#NoEstimates - Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen.
92
#NoEstimates Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen. Robert Weißgraeber, aexea TechDivision TechTalk München, 30. Januar 2014 2 / 211
-
Upload
weissgraeber -
Category
Business
-
view
327 -
download
1
description
Schätzungen sind für alle, die in Projekten tätig sind ein tägliches Arbeitswerkzeug zur Zusammenarbeit. Sie bilden sowohl im kleinteiligen Tagesgeschäft als bei der Arbeit im Team und in Projekten die Basis für Zeitpläne und Kostenkalkulationen. Außerdem ist es uns möglich durch sie unseren Arbeitsfortschritt zu verfolgen und wir nutzen sie außerdem als Entscheidungsgrundlage Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob Agiles oder „klassische“ Projektmethodiken angewendet werden. Je nach Vorgehensmodell kommen andere Schätzmethoden z.B. Planning-Poker, 3-Punkt-Schätzungen oder auch komplizierte statistische Methoden zum Einsatz. Erfahrungsgemäß wird in Organisationen viel Zeit darauf verwendet, die eigenen Schätzmodelle zu verbessern, um genauere Schätzungen zu erreichen. Die Diskussion, die sich hinter dem Hashtag #NoEstimates versteckt, beschäftigt sich dabei mit der Frage, ob ein Projektleben ohne Schätzung nicht besser sein könnte. Der Vortrag zeigt zum einen eine Vielzahl der Problematiken von Schätzungen auf, die dazu führen, dass wir mit unseren Zahlenwerken nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen. Zum anderen stellt er die Frage, ob Kosten/Pläne als Entscheidungsgrundlage nicht der falsche Weg sind, um das richtige Produkt zu entwickeln – wer hat schon hinterfragt, ob Projektpläne nicht eher selbsterfüllende Prophezeiungen sind? oder ob die Planerfüllung in den Vordergrund gerückt ist? Und was ist wichtiger, eine möglichst genaue Vorhersage der Zukunft oder das schaffen einer richtigen Zukunft? Und außerdem gibt es da noch #NoProjects…
Transcript of #NoEstimates - Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen.
#NoEstimatesWarum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen.Robert Weißgraeber, aexea
TechDivision TechTalk München, 30. Januar 2014
2 / 211
/meRobert WeißgraeberPrincipal @ aexea
2
3
Achenkirch – Idyllische Gemeinde mit Tiroler AtmosphäreAchenkirch ist eines der schönsten Gebiete in den Tiroler Alpen. Es wird hier alles getan, damit sich die Besucher wohlfühlen. Die Gemeinde mit über 2.000 Einwohnern liegt im Achental auf einer Höhe von 916 Metern. Das historische Heimatmuseum im Sixenhof ist Grund genug, der idyllischen Gemeinde einen Besuch abzustatten. Besonders interessant ist Achenkirch für Sportbegeisterte, Naturliebhaber sowie Familien. Wenn Sie im Winter zum Ski fahren, Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern und Rodeln nach Achenkirch kommen, erwarten Sie im variantenreichen Skigebiet Hochalmlifte Christlum perfekt präparierte Pisten und Loipen. Mit über 100 Schneetagen im Jahr gilt das Gebiet als schneesicher. Eine besondere Attraktion ist der berühmte Achensee 3-Täler-Lauf, wofür Achenkirch weit über … x10000
4
#foodkoma@robert_we
#NoEstimates als Hashtag
(1)
6 / 211
Wood Zuill
6
Why do we "think" we "need" estimates? Its worth thinking
about.
@WoodyZuill
Neil Killick
7
Is not about ditching estimates. It is about improving the way we
work such that estimates become redundant.
@neil_killick
Vasco Duarte
8
The hard part with software projects is the *software* part.
Stop worrying about the project part until you got that right.
@duarte_vasco
9
Was ist „schätzen“?
10
(2)
Definition: Schätzung
11
Unter Schätzung versteht man die genäherte Bestimmung von Zahlenwerten, Größen oder Parametern durch
Augenschein,
Erfahrung
oder statistisch-mathematische Methoden.
(Wikipedia); Photo: dorkomatic via flickr (CC)
Warum schätzen wir?„Wann wirst Du fertig sein?“
„Wann wird Feature X bereit stehen?“
„Wieviel kostet es?“
12
Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt kostengünstig genug tun, um einen Gewinn zu machen. Um zu entscheiden, welche Menge an Arbeit wir denken während des "Sprints" zu erreichen. (Eine Entscheidung über Höhe) Um zu entscheiden, welche Arbeit wir versuchen sollten, innerhalb des "Sprint" zu schaffen. (Eine Entscheidung über Priorität oder Wichtigkeit) Um zu entscheiden, welches wertvoller für uns ist: diese Story oder die andere Story. Um zu entscheiden, welches Projekt wir tun sollten: Projekt A oder Projekt BUm zu entscheiden, wie viele Entwickler / Personen wir einkaufen sollen und wie schnell der "ramp up" sein soll.
