NNEEWW  AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIOONN  ((OOFFFFIICCEE))  BBLLOOCCKK  

  

RRee‐‐pprroovviissiioonn  ooff  OOffffiiccee  SSppaaccee  ffoorr  

NNeeww  SSoouutthh  GGllaassggooww  HHoossppiittaallss’’  SSttaaffff  

    

FFUULLLL  BBUUSSIINNEESSSS  CCAASSEE  

  

  

DDeecceemmbbeerr  22001133   

     

  

TTAABBLLEE  OOFF  CCOONNTTEENNTTSS::   

SECTION 1: EXECUTIVE SUMMARY  1 SECTION 2: THE STRATEGIC CASE & ORGANISATIONAL OVERVIEW  3 2.1  STRATEGIC CONTEXT  3 2.2  BUSINESS NEEDS  3 2.3  OTHER ORGANISATIONAL STRATEGIES  4 2.4  INVESTMENT OBJECTIVES  4 2.5  EXISTING ARRANGEMENTS  11 2.6  BUSINESS STRATEGY AND AIMS  11 2.7  DEPENDENCIES – AVAILABLE SITES  12 2.8  TIMESCALE  14 2.9  STRATEGIC RISKS  14 2.10  CONSTRAINTS & DEPENDENCIES  15 SECTION 3: THE ECONOMIC CASE  16 3.1  SECTION OVERVIEW  16 3.2  CRITICAL SUCCESS FACTORS  16 3.3  SHORT LISTED OPTIONS REVISITED  17 3.4  BENEFITS APPRAISAL  17 3.5  PREFERRED OPTION  19 SECTION 4: THE COMMERCIAL CASE  20 4.1  SECTION OVERVIEW  20 4.2  REQUIRED SERVICES  20 4.3  RISK AND THE COMMERCIAL FRAMEWORK  20 4.4  CHANGE CONTROL PROCEDURES  22 4.5  OPEN BOOK PHILOSOPHY  22 SECTION 5: THE FINANCIAL CASE  23 5.1  OVERVIEW  23 5.2  CAPITAL REQUIREMENTS  23 5.3  ASSUMPTIONS USED IN CALCULATING CONSTRUCTION COSTS  24 5.4  RISK REGISTER  24 5.5  CAPITAL FUNDING  24 5.6  REVENUE IMPACT  25 5.7  REVENUE AFFORDABILITY  25 5.8  IMPACT ON BALANCE SHEET  25 SECTION 6: THE MANAGEMENT CASE  27 6.1  PROJECT MANAGEMENT  27 6.2  CHANGE MANAGEMENT  30 6.3  RISK MANAGEMENT  31 6.4  POST PROJECT EVALUATION  31 APPENDIX 1: FB1 FORM  34 APPENDIX 2: SCHEDULE OF ACCOMMODATION  36 APPENDIX 3: WORKSTATION/STAFF RATIOS  40 APPENDIX 4: DESIGN STATEMENT  41 APPENDIX 5: AEDET  60 APPENDIX 6: METHODOLOGY FOR THE INITIAL BENEFITS ANALYSIS  61 

     

APPENDIX 7: RISK REGISTER  63 APPENDIX 8: GENERAL ARRANGMENTS  71                          

1 | 7 3  

 

SECTION 1: EXECUTIVE SUMMARY  This  Full  Business  Case  (FBC)  provides  NHS  Greater  Glasgow  and  Clyde  proposals  to  re‐provide  administration  support  facilities  currently  on  the  Western  Infirmary,  Victoria Infirmary, parts of the Southern General and Yorkhill Hospital sites which will close following the transfer of services to the New South Glasgow Hospitals in 2015.  The New South Glasgow Hospitals are comprised of a new build 1,109 bedded adult hospital and new 256 bedded children’s hospital on the Southern General Campus.  This will achieve the gold  standard  triple co‐location1 of adult, maternity and children’s  services.   The new hospitals will be operational  in 2015 and there will be a total of 10,000 staff based on the Southern  General  Campus.    Between  the  Western  Infirmary,  Yorkhill  Hospital,  Victoria Infirmary  and  those  parts  of  the  Southern  General  transferring  to  the  new  adult  and children’s hospitals  there  is  an objective  to  re‐provide 1,200 workplaces on  the  Southern General Campus.  The  two  options  to  re‐provide  this  administrative  support were  provided  in  the  Outline Business Case submitted to, and approved by the Capital Investment Group; these were to either refurbish the retained estate or to build a new office building.  For  this  Full Business Case  the option  appraisal undertaken  at Outline Business Case was reviewed and the outcome is that a New Administration (Office) Block remains the preferred option for the following reasons.   The preferred option will provide:   A  21st  century  office  to  support  staff  in  carrying  out  their  duties  efficiently  and 

effectively;  A modern,  fit  for  purpose,  high  technological  environment with  access  to  natural 

daylight;  Excellent co‐locations of specialty teams enhancing communication and encouraging 

more collaborative cross functional working;  A  facility which will meet the needs of staff providing: work space, access to Wi‐Fi, 

quiet  space  to  facilitate  confidential  conversations, meetings  rooms  and  space  for social interaction and rest; and 

An eco efficient  facility aiming  for BREEAM excellence which will contribute  to  the Health Board meeting the national HEAT target in reducing carbon emissions. 

 The anticipated completion of the New Administration (Office) block is in April 2015 and will mean  that  the  facility will be open  to  support  staff migrating  to  the New  South Glasgow Hospitals.  

1 Triple co‐location of adult, maternity and children’s services means that babies requiring paediatric specialist care and mothers requiring other acute adult specialist care can access these services immediately as they are located on the same campus.

2 | 7 3  

The only currently logistically available site on the Southern General campus for this facility is  the  area  previously  occupied  by Mental  Health  Services which  have  re‐located  to  the Leverndale  site.    Part  of  the  site  is  assigned  to  a  new  Teaching  and  Learning  Facility. However,  there  is  sufficient  space  available  behind  the  Teaching  and  Learning  Facility  to develop  the proposed New Administration  (Office) Build.   The  location of  the building will allow staff providing clinical services in the New South Glasgow Hospitals close proximity to their administration support workspace.  The  total  development  cost  of  the  New  Administration  (Office)  Block  development  is £20.764m.   Through the effective management and mitigation of risks associated with the design and construction of the adult and children’s hospitals and laboratory facilities, it has now  been  confirmed  that  the  £20.764m  capital  cost  of  the  New  Administration  (Office) Block can be accommodated from within the New South Glasgow Hospitals’ project budget of  £841.7m.    This  proposal was  discussed  and  supported  at  the  Acute  Services  Strategy Board  in November 2011.   Furthermore, the NHS Greater Glasgow and Clyde Health Board approved the Full Business Case at its meeting on 17th December 2013.  Summary of Key Dates 

 

A summary of the key project dates is provided in the table below:  Table 1 – Projected Dates for New Administration (Office) Block  

