederPilotphase

SchwachstellenundPotentiale

Lösungsansätze

Datenqualitätreichtoftnichtaus,umfun-dierteTCO/LCC-Berechnungenzuliefern

TCO/LCC-BerechnungenwerdennurfürstandardisierteAnlagen(z.B.Modulanlagen)odernahezustan-dardisierteKomponentenbzw.Sub-systemeeinerMaschineangeboten

KundennutzendieAnlageninsehrunter-schiedlichenUmgebungen

DefinitionvonLastenprofilen(fürSchichten,Verschmutzungsgrad,AnzahlderBetriebsstunden)

VerbindlichkeitderTCO/LCC-BerechnungenkannzuhohenVertragsstra-fenführen.Esistschwierig,imStörfalldieSchuldfragezuklären.

Berechnungenwerdenvorerstunver-bindlichausgestellt,bisdetaillierteErkenntnissevorliegen.Zusicherun-genwerdennurgemacht,wenndiesausdrücklichgewünschtwirdundüberdenVerkaufeinerMaschineentscheidet.Außerdemwerdenbe-stimmteKomponentenvonderTCO/LCC-Berechnungausgeschlossen.

TCO/LCC-BerechnungendienennichtnurdemKunden,sondernkönnenz.B.auchinternzukonstruktivenVerbesserungenführen.

EinBesuchsprotokollwurdeentwor-fenbzw.aufbestehendeMontage-berichtezurückgegriffen,indenenallevomKundenerhaltenenInfor-mationengesammeltundinternweitergeleitetwerden.FehlersollenzukünftigsobereitsinderKonstruk-tionsphasevermiedenwerden.Dabeiistwichtig,dassbereitsexistierendeMaschinenauchimmerwiederaufOptimierungsmöglichkeitenhinüberprüftunddieseÄnderungenauchkonstruktiverfasstwerden.

Forschungsinstitut:

HochschuleKonstanzTechnik,WirtschaftundGestaltung(HTWG)Brauneggerstraße55·78462KonstanzProf.Dr.-Ing.StefanSchweigerWebsite:www.htwg-konstanz.deE-Mail:[email protected]:(07531)206-443

UnternehmenundTransferpartner:

Automatic-SystemeDreherGmbHElma–HansSchmidbauerGmbH&Co.KGIHKHochrhein-Bodensee

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ZielstellungDas Angebot technischer Services im Bereichder Wartung und Instandhaltung von Maschi-nenundAnlagenwirddurchdiestetigeAuswei-tungvonProduktions-undVerkaufsnetzwerkenimmerkomplexer.GeradeDienstleistungenwiedie Ersatzteilbereitstellung und die Übernah-me konkreter Instandhaltungsinhalte stellenvorallemfürkleineundmittlereUnternehmendes Maschinen- und Anlagenbaus in Deutsch-land ein großes wirtschaftliches Potential dar.EineSteigerungdesNutzens,womitinderRegelauch eine Steigerung der Gewinne für die An-bieterverbundenist,lässtsichjedochnurerzie-len,wennderKostenaufwandüberdiegesamteLaufzeitvorderAngebotsabgabefüreinenneu-enAuftragkalkuliertwerdenkann.Vor diesem Hintergrund bestand das Ziel desForschungsvorhabens WiTal darin, insbesonde-re kleine und mittlere Unternehmen dabei zuunterstützen, technische Dienstleistungen sy-stematisch entwickeln und wirtschaftlich um-setzenzukönnen.HäufigjedochfehltBetriebendieserGrößedasKnow-howfüreinesorgfältigePlanungihrerangebotenentechnischenDienst-leistungen. Deshalb erfolgt die Abgabe einesAngebots meist in Form eines Gemeinkosten-zuschlags.UmdiesesDefizitauszugleichenundden Unternehmen eine Kalkulationsgrundlagefür die wirtschaftliche Erbringung technischerDienstleistungen zu liefern, wurde im RahmenvonWiTaleineVorgehensweisezurPlanungso-wiezurKalkulationvonTotalCostofOwnershipVerträgen (TCO) und zur Optimierung der Ser-vicefähigkeitkonzeptioniert.DasZieldieserstandardisiertenVorgehensweisewares,dieausgewähltenPilotbetriebedazuzubefähigen, TCO-Verträge im Vorfeld der Ange-botsabgabe systematisch zu planen, zu kalku-lieren und die Serviceressourcen abzuschätzen.DazuwurdeeinespezielleSoftwareimplemen-tiert. Programmiert in einer anwenderfreundli-chenUmgebung,kannunterAnwendungdieserSoftware„S-Net“derBetriebderMaschinenunddamit der Bedarf an Serviceleistungen anhandvon Lastzeitendokumentation und Verschleiß-gesetzen simuliert werden. Die entstehendenDatenzuKostenundAuslastungenwerdenge-

1.2.4WiTal–WissenstransferundGrundlagenbereitungfürtechnischeDienstleistungenimMaschinen-undAnlagenbau

MehrErfolgdurchSimulationspeichert,aufbereitetundkönnenalsGrundlagefürdieAusarbeitungvontechnischenDienstlei-stungenverwendetwerden.

VorgehensweiseUnmittelbarnachdemProjektstartbeganndieAufbereitung bestehender Forschungsergeb-nisse aus dem Bereich Service Engineering füreinenWissenstransferindieamProjektbeteilig-tenPilotunternehmen(Arbeitspaket1).Anschlie-ßendwurdevordemHintergrundeinerPotenti-alanalyse die Ausarbeitung eines umfassendenFragebogensinitiiert(Arbeitspaket2).DieBefra-gungumfasstezunächstdieProjektpartnerundimAnschlussdaranderenKunden.In einem weiteren Schritt definierte das For-schungsteam gemeinsam mit den Projektun-ternehmen individuelle Themenstellungen, dieindenArbeitspaketen3(KonzeptionderDaten-haltung)und4(verfügbarkeitsorientierteKapa-zitäts-undRessourcenplanung)GegenstandderBetrachtungenwurden.Begleitetwurdediege-samte Projektarbeit durch einen permanentenInformations- und Erfahrungsaustausch allerbeteiligtenProjektpartner.DazugehörteauchdieEinrichtungeinesArbeits-kreises,dessenZieldarinbestand,denIndustrie-partnern aus dem Bereich Service die Möglich-keit zu bieten, aktuelle Problemstellungen undErfahrungen im Kontext technischer Dienstlei-stungenauchüberdieAbstimmungstreffenvonForschernundUnternehmensvertreternhinaus-gehendbesprechenzukönnen.SosolltenInfor-mationenüberLösungenoderBestPracticesausanderenBranchenzugänglichwerden.AufdieseWeisewurdendieProjektpartnerdazubefähigt,sich einerseits mit branchenübergreifendenThemenzuvernetzenundandererseitsImpulsezurLösungeigenerFragestellungenausdemBe-reichServiceabzuleiten.AufsogenanntenMeilensteintreffenwurdendieErgebnissederverschiedenenArbeitspaketefürdie entsprechenden Pilotdienstleistungen vor-gestellt.DarüberhinauswurdendiebeteiligtenPilotunternehmen im Zuge dieser Treffen dazubefähigt, das erarbeitete Wissen bzw. die erar-beiteten Methoden künftig selbständig anzu-

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wenden und damit vergleichbare Fragestellun-genzulösen.

ErgebnisseMit Unterstützung einer Potentialanalyselassen sich Handlungsfelder bei technischenDienstleistungenidentifizieren,sodassdiePi-lotbetriebedieSchwerpunkteinihremvorhan-denenDienstleistungsportfolioneudefinierenkonnten. Mit dem„Leitfaden und FragebogenzurDurchführungeinerPotentialanalyse“,der„Software zur Kalkulation von TCO-VerträgenundzurOptimierungderServicefähigkeit“so-wieeinem„Workshop-Konzept“wurdengeeig-nete Instrumente aufbereitet bzw. erarbeitetundfüreinennachhaltigenWissenstransferindie Breite über die Projektlaufzeit hinaus be-reitgestellt. Kalkulation eines Total Cost of Ownership

VertragsmittelsSimulationdestechnischenSystemsunterBerücksichtigungdereigenenServicekapazitäten

AlsErgebnisdergemeinsamenEntwicklungsar-beit im Projekt entstand das auf Microsoft Ac-cessbasierendeSoftwaretoolS-Net(vgl.Kap.3.3).S-Net ist eine Simulation zur Bestimmung desEinflussesderUnzuverlässigkeitvonKomponen-ten auf die Serviceabteilung eines Maschinen-herstellers. Die Simulation bildet dabei sowohldas Betriebsverhalten der im Feld betriebenenMaschinenabalsauchdieProzessezurErbrin-gungderInstandhaltungstätigkeiten.Dieindie-sem Zusammenhang entstehenden ErgebnissezuServicekostenundBetriebsverhaltenderMa-schinenkomponenten werden gespeichert undlassensich imAnschlussanalysieren.AufdieseWeisekönnendieAuswirkungenaufdieService-organisationundServicekapazitätenunddamitaufdieServicekostenvonunterTCOstehendenMaschinenkalkuliertwerden(vgl.Abb.6).

Abb.6:KonkreterbetrieblicherNutzenvonSoftwareundVorgehenzurKalkulationvonTCO-Verträgen

Kosten Qualität ZeitTransparenzschaffen + + +

Durchlaufzeitminimieren ++ 0 +Kapazitätenplanen + ++ +Zuverlässigkeitausbauen 0 ++ 0Servicegraderhöhen + ++ +Risikominimieren ++ 0 +

PotentialanalyseZurDurchführungderPotentialanalysewurdeein Vorgehen gewählt, welches die Sicht derAnbietertechnischerDienstleistungenunddieSicht ihrer Kunden getrennt voneinander ab-bildet(vgl.Kap.2.4).AlsErgebnisderKonzipie-rung und Durchführung der Potentialanalysekann eine bewertete unternehmensindividu-elleAuswahlvonkonkretenHandlungsfeldernim Bereich verfügbarkeitswirksamer techni-scher Dienstleistungen festgehalten werden(vgl.Abb.7).

Abb.7:KonkreterbetrieblicherNutzeneinerPotentialanalyse

Umsatz Markt/Kunden

Wettbe-werbs-vorteil

Transparenzschaffen + + +Dienstleistungsprodukteableiten

++ + +

Marketingmaßnahmenentwickeln

+ ++ 0

Dienstleistungsproduktebepreisen

++ ++ +

Kundenanforderungenerfragen

+ ++ +

Dienstleistungsqualitätabbilden

0 + ++

Forschungsinstitut:

KarlsruherInstitutfürTechnologie(KIT)wbk–InstitutfürProduktionstechnikKaiserstraße12·76131KarlsruheProf.Dr.-Ing.GiselaLanzaWebsite:www.kit.edu.deE-Mail:[email protected]:(0721)608-44017

UnternehmenundTransferpartner:

GehringGmbH&Co.KGILLIGMaschinenbauGmbH&Co.KGRobertBürkleGmbHSteitzPräzisionstechnikGmbHIHKNordschwarzwaldWirtschaftsverbandIndustriellerUnternehmenWvibe.V.

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2.FallbeispieleausderUnternehmenspraxis2.1EntwicklungeinesneuenGeschäftsmodells

Ein„Perpetuummobile“mitSystemDietmar Vollmer hat hochbetagte Privatper-sonen als zusätzliche Kundengruppe für seinUnternehmen definiert, um die Wachstums-geschwindigkeitseinesUnternehmensbeibe-halten zu können. Das neue Geschäftsmodellder Gebäudereinigung Emil Vollmer GmbHentwickelte der Unternehmer unter EinsatzmodernerInstrumenteundMethodenausderDienstleistungsforschung.„Ich will zukünftig auch mit Privatkundenwachsen“, beschreibt Dietmar Vollmer seinaktuelles unternehmerisches Ziel. Das FotozeigtdenUnternehmer(Mitte)zusammenmitChristoph Dahl (re.), dem Geschäftsführer derBaden-Württemberg Stiftung, und Mitglie-dern des Projektteams bei der Eröffnung sei-ner neuen Geschäftsräume im Sommer 2012.Die Erschließung des für ihn neuen MarktesderprivatenHaushaltsreinigungwarfürDiet-mar Vollmer eine unmittelbare Folge seinerArbeit als Pilotbetrieb im Rahmen der Trans-ferinitiative„Erfolg durch neue Dienstleistun-gen“(vgl.Kap.1.2.2).Bishermachteder1974inStühlingen-Eberfingen gegründete Gebäuder-einigungsbetrieb rund 70 Prozent seines Um-satzes mit der Unterhaltsreinigung vor alleminBetriebensowieöffentlichenEinrichtungen

wieSchulenundKindergärten.30ProzentdesUmsatzes wurden durch Sonderreinigung er-wirtschaftet, z.B. Bau- und FassadenreinigungsowieJalousie-oderSolardachreinigung.In den letzten zehn Jahren wuchs das Unter-nehmen,dasrund200Mitarbeiterbeschäftigt,jährlichmitachtbis15ProzentUmsatzsteige-rung. Der Gesamtumsatz beläuft sich auf ca.2,5 Millionen Euro jährlich.„Um dieseWachs-tumsgeschwindigkeitbeibehaltenzukönnen“,sagtdergeschäftsführenderGesellschafterderGebäudereinigungEmilVollmerGmbH,„enga-giereichmichmitmeinemTeamseitzweiJah-reninderReinigungvonPrivathaushalten.“DieRechnunggingsehrschnellauf.DieErlöseausdemneuenGeschäftsfeldmachenbereitsnachzweiJahrenetwazehnProzentdesGesamtum-satzesaus.Allein imvergangenenDreiviertel-jahrverdoppeltesichdieZahlderPrivatkundeninderHaushaltsreinigungaufüber100Perso-nen.Tendenzraschsteigend.

2.1.1ErmittelnderIst-SituationDerLeistungszyklusumfasstdenallgemeinenAuftragsdurchlaufineinemUnternehmen.Dasin Abb. 8 vorgestellte Modell hat denVorzug,

dass sich die gewähltePhaseneinteilung imhier linear dargestell-tenLeistungszyklusso-wohlaufdieErstellungeinesProduktsalsauchdie Erbringung einerDienstleistung anwen-den lässt. In diesemModellwirdderAblaufjedes Auftrags in diesevierPhaseneingeteilt:InformationsphaseAngebots/KaufphaseAuftragsausführungs-

phaseNutzungsphase

ImUnterschiedzurHer-stellungvonProdukten

2.1

ChristophDahl,ThomasRieger,DietmarVollmer,Dr.-Ing.GiuseppeStrina,SteffenRentschler(v.r.n.l.)

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istderKundebeiderErbringungvonDienstlei-stungenineinemsehrvielstärkerenMaßeundhäufigauchganzunmittelbarbeteiligt.MalistseineAnwesenheitzwingenderforderlich,da-mitdieDienstleistungüberhauptersterbrachtwerdenkann.Dannhandeltessichumeineso-genannte personenbezogene Dienstleistung.IneinemanderenFallsteuertderKundealsIn-formationsträgerwesentlicheDatenundInfor-mationen zur Erbringung der Dienstleistungbei, etwa im Falle von Beratungen. Der Kun-denkontaktkreis(vgl.Abb.9)isteinbesondersgeeignetesInstrument,umexaktfestzustellen,an welchem Punkt des Leistungszyklus es zuKontakten zwischen Unternehmensvertreternund Kunden kommt und welche Zusammen-hängezwischenkonkretenKundensituationen,möglichen Leistungen und betrieblichen Zie-lenhergestelltwerdenkönnen.„VorallemimBereichhaushaltsnaherDienst-leistungenbeiPrivatkundenkommtbeispiels-weise dem unmittelbaren Kontakt meinerTeams mit den Kunden eine ganz entschei-dende Rolle zu“, erläutert Dietmar Vollmer.„SchließlichputzensiejanichtnurTürenoderFensterunderfüllendamit ihreAufgabe,son-

dernerfahrenauchmeistnebenbei,welchezu-sätzlichen Dienstleistungen dieser Kunde be-nötigenwürde.Seies,dasserdiesganzexplizitanspricht,seies,dassmeineMitarbeiterinnenundMitarbeitervonsichauserkennen,wosiezusätzlichHandanlegenkönnten.“IngewisserWeise,meintderUnternehmer,seidiesePhase,inderdieTeamsihrenAuftragaus-führen, so etwas wie ein„Perpetuum mobile“für das gesamte Unternehmen. Hier hole dasUnternehmenimmerwiedererneutSchwung,so der Unternehmer, denn vor allem in die-ser Phase entscheide es sich, ob zusätzlicheDienstleistungen erarbeitet und dem Kundenangebotenwerdenkönnen.„ImunmittelbarenKundenkontakt haben meine Leute es jedenTagselbstinderHand,dassdasUnternehmenwächstundihreArbeitsplätzesicherbleiben“,fasstVollmerzusammen.Abhängig von der jeweiligen Phase innerhalbdes Leistungszyklus treffen die Mitarbeitereines Unternehmens den Kunden in sehr un-terschiedlichen Situationen mit entsprechendwechselnden Bedürfnissen an. Und abhängigvom Zeitpunkt des Kundenkontakts können

Abb.8:AllgemeinerAuftragsdurchlaufin4Phasen

Aktivitätenwährenddereigent-lichenLeistungser-bringung(Produk-tion,Dienstleistungs-erbringung,Hand-werksleistungetc.)

Hol-undBringdienst

Terminverein-barungen

Urlaubsservice

etc.

AktivitätenzurInformationpotentiellerKundenüberArtundUmfangderLeistung(Produkt,Dienstleistungetc.)

Broschüren

Anzeigen

Internet

Ausstellungen

etc.

AktivitätenimVorfeldvonVertrags-bzw.Kaufabschluss,zumeistimDialogmitkonkretenKunden

Angebotsge-staltung

Ausstellungs-räume

Online-Bestellung

etc.

AktivitätennachderAuftrags-ausführung

Nach-betreuungderKunden

Hotline

Zufrieden-heitsabfrage

etc.

Auftrags-ausführungs-phase

Angebots-/Kaufphase

Nutzungs-phaseInfophase

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verschiedene Leistungen angeboten werden.Damit lassensichauchganzunterschiedlichebetriebliche Ziele verfolgen. Mit Hilfe soge-nannter Mehrwert-Dienstleistungen hat einUnternehmenvielfältigeMöglichkeiten,inner-halb des Kundenkontaktkreises auf den Kun-deneinzuwirken(vgl.Abb.10).

AUFGABE: Überprüfen Sie mitHilfe der vorliegenden Abb. 9und 10 auf Ihrer CD-ROM, anwelcher Stelle innerhalb des

LeistungszyklusIhresUnternehmensSieselbstbzw.IhreMitarbeitermitIhremKundeninKon-takt treten. Fixieren Sie die Punkte zwischendeneinzelnenPhasendesAuftragsdurchlaufsundanalysierenSie,inwelcherArtundWeisederKontaktstattfindet,welcheLeistungenSieanbietenundwelcheunternehmerischenZieleSiedamitverfolgen.„Mir wurde einmal mehr sehr deutlich be-wusst,welchestrategischeBedeutungmeinenMitarbeiterinnen und Mitarbeitern für den

gesamten Unternehmenserfolg zukommt“,fasst Dietmar Vollmer das wichtigste Ergeb-nis der Analyse seiner Ist-Situation zusam-men.„SiesindjanichtnurdieGarantendafür,dass ein Auftrag erfolgreich abgeschlossenwird.IhnenfälltaucheineganzentscheidendeRollebeiderPlanungvonMehrwert-Dienstlei-stungen und damit bei der Entwicklung un-seres neuen Geschäftsfelds zu. Ausschlagge-bendfürdenweiterenUnternehmenserfolgistjetztdieFrage,obsiedafürauchentsprechendvorbereitetsind.“

2.1.2MessenderDienstleistungs-kompetenzUmmitdersystematischenEntwicklungeinesneuen Geschäftsmodells beginnen zu können,verwendete er einen Aktivitätenfilter. Mit Un-terstützung durch dieses äußerst vielseitigeAnalyseinstrumentlassensichsowohldieStär-ken und Schwächen vorhandener Dienstlei-stungenauffindenalsauchgezieltneueGestal-tungspotentiale des Dienstleistungs-Portfolios

für das untersuchteUnternehmen ableiten.Damit ist ein Aktivitä-tenfilter sowohl in derLage, exakte Aussagenüber die Ist-SituationbeiderDienstleistungs-analyse zu machen alsauch Informationenüber den beabsichtig-tenAufbauzusätzlicherneuer Dienstleistungenzugeben.In dieser Reihenfolgewird ein Aktivitätenfil-tererarbeitet (vgl.Abb.11):3 NachVergabeeiner

laufendenNummerfür jede zu analy-sierende Dienstlei-stung besteht dererste Schritt beimAusfüllen des Akti-vitätenfilters in dermöglichst konkre-ten BezeichnungdieserAktivität.

1 Anschließend wirdzwischenStandard-

2.1

Abb.9:Kundenkontaktkreis

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leistungen und einzigartigen Dienstlei-stungen unterschieden. Standardleistun-genwerdendurchbranchenüblicheFähig-keitenerbrachtundgehörenzumhierüb-lichenDienstleistungsangebot.DieEinzig-artigkeit beschreibt die Fähigkeit des Un-ternehmens, eine bestimmte Tätigkeit imVergleichzuanderenBetriebenbesondersgutausführenzukönnen.DieseDienstlei-stung ist mit einem Wettbewerbsvorteilverbundenundkannnichtsoleichtvonei-nemMitbewerberkopiertwerden.

2 MitHilfeeinesKreuzchenswirddieDienst-leistungalsErgebnisderAnalysedesKun-denkontaktkreises im Leistungszyklus desBetriebsmarkiert.

4 Jetzt wird die strategische Bedeutung derDienstleistungermittelt.Dabeigehtesum:

einenhöherenPreisfürGrundleistungen Prozessoptimierung/Kostenreduzierung ErschließungneuerZielgruppen ErhöhungderKundenbindung VerbesserungderZahlungsbereitschaftUm die strategische Bedeutung exakt ermit-telnzukönnen,solltenFragennachdiesenEr-gebnissendurchdaskonkreteDienstleistungs-angebot beantwortet werden (Mehrfachnen-nungensindmöglich): Wird ein höherer Preis für die Standard-

leistungerzielt? Optimiert die angebotene Aktivität die

Prozesse des Unternehmens, indem sie Abwicklungsprozesse vereinfacht (z.B. die BestellungüberInternet)?

Abb.10:BeispielefürMehrwert-Dienstleistungen

Grundvor-aussetzungen:

Freundliches, ordentliches Auftreten

VerlässlicheAuf- tragsausführung

Pünktlichkeit undTermintreue

AngenehmeFormenderDienstleistungs-erbringung:

Allg.:Hol-und Bringdienst

Maler: Urlaubsservice

Friseur: Sonderausstattung fürKinder

...

VorträgeundVeranstaltungen:

Maler:Informations- abendzuFeng-Shui

Elektriker: VortragzurSicher- heitstechnik

Tischler:Koch- seminareinAus- stellungsküchen

Augenoptiker:Ver- nissagemitKol- lektionspräsenta- tionkombinieren

Internet:

Friseur:aktuelle Frisurentrends

Baubranche: Gesetze,Ver- ordnungenzum Downloaden

Heizungsbauer: Programmzur Kostenberechnung

Maler:Tippszum Entfernenvon Schimmelpilzen

AnschaulicheLei-stungspräsentation,Testmöglichkeiten:

Medizintechniker: Versendungvon Warenproben

Augenoptiker: Testbrillen

Baubranche: Visualisierungder Problemlösung

Ausstellungsräume:

Allg.: Fotosvon Referenzaufträgen

Bau/Ausbau: BesuchvonMuster- häusern;„Ideen- räume“

Maler: großflächige Musterplatten

...

NachbetreuungderKunden:

Zufriedenheit erfragen

TippsundPflege, Handhabung, Aufbewahrung

Automatische Erinnerungan Wartungs-oder Inspektionstermine

Notfallservice:

Zahntechniker, Kfz-Werkstatt: Über-Nacht- Reparaturen

Installateure: 24h-Notdienst

...

Auftrags-ausführungs-phase

Angebots-/Kaufphase

Nutzungs-phaseInfophase

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WirdeineneueZielgruppeerschlossen? Erhöht die angebotene Aktivität die Kun-

denbindung? Verbessert sich dadurch die Zahlungsbe-

reitschaftderKunden?5 Jetzt werden die einzelnen Aktivitäten ei-

ner Ertrags- bzw. Kostenbetrachtung un-terzogen. Mit Hilfe dieser vier Fragen istfestzustellen, ob die Dienstleistung einenPreisbesitzt,oberverhandeltwird,obdieAktivitätverschenktwirdoderobsichderPreisimGesamtpaketversteckt:

Wird die Dienstleistung vom Kunden als Leistung wahrgenommen und vom Un- ternehmeninRechnunggestellt?

Wird der Preis verhandelt, bzw. wird die Dienstleistungnurteilweiseberechnet?

Wird die Dienstleistung vom Unterneh- men bewusst verschenkt, und wird dies vomKundenauchwahrgenommen?

WurdedieAktivitätbisherwedervomUn- ternehmen noch vom Kunden als Dienst- leistung wahrgenommen und demzufol- geauchnichtberechnet?

6 Mit Hilfe einer Antwort auf diese FragenlässtsichabschließendderKundennutzenbeschreiben?

Welchen Wert hat die Aktivität für den Kunden(z.B.Neuigkeitswert)?

Bietet sie eine bessere Problemlösung als bestehende Leistungen oder Leistungen vonMitbewerbern?

Geht die Aktivität stärker auf Kundenbe- dürfnisse ein? Verbessert oder erleichtert sie die Anwendbarkeit für den Kunden? BietetsieeinenzusätzlichenNutzen?

AUFGABE:BereitenSiesystema-tisch die Arbeit mit dem Akti-vitätenfilter für Ihr Unterneh-men vor, und entscheiden Sie

zunächst, ob Sie Ihr aktuelles Dienstleistungs-Portfolio in einer Ist-Analyse bewerten oderaber neue Dienstleistungen für die Zukunftkreieren wollen. Beantworten Sie die einzel-nen Fragen, um die vorgegebenen Felder nachbestemWissenundGewissenauszufüllen.Ver-wendenSiedazudieTabellederAbb.11aufIhrerCD-ROM.DasErgebnisüberraschtdurchpräziseEntwicklungspotentialeunddasAuffindenbis-her ungenutzter Wachstums- und Wertschöp-fungsquellen.Dietmar Vollmer entschied sich beim EinsatzdesAktivitätenfiltersfürdenBlickinseineun-ternehmerische Zukunft: „Die Anforderungen

2.1

Blatt

Aktivität / Dienstleistung

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1

Kurzbeschreibung des Kundennutzens

Phase aus Kundenkontaktkreis Strategische Bedeutung Wie berechnet?

Abb. 11: AktivitätenfilterDatum Betrieb:

Geschäftsfeld:

Abb.11:Aktivitätenfilter

1 2 3 4 5 6

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4im Reinigungsgewerbe von Privathaushaltensind extrem hoch. Dazu kommt, dass meineMitarbeiterinnenundMitarbeiterineinemäu-ßerst sensiblen Bereich tätig sind, in Küchen,Schlafzimmern, Bädern undToiletten hochbe-tagter Menschen. Großes Fingerspitzengefühlist hier ebenso wichtig wie handwerklicheKompetenz, Gründlichkeit und Schnelligkeit.“MitStandardlösungenkommemanhiernichtweit, weiß der Unternehmer. Im Zusammen-hang mit der Transferinitiative „Erfolg durchneueDienstleistungen“botsich ihmeineun-gewöhnliche Form des zusätzlichen Erkennt-nisgewinns–erließseineMitarbeiterspielen.

Das Fraunhofer-Institut für ArbeitswirtschaftundOrganisation(IAO)verfügtmitdemsoge-nanntenServLabübereineeuropaweiteinzig-artigemultimedialeEinrichtung,dieZugriffaufunterschiedlichste Methoden und Instrumen-te der Dienstleistungsentwicklung bietet (vgl.Info-Kasten: Funktion des ServLabs). Mit Hilfevon Modellierungstools können hier Dienst-leistungsprozesse abgebildet und optimiertwerden. Dazu gehört auch der Einsatz vonSchauspielern,dieindieRollevonKundenundUnternehmensmitarbeitern schlüpfen. DieseVisualisierungsmöglichkeiten schaffen ganzneueWege,Mitarbeiter,PartnerundKundenindenInnovationsprozesseinzubinden.Gemein-

FunktiondesServLabsKernstück des Labors ist das 3D-interaktiveStereo-Projektionssystem,dasvordenAugenderZuschaueraufKnopfdruckeinenrealitäts-getreuenvirtuellenRaumentstehenlässt.Diesogenannte Powerwall kommt zum Einsatz,wenn ganz bestimmte Aspekte der Dienst-leistungsumgebung(z.B.Architektur,Möblie-rung,Farbgebungetc.)designtwerdensollen.StehtdieGestaltungvonInteraktionsprozes-sen imVordergrund, dient die Projektion alsBühnenbild für das Unternehmenstheater.DerPlatzvordieserWandistdieBühne.UmdieseFlächeherumgruppierensichstehendodersitzenddieZuschauer.AnderDeckedesLaborsisteineVideokameraangebracht,mitderdasGeschehenimRaum

aufgezeichnet werden kann. Bei Bedarf wer-den ergänzend hierzu Handkameras einge-setzt. Über ein Soundsystem können Musikoder Geräusche eingespielt werden. Damitein noch realistischerer Eindruck von der je-weils nachgestellten Dienstleistungsumge-bung erzeugt wird, verströmen DuftsäulendiedazugehörigenspezifischenGerüche.Im Labor stehen mehrere Laptops zurVerfü-gung, die u.a. mit Geschäftsprozess-Model-lierungssoftwareausgerüstetsind.Dieselas-sen sich über Bodentanks an einen Beameranschließen. Die gesamteTechnik wird überein speziell angefertigtes Steuerpult (Regie)bedient.

Medien-Steuerung(Regie)

ServiceTheater(Bühne)

ProjektionfürProzessEngineering(Storyboard,Prompting)

3D-interaktivesStereo-Projektionssystem(Bühnenbild)

BeobachtungundPrototyping(Auditorium)

INFO

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sammitprofessionellenSchauspielernwurdennunimBeiseinvonDietmarVollmerundaus-gewähltenMitarbeiterinnenundMitarbeiterntypische Situationen bei der Begegnung vonReinigungskräften und anspruchsvollen älte-renPrivatkundendurchgespielt.„Nachdem wir unsere Mitarbeiter zum Spie-lengeschickthaben“,ergänztDietmarVollmer,„sind wir heute in der zweiten Phase unsererMarkterschließung und denken inzwischenkonkretüberFragenderAusstattung,derEin-satzplanung, der Qualifikation sowie über ei-nenspeziellenLeistungskatalog fürälterePri-vatkunden und natürlich auch über die Formder Abrechnung nach.“ Für den UnternehmerwardiespielerischeBegegnungmitdemeige-nenArbeitsalltageineebensoungewöhnlichewie gelungene Vorbereitung für die AkquisederneuenKundengruppe.Zugute kommt ihm und seinen Mitarbeiterndabeiauch,dassdasThemaMitarbeiterqualifi-zierungschonlangeeinelementarerBestand-teil der Unternehmensentwicklung ist. „Fach-liche Kompetenz erwächst hauptsächlich ausderQualifikation“,soderFirmenchef.MitjederNeueinstellung ist bei der GebäudereinigungEmilVollmerGmbHautomatischauchdieersteSchulungverknüpft.Weitereinterneundexter-ne Qualifikationen folgen. So stellt der Unter-nehmer nicht nur sicher, dass seine Mitarbei-terinnenundMitarbeiterjeweilsdenUmgangmitdenneuestenReinigungs-Chemikalienbe-herrschen, sondern darüber hinaus auch ler-nen,wiesiedenKontaktzudenKundenweiterverbessernkönnen.DieErkenntnis,dassnurumfassendeMitarbei-ter-SchulungenzurVerhaltensoptimierungdieBasisdafürsind,auchkünftigmitdemvorhan-denen Personal erfolgreich ein derart sensib-lesneuesGeschäftsfeldzuerschließen,schlugsich als wichtigste Aussage in seinem Aktivi-tätenfilternieder (vgl.Abb. 12).DerUnterneh-mer fand darüber hinaus eine Reihe weitererDienstleistungen und Aktivitäten, um denEinstieginseinenneuenMarktvorzubereiten: ZurKundenbindungboterProbereinigungen

anundüberzeugtedurchdieProfessionalitätderDienstleistung.

AufMesseständendemonstrierteerz.B.mo-derne Lamellen- und sogar Solardachreini-gungen, um auf sich als flexibler Dienstlei-steraufmerksamzumachen.

MiteinerstandardisiertenundineinemRoll-koffer untergebrachten Ausrüstung plante

er,sowohlinterneAbläufezuoptimierenalsauch den Kunden von der ProfessionalitätseinerReinigungsteamszuüberzeugen.

DieÜbergabekleinerPräsentehatteeinegrö-ßereKundenbindungzumZielundsolltedes-halb deutlich wahrnehmbar als Geschenk-übergabeangebotenwerden.

Zu seinen wichtigsten Erfahrungen mit demAktivitätenfilter gehörte für DietmarVollmerauch die Anregung, seine Preisfindung nichtlängerandiejeweiligeDienstleistung,sondernan eine feste Zeiteinheit zu koppeln. „Als ichmich mit der Frage beschäftigte, ob bzw. wieich meine Dienstleistungen berechne, wurdemir raschklar,was ichbisherallesverschenkthabe“,sagteer.„WurdebisherhäufigderWerteiner Dienstleistung mit dem Kunden wiederund wieder diskutiert – schließlich bewerte-te jederKundeeinunddieselbeLeistungsehrunterschiedlich–,warjetztaufeinmalSchlussmitdemDiskutieren.NungabeslediglichnochfesteStundensätze.“Die plastischen Eindrücke der Arbeit im Serv-Lab des Fraunhofer IAO beim Inszenieren desDienstleistungsprozesses ließen DietmarVoll-mernachweiterenMöglichkeitensuchen,mitHilfe einer systematischen VorgehensweiseseineTeams auf einen höheren Informations-undQualifikationsstandimUmgangmitdemKundenzubringen.LiegtdasErgebnisderAna-lyse des aktuellen Dienstleistungs-Portfolioseines Unternehmens beispielsweise auf derGrundlage eines Aktivitätenfilters vor, emp-fiehlt es sich anschließend für den Unterneh-mer, gezielt eine Stärken-Schwächen-AnalyseseinesBetriebsvorzunehmen.DasZielbestehtjetzt darin, die eigene Dienstleistungskompe-tenzmöglichstumfassendzuermitteln.Füreinenverantwortungsvollen,vorausschau-end tätigen Unternehmer gehört die Ausein-andersetzung mit den eigenen Potentialen,aberauchdenHemmschuhenseinesBetriebszum Alltag. Häufig jedoch sind seine analyti-schenArbeitsschritteeherzufälligerNatur,seies,dasseinKunde ihnaufbestimmteSchwä-chen hinweist, sei es, dass ihm ein besondersgroßerAuftragdeutlichvorAugenführt,woermit seiner ganz individuellen Dienstleistungtatsächlich„dieNasevorn“hat.Mit folgenden drei einfach zu bearbeitendenChecklisten der Stärken-Schwächen-AnalyseisteinetragfähigeEinschätzungderDienstlei-stungskompetenzdesUnternehmensmöglich:

2.1

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4

Ermittlung der Kundenbedürfnisse (vgl. Abb.13)

Inszenieren des Dienstleistungsprozesses(vgl.Abb.14)

VisualisierendesDienstleistungsergebnisses(vgl.Abb.15)

AufderCD-ROMliegendiesedreiChecklistenalsAbb.13bis15zurBearbeitungvor.Hierwur-den sie als Abb. 13 bis 15 in einer Abb. zusam-mengefasst(vgl.Abb.13–15).

AUFGABE:BewertenSieIhreei-geneSituationimVergleichzueinem denkbaren Optimum,z.B. dem Marktdurchschnitt

oder einem Ihnen bekannten Wettbewerber,undfixierenSieaufallendreiChecklistenderAbb.13bis15IhreStärkenundSchwächen.Ver-wendenSiedazudieChecklisten1-3aufIhrerCD-ROM.SieerhalteneindetailreichesSpiegel-bildIhrerFähigkeiten,dieKundenbedürfnisseobjektiveinschätzen,DienstleistungsprozesseoptimaldurchführenundeinaufdenKunden-nutzen ausgerichtetes Kommunikationskon-zeptaufbauenzukönnen.

DietmarVollmergingimZusammenhangmitseiner Stärken-Schwächen-Analyse davon aus,dassseineMitarbeiteralsFolgevonUnwissen-heitundmangelndemSelbstvertrauennursehrunzureichend auf den Umgang mit der neuenKundengruppe vorbereitet sind und legte alsSofortmaßnahmedieErstellungeinesKunden-profilsunddieErarbeitungeinesSchulungskon-zeptsfest(vgl.Abb.16).„Durchdas Inszenierendes Dienstleistungsprozesses“, soVollmer,„ge-langesmiranschließendnichtnur,diewichtig-stenKriteriendiesesProzessesfürdenKundenzusammenzufassen, sondern gleichzeitig zubewerten, ob und in welchem Umfang meineTeamsinderLagesind,dieseProzesseprofessio-nellumzusetzen“(vgl.Abb.17).Vollmer vertraute darauf, dass viele seinerlangjährigenMitarbeitersehrflexibelundvorallem zuverlässig arbeiten. Um darüber hin-ausweitereAnreizezubieten,sichstärkeralsbisher um das aktuelle Kundeninteresse zukümmernundvorallem,umzusätzliche,neueBedürfnissedesPrivatkundeninErfahrungzubringen, richtete der Unternehmer ein inter-nes Qualifizierungs- und Testprogramm ein.Mitarbeitern,diesichimgewerblichenBereichbewährthaben,winktnuneineKarriereimPri-

Abb.12:AktivitätenfilterGebäudereinigungEmilVollmerGmbH

Blatt 1

Aktivität / Dienstleistung

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1 x x x Angebot über Homepage x x x

2 x x x Probereinigung x x x x x

3 x x Messestand x x x

4 x x x flexible Termingestaltung x x x

5 x x Unternehmensfilm x x

6 x x x x individuellesLeistungsverzeichnis x x x x

7 x x Kundenbefragung mitGewinnspiel x x Anreiz zur Teilnahme

8 x x x Mitarbeiterschulung zurVerhaltensoptimierung x x x x Kompetenz, Vertrauen

9 x x x Standardisierte Ausrüstung x x x Übersichtlichkeit, Transparenz

10 x x Variierende Präsente nachder Ausführung x x Wertschätzung wird gesteigert

Phase ausKundenkontaktkreis Strategische Bedeutung Wie berechnet?

Abb. 12: AktivitätenfilterBetrieb: Gebäudereinigung Emil Vollmer GmbH

Geschäftsfeld: Haushaltsdienstleistungen

visuelles Reinigungsergebnis zurbesseren Entscheidungsfindung

Kurzbeschreibung des Kundennutzens

Datum 10.07.2011

bequeme unabhängigePreisanfrage

Informationen über die Vielseitigkeit

Schafft Vertrauen und zeigtKompetenzFelxibilität nach individuellenBedürfnissen

Unabhängigkeit

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vatkundenbereich. Ausschlaggebend für eineinnerbetrieblicheKarriereistinersterLiniediehöhere Qualifikation als Folge innerbetriebli-cher Schulungen. Dazu entwickelte er einenSchulungsplanmitdiesenSchwerpunkten: Eine Übersicht über Haushaltsreinigungs-

mittel umfasst den qualitativen Aspekt imneuenGeschäftsbereich.

DetaillierteVorgabenimunmittelbarenKun-denkontakt haben den VerhaltensaspektzumInhalt.

ImErgebnisseinerBeschäftigungmitdemVi-sualisieren des Dienstleistungsprozesses (vgl.Abb. 18) erarbeitete Dietmar Vollmer einenkonkreten Leistungskatalog, der es der neuenZielgruppevonPrivatkundenmöglichmachensoll,schnellauseinemganzenBündelprivater

Haushaltsdienstleistungen auszuwählen undgleichzeitig den damit verbundenen Preis proArbeitsstundezurKenntniszunehmen.Paral-leldazusindhoheAnforderungenandieeige-neBelegschaftverknüpft.DieaktuelleSituationimUnternehmenmitih-renStärkenundSchwächenwarjetztbekannt.NunstandfürDietmarVollmerdieFrageeineroptimalen Gestaltung seines neuen Dienstlei-stungsprozesses im Vordergrund. „Ich wolltewissen“,soderUnternehmer,„wiedasAngebotmeiner Haushaltsdienstleistungen beim Kun-denankommenwürdeundwoesbeispielswei-se haken könnte, vor allem aber natürlich, obich bereits imVorfeld Fehler vermeiden könn-te.“ Um sein eigenes Dienstleistungspotentialermittelnzukönnen,verwendeteerdasVerfah-rendesServiceBlueprinting.

Abb.13–15:Checklisten1-3zumMessenderDienstleistungskompetenz

Blatt

1 =regelmäßig

2 =ab und zu

3 =nie

1 2 3

Besondere Stärken:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Besondere Schwächen:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Sofortmaßnahmen:

Abb. 13: Checkliste 1

mutaD

:beirteB

Geschäftsfeld:

Auswertung von Seminaren

und Schulungen, die besucht

wurden

Auswertung von

Kundendienstberichten

Durchführung und Auswertung

von Kundenbefragungen bzgl.

