Nr. 1 2020

INSIGHT

FOKUS

Die Krise als ChanceMit den richtigen Lösungsansätzen zum Wettbewerbsvorsprung

SOLUTIONS FOR SMARTER BANKING

Open Banking: Von der Strategie zur Lösung

TALK IT

Erfolg dank schnellem Scheitern

Herausgeber: FinnovaAusgabe: Juni 2020Redaktion: FinnovaAutoren: Finnova Bilder / Illustrationen: Getty ImagesFotografie: FinnovaKonzept/Realisation/Druck:Linkgroup AG, ZürichSchreibweise: Der Lesbarkeitzuliebe wird auf männlich-weibliche Doppelformenverzichtet, die weibliche Formist jeweils mitgemeint.Drucktechnische Wiedergabeoder Vervielfältigung vonText- und Bilddokumenten(auch auszugsweise) nur mitausdrücklicher Genehmigungdes Herausgebers.

© 2020, finnova AG Bankware

EDITORIAL

Wie geht es Ihnen? Eine Frage, die in den letzten Monaten nicht beiläufig gestellt wurde. Die Corona-Krise hat unser Leben einschneidend ver-

ändert. Existenzielle Fragen sind in den Vordergrund gerückt. Unser Alltag wurde auf den Kopf gestellt; wir mussten mit Gewohnheiten brechen und unser Verhalten nicht nur überdenken, sondern es von einem Tag auf den anderen ändern.

Solche Krisen sind beängstigend. Sie können aber auch Chancen bergen. Egal ob Finanzdienstleister oder Lösungshaus – aus unserem Tagesgeschäft sind wir alle mit Krisen vertraut. In der Softwareentwicklung ist «Fail Fast» sogar essenzieller Bestandteil des Innovationsprozesses und legt oftmals erst den Grundstein für die Realisierung neuer Chancen.

Eine Chance für die Finanzbranche ist auch das neue Finanzdienstleistungsgesetz FIDLEG. Die erweiterten Regulierungsvorschriften fordern die Branche zwar heraus, stärken aber das Vertrauen der Anleger. Die Vorgaben bieten Banken zudem die Mög-lichkeit, die digitale Transformation voranzutreiben und bisherige Systeme zu verän-dern – ganzheitlich und nachhaltig. Wir unterstützen Sie dabei.

Es gibt also diverse Beispiele, dass Krisen Positives bewirken können. Entschei-dend dafür, ob man gestärkt oder geschwächt daraus hervorgeht, ist Resilienz. Die Fähigkeit, in herausfordernden Zeiten einen Wissensvorsprung aufzubauen und so die beste Entscheidung zu treffen, ist für Banken einer der zentralsten Resilienz- fak toren. Erfahren Sie, wie Sie sich diesen Vorsprung verschaffen und welche Rolle dabei Echtzeitkennzahlen und Frühwarnindikatoren spielen.

Nun hoffe ich, dass Sie meine Einstiegsfrage mit «gut» beantworten können und die Corona-Krise Ihnen – neben den zweifelsohne grossen Herausforderungen – auch Chancen eröffnet hat. Immerhin hat sie einiges bewegt: Stichworte Homeoffice, Solidarität und Kreativität. Wir haben gemeinsam bewiesen, was innert kurzer Zeit möglich ist. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.

Hendrik Lang Chief Executive Officer

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ERFOLG DANK SCHNELLEM SCHEITERN

Bei der Softwareent-wicklung im richtigen Moment scheitern und das Produkt so verbessern.

DIE KRISE ALS CHANCE Worauf es ankommt, um als Unternehmen gestärkt aus Krisen-zeiten hervorzugehen.

INHALT

Fokus 6

Talk IT 14

Solutions For Smarter Banking 18

Inside Finnova 24

24FIDLEG – HERAUSFORDERUNG UND CHANCE

Das neue Gesetz schützt Anleger und soll für die Branche Vorteile bringen.

18OPEN BANKING

So gelangen Sie von der Strategie zur Lösung – mit genügend Handlungsspielraum am Ziel.