Planning Approval granted  12th December 2013 

FBC approval CIG  28th January 2014 

Anticipated Construction commencement  10th February 2014 

Anticipated construction completion  30th April 2015 

           

3 | 7 3  

 

SECTION 2: THE STRATEGIC CASE & ORGANISATIONAL OVERVIEW  2.1  STRATEGIC CONTEXT   NHS Greater Glasgow  and  Clyde  (The  Board),  serves  a  population  of  1.2 million  people, employs  38,000  staff  and  has  annual  budget  of  £2.9  billion.    The  Board  provides  a wide range of services to the local population of Glasgow and Clyde and also regional and national services.  Glasgow’s Acute Services are delivered  from ten major hospitals, three of which  lie within Clyde and the remaining seven are located within Glasgow itself.  Following  an  Acute  Services  Review  (ASR)  of  Glasgow  acute  clinical  services,  two  new Ambulatory Care Hospitals have been built in the North and South of the city at the Stobhill Hospital and Victoria  Infirmary site  respectively.   These  represent Phase 1 of  the ASR and opened  in 2009.   Phase 2 of the ASR  is well underway with the  investment of £842m  in a new  laboratory building (opened March 2012), and a new 1,109 bedded adult hospital and 256 bedded children’s hospital all on the Southern General Campus.  This will achieve triple co‐location of adult, maternity and children’s services.  The new hospitals will be operational in 2015 and there will be a total of approximately 10,000 staff based at the New Southern Campus.  2.2  BUSINESS NEEDS  The proposed project  is  to  re‐provide 1,200 work desks, 110  flexible working  spaces  and associated support facilities with ease of access to the New South Glasgow Hospitals for staff transferring  to  the  Southern Campus and  staff  in exisiting  Southern estate moving  to  the new adult hospital.  A benchmarking exercise has taken place to  identify the working practices of clinicians and their requirements for workspaces, environment, design and also the layout of other recent office facilities provisions in terms of what has worked well and what has worked less well.  The  design  review  included  reference  to  other  NHS  organisations,  such  as  Forth  Valley Health Board and the Birmingham Queen Elizabeth Hospital, as well as the newly designed Glasgow City Council offices (Tomorrow’s Office), the reconfigured PricewaterhouseCoopers offices in Glasgow, and the new build Roselyn Institute.  Interviews  with  the  New  South  Glasgow  Hospitals  Project  Nurse  Adviser  and  Associate Medical Director were undertaken to  identify the potential needs required by doctors and nurses  from  their workspace  and  supplemented  by  information  from  the  benchmarking hospitals. 

4 | 7 3  

 In brief, the key needs were identified as follows:   Quiet space to facilitate concentration, especially if reviewing and synthesising multiple 

results and complex treatment plans;  Need for personal desk space;  Ability to have confidential conversations, telephone or face to face;  Facility to have impromptu meetings with colleagues (some may be confidential);  A place to re‐group and be away from other people, space to think and reflect;  A place to have social interaction;  A space to meet with relatives if necessary; and  Location close to clinical work and secretary. 

 These  key  needs were  incorporated  into  the  project  scope  for  the  1200 work  desks  and associated facilities.  The scope of the project is  based on an open plan configuration with breakout spaces for 2 or  3  person meetings  or  confidential  phone  calls  or  dictation,  access  to  kitchenette  and seating areas,  flexible use of areas, access to natural  light, good acoustics, and centralised waste and storage.  The total area is 8,624m2 Gross Internal Floor Area (GIFA).  The Schedule of Accommodation is given in Appendix 2.  Ratio of Staff to Workspace  It was recognised that some staff who require workspace spend a high percentage of their time in direct clinical care and therefore require access to a workspace for only a proportion of  their  time/working  shift.   On  this basis,  some disciplines of  staff have been allocated a workspace using a ratio of staff to desks.  The ratios are given in Appendix 3.  Further work is taking place with  the Clinical Directorates  to  look at co‐location of clinical specialty  teams within  the New  Administration  (Office)  Block  and,  once  confirmed,  to  allocate  individual workspaces to staff.  2.3  OTHER ORGANISATIONAL STRATEGIES  The  proposal  for  office  re‐provision  supports  the  Board’s  Acute  Services  Strategy  to consolidate the number of  inpatient hospitals.   The open plan office space will support the drive  to  integrate  teams,  encourage  collaborate  working  within  and  between  specialty teams  which  in  turn  will  enhance  the  patient  service.    Finally,  the  preferred  option  as described  in  this  business  case will,  along with  the  new  hospitals  and  new  teaching  and learning  facility,  provide  an  attractive  working  environment  which  will  support  staff recruitment.  2.4  INVESTMENT OBJECTIVES  The  investment  to  re‐provide  administrative  support  facilities  has  a  number  of  key objectives which can be presented in the broad categories of:  

5 | 7 3  

Supporting clinical staff in execution of their duties;  Enhanced communication and collaboration through co‐location of teams;  Support the clinical migration;  Support  staff  in  their  clinical  duties  through  reduction  in  travel  time  between  the 

clinical workplaces and admin workspaces;  Provides eco‐efficient facility (as described in the table below);   Meet  national  guidance  (The  national  guidance  considered  was  Scottish  Health 

Planning Note 03; and    Reference to ’What Can We Do With The Office’’ published by Scottish Futures Trust.   

  

6 | 7 3  

These investment objectives are described in more detail in the table below, along with how they will be measured.  

Primary Objective  

Secondary Objective  Measure:  Timetable 

Supporting clinical staff in execution of their clinical duties. 

Access to an IT enabled workstation.  Availability of 1,200 IT enabled workstations. 

6 months from opening. 

Fit for purpose accommodation providing access to Wi‐Fi, break out spaces/private spaces for meetings, confidential conversations/telephone calls, dictation, natural light and security and kitchenette and seating areas. 

Provides an environment which gives staff a positive experience, an environment they can be proud of and enjoy working in. 

Presence of Wi‐Fi, break out spaces. 

  Staff satisfaction surveys.   Monitor staff attendance. 

18 months from opening. 

To support the clinical migration. 

Support the clinical migration of clinical services from the Western Infirmary, Victoria Infirmary, Yorkhill Hospital and parts of the Southern General into the New South Glasgow Hospitals. 

Admin support facilities in place to support the move of each transferring hospital site. 

June 2015. 

Enable the migration programme to be a short as possible by providing administration support facilities for migrating staff. 

Programme of migration is achieved as planned during summer/autumn 2015. 

December 2015. 

Provide flexibility in the order of hospital site transfers. 

Programme of moves is predicated by clinical requirements rather than availability of admin support accommodation. 

December 2015. 

Enhanced communication and collaboration through co‐location of teams. 

Provision of accommodation which allows good communication and collaboration both within teams and between teams, with ability for team numbers to flex up and down. 

Achieve open plan configuration of workspaces allowing integration. 

12 months from opening. 

Provides eco‐efficient  Efficient use of energy.  Achieving BREEAM Excellent  18 months from opening. 