Dienstleistungswünschen

Durchführung von

Kundenworkshops mit

Schlüsselkunden

Durchführung von

Kundenveranstaltungen

Stärken-Schwächen: Ermittlung von Kundenbedürfnissen

Durchführung und Auswertung

von Mitarbeiterbefragungen

Auswertung von

Kundenreklamationen

Kriterium

Bewertung der eigenen Situation im Vergleich zum denbaren Optimum,

dem Marktdurchschnitt oder einem ausgewählten Wettbewerber :B e m e r k u n g e n

Auswertung von

Wettbewerbeangeboten

Blatt

1 = regelmäßig2 = ab und zu3 = nie

1 2 3

Besondere Stärken:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Besondere Schwächen:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Sofortmaßnahmen:

Mitarbeiter sind pünktlich, zuverlässig und halten Termine ein

Dienstleistungen werden im Unternehmen individuell auf den Kunden zugeschnitten

Einheitliches Erscheinungsbild der Mitarbeiter, Fahrzeuge etc.

Es gibt verbindliche Maß-stäbe für die Auftragsausführung

Kunden loben die hohe Geschwindigkeit, mit der Arbeiten zuverlässig erledigt wurdenEvtl. Mitwirkung des Kunden an der Auftragsausführung, wird mit diesem verbindlich abgesprochen

Bei Aufträgen gibt es für den Kunden nur einen Ansprech-partner im Unternehmen

Der Ablauf der DL ist für die Mitarbeiter verbindlich festgelegt

Abb. 14: Checkliste mutaD:beirteB

Geschäftsfeld:

Stärken-Schwächen: Inszenieren des DL-Prozesses

Kriterium

Bewertung der eigenen Situation im Vergleich zum denkbaren Optimum,

dem Marktdurchschnitt oder einem ausgewählten Wettbewerber :

B e m e r k u n g e n

2

Blatt

1 = regelmäßig2 = ab und zu3 = nie1 2 3

Besondere Stärken:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Besondere Schwächen:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Sofortmaßnahmen:

Stärken-Schwächen: Visualisieren des DL-Ergebnisses

Dienstleistungen werden in Angeboten ausführlich dargestelltDienstleistungen werden im Internetauftritt mit ihrem Nutzen beschrieben

Kriterium

Bewertung der eigenen Situation im Vergleich zum denkbaren Optimum, dem Marktdurchschnitt oder einem ausgewählten Wettbewerber :

B e m e r k u n g e n

DL werden in Angeboten -auch wenn sie nicht verrechnet werden- dargestelltDL werden auf Prospekten und in sonstiger Werbung für den Kunden ausführlich dargestellt

Dienstleistungen werden in Rechnungen ausführlich dargestelltDienstleistungen oder Hausmessen ausführlich dargestellt

DL werden in Rechnungen -auch wenn sie nicht verrechnet werden- ausführlich dargestellt

Abb. 15: ChecklistemutaD

:beirteB

Geschäftsfeld:3

2.1

Page 29: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

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4

Abb.16:Checkliste1:„ErmittlungvonKundenbedürfnissen“derEmilVollmerGebäudereinigungGmbH

Blatt

1 =regelmäßig2 =ab und zu3 =nie

1 2 3

x

x

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x

x

x

x

Besondere Stärken:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Besondere Schwächen:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Sofortmaßnahmen:Kundenprofil erstellen, Schulungskonzept erarbeiten.

In Planung, dazu müssen Themen und entsprechendeRäumlichkeiten analysiert werden

Die Reinigungsstandards werden über besuchteSchulungen neu definiert.

Sensible Wahrnehmung von Kundenwünschen. Bereitschaftzur Entwicklung der DL. Flexibilität im UmgangIndividuelle Wünsche und Ansprüche der Kunden stetigwachsend.

Umgang mit Kunden, Sensibilisierung der MA für den intimenBereich beim Kunden.

Unwissenheit, mangelndes Selbstvertrauen

Schulungen intensivieren, Grundlagen Hygiene erarbeiten.

Die Angebotspalette muß vielseitiger und individuellerdargestellt werden.

In Planung

Die höchsten Ansprüche, und anspruchsvollstenKunden sollen die Grundlage unseres Tuns sein.

Kriterium

Bewertung der eigenen Situation im Vergleich zum denkbarenOptimum, dem Marktdurchschnitt oder einem ausgewähltenWettbewerber :

B e m e r k u n g e n

Auswertung vonWettbewerbeangeboten

Die Kommunikation erfolgt "zufällig" und ohnegrundlegende Struktur. Die MA sind sensibilisiert,selbständig Hinweise mitzuteilen.

Qualitätsbeurteilungsbogen wird nach Rücksendungbearbeitet und ausgewertet.

Bisher nicht notwendig und auch nicht möglich, da dieDL nicht im regionalen Markt angeboten wird.

entfällt

Stärken-Schwächen: Ermittlung von Kundenbedürfnissen

Durchführung und Auswertungvon Mitarbeiterbefragungen

Auswertung vonKundenreklamationen

Auswertung von Seminarenund Schulungen, die besuchtwurden

Auswertung vonKundendienstberichten

Durchführung und Auswertungvon Kundenbefragungen bzgl.Dienstleistungswünschen

Durchführung vonKundenworkshops mitSchlüsselkunden

Durchführung vonKundenveranstaltungen

Abb. 16: ChecklisteBetrieb: Gebäudereinigung Emil Vollmer GmbH Datum 05.08.2010

Geschäftsfeld: Haushaltsdienstleistungen1

Page 30: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

28

2.1 Abb.17:Checkliste2:„InszenierendesDienstleistungsprozesses“

derEmilVollmerGebäudereinigungGmbH

Blatt

1 = regelmäßig2 = ab und zu3 = nie

1 2 3

x

x

x

x

x

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x

x

Besondere Stärken:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Besondere Schwächen:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Sofortmaßnahmen:MA Schulung im Hinblick auf Verhalten und Qualität

Individuelle bauliche Gegebenheiten erfordern eineflexible Ausrichtung der DL.

Durch Schulungen müssen die Maßstäbe bessertransportiert werden.

Flexibilität, Bedürfnisse des Kunden erkennen, Verlässlichkeit

Langjährige MA, überschaubarer Kundenstamm

Leistungsgefälle bei den MA noch zu groß, Nachlässigkeit bei demQualitätsergebnis

MA haben aufgrund Ihrer Herkunft individuelle Grundwerte.Mangelndes Interesse der MA für den Kunden.

Qualität verringert sich, Mund zu Mund Propaganda wird negativ,DL wird weniger nachgefragt.

Erfahrungen in die Entwicklung einbringen, positiver Qualitätstrendfortentwickeln.

Kunde soll durch die DL entlastet werden, dadurch isteine Unterstützung nicht angestrebt.

Die Schaffung einer verantwortlichen "Hausdame" solldies fördern

Mitarbeiter sind pünktlich,zuverlässig und haltenTermine ein

Dienstleistungen werden imUnternehmen individuell aufden Kunden zugeschnitten

EinheitlichesErscheinungsbild derMitarbeiter, Fahrzeuge etc.

Zeit wird auf dem Arbeitsschein dokumentiert, Kundewird bei Verzögerung angerufen.

Die Anforderung wird bei jedem Kunden individuellaufgenommen. Die Bedürfnisse werden erfragt.

Die Fahrzeugflotte ist noch nicht vollständig ausgebaut.Die MA benutzen teilweise noch bequemere Kleidungindividuell nach Wetterlage.

Teilweise wird die Qualität in Relation zurGeschwindigkeit gesetzt. Allerdings haben MAindividuelle Stärken bei gleichem Zeitaufwand.

Es gibt verbindliche Maß-stäbe für dieAuftragsausführung

Kunden loben die hoheGeschwindigkeit, mit derArbeiten zuverlässig erledigtwurdenEvtl. Mitwirkung des Kundenan der Auftragsausführung,wird mit diesem verbindlichabgesprochenBei Aufträgen gibt es für denKunden nur einen Ansprech-partner im Unternehmen

Der Ablauf der DL ist für dieMitarbeiter verbindlichfestgelegt

Abb. 17: ChecklisteBetrieb: Gebäudereinigung Emil Vollmer GmbH Datum 05.08.2010

Geschäf tsfeld: Haushaltsdienstleistungen

Stärken-Schwächen: Inszenieren des DL-Prozesses

Kriterium

Bewertung der eigenen Situation im Vergleich zum denkbarenOptimum, dem Marktdurchschnitt oder einem ausgewähltenWettbewerber :

B e m e r k u n g e n

2

Page 31: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

29

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3An

hang

4

Abb.18:Checkliste3:„VisualisierendesDienstleistungsergebnisses“derEmilVollmerGebäudereinigungGmbH

Blatt

1 = regelmäßig2 = ab und zu3 = nie

1 2 3

x

x

x

x

x

Stärken-Schwächen: Visualisieren des DL-Ergebnisses

Dienstleistungen werden in Angeboten ausführlich dargestellt

Dienstleistungen werden im Internetauftritt mit ihrem Nutzen beschrieben

Kriterium

Bewertung der eigenen Situation im Vergleich zum denkbaren Optimum, dem Marktdurchschnitt oder einem ausgewählten Wettbewerber :

B e m e r k u n g e n

DL werden in Angeboten -auch wenn sie nicht verrechnet werden- dargestellt

DL werden auf Prospekten und in sonstiger Werbung für den Kunden ausführlich dargestelltDienstleistungen werden in Rechnungen ausführlich dargestellt

Abb. 18: Checkliste Betrieb: Gebäudereinigung Emil Vollmer GmbH Datum 05.08.2010

Geschäftsfeld: Haushaltsdienstleistungen

Leistungskatalog zur transparenten Darstellung entwickeln

Verschiedene Angebote im Bereich der privaten Haushaltsdienstleistungen

x

x

Besondere Stärken:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Besondere Schwächen:

Gründe:

Auswirkungen für die Zukunft:

Sofortmaßnahmen:

Dienstleistungen oder Hausmessen ausführlich dargestelltDL werden in Rechnungen -auch wenn sie nicht verrechnet werden- ausführlich dargestellt

Kunde wird sich wohl und verstanden fühlen

Teilnahme an öffentlichen Messen mit privater Beteiligung

Entwickeln eines Leistungskataloges.

Informationsgespräch bei Interesse wird sehr ausführlich durchgeführt. Kunde wird mit DISG grob eingeschätzt.

Die Wahrnehmung des Kunden ist je nach Persönlichkeit unterschiedlich. Dadurch lassen sich Verhaltensmuster erstellen.

Leistungen und Abrechnung ist lediglich auf die benötigte Zeit reduziert. Keine transparente Darstellung möglich. Flexibilität der Leistung soll ein Vorteil für den Kunden sein. Dadurch wird jedoch die Transparenz und Nachvollziehbarkeit eingeschränkt.

ist nicht nachvollziehbar.Kunde fordert mehr Leistungen im selben Zeitrahmen. Aufwand

3

Page 32: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

30

2.1.3ErmittelndesDienstleistungs-potentialsEinsogenannterServiceBlueprint–eine„Blau-pause“ – stellt detailliert und transparent ei-nenkonkretenDienstleistungsprozessinFormeines chronologischen Ablaufdiagramms dar.DieErarbeitungundAufzeichnungeinerderar-tigen„Blaupause“bezeichnetmanalsServiceBlueprinting(vgl.Abb.19).DieMethodeeignetsich zur Darstellung der Ist-Situation von Ab-läufen, Schnittstellen und Zusammenhängenim Kontext des Dienstleistungsprozesses. DasService Blueprinting wird aber auch zur Pla-nungundEntwicklungneuerDienstleistungenherangezogen.DieDarstellungkannsovorge-nommenwerden,dassdie„Blaupause“sowohldie wichtigsten Entscheidungssituationen alsauchmöglicheFehlerquellenimAblaufdesje-weiligen Dienstleistungsprozesses beinhaltet.SieorientiertsichandiesenFragen: WoundwiekannmanDienstleistungenstan-

dardisieren,ohnedassderKundedasGefühlverliert,einzigartigbehandeltzuwerden?

Werden die beabsichtigten Abläufe undvorhersehbaren Schnittstellen hier deutlichsichtbargemacht?

Können bereits vor der Umsetzung derDienstleistung mögliche Schwachstellenaufgedecktwerden?

Ausschlaggebend für den Erfolg dieser Me-thodeistdiekompromissloseBetrachtungderkonkreten Dienstleistung aus der Kundenper-spektive.DasServiceBlueprintingwirdinvierSchrittendurchgeführt:1.Auswahl der zu betrachtenden Dienstlei-

stung: Aus dem gesamten Dienstleistungs-Portfolio des Unternehmens wird eine klarabgegrenzte Dienstleistung ausgewählt, diegenaueranalysiertwerdensoll.

2.Abgrenzung des Dienstleistungsprozesses:JetztwerdendieGrenzendesabzubildendenDienstleistungsprozesses festgelegt,um ihnineinzelne,sinnvolleTeilprozessezerlegenzukönnen, die schließlich getrennt voneinan-deruntersuchtwerdenkönnen.ÜberdieAn-

Abb.19:ServiceBlueprinting

Blatt

Betrieb:

Geschäftsfeld:Abb. 19: Service Blueprinting

Datum

Konkrete Erkenntnis

Kundenaktivität

Externe Interaktionslinie

"Onstage"

Kontakt

Mitarbeiteraktivität

Sichtbarkeitslinie

"Backstage"

Kontakt

Mitarbeiteraktivität

Interne Interaktionslinie

Unterstützungsprozess

Sichtbarer Anteil der Dienstleistung

Unsichtbarer Anteil der Dienstleistung

Interne Unterstützungsleistungen

Was der Kunde wahrnimmt

Dien

stle

istu

ngsa

ktiv

itäte

n

Was der Kunde beiträgt

Symbole: Fehler-quelle Entscheidung

Verlauf der HandlungenAktion des

KundenAktion des Anbieters

Ereignis

2.1

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4

fangs-undEndereignissedesabzubildendenDienstleistungsprozessessowiealleEin-undAusgängemussKlarheitbestehen.

3.AufzeichnungderAbläufe:BeiderDarstellungdes Dienstleistungsprozesses wird deutlichzwischen den Aktionen des Kunden und de-nen des Unternehmens unterschieden, umeine mögliche Einbeziehung des Kunden indenGesamtablauferkennbarzumachen.DiesogenannteSichtbarkeitslinieimZentrumder„Blaupause“ hilft bei dieser Aufgabe, indemsiedeutlichmacht,dassalleAktivitätenunter-halb dieser Linie für den Kunden nicht mehrsichtbar sind. Darüber hinaus trennt die„ex-terne Interaktionslinie“ sämtliche AktivitätendesKundenvondenendesKontaktpersonals.Die„interneInteraktionslinie“grenztAktivitä-ten unterschiedlicher Bereiche innerhalb desUnternehmensvoneinanderab.

4.Suche nach Fehlerquellen: Bereits bei derAnfertigung des Service Blueprints werdenFehlerundProblemeimDienstleistungspro-zess erkennbar. Gefundene Schwachstellen

sollten sofort gekennzeichnet werden, umsie anschließend systematisch bearbeitenzukönnen.Grundsätzlichgilt:Dierechtzeiti-geFehlervermeidung istwirtschaftlicheralseinenachträglicheFehlerbeseitigung.Jespä-ter ein Fehler in einer Prozesskette erkanntwird, desto schwieriger und kostenintensi-ver ist er zu beseitigen. Hinzu kommt, dassFehlerbeiderDienstleistungserbringungimGegensatz zu Fehlern bei ihrer Entwicklungnicht mehr behoben oder rückgängig ge-machtwerdenkönnen.

AUFGABE: Analysieren Sie ge-meinsam mit den beteiligtenMitarbeitern Ihres Unterneh-mens die einzelnen Schritte

des abzubildenden Dienstleistungsprozesses,und verwenden Sie dazu die vorgegebenenSymboleausAbb.19auf IhrerCD-ROM.HaltenSiejedeneinzelnenSchrittaufjeweilseinerMo-derationskarte fest. Fixieren Sie anschließenddie gesammelten Karten für alle Beteiligten

Abb.20:ServiceBlueprintingderEmilVollmerGebäudereinigungGmbH

Blatt

Betrieb:

Geschäftsfeld:Abb. 20: Service Blueprinting

Datum

Konkrete Erkenntnis

Kundenaktivität

Externe Interaktionslinie

"Onstage"

Kontakt

Mitarbeiteraktivität

Sichtbarkeitslinie

"Backstage"

Kontakt

Mitarbeiteraktivität

Interne Interaktionslinie

Unterstützungsprozess

Sichtbarer Anteil der Dienstleistung

Unsichtbarer Anteil der Dienstleistung

Interne Unterstützungsleistungen

Was der Kunde wahrnimmt

Die

nstle

istu

ngsa

ktiv

itäte

nWas der Kunde beiträgt

Symbole: Fehler-quelle Entscheidung

Verlauf der HandlungenAktion des

KundenAktion des Anbieters

Ereignis

Blatt

Betrieb:

Geschäftsfeld:Abb. 20: Service Blueprinting

Datum

Konkrete Erkenntnis

Kundenaktivität

Externe Interaktionslinie

"Onstage"

Kontakt

Mitarbeiteraktivität

Sichtbarkeitslinie

"Backstage"

Kontakt

Mitarbeiteraktivität

Interne Interaktionslinie

Unterstützungsprozess

Sichtbarer Anteil der Dienstleistung

Unsichtbarer Anteil der Dienstleistung

Interne Unterstützungsleistungen

Was der Kunde wahrnimmt

Die

nstle

istu

ngsa

ktiv

itäte

nWas der Kunde beiträgt

Symbole: Fehler-quelle Entscheidung

Verlauf der HandlungenAktion des

KundenAktion des Anbieters

Ereignis

RG-Datenabfragen

RG-Teambuchen

FahrtzumRG-Team

RG-Ausführungwirdvorbereitet

TerminwirdmitKundefestgelegt

Begrüßung/Vorstellungbeim

Kunden

Unfreundlich,Unflexibel

Terminübersichtnichtvorhanden

Kundendatennichtvorhanden/vorliegen

Pünktlichkeit

UnvollständigesEquipment

UnklareLeistungs-grundlage

KundefürRG-Teamunbekannt

KundebestelltRG-Termin

EmpfangbeimKunden

Unfreundlich,Unflexibel

Abschluss-besprechung

Verab-schiedung

EinrichtungderRG-Umgebung

Page 34: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

32

sichtbar auf einer Pinwand. Erstellen Sie jetztanhand der Einzelergebnisse mit Hilfe der vor-gegebenenSymboleundderÜbersichtderAbb.19einchronologischkorrektesAblaufdiagrammder ausgewählten Dienstleistung. Achten Siebesonders darauf, dass alle Aktivitäten in derrichtigenHandlungsebeneangeordnetsind.Dietmar Vollmer: „Einfacher geht es wirklichnicht. In unseren Mitarbeiter-Schulungen ge-nügtschondasZeigenaufdieroteLinie,umzusignalisieren,dassmiteinerbestimmtenHand-lungsoebendieSichtbarkeitsliniefürdenKun-den überschritten wurde, kurz, der Kunde hatden Fehler gesehen.“ Für seine Weiterbildun-generarbeiteteerdeshalbeinServiceBlueprin-ting,dassdieErstbegegnungmiteinemNeuk-unden inklusive acht möglicher Fehlerquellentransparent macht (vgl. Abb. 20). Mit jedereinzelnen Fehlerquelle wird automatisch einkonkreterWeiterbildungsbedarfangesprochen.Entscheidend für den Unternehmer ist es, mitHilfedieserAussagenseineTeamszwaraufdiemöglichen „Fettnäpfchen“ im Kundenkontakthinzuweisen,sieabergleichzeitigmitHilfederentsprechendenAntwortendazuzubefähigen,denKundenkünftigoptimalzubetreuen.Um sein Dienstleistungspotential besser ein-schätzen zu können, bediente sich DietmarVollmer zusätzlich der sogenannten SMART-

Methode (vgl. Abb. 21). Mit Hilfe dieses einfa-chen, aber sehr vielseitig verwendbaren In-struments gelingt es, eine konkret anvisierteunternehmerische Zielstellung komprimiert,exakt und nachprüfbar festzulegen. Dabei istes möglich, Ziele sowohl im ZusammenhangmiteinerneuenDienstleistungalsaucheinerbestimmtenAufgabeinnerhalbdesUnterneh-menszubestimmen.SMARTstehtfür: Spezifisch – konkret, präzise und eindeutig

formuliert Messbar–quantitativundqualitativ Attraktiv – positiv und motivierend formu-

liert Realistisch–erreichbar,dieeigenenMöglich-

keitenrichtigeinschätzend Terminiert – mit konkretenTerminen verse-

hen

AUFGABE: Formulieren Sie ineinemSatzeinekonkreteZiel-setzung für die Entwicklungeines neuen Dienstleistungs-

angebots,undverwendenSiedafürdieVorla-gevonAbb.21auf IhrerCD-ROM.DenkenSiedaran:ZielesolltenimmerSMARTsein.

2.1

Abb.21:SMART-Methode

Blatt

Datum

Geschäftsfeld:

Abb. 21: SMART-Methode

Betrieb:

Ziele sollten "S M A R T" sein :

S Spezifisch konkret, präzise und eindeutig formuliert

M Messbar quantitativ und qualitativ

A Attraktiv positiv formuliert, motivierend

R Realistisch das Ziel muß für mich erreichbar sein

T Terminiert bis ....

In einem Satz:

Institut für Technikder Betriebsführung

Abb.22:SMART-MethodederEmilVollmerGebäudereinigungGmbH

Blatt

DatumAbb. 22: SMART-Methode Geschäftsfeld: Haushaltsdienstleistungen

Betrieb: Gebäudereinigung Emil Vollmer GmbH

Ziele sollten "S M A R T" sein :

S Spezifisch

M Messbar

A Attraktiv

R Realistisch Flexible Auftragsabwicklung

T Terminiert

In einem Satz:

31. Juli 2011

fünf Servicefahrzeuge für unsere Reinigungsgruppen, die alle eine optimale und vollständige Ausrüstung zur flexiblen Auftragsabwicklung enthalten und vermitteln dem Kunden damit gleichzeitig Professionalität und Vertrauen.“

Servicefahrzeug für unsere Reinigungs-gruppe entwickeln und besetzen

Fünf Fahrzeuge mit optimalerund vollständiger Ausrüstung

Professionalität und Vertrauen vermitteln

Institut für Technikder Betriebsführung

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KonsequentbereiteteDietmarVollmerdieEnt-wicklung seines neuen B2C-Geschäftsfeldesvor und versuchte, seine SMART-Zielstellungexakt an der sensiblen Schnittstelle von Un-ternehmenundKundenanzudocken,demAuf-einandertreffen seiner Mitarbeiterinnen undMitarbeiter auf den Kunden (vgl. Abb. 22).„Inunserem B2B-Geschäft treffen unsere Teamseher zufällig auf ihre Kunden“, erklärt er denentscheidenden Unterschied. „Sie haben sichin erster Linie ausschließlich auf ihre Reini-gungsaufgaben zu konzentrieren. Das ist imB2C-Geschäft bei unseren Privatkunden na-turgemäßvölliganders.DaraufmüssenmeineLeutevorbereitetwerden.“DeshalbwareineReihelogistischerFragenzuklären, um im neuen B2C-Geschäftsfeld vonAnfang an professionell auftreten und durchklardefinierteQualitätskriteriendasVertrauenderneuenKlientelerwerbenzukönnen.SMARTformuliert,bedeutetdasfürdenUnternehmer:„Wir entwickeln und besetzen bis zum 31. Juli2011 fünf Servicefahrzeuge für unsere Reini-gungsgruppen,diealleeineoptimaleundvoll-ständige Ausrüstung zur flexiblen Auftrags-abwicklung enthalten und vermitteln demKundendamitgleichzeitigProfessionalitätundVertrauen.“Aber wie konnte Dietmar Vollmer sicherstel-len, imZusammenhangmitdieserstarkkom-primierten SMART-Zielstellung auch alle De-tailfragenberücksichtigtzuhaben?

Das Morphologische Tableau eignet sich zursystematischen Entwicklung neuer Dienstlei-stungsideen(vgl.Abb.23).Esistdarüberhinausaber auch geeignet, konkrete und meist sehrallgemein gehaltene unternehmerische Ziel-stellungenbiszuDetailfragenherunterzubre-chenundsehrkleinteiligeLösungsvorgabenzumachen. In beiden Fällen werden die wesent-lichen Merkmale und Funktionen der zu ent-wickelnden Leistung in einer Matrix (Tabelle)zusammengetragen. Durch Kombination ver-schiedener Merkmalsausprägungen ergebensich zahlreiche, häufig sogar überraschendeneueLösungsansätze.DasMorphologischeTa-bleauwirdinfünfSchrittenbearbeitet: 1.Klären der Aufgabenstellung: Eine eindeu-

tige Festlegung der Aufgabenstellung ist die wichtigste Voraussetzung für eine er- folgreiche Durchführung der Methode. Diese beiden Fragen müssen hier beant- wortetwerden:

FürwelcheKundensolldieDienstleistung entwickeltwerden?

Welche konkreten Anforderungen werden andiezuentwickelndeDienstleistungge- stellt?

2 ErmittelnderwesentlichenMerkmalebzw. Funktionen der Dienstleistung: Die Merk- malesolltendieseBedingungenerfüllen:

Sie sollten unabhängig voneinander exis- tieren,sichalsonichtgegenseitigbedingen.

SiesolltenfürdiegenerelleLösungdesPro- blemsrelevantsein.

Abb.23:MorphologischesTableau

Blatt

Lösungsmöglichkeiten

76432

F

G

Morphologisches TableauAbb. 23:

B

D

E

I

Merkmale

A

C

H

Ausprägung

(bei allen Lösungen wiederholt auftauchende Merkmale)

A l t e r n a t i v e n

51

Datum Betrieb:

Geschäftsfeld:

2

3

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Abb.24:MorphologischesTableauderEmilVollmerGebäudereinigungGmbH

Blatt

Lösungsmöglichkeiten

76432

Morphologisches TableauAbb. 24:

Merkmale

Art / ModellA

Ausprägung

Kleinwagen PKW Kombi Transporter

(bei allen Lösungen wiederholt auftauchende Merkmale)

A l t e r n a t i v e n

51

Datum Betrieb: Gebäudereinigung Emil Vollmer GmbH

Geschäftsfeld: Servicefahrzeug

Anhänger

F

Werbung

RG-Mittel

B

D

E

Farbe

C

gesamte Produktpalette

Werkzeugtasche Koffer

übliche Produkte

gesamte GerätepaletteRG-Geräte

silber

Schriftzug Anschrift

weiß

standardisierte Geräte

standardisierte Produkte

blau

silbernes Tablett keine

übliche Geräte

offen

gesamte Produktgruppe

Kisten Tasche Trolli

Siesolltenumsetzbarsein. Die gesammelten Merkmale der Dienst-

leistungsidee werden in der linken Spalte derTabelleuntereinandernotiert.

3 Ermitteln der möglichen Ausprägungen dereinzelnenMerkmale:Gesammeltwer- denjetztallemöglichenundvorstellbaren Ausprägungen der Merkmale und rechts neben dem jeweiligen Merkmal in einer Zeilefestgehalten.FürjedesMerkmalsoll- tenmindestensdreiverschiedeneAusprä- gungengefundenwerden.

4.KombinationderMerkmalsausprägungen: Indieser„synthetischen“Phasewerdendie verschiedenen Kombinationsalternativen geprüft. Dabei wird jeweils aus jeder Zei- le eine Merkmalsausprägung ausgewählt und dann mit einer der folgenden Zeilen verknüpft.Soergebensichzahlreicheneue Kombinationsmöglichkeiten. Dieser Vor- gang wird mehrmals durchgeführt, um sowohlunsinnigeKombinationenalsauch eventuellbereitsbekannteDienstleistungs- versionenauszuschließen.

5.Auswahl der besten Dienstleistungsidee: Die verschiedenen Lösungsalternativen werden auf ihre Machbarkeit hin über- prüft. Dabei werden die technisch und

wirtschaftlich unbedeutenden Lösungen ausgeschlossen. Die brauchbaren Lösun- genwerdendurchLinienzügeinderTabelle markiertundweiterverfolgt.

AUFGABE: Beginnen Sie mitder Arbeit an Ihrem Morpho-logischen Tableau in Abb. 23.Nutzen Sie aktiv die Mög-

lichkeitendesGedankenaustauschsmit IhrenMitarbeitern,undformulierenSiewesentlicheMerkmale bzw. Funktionen einer zu entwik-kelndenneuenDienstleistungodereinerkon-kreten Zielstellung in Ihrem Unternehmen.Schreiben Sie die gesammelten Stichworteuntereinander in die linke Spalte der Tabel-le auf Ihrer CD-ROM. Jetzt recherchieren SiemindestensdreiunterschiedlicheAlternativenjedeseinzelnenDienstleistungsmerkmalsundtragen dies ebenfalls stichpunktartig in dieSpalten neben dem jeweiligen Merkmal ein.Entwickeln und bewerten Sie abschließenddieneuenKombinationsmöglichkeiten,indemSieverschiedeneAusprägungenderDienstlei-stungsmerkmale zu neuen Dienstleistungenzusammenfügen.DietmarVollmererarbeiteteaufderGrundlageeinesMorphologischenTableaus(vgl.Abb.24)

2.1

Page 37: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

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4

Abb.25:Kundenbefragung

Blatt

Ihre Meinung über uns und Ihre Erfahrungen mit uns interessieren uns sehr. Bitte beantwortenSie die folgenden Fragen, und schicken Sie das Blatt dann zurück. Ein Freiumschlag liegt bei.

Wie wurden Sie auf uns aufmerksam? Was war bei der Vergabe des Auftrages wichtig?durch Freunde und Bekannte O hauptsächlich der Preis O

durch unsere Zeitungsanzeigen O das Vertrauen zum Betrieb O

durch unsere Fahrzeuge O die Meinung anderer O

durch Eintrag in den "Gelben Seiten" O der Bekanntheitsgrad O

durch Internet-Suchmaschinen O die Erreichbarkeit O

OnimreT redOllafuZ hcrud

nov gnulhefpmE eidhcrud

Wie ist Ihr allgemeiner Eindruck von unserem Betrieb ?

Wie waren Sie mit unserer Beratung zufrieden ?

Wie waren / sind Sie mit der Auftragsausführung zufrieden ?

Wurden die vereinbarten Termine eingehalten ?

Waren / sind unsere Mitarbeiter/innen freundlich ?

zuverlässig ?

kompetent ?

sauber ?

Wie war der Eindruck von uns am Telefon ?

Wie gefällt Ihnen unser Erscheinungsbild (Logo etc.) ?

Würden Sie uns wieder beauftragen ?

Möchten Sie über Neuheiten aus unserem Betrieb informiert werden ? ja ( ) nein ( )

Was hat Ihnen besonders gefallen oder mißfallen ? Sagen Sie uns bitte offen Ihre Meinung:

Ist Ihnen in letzter Zeit etwas Besonderes bei / über uns aufgefallen ? ja ( ) nein ( )

Wenn ja, was ?

Herzlichen Dank für Ihre Mühe. Einmal im Monat verlosen wir unter allen Rücksendungen ein/e Möchten Sie an dieser Verlosung teilnehmen ? ja ( ) nein ( )

Wenn Sie uns Ihr Hobby nennen, können wir bei Gelegenheit darauf zurückkommen:

Abb. 25:Kundenbefragung Geschäftsfeld:

mutaD:beirteB

zusammen mit seinen Mitarbeiterinnen undMitarbeiterndieDetailszurUmsetzungseinerSMART-Zielstellung. So entstand ein Auftritt,

der beim Kunden nicht nur einen guten Ein-druck hinterlässt, wenn das ReinigungsteammiteinemsilberfarbenenTrolli-Kofferausdem

Page 38: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

36

Abb.26:KundenbefragungderEmilVollmerGebäudereinigungGmbH

Ihr Zeichen, Ihre Nachricht Unser Zeichen, Unsere Nachricht vom Ihr Kundennummer Ihr Dietmar Vollmer

Vielen Dank für die Auftragserteilung.

Um künftig noch besser auf Sie und Ihre Wünsche eingehen zu können, möchten wir Sie freundlich bitten, zu den nachfolgenden Fragen Stellung zu nehmen, und eine Bewertung der erbrachten Dienstleistung abzugeben.

Bitte beantworten Sie die Fragen so, indem Sie in jeder Zeile ein Kreuz machen. Die Bewertung reicht von = „trifft voll und ganz zu“ bis = „trifft gar nicht zu“. Wenn Sie keine Aussage treffen möchten oder könnnen, kreuzen Sie bitte das „?“ für „weiß nicht“ an.

1 2 3 4 5 ?

1 Ich war mit der Beratung vor Auftragserteilung zufrieden. ?

2 Das Angebot wurde schnell und pünktlich erstellt. ?

3 Das Angebot war aussagefähig. ?

4 Der Auftrag wurde schnell und pünktlich ausgeführt. ?

5 Ich war mit der Qualität der ausgeführten Arbeit zufrieden. ?

6 Das Auftreten der Mitarbeiter war korrekt. ?

7Nach Abschluss wurde ich über die ausgeführte Arbeit informiert, bzw. meine Fragen wurden beantwortet.

?

8 Der Arbeitsplatz wurde sauber verlassen. ?

9Der Rechnungsbetrag ist angemessen. (Preis- / Leistungsverhältnis o.k.)

?

10 Die Rechnung ist aussagefähig und nachvollziehbar. ?

Worauf legen Sie besonderen Wert?

Welche Anregungen und Verbesserungsvorschläge haben Sie für uns?

Für die Beantwortung der Fragen und Ihre wertvollen Hinweise danken wir im voraus.

2.1

silberfarbenenService-Fahrzeugaussteigt.DerKofferhatesinsich.ErenthälteinekompletteAuswahl standardisierter Reinigungsproduk-teundGeräte.OhnelangesSuchenhabendieMitarbeiterinnen und Mitarbeitern augen-blicklichalleszurHand,wassieimKundenein-satz benötigen. Gleichzeitig arbeiten sie mitdemGefühl,vomKundenalsReinigungs-Profis

wahrgenommen und entsprechend geachtetzuwerden.Mit der Optimierung des Arbeitsplatzes undder Arbeitsbedingungen einher gingen struk-turelleÄnderungenimUnternehmen.UmdieüberschaubarenkleinenStrukturenunddamitdieFlexibilitätaufdieständigsteigendenAn-forderungen der Kunden beibehalten zu kön-

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4

nen,veränderteDietmarVollmerzunächstdieFührungsstrukturen. Die mittlere Führungs-ebenederObjektleiterwurdestärkerinunter-nehmerische Entscheidungen eingebundenund erhielt eine größere Verantwortung. DieGeschäftsbereiche B2B und B2C wurden klarvoneinander getrennt. Die innerbetrieblicheKommunikationwurdeverbessert,umdenIn-formationsfluss zu beschleunigen – eine Vor-aussetzung, die vor allem der Privatkunde zuschätzen weiß. Parallel zu einer Zertifizierungdokumentiert und synchronisiert heute eineelektronische Übermittlungssoftware sämtli-che Informationen über Mitarbeiter, Kundenund Lieferanten, um die Arbeit zu erleichtern.„DieNagelprobejedoch“,sagtVollmer,„macheichregelmäßigmiteinerKundenbefragung.“

2.1.4ErfolgskontrolleDie einfachste und effektivste Form der Kon-trolledesErgebnisseseinerDienstleistungbe-stehtinderKundenbefragung(vgl.Abb.25).

AUFGABE: Entwickeln Sie dieMethode der Kundenbefra-gung zu einem regelmäßigeingesetzten, systematischen

Instrument Ihrer Erfolgsbeobachtung. FragenSie am Ende jeder Aktivität prinzipiell IhrenKundennachseinerZufriedenheitmitderso-eben erbrachten Dienstleistung – am bestenim persönlichen Gespräch oder am Telefon.FührenSiedarüberhinausingrößerenAbstän-den Kundenbefragungen mit einem Fragebo-gendurch.Achtung:DerFragebogensolltenie-malslängeralseineDINA4-Seitesein.„DieKundenzufriedenheitstehtfürmichprin-zipiell an erster Stelle“, sagt DietmarVollmer.ErentwickelteeinenauslediglichzehnFragenbestehendenKatalog,derjedemKundennacherfolgreich abgeschlossener DienstleistungmitderBitteumAntwortvorgelegtwird (vgl.Abb.26).ZumeinenvermitteltdieprompteBe-wertungsmöglichkeitdemKundendasGefühl,dassseineMeinungimHinblickaufdiesoebenerbrachteDienstleistungimUnternehmenge-fragtist.ZumanderenerhältderUnternehmerdurch eine regelmäßige Auswertung der Fra-gebögendieMöglichkeit,einmalaufgetreteneFehlersehrschnellbehebenzukönnen.Schließlich ist die Auswertung der Fragebö-gen auch noch eine zusätzliche Methode, diebetriebliche Weiterbildung im Unternehmen

zu verbessern.„Ich habe auf dieseWeise eineForm gefunden, meine Mitarbeiterinnen undMitarbeiteraktuellundvorallempraxisnahzutrainieren.“SowirddafürSorgegetragen,dasseinFehlernureinmalgemachtwird.SogarfürseineBewerbungsgesprächehatDietmarVoll-merdanksorgfältigerFragebogenauswertungzusätzlicheHinweisebekommen.DreiKriteriensindes,dieheutefürihndenAusschlaggeben,ob ein Bewerber im Unternehmen eingestelltwirdodernicht:seineberuflicheQualifikation,sein generelles Interesse an neuen AufgabenundmehrVerantwortungsowiedieindividuel-leMotivationdesBewerbers.

Unternehmen:

GebäudereinigungEmilVollmerGmbHBlumenweg2·79780Stühlingen-EberfingenGeschäftsführer:DietmarVollmerTelefon:(07744)91005Homepage:www.vollmer-reinigung.de

Page 40: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

38

2.2TotalCostofOwnership(TCO)alsBasisfürdieOptimierungbetriebsinternerProzesse

Produktivitätssteigerungistkein„Hexenwerk“Klaudijo Dreher hat nach Möglichkeiten ge-sucht, seinen Kunden produktlebenszyklus-orientierte Dienstleistungen anzubieten undführteeineintensiveFehleranalysedurch.SeineindividuelleAntwortalsSondermaschinenbau-eraufdieAnforderungenvonTotalCostofOw-nership (TCO) besteht im Aufbau eines Custo-merRelationshipManagementsundeinerFüllevonÄnderungenindenAbläufenundProzessender betrieblichen Organisationsstrukturen derAutomatic-SystemeDreherGmbH.HexereiseinichtimSpiel.SovielverrätKlaudijoDrehergleichzuBeginn.„Natürlichsindwirweitdavonentfernt,unsereProduktealsvollkommenzubezeichnen“,holtderUnternehmereinwenigaus.„Dennoch wissen wir,dass die Kunden unsereQualität zu schätzen wis-sen.GroßeSprüngebeiderProduktivitätssteigerungsind im Produktbereichalso nicht zu machen.BleibtderBereichderpro-duktnahen Dienstleistun-gen,insbesonderederSer-vicefürunsereKunden.“Exakt in diesem SegmentverzeichnetdasUnternehmeninnerhalbnurei-nesJahreseineUmsatzsteigerungum12Prozent.Die Qualitätsstandards der Maschinen stiegenaufderhydraulischenSeiteumfast50Prozent.DieProduktpalettewurdezügigerweitert.Dar-überhinauswuchsderUmsatzbeiErsatzteilenim gleichen Zeitraum um 40 Prozent. Das seiabererstderAnfang,sagtKlaudijoDreher.SeinZielbesteheineinerVerdopplungdesUmsatzesimServicebereichinnerhalbdesnächstenJahres,womitSpekulationen über dasmöglicherweisedahinterverborgeneHexenwerknunerst rechtangeheiztwerden.Klaudijo Dreher blickt auf eine lange Traditionzurück:„DieUmformtechnikisteinederältestenTechnologien des Menschen und lässt sich biszumSchmiedehandwerkzurückverfolgen“,sagtder schwäbische Unternehmer. Als einer vonzwei Geschäftsführern der Automatic-SystemeDreher GmbH ist er heute zusammen mit Ha-

san Sarac für 185 Mitarbeiter verantwortlich.Das1968vonseinenElternalsIngenieurbürofürpneumatischeBandvorschubgerätegegründeteUnternehmenhatsich45 JahrespäteralsSon-dermaschinenbauereinenNamengemacht,dervorallemmitseinenindividuellenAutomatisie-rungslösungenfürPressenbekanntwurde.DerJahresumsatz beträgt etwa 26 Millionen Euro.Rund80ProzentdavonmachtderUmformspe-zialist mit Unternehmen der Automobilindu-strieundAutomobilzulieferern.DarüberhinausgehörenauchBetriebederHausgeräteindustrieundderBaubranchezudenKundendesSpezia-listen für die spanlose Umformtechnik. DazuzählenmehrundmehrauchinternationaleKun-den. Etwa ein Fünftel desUmsatzes wird heute imAuslandgeneriert.Das rasche Wachstumseines Unternehmens zueinem der führenden Sy-stempartner in der Pres-senautomationführtKlau-dijo Dreher auf die strikteKundenorientierung, einekompromisslose Qualitätund die Innovationskraftseiner Mitarbeiter zurück. „Bedeutende Unter-nehmenvertrauenheuteindenBereichenStan-zen,SchneidenundUmformenaufdieQualitätunserer Automatisierungslösungen“, sagt er.„DabeisindunsereProdukteundDienstleistun-gensovielfältigwiedieAnforderungenunsererKunden. Die Bandbreite reicht dabei von effizi-entenStandardkomponentenbishinzukomple-xen Anlagen, die exakt nach dem individuellenKundenbedarf konzipiert werden. Bandanlagenin Kurz- und Normalbauweise gehören ebensozum Lieferprogramm wie Transferanlagen so-wohl fürdieBlech-alsauchfürdieMassivum-formung. Daneben zählen Platinenlader undFeederzumKerngeschäft.Ergänztundkomplet-tiert wird das Produktprogramm mit hydrauli-schenHaspeln,pneumatischenVorschübenundFettgeräten. Kundenspezifische KomponentenwieRoboter,Schweißanlagen,Markierstationenusw. können dazu in die jeweilige Anlage inte-griertwerden.