Um zu entscheiden, wie viel Geld wir brauchen, um ein Team für ein Jahr zu besetzen.Um einen Preis, oder eine ungefähre Kostenangabe zu geben, so kann ein Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein Projekt zu tun.So können wir Geschwindigkeit des Teams bestimmen.Damit wir wissen, wann wir fertig sind.Damit das Marketing das tun kann - was immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher wissen müssen, das unser Projekt fertig sein wird.Jemand hat mir gesagt, ich soll eine Schätzung machen, ich nutze sie nicht.
13http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/
Abstraktes ZielEine Angabe zu Kosten wird benötigt. um eine Entscheidung zu treffen.
Zahlen dienen als Grundlage für einen Plan.
14
Wertschöpfung
Wie soll es gemacht werden?
Wie könnten wir besser arbeiten?
Warum Schätzungen problematisch sind.
15
(3)
Menschen…
16
17
Dauer vs. Aufwand vs. Einsatzeine Angabe von Zeit für eine Aufgabe ist nicht vergleichbar
zwischen Menschen
individuelle Produktivität unterliegt Schwankungen
die Dauer unterliegt vielen, u.a. externen Faktoren
task-switching/WiP, Ressourcenverfügbarkeit
Anforderungen & Annahmen verfallen mit der Zeit
18
Story Points & VelocityGummipunkte statt Zeit!
19Photos: DieselDemon, Kyle May, CC-by via flickr
20Cory Foy, 2014
Cycle Time vs. Story Points
Reale Daten
über 2 Jahre eines 5 Jahre Projektes
21Cory Foy, 2014
Cycle Time vs. Story Points
Reale Daten
über 2 Jahre eines 5 Jahre Projektes
22
Cycle Time Verteilung
Reale Daten
ohne Schätzungen, ~4 Monate, Team ~5 Personen,
☹
„Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur
Verfügung steht.“
Parkinsonsches Gesetz
23Cyril Northcote Parkinson, 1955
Planungsfehlschluß…ist die Tendenz von Leuten und Organisationen, zu unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe benötigen.
…wenn außenstehende Beobachter die Zeit bis zur Fertigstellung einer Aufgabe vorhersagen, zeigen sie eine pessimistische Tendenz und überschätzen die erforderliche Zeit.
24Kahnemann/Tversky, 1979 (Wikipedia)
Kahnemann, Nobelpreis 2002: „für das Einführen von Einsichten der psychologischen Forschung in die Wirtschaftswissenschaft, besonders bezüglich Beurteilungen und Entscheidungen bei Unsicherheit“
Lake Wobegon effecteine fiktive Stadt, in der „alle Kinder überdurchschnittlich sind“.
aka „Illusory superiority“
Menschen
überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten
unterschätzen ihre Defizite.
25
Noch mehr…?26
…
…?
Schätzungen in Teams & Organisationen…
27
28
Menschen verwandeln Schätzungen in Ziele.
Die Erreichung des Ziels wird zum de facto Zweck und der de
facto Methode.Die Erfüllung der eigentlichen
Bedürfnisse rückt in den Hintergrund.
29http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html Bild: CC by Free Grunge Texters
Menschen legen Schätzung als Versprechen aus.
Keiner kann die Zukunft vorhersagen, gleichzeitig werden
Schätzungen als Garantien verstanden.
Fehlgeschlagene Vorhersagen fachen Schuldzuweisungen an. Vertrauen und Offenheit leiden.
30http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html Bild: CC by Scott McLeod
System Gaming
31
32
Allgemeines…
33
Survivorshop bias (Überlebensirrtum)
„... is the logical error of concentrating on the people or things that "survived" some process and inadvertently overlooking those that did not because of their lack of visibility.“
Erfolg erzeugt größere Sichtbarkeit im Alltag, als Misserfolg. Deshalb überschätzen wir systematisch die Aussicht auf Erfolg. Vieles, was keinen Erfolg hat, ist uns weniger bekannt, aber vorhanden.
34Rolf Dobelli, die Kunst des klaren Denkens
KontrollillusionEs ist die Tendenz, zu glauben, dass wir etwas kontrollieren oder beeinflussen können, über das wir objektiv keine Macht haben. Um diesen Glauben nicht aufgeben zu müssen, tun wir sehr viel.
35http://www.alfred-dittrich.de/
Schätzungen sind muda (waste)Eine Zahl jeder Art hat an sich keinen intrinsischen Wert für die Software.
„Vom Fragen wird die Straße länger.“
Lean: … jede menschliche Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt.
Leitsatz agiler Arbeit: „Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell.“
36Wallace J. Hopp
Eine Welt ohne Schätzen.