7 | 7 3  

Primary Objective  

Secondary Objective  Measure:  Timetable 

facility.  Aim for BREEAM Excellent. 

Contribute to the Board meeting the National HEAT Target E8.1 and E8.2, reduction in Carbon emissions to contribute to the greenhouse gas emissions reduction targets set in the Climate Change (Scotland) Act 2009. 

Contribute to the Board meeting the National HEAT Target E5.1 and E8.2 target, NHS Boards to operate within their agreed revenue resource limit; operate within their capital resource limit; meet their cash requirement.  

Accreditation.  Achieve an operational target of 

80KG/CO2/per sq meter per annum target or lower. 

     Reduce revenue implications of 

operating admin support facilities, achieve projected running costs. 

Support clinical staff in their duties through reduction in travel time between the clinical workplace and admin workspace. 

Achieve short travel time between the clinical workplace and admin workspace thereby reducing time in transit and increasing time at the bedside. 

Staff satisfaction surveys.   Monitor staff complaints. 

18 months from opening. 

Meet national guidance. 

National guidance for new office facilities;          

Achieving;   Flexible working and desk sharing 

(See Appendix 3).  Space efficiency.  More energy efficient lighting, 

heating, ventilation.  Cellular and open desk plan.  Efficient storage practices.  Maximise use of technology, 

18 months from opening.          

8 | 7 3  

Primary Objective  

Secondary Objective  Measure:  Timetable 

    

Other national guidance. 

moving to paper ‘lite’.  Embrace new ways of working.  Rationalised copying and printing.    Aim for a BREEAM Excellence 

rating.  Meet statutory obligations for 

DDA, HEI, HAI.  Achieve a high design quality in 

accordance with the Board’s Design action Plan. 

    12 months from opening. 

 

The objectives for design, quality and sustainability are described in more detail below.   

9 | 7 3  

 Design  The building design will deliver the following: 

  Achieve a high design quality in accordance with the Board’s Design Action Plan, Design 

Statement and guidance available from Heath Facilities Scotland;  Meet  statutory  requirements and obligations  for public buildings e.g. with  regards  to 

Disability Discrimination Act (DDA), Health Environment Inspectorate (HEI), Healthcare Associated Infections (HAI); and 

Seek  to  target  a  Building,  Research,  Establishment,  Environmental,  Assessment, Method (BREEAM) rating of ‘Excellent’. 

 Sustainability  Sustainability Objective  NHS Greater Glasgow & Clyde is committed to the Scottish Government’s purpose, (Scottish Planning  Policy:  Sustainability  &  Planning):  “to  focus  government  and  public  services  on creating a more successful country, with opportunities for all of Scotland to flourish, through increasing sustainable economic growth”.    Sustainability  is a key  investment objective for the new Re‐Provision of Office Space and a BREEAM Assessor has been appointed to the PSCP team.  This appointment was made at an early  stage of  the design process  in order  to help deliver  the  ‘best‐value’ BREEAM  rating.  These projects will be assessed under BREEAM 2011, which  requires approximately a 5 – 10% increase in BREEAM 2008 to achieve a similar score under BREEAM 2011, i.e. a score of 70% under BREEAM 2011 would equate to around 80% under BREEAM 2008.  The BREEAM Assessor has taken a proactive approach by meeting with members of the core project team,  individually, to offer clarity around the duties of each professional discipline together with the NHS GG&C duties such as ensuring stakeholder participation.  The BREEAM Accreditation will be assessed against the following categories:   Management;  Health & Wellbeing;  Energy;  Transport;  Water;  Materials;  Waste;  Land Use and Ecology;  Pollution; and   Innovation.  

10 | 7 3  

NHS Greater Glasgow & Clyde has taken cognisance of the principles laid down both locally and  nationally  for  the  promotion  of  sustainability.    Due  regard  is  being  given  to  the framework set out in “A Sustainable Development Strategy for NHS Scotland”.  The building will: 

  Deliver an energy efficient  facility within the NHSGG&C estate, reducing CO2 emissions 

and contributing to a reduction in whole life costs;   Target  6  credits  under  Ene  01  required  to  achieve  BREEAM  Excellent  –  this  would 

provide a standard that will have a reduction in carbon emission levels 25% lower than a building satisfying the English Building regulations (all Scottish buildings must be tested against English methodology); and 

  Demonstrate the commitment of NHSGG&C to reducing the environmental impact of its 

operations.  Quality Strategy  The  Healthcare  Quality  Strategy  for  Scotland  published  in May  2010  set  out  the  three Quality Ambitions for NHS Scotland.   Mutually beneficial partnerships between patients,  their  families  and  those delivering 

healthcare  services which  respect  individual needs and values and which demonstrate compassion, continuity, clear communication and shared decision‐making; 

  There will be no avoidable injury or harm to people from healthcare they receive, and an 

appropriate, clean and safe environment will be provided for the delivery of healthcare services at all times; and 

  The most appropriate treatments, interventions, support and services will be provided at 

the  right  time  to everyone who will benefit, and wasteful or harmful variation will be eradicated. 

 In order  to  support  these ambitions, NHSGG&C aspires  to promote  clinical excellence, by offering  an  environment which  provides  the  opportunity  for  different  specialty  teams  to integrate and communicate through the open plan design of the ‘office space.’  Design Quality Objectives  NHS GG&C  is  committed  to  the  integration of design quality  in  the  re‐provision of office space.   A Design Statement has been prepared and signed off  in consultation with the key project stakeholders.  The Design Statement sets out in detail the specific objectives to be achieved and sets out a series of key, non‐negotiable performance criteria  related  to  staff.    It defines benchmarks for how the design will help to deliver these objectives. 

11 | 7 3  

 The Design Statement is attached at Appendix 4.  The design statement is a key briefing document for the Design Team and has been used to inform the more detailed briefing documents such as the Schedules of Accommodation, key adjacencies and Room Data Sheets.  The  Project will  use  the  Achieving  Excellent  Design  Evaluation  Toolkit  (AEDET)  to  assess design quality throughout the procurement process.  The  initial  AEDET  Assessment  has  been  carried  out  based  on  the  current  design  and  is attached as Appendix 5.  2.5  EXISTING ARRANGEMENTS   To support  their clinical work senior members of staff, heads of departments and medical staff have offices/workstations  from which  they  review patients  and digest patient notes and  test  results,  devise  complex  treatment  plans,  undertake  clinical  decisions,  dictate correspondence,  and  make  phone  calls  etc.    Many  of  these  facilities  have  been accommodated within Victorian buildings close to clinical services and few were designed to meet their current use.   With the migration of services  in 2015 from the Western, Victoria and Yorkhill sites, and parts of the Southern General, into the New South Glasgow Hospitals there is a requirement to replace these administration support facilities.  2.6  BUSINESS STRATEGY AND AIMS   On completion of the New South Glasgow Hospitals’ build  in 2015 the objective will be to transfer clinical  services  from  the  four  transferring  sites as efficiently and economically as possible.  This will minimise double running costs and disruption, and maximise the warranty of equipment and buildings.  In developing the Outline Business Case, two options for the re‐provision of administration support were explored, that of:  Option 1 ‐ use of the retained estate ‐ most of which has reached the end of  its economic lifespan,  for  example  some  estate  dates  back  to  the  1870’s  while  others  are  of  a prefabricated nature  from  the 1960’s and 1970’s.   The  retained estate option will  require the  current  clinical  services  in  these  buildings  to  transfer  into  the  New  South  Glasgow Hospital before refurbishment can take place; refurbishment will take more than 12 months to  complete.   This would mean  that either  the migration programme  is delayed or, more likely, that the clinical services transfer from the Western, Victoria and Yorkhill sites but that staff will need  to  travel back and  forth between  the New South Glasgow Hospital campus and their original hospital base (i.e. Victoria Infirmary, Yorkhill Hospital, Western Infirmary) to  access  office  space  until  the  refurbished  office  accommodation  on  the New  Southern campus is available.  The potential costs of this were described in the Outline Business Case.   