GeschäftsführerKlaudijoDreher

GeschäftsführerHasanSarac

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2.2.1ProjektzielDas von der Baden-Württemberg Stiftung fi-nanzierte und von den Projektpartnern HTWGKonstanzsowieIHKHochrhein-Bodenseeorga-nisierteundbegleiteteProjektOpTiMA–Opti-mierungvonTotalCostofOwnershipDienstlei-stungenimMaschinen-undAnlagenbau–gingvonderBeobachtungaus,dassproduktlebens-zyklusorientierte Dienstleistungen im Maschi-nen-undAnlagenbauhäufignurunzureichendamMarktangebotenwerden.Gleichzeitig,unddaszeigenvorallemdieErgebnissederaktuel-len Dienstleistungsforschung, wächst die Be-deutungproduktbegleitenderDienstleistungenfürdienachhaltigeEntwicklungderUnterneh-mendieserBranche.Um diese Diskrepanz vor allem für die kleinenund mittelständischen Betriebe zu beheben,solltedasForschungsprojektkonkreteLösungenundWege anbieten und gemeinsam mit zweiPilotbetrieben die Einführung in die betriebli-chePraxisvorbereiten.AuchfürdenKundenge-winnen produktbegleitende DienstleistungenschließlichimmermehranBedeutung,daessomöglichist,durchdenEinkaufbedarfsgerechterDienstleistungen die Zuverlässigkeit der Inve-stitionsgüterbeimöglichstgeringenLebenszy-kluskosten zu maximieren. In diesem Zusam-menhang wächst die Bedeutung sogenannterLife-Cycle-Cost-(LCC)bzw.Total-Cost-of-Owner-ship-Konzepte(TCO).WasbedeutenderTCO-bzw.derLCC-Ansatz? Der TCO-Ansatz berücksichtigt alle (relevan-

ten)Kosten,diemitderBeschaffungundderVerwendung eines Investitionsgutes verbun-densind.

TCOstellteineAnwendungderLebenszyklus-betrachtung auf Beschaffungsentscheidun-gendarundwirdinsbesonderebeikapitalin-tensiven,langfristigzunutzendenGüternmithohen Kosten in der Nutzungsphase ange-wendet.

Die Chance, auf zukünftige Kosten Einflusszunehmen,spieltbeiNeubeschaffungenvonMaschinen/AnlagensowohlfürdenHerstelleralsauchfürdenBetreibereinewichtigeRolle.

Ein besonderer Fokus liegt dabei aufVerfüg-barkeitundProzess-StabilitätderMaschinen.

TCO macht die Kostenverläufe auf Betreiber-seitekalkulierbar.

TCOistinder„Startphase“oftmithohemAuf-wand für den Hersteller verbunden. Idealer-weiseergibtsichjedochfürPremiumanbieter

eine quantitative Argumentationshilfe beiAufbauundPflegeeinerKundenbeziehung.

TCO bedeutet für die Konstruktion oft einenParadigmenwechsel(amAnfangmehr,insge-samtweniger).Diesbetrifftu.a.

–die Dimensionierung/Auslegung von Kom- ponenten

–die Verwendung von in der Anschaffung teurerenKomponenten

–dieBetrachtungvonGesamtprozessen –die Zugänglichkeit/Austauschbarkeit von

Bauteilen„DasProblem,mitdemwiresalsMaschinenbau-erzutunhaben,istganzeinfachzubeschreiben“,skizziert Klaudijo Dreher seine Situation. „WirarbeitennichtmitunserenMaschinen,unddes-halbwissenwirerstdurchdieInformationun-sererKunden,wannundwoSchädenauftreten.Eine Art vorbeugender SchadensverhinderunggibtesfürunsinderRegelnicht.“ErstdurchdieRückkopplungaufdemMarktisteineInformati-onüberSchädenmöglich.UndohneMitwirkungdes Kunden keine Information. Dazu kommt,dass die Maschinen nur in den seltensten Fäl-lenmiteinandervergleichbarsind.ZwargibteseineReihestandardisierterBauteile,die indenmeistenWerkzeugmaschinenzumEinsatzkom-men.VonKundezuKundejedochvariierenZahlund Aufgabe diverser Sonderteile. Dennochist es möglich, die Lebenszykluskosten einerWerkzeugmaschineimDetaildarzustellen(vgl.Abb. 27) und damit eine Basis für TCO/LCC-Lösungenzufinden.

Abb.27:Lebenszykluskosten einerWerkzeugmaschine

Kapital-bindungskosten

4% Maschinen-beschaffung

34%

Raumkosten5%

Druckluft-kosten

5%

Energie17%

UngeplanteInstandsetzung

15%Wartung&geplante

Instandhaltung20%

Quelle:TechnischeUniversitätDarmstadt(PTW,2009)

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DerTCO-Ansatzgehtdavonaus,dassesdurchdie Darstellung der Summe aller Kosten fürAnschaffung, Nutzung und sogar die späte-reEntsorgungeinerMaschinemöglichist,dieKaufentscheidung eines Kunden positiv zubeeinflussen. Grundlegendes Ziel von TCO/LCC ist die Erfassung aller Kosten, die einemUnternehmendurchBeschaffungundBetriebsowie eventuell sogar die Entsorgung oderanderweitige Verwertung eines Investitions-gutesentstehen.DadurchsollentransparenteKostenstrukturen geschaffen werden. Mit ei-nem effizienten TCO/LCC-Management kön-nenbekannteKostentreibersowie“versteckte“Kosten bereits im Vorfeld einer Investitions-

entscheidung identifiziert und berücksichtigtwerden. Um ein TCO/LCC-Konzept erfolgreichim Unternehmen implementieren zu können,sind eine gründliche Vorbereitung und dasAbarbeiteneinerFüllevonAufgabennotwen-dig,dieinCheckliste4zusammengefasstsind(vgl.Abb.28).

2.2.2VorgehensweiseDasTransferprojektOpTiMAwurdeindreiPha-sendurchgeführt: In Phase 1 wurde auf der Grundlage aktuel-

lerForschungsergebnissesowieKunden-undExpertenbefragungen für die beteiligten Pi-

2.2

Abb.28:Checkliste4:VorgehensweisezurImplementierungeinesTCO/LCC-Konzepts

Abb. 28: Checkliste 4Betrieb:

Geschäftsfeld:

Datum

Blatt

UmeinTCO/LCC-KonzeptimUnternehmenerfolgreichzuimplementieren,wirdfolgendeVorgehensweiseempfohlen:

Zustimmung der Geschäftsleitung zumProjekteinholenundsiemöglichstdirektindieUmsetzungeinbinden,

BildungeinesinterdisziplinärenTeamsausdiesenFunktionen:Service,Vertrieb,Mar-keting, Entwicklung/Konstruktion, Mon-tage/Produktionundevtl.Einkauf,

interneAnalysevonStrategie,Strukturen,Prozessen und Produkten der Dienstlei-stung sowie der vorhandenen Ressour-cen.GegebenenfallsmüssenProzesseundStrukturen oder aber auch einzelne Pro-dukteneuentwickeltoderangepasstundoptimiertwerden,

Auswertung vorhandener Unterneh-mensbeispiele, um die Erfahrungen vonUnternehmensvertretern einzuholen, diein diesem Prozess bereits einen Schrittweiter sind und auf mögliche Schwierig-keitenhinweisenkönnen,

Durchführung einer Kundenbefragungzur Bestimmung der Marktposition unddesKundenbedarfs,

EntwicklungvonlebenszyklusorientiertenDienstleistungen, Suche nach Antwortauf die Frage:Welche Dienstleistung be-

gleitet die Maschinenlebensdauer übereinenlängerenZeitraum?

Erprobung der Dienstleistung bei Pilot-kunden (Hier eignen sich insbesondereKunden, bei denen ein hoher Rückflussan Informationen gewährleistet ist. Erstnachdem diese Erfahrungen gesammeltwurden,solltenmiteinemflächendecken-den Roll-Out alle Kunden über die neueDienstleistunginformiertwerden.)

Anpassungz.B.desVDMAEinheitsblattes34160 auf interne Prozesse und Belange,um eine unternehmensindividuelle TCO/LCC-Berechnungstabellezuerstellen,

IdentifizierungderwichtigstenKostentrei-berinZusammenarbeitmitdemKunden,

AusfüllenderBerechnungstabellemitdenspezifischen Daten derAnbieter, jenach-dem,obderTCO/LCC-AnsatzalsVertrieb-sargument für die eigenen MaschinenoderaberalsVergleichmehrererLieferan-tenverwendetwerdensoll,

Vermarktung von TCO/LCC nach hausin-terner Optimierung, um mit Hilfe dieserneuen Dienstleistung als Verkaufsargu-mentdasNeugeschäftoderauchdenSer-vicezuunterstützen.

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lotbetriebe Dienstleistungspotentiale ermit-teltundderenRealisierungkonzipiert.

Phase2dientederUmsetzungderKonzept-ergebnisseausPhase1fürdiebeteiligtenUn-ternehmen.

InPhase3wurdeschließlicheinKonzeptzurVerbreitungderProjektergebnisseerarbeitetund dessen Umsetzung durch WorkshopsundErfahrungs-Rundeneingeleitet.

Obwohl es bereits eine Fülle vonTCO/LCC-Mo-dellen,BerechnungstabellenundDatenblätterngibt,gestaltetsichdiekonkreteUmsetzungimUnternehmen schwieriger und aufwendigerals zunächst angenommen. Diese Erfahrungmachten sowohl das Forscherteam der Hoch-schuleKonstanzalsauchdieVertreterderFirmaDreher. Professor Stefan Schweiger nennt diewichtigsteUrsache,warumdurchausvorhande-neLeitfädenundandereHilfsmittelnichtzumEinsatzkommen,vorallemnichtindenkleinenund mittleren Betrieben des Maschinen- undAnlagenbaus:„KnappeinDrittelderdeutschenUnternehmen,diedazubefragtwurden,gabenalsGrund,warumsieTCOnochnichteingeführthaben, den Punkt ‚keine Ressourcen‘ an.“ Feh-lendesPersonalaber istnureinederUrsachenfürdenVerzichtkleinerUnternehmenaufTCO/LCC-MaßnahmenBeobachtung(vgl.Abb.29).Nach Ansicht von Professor Schweiger zeigeder Vergleich mit großen Unternehmen, dassin KMU generell ein Mangel an notwendigen

Ressourcenbesteht,umschnellaufMarktver-änderungenreagierenzukönnen.VorallemdiePersonalknappheitmacheesaberumsodring-licher,sichbereitsfrühzeitigmitderTCO-The-matikauseinanderzusetzen.„WirddieAngabevonFolgekostenineinemAngebotersteinmalobligatorisch für den Hersteller“, so Profes-sorSchweiger,„befindensich vorallemkleineund mittlere Unternehmen in der misslichenLage,dasssiezumGejagtenwerden.Esmussihnen aber frühzeitig gelingen, sich mit einergeeignetenStrategiezupositionieren,umvombloßen Reagieren zum proaktiven Agieren zugelangen.“ Deshalb sei es grundsätzlich sehrwichtig für KMU, neue Erfolgspotentiale sehrfrühzu identifizieren,umdieserechtzeitiger-schließenzukönnen.DieseHaltung,betonter,beziehe sich ausdrücklich nicht nur auf tech-nische Neuerungen, sondern auch auf Orga-nisationsstrukturen.Nursokönnediesteigen-de Komplexität von Produkten und Prozessendauerhaftbeherrschtwerden.Der Unternehmer Klaudijo Dreher ist dersel-ben Ansicht. Bevor er aber daran ging, Orga-nisationsstrukturen zu ändern, ermittelte erzunächstdenHandlungsbedarfzurmöglichenEinführung von TCO/LCC. Zu diesem ZwecksetzteereineChecklisteein, inderdieeinzel-nen Analyseschritte sowie die dafür verant-wortlichen Unternehmensbereiche zusam-mengefasstwurden(vgl.Abb.30).

Abb.29:GründedeutscherUnternehmen,TCOnichteinzuführen

28%

23%21%

16%

12%

keineRessourcen(Personal)

keineAnforderungdurchdenKunden

keinStandardmodellverfügbar

Zeitaufwandzuhoch

andereGründe

Quelle:Geißdörfer,K.(2008)

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AUFGABE: Führen Sie mit Hilfeder auf Ihrer CD-ROM befind-lichenCheckliste5einegründ-liche Bedarfsanalyse über die

mögliche Einführung von TCO/LCC in IhremUnternehmen mit dem Ziel durch, genügendaussagefähige Informationen für eine Ent-scheidung zu sammeln. Beziehen Sie vonAnfang an die Vertreter aller betroffenenUnternehmensbereiche in die Analysetätig-keit ein. Ergänzen Sie die BedarfsanalysedurcheineTelefonbefragungIhrerwichtigstenKunden, um aktuelle Informationen zu er-halten. Dokumentieren Sie sorgfältig die Er-gebnissederBedarfsanalyseundderTelefon-befragung.

Prinzipiell betrachtet der Unternehmer Klau-dijoDreherTCO/LCCalseineäußerstvielseiti-geMöglichkeit,denKundendauerhaftansichzu binden. Wisse der Kunde genau, welcheKosten in den kommenden zehn oder gar 20Jahren Nutzungszeit einer Maschine auf ihnzukommen,soDreher,seierehergeneigt,die-seMaschinezukaufenalsaufdemMarktwei-ternacheinerAlternativezusuchen,dieohneTCO-Vertrag angeboten wird.„Dies kann einewesentliche, wenn nicht gar die entscheiden-deFragefürdieKaufentscheidungderMaschi-ne sein.“ Dennoch lohne sich seiner MeinungnacheinegenauereBetrachtungderVor-undNachteileeinesderartigenKonzepts.

2.2 Abb.30:Checkliste5:HandlungsbedarfzurEinführungvonTCO/LCC

Abb. 30: Checkliste 5Betrieb:

Geschäftsfeld:

Datum

Blatt

1. ErmittlungundAnalysederKundenforde-rungen(Vertrieb,Service):

Besteht heute/zukünftig KundenbedarfanTCO/LCC?

Welche Anforderungen bestehen an Ma-schinen-/Anlagenhersteller aus Sicht derrelevanten(potentiellen)Kunden?

2.Analyse des Wettbewerbsumfeldes (Ver-trieb,Service):

WirdTCO/LCCbereitsangeboten?3. Erstellung eines Stärken-Schwächen-Pro-

fils und Ableitung von Handlungsbedar-fen (Vertrieb, Service, Entwicklung/Kon-struktion):

Sind eigene Produkte/Dienstleistungenhinsichtlich LCC mutmaßlich besser, ver-gleichbar oder schlechter als Wettbe-werbsangebote?

WogenauliegendieStärken,wodieSchwä-chenimVergleichzumWettbewerb?

Lassen sich etwaige Schwächen/Wettbe-werbsnachteiledurchgeeigneteMaßnah-menmittelfristigabstellen?DurchwelcheMaßnahmen?

4.Identifikation, Auswertung und Konso-lidierung relevanter Datenquellen (Ent-wicklung/Konstruktion):

Liegen eigene (Feld-)Daten vor (BDE, Ser-vicehistorie, FMEA, Lebensdauerberech-nungenetc.)?

SindKundendatenverfügbar(Maschinen-tagebücher,Fehlerprotokolleetc.)?

Existieren Berechnungsgrundlagen für(wesentliche)Zulieferkomponenten

5. GanzheitlicheAbbildungderMaschinen/Anlagen mittels Maschinenstammbaum(Entwicklung/Konstruktion):

Welches sind die wesentlichen Baugrup-pen, Komponenten, Subsysteme, die fürca.80%derFolgekostenrelevantsind?

6.Ermittlung wesentlicher Kostentreiber(Entwicklung/Konstruktion,Controlling):

Welche Kostenarten verursachen denGroßteilderKosten?WelchesindausKun-densicht relevant bzw. müssen explizitangegeben werden? (z.B. Kosten für Er-satzteile,Wartung,Energie,Personal,Still-stand,ABC-Analyse)

7. Durchführung Risikoanalyse (Entwick-lung/Konstruktion,Controlling):

Welche Risiken können durch eigene so-wie Lieferantenfehler entstehen?WelchedurchFehlverhaltenaufKundenseite(z.B.Bediener-Fehler)?

WiehochsinddieEintrittswahrscheinlich-keit und das Schadenspotential? Gibt eswirksame Maßnahmen zur ReduzierungderRisiken?

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GrundsätzlichverfolgendieeinzelnenParteienbei TCO-Konzepten bzw. bei Lebenszyklus-Ko-stenbetrachtungenunterschiedlicheZiele.

DerHerstellerverfolgtdieseZiele: Er möchte geringe Produktionskosten bei

maximalerVielfaltanbieten. DieServicekostensollenvoralleminderGe-

währleistungszeitsoweitwiemöglichredu-ziertwerden.

BeiderHerstellungderMaschinensollgrößt-mögliche Kostentransparenz geschaffenwerden.

Die Zielkosten sollen selbstverständlich ein-gehaltenwerden.

DerKundeverfolgtdieseZiele: Er ist daran interessiert, eine Maschine mit

hoherProduktivität,QualitätundFlexibilitätzukaufen.

Sie soll maximal zuverlässig und stets ver-fügbarsein.

ErmöchtedievolleMaschinenkapazitätnut-zen.

Der Kunde will transparente Kosten bei derBeschaffungsowieimBetriebvorfinden.

Aus diesen unterschiedlichen Zielstellungenergibt sich eine Reihe von Konflikten, die beieinemlebenszyklusorientiertenAnsatzfürbei-deSeitennebenvielenVorteilenauchzueinerReihe von Nachteilen führen. Im Rahmen desOpTiMA-Projekts entstand dazu diese Über-sicht(vgl.Abb.31).Darüberhinausexistierennichtseltenzusätzli-cheBarrieren,dieesfraglicherscheinenlassen,einenTCO/LCC-AnsatzimBetriebweiterzuver-folgen.

TCO-Umsetzungsbarrierensindu.a.: Investitionsentscheidungen sind oft ein-

kaufsgetrieben und damit auf den Anschaf-fungspreis fokussiert. Die InstandhaltunghatoftnurberatendeFunktion.

InvielenBetriebenexistierteineMisstrauens-kultur, d.h. es gibt das Bestreben, sämtlicheEventualitätenvertraglichregelnzuwollen.

Folgekosten sind häufig schwer abzuschät-zen,weildieBetriebsdatendesKundennichtverfügbarsind.

Abb.31:Vor-undNachteilevonTCO-Konzepten

Marketinginstrument;Preisoptimierung ArgumentationshilfebeimNeumaschinen-undDienstleistungsverkauf(Kostentransparenz)

KontinuierlicherDialogmitAbnehmer DifferenzierungimWettbewerb Kundenbindung ErfüllungeinerGrundbedingung GrundlagefürKVP,IdentifizierungundErschliessungvonPotentialenhinsichtlichKosten-Nutzen-Optimierung

AufdeckungtatsächlicherKostentreiber;GenerierungvonErwartungswertenfürGarantieundServiceleistungen

...

ErheblichesRisiko,wennerforderlicheInformationen(überZuverlässigkeit,Instandhaltbarkeit,...)fehlen

KeineEinflussmöglichkeitaufBetrieb OffenlegungwettbewerbssensitiverDaten MehraufwandbeiDatenerfassungund-auswertung

EinseitigeNutzenverteilung(Malus,jedochkeinBonus)

...

VerbesserungderInvestitionsentscheidung;VermeidungkostspieligerFehlentscheidungen

BessereVergleichbarkeitundPrognostizier-barkeit/PlanbarkeitvonGesamtkosten

ErhöhungderAnlagenverfügbarkeit/Produkti-vitätundProzessstabilität,geringereStillstands-zeiten,längereServiceintervalle

Kostenreduzierungund-variabilisierung GrundlagefürKVP ...

HerstellererhältDateneinsicht GeschwächtePositionbeiNeuinvestitionen MehraufwandbeiDatenerfassungund-auswertung

Know-How-Verlust AbhängigkeitvomLieferanten ...

Vorteile,Chancen Nachteile,Risiken

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DieEinsatzbedingungenimLebenszyklusderMaschinesindnichtseltenintransparent.

BeieinemMaschinenausfallistderNachweisvon fahrlässigemVerhalten oder Bedienfeh-lernsehrschwierig.

Bei falscherKalkulationkanndasUnterneh-men potentiell in seiner Existenz gefährdetsein.

Die Preisentwicklung für Löhne und Ersatz-teile istübereinenso langenZeitraum hin-wegschwerkalkulierbar.

DieQualitätderZulieferungenistzwarrele-vant,jedochnuraufwendigabzusichern.

Es gibt eine statistische Streuung von In-standhaltungs-undErsatzteilbedarfen.

Viele Prognosewerte sind zwar theoretischzutreffend,praktischjedochnurzufälligauchtatsächlicheinzuhalten.

AUFGABE: 1. Überprüfen Sie,welche konkreten Vorteilebzw. möglichen Nachteile IhrUnternehmen durch Einsatz

vonTCO-Verträgenhabenkönnte.Berücksich-tigenSiedabeidieInformationenausAbb.31.2.ErgänzenSiemitdensogewonnenenkon-kretenAussagenüberVor-undNachteilevonTCO/LCCausIhremUnternehmendieErgebnis-seIhrerBedarfsanalyse.3. Berücksichtigen Sie schließlich möglicheUmsetzungsbarrieren, die sich für Ihr Unter-nehmenergeben.4.WertenSieanschließendallevorliegendenInformationen aus, und treffen Sie eine Ent-scheidung über den möglichen Einsatz vonTCO/LCCfürIhrUnternehmen.

2.2.3EntscheidungsfindungNichtnurdiefehlendePersonaldecke,sondernauch mögliche Nachteile für den Herstellerbzw.objektiveUmsetzungsbarrierenkommenals weitere Ursachen für die Zurückhaltungdeutscher Unternehmen bei TCO/LCC in Be-tracht,insbesonderebeidenKMU.Nachgründ-licherBeschäftigungmitdemTCO-Ansatz,derAuswertung einer eingehenden Bedarfsana-lyseundderkonkretenAuflistungeventuellerNachteileundkonkreterBarrierenfürseinUn-ternehmenkamKlaudijoDreherzudieserEnt-scheidung:„WirwerdenmiteinemTCO-VertragnichtaktivaufdenMarktgehen,dennderAn-

satzgehtzustark inRichtungeinesMalussy-stemsfürunserUnternehmen.DarüberhinausverfügenwiralsSondermaschinenbauernichtüberdienotwendigeMengeanStandardkom-ponenten in unseren Maschinen, als dass essichlohnenwürde,einenStandardvertragmitunserenKundenabzuschließen.“Professor Stefan Schweiger ergänzt: „Im Ma-schinen- und Anlagenbau habe ich es immermit individuellen Lastkollektiven bzw. Unika-ten und nicht mit einer Massenproduktionzu tun, insbesondere natürlich im Sonderma-schinenbau. Das muss natürlich für die Er-satzteillieferung und eventuelle Reparaturenberücksichtigt werden. Die Kosten sind alsozwangsläufigindividuellzukalkulieren.“InderPraxismüsstejederVertrageinenanderenIn-haltundunterschiedlicheLeistungenbeinhal-ten. Eine standardisierte Vorgehensweise, dieja einer der möglichenVorteile vonTCO auchfürdenAnbieterseinkönnte,seideshalbkeineLösung für den schwäbischen Individualisten.DieSchwachstellen,aberauchPotentialeundentsprechende Lösungsansätze wurden in ei-nerÜbersichtzusammengefasst(vgl.Abb.32):

AUFGABE: Fertigen Sie eineÜbersicht über die von Ihnenermittelten Schwachstellen,Potentiale und möglichen Lö-

sungsansätze an, um in Ihrem UnternehmenneueproduktnaheDienstleistungenentwickelnoder Organisationsstrukturen bzw. ProzesseundAbläufeoptimierenzukönnen.NutzenSiedazualsBeispieldieInformationenausAbb.32.„SoodersobringtunsdieAuseinandersetzungmitdiesemThemaabereinengroßenbetriebli-chenNutzen“,fährtKlaudijoDreherfort,„dennwirbeschäftigenunsvordemTCO-Hintergrundintensiv mit unseren Prozessen und AbläufeninunsererOrganisationundhabenjedeMen-geanOptimierungsmöglichkeitenidentifiziert.ImNormalfalllässtdasAlltagsgeschäfteinemMittelständler ja nicht die Zeit, sich intensivmitdiesenFragenauseinanderzusetzen.“Und noch etwas ist dem Unternehmer klargeworden. TCO, sagt er, sei kein statischesProdukt, sondern ein Prozess.„Der Kunde willSicherheit,unddasübereinenmöglichst lan-genZeitraum.ZehnJahresinddanochdieun-tereGrenze.DawirabernichtindieGlaskugelschauenkönnen,müssenwirgemeinsammitdemKundendiewichtigstenZieleformulierenundbeiunsimUnternehmeneinenProzessin

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Gangsetzen,derunserenKundenweitgehenddieseSicherheitgibt.“IndiesemZusammenhangwurdenfürdiePilot-betriebe des OpTiMA-Projekts Schlüsselkundengeneriert, die ein Interesse anTCO und lebens-zyklusorientierten DienstleistungsproduktengezeigthattenundsichanderEntwicklungge-eigneterInstrumenteundVorgehensweisenbe-teiligten. Anschließend wurden die MitarbeiterderAutomatic-SystemeDreherGmbHüberdasVorhaben informiert und erstmalig geschult.ImVerlaufdesProjektswurdendieSchulungenschließlichimmerweiterverfeinert.DieErwartungenderFirmaDreherandasPro-jektwarenvielfältig: DieMitarbeitersollendurchdieProjektarbeit

angesprochen und in neue Prozesse einge-bundenwerden.

Es gibt einen externen Druck von der Kun-denseite,umProzessegezieltzuändern.

EssolleinSystementwickeltwerden,indemdie Mitarbeiter, die bereit sind, Verantwor-tungzuübernehmen,stärkergefördertwer-denunddiesesZieldamitaucherreichen.

Es soll nach Möglichkeiten gesucht werden,umWettbewerbsvorteileweiterauszubauen.

Entwickelt werden soll ein Dienstleistungs-produkt oder eine Strategie, um sich imMarktvonWettbewerbernabzuheben.

ErreichtwerdensolleineTransparenzderGe-samtlebenszykluskostenderMaschinen.

Außerdem sollen die Kostenpositionen imGesamtlebenszyklus der Maschinen aufge-schlüsseltwerden.

2.2.4UmsetzungderZielstellungNachdemeinmalklarwar,dassesnichtweiterum dieVorbereitung und Ausarbeitung einesTCO-Vertrags mit den Kunden gehen konnte,ermittelte der Unternehmer in Zusammenar-beit mit dem Forscherteam der HochschuleKonstanz neue Zielstellungen, die dem Cha-rakter eines Spezialmaschinenbauers eherentsprachen.„WiekönnenwirunserenServiceprofitablermachen“,fasstKlaudijoDrehersei-neFragenzusammen.„DadachteichnatürlichzuallererstandasPersonal.“DieService-Mann-schaft der Automatic-Systeme Dreher GmbHumfasste zu Beginn der Projektarbeit 35 Mit-arbeiter. Heute sind es schon 40 Mitarbeiter.DasProblemaberbestehtnachwievorinderschwierigen Planbarkeit der Einsätze der Ser-vicemonteure.NochwichtigeristheutedasWissensmanage-ment für den Unternehmer, also die AnalysevonMaschinenundAnlagenunddenhierauf-tretenden Fehlern oder Schäden: „Wir stellenunsdieFrage,kanndieserFehlerauchwoandersauftreten?IstermöglicherweisesogaraufeineSchwachstelleinderKonstruktionoderderHer-stellungzurückzuführen?LässtsichdieserFeh-leralsoschonbeiunsinderProduktionverhin-

Abb.32:Schwachstellen,PotentialeundLösungsansätzeinderPilotphase

SchwachstellenundPotentiale Lösungsansätze

Datenqualitätreichtoftnichtaus,umfundierteTCO/LCC-Berechnun-genzuliefern

TCO/LCC-BerechnungenwerdennurfürstandardisierteAnlagen(z.B.Modulanlagen)odernahezustandardisierteKomponentenbzw.SubsystemeeinerMaschineangeboten

KundennutzendieAnlageninsehrunterschiedlichenUmgebungen

DefinitionvonLastenprofilen(fürSchichten,Verschmutzungsgrad,AnzahlderBetriebsstunden)

VerbindlichkeitderTCO/LCC-BerechnungenkannzuhohenVertragsstrafenführen.Esistschwierig,imStörfalldieSchuldfragezuklären.

Berechnungenwerdenvorerstunverbindlichausgestellt,bisdetaillierteErkenntnissevorliegen.Zusicherungenwerdennurgemacht,wenndiesaus-drücklichgewünschtwirdundüberdenVerkaufeinerMaschineentscheidet.AußerdemwerdenbestimmteKomponentenvonderTCO/LCC-Berechnungausgeschlossen.

TCO/LCC-BerechnungendienennichtnurdemKunden,sondernkönnenz.B.auchinternzukonstruktivenVerbesserungenführen.

EinBesuchsprotokollwurdeentworfenbzw.aufbestehendeMontageberichtezurückgegriffen,indenenallevomKundenerhaltenenInformationengesam-meltundinternweitergeleitetwerden.FehlersollenzukünftigsobereitsinderKonstruktionsphasevermiedenwerden.Dabeiistwichtig,dassbereitsexistie-rendeMaschinenauchimmerwiederaufOptimierungsmöglichkeitenhinüber-prüftunddieseÄnderungenauchkonstruktiverfasstwerden.

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dern?“ Herausfinden kann man dies nur durcheineKundenbefragung.ImMittelpunktderProjektarbeitstandenfürdieFirmaDreherdeshalbdieseFragen: WoentstehenSchäden? LassensichdieseFehlerklassifizieren? Entwickeln sich bei der Klassifizierung be-

stimmte Muster, können deshalb also be-stimmte Fehler oder Schäden zusammenge-fasstwerden?

MontagehallederAutomatic-SystemeDreherGmbH

Die Antwort besteht in einem als Excel-TabelleaufgebautenToolunddemdamitentwickeltenSystem, dem sogenannten Customer Relation-ship Management (vgl. Abb. 33). Hier werdennebendenKundendatenunddenReklamations-gründeneineProblembeschreibung,dasErgeb-nisderUrsachenforschung,eingeleiteteSofort-maßnahmensowiekonkreteVerantwortlichkei-ten und natürlich die Erledigungstermine hin-terlegt.Ergänzend istes inderMatrixmöglich,Korrekturmaßnahmen, Vorbeugungsmaßnah-men sowie natürlich die ReklamationskostenundsogardieinternenFehlerkostenzuerfassen.„WaswolltenwirschließlichmitTCOerreichen“,so Klaudijo Dreher.„Wir wollten Fehler aufdek-ken,umsieanschließendschnellbeheben,mög-lichst jedoch erst gar nicht wieder auftauchenzulassen.“DiesesZielseierreichtworden,auchohneVertrag.AusschlaggebendfürdenErfolgdesneuenCu-stomer Relationship Managements sind nebeneinerexaktenAufzeichnungallerInformationenrundumdieReklamationvorallemdieZusam-menführung von Personalverantwortlichkeitenund die detaillierte Kostendarstellung.„Bei derFehleraufzeichnung beispielsweise geht es um

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ReklamationenGJ2011/201234 0 0 0 0 1 0 5 10 0 34 34 34 34 34 0 0 80.417,00 1.035,00E

Pos. Datum

(00.00.0000)

Kunde,Ort

(Name,Ort)

Kunden-Nr.

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ALPHA,Smart-CRM)

Auf-trags-Nr.

Reklamationsgrund

Verur-sacher:

Abteilung,Lieferant

Berechtigt

(JA/NEIN)Problembeschreibung Ursachen-

forschung SofortmaßnahmeVerantwortlich

(Name)

Erledigungs-termin

(00.00.0000)

Korrektur-maßnahme

Vorbeugungs-maßnahme

Verant-wortlich

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Erledigungs-termin

(00.00.0000)

Wirksam-keits-

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Verant-wortlich

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Wirksamkeit(00.00.0000)

Reklama-tionskosten

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1 11.10.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja Richtkopfschließteinseitig AnbindungHydraulikzylinder ServiceeinsatzHerrBrendle HerrMustermann 15.03.2012 775,00 Erledigt

2 25.10.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja Andrückrolle,wandertweg Evtl.Pneumatikventilundicht Ersatzteillieferung HerrMustermann 25.10.2011 160,00 Erledigt

3 11.10.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B Ja Einzugswalzelässtsichnichtlüften Mechanischblockiert Serviceeinsatz HerrMustermann 15.03.2012 775,00 Erledigt

4 30.10.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja Richtwerkverstellung Verstellspindelndefekt ServiceeinsatzErsatzteile HerrMustermann 31.10.2011 1.757,00 Erledigt

5 07.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B Ja LagerRichtwalzendrehenmit Passungzugroß Serviceeinsatz HerrMustermann 10.11.2011 2.165,00 Erledigt

6 10.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja MotorWAVdefekt,Lagerschaden Kupplungfalschmontiert Serviceeinsatz,Ersatzteile HerrMustermann 11.11.2011 1.801,00 Erledigt

7 14.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja KetteHaspelkronegerissen Konstruktivnichti.O ÄnderungKonstruktion,Service HerrMustermann 25.11.2011 3.946,00 165,00E Erledigt

8 21.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 T X Ja HubelementRollenbahn Konstruktivzuschwach Serviceeinsatz HerrMustermann 25.11.2011 1.387,00 Erledigt

9 23.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja BandverläuftseitlichinRima Richtkopfschließteinseitig Serviceeinsatz HerrMustermann 24.11.2011 600,00 Erledigt

10 12.12.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja CPUfälltsporadischaus AuswahlBaugruppe Neuteil HerrMustermann 22.12.2011 3.365,00 350,00E Erledigt

11 12.12.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja GetriebeAntriebdefekt GetriebenichtinFlucht NotreparaturGetriebewelle HerrMustermann 20.11.2011 330,00 300,00E Erledigt

12 19.12.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 T X Ja GebersteckerMotordefekt AusfallBauteil Ersatzteillieferung HerrMustermann 28.12.2011 2.355,00 Erledigt

13 19.12.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja Farbmarkenerkennung AusfallBauteil Ersatzteillieferung HerrMustermann 20.11.2011 285,00 Erledigt

14 04.01.2012 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja LagerTaktbandfressen Wellefluchtetnicht KonstruktiveÄnderung HerrMustermann 20.02.2012 3.970,00 220,00E Erledigt

15 10.01.2012 Produktionsbetrieb 123456 12345 K X Ja SchließapparatAuslaufrechts,Fixiereinheitgelöst

BauteilKonstruktivnichti.O. Serviceeinsatz HerrMustermann 25.02.2012 1.135,00 Erledigt

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Abb.33:CustomerRelationshipManagement(Reklamationen2011/2012)

Abb. 33: Customer Relationship Management

Betrieb: Automatic-Systeme Dreher GmbH

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keine großartigen Sachen“, erläutert Dreher.„Da wird mal eine Leckage reklamiert oder einfalscherEinbau,oderesfehlteineLüftung.AllesKleinigkeiten, die als Fehler schon im Produkti-onsprozess auftauchen und dann später, wenndieMaschinebeimKundenläuft,behobenwer-den müssen.“ Da könne es durchaus passieren,dass zwei Monteure einen ganzen Tag auf derAutobahn zum Kunden und wieder zurück un-terwegs sind, um eine Stunde an der Maschi-ne zu arbeiten. Für den Unternehmer also jedeMengeOptimierungspotential.DasErgebnisderKundenbefragungwarerstaun-lich:DieAnalyseübereinenZeitraumvoneinemhalbenJahrergabinsgesamt150unterschiedli-cheFehlerpunkte,alleinimBereichderHydrau-lik30Fehler.Unddannkameinszumanderen.Früher wurden fast ausschließlich Schlauch-verbindungen in der Hydraulik eingesetzt. Beilanglebigen Gütern wie den Dreher-MaschinenplatztnichtselteneinSchlauch,dennderdarauflastendeDruckistteilweisesehrhoch.Notwen-digeundgesetzlichvorgeschriebeneWartungenwerdensehrhäufignichtgemacht.Die Folgen: teure Maschinenausfallzeiten beimKunden, Umweltschädigung, Kosten für den

ServicedesHerstellers.Allein 18MillionenEuroan Folgekosten entstanden nach einem Brandeiner Fertigungslinie mit Dreher-Maschinen inder Produktionshalle eines Kunden, nachdemdieserseineLieferverpflichtungennichterfüllenkonnte.DabeistehendieFolgekosteninkeinemVerhältnis zu den Instandsetzungskosten, dienur einen Bruchteil dieser Kosten ausgemachthaben.Die Antwort: „Wir haben deshalb entschieden,künftigaufhydraulischeSchlauchverbindungenzu verzichten und sämtliche Hydraulikverbin-dungen in unseren Maschinen zu verrohren“,sagt Klaudijo Dreher. „Deshalb haben wir sehrstark sowohl in Maschinen als auch in Perso-nal investiert.“ Drei neue Mitarbeiter, speziellgeschulte Hydraulikspezialisten, wurden neueingestellt. 150.000 Euro flossen in technischeInvestitionen.DasErgebnis:DerQualitätsstandardderMaschi-nenstiegumdieHälftean.GleichzeitigändertesichdasProduktspektrum,warendurchdenEin-satzvonstabilerenhydraulischenRohr-anstellederdruckanfälligenSchlauchverbindungendochganzandereEntwicklungenmöglich.„UnserEin-satz bei der Steigerung des Service für unsere

ReklamationenGJ2011/201234 0 0 0 0 1 0 5 10 0 34 34 34 34 34 0 0 80.417,00 1.035,00E

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Kunden-Nr.

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ALPHA,Smart-CRM)

Auf-trags-Nr.

Reklamationsgrund

Verur-sacher:

Abteilung,Lieferant

Berechtigt

(JA/NEIN)Problembeschreibung Ursachen-

forschung SofortmaßnahmeVerantwortlich

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Korrektur-maßnahme

Vorbeugungs-maßnahme

Verant-wortlich

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(Wie?)