37
(4)
Produktivität vs. Schätzmethode38
1985, Jeffery-Lawrence
Story Points + Velocity = Aussage über die Zukunft?
Situation: Scrum, 24 Sprints, mit Story Points
Frage: Welche Metrik hat das Ergebnis des Projektes besser vorhergesagt?
nach 3 Sprints
nach 5 Sprints
39Duarte Vasco, „A Quick Trip to the Future Land of No Estimates“
anonymisierte Datenbasis: bit.ly/NoEstimatesProjectsDB
40
0
125
250
375
500
Resultat Vorhersage Resultat Vorhersage
220228
418
349,5
Story Points Anzahl an Stories
nach 3 Sprints
+20%
-4%
Reale Daten
41
0
125
250
375
500
Resultat Vorhersage Resultat Vorhersage
220228
00
396
349,5
Story Points Anzahl an Stories
nach 5 Sprints
-4%
Reale Daten
+13%
„Cost of Delay“als Alternative zur
Entscheidung/Priorisierung auf Basis von Kosten
42Photo: Karll Scotland
Priorisierung mit CD3CD3: Cost of Delay Divided by Duration:
44Maersk Line's Agile Journey LESS 2012
Cost of Delay
Dauer
Wert vonInformationsgewinn
zeitliche Veränderung des „Wertes“
Vorteile €
Priorität =
Erfahrungen mit CoD (Maersk Line)
weniger „hitzig“, Daten-getriebene und sichtbare Priorisierung
ermöglicht qualifiziertere Entscheidungen zu trade-offs, besserer ROI
Abhängigkeiten zwischen Teams können gelöst werden
Fokus der Diskussion verändert sich:
45Maersk Line's Agile Journey LESS 2012
Delivering on time wie können wir„Wert“ erzeugen
Kostendruck
Schätzungen & Pläneals Hindernis
46
(5)
Definieren von Verhalten
47
UC Berkeley Campus
adaptieren statt definieren48
when they built the University of California at Irvine, they did not put in any sidewalks the first year. Next year they came back and looked at where all the cow trails were in the grass and put the sidewalks there
Dave Sharock, „big bang delivery to continual value delivery“
Fokus auf Wertschöpfung
49
Customer collaboration over contract negotiation.
Responding to change over following a plan
50
51
Anforderungenverfallen mit der Zeit
52
Was in IT-Projekten schief läuft
53Forbes, Gartner, 2004
System erweist sich als Ungeeignet
Projekt bringt keine Business-Vorteile
Anwender lehnen System ab
System kommt zu spät
Technik funktioniert nicht
Unternehmensziele haben sich geändert
Notwendige Veränderungen im Business scheitern
System wird nicht mehr gebraucht
0 % 50 %
Anforderungen
54
Annahmen, die zu Anforderungen führen, können nur am „echten Objekt“ validiert werden.
Komplexität… “Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität, Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.” (aus: „Musterbrecher: Führung neu leben“)
„...bei komplex erscheinenden Situationen ist es besser, statt das Problem „wirklich“ verstehen zu wollen so rasch als möglich mit einem ersten Lösungsschritt zu beginnen, also „inkrementell-adaptiv“ vorzugehen.“
56
Erfüllung unseres abstrakten Zieles
„Wertschöpfung“ dient als Entscheidungskriterium.
Verbesserung von Ergebnis, Umsetzung, Lieferung - in Vergleich zur „realen Welt“ und nicht gegenüber einem Plan
57
arbiträrer Plan
kosten-gestützte Entscheidung
ignoriertes Potential
Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt kostengünstig genug tun, um einen Gewinn zu machen. Um zu entscheiden, welche Menge an Arbeit wir denken während des "Sprints" zu erreichen. (Eine Entscheidung über Höhe) Um zu entscheiden, welche Arbeit wir versuchen sollten, innerhalb des "Sprint" zu schaffen. (Eine Entscheidung über Priorität oder Wichtigkeit) Um zu entscheiden, welches wertvoller für uns ist: diese Story oder die andere Story. Um zu entscheiden, welches Projekt wir tun sollten: Projekt A oder Projekt BUm zu entscheiden, wie viele Entwickler / Personen wir einkaufen sollen und wie schnell der "ramp up" sein soll.
Um zu entscheiden, wie viel Geld wir brauchen, um ein Team für ein Jahr zu besetzen.Um einen Preis, oder eine ungefähre Kostenangabe zu geben, so kann ein Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein Projekt zu tun.So können wir Geschwindigkeit des Teams bestimmen.Damit wir wissen, wann wir fertig sind.Damit das Marketing das tun kann - was immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher wissen müssen, das unser Projekt fertig sein wird.Jemand hat mir gesagt, ich soll eine Schätzung machen, ich nutze sie nicht.