12 | 7 3  

Option 2 ‐ a new build Administration (Office) Block.  In more  detail,  the  key  features  of  the  New  Administration  (Office)  Block  option  are  as follows:   Multi‐occupancy (6 person, 12 person or 18 person) cellular offices for clinical staff;  Open plan seating for support/other staff;  Desk spaces and touch down spaces;  Paper ‘lite’ – access to Wi‐Fi;  Break  out  spaces/private  spaces  for  meetings,  confidential  conversations/telephone 

calls, dictation – quiet rooms and breakout areas; and  Kitchenette and seating areas.  The above  layout will provide a  flexible design allowing excellent co‐locations both within, and between,  specialty  teams.   The  floor plan has been developed  to  support open plan working, and has the ability to accommodate changing group sizes, dynamics and structures.  It also supports and encourages more collaborative, integrated and cross‐functional activity.  Different  types  of  office  desking  are  planned,  each  space  reflecting  the  requirements  of different work styles.  The principal work areas will have contact with natural daylight either from windows or  from  the proposed  internal  light wells.   External views will be provided where possible with effort to maintain transparency with the use of glazed partitioning.  The interior environment will be functional and relaxing.   This will be achieved through the use of colour, texture and detailing of all finishes.  In the Outline Business Case the preferred option was identified as the New Administration (Office) Block.    As part of the development of the Full Business Case, this option appraisal has been revised to ensure  that  there  are no  changes  since  the Outline Business Case.    The  results of  the review  are  given  in  sections  3.3  and  confirm  that  the New  Administration  (Office)  Block remains the preferred option.  2.7  DEPENDENCIES – AVAILABLE SITES  Limited  land  is available on the Southern General Campus; therefore options  for siting the New Administration  (Office) Block are  restricted.   However,  there  is  space on  the  current site  of  the Mental Health  Building  next  to  the  planned  Teaching  and  Learning  Facility  to provide a new 8,624m2 (GIFA) Administration (Office) Block as shown in the visual below.  

13 | 7 3  

 

  

14 | 7 3  

 2.8  TIMESCALE  The anticipated  construction period  is  fourteen months  indicating a  commencement date during the 1st quarter of 2014 to allow completion and handover on 30th April 2015, thereby enabling the clinical migration to the New South Glasgow Hospitals in summer 2015.  2.9  STRATEGIC RISKS  The main project risks and mitigation factors were identified as below: 

  

Description  Mitigation 

Business Risks 

Financial  Robust business case & procurement process. 

Regulation  Encompass current legislation. 

Environmental  Early sustainability briefing and Planning consultation. 

Quality  Detailed briefing & monitoring. 

Procurement method  Adopt NHS Framework Scotland. 

Organisational  Agreed early project management framework and delegated authority limits. 

Service Risks 

Technical  Employ strict change control management processes. 

Cost  Employ strict change control management processes. 

Programming  Employ strict change control management processes. 

Operational support  Control service User input effectively. 

Resource  Adequate resources have been identified and dedicated team aligned. 

External Environmental Risks 

Ground Conditions  Comprehensive site investigations have already taken place for the Teaching and Learning Facility which is currently being built within the same site. 

Neighbouring Disturbance 

Manage with appropriate communication. 

 

15 | 7 3  

 

2.10  CONSTRAINTS & DEPENDENCIES  

Constraints  

Land availability  The  re‐provided  offices  must  be  located  within  the boundary  of  the  exiting  Southern  Campus  and  close  to the New Children’s  and Adult Hospitals.    The  only  land available on site for a new office block  is  located behind the New Teaching and Learning Building. 

Programming & Site Conditions 

Maintaining  vehicular  access  and  egress  during  the course of construction  to  the all existing services within Southern General Campus ensuring continuity of clinical service. 

Planning Approvals    

Design Quality 

Ongoing  liaison  with  Glasgow  City  Council  Planning Department has  taken place and Planning Approval was granted on 12th December 2013. 

  Achieve  a minimum  target  score  of  4/6  in  the  AEDET 

categories under the AEDET review process. 

Sustainability  Aim to achieve BREEAM ‘Excellent’ for the new build. 

  

Dependencies  As  described  above  limited  land  is  available  on  the  Southern General  Campus;  therefore options for siting the new office block are restricted.  However, there is space on the current site  of  the Mental Health  Building  next  to  the  planned  Teaching  and  Learning  Facility  to provide a new circa 8,624m2 (GIFA) Administration (Office) Block.  

16 | 7 3  

 

SECTION 3: THE ECONOMIC CASE  3.1  SECTION OVERVIEW   In accordance with the Scottish Capital Investment Manual (SCIM) and the requirements of HM Treasury’s Green Book (A Guide to Appraisal in the Public Sector), this section of the Full Business  Case  (FBC)  documents  the  process  and  provides  evidence  to  show  that  the selection of  the preferred option  is derived  from most economically advantageous option, whilst best meeting the service needs and optimising value for money.  3.2  CRITICAL SUCCESS FACTORS   The critical success factors were explored as part of the way forward during the initial stages of  developing  the  strategy  for  the  re‐provision  of  office  spaces  for  New  South  Glasgow Hospitals’ staff.  These critical success factors were revised during the preparation of the FBC and these remain valid, and are listed below:  

Critical Success Factor (CSF) 

Broad Description 

CSF 1: Business Needs 

Must meet NHS Greater Glasgow & Clyde’s investment objectives (Acute Strategy Review), related business needs and service requirements. 

CSF 2: Strategic Fit 

Must support the New South Glasgow Hospitals in providing fit for purpose support accommodation for staff to undertake work to support the clinical services provided to patients. 

CSF 3: Value for money 

Must deliver value for money in terms of providing improved accommodation, which is sustainable with a low carbon footprint, efficient running costs and co‐location with the New South Glasgow Hospitals for easy access of staff. 

CSF 4: Potential Achievability 

NHS Greater Glasgow & Clyde Project Board must have the appropriate governance structures in situ and a Project Team with the necessary level of skills (capacity and capability) to deliver the project and manage any associated risks. 