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Wirksamkeit(00.00.0000)

Reklama-tionskosten

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1 11.10.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja Richtkopfschließteinseitig AnbindungHydraulikzylinder ServiceeinsatzHerrBrendle HerrMustermann 15.03.2012 775,00 Erledigt

2 25.10.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja Andrückrolle,wandertweg Evtl.Pneumatikventilundicht Ersatzteillieferung HerrMustermann 25.10.2011 160,00 Erledigt

3 11.10.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B Ja Einzugswalzelässtsichnichtlüften Mechanischblockiert Serviceeinsatz HerrMustermann 15.03.2012 775,00 Erledigt

4 30.10.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja Richtwerkverstellung Verstellspindelndefekt ServiceeinsatzErsatzteile HerrMustermann 31.10.2011 1.757,00 Erledigt

5 07.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B Ja LagerRichtwalzendrehenmit Passungzugroß Serviceeinsatz HerrMustermann 10.11.2011 2.165,00 Erledigt

6 10.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja MotorWAVdefekt,Lagerschaden Kupplungfalschmontiert Serviceeinsatz,Ersatzteile HerrMustermann 11.11.2011 1.801,00 Erledigt

7 14.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja KetteHaspelkronegerissen Konstruktivnichti.O ÄnderungKonstruktion,Service HerrMustermann 25.11.2011 3.946,00 165,00E Erledigt

8 21.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 T X Ja HubelementRollenbahn Konstruktivzuschwach Serviceeinsatz HerrMustermann 25.11.2011 1.387,00 Erledigt

9 23.11.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja BandverläuftseitlichinRima Richtkopfschließteinseitig Serviceeinsatz HerrMustermann 24.11.2011 600,00 Erledigt

10 12.12.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja CPUfälltsporadischaus AuswahlBaugruppe Neuteil HerrMustermann 22.12.2011 3.365,00 350,00E Erledigt

11 12.12.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja GetriebeAntriebdefekt GetriebenichtinFlucht NotreparaturGetriebewelle HerrMustermann 20.11.2011 330,00 300,00E Erledigt

12 19.12.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 T X Ja GebersteckerMotordefekt AusfallBauteil Ersatzteillieferung HerrMustermann 28.12.2011 2.355,00 Erledigt

13 19.12.2011 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja Farbmarkenerkennung AusfallBauteil Ersatzteillieferung HerrMustermann 20.11.2011 285,00 Erledigt

14 04.01.2012 Produktionsbetrieb 123456 12345 B X Ja LagerTaktbandfressen Wellefluchtetnicht KonstruktiveÄnderung HerrMustermann 20.02.2012 3.970,00 220,00E Erledigt

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Kundenhatunsdamitauchdirektgeholfen“,soder Unternehmer.„Ohne diese Entwicklung beiderHydraulikwäreesniemalszurErweiterungunsererProduktpalettegekommen.“Underver-weist gleich noch auf einen weiteren Nutzen,derebenfallsdaraufzurückzuführenist,dassimUnternehmen sämtliche Prozesse und AbläufeimServiceaufdenPrüfstandgekommenwaren.„FrüherhabenwirmehroderwenigereineSer-viceverhinderungsstrategie gefahren“, urteiltKlaudijo Dreher selbstkritisch. „Da waren wireherTelefonseelsorgeralstatsächlicheHilfe.“ImServicebereichsindseitOktober2012achtMit-arbeitertätig,diepermanentmitdenKundeninKontakt treten. Inzwischen geht es nicht alleinmehrumdieFehleranalyseunddenEinsatzderServicemonteure.LehntedasUnternehmenfrü-hernochmangelsKapazitäteneinevorbeugendeInstandhaltungbeiseinenKundenab,soändertsichdiesgerade.DieAbnehmerderMaschinenreduzierenausKostengründenmehrundmehrihre eigenen Instandhaltungsabteilungen undgreifendeshalbverstärktaufdieDienstleistun-genderHerstellerzurück.DaeröffnetsichinderZukunfteinzusätzlichesGeschäftsfeld.Auch im Bereich der Montage wurden Abläu-fe verändert. Bisher wurden die meist handge-schriebenen Montageberichte in einem Ordnerabgelegt. Informationen gingen zwar so nichtverloren, aber der Aufwand für Ablage und Su-che war erheblich. Heute werden sämtlicheMontageberichte eingescannt und im Systemhinterlegt.DergrößteVorteilbestehtdarin,dassnunjederVersender(z.B.Baustellenleiter,Vorge-setzte aus dem Bereich Montage/Service) aufdieses Programm Zugriff hat und seinen eige-nen Monteur optimal auf den bevorstehendenEinsatzbeimKundenvorbereitenkann.EineweitereAnpassung,dieimRahmenderPro-jektlaufzeiterreichtwurde,istdieStandardisie-

rungeinigerProzesse. ImBereichderKonstruk-tionwurdenProzesserundumdieAngebotser-stellung,dasProjektmanagementunddietech-nischeDokumentationüberholt,angepasstunddarüberhinausneueStellengeschaffen.Eswur-denKontrollinstanzeneingebaut,umzukünftignoch weniger Fehler zu verursachen, konstruk-tive Nacharbeiten zu überwachen und die Ge-schwindigkeitbeizubehaltenbzw.sogarnochzuerhöhen.„GeradedasThemaGeschwindigkeit“,weiß Klaudijo Dreher, „ist für uns Mittelständ-lereinbesonderswichtigerWettbewerbsvorteilgegenüberdenmeistschwerfälligeragierendenGroßunternehmen“.In den Bereichen Montage und Service wurdendieAbläufeüberarbeitetundteilweisegeändert,umeinenmöglichsthohenGradanStandardisie-rungzuerreichen.DashatzurKonsequenz,dassderjeweiligeProzessablauffürjedenMitarbeiterundfürjedenVersendergleichistundnichtmehrindividuellabläuft,abhängigdavon,wergeradedenVersandübernommenhat.DurchdieseStan-dardisierungderProzessezeigtesichbereitssehrschnelleineerheblicheVerbesserungbeiderEin-arbeitungneuerMitarbeiter.Gleichzeitig stiegen die Professionalität imAuftreten der Mitarbeiter und die gesamte Ar-beitsqualität erkennbar an. Fehlende Teile aufBaustellen,mangelndeKommunikationmitdenKundenundzuknappeodergarnichtdurchge-führteAbschlussgesprächegehörenseitdemderVergangenheitan.DiejeweilsverantwortlichenAnsprechpartner sind nun für alle Mitarbeitergleich. Zudem wurden Abläufe vereinheitlicht.JederMitarbeiterwurdegeschultundüberseineRechteundPflichteninformiert,umauchinZu-kunft keine Zeit mit Diskussionen überVerant-wortlichkeitenzuvergeuden,sondernprofessio-nellundschnelldieArbeitsaufgabenzulösen.In diesem Zusammenhang erfuhr die Verwal-tung der beruflichen Weiterbildungsangeboteebenfalls eine Professionalisierung. GrundlagefürdieanstehendenTrainingsinhaltedesUnter-nehmensistheuteeineQualifikationsmatrixaufExcel-Basis,diepermanentaktualisiertwird(vgl.Abb.34).DieÜbersichtumfasstdieDarstellungder notwendigen Qualifikationen jedes Mitar-beitersfürjedeeinzelneMaschine,angefangenvon„keinenKenntnissen“bishinzum„Experten-wissen“.ZugumZuglässtsichmitHilfedieserQualifikationsmatrixderaktuelleWissensstandjedes Mitarbeiters für jede Maschine in Erfah-rungbringenundein indieZukunftweisenderWeiterbildungsplanzusammenstellen.HydraulischeRohrverbindungen

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AUFGABE: Überprüfen Sie dasVorhandensein einer aussage-fähigen Übersicht über denWeiterbildungsbedarfderMit-

arbeiterIhrerServiceabteilung,undberücksich-tigenSiedabeidieindividuellsehrunterschiedli-chenKenntnisse,indemSiedasaktuelleWissenderMitarbeiterinsVerhältniszudenProduktenIhresUnternehmenssetzen.ErarbeitenSieeineeigeneQualifikationsmatrixunterVerwendungvon Abb. 34 auf Ihrer CD-ROM, und stellen Sieanschließend einen aktuellen Weiterbildungs-planfürdasnächsteHalbjahrzusammen.„DerKunde ist zufriedener,dennseineMaschi-nensindnichtzuletztdurchunsereKonstrukti-onsänderungeninderHydraulikwenigerfehler-anfällig geworden und fallen deshalb selteneraus“, fasst Klaudijo Dreher zusammen. „Undunsere Mitarbeiter sind es auch, nachdem siestärker in alle Prozesse einbezogen wurden

und eindeutige Verantwortungen zugewiesenbekommen haben. Abläufe sind jetzt einfachernachzuvollziehen, Standardisierungen erleich-tern Dokumentationen und beschleunigen Ar-beitsvorgänge. Das lässt sich alles zwar nichtsoeinfachinZahlenmessen,istaberimalltäg-lichenArbeitsalltagüberalldeutlicherkennbar.“

Unternehmen:

Automatic-SystemeDreherGmbHObereTalstraße1–5·72172Sulz-RenfrizhausenGeschäftsführer:KlaudijoDreher,HasanSaracHomepage:www.dreher.deE-Mail:[email protected].:(07454)881-0

MitarbeiterQualifikationsmatrixHerr

XFrau

YHerr

DHerr

PHerr

QFrau

IFrau

OHerr

QHerr

MHerr

AHerr

BHerr

CHerr

EHerr

FSiemensS7-Step7WinnCCWinnCCFlexibleProoToolSinumerik840DMasterDriveSinamicsSimotionS5WF723WF470

BoschRexrothIndra-Drive

AllenBradleyKinetix6000ConrolLogixRSView32

PilzPnoz-MultiPSS300

Legende: KeineKenntnisse Grundkenntnisse Fachkenntnisse UmfassendeKenntnisse Experte

Abb.34:MitarbeiterQualifikationsmatrix

Abb. 34Betrieb: Automatic-Systeme Dreher GmbH

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2.3EntwicklungeinesWartungsrechners

EineDienstleistung,diesichrechnetDer Sondermaschinenbauer Elma – HansSchmidbauerGmbH&Co.KGbeeindrucktundbindetseineKundenmiteinemganzenBündelvon Vorteilen bei Abschluss eines Wartungs-vertrags. Ein speziellerWartungsrechner hilftdem weltweit führenden Anbieter von UItra-schall-Reinigungstechnologien, mit diesemHilfsmittel auch noch interne Prozesse undAbläufezuharmonisierenundeigeneKosten-strukturentransparenterzumachen.„Wir geben es unseren Kunden schriftlich,welche Vorteile sie bei Abschluss eines War-tungsvertragsmitunshaben“,sagtWolfgangKiesewettervonderElma–HansSchmidbauerGmbH & Co. KG aus Singen.„Damit garantie-ren wir den Kunden konstant optimal arbei-tendeAnlagenundMaschinenmitmaximalenReinigungsergebnissen.“ Die KundenvorteileaufeinenBlick: hoheAnlagenverfügbarkeit, minimalerVerschleiß und geringstmögliche

Mengen anVerbrauchsmitteln – damit alsolangfristigniedrigeBetriebskosten,

hohe Anlagensicherheit durch regelmäßigeWartung und rechtzeitigenTausch von ent-sprechendenVerschleißteilen,

Vermeidung von großen und teuren Lang-zeitschäden, was die Betriebskosten langfri-stigniedrighält,

jederzeitschnelleHilfebeiStörfällen, WerterhaltungderAnlagen, deutliche Reduzierung der Lebenszyklusko-

stenderMaschinenundAnlagen, bis zu 5 % Preisnachlass beim Kauf von Er-

satzteilen, biszu60%EinsparungenbeiAnfahrtkosten

(bezogen auf die sonst gültigen Stunden-undKfz-SätzederFirmaElma).

ErsteErfahrungenmiteinemneuentwickeltenWartungsrechner ergeben auch einen deutli-chenNutzenfürdieElma–HansSchmidbau-erGmbH&Co.KG.Damitstehtallenkalkulie-renden Projekt- undVertriebsingenieuren desUnternehmens ein Werkzeug zur Verfügung,dasseinensystematischen,schnellenundver-gleichbaren Angebotswert ermittelt. Darüberhinaus werden Gründe dokumentiert, wenn

bestimmte,vomSystemvorgeschlageneWertegeändertwerden.EineNachkalkulationmitei-nemSoll-Ist-Vergleichistjederzeiteinfachundzeitnahmöglich.DiegewonnenenErkenntnis-sewerdenperiodischzurAnpassungderKalku-lationsgrundlagen herangezogen, womit sichdasKalkulationsrisikostarkminimiert.„In erster Linie verfügen wir heute über einedeutliche Kostentransparenz“, ergänzt Wolf-gang Kiesewetter. „Dazu kommt, dass uns dietatsächlichenKostenblitzschnellvorliegen.Wirmüssen nicht mehr aufwendig rechnen, wennwir wissen wollen, was ein Serviceeinsatz un-sererTechniker bei einem Kunden irgendwo inEuropakostet,oderwaseskostet,wenneinSer-viceteamgleichmehrereKundeninderSchweizbesucht.“Elmabewährtsichseitüber60JahrenerfolgreichmitUltraschall-Reinigungstechnolo-gieundGerätetechnikundzählt längstzuden„HiddenChampions“inDeutschland,denweit-gehendimVerborgenenagierendenWeltmarkt-führern.DasUnternehmenkannessicheinfachnichtleisten,seineKundenlangewartenzulas-sen, weder auf Techniker noch auf Ersatzteile,wärendochinbeidenFällenlangeMaschinen-ausfallzeitendieKonsequenz.Neben dem Ausbau der Produktpalette fürdie Uhren- und Schmuckbranche ist das mit-telständische Familienunternehmen auch invielen anderen Branchen ein kompetenterPartnerbeiderProblemlösungmitUltraschall.Die High-Tech-Reinigungsgeräte des Speziali-sten vom Bodensee findet man beim Optiker,inderKosmetik,imLabor,beimJuwelier,inder

WolfgangKiesewetter(re.)aneinerElma-ReinigungsanlagefüreinenUhrenhersteller

2.3

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MedizinundselbstimHaushalt.Modularauf-gebaute Reinigungsanlagen dienen IndustrieundHandwerkbeiWartungs-undFertigungs-prozessen. Kundenspezifisch entwickelte odermodifizierteAnlagensteheninderHalbleiter-und Solarzellenindustrie, in der optischen In-dustrie, in der medizintechnischen Fertigung,inderElektro-undElektronikindustrie,beiAu-tomobilzulieferern,inderLuft-undRaumfahrt-industrie. Für alle Reinigungsaufgaben stehteigene,umweltverträglicheChemiezurVerfü-gung.EingebundeninForschungsprojektemitHochschulen und aus eigener VerpflichtungherausbetreibtElmasogarnochGrundlagen-forschunginderUltraschalltechnologie.„UnsereKundensindvorallemdiegroßenUh-renherstellerinDeutschlandundinderSchweizsowiediegroßenOptikfirmeninDeutschlandundThailand“,präzisiertKiesewetter.Darüberhinaus fertigeElma individuelleLösungenfürdiegesamteIndustrie,dieschließlichinwach-sendem Maße Präzisionsteile reinigen müsse.Die Medizintechnik gehöre zu den Elma-Kun-den,dennImplantateoderchirurgischeInstru-mente seien zu reinigen. Regional betrachtet,seiendiemeistenKundeninEuropabeheima-tet,mitsteigenderTendenzjedochgebeessieauchindenUSA,ChinaundIsrael.210 Mitarbeiter sind heute in dem 1948 ge-gründeten Unternehmen tätig und erwirt-schaften einen Jahresumsatz von rund 30Millionen Euro. Serien- und Ultraschallgerätesowie andere Reinigungsgeräte machen rundzwei Drittel des Umsatzes aus: Der Anlagen-bauistfürdasletzte,raschwachsendeDritteldes Umsatzes verantwortlich. Seit 1986 bautdas Unternehmen komplette Reinigungsanla-gen.„WirhabenlängsteinenNamenzuvertei-digen“,soWolfgangKiesewetter.„SchonunsererstesElma-Produkt,unsere„Elite“,wurdezurmeistverkauften UhrenreinigungsmaschinederWelt.“NachwievoristderBauvonUltra-

schall-Reinigungsgeräten das HauptgeschäftdesUnternehmens.AufdiesersolidenBasisbe-treibtElmakonsequentdieWeiterentwicklungseinerKernkompetenzenundentwickeltesichnach und nach zum„Hidden Champion“ mitVertriebspartnerninüber80Ländern.

2.3.1DasElma-Service-SystemDiePhilosophiederElma–HansSchmidbauerGmbH & Co. KG besteht darin, ihren KundenimmereinhohesMaßanQualität,Zuverlässig-keit und Leistung und damit das beste Preis-Leistungsverhältnisanzubieten.Umdieseent-scheidendenVorteilefürdieKundenimWett-bewerbaufDauererhaltenzukönnen,wurdedasElma-Service-Systemeingerichtetundper-manentoptimiert.Zusätzlich zu einer Reihe von Basisleistungenbekommen die Kunden die Möglichkeit, zwi-schenzwei„Service-Paketen“unterscheidenzukönnenundhabenesdamitselbstinderHand,in welchem Umfang sie von den produktbe-gleitenden Dienstleistungen des Herstellersprofitierenwollen. Modul1:Elma-ServiceBasic

–Wartung:DieserPunktenthälteineregelmä-ßige Wartung per Checkliste mit anschlie-ßender Erstellung eines ZustandsprotokollssowieeineReparaturempfehlung.AufErsatz-teile erhalten die Kunden je nach Kategoriebis zu 5 Prozent Preisnachlass. Die Anfahrt-kosten reduzieren sich je nach Region. Zieldes Service-Basic-Pakets ist eine hohe Anla-genverfügbarkeitbeigeringstmöglichenBe-triebskosten.

Modul2:Elma-ServiceProfessional24–24h-Hotline-Service: Die Hotline bietet eine

Rund-um-die-Uhr-ErreichbarkeiteinesElma-Servicemitarbeiters an, um bei StörungeneinerAnlageaugenblicklichfür telefonischeUnterstützungzusorgen.SolltenStörungenaußerhalb der Geschäftszeit anfallen, wer-den so zur Zufriedenheit des Kunden Anla-genstillständeweitgehendreduziert.

–Teleservice via Modem/Internet: Die Steue-rung wird mit einem Modem/WAN-An-schluss (wenn technisch möglich) aufgerü-stet,umeineschnelleErmittlungvonStörun-gendurchzuführen.KleineÄnderungeninderProgrammsoftwaresindebenfallsenthalten.SomitkanneineschnelleHilfebeiStörungendurcheineoptimierteFerndiagnosegewähr-leistetwerden.ReinigungsanlagefürMobiltelefon-DisplaysinShanghai

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–24h-Störungsdienst:SobaldeineStörungsmel-dung eingeht, wird innerhalb von 24 Stundenein Elma-Servicetechniker zum Kunden ge-schickt. Diese Soforthilfe gewährleistet eineschnelleundzuverlässigeHilfevorOrt,umdenangefallenenFehlerzubeheben,vorausgesetzt,dienotwendigenErsatzteilesindverfügbar.

2.3.2EntwicklungdesWartungsrechners„Wir haben zusammen mit den Experten derHochschule Konstanz nachWegen gesucht, umunseren Kunden zusätzliche produktbegleiten-deDienstleistungenmiteinementsprechendenzusätzlichen Nutzen anzubieten“, fasst Wolf-

gangKiesewetterdieGründefürdieBeteiligungseines Unternehmens an dem von der Baden-WürttembergStiftungfinanziertenProjektOpTi-MAzusammen.„DarüberhinauswolltenwirfürunserUnternehmeneinehöhereKostentranspa-renzimServicebereicherreichen.Aucheinedeut-licheKostensenkungstrebtenwirnatürlichan.“ProfessorStefanSchweigervonderHochschuleKonstanz ergänzt die betrieblichen Zielstellun-gen: „Wir wollten zusammen mit den beidenPilotbetrieben in diesem Projekt den konkretenHandlungsbedarfzurOptimierungderwichtig-sten kostentreibenden Größen bei Life-Cycle-Cost- (LCC) bzw. Total-Cost-of-Ownership-Kon-zepten(TCO)definieren.IneinemzweitenSchrittgingesdarum,dieMittelständlerbeiderSuche

2.3

Abb.35:Checkliste6:In8SchrittenzumTCO-Projekterfolg

Abb. 35: Checkliste 6Betrieb:

Geschäftsfeld:

Datum

Blatt

In8SchrittenzumTCO-Projekterfolg 1.Schritt:DieZustimmungderGeschäftslei-tungisterforderlich.OptimalistihredirekteBeteiligungamProjekt,möglicherweiseso-gareineEinbindungineineTaskforce.

2.Schritt:DieBildungeines interdisziplinä-renTeamsausfolgendenFunktionenerweistsichalshilfreich:Service,Vertrieb,Marketing,Entwicklung/Konstruktion,Montage/Pro-duktionundevtl.Einkauf.

3. Schritt: Eine interne Analyse von Dienst-leistungsstrategie, -strukturen, -prozessen,-produkten und Ressourcen ist notwendig.Gegebenenfalls hat die Anpassung oderNeuentwicklung bzw. Optimierung beste-hender Prozesse und Strukturen oder aberauchnureinzelnerProduktezuerfolgen.

4.Schritt:DieAuswertungvorhandenerUn-ternehmensbeispiele erweist sich als nütz-lichfüreigeneEntscheidungen.DieKontakt-aufnahme zu Unternehmen, die in diesemProzessbereitseinenSchrittweiteralsmanselbst vorangekommen sind, ist empfeh-lenswert. Dabei bietet sich natürlich be-sonders ein Unternehmen aus der eigenenBranche oder mit einer ähnlichen strategi-schenAusrichtungan.

5. Schritt: Eine Markt- und KundenanalysezurBestimmungdereigenenMarktpositionunddesKundenbedarfswirderhoben.

6.Schritt:DieEntwicklungvonlebenszyklus-orientiertenDienstleistungenwirdvorange-trieben.

7.Schritt:DieErprobungderneuentwickel-ten bzw. optimierten Dienstleistungen er-folgtgemeinsammitspeziellausgewähltenPilotkunden. Besonders geeignet sind Kun-denmiteinemgutenInformationsrückfluss.

8. Schritt: Eine Reihe unternehmensindivi-dueller Maßnahmen zur TCO-Systematikmussumgesetztwerden:

– z.B. Anpassung des VDMA-Einheitsblatts34160aufinterneProzesseundBelange,

– Identifizierung der wichtigsten Kostentrei-berinZusammenarbeitmitdenKunden,

– Befüllen der VDMA-Datei mit den spezifi-schen Daten der Anbieter in RücksprachemitKunden(iterativerProzess),

– Berechnungen als Verkaufsargument fürdas Neugeschäft, Ausbau Servicegeschäft,planbareEinsatzzeitenusw.,

– Abstimmung der Controlling-Systematik inden Betriebsabteilungen (Methoden, Tools,Informationsaustausch),

– ggf. Entwicklung weiterführender Instru-mente (vertragliche Zusicherung, Bonus-Malus-System, verbindliche Kopplung mitTCO-Dienstleistungenusw.).

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nach betrieblichenWegen zur Umsetzung die-ser Erkenntnisse zu unterstützen.“ Nach seinerErfahrung wachse die Bedeutung produktbe-gleitender Dienstleistungen für eine nachhalti-geEntwicklungderUnternehmenvorallemimMaschinen-undAnlagenbau.„Diestrifftselbst-verständlichauchfürderenKundenzu“,ergänztder Forscher.„Schließlich können sie durch denEinkauf bedarfsgerechter Dienstleistungen dieZuverlässigkeit ihrer Investitionsgüterbeimög-lichstgeringenLebenszykluskostendeutlicher-höhen.“Vor diesem Hintergrund steige die Be-deutung kundenspezifisch ausgerichteterTCO/LCC-Ansätze(vgl.Kap.2.2).FürWolfgangKiesewetterlagdievorrangigeBe-schäftigungmitWartungsfragenaufderHand.„Das Ziel unserer gemeinsamen Projektarbeit“,sagt er, „bestand in einer standardisierten Be-rechnungzurAngebotserstellungbeiWartungs-und Störeinsätzen.“ Rasch wurde klar, dass derzu entwickelnde Wartungsrechner gleich zwei

Funktionenerfüllenkönnte.Einerseitshandeltees sich dabei ja um ein Marketinginstrument,d.h.esistdamitmöglich,demKundenneue,zu-sätzlicheVorteileanzubietenundihnsoengerzubinden.GleichzeitigsollteesdurchdenAufbaudieses Instruments gelingen, kostensparendeWegefürdeneigenenServicezueröffnen,soll-tensichdurchgeschickteKombinationmehrererElementeeineganzeReihevonSynergieeffektennutzen lassen. Ein detailliert ausgearbeitetesProjektmanagement begleitete den gesamtenProzess und liefert gleichzeitig die„Blaupause“füreinerfolgreichesVorgehenauchandererUn-ternehmenbeiderEntwicklungundImplemen-tierungvonTCO-Lösungen(vgl.Abb.35).Als „Universal-Instrument“ auch für andereMaschinen- und Anlagenbauer lässt sich derElma-Wartungsrechner allerdings nicht ein-setzen.WeildieKriterienundKostenstrukturenin jedem Unternehmen verschieden sind, istes nicht sinnvoll, die im Rechner hinterlegten

Abb.36:Elma-Wartungsrechner

Region 2

Region 3Region 1

Region 4 Region 5

Region 6

Region 7

Region 8

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Region 11

Region 12

Region 13

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QuelldateienundVerknüpfungenaufExcel-Ba-siszusammenzuführenundaufderbeigeleg-tenCD-ROMzuhinterlegen.DieimDetailge-schilderte Entwicklung desWartungsrechnersimvorliegendenFallbeispielsowiedieDarstel-lungderPC-OberflächedesWartungsrechnersselbst (vgl.Abb.36)ermöglichenesallerdingsauch anderen Unternehmen, das Aufbauprin-zip zu wiederholen und einen individuellenWartungsrechnerzuerstellen.WolfgangKiesewetterumreißtdiekomplizier-teAusgangslage:Elmaprojektiert,konstruiertund montiert Sonderanlagen und standardi-sierteAnlagenmitkundenspezifischenAnpas-sungen für die industrielleTeilereinigung mitUIltraschall.AbhängigvondenjeweiligenKun-denanforderungenwerdenindenAnlagenun-terschiedlich anspruchsvolle Baugruppen derMechanik, Hydraulik und Pneumatik verbaut.AggregatederKälte-undWärmetechnikkom-menebensozumEinsatzwiedieVakuumtech-nik. „Beim Einsatz von Leistungsultraschall inderReinigungkommteszuunterschiedlichenVerschleißerscheinungen“, hebt Kiesewetterhervor. „Und der Einsatz verschiedener Reini-gungsmedien,vonalkalischbissauer,erforderteinespezifischeAuslegungderBauteile,diemit

diesen Medien in Berührung kommen.“ Dar-überhinausstellenetwaexplosionsgeschütz-teAnlagen,indenenmitLösungsmittelngerei-nigt wird, ganz besondere Anforderungen andieWartung.AuchdieSteuerungssoftwareistjenachAnlagentypsehrkomplex.„Die Herausforderung für uns bestand vor al-lem darin“, so Wolfgang Kiesewetter, „für dieverschiedenenAnlagentypenKriterienfürdenWartungsaufwand zu finden, die eine Grup-pierungderAufwandschätzungenzurschnel-leren und nachvollziehbaren Angebotsabga-be erlauben würden.“ Damit sei die Idee vomWartungsrechner geboren worden. Er solltemithinterlegtenQuelldateiendiekalkuliertenWerte zu einem Angebotspreis zusammen-fassen. Insgesamt20Kundenprojektewurdenausgewertet,wobeisichalseinzigbrauchbaresKlassifizierungskriterium der Preis der Anlageerwies.ZuunterschiedlichwarenalleanderenDatenunddarumnichtzuverwenden.FürdenWartungsrechnerwurdendeshalbfüreinegro-beAufwandsschätzungfünfvomAnlagenwertabgeleiteteKategoriengebildet:A=Anlagenwert<50.000EuroB=Anlagenwert50.000bis99.999Euro

Abb.37:ÜbersichtProjektaktivitätenundErgebnisse

AktivitätenundErgebnisse–Elma–Neue/ÜberarbeitetelebenszyklusorientierteServiceprodukte–

ÜberarbeitungService-Strategie,-strukturen,prozesseundRessour-cen: SWOT-Analyse/

Workshops,Expertenbefragung,Kundenbefragung

Strategieverabschie-dung

ReorganisationService Ausweitung

Servicekapazität Service-Datenbank Reklamations-Daten-

bank

NeuePreis-undKostenkalkulation: NeuerUmsatz-/Er-

gebnisberichtfürEinzelteile

NeueEinzelteile-Pricing-Logik

Wartungsvertrags-rechnerfürVermark-tungWartungsvertrag

KalkulationvonKundenschulungen

Neue/überarbeiteteServiceprodukte

AusführlicheUnter-lagenfürVermarktung

Besuchsprotokoll Erweiterung

Wartungsvertrag Einzelteile-Pakete Anlagenumzüge ErweiterteGewähr-

leistung Versch.Kunden-

schulungen

TCO-Konzeption

TCO-Kalkulations-datenbankaufBasisVDMA-Einheitsblatt

Vorerstfürmodu-lareAnlagen

Soweitmöglichohnevertraglichzugesi-cherteKostenbindung

WichtigesInstrumentfürinterneProzess-optimierung

2.3

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DasKurz-Interview–mitSunitaPatel,Geschäftsführerin,GeschäftsfeldInnovationundUmweltderIndustrie-undHandelskammerHochrhein-Bodensee

„MitServicezumErfolg!“In welcher Form haben Sie das Forschungs-projektOpTiMAunterstützt?„WirverstehenunsalseineInformations-undBegegnungs-Plattform, um Unternehmenbeispielsweise die Möglichkeit zu bieten, sichan Forschungsprojekten zu beteiligen oderaber von den Forschungsergebnissen direktzu profitieren. Im Zusammenhang mit demOpTiMA-Projekt haben wir die richtigen Pro-jektpartner zusammengeführt, nachdem unsdieHochschulefürTechnik,WirtschaftundGe-staltung Konstanz um unsere Unterstützunggebeten hatte. Mit den beiden PilotbetriebenElma – Hans Schmidbauer GmbH & Co. KGundAutomatic-SystemeDreherGmbHführtenwir dann exklusiv mehrere Projekt-Workshopsdurch. Darüber hinaus kam unser Netzwerkzum Einsatz, um unseren Mitgliedsunterneh-menweitereWorkshopszuThemenwieErsatz-teil-Pricing oder aus dem After-Sales-Bereichanzubieten. Insgesamt waren das über zehnVeranstaltungen,andenenVertreterausmehrals100Unternehmenteilnahmen,größtenteilsMittelständlerausunsererRegion.“WelcheZielstellungverfolgtenSiegenerellmitdiesen Dienstleistungs-Workshops, unabhän-gigvonderjeweilsspezifischenThematik?„Uns ist es außerordentlich wichtig, dass dieUnternehmen verstehen, dass der Servicebe-

reich ein weiteresStandbein zur Tech-nologiekompetenzwerdenkann.AufdieArt lässt sich auchmal eine kleine Kriseaussitzen… Aus mei-nerSichtistdasOpTi-MA-Projekt eine tolleSachemitjederMen-ge Potential für dieUnternehmen. Undauf unseren Work-shops haben die Unternehmen auch erkannt,dass Service-Dienstleistungen weit mehr sindalsbloßderVertrieb.DiesenMehrwertsolltensie erkennen. Kurz und knapp zu Ihrer Frage:MitServicezumErfolg–erkennenSiedas,liebeUnternehmer,undhandelnSiedanach!“Und–habenSieIhrZielerreicht?„Dieses Ziel wurde nicht ganz erreicht. Gera-deMittelständlersindoftmalsnochnichtdortangekommen, wo wir sie haben wollen. DasDienstleistungsthema ist ein dickes Brett, waswir wohl noch lange bohren werden. DabeikönnenwirjedeMengeUnterstützunggebrau-chen,umdieUnternehmensozusagenzuihremGlückzuzwingen.UndmitUnterstützungmei-neichauchdieHilfevonPartnernderöffentli-chenHand,so,wiedasjaauchimOptiMA-Pro-jektaufeindrucksvolleArtgelungenist.“.

SunitaPatel

C=Anlagenwert100.000bis249.999EuroD=Anlagenwert250.000bis500.000EuroE=Anlagenwert>500.000Euro

Anschließend wurden pro AnlagenkategorieimRahmenderausgewertetenKundenprojek-tediedurchschnittlicheAnzahlderServicemit-arbeiter und ihre Einsatzzeit ermittelt und ineinerQuelldateidesWartungsrechnershinter-legt. Der Wartungsrechner unterbreitet danndemProjekt-oderVertriebsingenieur,derdemKunden ein Angebot erstellen möchte, nachEingabederjeweiligenAnlagenkategorieAbisE auch die Anzahl der Mitarbeiter und derenZeitaufwand. Anhand der spezifischen Anla-genauslegungwiederumkannderkalkulieren-deIngenieurdievomWartungsrechnervorge-schlagenen Angaben (Mittelwerte) verändern

und mit einer Begründung dokumentieren.NachjedererfolgtenWartungfindetdanneinSoll-Ist-Vergleichstatt.DabeigehendieneuenErfahrungswerteindiejährlicheÜberprüfungein.GegebenenfallsfindeteineAnpassungdervorgeschlagenenMittel-Wertestatt.Über die sogenannte Mitarbeiterkategorie er-mittelt derWartungsrechner aus einer weite-renQuelldateimitdenunterschiedlichenStun-densätzendieKostenfürdenPersonaleinsatz.SchließlichsinddieQualifikationenunddamitdie Stundensätze der im Service eingesetztenMitarbeiterjenachAnforderungverschieden.EinenweiterenKostenfaktorstellendieReise-kostendar,denndieAnlagenvonElmastehenweltweitbeiKundenimEinsatz.„Einepauscha-leBerechnungderReisekostenistabernurfürEuropa möglich“, erklärt Wolfgang Kiesewet-ter.Dazuhabeman,mitdemUnternehmens-

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sitz Singen im Zentrum, 13 EntfernungszoneninnerhalbEuropasfestgelegt,inderenGrenzeneinheitliche Kfz-Kosten und einheitliche Per-sonalkosten über eine weitere Quelldatei er-mitteltwerdenkönnen.FüraußereuropäischeEinsätzewerdenindividuelleAngeboteerstellt.HauptsächlichsindeinServiceleitersowiedreiServicetechniker,allesMechatroniker,weltweitim Einsatz. Hin und wieder greift der Service-leiterauchaufMontagearbeiterzurück,beiBe-darfauchaufMitarbeiterausderSoftwareab-teilung des Unternehmens. HochindividuelleTeamswerdenzusammengestelltundKompe-tenzengebündelt.Zusammen mit einer Pauschale für RüstzeitenimWerk–unddamitwiederabhängigvonderjeweiligen Anlagenkategorie – ermittelt der

Abb.38:StrategischesKonzept

AktivitätenundErgebnisse–ElmaStrategischesKonzept

OptimierungvoninternenSchnittstellen/Kommunikation(Vertrieb,Konstruktion,Produktion,Einkauf,Lager)

ReduzierungderLagerkosten

VerbesserungderStammdaten

EinsparungvonKosten

Reorganisation(effizientereProzesse)

ZusätzlicheRessourcen

SteigerungderMitarbeiterkapazität

Schulungen

ErweiterungderAufgabengebiete

SteigerungderMitarbeiterkompetenz

UmfassendesInformationsmaterial

EigenerInternetauftritt

ErarbeitungeinesService-Außenauftritts

EinheitlicherMitarbeiterauftritt

NeuePreisstruktur

UmsetzungneuesPricing-Konzept

ErweiterungdesProduktspektrums

AktiverVerkauf

AktiveMarktbearbeitung

AufbauService-Partner

2.3Wartungsrechner schließlich aus den WertenfürdenPersonaleinsatzunddiepauschaliertenReisekosten den Angebotspreis für den War-tungseinsatz. Der Wartungsrechner lässt sichauch für die Berechnung von Störungseinsät-zenbenutzen.WirdineinerVorauswahlalsLei-stungstypeinStörungseinsatzanstattderWar-tung gewählt, so erhöht der Rechner die Pau-schale für die Rüstzeit imWerk bei sonst glei-chenWertenwiebeieinemWartungseinsatz.DazukommtnocheineBesonderheit,dennderWartungsrechner differenziert zwischen Kun-den,diemitElmaeinenWartungsvertragabge-schlossenhabenundKunden,dieübereigeneServiceabteilungenverfügenunddeshalbnursporadisch eine Wartung durch den Herstel-ler in Auftrag geben. Diese Unterscheidungschlägt sich bei unterschiedlichen Stunden-sätzen und Kilometerpauschalen nieder. „SogebenwirdieKostenvorteile,diedurchbesse-re Koordination und kürzereVorbereitung derWartungszeitentstehen,anunsereKundenmitWartungsvertrag weiter“, erläutert WolfgangKiesewetter dasVorgehen.„Das ist ein Anreizfür sie, schon mit Auslaufen der Gewährlei-stungsfristeinenWartungsvertragmitunsab-zuschließen.UndweitereVorteileergebensichdurch Rabatte auf Ersatz- undVerschleißteile,denndieLagerhaltungistjaauchplanbar.“DieEntwicklung des Wartungsrechners erfolgtevordiesemHintergrundinmehrerenSchrittenundistineinerÜbersichtmethodischzusam-mengefasst worden. So entstanden mehrereneue bzw. überarbeitete Serviceprodukte, diesichamTCO-Konzeptausrichten(vgl.Abb.37).

AUFGABE: Bereiten Sie für IhrUnternehmendieEntwicklungeiner neuen, produktbeglei-tenden Dienstleistung mit

TCO-Ansatz vor, oder entscheiden Sie sich füreineOptimierungbereitsvorhandenerDienst-leistungenimLebenszyklusdervonIhnenpro-duziertenMaschinenoderAnlagen.ZiehenSiedazudieCheckliste6(Abb.35)alsVorlagefürein methodisch aufgebautes Projektmanage-mentheran.VergleichenSieanhandderInfor-mationeninAbb.37,welchekonkretenAktivi-tätenSiefürdaseigeneVorgehenwählenundwelche Ergebnisse Sie mit diesem Einsatz er-reichenwollen.VerwendenSiedazuauchdieVorlagenaufIhrerCD-ROM.DarüberhinauswurdeeinstrategischesKonzeptfürdasUnternehmenentwickelt,dasdiewich-

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4tigstenAktivitätenundErgebnisseindenBerei-chen Kostenentwicklung, Personalentwicklung,Dienstleistungskompetenz,PreisanpassungundMarktentwicklungbündelt(vgl.Abb.38).

2.3.3AufbaudesWartungsrechnersMit diesen Informationen und mit Unterstüt-zung der eigenen EDV-Abteilung ist es in je-demUnternehmenmöglich,einenfirmenspe-zifischenWartungsrechnerimExcel-Formatzuprogrammieren(vgl.Abb.39).

AUFGABE: Erarbeiten Sie zu-sammen mit der EDV-Abtei-lung Ihres Unternehmenseinen Wartungsrechner aufExcel-BasisunderarbeitenSie

aufGrundlagederInformationenausAbb.36dieerforderlichenQuelldateien.Anschließendfolgen Sie den in der Checkliste 7 (Abb. 39)vorgeschlagenen Schritten zum Aufbau IhreseigenenWartungsrechners.

Unternehmen:

Elma–HansSchmidbauerGmbH&Co.KGKolpingstraße1–7·78224Singen(Htwl)WolfgangKiesewetter,MitgliedderGeschäftsleitungWebsite:www.elma-ultrasonic.deTel.:(07731)882-229E-Mail:[email protected]

Abb.39:Checkliste7:In6SchrittenzumWartungsrechner

Abb. 39: Checkliste 7Betrieb: Elma – Hans Schmidbauer GmbH & Co. KG

Geschäftsfeld:

Datum

Blatt

In6SchrittenzumWartungsrechner 1.Schritt:Leistungstypbestimmen

Zuunterscheidenistzwischen„Wartung“und„Störeinsatz“.

2.Schritt:Anlagenkategoriewählen DieWahlerfolgtnachAnlagenpreis: A=Anlagenwert<50.000Euro B=Anlagenwert50.000bis99.999Euro C=Anlagenwert100.000bis249.999Euro D=Anlagenwert250.000bis500.000Euro E=Anlagenwert>500.000Euro

3.Schritt:Mitarbeiterzahlbestimmen DieaufGrundderAnlagenkategorievom

Rechner vorgeschlagene MitarbeiterzahlbasiertaufMittelwerten.DiezurWartungbzw.zumStöreinsatzanstehendeAnlageistaufihreKomplexitäthinzuprüfenunddieAnzahldervorgeschlagenenMitarbei-terevtl.zukorrigieren.DieseEntscheidungistinderKundenaktezudokumentieren.

4.Schritt:GeplanteArbeitszeitproMitar-beiter/Mitarbeiterinfestlegen

DieaufGrundderAnlagenkategorievomRechner vorgeschlagene Arbeitszeit proMitarbeiterbzw.Mitarbeiterinbasiertauf

Mittelwerten. Auch hier ist die zur War-tung bzw. zum Störeinsatz anstehendeAnlageaufihreKomplexitäthinzubewer-tenunddievomRechnervorgeschlageneArbeitszeitgegebenenfallszukorrigieren.Diese Entscheidung ist unbedingt in derKundenaktezudokumentieren.

5.Schritt:Mitarbeiterkategorieauswählen Jetzt ist auszuwählen, über welche Qua-

lifikationen die zum Einsatz kommendenMitarbeiter verfügen müssen. Zur Aus-wahlstehen:

Mechaniker Service-Techniker Konstrukteur Programmierer Projekt-Ingenieur Sind zwei Mitarbeiter am Serviceeinsatz

beteiligt,soistdiehöhereQualifikationzuwählen.SindmehralszweiMitarbeiterfürdenEinsatznötig, isteinedurchschnittli-cheQualifikationzuwählen.

6.Schritt:Entfernungszonebestimmen DieEntfernungszoneistausderKartemit

den 13 eingezeichneten Entfernungskrei-senzubestimmen.

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2.4OptimierteErsatzteilbereitstellung

AlteZöpfewerdenabgeschnittenDieILLIGMaschinenbauGmbH&Co.KGrichte-teeinzentralesErsatzteillagerimUnternehmeneinundistnunbesser inderLage,dieBedürf-nisse ihrerKundenzubefriedigen.DamitwirdderWeltmarktführervonMaschinenundWerk-zeugen für die Thermoformung und Verpak-kungstechnik seinem Ziel gerecht, innovativeproduktlebenszyklusorientierte Dienstleistun-genanzubietenundgleichzeitigneueWegezurSteigerungdereigenenWettbewerbsfähigkeitzugehen.GrundlagefürdieseEntwicklungwareineumfangreichePotentialanalyse.MitdemAufbaueinesbetriebsinternenzentra-lenErsatzteillagerssteigertedieILLIGMaschi-nenbau GmbH & Co. KG innerhalb von zweiJahren ihren Umsatz beim Ersatzteilverkaufum25Prozent.DiesisteinErgebnisderZusam-menarbeitdesUnternehmensmitdemwbk–Institut für Produktionstechnik am KarlsruherInstitut für Technologie (KIT) im Rahmen desProjekts„WiTal–WissenstransferundGrundla-genbereitungfürtechnischeDienstleistungenimMaschinen-undAnlagenbau“(vgl.Kap.1.2).Damit macht das Unternehmen im Service-

bereich heute einen höheren Umsatz als mitDienstleistungenwieWartung,ReparaturoderproduktionsbegleitendenServices.„UnserErsatzteilbereichistdeshalbsowichtig“,sagt Jens Klüdtke, Leiter des Servicezentrumsvon ILLIG, „weil wir damit in der Nutzungs-phaseundinderNachnutzungsphaseunsererMaschinendasmeisteGeldverdienen.ImSer-vicegeschäfthabenwireinenExportanteilvonungefähr 80 Prozent.“ Mit dem zentralen be-trieblichenErsatzteillagerseiILLIGnunauchinder Lage, eine konkrete Ersatzteilprognose zumachenunddamitweitgehendfürPlanungs-sicherheit zu sorgen. Dank einer optimiertenBereitstellung der Ersatzteile seien auch dieBestandskostengesenktworden.UndernenntnocheinenweiterenProjektnutzen:„Wirhabenunsere gesamten Prozesskosten transparentgemachtundoperierentrotzdieserInvestitionkostenneutral.Dabeihaltenwiralles imHausund bleiben unabhängig von einem externenDienstleister.“DerEntscheidungfürdasinter-ne zentrale Ersatzteillager war eine Analysevorausgegangen,beiderdieVor-undNachteile

ILLIG-Montagehalle

2.4

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der Einbeziehung eines Dienstleisters deneneiner Inhouse-Lösung gegenübergestellt wur-den,einesogenannteMake-or-buy-Analyse.Die ILLIG Maschinenbau GmbH & Co. KG mitSitz in Heilbronn zählt zu den führenden An-bieternmitdemweltweitumfassendstenLie-ferprogrammvonMaschinenundWerkzeugenfürdieThermoformungundVerpackungstech-nik. Rund 750 Mitarbeiter sind in dem 1946gegründeten Unternehmen beschäftigt. 1976wurdeILLIGFrancealsersteNiederlassungimAusland gegründet. In den nächsten Jahrenbaute das Unternehmen seine internationaleMarktpräsenzstetigaus.MitdemEinsatzderKipptechnikbeigrößerenThermoformmaschi-nenschaffte ILLIGerstmals 1984 einenneuenStandardfürHygienebedingungeninderPack-mittelfertigung. Nur fünf Jahre später wurdedas erste Rechnerprogramm zur automati-schen Grundeinstellung vonVakuumformma-schinenentwickelt.UndnochvorderJahrtau-sendwende setzte der Weltmarktführer ausHeilbronn weitere Meilensteine wie z.B. dieersten In-Mould-Labeling-Produktionsanlagenfür PP-Margarinebecher und vollaseptischeForm-,Füll-undVerschließmaschinen.ILLIG-ProduktesindweltweitimEinsatz.Mehrals 20.000 Maschinen des Heilbronner Mit-telständlers produzieren heute rund um dieUhr Markenprodukte für seine Kunden in 80Ländern der Welt. Die Niederlassungen undsechs Servicestützpunkte in Frankreich, Groß-britannien, den USA, in Lateinamerika, Süd-amerikaundAsienbildenzusammenmitdenHandelsvertretungen in über 80 Ländern einflexibles und zuverlässiges Netzwerk für dieumfassendeKundenbetreuung.Esstelltsicher,dass internationale Trends früh erkannt undländerspezifischeNormenbeiderProduktent-wicklung berücksichtigt werden. Über lokaleAnsprechpartner oder zentrale Hotlines istdie Firma ILLIG für ihre Kunden jederzeit undüberallerreichbar.DirektmitdennotwendigenSpezialisten werden so Fragen unmittelbarbeantwortet und Probleme gelöst. BenötigteErsatzteilekommenmitHilfeglobalerLogistikauf dem schnellstenWeg zum Kunden – ausdem Zentrallager, den Servicestützpunktenoder der Ersatzteilorganisation von weltweitagierenden Zulieferern. Ein Fernservice zurFehlerdiagnose und Fehlerbehebung ergänztdasDienstleistungs-Portfolio–undimFalleei-nesFallessinddieServicetechnikerinkürzesterZeitbeimKunden.