58http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/
Möglichkeiten – Alternativen – Vorschläge
59
(6)
Einfach!
1. Auswahl des wichtigsten Elements, das als nächstes getan werden muss
2. Herunterbrechen in kleine Stücke (Risiko-neutral, commitable…)
3. Ausliefern
4. Iterieren 1-3 und Refaktoren
60(by Vasco Duarte) Photo: mtshaw, CC-by via flickr
beobachten und vorhersagenBeobachten & Messen
Indikatoren identifizieren
keine Vermutungen hinzufügen
→ Zukunft vorausberechnen!
61
Voraussetzung: StabilitätErzeugen Sie einen stabilen (Entwicklungs-)Prozeß…
„Flow“
System
Beteiligte
Konzentrieren Sie sich auf dessen Verbesserung.
62
eingebaute Selbst-Regulierungz.B. Anzahl der Stories statt Vermutungen
Größe der Stories verändert sich mit der Zeit
die Beobachtungsgröße (#/t) verändert sich gleichzeitig mit
keine Veränderung der Vorhersage
63
Die Verweigerung von Schätzungen ist unpraktikabel.
64Photo: jcolman, CC-by via flickr
aber…
Don‘t
monolitische Projekte & Brocken vermeiden
65Photo: jcolman, CC-by via flickr
Don‘t
inkrementell, iterativ, ausgeliefert.66Photo: Steven Thomas
Frau vor
Landschaft
Systeme
67
Kanban?
68
69
readynew doing delivered done
readynew doing delivered done
70
• lead time• cycle time• flow
Scrum?
71
„Stories mit Größe 1“
Chaos?
72
Fokus auf Lieferung/Ergebnis?
Mob-Programming?73
aber... was kostet es denn jetzt?
74
Preis?
Zusammenfassung #NoEstimates
75
(7)
Wertschöpfung bietet Orientierung.
76
Wertschöpfung
77
Vertrauen
Iterieren statt Vermuten.78
79
be Agile!
Zusammenfassung
80
Vermutungen & Schätzungen sind nicht gut.
Wertschöpfung und Kosten stehen nicht in Zusammenhang
Fokus auf Wertschöpfung, Verbesserung der Ergebnisse & Arbeit, Aufbau von Vertrauen
Schätzen einstellen.
Eigenen Prozeß betrachten und in Richtung #BeyondEstimates entwickeln.
#NoEstimates
81
Is not about ditching estimates. It is about improving the way we work such that estimates become redundant.
#NoProjects
82
(8)
Projektportfolio-Management deutscher Großunternehmen
67% der Firmen haben fälschlicherweise nicht-erfolgreiche Projekte nicht abgebrochen
61% der Manager berichten von erheblichen Konflikten zwischen Projekt- und Linien-Organisation
34% der Firmen unternehmen Projekte, die nicht mit der Unternehmensstrategie konform gehen
32% der Firmen führen redundante Arbeiten aufgrund von nicht harmonisierten Projekten
83Art of Project Portfolio Management, by Sascha Meskendahl, Daniel Jonas, Alexander Kock, and Hans Georg Gemünden
Thesen zu #NoProjects
84
„Projekte sind im Sinne der übergeordneten Organisation unnatürlich.“
85
„Projekte“
Projekte + „Portfoliomanagement“
lebende Organisation
„Stabile Teams werden gezielt vermieden.“
86
„Ziellereichung wird über Sinnhaftigkeit gestellt.“
Bewertung der Beteiligten anhand der Erfüllung des Projektziels
Argumentation von „Change Requests“ wird abverlangt, statt der Change erwartet
Im Zweifelsfall werden wichtige „Ziele“ werden mit Vermutungen versehen und überwacht statt fixiert (z.B. Kosten)
„on time, on budget“ ist eigentlich „worst case“!
87
„Durch das Vehikel „Projekt“ wird Dringlichkeit und Sinnhaftigkeit weg-abstrahiert.“
„Wenn man nicht mehr weiter weiß, gründet man 'nen Arbeitskreis.“
88
„Auf ,Organisationsebene‘ können keine anderen Kriterien gelten wie für das Operative.“
Prinzipien: Agile, Lean, …
,unbreakable Chunks‘ vs. Continous Delivery
Abstraktion & Verzögerung vs. direktes Feedback, Transparenz
89
„Die Trennung ,Business‘ und IT ist künstlich und unsinnig.“
Business ist häufig IT.
Trennung von Verantwortlichkeit anhand funktionaler Grenzen führt zu Problemen
Konflikte „Ihr/Wir“, Ressourcen & Prioritäten
beidseitige Sinnkopplung wird aufgehoben
Zusammenarbeit wird durch Schnittstellen & Prozesse ersetzt
90
91
Projekte
Projekte
Danke.
jetzt: Diskussion!
92