CSF 5: Supply Side Capacity & Capability 

The scheme must support the staff in delivering their clinical services.  

CSF 6: Potential Affordability 

Must meet Greater Glasgow & Clyde’s ability to fund the required level of capital and revenue expenditure. 

CSF 7: Timescale 

Construction must be completed by April 2015 in order to assist in the migration which is planned to take place May to September 2015. 

 

17 | 7 3  

 3.3  SHORT LISTED OPTIONS REVISITED  The  short  listed options  are described under  Section 2.6  (Business  Strategy  and Aims);  in brief, the numbers of options are  limited as the re‐provided support accommodation must be on the Southern Campus to support staff who will be working in the New South Glasgow Hospitals.  The options were:  

1. Option 1 ‐ Refurbished Estate (Do Minimum) to accommodate the staff administration support areas and; 

2. Option 2 ‐ New Administration (Office) Block.  

The preferred option remains Option 2, a New Administration (Office) Block  In terms of the New Administration (Office) Block, the only land available for the preferred option on the Southern General campus  is next to the New Teaching and Learning Facility which  is  adjacent  to  the  New  South  Glasgow  Hospitals.    There  is  no  other  land  of  the required footprint available on the Southern General campus until late 2015.  3.4  BENEFITS APPRAISAL  As part of the Outline Business Case a benefits appraisal of the two options, Option 1 and Option 2 above, was undertaken.  Detail of the methodology used is given in Appendix 6.  As part of the development of the Full Business Case the benefits appraisal has been revised by the core Project Team and the Medical and Nursing adviser.  The outcome of the benefits appraisal  remains unchanged with  the New Administration  (Office) Block perceived  to be significantly more  able  to provide  the  required benefits  (970)  compared  to  the option of using the retained estate (375).     

18 | 7 3  

BENEFITS APPRAISAL                                

Benefit Criteria  Weight 

Option 1: Retained Estate 

Option 2: New Office Block 

Score Weight X Score 

Score Weight X Score 

Provision of an administrative workspace to support staff in carrying out their clinical duties. 

20  10  200  10  200 

Provides fit for purpose accommodation e.g. quiet spaces, break out areas. 

20  2  40  10  200 

Supports the clinical migration of clinical services from the 4 transferring sites. 

15  1  15  10  150 

Allows good communication and co‐location of team members and between teams. 

10  5  50  10  100 

Provides efficient sustainable accommodation minimising ongoing revenue costs, for example heat, light & power. 

20  1  20  9  180 

Allows rapid access to admin workspace from clinical work area, reducing travel time between clinical area and workspace. 

5  6  30  8  40 

Meets national guidance   10  2  20  10  100 

TOTAL      375    970 

19 | 7 3  

3.5  PREFERRED OPTION  As described  in Sections 3.4 the key benefits of the project are to provide a fit for purpose modern facility  to  support clinical and non‐clinical  staff  in carrying out  their duties,  to  facilitate  the clinical migration into the New South Glasgow Hospitals, and provide cost effective, sustainable facilities.  The New Administration (Office) Block Option will deliver all of the above and, in addition, the open plan nature of the New Administration (Office) Block will facilitate staff interaction and mixing within and between  specialty  teams  from  the  four  transferring  sites.   Finally,  the planned  location of  the new  office  facility  near  the New  South Glasgow Hospitals will minimise  travel  time  between  the clinical work area and administration support work area.  For  these  reasons,  as mentioned  previously,  the  preferred  option  for  the  scheme  is  a  new  build Administration  (Office)  Block  Facility  on  the  site  of  the Mental  Health  Building  on  the  Southern General campus.       

20 | 7 3  

SECTION 4: THE COMMERCIAL CASE  4.1  SECTION OVERVIEW  NHS Greater Glasgow and Clyde will,  subject  to  receiving approval  from Capital  Investment Group (CIG) to proceed, enter into a contract with Bam Construction Limited for the total construction cost of the New Administration (Office) Block.  NHS Greater Glasgow and Clyde will be responsible for managing all commercial transactions made to Bam Construction Limited for the construction of the New Administration (Office) Block.  The  design  and  construction  of  the  New  Administration  (Office)  Block  will  be  procured  under Frameworks  for Scotland.   This Framework  is  founded on  collaborative working principles and  the New Engineer & Construction Contract (NEC3) ‐ Option C NEC3 Form of Contract  is used to support these principles.  As noted above,  the mechanism  for ensuring  that  this partnership ethos  is  carried  through  to  the construction of the new facility is through the use of the NEC3 Form of Contract.  4.2  REQUIRED SERVICES  NHS Greater Glasgow and Clyde has appointed external advisors who sit on the core team with the specific remit under Frameworks Scotland.  This team will see the project through to completion:   PSCP: Bam Construction Limited.  PSC Project Manager: Currie & Brown UK Limited.  PSC Cost Advisor: Sweett Group.  PSC CDM Co‐ordinator: Sweett Group.  4.3  RISK AND THE COMMERCIAL FRAMEWORK  The objective of performing a risk assessment is to:   Allow the Board to understand the project risks and put in place mitigation measures to manage 

those risks;  Assess  the  likely  total  outturn  cost  to  the  public  sector  of  the  investment  option  under 

consideration; and  Ensure that the allocation of risks between the Board and the private sector is clearly established 

and demonstrated within the contractual structure.  A risk may or may not occur and is defined as an event which affects the cost, quality or completion time of the project.  There are a number of such events that could arise during the construction and commissioning of the new facilities.  A full risk analysis was undertaken to  identify and assess the  impact of risks during all stages of the project.   This comprised a series of reviews  involving the core team comprising the PSCP, PSCs and the Board's client representatives.  

21 | 7 3  

The  first  risk workshop was held on 3rd  July 2013 with a  second  risk  scoring workshop held on 8th August 2013.   The final risk workshop was concluded on 1st November 2013 and the agreed costed Target Price Risk Register is attached in Appendix 7.  It has been fully developed with the PSCP which provides a clear picture of the expected risks and is reviewed regularly with the team.  It should be noted that the risks associated with the preferred option, see Appendix 7, are reduced by  the  fact  that  the new build  is on  the  same  site as  the new Teaching and  Learning  Facility and therefore ground conditions etc have already been fully investigated and are known.  The key features of the NEC3 contract are:  

The parties are encouraged to work together as partners in an open and transparent approach and to ensure that this partnering ethos is maintained. 

There  is  a  ‘Gain/Pain  share’  mechanism  to  act  as  an  incentive  to  the  delivery  team,  by rewarding good performance and penalising poor performance. 

A clear and transparent system is ‘on the table’ to enable negotiation to take place on prices. 

A level of ‘price certainty’ is determined. 

All price thresholds are set using quantitative risk analysis. 