2.4.1Projektziel„ILLIG versorgte ursprünglich sowohl unsereeigene Endmontage als auch Servicekundenaus einem gemeinsamenTeilepool“, erläutertJensKlüdtkedenHintergrundderEntwicklung.„Zehn verschiedene Lager waren einmal überdasganzeWerksgeländehinwegnachfunktio-nalen und lagertechnischen Gesichtspunktenorganisiert.“ Fast 50.000 Ersatzteile lagertenhier.DerKnackpunkt:BeideBedarfsträgerkon-kurriertenumdieseErsatzteile.DarüberhinauswarenfürbeideBedarfsartenunterschiedlicheBewirtschaftungs- und Optimierungsstrategi-en notwendig. Die Situation war also perma-nentangespannt,Rivalitätenbeiknappgewor-denenTeilenanderTagesordnung.Im Jahr 2009 schließlich wurde die FertigungaufFließmontageumgestellt,d.h.dassdie je-weilsbenötigtenTeilezumrichtigenZeitpunktandenjeweiligenProduktionsplätzenzurVer-fügungstehenmüssen.ErsatzteilejederzeitzurrechtenZeitamrechtenFleck–größerkonntedie Herausforderung an die ohnehin ange-spannteSituationinderErsatzteillogistiknichtlauten. Die Umstellung auf die FließmontageaberhateinestörungsfreieTeileversorgungzurVoraussetzung.Ebendaserwiessichalszuneh-mendschwierigeAufgabefürdieEndmontageim Unternehmen. Die andere Seite aber, alsodie Kundenperspektive, war weitgehend un-bekannt.DerLeiterdesILLIG-Servicezentrums:„WelcheErwartungenhateigentlichderKun-deindiesemZusammenhang?Wirwusstenesnichtgenau.“DassolltesichdurchdieProjektarbeitändern.SieermöglichtedemUnternehmenzusammenmit dem wbk-Team in erster Linie den ZugriffaufzusätzlicheKompetenzen,aufdieMöglich-keitwissenschaftlichenArbeitens,aufdenEin-satz neuer Methoden und Instrumente.„AberesgabnocheinezusätzlicheErkenntnis“,sagtJensKlüdtke.„ErstineinemkonkretenProjekt-zusammenhang ist man dazu gezwungen,sich detailliert mit einer Problematik ausein-anderzusetzen.DieLösungkommtjanichtvonallein.“ Und so sieht er es fast als ein Privilegan, im Projektrahmen gewissermaßen lehr-buchmäßignachLösungensuchenzukönnen.Dazu gehöre, so Klüdtke, das man zuerst aufdenKundenzugehenundihnnachseinenAn-forderungen und Bedürfnissen fragen müsse.„InderbetrieblichenPraxisistesdocheherdieAusnahme, dass ein Anbieter seinen Kundennach dessen Wünschen fragt und anschlie-

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60

2.4

ßendseineProzesseundAbläufeentsprechendkorrigiert.“„UnserZielbestanddarin“, fasstProfessorGi-sela Lanza vom wbk zusammen,„gemeinsammit den kooperierenden Pilotunternehmenmögliche technische Pilotdienstleistungen zuidentifizieren. Deshalb wurde zuerst eine Po-tentialanalyse durchgeführt, die sowohl die

Anbieterseite als auch die Kundenperspekti-ve hinsichtlich Bedeutung und Realisierungtechnischer Dienstleistungen analysierte.“DieDifferenzzwischendergenanntenBedeu-tungundderRealisierung(GAP)wirdindiesemZusammenhang als Potential einer Dienst-leistung bezeichnet. Zur Durchführung derPotentialanalyse wurde in Abstimmung mit

Abb.40:FragebogenausAnbietersichtfürPotentialanalyse

Abb. 40: Fragebogen Anbietersicht

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Datum

Blatt

Fragebogen Anbietersicht

Potentialanalyse zu technischen Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau

Datum: Seite24.05.2009 1

F ragebogen Anbie ters icht

Potent ia lana lyse zu technischenDienst le is tungen im Maschinen- und Anlagenbau

Ziel desFragebogens:

Sammlung aller technischer Dienstleistungen und verfügbarkeitsrelevanter In-formationen sowie deren Klassifizierung und Bewertung

Anleitung:

Bitte füllen Sie den unten angeführten Fragebogen aus.Bei Rückfragen wenden Sie Sich an Herrn Benjamin Behmann([email protected], 0721 - 608-6166).Den ausgefüllten Fragebogen senden Sie bitte per Mail [email protected] oder Fax an 0721-699153.

I. Allgemeine FragenAllgemeine Fragen zur Unternehmensklassifikation und zum Stand der Dienstleistungsentwicklung

1.1. Welche Funktion hat/haben der/dieBeantworter des Fragebogens imUnternehmen?

1.2. Wie hoch ist der Jahresumsatz desUnternehmens [ ]? < 1 Mio. < 10 Mio. < 25 Mio. < 125 Mio. > 125 Mio.

1.3. Wie stark ist das Dienstleistungsgeschäft am Umsatz des Unternehmens beteiligt [%]?

1.4. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt dasUnternehmen? <75 < 250 < 1000 < 5000 > 5000

1.5. Wie viele Mitarbeiter sind bei Ihnen vor Ort regelmäßig mit technischen Dienstleistungen beschäftigt?

1.6. Wie schätzen Sie den Bedeutungszuwachs von Dienstleistungen der Maschinen- und Anlagenhersteller inder Zukunft ein?

(1 = unbedeutend bis 5 = sehr bedeutend)

1.7. In welcher Phase besteht die größteBedeutung des Dienstleistungsange-bots? Vor dem Kauf Kaufphase Nutzungsphase

1.8. Aus welcher Motivation heraus werdenbei Ihnen neue Dienstleistungen entwi-ckelt? Kundenwunsch eigene Entwicklung

1.9. Welche Leistungsmerkmale sind IhrerMeinung nach bei der Beschaffung vonMaschinen und Anlagen ausschlagge-bend?

1 = unbedeutend bis5 = sehr bedeutend

Beschaffungskosten

Betriebskosten (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoff-Kosten, Personal-kosten, Werkzeugkosten, Ersatzteilkosten, Kosten für Instandhal-tung (geplant), Instandsetzung (ungeplant), Entsorgungskosten)

Stückkosten des Produktes

Qualität der Maschine oder Anlage (techn. Verfügbarkeit)

Flexibilität

Technologiegrad

Zeitraum bis Start of Production

Internationale Präsenz des Anbieters

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den Pilotunternehmen ein Analyseverfahrengewählt,dasdieSichtderAnbietertechnischerDienstleistungenunddieSichtderKundenge-trenntvoneinanderabbildete.

2.4.2VorgehensweiseundEntschei-dungsfindungIn einem ersten Schritt konzipierte das wbk-Team mit WiTal-Projektleiterin Gisela Lanzaeinen Fragebogen zur Erfassung der Poten-tiale technischer Dienstleistungen aus derAnbieterperspektive (vgl. Abb. 40). Er umfassteinen Dienstleistungskatalog von 52 techni-schenDienstleistungen,diesichinAnlehnungan den Produktlebenszyklus eines SachgutesinVorkaufs-, Kaufs-, Nutzungs- und Nachnut-zungsphase differenziert. Jede dieser Dienst-leistungenmusstenunhinsichtlichEigen-undFremdangebot, Bereitschaft zur monetärenEntlohnungsowieBedeutungundRealisierungimMarktdertechnischenDienstleistungenbe-wertetwerden.ErgänztwurdederFragebogendurch die Erhebung allgemeiner Informatio-nenzurKlassifikationdesUnternehmens,zumStandderDienstleistungsentwicklungundderKalkulation derWirtschaftlichkeit von Dienst-leistungen.„AnschließendwurdedieserFrage-bogenanunserePilotunternehmenverschicktund in persönlichen Arbeitsgesprächen mitden entsprechenden Abteilungen ausgefüllt“,berichtetProfessorLanza.

AUFGABE: Konzipieren Sie aufBasisdesaufIhrerCD-ROMbe-findlichenvollständigenFrage-bogens aus Ihrer Perspektive

als Anbieter technischer Dienstleistungen ei-nen eigenen Anbieter-Fragebogen und füllenSie ihn aus (vgl. Abb. 40). Ziehen Sie dazu diewichtigsten Vertreter der entsprechenden Ab-teilungenheran.DokumentierenSiesorgfältigdieErgebnisseIhrerArbeit.Im nächsten Schritt entwickelten die Projekt-partner wiederum gemeinsam einen Kun-denfragebogen (vgl. Abb. 41). Angesichts un-terschiedlicher Branchenzugehörigkeiten derPilotunternehmen mussten diese Fragebögenindividualisiertwerden.Deshalbwurdemitje-dem Projektpartner exakt festgelegt, welchetechnischenDienstleistungenfürseinenKun-denkreisgrundsätzlichrelevantsind,ohneda-bei jedoch andere mögliche Dienstleistungenvon vornherein auszugrenzen. Entsprechend

wurdefürjedesPilotunternehmeneinaufsei-neBrancheundseinenKundenkreisindividuellangepasster Kundenfragebogen entwickelt,der die Gesamtaussage hinsichtlich des Po-tentialsdurcheinespätereGegenüberstellungvon Anbieter- und Kundenperspektive sicher-stellensollte.

AUFGABE: Entwickeln Sie denaufIhrerCD-ROMbefindlichenvollständigenFragebogenausKundensicht auf der Grund-

lagederErfordernisseIhrerBrancheundIhresindividuellenKundenkreisesweiter (vgl.Abb.41). Bitten Sie dabei einige Ihrer zuverlässig-stenKundenumihreUnterstützung,undfra-genSiedortdiealsbesonderswichtigerschei-nenden Informationen ab. VervollständigenSie anschließend Ihren Kunden-Fragebogen,undversendenSieihnanIhreKunden.SetzenSiefürdenRücklaufeinenfestenTermin,underkundigenSiesicheineWochenachVersanddesFragebogenspersönlichbeimKundenüberdenaktuellenStandIhrerUmfrage.Dokumen-tierenSiesorgfältigdieErgebnisseIhrerArbeit.Anschließend stellten die Pilotbetriebe eineReihe ausgewählter Kundenkontakte zur Ver-fügung, denen das wbk-Team die Kundenfra-gebögen zusandte. Die Rückläufer wurdenspäter ausgewertet und der Anbietersichtgegenübergestellt, um die unterschiedlichenEinschätzungen hinsichtlich Bedeutung undRealisierungdertechnischenDienstleistungenin Form der Potentiale identifizieren zu kön-nen.Abb.42illustriertdiemöglichenVerbesse-rungspotentiale bei der Erbringung bzw. demAngebot technischer Dienstleistungen ausKunden-sowieausAnbietersichtundzeigtda-mitmöglicheHandlungsfelderauf.AusderSichtderAnbieterbeispielsweisekön-nen eine fehlende Wirtschaftlichkeit, einelange Reaktionszeit der Zulieferer sowie eineaufwendigeKoordinationalswesentlicheVer-besserungspotentiale ausgemacht werden.Betrachtet man die Ergebnisse aus der Kun-densicht, so erschließt sich, dass eine man-gelhafte Qualität der Erbringung sowie einefehlende Wirtschaftlichkeit die höchsten Ver-besserungspotentialeaufweisen.Darausgehthervor,dassentwederdieangebotenenDienst-leistungen nicht angemessen vom KundenwahrgenommenwerdenoderaberdasKosten-Nutzen-Verhältnistatsächlichungünstigist.

Page 64: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

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2.4 Abb.41:FragebogenausKundensichtfürPotentialanalyse

Abb. 41: Fragebogen Kundensicht

Betrieb:

Geschäftsfeld:

Datum

Blatt

Das Erbringen technischer DienstleistungenimMaschinen-undAnlagenbauerfolgtimmerproduktbegleitend. Deshalb waren Faktoren,welche bei der Beschaffung von MaschinenundAnlagenausschlaggebendsind,ebenfallsGegenstandderBetrachtungderPotentialana-lyse. Die Auswertung ergab schließlich, dassdie befragten Kunden vor allem die Qualität

dereingekauftenMaschinenundAnlagen,dieStückkosten der herzustellenden Produkte,denTechnologiegrad sowie die Beschaffungs-kosten als wesentliche Entscheidungskrite-rien betrachteten. Darüber hinaus sahen sieden Bedeutungszuwachs technischer Dienst-leistungen als sehr hoch an. Besonders in derVorkaufs-unddereigentlichenNutzungsphase

Fragebogen Kundensicht

Potentialanalyse zu technischen Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau

Datum: Seite28.02.2013 1

F r a g e b o g e n K u n d e n s i c h t

P o t e n t i a l a n a l ys e z u t e c h n i s c h e n D i e n s t l e i s t u n g e n i m M a s c h i n e n - u n d An l a g e n b a u

Anleitungund Kontakt:

Bitte füllen Sie den unten angeführten Fragebogen aus. Bei Rückfragen wenden Sie Sich an Herrn Benjamin Behmann ([email protected], 0721 - 608-6166).wbk Institut für Produktionstechnik, Universität Karlsruhe (TH)

Definition „Technische Dienstleistung“:Technische Dienstleistungen sind produktbegleitende Dienstleistungen, die sich unmittelbar auf Maschinen, Anlagen sowie deren Komponenten beziehen und bei denen die technische Leis-

tung im Vordergrund steht.

I. Allgemeine Fragen

1.1. Welche Funktion hat/haben der/die Beantworter des Fragebogens im Unternehmen?

1.2. Wie hoch ist der Jahresumsatz des Unternehmens [€]?

< 1 Mio. < 10 Mio. < 25 Mio. < 125 Mio. > 125 Mio.

1.3. Wie schätzen Sie den Anteil von technischen Dienstleistungen am Produkt ihrer Einkäufe ein [%]? (keine Werkverträge o. ä.)

1.4. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen?

<75 < 250 < 1000 < 5000 > 5000

1.5. Wie viele Mitarbeiter beschäftigen sich regelmäßig vor Ort mit der Nachfrage bzw. dem Einkauf von Produkten mit Dienstleistungsanteilen?

1.6. Wie schätzen Sie den Bedeutungszuwachs von Dienstleistungen der Maschinen- und Anlagenhersteller in der Zukunft ein? (1 = unbedeutend bis 5 = sehr bedeutend)

1.7. In welcher Phase besteht die größteBedeutung des Dienstleistungsangebots?

Vor dem Kauf Kaufphase Nutzungsphase Nachnutzungs- phase

1.8. Welche Leistungsmerkmale sind Ihrer Meinung nach bei der Beschaffung von Maschinen und Anlagen ausschlagge-bend?

1 = unbedeutend bis 5 = sehr bedeutend

* Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffkosten, Personalkosten, Werkzeugkosten, Er-satzteilkosten, Kosten für Instandhaltung (geplant), Instandsetzung (ungeplant), Entsorgungskosten

Beschaffungskosten

Betriebskosten *

Stückkosten des Produktes

Qualität der Maschine oder Anlage (techn. Verfügbarkeit)

Flexibilität

Technologiegrad

Zeitraum bis Start of Production

Internationale Präsenz des Anbieters

Angebot technischer Dienstleistungen

Geschäftsbeziehung zum Anbieter

Bonität des Anbieters

Referenzen des Anbieters

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kamdiesenDienstleistungenfürdiebefragtenUnternehmeneinewesentlicheBedeutungzu.VordiesemHintergrundrichtetesichderFokusbei der Auswertung der UmfrageergebnisseaufdiesebeidenPhasen.Auf Anbieterseite waren natürlich die Dienst-leistungenGegenstandderUntersuchung,dievon den Anbietern selbst angeboten wurden,für die eine monetäre Entlohnung erwartetwurde und deren Bedeutung als hoch einge-stuft wurde. Allerdings wurde ihre bisherigeRealisierung am Markt als relativ niedrig be-wertet. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dassdas Potential dieser Dienstleistungen zur wei-teren Durchdringung des Marktes und damitihr Wachstum entsprechend hoch anzusehenist.DabeihandelteessichumDienstleistungenwieProzessplanung,Instandhaltungsmaßnah-menundZuverlässigkeitskalkulationinderVor-kaufsphasesowieTCO-Garantien,Ersatzteilma-nagement, Funktionsgarantien und Leistungs-niveauversprecheninderNutzungsphase.Auf Kundenseite wurde komplementär vorge-gangen. Die Kunden machten Anlagen- undProzessplanungsowiePlanungvonErsatzteil-haltung und Instandhaltungsmaßnahmen in-klusive der Prognose von Zuverlässigkeitszah-len in der Vorkaufsphase als wichtigste tech-nischeDienstleistungenaus.InderNutzungs-

phase hingegen spielten Funktionsgarantien,Leistungsniveauversprechen, TCO-Garantienebenso eine entscheidende Rolle wie präven-tiveWartungundInspektion,Produktionsopti-mierungundStandard-Ersatzteilservice.Abb.43stelltdie identifiziertenPotentialederAnbieter-undderKundenseiteschließlichein-andergegenüber.HierwerdendieunterschiedlichenVorstellun-genvonAnbieternundKundenaufeinenBlickdeutlich. Eine Auswertung der Ergebnisse be-legt, dass Kunden tendenziell konservativ ge-genüberDienstleistungeneingestelltsind(vgl.Abb.43,Fall2).BeidenklassischentechnischenDienstleistungen wie der Ersatzteil-Lagerhal-tung erkennen sie jedoch höhere Verbesse-rungspotentialealsdieAnbieter,insbesonderehinsichtlich des Kosten-Nutzen-Verhältnissesbzw.derQualitätderLeistungserbringung(vgl.Abb. 43, Fall 1). Ein weiterer Unterschied wirddeutlich.WährendsichdieAnbieterhäufigaufinnovativeAnsätzekonzentrierenwiez.B.einezustandsorientierte Instandhaltung, stehendieKundendiesenBetrachtungeneherkritischgegenüber. Außerdem ist die Zahlungsbereit-schaft der Kunden generell limitiert, wächstallerdings,wirdderNutzenderDienstleistungersichtlich.

Abb.42:VerbesserungspotentialetechnischerDienstleistungen

Veränderungs-widerstände

FehlendeIT-Unterstützung

Risiko

FehlendesKnow-How

AufwändigeKoordination

LangeReaktionszeitenderZulieferer

AngstvorKnow-How-Abfluss

HoheKosten/fehlendeWirtschaftlichkeit

MangelhafteQualitätderDienstleistungen

1:geringeBedeutung5:hoheBedeutung

4,54

3,53

2,52

1,51

0,50

KundeAnbieter

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2.4

„DieAnalysezwischenKundenerwartungundErsatzteilverfügbarkeit war der Schlüssel fürdieEntscheidung,welcheMaßnahmenkonkret

zu ergreifen sein würden“, fasst Jens Klüdtkedas Ergebnis seiner Arbeit mit der Potential-analyse zusammen. „Im Mittelpunkt standen

Abb.43:ErgebnisderPotentialanalyse

AP2:PotentialanalyseKapitelII–Nutzungsphase(Kundensicht)

1.Kriterium:BedeutungundRealisierung

Dienstleistungen Bedeutung Realisierung 1. Funktionsgarantie/Verfügbarkeitsgarantie 4,53 3,90 2. Leistungsniveauversprechen 4,78 4,15 3. TCO-KostengarantieüberdenLebenszyklus 3,35 2,254. Toolmanagement 3,55 3,00 5. Werkzeugmanagement 3,53 2,676.24hTelefon-Hotline 3,60 2,75 7.Standard-Ersatzteilservice 4,23 3,258.Ersatzteilserviceinnerhalb24h 3,63 2,789.Ersatzteil-Lagerhaltung 4,00 2,2510.KonsignationslagervorOrt 3,58 2,8811.PräventiveWartungundInspektionen 3,25 2,0012.StörfallbedingteInstandsetzung 4,28 3,7013. ZustandsorientierteInstandhaltung 3,70 2,8814. Produktionsoptimierung 3,83 3,33

AuswahlderDienstleistungenmitdergrößtenDifferenzzwischenBedeutungundRealisierungausDienstleistungskatalog(Nutzungsphase)

1 3 5Bedeutung Realisierung

BetrachtungderGAPs(UnterschiedzwischenBedeutungundRealisierung): AusgewähltwurdendieTOP-GAPsausKundensichtunddenGAPsausAnbietersichtgegen-

übergestellt,umunterschiedlicheAnsichtenüberRealisierungspotentialeaufzuzeigen

Fall1: GAP-KundesiehtgrößeresPotentialalsAnbieter(KonzentrationaufdreiDienstleistungen)Fall2: GAP-AnbietersiehtgrößeresPotentialalsKunde(konservativerKunde?)

Dienstleistungen

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

Fall1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Fall1 Fall1 Fall2

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immerundüberallMaßnahmenzurVerbesse-rungderKundenzufriedenheit.UnddieChan-cen standen gut, dass wir nach und nach dieKundenbedürfnisse im Detail kennenlernenwürden. Wir erwarteten natürlich auch neu-en Bedarf im Servicegeschäft.“ Das Ergebnisder Potentialanalyse gab ihm eine eindeutigeAntwort auf seine Fragen. Der größte Unter-schied (GAP)zwischendenAnbieter-unddenKundenerwartungen lag bei den klassischenDienstleistungen, vor allem im Ersatzteilser-vice und im Reparaturservice beim Kunden(vgl.Abb.43).

AUFGABE:ErstellenSieIhrePo-tentialanalyse.ArbeitenSiediewichtigstenUnterschiedezwi-schen Anbieter- und Kunden-erwartungenherausundstel-

lenSiedieseineinerÜbersichtzusammen(vgl.Abb.43).VerwendenSiedazudieVorlageaufIhrerCD-ROM.ErmittelnSieanschließenddiegrößtenGAPs.FormulierenSiestichpunktartigmöglicheLösungenfürdiesoermitteltenPro-blemstellungen.DokumentierenSiedieErgeb-nisseIhrerArbeiterneutsorgfältig.

2.4.3UmsetzungderZielstellung„Nungingesdarum,aufderBasisvonKunden-befragung und Potentialanalyse die PositionderMarkeILLIG-ServiceimKundenauftrittkon-kretzuverbessern“, fasst JensKlüdtkezusam-men. Am Anfang jedoch standen keine Ände-rungenvonProzessen,AbläufenodersonstigentechnologischenStrukturen.AmAnfangstandvielmehreinParadigmenwechselindreiStufen:

1. Stufe: Service ist kein notwendiges Übel,sondernTeilderWertschöpfung.AusdieserErkenntnisherausseiessinnvoll,soJensKlüdtke,inBestände,AbläufeundLogistikzu investieren. Nur so gebe es einen Nutzen.Voraussetzungendafürsind: KenntnisderKundenwünsche Kosten-Nutzen-Analyse ProfessionelleUmsetzung FestlegenderDatenbasis

(z.B.Mengenangaben,ABC-Teileusw.)

2. Stufe: Das Denken im Unternehmen darfnichtlängereinseitigzuGunstenderTechno-logiestattfinden.

JetechniklastigereinUnternehmen,sagtJensKlüdtke,destowichtigerseidieFragenachdenbetriebswirtschaftlichenNotwendigkeiten,vorallembeiderFragenachdemNutzen techni-scherDienstleistungen.„Dabeimussmandenalten Zopf einfach abschneiden.“ Man müssedem Kunden die Information verkaufen, dassman als Anbieter nicht jederzeit alles an Er-satzteilen auf Lager haben könne. Die ILLIGMaschinenbauGmbH&Co.KGhataktuell65MaschineninihrerPreislisteundZehntausen-devonErsatzteilen–injederHinsichtalsoeinunmöglichesUnterfangen,jedesTeilaufVorratzu legen. „Für diese Situation hat ein KundeVerständnis“,istsichKlüdtkesicher.„AllerdingsmussmanihmLösungenanbietenundvoral-lemTermineeinhalten.AufdieseArtundWeiseisteinoptimalerLieferservicegradbeiminima-lenBeständenzuerreichen.“

3. Stufe: Die Flexibilität des Unternehmensmusserhöhtwerden.Die Prozesse und Abläufe im Unternehmenwerden von zwei Geschwindigkeiten be-herrscht, zum einen durch die Geschwindig-keit der Produktion von Maschinen, und zumzweitendurchdieServicegeschwindigkeit.DerService arbeitet in der Regel mit einer höhe-renTaktzahl,weilderKundenichtwartenwill.„WasheuteanAufträgenvomKundenbeiunsimServiceeingeht,dassmussauchheutenoch´raus“, fasst der Leiter des ServicezentrumsseinCredozusammen.„Darausfolgt,dassderServicebereich aus den Unternehmensprozes-senherausgelöstwerdenmussundmöglicher-weise sogar als eigenes Profitcenter arbeitet.Soodersoerfordertdieskonkreteorganisato-rischeundstrukturelleÄnderungen.“

AUFGABE: Erarbeiten Sie eineÜbersicht, in der Sie die Ih-rer Ansicht nach wichtigstenHemmnisse in Ihrem Unter-

nehmen bzw. in einzelnen Abteilungen beimSchließen der GAPs stichpunktartig auflisten.Stellen Sie diesen Hemmnissen mögliche Lö-sungen gegenüber. Entwickeln Sie abschlie-ßendeinenachPrioritätengegliederteAufga-benstellung,z.B.mitHilfederSMART-Metho-de.ZiehenSiedazuAbb.21ausKap.2.1.3aufIhrerCD-ROMalsHilfestellungheran.DasneueErsatzteil-ZentrallagerderILLIGMa-schinenbauGmbH&Co.KGwurdezumwich-

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tigsten Element einer optimalen Bereitstel-lungsstrategie des Unternehmens (vgl. Abb.44).Das zentrale Ersatzteillager umfasst eineGrundfläche von 700 Quadratmetern undverfügt über insgesamt rund 10.000 unter-schiedliche Artikel. „Wir haben uns für einestraffe Reduzierung unseres LagerbestandsentschiedenundnurnocheinFünftelunseresursprünglichenBestandesindenRegalen“,er-klärt Jens Klüdtke. Allerdings handelt es sichdabeiumdieErsatzteile,dieeinerAnalysedervorangegangenen drei Jahre zufolge am häu-figstenverkauftwurden.„BeiderVerkaufsana-lysehabenwirzugleichnochfestgestellt,dasswirmitnur20ProzentunsererTeile80ProzentunseresErsatzteilumsatzesmachen“,soKlüdt-ke.„WirhabenalsoimZugedieserUmstruktu-rierung eine Fülle vonTeillagern räumlich zu-sammengeführt,dasvorhandeneTeileangebotdrastischabgebautundnurnochdasamLager,was in der jüngeren Vergangenheit nachge-fragtwurde.Wirzentralisierenundreduzierenund machen dennoch einen großen SprungbeimUmsatz–ebendasmeine ich,wennichsage,wirmüssenalteZöpfeabschneiden.“WeildiePersonaldichtemit16MitarbeiternimErsatzteilverkaufundmitfünfMitarbeiterninder Logistik gleich blieb, erhöhten sich auch

BlickinszentraleILLIG-Ersatzteillager

Bei der Lösung hochkomplexer organisa-torischer und struktureller Prozesse ist dieEinbindungderGeschäftsleitungeinesUn-ternehmensvonAnfanganunerlässlich.DieServiceabteilung eines Unternehmens ge-hört zumVertrieb und sollte entsprechendvertreten sein. Ist eine Serviceorganisationdas„fünfte Rad amWagen“, sollten zuerstdie Verantwortlichkeiten geprüft und not-fallsgeändertwerden.AuchdieMöglichkeiteines eigenständigen Profit Centers solltegeprüftwerden.

Grundregel

2.4

die Personalkosten nicht. Entscheidendes Kri-terium für die Lagerung im zentralen Ersatz-teillagersinddiekurzenWege.Wasamhäufig-stennachgefragtwird,stehtvorn,ganzgleich,ob es sich dabei um Schrauben, Bolzen, Kabeloder Stecker handelt. Aus demselben Grundentschied man sich auch gegen den Technik-einsatz im Lager. „Wir kommissionieren perHand“,sagtJensKlüdtke.„Dasschafftbeiun-serem Ordnungsprinzip die größte Sicherheit.SoerreichenwireinenLieferservicegradvon75Prozent innerhalb eines Arbeitstages, getreu

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meinemMotto:WasheuteanAufträgenrein-kommt,mussauchheutenoch´raus.“Diean-deren25ProzentderTeilewerdenimKunden-auftragspeziellangefertigtundanschließendausgeliefert.“ Mehr als 90 Prozent aller TeilefertigtdasUnternehmenselbst.LediglichzehnProzentwerdenaufdemMarktdazugekauft.Zwar werde dieser hohe Lieferservicegradnoch nicht durchgängig erreicht, bemängeltder Leiter des Servicezentrums den aktuellenStatus,dochseidaswichtigsteZielschonjetzterreicht,einehöhereKundenzufriedenheit.Umkünftignochbesserzuwerden,wurdeeineEr-folgskontrolleetabliert.Dazugehörteinetägli-cheVersandmeldungmitdemaktuellenStatusdes Lieferservicegrades. Nicht abgearbeiteteLieferaufträge werden so gewissermaßen mitDringlichkeitsvermerkamnächstenTagabge-arbeitetundgeratensonichtinVergessenheit.Darüber hinaus erfolgt eine Monatsmeldung.Sie enthält neben der Umsatzhöhe vor allemDetailsüberdenBestand,sauberaufgeschlüs-seltnachEigenfertigungundgekauftenTeilen.„WirstehenimHochlohnlandBaden-Württem-berg in unmittelbarer Konkurrenz zum inter-nationalen Komponentenmarkt“, erläutert er.„Wir müssen also effektiver sein, um wettbe-werbsfähig zu bleiben.“ Mit dem zentralenErsatzteillager ist das jetzt möglich.Während

ILLIGseinenKundeninderRegelnochamTagdesAuftragseingangsbeliefert,musseinande-rerKundebeieinemdervielenKomponenten-hersteller durchschnittlich fünf Tage auf seindringend benötigtes Ersatzteil warten. Dasergab der Make-or-buy-Kostenvergleich, denILLIG mit mehreren externen Dienstleisternmachte.„UnserVorgehenverschafftunsletzt-lich also einen erheblichen Wettbewerbsvor-teil“,soKlüdtke,„dennderKundezahltgernet-wasmehrfürseinErsatzteil,wenneressofortbekommt und teure MaschinenausfallzeitenaufeinMindestmaßreduzierenkann.“

Unternehmen:

ILLIGMaschinenbauGmbH&Co.KGRobert-Bosch-Straße10·74081HeilbronnWolfgangKonrad(LeiterUnternehmenskommunikation)Homepage:www.illig.deTel.:(07131)505-236E-Mail:[email protected]

Abb.44:OptimaleBereitstellungsstrategie

OptimaleBereitstellungsstrategie

KostenKonsignationslager

KostenzentraleLagerhaltung

ZusätzlicheKostenfürausfallgerechteBereitstellung

GesamtkostenfürausfallgerechteBereitstellung

Topt Bereitstellungszeitpunkt(h)

Kost

en(€

)

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3.TransferformatefürdenMittelstand3.1Transferformat„5-Tage-Coaching-Paket“

HausaufgabenfürdieFirmenchefsDas Institut für Technik der Betriebsführung(itb)imDeutschenHandwerksinstitute.V.unddas Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaftund Organisation (IAO) entwickelten und er-probtengemeinsammit12Pilotbetriebeneinan der konkreten Betriebspraxis ausgerichte-tes, flexibles Weiterbildungskonzept zur sy-stematischen Dienstleistungsentwicklung fürmittelständische Unternehmerinnen und Un-ternehmer.Dem hier dargestellten Coaching-Paket (vgl.Abb.45)liegenjahrelangepraktischeErfahrun-gen des Instituts fürTechnik der Betriebsfüh-rung (itb) zu Grunde. Es wurde hauptsächlichimZusammenhangmitdemvomBundesmini-steriumfürBildungundForschung(BMBF)ge-fördertenTransfer-Projekt„ServiceEngineering–InnovationstreiberinKMU“(www.service-en-gineering-kmu.de)entwickeltundgemeinsammit den beiden Kammerorganisationen derdeutschen Wirtschaft in der Weiterbildungs-praxis erprobt. Die endgültige Struktur undMethodik des Coaching-Pakets entstandenalsErgebnisvonüber20Workshops inHand-werkskammernbzw.inIndustrie-undHandels-kammern,andenensichVertreterausHunder-ten von kleinen und mittleren Unternehmenbeteiligten. Die wichtigsten Ergebnisse dieses

Transfer-ProjektssindinderProjektpublikation„Dienstleistungen systematisch entwickeln –ein Methoden-Leitfaden für den Mittelstand“zusammengefasst (vgl. Kap. 4.2). Nun geht esum das systematischeTraining in den Betrie-ben und das Erproben neuerTransferformate,sozusagendenmethodischen„Ernstfall“.Die von der Baden-Württemberg Stiftung fi-nanzierte„Transferinitiative–ErfolgmitneuenDienstleistungen“ baute auf diesen Erfahrun-gen und Erkenntnissen des itb auf und erwei-tertedurchdieEinbeziehungdesFraunhofer-In-stituts für Arbeitswirtschaft und Organisation(IAO) die Basis für die Neuausrichtung von In-strumentenundMethodenzursystematischenDienstleistungsentwicklung,demServiceEngi-neering. Gemeinsam entwickelten die beidenprojektausführendenInstitutedasTransferkon-zepteinschließlichderbegleitendenTransferin-strumenteweiterundsetztensiepilothaftum.Wichtigstes Ziel war es, möglichst viele kleineund mittlere Unternehmen zu erreichen undgemeinsammitihnendierichtigeAnwendungvon Instrumenten und Methoden für konkretebetrieblicheEntwicklungszielezutrainieren.Sehr viel Wert legten die Dienstleistungsex-perten der beiden ForschungseinrichtungenaufdiepraxisgerechtenAnforderungenanIn-haltundStrukturderSchulungsangebote.Vonentscheidender Bedeutung war, dass sie fle-xibel aufgebaut sein mussten, abhängig vomVorwissenundauchvondenErfahrungenderTeilnehmerinnenundTeilnehmeraufdemGe-biet der systematischen Dienstleistungsent-wicklung. Je nachdem, welche InformationenindenBetriebenbereitsexistierenbzw.wiein-tensivdiejeweiligeUnternehmensleitungihreEntwicklungsarbeit vorantreibt, können alsosowohlDaueralsauchdiezurUnterstützungherangezogenen Methoden dieses Weiterbil-dungsformatsvariieren.Dies istvorallemmitBlickaufdieAkzeptanzderTrainingsinhaltedesCoaching-PaketsbeiihremspäterenEinsatzindenEinrichtungenderKammerorganisationenderdeutschenWirtschaftunerlässlich.Um diese Flexibilität und damit vor allem diePraxisrelevanzdesInstrumentssicherzustellen,

Inhalt SchulungsangebotanKMU-VertreterunterEinbeziehungvonSelf-Assess-mentundMethoden-Leitfaden

Zielgruppe Berater,diemitmehrerenKMUandemThemaarbeiten

Zielsetzung SchulungundCoachingvoninteres-siertenVertreternausKMU

Betriebli-cherNut-zen

Quasi-BegleitungundBeratungbeiderDienstleistungsentwicklung,gleichzeitigerErfahrungsaustauschmit„Gleichgesinnten“

Nutzungs-hinweise

ZweibisdreiReferentenmitCoaching-Erfahrungnotwendig,zwischendenWorkshopsBeratungperTelefonsinn-voll

Abb.45:Schulungskonzept„5-Tage-Coaching“(vgl.Kap.1.2.2)

3.1

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wurden die Forschungsinstitute deshalb vonAnfangandurchexzellenteTransferpartnerwiebeispielsweise den Baden-WürttembergischenIndustrie- und Handelskammertag, Federfüh-rungDienstleistung,unterstützt.Damitwurdenicht nur der später notwendige flächendek-kendeZugangzuallenUnternehmeninBaden-Württemberg ermöglicht, um einen optima-len Informationstransfer durchzuführen. DieDienstleistungsberaterderbaden-württember-gischenIndustrie-undHandelskammernverfü-gen ihrerseits bereits über große Erfahrungenbeim erfolgreichen Praxistransfer von Dienst-leistungsthemenundsorgensofürzusätzlicheFachkompetenz.ZudenProjektpartnerngehör-ten auch die Handwerkskammern in Freiburg,Konstanz und der Region Stuttgart sowie dieKreishandwerkerschaft Waldshut-Tiengen. Sowurdesichergestellt,dassauchdieBelangevonHandwerksunternehmeninbesonderemMaßeabgedecktwerdenkonnten.Um den Projekterfolg zu gewährleisten unddamit den Transfer bereits vorliegender For-schungsergebnisseinkleinenundmittlerenUn-ternehmen von Baden-Württemberg deutlichzuverbessern,stelltedieengeZusammenarbeitmitUnternehmeneinenweiterenwesentlichenBausteindesProjektsdar.SechsBetriebeunter-stütztendasProjektvonBeginnanundstandenu.a.fürFallstudienzurVerfügung.WeiteresechsUnternehmenerprobtenmitUnterstützungder

Experten aus itb und IAO gemeinsam mit denBeraternderKammernalsPilotbetriebedie imProjektverlaufentwickeltenTransferinstrumen-teaufihrePraxistauglichkeit.

3.1.1MethodischeFormatentwicklungSo entstanden einTransfer-Schulungskonzeptsowie detailliert ausgearbeitete Schulungs-unterlagen zur „systematischen Dienstlei-stungsentwicklung“, die teilweise bereits inEinrichtungen der Kammerorganisationen inBaden-Württemberg zum Einsatz kommen.Die hier vorgestellte „Blaupause“ des Schu-lungskonzepts besteht im wesentlichen auseinerVeranstaltungsreihemitdreiWorkshops,die im Abstand von sechs bis acht Wochendurchgeführt wurden. Diese sogenannten In-putphasenwurdenergänztdurchindividuelleEinzelarbeitsphasen,indenenjenachInforma-tionsbedarf der Rat des Coachs zu besondersinteressantenThemen oder Methoden einge-holtwerdenkonnte.„Hausaufgaben“, die jeweils zum Ende einesWorkshopsgegebenwurden,sorgtendafür,dassdievermitteltentheoretischenInhalteeinenBe-zugzurkonkretenbetrieblichenRealitäterhiel-ten, der Wissensstand der Unternehmerinnenund Unternehmer vergleichbar wurde und der„roteFaden“derTrainingsinhalteniemalsverlo-renging.Deshalbgriffendiese„Hausaufgaben“

Workshopatmosphäre

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im nächsten Workshop wieder auf das zuvorErlerntezurückundschlugendamitdenBogenzurnächstenTrainingseinheitunddennächstenInstrumenten oder Methoden der systemati-schenDienstleistungsentwicklung.GleichzeitigübernahmeneinoderzweiUnternehmerinnenoderUnternehmerdamitdenPartdesReferen-ten,indemsiedasErgebnisihrer„Hausarbeit“inFormeinesErfahrungsberichtsamBeispielihresBetriebspräsentierten.Durch das Coaching während der Schulungs-phasen sowie die Feedback-Runden am EndejedesWorkshops, aber auch durch die telefo-nische Beratung zwischen den einzelnenVer-anstaltungen sowie durch die Berichte beimfolgendenWorkshop verfügt der Trainer übereinrelativumfassendesundzeitnahes Instru-ment der Erfolgskontrolle. Allerdings kann solediglich der Grad der theoretischen Vermitt-lungvonmethodischemKnow-howübereinesystematischeDienstleistungsentwicklungge-messen werden. Ob dieser Prozess im Unter-nehmendann tatsächlicherfolgreichverläuft,lässtsicherstmiteinerzeitlichenVerzögerungvon ein bis zwei Jahren feststellen und ist inerster Linie eine Controlling-Frage und damitmöglicherweise eine noch in der Zukunft lie-gende Aufgabe der an dieserWeiterbildungs-

maßnahme arbeitenden Berater in den Kam-merorganisationenderWirtschaft.

AUFGABE:ErmittelnSieaufderGrundlage evtl. vorliegenderAnfragen und Ihrer eigenenSeminarerfahrung, wann und

wieSiedenInhaltdes5-Tage-Coaching-Paketseiner Gruppe ausgewählter Unternehmerin-nen und Unternehmer IhresVerantwortungs-bereichszugänglichmachenkönnen.FixierenSie die Namen möglicher Referenten, suchenSienachpotentiellenVeranstaltungspartnern,und beginnen Sie mit der Anfrage möglicherTeilnehmerinnenundTeilnehmer.DasFormat„5-Tage-Coaching“ istdasErgebniseiner engen Zusammenarbeit von insgesamt12PilotbetriebenunddenExpertenausitbundFraunhofer IAO, die hier die Rolle von Beraternübernahmen. Um die gleichzeitige Arbeit inallen Unternehmen sowohl für spätere Mul-tiplikatoren als auch für die teilnehmendenBetriebe so effizient wie möglich zu gestalten,wurdeeineKombinationauspunktuellemEin-zelcoaching und der gemeinsamen Arbeit ininsgesamtdreiWorkshopspraktiziert(vgl.Abb.46und48bis50).DiesistauchdasBesondere

Abb.46:EntwicklungeinesSchulungskonzeptsfürdieProjektarbeitmiteinemPoolvon12KMU:

Ideenfindung

Potentialermittlung

Umsetzung

„Hausaufgaben“:Vorbereitung

„Hausaufgaben“:VervollständigungvonAnalyseundZielformulierung

„Hausaufgaben“:VervollständigungdesneuenDienst-leistungskonzeptes

„Hausaufgaben“:RealisierungundControlling

1. gemeinsamerWorkshop:„AnalysederAusgangssituationundZielbestimmung“

2.gemeinsamerWorkshop(ca.8Wochennach1.WS):„StrategieentwicklungundMaßnahmenbestimmen“

3.gemeinsamerWorkshop(ca.10Wochennach2.WS):„PlanungderUmsetzungundderErfolgskontrolle“

EntwicklungdesDienstleistungs-

konzeptes

Institut für Technikder Betriebsführung

3.1

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andemTransferkonzept–dieArbeiteinesBera-tersmiteinerGruppevonUnternehmenunterVerwendung unterschiedlicher Trainingsme-thoden.

„DiezweigleisigeMethodikhattezumeinendenVorteil,dassdiePilotbetriebekonstanteinesehrindividuelle Informationsvermittlung erfahrenhaben“, fasst itb-Projektleiter Ewald Heinenzusammen. Angesichts der unterschiedlichenKompetenzenundKenntnissebeimEinsatzmo-dernerMethodenundInstrumentedesServiceEngineering bei den Unternehmern habe sichdieses Einzeltraining als besonders effektiv fürdie Gewinnung und Erprobung neuer metho-discher Erkenntnisse erwiesen. Zum anderenhabenachAnsichtdesExpertendiegemeinsa-meArbeitindenWorkshopsallenteilnehmen-den Pilotbetrieben die Möglichkeit eröffnet,ihreindividuellerworbenenErkenntnisseeineminteressierten Kreis nicht nur Gleichgesinnter,sondern auch Gleichqualifizierter mitzuteilen.Ewald Heinen:„Der Erfahrungsaustausch wur-de also von Workshop zu Workshop auf einerjeweilshöherenEbenedurchgeführt.“

ProjektleiterEwaldHeinen

MethodischeUnterstützungz.B.mitDL-Checkup,Kundenkontaktkreis,=>Aktivitätenfilter

1.TagAktuelleSituation

ermitteln

MethodischeUnterstützungz.B.mitSMART

2.TagDienstleistungsziele/-strategie

entwickeln

MethodischeUnterstützungz.B.mitMorphologischemTableau

Dienstleistungspotentialermitteln;Ideenentwickelnund

bewerten

MethodischeUnterstützungz.B.mitServiceBlue-printing,Inszenierung,Visualisierung

3.TagDienstleistungsprozess

gestalten

MethodischeUnterstützungz.B.mitkleinerKundenbefragung

4.+5.TagDienstleistungsergebnis

kontrollieren

Abb.47:5-Tage-Coaching-Paket

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3.1.2InhaltlicheFormatentwicklungEine Grundlage für die inhaltliche Gestal-tung der Workshops war die ebenfalls in un-mittelbarer Zusammenarbeit mit mehrerenPilotbetrieben entstandene itb-Publikation„Dienstleistungen systematisch entwickeln –ein Methoden-Leitfaden für den Mittelstand“(vgl. Kap. 4.2). Das hier vorgestellte Coaching-Paket zum Messen, Bewerten und systemati-schenWeiterentwickeln von Dienstleistungenwird seit mehreren Jahren erfolgreich in derBeratung kleiner und mittlerer Unternehmenverwendet und folgt weitgehend dieser be-

währten Anwendungsmethode (vgl. Abb. 47).Das auf insgesamt fünf Beratungstage aus-gerichteteBeratungskonzeptlässtsichwegenseines modularen Aufbaus problemlos an dieindividuellenBedürfnissederTeilnehmerinnenund Teilnehmer entsprechender Trainingsver-anstaltungenanpassen.AuchdieverwendetenMethodenundInstrumentezumServiceEngi-neeringlassensichjenachAnforderungsprofilderSeminarebeliebigergänzen.Entscheidend für den Erfolg diesesWeiterbil-dungsformats ist neben der engen Verzah-nung von theoretischer Wissensvermittlung

DasKurz-Interview–mitThomasMeiren,ProjektleiterimFraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaftundOrganisation(IAO),Stuttgart

ThomasMeiren

SchrittfürSchrittzumarktfähigenDienstleistungenWaswardieZielstellungder„Transferinitiati-ve–ErfolgmitneuenDienstleistungen“?„Obwohl Dienstleistungen für unsere Wirt-schaft eine enorm wichtige Rolle spielen,bilden sie ein vergleichsweise junges For-schungsthema. Trotz guter, internationalanerkannter Arbeiten auf diesem Gebietbeobachten wir leider, dass die Ergebnissenur zögerlich Eingang in die Praxis finden.Dies war der Ansatzpunkt für unser Projekt„Transferinitiative–ErfolgmitneuenDienst-leistungen“,dasvonderBaden-WürttembergStiftung finanziert wurde. Ziel war es, vor-handene Forschungsergebnisse im Bereichder Entwicklung neuer Dienstleistungen soaufzubereiten,dasssieinsbesonderevonklei-nen und mittelständischen Unternehmengenutztwerdenkönnen.EswurdenimLaufedes Projekts zahlreiche Instrumente zusam-mengestellt und auch neu erarbeitet, die esdenUnternehmenermöglichen,neueDienst-leistungsangebotekundengerecht,aberaucheffizientzuentwickeln.“WelchenkonkretenNutzenziehenUnterneh-mer aus der Anwendung von InstrumentenundMethodenzursystematischenDienstlei-stungsentwicklung?„Unserer Erfahrung nach ist die SituationvielerkleinerUnternehmendadurchgekenn-zeichnet, dass das Tagesgeschäft dominiertundesdadurchoftmalsanZeitundKapazitätmangelt, um gezielt neue Themen anzuge-

henundneueLeistungsangebotefürdieKun-den bereitzustellen. Nicht selten fehlt auchdasWissen,wiemanvorgehenmuss,ummiteiner neuen Dienstleistung am Markt Erfolgzuhaben,undleideristesauchnachwievorschwierig,geeigneteUnterstützungundguteBerateraufdiesemGebietzufinden.InunseremProjekthabenwirnuneineVorge-hensweise entwickelt, die auf verständlicheArtundWeiseerläutert,wasSchrittfürSchrittgetanwerdenmuss,umvonderIdeezueinermarktfähigen Dienstleistung zu kommen.DasGanzewirdflankiertdurchMethoden,diesich auf das Wesentliche konzentrieren undauchvonkleinenUnternehmenangewendetwerden können. Ergänzende Praxisbeispielevon erfolgreich entwickelten Dienstleistun-gen runden schließlich unser GesamtpaketfürdieUnternehmenab.“

3.1

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4undpraktischerUmsetzungdersystematischeAufbau der Lehrinhalte. Dabei sollte der Trai-nerinersterLiniedievorhandenenKenntnisseund Erfahrungen der Unternehmerinnen undUnternehmer dazu benutzen, zielstrebig seinCoaching-Paket den individuellen Erfordernis-sen anpassen. Darüber hinaus kann er die in-dividuellen Erfahrungen der Teilnehmerinnenund Teilnehmer seines Weiterbildungsange-botsbeiderArbeitmitden Instrumentendersystematischen DienstleistungsentwicklungjederzeitabrufenundaufdieseArtundWeiseeine besonders große Praxisnähe bei der In-haltsvermittlungerreichen.

3.1.3PraxistestNachdem sich die Vertreter der Pilotbetrie-be im ersten Workshop der „Transferinitiati-ve – Erfolg mit neuen Dienstleistungen“ mitpraxiserprobten Methoden und Instrumen-ten zur systematischen Entwicklung neuerDienstleistungen bekannt gemacht hatten,präsentierten sie bereits im zweiten Work-shop erste Ergebnisse ihrer Arbeit mit diesenGrundlagen eines erfolgreichen Service Engi-neering.EinsogenannterAktivitätenfilterhatsich als vielseitiges Analyseinstrument in derbetrieblichen Praxis bewährt. Hier lassen sichmühelosStärkenundSchwächenvorhandener

DasKurz-Interview–mitThomasRieger,BetriebsberaterinderHandwerkskammerKonstanz

ThomasRieger

ÜberdeneigenenTellerrandschauenWas spricht für den Einsatz des „5-Tage-Coaching-Pakets“ durch die Einrichtungender Kammerorganisationen der Wirtschaft?WasisthierandersalsbeianderenWeiterbil-dungsveranstaltungen?„DieUnternehmer,dieimRahmenderTrans-ferinitiativederBaden-WürttembergStiftungandenWorkshopsteilgenommenhaben,pro-fitierten vor allem von der Gruppendynamikder anderen Workshop-Teilnehmer, denn siehaben meist ähnliche Probleme und Frage-stellungen in ihren Betrieben. Dank der ge-wählten Methodik waren die Unternehmerangehalten, selbst aktiv mitzuarbeiten undsich Gedanken zu den jeweiligen Fragestel-lungenzumachen.Dazukam,dassdieeinzel-nenWorkshop-Teilnehmer aus unterschiedli-chenBranchenkamen.Dasführtedazu,dassman quasi über den eigenenTellerrand hin-ausschauenkonnte.EinweiteresPlusbestehtinderAnwesenheitvon Kammerberatern in den Workshops. SiekonntendieUnternehmerdirektinihrerGrup-penarbeit unterstützen und ihnen dabei hel-fen, das Thema Dienstleistungsentwicklungstrukturiert anzugehen. Und dann waren danatürlichnochdiePartnervonitbundFraun-hoferIAO,umdenUnternehmernkompetenteUnterstützung zukommen zu lassen. Alles inallem orientiert sich dieses Konzept unmit-telbarandenBedürfnissenvonKMU,sowohlbeimInhaltalsauchbeiderMethodik.“

Worauf sollten die Seminaranbieter Ihrer Er-fahrungnachbesondersachten,wennsiez.B.in Ihren Kammern dieses Transferformat er-folgreichvorbereitenunddurchführenwollen? „Es sollte genug Zeit für den Planungsvor-

laufeingeplantwerden,umdieWorkshopszuorganisieren.

Im Vorfeld sollte Werbung für das Projektgemachtwerden,ambestenunterEinbezie-hungvonBetriebenundihrenErfahrungen,die bereits beim vorangegangenen Projektmitgearbeitethaben.

DerAnbietersolltesicherstellen,dassgenü-gendManpowerzurVerfügungsteht.Mei-ner Erfahrung nach sollte ein Berater dreibismaximalfünfBetriebebetreuen.

VertreterausdemitbsolltenalsHauptrefe-rentenzumThemaDienstleistungsentwick-lungeingebundenwerden.“

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Dienstleistungen im Unternehmen auffindenund gezielt neue Gestaltungspotentiale desDienstleistungs-PortfoliosfürdasuntersuchteUnternehmenableiten.Saeed Isfahani ist Geschäftsführer der IWOT –Innovative Werkstoff- und OberflächentechnikGmbH aus Gerlingen bei Stuttgart. „Wir ent-wickeln für die hochwertigen Bauteile unse-rer Kunden ganz individuelle und deshalb sehrunterschiedliche Beschichtungsverfahren, umdem Verschleiß der jeweiligen Bauteile entge-genzuwirken“, erläutert er die Geschäftsgrund-lageseinesUnternehmens.„Dieses individuelleHerangehenmachtunseinzigartig.“SaeedIsfa-hanihatdieseAusgangssituationdazugenutzt,ummitHilfedesAktivitätenfilters sowohl eineAnalyse aller vorhandenen Dienstleistungendurchzuführen als auch Ideen für neue Dienst-leistungenzukreieren.SehrbaldschonwerdendieKunden beispielsweiseeine„Geburtsurkun-de“ihrerBauteilemitaufdenWegbekommen.Damit soll die Einmaligkeit des Produkts undseiner maßgeschneiderten Beschichtung ver-deutlicht werden. Außerdem überlegt der Un-ternehmer,NeukundenkünftigstärkermitHilfevonVorträgenundArtikeln inFachzeitschriftenüber die Vorzüge individueller Beschichtungenzuinformieren.

Jürgen Kull ist Inhaber der Kull Schmiede +Design GmbH aus Bruchsal. Die Kernkompe-tenz seines Unternehmens liegt im Entwurfund in der handwerklichen Herstellung vonSchmiede-undDesignproduktenfürHausundGarten. Der Unternehmer setzt ebenfalls aufeinAlleinstellungsmerkmalundfandesinderErschließungeinesneuenVertriebswegs.Heu-te betreibt er einen mehrsprachigen Online-Shop,derdieAkquisevonNeukundenschlag-artigverbesserte.„Heutemacheichbereits70ProzentmeinesUmsatzesimInternet“,sagter.„HierhabenwirallunserWissenundKönneninvestiertunddemKundeneinePlattformvor-bereitet, die es ihm ermöglicht, genau das zufinden,wasersucht.“UndnocheinenweiterenErfolgsparameterhältderUnternehmerbereit.Die Leistungssteigerung seiner Mitarbeiter,alsodieWertschöpfungproKopf,habesichindenvergangenenvierJahrenverdreifacht.Un-mittelbarer Auslöser dieser ebenso raschenwieerfolgreichenEntwicklung,soKull,seiseinesystematische Beschäftigung mit verschiede-nenInstrumentenzurDienstleistungsentwick-lunggewesen.Helmut Godard ist Geschäftsführer der Ener-gossaGmbHausFreiburg.SeinUnternehmengehört zu den ältesten und erfahrensten So-larfirmen der Region. Schwerpunkt seinerDienstleistungen sind die Beratung, Planungund Installation von Solaranlagen, wobei alleLeistungen aus einer Hand angeboten wer-den.GodardpräsentiertebereitsimVerlaufdeszweitenWorkshopsalsFolgeseinerintensivenBeschäftigung mit dem Aktivitätenfilter ersteSchritte auf dem Weg zur Entwicklung einesDienstleistungs-Portfolios als einem zusätz-lichen Standbein seines Unternehmens. „DieöffentlicheFörderungdesSolarstromanlagen-baus geht allmählich zurück“, formuliert erdieDringlichkeiteineralternativenUnterneh-mensentwicklung.Umseinerund600KundendauerhaftandasUnternehmenzubinden,hateru.a.mitHilfeverschiedenerpraxiserprobterMethoden konkrete Zielstellungen formuliert.Dazu gehört auch die Suche nach Kooperati-onspartnern, um beispielsweise auch externeDienstleistungenrundumdiePhotovoltaikan-lageanbietenzukönnen.Dr.-Ing. Giuseppe Strina vom itb undThomasMeiren vom Fraunhofer IAO ergänzten undmoderierten die Fallbeispiele der Unterneh-men. „Lehrgänge wie dieser können künftigzum Standardangebot für die Betriebe wer-UnternehmerJürgenKullbeiderPräsentation

3.1

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den“,richtetitb-ExperteStrinadenBlickindieZukunft. „Nach und nach wollen wir bereitsin der Praxis erfolgreich erprobte Methodenund Instrumente zur systematischen Dienst-leistungsentwicklung bekannter machen undauchmitHilfesolcherLehrgängefür ihreVer-breitungsorgen.DabeilernenwirgemeinsammitdenVertreternderbetrieblichenPraxis,wie

DasKurz-Interview–mitWolfgangRoßkopf,GeschäftsführerderAlfredKiessGmbH,Stuttgart

VielfältigerNutzenWelchen konkreten Nutzen hat Ihnen dieArbeitmitdemSelf-Assessment-Tool(www.dienstleistung-bw.de/survey/)gebracht?„Ich bekomme sehr schnell einen konkretenStatusQuofürdieDienstleistungsentwicklunginmeinemUnternehmenundweiß,anwelcherStelle ich beispielsweise einen neuen Ansatzfür eine zusätzliche Entwicklung finden kann.Ichkannauchkontrollieren,obeinebestimmte,vonmirangestrebteEntwicklungmitderrich-tigenGeschwindigkeitunddennötigen Infor-mationensoabläuft,wieichesgeplanthabe.“Sie können sich also vorstellen, das Instru-ment auch als strategisches Steuerungsin-strumenteinzusetzen?„Ja.Daswäredurchausmöglich,beispielswei-se, indemichdieChecklisteeinmalimQuar-taldurcharbeiteunddieFragenimmerwiederneu beantworte. Meine Ergebnisse werdenja indemToolhinterlegt,undsoerfahre ich,anwelcherStelleicheinenSchrittnachvorngemachthabebzw.woichmitmeinenMitar-beiternsprechenmuss,damitdasvereinbarteZielauchwirklicherreichtwird.“Ist der Check also nicht nur nützlich für Sie,sondernauchleichtundschnelldurchzufüh-ren?„Ja.DasTool istsehrbedienerfreundlichauf-gebaut.DieFragensindverständlich,undderzeitliche Aufwand, die Fragen zu beantwor-ten, hält sich in akzeptablen Grenzen. Allesinallemhabeich30Minutengebraucht,umeinErgebniszubekommen.Besonders inter-essantfürmichistdieBeobachtung,sowohlstrategischeAnsätzebewertetzubekommenalsauchsehrvieleDetailsundFeinheitenausmeinemUnternehmen.Aberdassetztnatür-lichvoraus,dassichganzkonkreteProjekteimAugehabe,dieichbewerte.“

WashaltenSiefürverbesserungswürdig?„Ich könnte mir vorstellen, dass es sinnvollwäre,gleichzuBeginnderArbeitineinerklei-nen Tabelle die letzten drei Dienstleistungs-projektedesUnternehmensdarzustellen.DieAntwortenaufdieanschließendenFragenwä-rendannnochkonkreter,weilsieeinendirek-ten Bezug zu diesen Projekten hätten. Sonstbleibt möglicherweise einiges etwas sche-menhaftundunkonkret,weilderBezugfehlt.“IhrErgebnisistaberdanndochsehrkonkret,oder?„Mein Ergebnis ist sehr konkret, auch wennesetwasgedauerthat,bis ichdahinterkam.Ich habe mein Feedback eineWeile gesucht,denn es taucht nicht automatisch auf demBildschirmauf.ZunächsterscheinteineweißeSeite,undichmussteersteineWeilescrollen,bisdannderAuswertungsbalkenauftauchte.Das istdannsehrschönundsehrübersicht-lich dargestellt. Ich sehe auf einen Blick, woichbesseroderwoichnichtsogutliegewiederBranchendurchschnitt.SchließlichistderVergleichzuanderenUnternehmeneinerderinteressantesteAspekteüberhaupt.“

WolfgangRoßkopfinseinemUnternehmen

wir künftig noch wirkungsvoller auf diesemWegvorangehenwerden.“Martina Göhringer ist Referentin für den Be-reich der Dienstleistungswirtschaft in der In-dustrie- und Handelskammer Karlsruhe. Hierfand der dritte Projekt-Workshop statt. „DieMethode,mehrereWorkshopsmitHausaufga-bensowiederMöglichkeiteines individuellen

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Abb.48:Tagesordnung1.Workshop

ab12.30Uhr EintreffenderTeilnehmer/innen:EmpfangbeiSnackundGetränken13.00–13.30Uhr Begrüßung,Agenda

VorstellungneuerUnternehmenspartnerAktuelleProjektinformationen

13.30–14.30Uhr EinführungindasThemaDienstleistungen,MethodendersystematischenDienstleistungs-Eintwicklung

14.30–15.30Uhr Einzelarbeit:IdentifikationdervorhandenenDienstleistungen:AusfüllendesAktivitätenfilters(mitEinzelberatung)

15.30–15.45Uhr Kaffeepause15.45–16.15Uhr VorstellungeinesFallbeispiels:Ziel-/Strategieentwicklung,Potentialermittlung16.15–17.00Uhr Einzelarbeit:Ziel-/Strategieentwicklung(mitEinzelberatung)17.00–17.30Uhr ModerierteDiskussion:AustauschersterErfahrungen17.30–17.45Uhr PlanungdesweiterenVorgehens17.45–18.00Uhr FeedbackundZusammenfassung

Agenda1.WorkshopInstitut für Technikder Betriebsführung

Abb.49:Tagesordnung2.Workshop

ab12.30Uhr EintreffenderTeilnehmer/innen:EmpfangbeiSnackundGetränken13.00–13.30Uhr BegrüßungundAgenda13.30–14.00Uhr KurzeStatusberichteausdenUnternehmen:StandderKonzepterarbeitung14.00–15.30Uhr DreiVertiefungsvorträge:WasistinderZwischenzeitpassiert?WiewurdedieDienstlei-

stungsentwicklungmittlerweilebegonnen?( jeweils15Min.Vortrag+15Min.Diskussion):Hr.X,Firma1Hr.Y,Firma2Hr.Z,Firma3

15.30–15.45Uhr Kaffeepause15.45–16.15Uhr FallbeispielzumweiterenVorgehen(Referenz2)16.15–17.15Uhr Einzelarbeit:Umsetzungsplanung:AusfüllenSchaubildDienstleistungs-Blaupause

(mitEinzelberatung)17.15–17.30Uhr PlanungdesweiterenVorgehens;OrtundTerminweiteresTreffen

EndedesoffiziellenTeils17.30–18.00Uhr MöglichkeitzurBeantwortungfirmenspezifischerFragen

Agenda2.WorkshopInstitut für Technikder Betriebsführung

Abb.50:Tagesordnung3.Workshop

ab12.30Uhr EintreffenderTeilnehmer/innen:EmpfangbeiSnackundGetränken13.00–13.30Uhr BegrüßungundAgenda13.30–13.30Uhr Projektüberblick13.30–15.00Uhr ErgebnissederUmsetzungsphase(Teil1)15.00–15.15Uhr Kaffeepause15.15–16.15Uhr ErgebnisseausderUmsetzungsphase(Teil2)16.15–16.45Uhr Wiegehtesweiter?1645–17.00Uhr VerabschiedungundEndedesoffiziellenTeils17.00–17.30Uhr MöglichkeitzurBeantwortungfirmenspezifischerFragen

Agenda3.WorkshopInstitut für Technikder Betriebsführung

3.1

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Forschungsinstitute:

Institut für Technikder Betriebsführung

InstitutfürTechnikderBetriebsführung(itb)imDeutschenHandwerksinstitute.V.Kriegsstraße103a·76135KarlsruheEwaldHeinen·Dr.-Ing.GiuseppeStrinaE-Mail:[email protected]·[email protected]:(0721)93103-0

Fraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaftundOrganisation(IAO)Nobelstraße12·70569StuttgartThomasMeirenE-Mail:[email protected]:(0711)970-5116

NutzenSiedasAssessment-ToolfürIhrUnternehmenaufwww.dienstleistung-bw.de/survey/

Coachings zu verknüpfen, ist aus dem Quali-tätsmanagement bekannt“, sagt sie. „Indemdas Konzept jetzt auf den Dienstleistungsbe-reichübertragenundaufkleineUnternehmenzugeschnittenwurde,halteichesfüreinesehrsinnvolle und vor allem praxisnah umgesetz-te Idee.“NichtzuletztausKostengründen,er-gänztdieDienstleistungsreferentin,seidiesesTransferformat besonders für die kleinen Be-triebe interessant. Teilnehmende Unterneh-mer bestätigten nach ihrer Erfahrung die gu-tenAnsätzedesProjektesbesondersfürkleineregionale Gruppen von Unternehmern. „Derdirekte persönliche Austausch untereinanderfördert die Kreation neuer Ideen zur Weiter-entwicklungdeseigenenUnternehmens“,sagtMartinaGöhringer.Das Format des 5-Tage-Coaching-Konzepts istdanureinesvoninsgesamtdreiTransferinstru-menten, die im Verlauf der Transferinitiative„ErfolgmitneuenDienstleistungen“entwickeltwurden: das5-Tage-Coaching-Konzept, dasTransferformateinesUnternehmerabends

(vgl.Kap.3.2), derServiceCheck,einSelfAssessmentToolfür

UnternehmerinnenundUnternehmer.DieserServiceCheckistBestandteilderProjekt-Websitewww.dienstleistung-bw.de.Mittelstän-dische Unternehmerinnen und UnternehmergebenhiernacheinerAnmeldungihreFirmen-datenanonymineinenInternet-Fragebogenein,derihnenzumAbschlussauchgleicheineAus-wertung übermittelt und ihre Dienstleistungs-kompetenz beurteilt. Der betriebliche Nutzenbesteht in erster Linie in einer eher grundsätz-lichen Information des zu bewertenden Unter-nehmensundeinemBenchmarkingzuanderenKMU(vgl.Kurz-InterviewRoßkopf).

AUFGABE: Nutzen Sie zur in-haltlichen Vorbereitung Ihrergeplanten Weiterbildungsver-anstaltungzursystematischen

Dienstleistungsentwicklung das Self-Assess-ment-Tool aus der„Transferinitiative – Erfolgdurch neue Dienstleistungen“: www.dienst-leistung-bw.de/survey/. Mit Ihrem Smart-phonekönnenSieamEndedesKapitels3.1denQR-Code scannen und die Aufgabe lösen. An-dernfallsbedienenSiesichIhresPCundfolgendenRichtlinienaufderangegebenenWebsite.BittenSiediepotentiellenTeilnehmerinnenund

TeilnehmerandengeplantenWorkshopseben-fallsumdieNutzungdiesesServiceChecks,undlassen Sie sich die erarbeiteten Informationenzeitnahschicken.AnalysierenSiedieErgebnissedieser Selbstbefragung der Unternehmer, undrichten Sie die inhaltlichen Schwerpunkte dervon Ihnen geplanten Weiterbildungsmaßnah-mendanachaus.DieTagesordnung der dreiWorkshops, die imRahmender„Transferinitiative:Erfolgmitneu-en Dienstleistungen“ ausgerichtet wurden,sollte als ein mögliches, beispielhaftesVorge-hen verstanden werden. Dennoch. Angesichtsder für die Mehrzahl der mittelständischenUnternehmer meist neuen Thematik einersystematischen DienstleistungsentwicklungmitihrenhäufigwenigbekanntenInstrumen-tenundMethodenkönnendiehierverwende-teStrukturunddiezumEinsatzgekommenenInhaltealsidealtypischbezeichnetwerden(vgl.Abb.48bis50).

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3.2Transferformat„Unternehmerabend–Dienstleistungensystematischgestalten“

„Blaupausen“fürneueInitiativenMit dem Format des „Unternehmerabends“gelangesdemInstitutfürTechnikderBetriebs-führung(itb)unddemFraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaft und Organisation (IAO), einebenso breitenwirksames wie abwechslungs-reiches und praxisnahes Transferinstrumentfür mittelständische Unternehmerinnen undUnternehmerzuentwickelnundzuerproben,um das Service Engineering in den Betriebenprofessionellzubefördern.WieschonbeidemTransferformatdes„5-Tage-Coaching-Pakets“(vgl.Kap.3.1)verfügtauchder„Unternehmerabend“ bereits über mehrjähri-geErfahrungeninderWeiterbildungstraditiondes Instituts für Technik der Betriebsführung(itb). Dieses Transferformat wurde ebenfallsim Zusammenhang mit dem vom Bundesmi-nisterium für Bildung und Forschung (BMBF)gefördertenTransfer-Projekt„Service Enginee-ring – Innovationstreiber in KMU“ (www.ser-vice-engineering-kmu.de)gemeinsammitdenbeidenKammerorganisationenderdeutschenWirtschaft in derWeiterbildungspraxis schonmehrfacheingesetzt.DieVorteileeinesUnter-nehmerabends liegen auf der Hand, weshalbsie auch in der„Transferinitiative – Erfolg mitneuenDienstleistungen“sehrerfolgreichzumEinsatzkamen(vgl.Abb.51).

3.2.1MethodischeundinhaltlicheFor-matentwicklungDas Transferformat des Unternehmerabendswurde speziell für Multiplikator-Institutionenwie z.B. die Einrichtungen der Kammerorgani-sationen der deutschen Wirtschaft entwickeltundhäufiggenutzt.DieVertretervonüber100kleinenundmittlerenUnternehmenwurdenimRahmender„Transferinitiative–Erfolgmitneu-en Dienstleistungen“ auf diesem Weg erreichtund erhielten aus erster Hand Informationenüber die Methodik des Service Engineering.„Die Reichweite von Forschungsergebnissen istnaturgemäß eng begrenzt“, kommentiert itb-Projektleiter Ewald Heinen.„Es kommt deshalbdaraufan,sichderaktivenUnterstützunggeeig-neterMultiplikatorenzuversichern.WirvomitbverfügenmitunserenbesondersengenKontak-tenzurbetrieblichenPraxisüberdiedafürnot-wendige Kernkompetenz und agieren deshalbsehr oft und sehr erfolgreich gemeinsam mitdenBeraternetzwerkenderKammerorganisatio-nenfürHandwerk,IndustrieundHandel.“Der Transfer neuester Erkenntnisse in derDienstleistungsforschunggehteinhermiteinerVielzahl von Interaktionen der verschiedenstenProtagonisten (vgl. Abb. 52). Dies ist eine derwichtigsten Erkenntnisse der„Transferinitiative– Erfolg mit neuen Dienstleistungen“. Die Ziel-stellung eines engen Zusammenwirkens vonForschungseinrichtungen, Multiplikatoren undmittelständischen Unternehmen zur Weiter-gabevon Informationen inalleRichtungenhatsich in der Projektpraxis bewährt. Dabei wurdedeutlich, dass auch die Multiplikatoren selbstüberentsprechendeQualifizierungsmöglichkei-ten verfügen müssen, um ihreTransferaufgabeauchmitdernötigenKompetenzausführenzukönnen. Im Vordergrund stehen einmal mehrdieHandwerkskammernunddieIndustrie-undHandelskammern mit ihrem flächendeckendenNetzausDienstleistungsangebotenfürdieUn-ternehmen und ihren engmaschigen Berater-netzwerken. Ebenso notwendig erscheint dieSchaffungvonAus-undWeiterbildungsangebo-ten für Praktiker. Darüber hinaus ließe sich derProzessdurchdenAufbauvonvirtuellenKompe-tenzzentren und Plattformen wirkungsvoll un-terstützen.

Inhalt VeranstaltungsformatmitErfahrungs-berichtenvonUnternehmern,diebe-reitserfolgreichneueDienstleistungensystematischentwickelthaben

Zielgruppe Multiplikatoren,diesichanKMUwen-den

Zielsetzung VertiefendeInformation,zurNachahmunganimieren

Betriebli-cherNut-zen

InformationüberVorgehensweisebeiderDienstleistungsentwicklung,kon-kreteFallbeispielezurOrientierung

Nutzungs-hinweise

SorgfältigeAuswahlundBriefingderUnternehmerreferentennotwendig,Veranstaltungszeitpunkt:späterNachmittagoderfrüherAbend,Veranstaltungsdauer:nichtlängeralsdreiStunden

Abb.51:„Unternehmerabend–Dienstleistun-gensystematischgestalten“(vgl.Kap.1.2.2)

3.2

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DieEinbeziehungvonVertreternderKammernundWirtschaftsorganisationenerlaubtzusätz-lichauchdenRückgriffaufbereitsvorhandeneWeiterbildungserfahrungen inklusive bereitsvorhandener Standardbewertungen von Ver-anstaltungen. Doch die Abfragen bei den Un-ternehmerinnen und Unternehmern stellenlediglich eine Seite der Erfolgsbeobachtungdar. Die andere Seite ist der konkrete Nutzen,dendieVertreterausdenUnternehmenalsEr-gebnis ihrer praktischen Umsetzung diverserLehrinhalte vorzuweisen haben. Genau hiersetztdasFormat„Unternehmerabend–Erfolg-reichmitneuenDienstleistungen“mitseineninhaltlichenSchwerpunktenanundlässtmin-destens zwei Unternehmerinnen oder Unter-nehmerinFormvonErfolgsbeispielenzuWortkommen.Soistsichergestellt,dassdiefürdieseZielgruppeentscheidendenInformationenundZusammenhänge präsentiert und zur Nach-ahmung empfohlen werden. Darüber hinausaberistaucheinebesondersgroßeAkzeptanzdieserEmpfehlungengewährleistet,denneinegrößere Wahrhaftigkeit für einen Unterneh-meralsdieAussageeinesanderenUnterneh-mersistnichtvorstellbar.ZurVorbereitung desTransferformats wurdendie wichtigsten Schritte,Verantwortlichkeitenund Zeitvorgaben für die erfolgreiche Umset-zungderVeranstaltunginFormeinerCheckli-stezusammengefasst(vgl.Abb.53).

AUFGABE: Bereiten Sie Ihren„Unternehmerabend – Erfolg-reichmitneuenDienstleistun-gen“ vor und verwenden Sie

dazudieCheckliste8ausAbb.53aufderbei-liegenden CD-ROM. Nutzen Sie bei der SuchenachgeeignetenReferentendieIhnenbereitsbekannten Kontakte aus Ihrer Region, aberauch zu den Experten der Dienstleistungsfor-schung. Recherchieren Sie darüber hinaus ineinschlägigen Publikationen bzw. auf Web-sites der Dienstleistungsprojekte, um zusätz-liche Kompetenz in Form von Informationen,Hilfestellungen und Referenten zu gewinnen(vgl.Kap.4).

3.2.2 Praxistest„Dienstleistungen sind zukünftig die wich-tigsten Kriterien für uns Handwerker, um dieeigene handwerkliche Leistung dem Kundennäherzubringen.“ Dieses Fazit zog WolfgangRoßkopf, Geschäftsführer der Alfred KiessGmbH aus Stuttgart, zum Abschluss seinerPräsentation auf einem Unternehmerabend,den das itb gemeinsam mit der Handwerks-kammer Konstanz inTuttlingen veranstaltete.DerAbendstandunterdemMotto„MitDienst-leistungen erfolgreicher in die Zukunft“. Über30 Unternehmerinnen und Unternehmer wa-ren gekommen, um sich hier viele praktische

Abb.52:Dienstleistungstransferals„Multichannel-Ansatz“

Multiplikatoren

Berater

neueGeschäfts-

modelle

Dienstleister-Preis

Plattformen

Aus-undWeiterbildung

ForschungsergebnissezuDienstleistungen

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Tippsabzuholen,wiesiedieeigenenIdeenmitSystem noch schneller und besser im Marktplatzierenkönnen.WolfgangRoßkopfgehörtezudenPilotbetrie-ben der„Transferinitiative – Erfolg mit neuenDienstleistungen“ und nahm an den Work-shopsdesProjektsteil(vgl.Kap.3.1).Nunstellteer seine hier gewonnenen praktischen Erfah-rungenbeimsystematischenAuf-bzw.Ausbauvon Dienstleistungen und den damit verbun-denen unmittelbaren betrieblichen Nutzenin den Vordergrund seiner Präsentation fürandere Unternehmer. Die Alfred Kiess GmbHmit ihren 45 Mitarbeitern ist sehr erfolgreich

imInnenausbautätig.ZumeinenhatsichdasUnternehmenaufdenHigh-End-InnenausbaufürVillenundYachtenvonPrivatpersonenspe-zialisiert. Schon seit 1976 sind die Montage-teamsderAlfredKiessGmbHJahrfürJahrzwi-schen Kapstadt, Dubai, Kitzbühel und Londonunterwegs. Zum anderen beschäftigt sich derBetriebmitdemInnenausbaufürIndustriebe-triebe,demBauvonDisplaysystemenunddemMessebau.EinSpezialgebiet istder Innenaus-bauvonAufzügenbzw.Aufzugskomponenten.„Früher haben wir einfach nur das gemacht,wasderKundevonunswollte“,sagtRoßkopf.„Heuteistdasanders.WirbietendemKunden

3.2 Abb.53:Checkliste8:Format„Unternehmerabend–ErfolgreichmitneuenDienstleistungen“

Was Wer Biswann Status

TerminundUhrzeitfestlegen(Uhrzeiti.d.R.18Uhr–21Uhr)

itbundVeranstalter mind.8Wo.vorher

LokaleundregionaleMitveranstalter(IHK’S,HWK’s,andere)klären;derenLogosinSchwarz-WeißimEPS-FormatfürdenFlyer

itbundVeranstalter mind.8Wo.vorher

VortragendeUnternehmer(1-2)klären;TitelderVorträgeklären(AnforderungUnternehmer:sollenpositiveErfahrungmitDL-Gestaltunghabenundgut„rüberbringen“können)

Veranstalterunditb mind.8Wo.vorher

Raumklären(Größe:50-80Personen)->RaumnameninFlyeraufnehmen

VeranstaltervorOrt mind.6Wo.vorher

NamenundZeitfensterfürEröffnungsanspracheundSchlussstatement

Veranstalter mind.6Wo.vorher

Name,Tel./Fax.Nr.undEmail-AdressefürAnmeldun-gen->inFlyeraufnehmen

Veranstalter mind.6Wo.vorher

AnfahrtsbeschreibungfürFlyer Veranstalteranitb mind.6Wo.vorher

VorankündigunginFachpresselancieren itb mind.6Wovorher

VorankündigunginKammer-Newsletter Veranstalter&Mitveranstalter

mind.6Wo.vorher

VortragendederKammernfürdieDarstellungderUnterstützungsangebotezuSE

Veranstalter mind.6Wo.vorher,wennimFlyeraufgeführt;sonst2Wo.vorher

DruckFlyerundVersanddergedrucktenFlyeranVeranstalter&Mitveranstalter

itb mind.4Wo.vorher

VersandanUnternehmer-Verteiler Veranstalter&Mitveranstalter

mind.3Wo.vorher

Techn.AusstattungvorOrt:Beamer,Flipchart,eventuellPinwändefürPoster

itbmitVeranstalter mind.2Wo.vorher

VorankündigunginregionalerPresselancieren itb mind.2Wo.vorher

Poster,Video,Auslagenetc.vorbereiten itb mind.2Wo.vorher

CateringfürGetränkeundSnacksamEnde Veranstalter&Mitveranstalter

mind.1Wo.vorher

Abb. 53: Checkliste 8

Betrieb:

Geschäftsfeld:

Datum

Blatt

Institut für Technikder Betriebsführung

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DasKurz-Interview–mitDr.-Ing.GiuseppeStrina,ProjektleiterimInstitutfürTechnikderBetriebsführung(itb),Karlsruhe

EinMixausdreiElementenWelchen konkreten Nutzen haben Semi-naranbieter z.B. in den Einrichtungen derKammerorganisationen der deutschen Wirt-schaft und damit letztlich auch Inhaber vonkleinen und mittleren Unternehmen vondiesem Transferformat des „Unternehmer-abends“?„Der Nutzen ist in derTat ein vielfacher. MitBlickaufdieKammervertreterstelltdasKon-zept des Unternehmerabends erst einmalsicher, dass die Vertreter kleiner Unterneh-men auch tatsächlich zu der Veranstaltungerscheinen.DasFormatkonzentriertsichaufeine dreistündige Abendveranstaltung undist für eine Teilnehmerzahl von maximal 50Personen gedacht. GanztägigeVeranstaltun-genmitmehrerenHundertTeilnehmernwer-denvonKMU-Vertreterneherseltenwahrge-nommen, weil ihnen einfach die Zeit dafürfehlt.UnddieMethodikisteinMixausdiesendreiElementen: Da istzunächstdasElementderAuthenti-

zität. Wahrhaftige Berichte von Unterneh-mern aus der betrieblichen Praxis stellenaugenblicklichdenBezugzumThemaher.

AlszweitesElementnenneichdieVermitt-lung zusätzlichen Wissens. Neueste Ent-wicklungen aus der Forschung werden imRahmeneinesFachvortragsweitergegeben.