An agreed Target Price approach.  In accordance with  the Frameworks Scotland guidance notes, NHS Greater Glasgow and Clyde and Bam Construction Limited (PSCP) act as joint owners of the Project Risk Register.  The Board and its professional  advisors  have  ensured  that  there  is  an  appropriate  allocation  of  risks  between themselves and Bam Construction Limited.  Risks are allocated to the party best able to manage the risk.  Agreed risk allocations are within the costed Target Price Risk Register attached in Appendix 7.  Risk Allocation 

 

Risk Category  Allocation of Risk  

NHSGG&C  Bam Construction 

Limited 

Shared  

Design     

Development and Construction 

     

Transition and Implementation 

     

Town and Country Planning     

Building Control     

Site Conditions     

Adverse Weather Conditions *     

Performance for Delivery of the Project 

     

Operation of Site Post‐completion 

     

Revenue Cost Post‐completion     

22 | 7 3  

Financing      

Legislative      

During the ongoing risk management workshops, allocation and ownership of risks will be reviewed during the construction phase against activity programme. 

 *Adverse weather conditions are defined within the contract stage 4 construction contract.  4.4  CHANGE CONTROL PROCEDURES  Change Control  is not  intended to prevent change but to ensure that all parties are  in a position to make  informed decisions based upon a position of certainty of commitment at all times and with a high degree of predictability of outcome.  The change control process will manage the issuing, approving or rejecting of changes.  This process will  be  managed  by  the  Project  Manager  using  the  Contract  Administration  Toolkit  proformas electronically on Asite and in accordance with the NEC3 contract terms.  The NEC3  contract  requires  early  and prompt  consideration of  any matters which may  affect  the price paid by the Board.  The procedures detailed in this section will be used to control all changes or other events, which may arise during the construction stage of the project.  Change may arise as a result of the following: 

Changes identified as a result of proposed responses to Requests for Information (RFI’s);  Changes  initiated by  the Design Team  (and Project Manager)  including drawing  revisions and 

Provisional Sums; or   Changes arising from NHSGG&C. 

 The NEC3  Early Warning  and Compensation  Event procedures will be  implemented  in  accordance with Frameworks Scotland procedures.  4.5  OPEN BOOK PHILOSOPHY  A key principle of the NEC3 contract  is the payment of ‘Defined Cost’ and an open book accounting philosophy.  These require a robust, reliable and transparent system to record staff time and manage the invoicing process.  This allows the Cost Advisor not only to identify costs but also to establish that the costs have been properly expended on the project and that they are allowable under the NEC3 contract as defined under the “schedule of cost components”.  Project costs must be referenced to items on the activity schedules with detail added against 5 main headings; labour; plant; materials; sub contractors; and preliminaries.  Orders, deliveries, invoices for payment,  external  plant  hires  and  sub‐contracts  also  have  to  be  cross‐checked  against  Goods Received Notes.  The target price is key to the cost operation of the contract and is detailed within the Financial Case.    

23 | 7 3  

 

SECTION 5: THE FINANCIAL CASE   5.1  OVERVIEW  The Outline Business Case (OBC) for the proposed New Administration (Office) Block on the Southern General Campus was  submitted  to  the Capital  Investment Group  in October 2013 and  subsequent approval to proceed to Full Business Case (FBC) was received on 14th November 2013.  The new facility will be procured using Frameworks Scotland.  This procurement route is described in detail under the Commercial Case section of the FBC.  5.2  CAPITAL REQUIREMENTS  The target capital costs shown below are derived from cost schedules produced by Bam Construction Ltd, our Principle Supply Chain Partners (PSCP).  FB1 forms are included within the Appendices.  The  target  capital  cost  together  with  equipment  costs  and  fees  associated  with  the  New Administration (Office) Block is a total of £20.764m.    

      

24 | 7 3  

 5.3  ASSUMPTIONS USED IN CALCULATING CONSTRUCTION COSTS  The  target  capital  costs  have  been  prepared  by  our  PSCP,  Bam  Construction  Ltd  and  include  the following assumptions.   The project is planned to commence construction in February 2014 with completion due in April 

2015.  A  construction  contingency allowance of £320k  (excl VAT)  is  included within  the  construction 

costs provided by Bam Construction Ltd.  No Demolition costs are required.   The target price includes the cost of providing a link bridge connecting the New Administration 

(Office) Block to the New Adult and Children’s Hospitals.  5.4  RISK REGISTER  A fully costed risk register has been developed and applied to the capital costs as a result of reviews and workshops, which are described  in  further detail within Appendix 7, Target Price  risk  register.  This  approach  is  reflective  of  the  inherent  risk management  processes  within  the  NEC  form  of contract used under Frameworks Scotland and replaces an Optimism Bias allowance which previously would have been applied to the capital costs at FBC stage.  5.5  CAPITAL FUNDING  Through  the  effective  management  and  mitigation  of  risks  associated  with  the  design  and construction of  the Adult and Children’s Hospitals and Laboratory Facilities,  it has been confirmed that the capital costs of the New Administration (Office) Block can be funded within the New South Glasgow Hospitals’ project budget of £841.7m.   This decision was supported by  the Acute Services Strategy Board in November 2013.  

25 | 7 3  

 5.6  REVENUE IMPACT  The recurring revenue impact of the above investment is £1,103k.  This comprises of deprecation on building and equipment of £577k and estate/facility costs of £526k.  There are no additional staffing costs as staff will transfer from the existing facilities into the New Administration (Office) Block.  The table below presents the profile of capital and revenue costs.   

Capital & Revenue Spend Profile 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 Total£'000 £'000 £'000 £'000 £'000

CAPITAL COSTS Incl VATConstruction costs incl Risk & PSCP fees 1,861 16,710 1,030 0 19,601Board's Advisor & Statutory Fees 139 200 0 0 339Risk Register 0 0 536 0 536Equipment 0 288 0 0 288

Total Capital Costs 2,000 17,198 1,566 0 20,764

2013/14 2014/15 2015/16 2016/17Full yr

REVENUE COSTS £'000 £'000 £'000 £'000Depreciation on Building 389 519Depreciation on Equipment 13 18Depreciation on IT Equipment 30 40HL&P 198 216Rates 166 181Domestics 119 129

Total additional recurring revenue costs 0 0 915 1,103

New Build Option

   5.7  REVENUE AFFORDABILITY  In  revenue  affordability  terms,  a  significant  element  of  the  additional  revenue  costs  relate  to depreciation  and  were  incorporated  in  the  detailed  analysis  that  was  undertaken  as  part  of confirming  the  overall  revenue  savings  to  be  achieved  as  a  result  of  the  New  South  Glasgow Hospitals.  As noted in the original Full Business Case, submitted in October 2010, the overall project presented recurring net revenue savings of £18.2m.  It  can  therefore be  confirmed  that  the New Administration  (Office) Block  is affordable  in  revenue terms.  5.8  IMPACT ON BALANCE SHEET  The expenditure will be capitalised in the Board’s Balance Sheet and will be recorded as a fixed asset on NHSGG&C’s Fixed Asset Register  in accordance with  International Financial Reporting Standards (IFRS) and the requirements of the NHS Capital Accounting Manual.  On completion, the new building will be subject to initial valuation by the District Valuer.  In the likely event that the assessed value of the asset is less than the capital spend, an impairment value will be calculated.    This  impairment  value will  be  communicated  to  the  Scottish Government Health  and Social Care Directorates and a request for funding made.  