Unddrittensistdanochdaskommunikati-ve Element, der zwanglose Gedanken- undMeinungsaustausch der Teilnehmer unter-einander.“

Wie ließe sich das Transferformat„Unterneh-merabend“möglicherweiseweiterentwickeln?„Ich sehe beispielsweise die Möglichkeit, imRahmendesUnternehmerabendsgleichnoch

Kooperationenzuinitiieren.EineProjektbörsewäre vorstellbar, wo sich die Unternehmernicht nur gegenseitig informieren, sonderngezielt eine Zusammenarbeit zum gegen-seitigen Nutzen betreiben. Am Ende könntedann ein Netzwerk stehen, das möglicher-weiseregionaloderthematischausgerichtetist,injedemFallaberlängerBestandhat.DerHintergrund ist sehr einfach: Die Clusterbil-dungimHandwerkistnämlichnochstarkun-terentwickelt.EineweitereMöglichkeit,dasFormatweiter-zuentwickeln sehe ich darin, dass derVeran-stalter das Format nicht als Einmalerlebnisnutzt,sondernmitdieserMethodikeinegan-zeReiheaufbaut,umdiverseaktuelleThemenanzubieten.DaistdiesystematischeEntwick-lungvonDienstleistungenmeinetwegeneinAnfang,undweitereThemenfolgenwieetwaIT-Sicherheit in kleinen Unternehmen oderebenClusterbildungimHandwerk…“

Dr.-Ing.GiuseppeStrina

vorallemunsereDienstleistungenbeiderPla-nungundEntwicklungseinerIdeenan.“DerPa-radigmenwechselhatsichgelohnt.InnurfünfJahren verdoppelte sich der Umsatz auf rundsieben Millionen Euro. Der Anteil des High-End-Innenausbaus am Gesamtumsatz liegtmittlerweile bei 60 Prozent und der Aufzugs-baubei15Prozent.„UnserZielbestehtineinerVerdopplung unseres Umsatzes im BereichAufzugskomponenteninnerhalbdernächsten

drei Jahre“, erläutert der Unternehmer. DasZauberwort heißt Konzentration auf ein All-einstellungsmerkmal plus systematische Ent-wicklung neuer Dienstleistungen.„SchließlichbeherrschenwirdenkomplettenMaterialmix,ganzgleich,obessichumHolz,Leder,Metall,GlasoderSteinhandelt.Genaudasmachtunsunverwechselbar.“Im einem weiteren Praxisfall beschäftigtesichSaeedIsfahani,GeschäftsführerderIWOT

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DasKurz-Interview–mitGeorgVoswinckel,BeauftragterfürInnovationundTechnologiederHandwerkskammerFreiburg

InteraktionistdieEssenzWassprichtausIhrerSichtalsSeminaranbie-terfürdenEinsatzdesTransferformats„Un-ternehmerabend“ durch die Einrichtungender Kammerorganisationen der deutschenWirtschaft?„Bei diesem Weiterbildungsformat kommtden von Unternehmern präsentierten Be-triebsbeispielendieentscheidendeRollebeimTransfervonWissenzu.DamitisteinenormerVertrauensvorschuss bei den Teilnehmernverbunden,undhäufigkenntmansichauchuntereinander schon sehr gut. Zwei Beispie-le an die Spitze einerVeranstaltung gestellt,dasregtdarüberhinausnatürlichauchstarkzurDiskussionan.Damitbekommteineder-artigeVeranstaltungeineandereQualitätalsvieleandereSchulungen,diehäufignochsehrstarkundeinseitigvoneinemReferenten imRahmendesFrontalunterrichtsgeprägtsind.Wasmiraußerdemnochsehrgutgefällt, istdie Möglichkeit, sich im Anschluss an die ei-gentliche Veranstaltung noch ganz unge-zwungen zu einem kleinen Imbiss zu tref-fen und Gedanken auszutauschen. Das istja Standard bei diesemTransferformat – beiähnlichenVeranstaltungenabereherdieAus-nahme.SeitdemichdieseMöglichkeitdesof-fenenundungezwungenenErfahrungs-undMeinungsaustauschs, des besseren Kennen-lernensunddesKnüpfensneuerKontaktebeieinem kleinen Imbiss kennengelernt habe,setzeichdieseMöglichkeitauchfürvielemei-nerSeminareein,wenndiesirgendwiemög-lichist.“WoraufsolltendieBeraterinnenundBeraterbesondersachten,wennsieselbstz.B. in ih-renKammerndiesenUnternehmerabender-folgreich vorbereiten und durchführen wol-len? „EsistbereitsbeiderEinladungvonVorteil,

wenn dasThema für die späterenTeilneh-mernichtvölligneuist,d.h.wennesirgend-

wiegeht,solltedasThemaindeneinschlä-gigenMittelstandsmedienschonirgendwieeinmalangesprochenwordensein.

AlsVeranstaltersolltemandieVortragspa-piere oder die Präsentation des ReferentenschonvorderVeranstaltungindenFingernhaben,damitmanauchweiß,obdasGan-zezudenTeilnehmernundihrenInteressenpasstbzw.damitmanrechtzeitignochein-greifenundfürKorrektursorgenkann.Aberdas ist natürlich eine Binsenweisheit fürVeranstaltungsprofis.

In jedem Fall ist dazu zu raten, dem inter-aktiven Aspekt diesesTransferformats eineganz besonders große Aufmerksamkeit zuwidmen.SiesinddieEssenzdiesesFormats.JemehrZeitfürdasGesprächunddenGe-dankenaustausch, umso nachhaltiger dieWissensaneignung.

Undschließlichhalteichesfürsehrwichtig,im Nachgang der Veranstaltung den Teil-nehmerninFormvonDownloads,ineinerE-MailoderauchdurchdieBerichterstattungin den einschlägigen MittelstandsmediendieMöglichkeitzueröffnen,ihrerworbenesWissendauerhaftzuverstetigen.“

GeorgVoswinckel

GmbH aus Gerlingen, mit dem Aufbau neu-er Dienstleistungen für die Beschichtung undFertigung keramischer und metallischer Bau-teile. Auch er sammelte viele Erfahrungen alsPilotbetrieb imRahmen der„Transferinitiative

–ErfolgmitneuenDienstleistungen“undwarebenfalls Teilnehmer der Workshops des For-schungsprojekts (vgl. Kap. 3.1). Mit Unterstüt-zung der Experten aus dem Projekt lernte eraufdiesenWorkshopseineReihesehreinfach

3.2

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SaeedIsfahaniinseinemUnternehmen

aufgebauter, dennoch aber höchst wirksamerMethoden und Instrumente kennen, um beider Entwicklung neuer DienstleistungsideenZeitundvorallemKostenzusparen.„Wasichhier gelernt habe, möchte ich nun auf einemUnternehmerabendanmöglichstvieleandereUnternehmerweitergeben“,sagter.Die Innovative Werkstoff- und Oberflächen-technik GmbH (IWOT) beschichtet Bauteile jenach Anforderung vorbeugend oder aber zurInstandsetzung,umdemVerschleißderjewei-ligen Bauteile vorzubeugen oder aber entge-genzuwirken.ZumMetierderachtMitarbeitervon Saeed Isfahani gehören BeschichtungenjederArtfürPrototypenbishinzukleinenSe-rien.SeineKundenkommenhauptsächlichausdem Maschinen- und Anlagenbau Deutsch-lands,undsielassenausschließlichHigh-Tech-Bauteile beschichten, Komponenten von zumTeilmehrerenZehntausendEuroWert.Auf der Suche nach einem Alleinstellungs-merkmal im Wettbewerb hat Saeed Isfahanidie„Geburtsurkunde“kreiert,einProduktblattfür alle Bauteile seiner Kunden, vom ZahnradbiszumEinspritzkolben.Dabeihabeihmvoral-lemderAktivitätenfiltergeholfen,sagter.Die-sesInstrumentseifürihninseinervielseitigenVerwendbarkeit eine der SchlüsselmethodenfürdiesystematischeDienstleistungsentwick-lung gewesen. Zum Einsatz kam das Instru-ment nicht nur zur Bewertung seiner bereitsvorhandenen Dienstleistungen, die im Kun-denkontaktkreis strukturiert und identifiziertwurden. Isfahani nutzte den Aktivitätenfiltersogar, um neue Dienstleistungen zu kreieren,darunter eine „Geburtsurkunde“ für die Bau-teileseinerKunden.MitdieserDienstleistung„Geburtsurkunde“ solle die Einmaligkeit von

ProduktundmaßgeschneiderterBeschichtungverdeutlichtwerden.AußerdemseifürihnderEinsatz eines Morphologischen Tableaus äu-ßerst hilfreich gewesen, ein Instrument zursystematischen Vorgehensweise bei der Ide-enfindung mit zahlreichen Lösungsansätzen.SeineKundenjedenfalls,sagter,seienvonder„Geburtsurkunde“ begeistert und behieltenihn so auf angenehme Art im Gedächtnis. Erwiederum sei von dem Instrumentarium derWorkshopsbegeistert,gewissermaßenderGe-burtsstättefürdieGeburtsurkunde.„Das Instrumentarium geht in die richti-ge Richtung“, ist sich auch Jürgen Leinwandsicher, stellvertretender Geschäftsführer derAbteilungAußenwirtschaftundDienstleistun-genderIndustrie-undHandelskammerRegionStuttgart. Zusammen mit rund 30 Vertreternmittelständischer Dienstleistungsunterneh-men aus dem Raum Stuttgart – dem Dienst-leistungsausschussderIHK–lernteeraufzweiVeranstaltungendesFraunhoferIAOdiesesfürkleineundmittlereUnternehmenzugeschnit-tene Transferformat kennen. „Nun muss esdarumgehen,mitdiesemKonzeptindieBreitezugehen,ummöglichstvieleBetriebezuerrei-chen“,betontederIHK-Vertreter.

Forschungsinstitute:

Institut für Technikder Betriebsführung

InstitutfürTechnikderBetriebsführung(itb)imDeutschenHandwerksinstitute.V.Kriegsstraße103a·76135KarlsruheEwaldHeinen·Dr.-Ing.GiuseppeStrinaE-Mail:[email protected]·[email protected]:(0721)93103-0

Fraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaftundOrganisation(IAO)Nobelstraße12·70569StuttgartThomasMeirenE-Mail:[email protected]:(0711)970-5116

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3.3Transferformat„WiTalWorkshop“

NeueDienstleistungendankSimulationDas Konzept dieses Workshops richtet sichschwerpunktmäßig an mittelständische Un-ternehmen im Maschinen- und AnlagenbauundvermitteltihnenmitHilfederanwender-freundlichen Software „S-Net“ die Möglich-keiteinersystematischenAnalysederAuswir-kungeneinesTCO-KonzeptsaufdieServiceor-ganisationunddieGarantiekosten.ImRahmendesProjekts„WiTal–Wissenstrans-fer und Grundlagenbereitung für technischeDienstleistungenimMaschinen-undAnlagen-bau“ wurde ein Workshop-Konzept für einenTransfer derThemenTotal Cost of Ownership(TCO), Zuverlässigkeitsanalyse mechanischerKomponenten und Optimierung technischerDienstleistungen sowie zur softwareunter-stützten Anwendung der Planung und Kalku-lation von TCO-Verträgen und OptimierungderServicefähigkeiterarbeitet.ZielgruppedesTransferformats„WiTal-Workshop“sindUnter-nehmendesMaschinen-undAnlagenbaus,diemit TCO-Anforderungen konfrontiert sind, inerster Linie die Mitarbeiter aus Entwicklung,Vertrieb,ServiceundInstandhaltung.Die wichtigste Zielstellung desWorkshops be-stehtdarin,denUnternehmenaktuelleGrund-lagen im Bereich der statistischen Zuverlässig-keitsanalyse aus der Wissenschaft anwender-freundlich zu vermitteln. Auf der GrundlagedieserMethodenwirdzunächstdieFunktions-weisedesimRahmendiesesProjektsentwickel-tenSoftwareToolsvorgestelltundanschließenddiepraktischeAnwendungderSoftware„S-Net“geschult.DasTransferformatbestehtaus: Grundlagenderbelastungsabhängigen

statistischenZuverlässigkeitsanalyse Schulungsunterlagenzurintegrierten

FunktionsweiseundderAnwendungderSoftware„S-Net“(Foliensatz)

LehrvideozurAnwendungderSoftware„S-Net“(www.wital-online.de/Aktuelles)

Benutzerhandbuch(www.wital-online.de/Aktuelles)

3.3.1DieSoftware„S-Net“Maschinenhersteller stehen heute vor derHerausforderung, Verfügbarkeitsgarantien von

Produktionsmaschinen zuverlässig über denNutzungszeitraum hinweg zu erbringen undgewinnbringend zu vermarkten. Die im Rah-men des Projekts „WiTal“ konzeptionierte,methodisch entwickelte und programmierteSimulation „S-Net“ ermöglicht eine systema-tische Analyse der Auswirkungen solcherVer-sprechen auf die Serviceorganisation und dieGarantiekosten. Dazu wird das Ausfallverhal-ten kritischer Maschinenkomponenten unterBerücksichtigung der einwirkenden Belastun-gensimuliert.AnhandderrealenKundendatenundderDatenderServiceorganisation(AnzahlServicetechniker, Fahrkosten usw.) werden dieKosten für Wartungs- und Reparaturaufträgeberechnet. Aus den Simulationsergebnissenkönnen dann z.B. die Gesamtkosten oder dieoptimale Anzahl an Servicetechnikern be-stimmtwerden.DieIdeedesToolsistes,eineServiceorganisa-tion zu simulieren. Diese wird durch AufträgevonMaschinen,die imFeldarbeiten,belastet.DerBetriebderMaschinenunddamitderBe-darf an Serviceleistungen werden anhandvon Lastzeitschrieben und Verschleißgeset-zen simuliert. Diese Serviceaufträge werdenanschließend von einer zu untersuchendenServiceorganisation abgearbeitet, natürlichebenfalls simulativ. Dabei werden verschie-dene Arten von Aufträgen eingelastet. Bei je-demdieserAufträgefallenKostenan,diehierprotokolliertwerden.AufdiesemWeg istalsoauchdieSimulationderServicekostenmöglich.DabeiwirdeineinfacherAblaufeinesService-auftragszugrundegelegt.EinEreignis löstei-nenAuftragaus,z.B.eineWartungodereinenAusfall,derdannbeimHerstellerindieWarte-liste für Serviceaufträge eingelastet wird. IsteinTechniker frei, sind die nötigen ErsatzteileundWerkzeugeverfügbar,wirdderAuftragab-gearbeitet.NachderBearbeitungdesAuftragssteht der Techniker der ServiceorganisationwiederzurVerfügung(vgl.Abb.54und55).Der Kern der Simulation ist der Aufbau vonverschiedenen Simulationsdurchgängen, dieiterativ durchgeführt werden. In jedem Itera-tionslauf wird das reale Ausfallverhalten derKomponentenimFeldinnerhalbdernächstenStunde nachgebildet und dabei die Reaktion

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des bestehenden Servicesystems des Unter-nehmens durchgespielt. Nachdem dazu dienötigen Objekte erzeugt wurden, folgt derDurchlauf dieser Iteration. Sie bildet den ge-samten Serviceprozess ab und repräsentiertjeweils eine Stunde realer Zeit. Reduziert aufseineKernfunktionen,siehtderAblaufeinesSi-mulationslaufswiefolgtaus(vgl.Abb.56):1. Schritt: Da die Anzahl an Servicetechnikern

beschränkt ist und Serviceaufträge eine ge-wisseVorlaufzeit haben, kann es zuWarte-zeiten bei den Serviceaufträgen kommen.Wenn eine neue Iteration beginnt, wird zu-

nächstbeiallensichinderWartezeitbefin-denden Serviceaufträgen die abgearbeiteteWartezeithochgesetzt.

2.Schritt: Nachdem dieVorlaufzeiten der Ser-viceaufträgeangepasstwurden,werdendieneu freigeschalteten Aufträge und die be-reits inBearbeitungstehendenServicetech-nikeraufträgeabgearbeitet.

3.Schritt: Die Abbildung der Belastung derKomponenten im Betrieb erfolgt mit derFunktion„Lasteinlesen“des jeweiligenLast-Zeitschriebs(vgl.Abb.57).DabeienthältjedeZeile die Belastungsdaten für eine Stunde

Abb.54:BelastungundAusfall

Restlebensdauert

Restlebensdauerberechnung

Last-Zeitschriebe

t

t

t

Last

Last

Service-auftrag

Kunden-daten

Maschinen-daten

Komponenten-daten

Techniker-daten

Hersteller-daten

InitiierungderInstanzen

Simulation

Objekte

Eingabeparameter

Lastzeitschrieb

Abb.55:EingangsdatendesTools

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undeineKomponente.Diesewerdensukzes-sive eingelesen. Die Daten können über dieImportfunktionvonMSAccessz.B.ausbeste-hendenRealdatendirektimportiertwerden.

4 Schritt: Die Serviceorganisation des Un-ternehmens wird dabei mit vier Arten vonAufträgen belastet, die entsprechend ihrerEigenschaften unterschiedliche Planbarkeit

und Arbeitsintensitäten nach sich ziehen(vgl. Abb. 58). Die Erzeugung der AufträgeerfolgtanhandderAusfalleigenschaftenderjeweiligenKomponenten.

5.Schritt:Kommteszueinem„Stau“vonAuf-trägeninderServiceorganisation,mussent-schiedenwerden,wieschwerwiegendderje-weiligeAuftrageinzustufenist.DazukommteinePrioritätsregelzumEinsatz,diedieAus-fallwahrscheinlichkeitunddieAusfallfolgenberücksichtigt.Esentstehteine„Hitliste“,ander sich dann das Abarbeiten der Aufträgeorientiert.

6. Schritt: Für alle weiteren Maschinen undKomponenten, die nicht ausgefallen sind,wird der Betriebsstundenzähler um eineStunde erhöht. Diese Komponenten habenzunächst keinen direkten Einfluss auf dieServiceorganisation.

7. Schritt: Ist ein Simulationsdurchgang kom-plett abgeschlossen, werden auch diese Er-gebnisseprotokolliert.Anschließendwerdenalle Variablen zurückgesetzt und ein neuerSimulationsdurchgang gestartet. Abschlie-ßendlassensichdieErgebnissederSimula-tion auf der zentralen Oberfläche über denButton „Ergebnisse“ abrufen. Mittels einerVisualisierungsindsomitdierelevantenGrö-ßenwiebeispielsweisedieRestlebensdaueroderdiedurchschnittlichenAusfallkostendi-rekteinsehbarundwerdendamitverständ-lich.

Abb.56:Iterationsaufbau

1

2

3

4

5

6

7

VorlaufzeitderwartendenAufträgehochsetzen

Serviceaufträgeabarbeiten

LasteinlesenundZustandanpassen

Serviceaufträgegenerieren

Warteschlangesortieren

ArbeitszeitderMaschinenhochsetzen

Protokoll

3.3

KomponentenID t V1 V2

0 0 67 310

0 1 30 451

0 2 95 183

0 3 118 509

0 4 91 196

0 5 96 845

0 6 29 613

0 7 76 857

0 8 84 588

0 9 99 900

Komponenten-bezeichnung

SimulierteBetriebsstunde

ThermischeLast

MechanischeLast

DabeienthältjedeZeiledieBelastungsdatenfüreineStundeundeineKomponente.Diesewerdensukzessiveeingelesen.

Abb.57:Last-Zeitschrieb

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3.3.2VoraussetzungenfürdenEinsatzvon„S-Net“DiesesToolwurdeinVBA(VisualBasicforAp-plications) unter einer Microsoft Access Ober-fläche implementiert. Um„S-Net“ verwendenzukönnen,mussaufdemPCdesNutzerseinesdieserProgrammeinstalliertsein: MicrosoftOfficeAccess2003 MicrosoftOfficeAccess2007 MicrosoftOfficeAccess2010

Außerdem sollte eine Internetverbindung be-stehen, da das Tool im Laufe der SimulationeineInternetabfragebeiderRoutenplanungs-plattform„GoogleMaps“stellt.Bestehende Access-Kenntnisse erleichtern dieEinarbeitungindasTool.DasHandbuchistje-dochsokonzipiert,dassauchAccess-Neulingedie Benutzung des Tools problemlos erlernenkönnen. Für die statistische Auswertung derErgebnistabellen sind entsprechende Excel-Kenntnissenotwendig.DasdemHandbuchbeiliegendeLehrvideo„Vi-deoanleitung“ zeigt ein AnwendungsbeispielundnimmtEingabenderSimulationinteraktiv

auf. Das mit Kommentaren versehene Videodient dem besseren Verständnis des Hand-buchs und macht die allgemeine Vorgehens-weise beim Einpflegen der Daten anschauli-cher.DasLehrvideowurdeinderbeiliegendenCD-ROMabgespeichert.

3.3.3AufbauundAnwendungdesHandbuchsFür Anwender ohne Access-Erfahrung wurdeeine Simulationsanleitung zur EinarbeitungindasToolentwickelt,diealsDatei„HandbuchS-Net“ auf der beigelegten CD-ROM abgelegtwordenist.Sie istdidaktischinvierLektionenunterteilt: Lektion1:Dateneingebenundverwalten(ca.

25Minuten) Lektion 2: Felder im Simulationsfenster aus-

füllen(ca.10Minuten) Lektion 3: Simulation durchführen (ca. 5 Mi-

nuten) Lektion4:Ergebnisseauswerten(ca.10Minu-

ten)

Abb.58:ErzeugeneinesServiceauftrags

UngeplanterStörfall

(Stochastischer)Ausfall

ZugeringeRestlebensdauer

Regelwartungen

Service-auftrag

ErzeugeSolltermin

BestimmedieArtderKomponente

SuchedieentsprechendeAuftragsliste

IstdieKomponenteschoninAuftrag?

ZähledieAuftragszahlhoch

ErweiteredieAuftragslisteumeinenAuftrag

ErzeugeAuftraginListe

SetzeAuftragsparameter

Page 90: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

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Viele Informationen aus den ausführlichenSchritt-für-Schritt-Anleitungenwerdenfortge-schrittenen Anwendern bereits bekannt sein.SiekönnensichjedochdurchdasDurcharbei-ten des Anwendungsszenarios verstärkt mitdenAbläufenimToolvertrautmachen.ImLeit-faden zur Simulationsanleitung sind wichtigeHinweise zum Aufbau und zur Verwendungder Simulationsanleitung zusammengefasst.Der Referenzteil des Handbuchs richtet sichanAnwendermitgroßerAccess-Erfahrung,diebeiderArbeitmitdemTool lediglicheinzelneInformationen nachschlagen wollen. Für diegezielte Informationssucheeignetsichaußer-dem das Stichwortverzeichnis. Anschließend

andieseEinführungenthältdasHandbuchfol-gendeBestandteile: BeschreibungderBenutzeroberfläche Simulationsanleitung: Schritt-für-Schritt-An-

leitung mit Beispielen aus einem Anwen-derszenario

Referenzen: Übersichtstabelle mit Erläute-rungenzuallenFormularen,Protokollen,Fel-dernusw.,dieimToolauftauchen

Fehlerbehandlung: Auflistung möglicherFehlermeldungenundAnsätzezurBehebungdieserFehler

Stichwortverzeichnis

DasKurz-Interview–mitChristianHirt,MitarbeiterimtechnischenVertriebderGehringTechnologiesGmbH,Ostfildern

TrainingshilfefürSerienfertigerSiehabendasWorkshop-Konzept„WiTal“imZusammenhangmit IhrerTätigkeitalsPilot-betrieb kennengelernt. Welchen Nutzen ha-benSieausdiesemTransferformatgezogen?„Im Rahmen des Forschungsprojekts WiTalwurde am Institut für Produktionstechnik(wbk)einSoftwaretypentwickelt,derAnwen-dern die Planung von Instandhaltungs- undWartungsaktivitäten zur Einhaltung von Ga-rantieversprechen erleichtern soll. Von ganzbesonderem Interesse für michwar die Mög-lichkeit, hier mit Hilfe einer sehr anwender-freundlichen Simulation all die Daten aufbe-reiten zu können, die wir von einem Kundenals Rückmeldung über Ausfälle von Bauteilenund Baugruppen unserer Maschine erhalten.MitHilfedieserSoftwareS-Netlässtsichauchder Einsatz unserer Servicekräfte verbessern.Dennoch bleibt dies in der Praxis eine sehrschwierigeAufgabe,weilwirnureinenKundenhaben,derunsdieerforderlichenDatenindernötigenVollständigkeitzurVerfügungstellt.“UnddasistehernichtdieRegel?„So istes.AlsSondermaschinenbauerbauenwir immerUnikate.DakanneinTCO-Vertragschnellproblematischwerden,denndasRisi-kobleibtinderRegelbeimHerstellerhängen,alsobeiuns.WirbauenständigneueProdukteoderBauteile.AberwennichnundieLebens-zykluskostenüberzehnJahreberechnenundbeimKundendafürgeradestehensoll,mussich erst einmal genug Daten zusammenhaben, um diese Garantie auch verantwor-

tungsvoll über-nehmen zukönnen. Genauhier liegt derHase für einenSondermaschi-nenbauer aberim Pfeffer, denndiese Daten-mengen fehlenuns zwangsläu-fig.Dazukommtnoch, dass wirnatürlichnichtwissenkönnen,obderKundetatsächlich alle Wartungs- und Instandhal-tungsintervalleeingehaltenhat,oberdieMa-schinemitdervorgegebenenDrehzahl fährtusw.DieZahlderRisikenbeieinemTCO-Ver-tragistsehrhoch.“Die S-Net-Software hilft aber auch bei derServiceoptimierung…„Ja,ichkanndamitfeststellen,wannderSer-viceeinsatz beim Kunden notwendig ist undsoOptimierungseffekteberechnen.Dennochist das für unsere Situation sehr schwierig,weilwirnatürlichfürjedeunsererMaschinengesondert planen müssen.Wesentlich einfa-cher läuftdasfüreinenMaschinenbauerab,dessen Produkte besonders häufig und wie-derkehrendamMarktvertretensind.Fürmichsind deshalb die Serienfertiger die richtigeZielgruppefürdasWorkshop-Konzept„WiTal“mitseinerS-Net-Software.“

ChristianHirt

3.3

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4AUFGABE: Bereiten Sie dasTCO-Thema für eine Weiter-bildungsmaßnahme auf undstellenSiesicher,dassdieda-

für notwendigen Elemente und technischenVoraussetzungenvorhandensind.UmdenTeil-nehmernderVeranstaltungdieetwas„sperri-ge“ Thematik näherzubringen, präsentierenSieeinführenddasBüroklammer-Experiment.VerwendenSiedazudieVorlageaufderbeige-fügtenCD-Rom!

NutzenSiedieSoftware„S-Net“unterwww.wital-online.de/Aktuelles

Forschungsinstitut:

KarlsruherInstitutfürTechnologie(KIT)wbk–InstitutfürProduktionstechnikKaiserstraße12·76131Karlsruhe

Prof.Dr.-Ing.GiselaLanzaE-Mail:[email protected]:(0721)608-44017

Dipl.-Wi.-Ing.DominicAppelE-Mail:[email protected]:http://www.wbk.kit.eduhttp://WiTal-online.de

DasKurz-Interview–mitProf.Dr.-Ing.GiselaLanza,WiTal-ProjektleiterinamKarlsruherInstitutfürTechnologie(KIT),wbk–InstitutfürProduktionstechnik

AnwenderorientierungstehtimZentrumWelchenkonkretenNutzenhabenUnterneh-merundauchSeminaranbieterz.B.indenEin-richtungen der Kammerorganisationen derdeutschen Wirtschaft von der AnwendungdesTransferformats„WiTal-Workshop“?„DieErgebnissedesProjektesWiTaleröffnenUnternehmen die Möglichkeit, vor einer er-stenErbringungeinertechnischenDienstlei-stung mit Hilfe einer RessourcenkalkulationeinestatistischabgesicherteKostenprognosezutreffen.HierbeiwerdensowohldieKostenaus den direkten Unternehmensbereichen,also z.B. Kundendienst, Vertrieb, Produktion,aberauchausdenindirektenUnternehmens-bereichen wie etwa in Administration oderKonstruktionsabteilung in der Vorhersageberücksichtigt.ZudemistdankWiTalnuneinDatenhaltungskonzept vorhanden, welchesdie Ausgangsdaten für eine Ressourcenkal-kulation im Servicebereich von Maschinen-herstellern bereithält und stetig durch Feld-daten ergänzt werden kann. Für Transferex-pertenwurdedierelativkomplexeMethodikderstatistischenZuverlässigkeitsbetrachtungim Maschinen- und Anlagenbau anwender-orientiert aufbereitet. Gerade MitarbeitervonKMUkönnensogezieltausgebildetwer-den.“

WasistdasBesondereandiesenInstrumen-ten?WasunterscheidetsievonanderenVor-gehensweisen?„Der große Unterschied der im Projekt WiTalerarbeiteten Instrumente der Potentialana-lyse zur Bestimmung der Kunden- und Her-stelleranforderungen an technische Dienst-leistungen sowie des Planungstools S-Netbesteht in der zielgerichteten Aufbereitungvon komplexen Methoden in ein anwender-freundlichesUmfeld.ErstensbestandendabeibisherkaumPlanungsansätzezurKalkulationder Auswirkungen von TCO-Versprechen aufdieServiceorganisation.Zweitenswarendieseohne tiefes statistisches Hintergrundwissenschwierig zu bewältigen. Nun haben Anwen-der die Möglichkeit, diese komplexen Zusam-menhängesoftwaregestütztzulösen.Darüberhinaus können sie die Erwartungen an IhreServiceorganisationrechteinfachableiten.“

Prof.Dr.-Ing.GiselaLanza

Page 92: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

90

3.4Transferformat„LahrerKonzept“

EineBrückeindiebetrieblichePraxisDasProjekt„EDDI–ErfolgdurchDienstleistun-gen – angewandtes Service Engineering fürKMU“erprobtemitinsgesamt17PilotbetriebenundunterstütztvondreiTransfereinrichtungenein ebenfalls aus Seminaren und WorkshopsbestehendesTransfermodell.DieAKADWissen-schaftlicheHochschuleLahrentwickelteunder-probtehiereineaussechsPhasenbestehendeVorgehensweiseundverwendetedabeivonFallzu Fall eine Reihe erfolgserprobter MethodenundInstrumentedesServiceEngineering. „Ziel unseres Projektes „EDDI – Erfolg durchDienstleistungen – angewandtes Service En-gineering für KMU“ war die Entwicklung undpraktische Erprobung eines Seminarkonzepts,umeinenerfolgreichenWissenstransferausderDienstleistungsforschung in die betrieblichePraxis kleiner und mittlerer Unternehmen inGang zu bringen“, so Professor Martin Recken-felderbäumer, Rektor der AKAD Wissenschaftli-chen Hochschule Lahr und Leiter des EDDI-For-schungsprojekts.ZudiesemZweckarbeitetedasProjektteam mit drei Transfereinrichtungen so-wie17Pilotbetriebenzusammen.DieTransferein-richtungenwurdenvordemStartderjeweiligenSeminare und Workshops in die methodischenVorbereitungeneinbezogen,umeineBrückezurbetrieblichenPraxisvonKMUzuschlagen,dasiesichbereitsseit langemalsPartnerundBeraterderbetroffenenBetriebeetablierthaben. InderErprobungsphase des neuen TransferformatsspieltennebeninhaltlichenFragenauchmetho-discheÜberlegungeneineRolle,wieesgelingenkönnte,diehäufigrelativabstraktenundkomple-xenInstrumenteundWerkzeugeaufdieBedürf-nisse von KMU „herunterbrechen“ und in einepraxisnaheSprache„übersetzen“zukönnen.BeiderUmsetzungdiesesTransferformatskol-lidiertenbeieinigenderPilotbetriebeverschie-deneTermine, sodassnichtalle Unternehmenauch an allen Veranstaltungen teilnehmenkonnten.Dennochhaben14der17PilotbetriebeansämtlichenVeranstaltungenteilgenommen.ZumProjektendegabenelfUnternehmenkon-kreteUmsatzprognosenfürneueDienstleistun-gen ab und erfüllten damit die Projekterwar-tung,dassdieBetriebeamEndeeineausSichtder Kunden werthaltigere Ausgestaltung ihrerMarktangebotepräsentierenkönnen.

3.4.1MethodischeundinhaltlicheFor-matentwicklungDie erste Entscheidung, die ein Berater bei derVorbereitungeinesneuenSchulungsangeboteszu treffen hat, betrifft dieWahl der Zielgruppe.DasvorliegendeTransferformatdes„LahrerKon-zepts“z.B.istfüralleKMUgeeignet,diesichderEntwicklungvonDienstleistungendurchstrate-gischeAnalyseundGeschäftsplanungmiteinerentsprechenden Systematik nähern wollen. Al-lerdingssolltendieseBetriebeverschiedeneVor-aussetzungen erfüllen, damit der angestrebteSchulungserfolgauchweitgehenderreichtwird: erwartungsbezogeneVoraussetzungen:

–Die Unternehmensführung muss das Wert-zuwachspotential und damit das Geschäfts-potentialvonDienstleistungenerkannthaben.

–Die Unternehmensführung muss den Sinnstrategischer Planung und der damit ver-bundenen Aufgaben (Analyse, Prognose, Ziel-setzung, Strategiesuche und Strategiewahl,Instrumentalbestimmung, Maßnahmenpla-nungundControlling)erkannthabenunddenEinsatzderPlanungsmethodenunterstützen.

–Die Unternehmensführung muss bereit sein,das Methoden-Know-how im Unternehmennicht nur einmalig projektbezogen anzuwen-den, sondern auch zu implementieren, d.h.dauerhaft für wiederholte Planungszyklennutzbarzumachen.

ressourcenbezogeneVoraussetzungen:–DieEntwicklungvonDienstleistungenistkei-

ne externe Aufgabe. Es sind Ressourcen fürden Know-how-Erwerb und den Einsatz derInstrumentebereitzustellen.

–Die Ressourcen müssen dauerhaft verfügbarsein.

–DieRessourcenfürdieEntwicklungderDienst-leistung(Projekt)undfürAngebot/AusführungderDienstleistungsindseparatzuplanen.

–DiePlanungderRessourcenmussdenAnfor-derungen der Phase 4 (Personalpolitik, Aus-stattungspolitik, Prozesspolitik) entsprechen(vgl.Kapitel1.2.1).

technischeVoraussetzungen:–DietechnischenVoraussetzungenrichtensich

primärnachderArtdesGeschäftsundinsbe-sonderederzuerbringendenDienstleistung.

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–DietechnischenVoraussetzungensindinner-halbderAusstattungspolitikfestzulegenundimProjektzuplanen.

–Die Anforderungen an die technischen Vor-aussetzungen werden durch den Dienstlei-stungsprozess(Prozesspolitik)bestimmtundinderBlueprint-Vorgabebeschrieben.

–Für den Projektablauf (Prozessentwicklung)sindzunächstkeineaußergewöhnlichentech-nischenVoraussetzungennotwendig,dieüberdie übliche Grundausstattung für Unterneh-mens-undBürokommunikationhinausgehen.

organisatorischeVoraussetzungen:–Die organisatorischen Voraussetzungen ent-

sprechen zunächst den Anforderungen aneineProjektstruktur(Projektleiter,Verantwort-lichkeiten für Teilprojekte und Projektaufga-ben,MatrixstrukturübereinenZeitraumvon3bis9Monaten).

–Später sind für die dauerhafte Implementie-rung des Dienstleistungsangebots die not-wendigenorganisatorischenVoraussetzungenzuschaffen,dievonderArtunddemAusmaßder anzubietenden Dienstleistung bestimmtwerden.

AUFGABE: Bereiten Sie den Ein-satz des Transferformats „Lah-rer Konzept“ systematisch vor.Stellen Sie zunächst mit Hilfe

gezielterInterviewsinteressierterUnternehmersicher, dass das entsprechende Unternehmenauch alle notwendigen Voraussetzungen fürden geplanten betrieblichen Erfolg mitbringtbzw.dieBereitschafterkennenlässt,dieseVor-aussetzungen später noch zu erfüllen. HaltenSiedieErgebnisseIhrerInterviewsinFormeinerChecklistefestundstimmenSiedieseÜbersichtimVerlaufderTrainingsmaßnahmevonFallzuFall mit allen teilnehmenden FührungskräftenderUnternehmenab.Im Projektverlauf entwickelte das ProjektteamzurDarstellungzunächsteinProzessmodell,dasdie Entwicklung einer Dienstleistung abdeckt.DiesesVorgehensmodell des„Lahrer Konzepts“wurde in Phasen gegliedert und mit planba-renAufgabenbestückt (vgl.Abb.59).„In jedereinzelnen Phase sollten die erfolgsrelevantenDimensionenseparatbetrachtetundbenanntwerden“,zeichnetProfessorMartinReckenfel-derbäumerdieFormatentwicklungnach.

Definitions-phase

Anforderungs-analyse

DL-konzeption

DL-realisierung

Markt-einführung

DL-ablösung

AuditdesSystemsderMarktangeboteAnalysederAusgangssituation–extern–internIdeenmanagement–Ideengenerierung–Ideenbewertung–IdeenauswahlMachbarkeits-studien–Funktionalitäten–Projektierung

Zielbindung–Marketingzieleals

AnleitungderUn-ternehmensziele

Strategie-bestimmung–Marktbetrachtung–StragicFit–Wirtschaftlichkeit

Resourcen-definition

Kompetenz-bestimmungSpezifikationvonLeistungsstandardsDefinitionderDesignattributeUnternehmens-anforderungenMarktanforderungenPreisbildung

KonzeptionRessourcen

Projekt-entscheidungProjektplanungKonzeptionProzess:–Prozessschritte–SchnittstellenDienstleistungs-entwicklung(DesignundProzess)Vortests:–Akzeptanz–Benutzer–Usibility

Marketing-implementierung–Forecasting–Vorbereitungder

Markteinführung

Ressourceneinsatz–Personal–Betriebsmittel

ImplementierungdesDesigns

Prozessrealisierung–Ablauf-

organisation–Aufbau-

organisation

Vortests:–Akzeptanz–Benutzer–Usibility

Marketing-implementierung–Forecasting–Vorbereitungder

Markteinführung

Kompetenztest

TestderRessourcen-planungDL-TestMarkteinführungControllingLeistungmessenGAP-ModellederDL-Qualität

ZufriedenheitbeurteilenReviewderMarkteinführung

BenchmarkingKompetenzBenchmarkingRessourcen-absorptionBenchmarkingDL-ProzessZielbestimmungfürLeistungs-verbesserungLeistungverbessernLeistungneudefinieren

Potential-dimension

Prozess-dimension

Ergebnis-dimension

Markt-dimension

Abb.59:Vorgehensmodell

ServiceDesign ServiceManagement

Page 94: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

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So kam ein komplexes Vorgehensmodell un-ter Berücksichtigung der Ausgangssituation(Potentialdimension), der Wirkungsrichtung(Marktdimension) mit Festlegung von Zielpa-rametern (Ergebnisdimension) sowie der Pla-nungsaufgaben im Projektverlauf (Prozessdi-mension) zustande. Es beleuchtet zwei großePhasen, das Service Design und das ServiceManagement.DiesebeidenPhasenwiederumbeinhaltenjeweilsdreiTeilphasen(vgl.Abb.59).InderService-Design-PhasewerdendieDienst-leistungendefiniert,analysiertundkonzipiert.Die Service-Management-Phase umfasste alsTeilschritte die Realisierung, MarkteinführungundAblösungderDienstleistungen.ImnächstenSchrittwurdedasVorgehensmo-dellineinenProjektablaufplanumgesetzt.EinAktivitätenplan mit konkreten Inhalten undZeiträumenentstand(vgl.Abb.60).Das „Lahrer Konzept“ kombiniert vor demHintergrund des typischenVorgehens bei dersystematischen Entwicklung neuer Dienstlei-stungsideen die methodischen Vorteile vonSeminarenundWorkshops,ergänztdurchindi-viduelle„Hausaufgaben“.Die Seminarreihe stand unter dem Motto„Schaffung kundenorientierter Wertangeboteals Wachstumsmotor“ und begann mit einerdreistündigen Eröffnungsveranstaltung. HierwurdenallePilotbetriebemitdenInhaltenderSeminarreiheundderWorkshopsvertrautge-

macht. Die Qualifizierungsmodule der Semi-narreihebildeneinelogischeEinheitundbau-en inhaltlich aufeinander auf. Letztlich sollenUnternehmendadurchbefähigtwerden,selb-ständigihreMarktangebotezubewertenundden Bedarf für eine Weiterentwicklung oderNeuentwicklungmitHilfedesServiceEnginee-ringzudiagnostizieren.Darüberhinaussolltensie mit Hilfe des in den Seminaren gewonne-nen Wissens das Know-how erwerben, Ideenfür neue, dienstleistungsorientierte Wert-angebote schneller zu generieren, den Markt-wertdieserIdeenbesserabzuschätzenundsiein erfolgreicheWertangebote auf dem Marktumzusetzen.Indenzentral inallendreiTransfereinrichtun-gen durchgeführten Seminaren wurden fol-gendeThemenschwerpunktegesetzt: Seminar 1: Dienstleistungen und Strategie

(Analysen,Zieldefinition,Planung) Seminar2:Dienstleistungsentwicklung(Vor-

gehensmodell,Organisation) Seminar3:Dienstleistungsmarketing(Imple-

mentierung,Marktangebote) Seminar 4: Dienstleistungscontrolling (Ziel-

erfüllung,GAP-Analyse,Benchmarking)Parallel zu der Seminarreihe wurden als zu-sätzliches Transferinstrument vier individuellzugeschnittene Workshops durchgeführt, er-gänzt durch individuelle Beratungsgespräche.

3.4

Abb.60:Aktivitätenplan

ServiceDesign ServiceManagement

Definitions-phase

Anforderungs-analyse

DL-konzeption

DL-realisierung

Markt-einführung

DL-ablösung

Phasendauer

Zeitplan

Aktivitäten

Aufgaben

6-8Wochen

01.11.-18.12.2009

InterviewsSeminar1

AnalyseIdeenZieleStrategien

4-6Wochen

21.12.-22.01.2010

Seminar2WS1

VorstudieAttributeRessourcenKompetenzen

8-12Wochen

25.01.-02.04.2010

Seminar3und4WS2und3

DetailstudieDL-DesignDL-ProzessOrganisation

6-8Wochen

05.04.-21.05.2010

P1

UmsetzungSimulationAkzeptanzprüfung

8-10Wochen

24.05.-23.07.2010

P2

kontrollierterMarkteintritt

15-20WochennachMarkteinführung

zwischen08.11.und17.12.2010

WS4

AuswertungLeistungs-BewertungEntscheidung

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DasKurz-Interview–mitProf.Dr.MartinReckenfelderbäumer,RektorderAKADWissenschaftlicheHochschuleLahrundEDDI-Projektleiter

ProjektbezogeneErfolgskontrolleWiegelingtesbeispielsweiseeinemSeminaran-bieterausdenEinrichtungenderKammerorga-nisationenderdeutschenWirtschaft,denErfolgdiesesTransferformats„LahrerKonzept“sicher-zustellen?„UnserTransferformatwurdemitgroßemErfolgin der Praxis getestet. Natürlich ist eine gan-ze Reihe von Voraussetzungen notwendig, umdiesenErfolgerstmöglichzumachen.Somüs-sen die eingesetzten Controlling-InstrumentepassgenauaufdieeingesetztenPlanungsinstru-mente abgestimmt werden, z.B. eine Vollstän-digkeits- und Plausibilitätsprüfung für die Er-gebnissederAnalyse.FürdieUmsetzungsphasewerdenganzgezieltTestsundfürdieGeschäfts-ziele Soll-Ist-Vergleiche eingesetzt. Im erstenFall also können dies Kompetenz- und Markt-akzeptanztestssein,imzweitenFallFragenwieAbsatz,Umsatz,Neukundengewinnung,Kosten,Gewinn, Ressourcenabsorption und Kundenzu-friedenheit. Eine projektbezogene Erfolgskon-trollewirddurchReviewsgesichert,dieamEndeeiner jeden Phase obligatorisch durchgeführt

werden. So wird regelmä-ßig die Erfüllung der Pro-jektaufgaben überprüft,ohnedieeinEintritt indienächsteProjektphasenichtmöglichist.“Gibt es weitere Erkennt-nisse aus der pilothaftenErprobung des Transfer-formats„Lahrer Konzept“,dasanderenAnbieterndieArbeiterleichternkönnte?„Wir haben festgestellt, dass die EinbeziehungderTransferzentren als Multiplikator und auchals Motivator eine ganz zentrale Bedeutunghatte. Unser Vorgehensmodell mit insgesamtdreididaktischenElementenhatsichinderPra-xis bestens bewährt. Das Element „Seminar“nutzte Gruppenveranstaltungen zur Metho-denvermittlung. Die „Workshops“ dienten derunternehmensindividuellen Umsetzung derim Seminar erworbenen Kenntnisse. Und die„Hausaufgaben“dientenderVervollständigungder Workshop-Aufgaben und damit vor allemderMethodensicherheit.“

Prof.Dr.MartinReckenfelderbäumer

DasKurz-Interview–mitHerbertHoffmann,GeschäftsführerderTechnologiefabrikKarlsruheGmbH

WissensvermittlungplusBeratungWiegelingtes IhrerErfahrungnacheinemSe-minaranbieter beispielsweise aus den Einrich-tungen der Kammerorganisationen der deut-schenWirtschaft,denErfolgdiesesTransferfor-mats„LahrerKonzept“sicherzustellen?„DasLahrerKonzeptbieteteine„geführte“Kon-zeptionneuer,zusätzlicherDienstleistungenfürkleineundjungeUnternehmen.DiebegleitendeBetreuungdurchModeratorenbzw.Trainerunddie Unterstützung durch Transferstellen sindderErfolgsgarantderMaßnahme.ZurWissens-vermittlung kommt die über einen gewissenZeitraum angebotene individuelle Betreuunghinzu. Transferstellen können hierbei den Mo-deratoren gute Hinweise über den Verlauf derProjektumsetzungindenUnternehmengeben.“Gibt es weitere Erkenntnisse aus der pilothaf-tenErprobungdesTransferformats„LahrerKon-zept“,dasanderenAnbieterndieArbeiterleich-ternkönnte?

„IndenTransferstellen,alsoinderRegelindenTechno-logie-undGründerzentren,wirdseitvielenJahreneineerfolgreicheBetreuungvonEntwicklungsprozessen injungen Unternehmen ge-währleistet. Daher konntedas Projekt EDDI mit demneuenTransferformatsehrgut an diese Erfahrungenanknüpfen.DieTransferstellenhaltennebenderWissensvermittlung vor allem die individuelleBegleitung der Entwicklungsprozesse und de-ren Implementierung in das Unternehmen fürunverzichtbar.DiesesengeZusammenspielvontheoretischer Wissensvermittlung und prakti-scher Begleitung der Prozesse und Abläufe indenUnternehmen,dasauchzueinerVerbesse-rungderinternenKommunikationindenUnter-nehmen führt, sichert den nachhaltigen ErfolgdurchdieneuentwickeltenDienstleistungen.“

HerbertHoffmann

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Definitions-phase

Anforderungs-analyse

DL-konzeption

DL-realisierung

Markt-einführung

DL-ablösung

Phase1:Definitionsphase

BesondersgeeigneteInstrumente: Interne Analyse (System- und Prozessaudit,

Positions-,Mittel-,Potentialanalyse) Externe Analyse (Markt und Wettbewerb,

Umfeld)

3.4Am Anfang stand ein zweistündiges Interviewin Form eines Marketingaudits. DieWorkshopsfandenjeweilsnachAbschlusseinesSeminarsindenBetriebenstatt.HierwurdendieSeminarin-haltevertieftundderEinsatzvonInstrumentenundMethodendesServiceEngineeringvordemHintergrundder individuellenbetrieblichenBe-dürfnisseuntersucht.AbschließenderfolgteeinFeedbackgespräch indenPilotbetrieben. IndenWorkshops wurden folgende Themenschwer-punktegesetzt: Workshop 1: Analyse der kon-

kreten Ausgangslage, Zielbil-dung,Strategiebestimmung

Workshop 2: Ideensuche fürDienstleistungsangebote, Ide-enprüfungundAuswahl

Workshop 3 und 4: Entwick-lung eines Geschäftsmodellsfür Dienstleistungsangebote,Projektentscheidung und Pro-jektplanung, Überprüfung desGeschäftsmodells und seinerImplementierung

Abhängig von den festgelegtenZielstellungen der sechs PhasendesVorgehensmodellssowievonden individuellen Kompetenzenund Erfahrungen der Unterneh-merinnen und Unternehmeraus den Pilotbetrieben kamenin jeder einzelnenTrainingspha-seunterschiedliche Instrumenteund Methoden des Service En-gineering zum Einsatz. Trainern,diesicham„LahrerKonzept“ori-entierenundeigenständigeWei-terbildungsangeboteentwickelnwollen,stehtalsoeineFüllevon„Werkzeugen“zurVerfügung.Anliegen der vorliegenden Publi-kationistesjedoch,inersterLinie

dasmethodischeVorgehenimRahmendesED-DI-Projekts nachzuzeichnen. Deshalb wird hierschwerpunktmäßigdasmethodischeVorgehendieses Weiterbildungsformats in seinen sechsPhasen dargestellt, ergänzt durch eine knappeSkizzierung von Instrumenten und Methoden,dieandieserStelleeinebesondereWirkungent-falten können. Lediglich beispielhaft wird daseine oder andere Instrument des Service Engi-neeringetwasausführlichervorgestellt.

Abb.61:SWOT-Analyse

Blatt

Stärken SchwächenWas lief gut? Was war schwierig?

Was sind unsere Stärken? Wo liegen unsere Fallen, Barrieren?

Worauf sind wir stolz? Welche Störungen behinderten uns?

Wo stehen wir momentan? Was fehlt uns?

Was gab uns Energie?

Chancen GefahrenWas können wir ausbauen? Was kommt an Schwierigkeiten auf uns zu?

Was können wir im Umfeld nutzen? Womit müssen wir rechnen?

Was liegt noch brach? Wo lauern künftig noch Gefahren?

Wozu wären wir noch fähig? Was machen die Wettbewerber?

Wo liegen die Zukunftschancen / Trends? Ändern sich Gesetze und /oder Vorschriften?

Welche Möglichkeiten stehen offen?

SWOT-Analyse

Was sind mögliche Risiken, kritische Faktoren?

Welche Leistung ist besonders ertragsschwach?

Geschäftsfeld:

Welche konkreten Verbesserungs-möglichkeiten haben wir?

Auf welche Ursachen sind die bisherigen Erfolge zurückzuführen?

Positiv

Inte

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Fakt

oren

Exte

rne

Fakt

oren

THREATSOPPORTUNITIES

Negativ

STRENGTHS WEAKNESSES

Betrieb: Datum

Abb. 61:

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DasKurz-Interview–mitRainerKeilbach,VerkaufsleiterderTrokamedGmbH,Geisingen

HöhereUmsätzealserwartetWelchenkonkretenNutzenfürIhrUnterneh-menundIhrePersonhabenSieausderTeil-nahme am Transferformat des„Lahrer Kon-zepts“ziehenkönnen?„GenauzuBeginndesEDDI-ProjektsstandenwirbeiTrokamedkurzdavor,einneuesProduktaufdenMarktbringenzuwollen.EsbotsichalsodirektdieMöglichkeitan,imRahmendesProjektsgemeinsammitderUnternehmens-beratungArgusConsulteineMarktforschungunterZuhilfenahmeeinigerbereitsimVorfelderarbeiteterInstrumentedurchzuführen.DasErgebniswardanneineEntscheidungfürei-nen geänderten Vertriebsweg, nachdem wireineReihevonSchwachstellenbeiunsererur-sprünglichenPlanungentdeckthatten.DieserneueWeg bescherte uns Umsätze für unserneues Produkt über unsere eigentlichen Er-wartungen hinaus. Als persönlichen NutzenverbucheichdieErkenntnis,dassessichstetslohnt, über bereits fixierte Prozesse und Ab-läufeimUnternehmenhinausimmerwiederneue betriebswirtschaftliche Betrachtungenund Analysen anzustellen. Die durchgeführ-

ten AusarbeitungenlassensichdurchwegvomPrinzipherauchauf andere Produkteaus unserem Unter-nehmen übertragenund sind deshalbeinewertvolleUnter-stützung für unseretäglicheArbeit.“Würden Sie Unter-nehmern oder Füh-rungskräften anderer Unternehmen eineTeilnahmeanTrainingsangebotennachdem„LahrerKonzept“empfehlen?„Mit Überzeugung und gutem Gewissenkann ich Trainingsangebote dieser Art emp-fehlen.SiehelfendenAnwendernindenUn-ternehmenenorm,durchbetriebswirtschaft-liche Betrachtungen ihr Marketingkonzeptentsprechendauszurichten.IndiesenBereichzu investieren ermöglicht letztlich Kostenre-duzierungen während betrieblicher Projekteund einen zielgerichteten Vertrieb mit gro-ßemErfolg.“

RainerKeilbach

Ist-Portfolio-Analyse, Herleiten eines Ziel-portfolios(3–5JahrePrognosehorizont)

GAP-Analyse zur Ermittlung der strategi-schenLücke

Auswahl geeigneter Strategiefelder zurSchließung der strategischen Lücke (Berück-sichtigung der wesentlichen Strategieberei-che: Marktfeldstrategien, Präferenzstrategi-en,Marktparzellierungsstrategien,Marktare-alstrategien,Wettbewerbsstrategien)

Herleiten der SWOT-Analyse aus dem Stär-ken-Schwächen-ProfilundderChancen-Risi-ko-Analyse (Rückverfolgung der ErgebnissebiszudenkonkretenInputdaten)

DieSWOT-AnalyseisteinedergebräuchlichstenMethoden zum Messen der Dienstleistungs-kompetenz eines Unternehmens (vgl. Abb. 61).Sie führt viele meist vom Zufall diktierte Ana-lyseansätze in einem aussagefähigen und dar-überhinausauchnochsehreinfachzuhandha-bendenSystemzusammen.SWOTstehtfür: Strengths–Stärken Weaknesses–Schwächen

Opportunities–Chancen Threats–Gefahren

Diese Checkliste ist das Ergebnis einer inten-sivenProzessanalyse.Hierwerdendiemateri-ellenRessourcendesUnternehmenssowiedieProzesskennzahlen, Marktanalysen und per-sonellen Ressourcen ebenso untersucht wiekonkrete Prozessrisiken. Die SWOT-Analyse istin der Regel der letzte Schritt innerhalb einesumfangreichenAnalyseprozesses.

AUFGABE:TrainierenSiedieAr-beitmitderSWOT-Analyseundverwenden Sie dazu die vor-liegendeTabelleaufIhrerCD-

ROM(vgl.Abb.61).TragenSiezunächstalleEr-gebnisseIhrerUnternehmens-undMarktana-lysenzueineraussagekräftigenundaktuellenMaterialsammlung zusammen. BeantwortenSieanschließenddiehiergestelltenFragenaufeinereinzigenDINA4-Seite.KonzentrierenSiesichdabeiausschließlichaufdieIhnenbeson-derswichtigenPunkte.

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Phase2:Anforderungsanalyse

Definitions-phase

Anforderungs-analyse

DL-konzeption

DL-realisierung

Markt-einführung

DL-ablösung

MarktbestimmungderwichtigstenGeschäfts-felder

HerleiteneinesAnforderungsprofils(Entwik-keln eines Wertangebotes) für die geplanteDienstleistung (analog zu einem LastenheftinderProduktentwicklung

Entwicklung einer Marktpositionierung fürdieDienstleistung

EntwurfeinesGeschäftsplansfürdieDienst-leistung

Konzept für einen Projektplan zur Entwick-lungderDienstleistung

BesondersgeeigneteInstrumente:

AUFGABE: Wählen Sie einekonkrete Dienstleistung IhresUnternehmens aus, und be-schreibenSieihrenAblaufmit

Hilfe der Service Blueprinting-Methode. DieMethodewirddetailliertinKap.2.1.3beschrie-ben.VerwendenSiedazuauchdiebeigelegteCD-ROMundziehenSiezumVergleichdieEr-gebnisse des Fallbeispiels in Kap. 2.1, Abb. 19,heran.

Definitions-phase

Anforderungs-analyse

DL-konzeption

DL-realisierung

Markt-einführung

DL-ablösung

EntwicklungeinerAblaufdarstellung(ServiceBlueprinting) der beabsichtigten Dienstlei-stung(analogzueinemPflichtenheftbeiderProduktentwicklung)

PrüfungderKonzeptqualitätdurchDienstlei-stungs-GAP-Modell (Übereinstimmung mitAnforderungsprofilundBlue-Print-Vorgaben)

Entwicklung eines Marktmodells, AbleitungeinerMarketingkonzeptionfürdieAngebots-gestaltungderDienstleistung

Konzeptprüfung durch Akzeptanztests (beigeeigneten Kundengruppen durch Befra-gung)

Entscheidung für oder gegen die Durchfüh-rungdesDienstleistungsprojekts

Phase3:Dienstleistungskonzeption

BesondersgeeigneteInstrumente:

Phase4:Realisierung

Definitions-phase

Anforderungs-analyse

DL-konzeption

DL-realisierung

Markt-einführung

DL-ablösung

Ausgestaltung der Marketinginstrumente un-ter besonderer Berücksichtigung der spezifi-schenAnforderungendesDienstleistungsmar-ketings(Personalpolitik,Ausstattungspolitik)

Gestaltung der Prozesspolitik durch Umset-zung der definierten Ergebnisse des ServiceBlueprintings

Planung des Ressourceneinsatzes und derProzessgestaltung(Projektverlaufundspäte-reDienstleistung)

Spezielle (unternehmensindividuelle) Maß-nahmen zur Mitarbeiterführung und Mitar-beitermotivation

PlanungderMarkteinführung Bei Bedarf Unterstützung der Marketing-

prozessplanung durch geeignete Software(„Brandmaker“-SoftwarealskostenlosePlatt-formfürdenProjektzeitraumverfügbar)

BesondersgeeigneteInstrumente:

3.4

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Phase6:Dienstleistungsablösung

BesondersgeeigneteInstrumente: PrognosederDienstleistungsanforderungen

füreinengeeignetenZeitraum(1bis3Jahre) Entscheidung über Anpassung bzw. Weiter-

entwicklungderDienstleistung BeiNotwendigkeitNeudefinitionderLeistung

undimFalleeinerProjektweiterführungÜber-leitungineinezweiteDefinitionsphase

Definitions-phase

Anforderungs-analyse

DL-konzeption

DL-realisierung

Markt-einführung

DL-ablösung

Forschungsinstitut:

AKADWissenschaftlicheHochschuleLahrHohbergweg15–17·77933LahrProf.Dr.MartinReckenfelderbäumerDr.ThomasWille,ProjektkoordinatorWebsite:www.whl-lahr.deE-Mail:[email protected]:(07821)9238-64

DemAufbaudes6-Phasen-Vorgehensmodellsim „Lahrer Konzept“ liegen die Grundregelndes Stage-Gate-Prozesses zugrunde, d.h. einEintritt in die jeweils nächste Projektphasewarerstmöglich,nachdemalleAufgabenderjeweils aktuellen Phase abgeschlossen wer-denkonnten.BeiderPlanungeinesWorkshopsnachdiesemTransferformatistdeshalbunbe-dingtfolgendeGrundregelzubeachten:Es findet kein Workshop für die ErarbeitungdernächstenPhasestatt,wenndieAufgabendervorangegangenenPhasenichtvollständigerfülltwurden.EsfindetfürdieUnternehmerkein weitererWorkshop statt, wenn sie nichtamvorangegangenenSeminarteilgenommenhaben, denn sie verfügen zwangsläufig nichtüber die dafür notwendigen theoretischenVoraussetzungenfürdieWorkshop-Arbeit.

Grundregel

Definitions-phase

Anforderungs-analyse

DL-konzeption

DL-realisierung

Markt-einführung

DL-ablösung

Phase5:Markteinführung

Test der Fähigkeit zur Durchführung derDienstleistung(Kompetenztest)alsMock-upodermitausgewähltenKunden

FeedbackundÜberprüfungdesGAP-Modells(evtl. Anpassung der ProzessbeschreibungundderProzessorganisation)

Engmaschiges Controlling der Markteinfüh-rung durch Soll-Ist-Analyse der wichtigsten

Parameter (Neukundengewinnung, Umsatz-entwicklung,Kundenzufriedenheit)

Bewertung des Markteinführungsprozesses(Projektreview)

Soll-Ist-VergleichderZielparameteramEndederMarkteinführungsphase

BesondersgeeigneteInstrumente:

Abschließende Beurteilung der Dienstlei-stungsqualität (Kundensicht) und Dienstlei-stungseffektivität(Unternehmenssicht)

Ableitung einer Kompetenzbewertung zurdauerhaftenundstabilenGewährleistungei-nerhohenDienstleistungsqualitätzurErlan-gungnachweisbarerWettbewerbsvorteile

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4.Anhang

4.1Adressen4.1.1Forschungsinstitute:

AKADWissenschaftlicheHochschuleLahrHohbergweg15–1777933LahrProf.Dr.MartinReckenfelderbäumerWebsite:www.whl-lahr.deE-Mail:[email protected]:(07821)9238-64

Fraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaftundOrganisation(IAO)Nobelstraße1270569StuttgartThomasMeirenWebsite:www.iao.fraunhofer.deE-Mail:[email protected]:(0711)970-5116

HochschuleKonstanzTechnik,WirtschaftundGestaltung(HTWG)Brauneggerstraße5578462KonstanzProf.Dr.-Ing.StefanSchweigerWebsite:www.htwg-konstanz.deE-Mail:[email protected]:(07531)206-443

InstitutfürTechnikderBetriebsführung(itb)imDeutschenHandwerksinstitute.V.Kriegsstraße103a76135KarlsruheEwaldHeinenDr.-Ing.GiuseppeStrinaWebsite:www.itb.deE-Mail:[email protected]·[email protected]:(0721)93103-0

KarlsruherInstitutfürTechnologie(KIT)wbk–InstitutfürProduktionstechnikKaiserstraße1276131KarlsruheProf.Dr.-Ing.GiselaLanzaWebsite:www.kit.edu.deE-Mail:[email protected]:(0721)608-44017

4.1.2Unternehmen:

ACIGAusstellungvonChirurgie-InstrumentenundGerätenRudolf-Diesel-Straße1278532TuttlingenTelefon:(07461)8193Website:www.acig.de

AlfredKiessGmbHHeigelinstraße570567StuttgartTelefon:(0711)90093-0Website:www.alfred-kiess.de

Automatic-SystemeDreherGmbHObereTalstraße1–572172Sulz/RenfrizhausenWebsite:www.dreher.deTelefon:(07454)881-0

AR&TAmFroschbächle2177815BühlTelefon:(07223)9793-503Website:www.ip-art.eu

BioBäckerAntelmannZiegelei678315RadolfzellTelefon:(07732)950395Website:www.derbiobaecker.de

COSUSComputersystemeundSoftwareGmbHLeopoldstraße178112St.GeorgenTelefon:(07724)9386-912Website:www.cosus.de

DauschTechnologiesGmbHHaid-undNeu-Straßem776131KarlsruheTelefon:(0721)66490-10Website:www.dausch-technologies.de

4.1

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Elma–HansSchmidbauerGmbH&Co.KGKolpingstraße1–778224SingenTelefon:(07731)882-0Website:www.elma-ultrasonic.com

EnergossaGmbHChristaweg679114Freiburg/Brsg.Telefon:(0761)479763-0Website:www.eneropssa.de

FE-DesignGmbHHaid-undNeu-Straße776131KarlsruheTelefon:(0721)96467-0Website:www.fe-design.de

FMMGmbHKaiserstraße18376133KarlsruheTelefon:(0721)91347-0Website:www.fmm.de

Freytagmedia.netGmbHKarlstraße3276133KarlsruheTelefon:(0721)95785-6Website:www.freytag.de

GebäudereinigungEmilVollmerGmbHBlumenweg279780Stühlingen-EberfingenTelefon:(07744)91005Homepage:www.vollmer-reinigung.de

GehringGmbH&Co.KGGehringstraße2873760OstfildernTelefon:(0711)3405-300Website:www.gehring.de

GerhardWeindlerc/oSteinbeisGmbH&Co.KGWilli-Bleicher-Straße1970191StuttgartTelefon:(0711)1839-672Website:www.me.com

HaPeCGmbHIndustriestraße2178112St.GeorgenTelefon:(07724)9481-0Website:www.hapec.de

Hölle&HüttnerAGDerendingerStraße4072072TübingenTelefon:(07071)97611Website:www.h-net.com

IlligMaschinenbauGmbH&Co.KGRobert-Bosch-Straße1074081HeilbronnTelefon:(07131)505-467Website:www.illig.de

IWOTInnovativeWerkstoff-undOberflächentechnikGmbHDitzingerStraße4570839GerlingenTelefon:(07156)175568-0Website:www.iwot.de

JATUSOHaid-undNeu-Straße776131KarlsruheTelefon:(0721)91590183Website:www.jatuso.de

JosefHeissMedizintechnikGmbHGartenstraße10478532TuttlingenTelefon:(07461)92850Website:www.jheiss.com

KlausRaiserGmbHMönchswiesen1871735EberdingenTelefon:(07042)88105-0Website:www.raiser.de

KullSchmiede+DesignGmbHMolzaustraße676646BruchsalTelefon:(07251)9730-0Website:www.kull-schmiede.de

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MicromedMedizintechnikGmbHEisenbahnstraße8478573WurmlingenTelefon:(07461)964855-0Website:www.micromed.biz

ReTechGmbHHaid-undNeu-Straße776131KarlsruheTelefon:(0721)6630359-0Website:www.retech-gmbh.de

RobertBürkleGmbHStuttgarterStraße12372250FreudenstadtTelefon:(07441)58-353Website:www.buerkle-gmbh.de

SchimmelDogtorHörAmTiefenWeg778166DonaueschingenTelefon:(0771)1713858Website:www.schimmeldogtor.de

SchradeReparaturundServicefüralleKraft-fahrzeugeSeestraße3/171116Gärtringen-RohrauTelefon:(07034)22117

SMPGmbHPRÜFENVALIDIERENFORSCHENHechningerstraße26272072TübingenTelefon:(07071)8578930Website:www.smpgmbh.com

SteitzPräzisionstechnikGmbHZamenhofstraße5–968309MannheimTelefon:(0621)739210Website:www.steitz.de

take-offGewerbeParkBetreibergesellschaftmbHGewerbePark378579NeuhausenobEckTelefon:(07467)949022Website:www.take-off-park.de

tech-soluteGmbH&Co.KGHaid-undNeu-Straße776131KarlsruheTelefon:(0721)9658-618Website:www.tech-solute.de

TridelityDisplaySolutionsGmbHLeopoldstraße178112St.GeorgenTelefon:(07724)85980-63Website:www.tridelity.de

TROKAMEDGmbHKleineBreite1778187GeisingenTelefon:(07704)9244-0Website:www.trokamed.de

WeberInstrumenteGmbHFriedrich-Wöhler-Straße878576Emmingen-LiptingenTelefon:(07465)92090-13Website:www.weber-instrumente.com

4.1.3Transferpartner:

HandwerkskammerFreiburgBismarckallee679089Freiburg/Brsg.Telefon:(0761)21800-530Website:www.hwk-freiburg.de

HandwerkskammerKonstanzWebersteig378462KonstanzTelefon:(07531)205-373Website:www.hwk-konstanz.de

HandwerkskammerRegionStuttgartHeilbronnerStraße4370191StuttgartTelefon:(0711)1657-266Website:www.hwk-stuttgart.de

IHKHochrhein-BodenseeGeschäftsfeldInnovationundTechnologieSchützenstraße878462KonstanzTelefon:(07531)2860-100Website:www.konstanz.ihk.de

4.1

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IHKKarlsruheLammstraße13–1776133KarlsruheTelefon:(0721)174-173Website:www.karlsruhe.ihk.de

IHKNordschwarzwaldDr.-Brandenburg-Straße675173PforzheimTelefon:(07231)201-157Website:www.pforzheim.ihk.de

KreishandwerkerschaftWaldshutFriedrichstraße3a79761Waldshut-TiengenTelefon:(07751)9173-0Website:www.hwk-konstanz.de

MITTe.V.–KompetenzzentrumMinimalInva-siveMedizin&TechnikTübingen-TuttlingenTake-offGewerbepark378579NeuhausenobEckTelefon:(07467)910785Website:www.mittev.de

TechnologiefabrikKarlsruheGmbHHaid-undNeu-Straße776131KarlsruheTelefon:(0721)174-252Website:www.technologiefabrik-ka.de

TechnologiezentrumSt.GeorgenLeopoldstraße178112St.GeorgenTelefon:(07224)949474Website:www.tz.st-georgen.de

WirtschaftsverbandIndustriellerUnternehmenBadene.V.MerzhauserStraße11879100FreiburgTelefon:(0761)4567-200Website:www.wvib.de

4.2Literatur/QuellenangabenBecker, J.: Marketing-Konzeption. GrundlagendeszielgerichtetenundoperativenMarketing-Managements, 8. Auflage, München: Vahlen,2006

Bienzeisler,B.; Kunkis, M. (2008): Dienen undmehr verdienen?! Hybride Wertschöpfung imMaschinen-undAnlagenbau,Stuttgart:Fraun-hoferIRBVerlag,S.13

Bullinger, H-J./Scheer, A.-W. (Hrsg.): ServiceEngineering, 2. Auflage, Berlin/Heidelberg:SpringerVerlag,2006

Bullinger, H-J./Scheer, A.-W.: Service Enginee-ring: Ein Rahmenkonzept für die systema-tische Dienstleistungsentwicklung, in: Bullin-ger,H.-J./Scheer,A.-W.(Hrsg.):ServiceEnginee-ring, 2. Auflage, Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag,2006,S.53-84

Denkana,B.,Möhring,H.-C.,Harms,A.,Vogler,S.,Noske, H.: Können teure WerkzeugmaschinenauflängereSichtgünstigersein?EntwicklungvonWerkzeugmaschinenunterderBerücksich-tigung der Lebenszykluskosten, in: wt Werk-statttechnikonline,Bd.95,2005,S.519-523

Dressel. K., Pfeiffer, B., Schweiger, S.: EffizienzinderProduktiondurchTCOsteigernundop-timieren. In: Gatermann, I, Fleck, M. (Hrsg.):Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten.ImpulsefürForschungundPraxis.Beiträgeder8. Dienstleistungstagung des BMBF. Frankfurta.M.:Campus,2011,S.275-283

Geißdörfer,K. (2008):TotalCostofOwnership(TCO)undLifeCycleCosting(LCC).EinsatzundModelle: Ein Vergleich zwischen DeutschlandunddenUSA,in:Gleich,R.;Wald,A.(Hrsg.):Con-trollingundManagement

Heinen, E., Strina. G.: Innovationen im Mittel-stand durch professionelle Dienstleistungs-gestaltung. In: Gatermann, I, Fleck, M. (Hrsg.):TechnologieundDienstleistung. Innovationenin Forschung, Wissenschaft und Unterneh-men.Beiträgeder7.DienstleistungstagungdesBMBF.Frankfurta.M.:Campus,2008,S.85-91

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Holzer,M.;DieBrandmakerMarketingplanung.PräsentationimCyberforumKarlsruhe,2009

Homburg, C./Krohmer, H.: Marketingmanage-ment,Gabler2003

InstitutfürTechnikderBetriebsführung(Hrsg.):Dienstleistungen aus dem Labor. Neue IdeenfürdenMittelstandentwickeln,Karlsruhe: itb,2009.

InstitutfürTechnikderBetriebsführung(Hrsg.):Dienstleistungen systematisch entwickeln.Ein Methoden-Leitfaden für den Mittelstand,Karlsruhe:itb,2009.

Kieninger, T.; Meiren, T.; Münster, M.: Entwick-lung Internet-basierter Services für den Ma-schinen-undAnlagenbau.In:Schweiger,S.u.a.(Hrsg.): Serviceinnovationen in Industrieun-ternehmen erfolgreich umsetzen. Neue Ge-schäftspotenzialegezieltdurchDienstleistun-gen ausschöpfen. Wiesbaden: Gabler Verlag,2011,S.87-102.

Lamberth, S.; Meiren, T.: Green Services. Stu-die zu Trends und Perspektiven nachhaltigerDienstleistungsangebote. Stuttgart: Fraunho-ferVerlag,2012.

Lay, G., Radermacher, E. (2005): Life-Cycle-Co-sting-Tool als Instrument zur Kosten-Nutzen-Betrachtung produktbegleitender Dienstlei-stungen,in:Lay,G.,Nippa,M.(Hrsg.):Manage-ment produktbegleitender Dienstleistungen,Heidelberg:Physica-Verlag,S.85-97

Meiren,T/Barth.T.: Service Engineering in Un-ternehmen umsetzen – Leitfaden für die Ent-wicklungvonDienstleistungen,Stuttgart,2003

Meiren,T./Heinen,H.:ErfolgmitneuenDienst-leistungen.StudiedesFraunhoferIAOunddesInstitutsfürTechnikderBetriebsführung.

Meiren,T./Münster,M.:EntwickelnundTestenproduktbegleitenderDienstleistungen.In:Zink,K. J. u.a. (Hrsg.): Produktbegleitende Dienst-leistungen. Erfolgschance auf globalisiertenMärkten.Idar-Oberstein:Hilden,2011,S.118-124.

Nägele, R./Bading, A.: Industrielle Dienstlei-stungen. Erfolgsfaktor für die Maschinenbau-Branche der Region Stuttgart. Leitfaden zur

Professionalisierung des Dienstleistungsport-folios. Stuttgart:Wirtschaftsförderung RegionStuttgart,2011.

Nieschlag,R./Dichtl,E./Hörschgen,H.:Marketing.Berlin:Duncker&Humblot,2002

Reckenfelderbäumer,M./Busse,D.:Kundenmit-wirkung bei der Erstellung von industriellenDienstleistungen–einephasenbezogeneAna-lyse,in:Bullinger,H.J./Scheer,A.-W.(Hrsg.):Ser-viceEngineering,2.Auflage,Berlin/Heidelberg:Springer,2006,S.141-166

Schneider,K./Daun.,C./Behrens.,H./Wagner,D.:Vorgehensmodelle und Standards zur syste-matischen Entwicklung von Dienstleistungen,in: Bullinger, H.-J./Scheer, A.-W. (Hrsg.): ServiceEngineering, 2. Auflage, Berlin/Heidelberg:Springer,2006,S.113-138

Schweiger, Stefan (Hrsg.): Lebenszykluskostenoptimieren-Paradigmenwechsel fürAnbieterundNutzervonInvestitionsgütern.Wiesbaden:GablerVerlag,2011

Spath,D.;Ganz,W.(Hrsg.):AmPulswirtschaft-licher Entwicklungen. Dienstleistungstrends.München:HanserVerlag,2011.

Strina,G./Heinen,E.:SystematischeGestaltungvonDienstleistungen–eineKMU-Perspektive.In: Zink, K.J,Weingarten, J. (Hrsg.): Produktbe-gleitendeDienstleistungen.Erfolgschanceaufglobalisierten Märkten. Mainz: Hilden, 2011, S.146–157

Strina, G./Heinen, E./Kuiper, K.: UnternehmenlernenvonUnternehmen.Inkleinenundmitt-leren Unternehmen Dienstleistungen syste-matischentwickeln.In:Gatermann,I,Fleck,M.(Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft ge-stalten.ImpulsefürForschungundPraxis.Bei-träge der 8. Dienstleistungstagung des BMBF.Frankfurta.M.:Campus,2011,S.63–72

VDI 2884: 2005-12, Beschaffung, Betrieb undInstandhaltung von Produktionsmitteln unterAnwendungvonLCCLife-Cycle-Costing;BeuthVerlag,Berlin2005

VDMA-Einheitsblatt 34160: 2006-06, Progno-semodell für die Lebenszykluskosten von Ma-schinenundAnlagen,BeuthVerlag,Berlin2006

4.2

Page 105: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

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4.3GlossarAktivitätenfilterMit dem Aktivitätenfilter werden die Dienst-leistungen,dieimKundenkontaktkreisstruktu-riert und identifiziert wurden, einzeln bewer-tet.

DienstleistungsergebnisDas Dienstleistungsergebnis definiert, mitwelchemResultatdieDienstleistungdurchge-führtwurde.

DienstleistungskompetenzMitDienstleistungskompetenzistgemeintdieBereitschaft, die Fähigkeit und die Fertigkeitzu besitzen Dienstleistungen anzubieten unddiesauchzutun.

DienstleistungspotentialDas Dienstleistungspotential besteht aus Fä-higkeit und Bereitschaft des Unternehmens,eineDienstleistungdurchzuführen.

DienstleistungsprozessDer Dienstleistungsprozess umfasst den Vor-gangderDienstleistungselbst.

DienstleistungsqualitätDer Begriff Dienstleistungsqualität stammtaus der Betriebswirtschaftslehre. Er charakte-risiertdenerreichtenUmfangderZieleeinerinAuftraggegebenenDienstleistung.

DISGDasAkronymDISGbezeichneteinenaufSelbst-beschreibung beruhenden PersönlichkeitstestmitdenvierGrundtypenDominanz, Initiative,StetigkeitundGewissenhaftigkeit.

ErweiterteKontierungDieerweiterteKontierungbieteteineMöglich-keit der Erfolgskontrolle durch die Erfassungund Analyse der Kunden- und Leistungsstruk-tur, durch eine Gliederung der Erlöskonten inderBuchhaltung.

IterationDiesistdiewiederholteAnwendungdesselbenRechenverfahrens zum Gewinnen einer ange-nähertenLösung.

Kern-DienstleistungenEine Kern-Dienstleistung ist die Leistung dievomKerngeschäftdesUnternehmensausbe-steht.

KostenreduktionHäufigkönnendieUnternehmenskostendeut-lich reduziert werden, wenn sich die angebo-tene Dienstleistung eng am konkreten Kun-denbedürfnisorientiert.Diesgehtvielfachmiteiner betrieblichen Prozessoptimierung undeinerverbessertenPlanungeinher.

KundenkontaktkreisDer Kundenkontaktkreis wird zur Strukturie-rung und Identifizierung der angebotenenDienstleistungen in den vier Phasen Informa-tionsphase,Kaufphase,ProjektphaseundNut-zenphasegenutzt.

KundenzufriedenheitsanalyseDasMessenderKundenzufriedenheitisteinesder wichtigsten Instrumente bei der Erfolgs-kontrolle.DieeinfachsteFormisteineKunden-befragungdurchzuführen.

Mehrwert-DienstleistungenEine Mehrwert-Dienstleistung dient dazu dasKerngeschäftderUnternehmenzubefördern.

Mock-upDerBegriffbezeichneteineAttrappeundwirdheutemeistfüreinmaßstabgetreugefertigtesModellbzw.eineNachbildungzuRepräsenta-tionszweckenbenutzt.InderInvestitions-undKonsumgüterindustrie steht Mock-up für dieFertigung von Prototypen, in der Luftfahrtin-dustrie z.B. für einen nicht funktionsfähigen,nichtflugfähigenPrototyp.

MorphologischesTableauDas Morphologische Tableau, auch Morpho-logischer Kasten genannt, wird zur systema-tischenVorgehensweise bei der Ideenfindungeingesetzt und bietet zahlreiche Lösungsan-sätze.

Portfolio-AnalyseDiePortfolio-Analyse,auchVier-Felder-Analysegenannt,werdenGeschäftseinheitennachge-wünschtenAttributendiedieGrenzenimPort-foliovorgebenüberprüft.

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ServiceBlueprintEinServiceBlueprint,auchBlaupausegenannt,stelltdetailliertundtransparenteinenkonkre-tenDienstleistungsprozessinFormeineschro-nologischenAblaufdiagrammsdar.

ServiceEngineeringHierunterverstehtmandiesystematischeEnt-wicklung und Gestaltung von Dienstleistun-genunterAnwendunggeeigneterVorgehens-weisen,WerkzeugeundMethoden.

SMART-MethodeImRahmeneinerZielvereinbarungwerdenmitderSMART-MethodeZielefestgelegt.

Stage-Gate-ModellDasStage-Gate-ModellisteinstandardisiertesProzessmodellzurEntwicklungvonProduktin-novationen(nachCooperundKleinschmidt).

StrategischesGeschäftsfeldJede Kombination einer Kundengruppe miteiner betrieblichen Leistungsart ergibt einGeschäftsfeld.WerdenfürdieGeschäftsfelderganz bewusste konkrete unternehmerischeAktivitäten geplant, spricht man hier von ei-nemstrategischenGeschäftsfeld.

SWOT-AnalyseDieSWOT-AnalyseisteinInstrumentzurAna-lyse der Situation bzgl. der eigenen StärkenundSchwächenunddervonaußeneinwirken-denChancenundRisiken.

TechnischeDienstleistungTechnische Dienstleistungen sind produktbe-gleitendeDienstleistungen,diesichunmittel-baraufMaschinen,AnlagenundderenKompo-nentenbeziehenundbeidenendietechnischeLeistungimVordergrundsteht.

TotalCostofOwnership(TCO)TCOsinddieSummeallerfürdieAnschaffungeinesVermögensgegenstandes,seineNutzungund ggf. für die Entsorgung anfallenden Kos-ten. Sie sind ein Gestaltungsaspekt währendder Phase der Produktionsentwicklung. Mitihnen wird versucht, die Bestimmungsgründeder Kaufentscheidung eines Kunden nachzu-vollziehenundzubeeinflussen.

4.3

Page 107: Neue Wege zu modernen Dienstleistungen€¦ · Neue Wege zu modernen Dienstleistungen Praxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein

Neue Wege zu modernen DienstleistungenPraxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – ein Methoden-Leitfaden für Berater und Unternehmer

Herausgeber Baden-WürttembergStiftunggGmbHund Copyright: Kriegsbergstr.42 70174Stuttgart Telefon(0711)248476-0 Telefax(0711)248476-50 [email protected] www.bwstiftung.de www.facebook.com/bwstiftung

Verantwortlich: RudiBeer

Autoren: ReinhardMyritz KlausZühlke-Robinet

Stand: Mai2013

Layout/ GrafischeWerkstatt,Herstellung DruckereiundVerlagund Druck: GebrüderKoppGmbH&Co.KG Dieselstraße2 D-50996Köln

Fotonachweis: Myritz(S.12,69,71,72,73,74,75,81,82,83),alleanderenFotosprivat

ISBN: 978-3-926509-42-0

Hinweis:BeiallenBezeichnungen,dieaufPersonenbezogensind,meintdiegewählteFormulierungbeideGeschlechter,auchwennausGründenderleichterenLesbarkeitnurdiemännlicheFormerwähntwird.

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Arbeitspapiere der Baden-Württemberg Stiftung Forschung: Nr. 4

Neue Wege zu modernen DienstleistungenPraxiserprobte Transferinstrumente zur Entwicklung von Dienstleistungen im Mittelstand – Ein Methoden-Leitfaden für Berater und Unternehmer

Nutzen Sie auch die beigefügte

CD-ROM

Die Baden-Württemberg Stiftung setzt sich für ein lebendiges und lebenswertes Baden-Württemberg ein. Sie ebnet den Weg für Spitzenforschung, vielfältige Bildungsmaßnahmen und den verantwortungsbewussten Umgang mit unseren Mitmenschen. Die Baden-Württemberg Stiftung ist eine der großen operativen Stiftungen in Deutsch-land. Sie ist die einzige, die ausschließlich und überparteilich in die Zukunft Baden-Württembergs investiert – und damit in die Zukunft seiner Bürgerinnen und Bürger.

ProjektdienstleisterProjektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR)- Innovationsfähigkeit und Forschungstransfer -Klaus Zühlke-RobinetHeinrich-Konen-Str. 1 • 53227 BonnTelefon: +49.228.38 21-0 (-1311)http://www.dlr.de/pt

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