26 | 7 3  

This business case makes the assumption that funding will be granted by the Scottish Government for the full amount of impairment.  The asset will subsequently be capitalised at the assessed value and depreciated over the useful life of the asset.  During construction, the level of any potential impairment will be kept under regular review and updates will be provided to Scottish Government Health and Social Care Directorates as required.  

  

  

27 | 7 3  

SECTION 6: THE MANAGEMENT CASE  6.1  PROJECT MANAGEMENT   The new office building will be project managed through the project management arrangements for the New South Glasgow Hospitals’ Project.  The management arrangements for the New South Glasgow Hospitals were originally detailed in the Full Business Case  for  the New South Glasgow Hospitals  submitted  to  the Scottish Government  in October 2010.  The diagram below illustrates current approved arrangements.  Governance Structure:                              A dedicated Project Manager for the New Administration (Office) Block has been recruited.  The skill base of the Project Manager leading the New Administration (Office) Block, reporting into the Project Director, includes:   Experience of NEC3 and Frameworks Scotland contracting;  Expertise in the complexities of working with multiple organisations and multi‐disciplines;  Knowledge and experience of the SCIM and business Case approvals procedures; and 

Quality & Performance Group 

Acute Services Strategy Board: New Hospitals / Labs 

Acute Services Strategy Board: Executive Sub Group 

New Administration 

(Office) Block 

Joint Project Steering Group 

Children’s Hospital Groups 

Project Team 

Adult Hospital Groups 

Teaching  & 

Learning Facility 

Campus Co‐ordinating 

Group

Project Management Group Commercial Group Construction Interface Group Art Group Joint Commissioning Group Medical Planning Groups IT Group Equipment Selection Group Communications & Marketing Group Hospital Construction Progress Group

Clinical Executive Group (CEG) 

‘On The Move’ Programme Board 

Migration Executive Group (MEG) 

28 | 7 3  

Experience in delivering large complex project working to governance structures and processes.  The Project Manager will be able to draw upon the skills and expertise of the full New South Glasgow Hospitals Project Team when necessary.  Diagram  1  gives  the  Project  Team  for  the  New  South  Glasgow  Hospitals,  including  the  New Administration (Office) Block in more detail.   

29 | 7 3  

 DIAGRAM 1 –NEW SOUTH GLASGOW HOSPITALS’ PROJECT TEAM                               

PROJECT DIRECTORDavid Loudon 

DEPUTY PROJECT DIRECTOR Peter Moir 

PROJECT ADMIN SUPPORTShiona Frew Allyson Hirst Carol Craig 

NHS SUPPORT Fire 

Energy Telecommunications 

Finance HR 

Infection Control 

CURRIE & BROWN David Hall 

Douglas Ross Paul Fairie 

Graeme Thomson 

HULLEY & KIRKWOOD Medical Gases: Ian Sandford 

CAPITAJohn Redmond Douglas Wilson William Roxburgh

SWEETCost Advisors: Simon Brooke Liam Anthony

TECHNICAL PROJECT MANAGERSFrances Wrath 

Hugh McDerment Alastair Smith 

Graham Forsyth ‐Project Manager: New Office Block and New Teaching & Learning 

Facility

FM/ESTATESKaren Connelly Ian Powrie 

IT Eleanor McColl Frank Carnie Mark Greig 

CLINICAL PROJECT MANAGERSMairi Macleod Heather Griffin Fiona McCluskey

PROCUREMENTRobert Stewart 

COMMUNITY ENGAGEMENT Mark McAllister 

MEDICAL ADVISORSStephen Gallacher (adult hospital) To be appointed (children’s hospital) 

PROCUREMENT TEAMX4 (FTE) 

PHYSICS John McGarrity 

30 | 7 3  

 6.2  CHANGE MANAGEMENT  

The Change Management Process:  Design Change  Design freeze was achieved by November 2013, no further change is anticipated.  Change Strategy  Managing Workforce Change Strategy  Employees from the following functions will transfer into the new office block:   Clinical staff e.g. Medical, Nursing, Allied Health Professions – NHS;  Administration Support staff – NHS;  Other NHS staff e.g. psychologists , infection control etc and;  University staff (e.g. Doctors who are employed by University but provide clinical services and 

are currently located on hospital sites which are due to transfer to the New Southern Campus). 

 All NHS Greater Glasgow and Clyde staff will be covered by our current Managing Change Policy and Procedure.  While many staff are currently based in multi‐occupancy office environments the move to open plan is recognised as a change and, for some, a new way of working.  In managing this change the Acute Division’s Workforce Advisory Group have developed a Workforce Change Human Resources Toolkit with Organisational Development.   The guide supports managers and employees to understand the impact of change and provides a  range of  tools  to  support  the change process at  local  level.   The Toolkit also  reinforces our principles around partnership working and  full  staff engagement of any change.  The Workforce Advisory Group has representatives from the Acute Partnership Forum and as we take forward this change staff side representatives covering the affected staff groups will be engaged  in the  process.    The Division will  use  the  Acute  Partnership  Forum  and  the Medical  Staff  Forum  to ensure communication is frequent.  The environment and behaviours required within the New Administration (Office) Block will also be aligned to our current Board programmes around agile working.  The Board has been piloting several initiatives  including  the  introduction of  touch down areas, homeworking and working  from home, and encouraging paperlite working environments through the use of IT.  The Board has a joint operational group with the University of Glasgow which has already considered partnership working  on  the Clinical Research  Facility  and  the  Teaching  and  Learning Centre.    The group will ensure that other stakeholders are informed and engaged in the change process. 

31 | 7 3  

 6.3  RISK MANAGEMENT  The  project’s  Risk  Register  has  been  set  up  in  accordance  with  the  standard  format  for  the Frameworks  Scotland  Joint  Project  Risk  Register.    The  Risk  Register  will  drive  the  ongoing management  of  the  risk  throughout  the  construction  phase  (Stage  4)  of  the  project.    The  costed Target Price Risk Register, split into NHS Greater Glasgow and Clyde and Bam Construction Limited, is attached within Appendix 7.  6.4  POST PROJECT EVALUATION  NHS  Greater  Glasgow  and  Clyde  is  aware  that  in  order  to  assess  the  impact  of  the  project,  an evaluation of activity and performance must be carried out post completion.  This is an essential aid to  improving  future  project  performance,  achieving  best  value  for money  from  public  resources, improving decision‐making and  learning  lessons for both the Board and others.   Sponsors of capital projects  in NHSScotland are  required by  the  Scottish Government Health Directorates  to evaluate and learn from their projects.  Purpose  The Board has an evaluation framework in place as follows:   A post project evaluation will be carried out no later than 12 months after occupation;  The strategic/service objectives detailed in this FBC will be used to assess project achievement; 

and  Staff surveys will be carried out and trends will be assessed.  Pre‐ requisites for successful evaluation  To ensure maximum pay‐off from evaluation, the following criteria are deemed as important:   The evaluation is viewed as an integral part of the project and it is planned for at the outset;  There is commitment from senior managers within the organisation;  All key stakeholders are involved in its planning and execution;  Relevant criteria and indicators will be developed to assess project outcomes from the outset of 

the project;  Mechanisms will be put in place to enable monitoring and measurement of progress;  A learning environment will be fostered to ensure lessons are heeded; and   There is a commitment to feedback to Framework Scotland monitoring groups. 

 The stages of evaluation  Although evaluation will be carried out throughout the  life of a project to  identify opportunities for continuous improvement, evaluation activities will be undertaken at four main stages:  Stage 1: at the project appraisal stage the scope and cost of the work will be planned out.   

32 | 7 3  

Stage  2:  progress will  be monitored  and  evaluation  of  the  project  outputs will  be  carried out  on completion of the facility.  Stage 3: there will be an initial post‐project evaluation of the service outcomes 6 to 12 months after the facility has been commissioned.  Stage 4: there will be a follow‐up post‐project evaluation to assess longer‐term service outcomes two years after the facility has been commissioned.   It addresses issues such as the extent to which the project has achieved its objectives; how out‐turn costs, benefits,  and  risks  compare  against  the  estimates  in  the original business  case  and  lessons learned from developing and implementing the project.   

33 | 7 3  

            

AAPPPPEENNDDIICCEESS                 

34 | 7 3  

 

APPENDIX 1: FB1 FORM 

35 | 7 3  

36 | 7 3  

 APPENDIX 2: SCHEDULE OF ACCOMMODATION                   

37 | 7 3  

                                        

38 | 7 3  

                                                 

39 | 7 3  

                          

40 | 7 3  

 

APPENDIX 3: WORKSTATION/STAFF RATIOS                                  

41 | 7 3  

 

APPENDIX 4: DESIGN STATEMENT                                     

42 | 7 3  

                                       

43 | 7 3  

                                       

44 | 7 3  

                                       

45 | 7 3  

                                       

46 | 7 3  

                                       

47 | 7 3  

                                       

48 | 7 3  

                                       

49 | 7 3  

                                       

50 | 7 3  

                                       

51 | 7 3  

                                       

52 | 7 3  

                                       

53 | 7 3  

                                       

54 | 7 3  

                                       

55 | 7 3  

                                       

56 | 7 3  

                                       

57 | 7 3  

                                       

58 | 7 3  

                                       

59 | 7 3  

                                     

60 | 7 3  

 

APPENDIX 5: AEDET 

61 | 7 3  

APPENDIX 6: METHODOLOGY FOR THE INITIAL BENEFITS ANALYSIS  

The benefits criteria were derived  from  the projects objectives and weighted out of a  total of 100 with those criteria which were perceived to be more important receiving higher weightings.  The ability of each option to achieve each of the  identified benefit criteria was discussed and then scored out of 10, a score of 1 being poor delivery of the criteria and a score of 10 being very good delivery.  The weights and  scores were  then multiplied  to give a  total weighted  score  for each option.   The preferred option was identified on the basis of the highest score.  The methodology used follows the Scottish Capital Investment Manual Business Case Guide.  The benefits  analysis had  input  from  the  following:‐ Project Manager  for  the New Administration (Office) Block  (technical);  External  (business) Adviser;  a  representative of  the New  South Glasgow Hospitals scheme  (stakeholder) and Nursing and medical representative  input  (Users).   The Project Director oversaw the process to ensure due diligence and robustness of the process.  Taking each of the criteria in turn:  Both Options were expected to be able to provide workspace and therefore both scored 10 out of 10.  In  terms  of  providing  ‘’fit  for  purpose’’  accommodation  however,  the  purpose  built  New Administration  (Office) Block option scored  far higher  than  the Retained Estate option, as  the new office block will be designed  ‘’fit  for purpose’’  therefore scores 10 out of 10.   The Retained Estate option will have minimal reconfiguration of  the current areas.   Some of  the buildings date back  to 1870’s,  others  date  from  the  1960’s  and  70’s  and  were  designed  for  other  uses  rather  than workspaces,  therefore are much  less able  to provide  ‘’fit  for purpose’’  facilities.    In addition good WiFi would be limited because of the density of the building fabric and therefore technologies which are expected  to be provided  in  the working environment would be  limited.   This option  therefore scored 2 out of 10.  Under  the Retained  Estate option  the  clinical  services must  transfer  into  the new hospital before refurbishment of  the  retained estate can  take place.   This will  take  several months,  therefore  this option will  not  be  available  to  support  the migration  of  clinical  services  and  scores  1.    The New Administration (Office) build will be complete and ready to accommodate the staff transferring with the clinical services, and therefore fully supports the clinical migration scoring 10 out of 10.  Both  Option  1  and  Option  2 will  support  communication  as  both  options  have multi‐occupancy rooms, however the fragmented layout of the retained estate means that the optimum co‐locations of  teams may  not  be  achievable  as  the work  areas will  be  spread  across  several  buildings.    The Retained Estate option  therefore  scored 5.   The design of  the New Administration  (Office) build  is deliberately  flexible  to  allow  co‐location  of  staff  and  teams  (some  large)  and  all within  the  same building therefore scores 10.  In  terms  of  sustainability  and minimising  ongoing  revenue  costs,  the  retained  estate  scores  very poorly at 1 out of 10 as the ongoing revenue costs for the retained estate are significantly higher than 

62 | 7 3  

for the New Administration (Office) build which will employ modern materials and technology and is aiming for BREEAM excellence.  For  rapid  access  to  admin workspace  from  the  clinical work  area  the New Administration  (Office) Block  scores  slightly  higher  than  the  retained  estate  as  it  is  co‐  located with  the  new  Adult  and Children’s hospitals.   The buildings which make up  the Retained Estate Option are  located  further away than the New Administration (Office) block involving more travel time but are however located on the same campus and therefore score 6.  The  New  Administration  (Office)  Block  scored  10  with  regard  to  the  criteria  ‘Meets  National Guidance’ as it is a modern, sustainable, purpose built building.  As described the buildings within the Retained Estate option date from Victorian times or 1960’s and 1970’s, and therefore are less able to meet modern standards and score 2.  The national guidance considered was Scottish Health Planning Note 03 and in addition, ‘’What Can We Do With The Office’’ (Scottish Futures Trust) was referenced.                                   

63 | 7 3  

 

APPENDIX 7: RISK REGISTER                               

64 | 7 3  

                                

65 | 7 3  

                                

66 | 7 3  

 

67 | 7 3  

   

  

68 | 7 3  

                                

69 | 7 3  

                                

70 | 7 3  

                              

71 | 7 3  

 

APPENDIX 8: GENERAL ARRANGMENTS                               

72 | 7 3  

                                

73 | 7 3