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FOKUS

Es ist 9.40 Uhr am Morgen des 1. Novem-ber 1755, Allerheiligen. Die Kirchen und Kathedralen sind voller Menschen, als die Erde anfängt zu beben. Innerhalb von we-nigen Sekunden wird die Metropole Lissa-bon dem Erdboden gleichgemacht. Fast 60 ’000 Menschen sterben. Vernichtet werden auch rund 48 Prozent des damali-gen BIP Portugals.

Frühling 2020. Auch heute stehen wir im Hinblick auf die Coronakrise vor noch nie da gewesenen Herausforderungen. Vieles erscheint aussichtslos, die langfristigen Auswirkungen auf die Wirtschaft und die Gesellschaft sind nicht abschätzbar.

Resilienzfaktoren machen den UnterschiedNaturkatastrophen, Seuchen, Konflikte und Pandemien hat es immer gegeben und wird es immer wieder geben. Diese vorherzusagen ist selten möglich. In schwierigen Zeiten und einschneidenden Momenten wie diesen manifestiert sich jedoch die Fähigkeit zu Resilienz. Darunter versteht man die Kompetenz, Krisen nicht

nur zu überleben und zu bewältigen, son-dern sie gleichzeitig als Anlass für Ent-wicklungen zu nutzen und gestärkt daraus hervorzugehen.

Religiosität und Spiritualität mögen beim Aufbau des Überlebenswillens und der mentalen Stärke nach systembedro-henden Ereignissen eine wichtige Rolle spielen. Resilienzfaktoren wie Innova tions-kraft, Einfallsreichtum und Anpassungs-fähigkeit wirken dabei als Katalysatoren, Verstärker und Beschleuniger dieser Pro-zesse. Und sie machen genau den Unter-schied zwischen dem passiven «Hoffen» und dem proaktiven «Handeln» aus. Charles Darwin brachte es auf den Punkt, als er schrieb: «Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intel-ligenteste, sondern diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern.»

Herausforderung als Chance für den Neuaufbau genutztEin Paradebeispiel dieser katalytischen Kraft und des positiven Potenzials von ein-schneidenden Ereignissen ist das Lissa-boner Erdbeben im Jahr 1755. Dass sich dieses Potenzial entfalten konnte, hing von gewissen politischen Voraussetzun-gen ab, die zum damaligen Zeitpunkt vor-herrschten. Aber vor allem brauchte es den richtigen Riecher, den passenden Charakter und das nötige Mindset.

Damals war es der Marquês de Pom-bal, der diese Eigenschaften vereinte; eine Person mit Visionen, Einfallsreichtum, Af-finität zu Innovation und dem notwendigen

Die Krise als ChanceEinschneidende Ereignisse, Herausforderungen und Krisen haben für die meisten Menschen einen negativen Beigeschmack. Dabei können Krisensituationen durchaus als Anlass zur Entwicklung genutzt werden. Entscheidend dafür, wer gestärkt und wer geschwächt daraus hervorgeht, sind diverse Resilienzfaktoren.

«In schwierigen Zeitenmanifestiert sich dieFähigkeit zu Resilienz.»

Durchsetzungsvermögen. Unter seiner Führung wurden nicht nur Massnahmen zur Bewältigung der Krise getroffen. Es wurden gleichzeitig tief greifende Verän-derungen und Modernisierungen in Bezug auf das gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Leben im gesamten Land durchgeführt. Die Stadt Lissabon wurde in kürzester Zeit in einem neuen und moder-nen Stil wiederaufgebaut. Das Resultat: grosszügige Plätze, breite Strassen und eine für diese Zeit höchst moderne Infra-struktur. Aus der Krise heraus entstanden unzählige Unternehmen, vor allem im Bereich Bau und Infrastruktur. Neue, fort-schrittliche Industriestandards wurden eingeführt und etabliert. Das Erdbeben wurde als Chance genutzt, um die gesam-te Wirtschaft des Landes zu reformieren und die wirtschaftliche Abhängigkeit vom Ausland, insbesondere von England, signi-fikant zu reduzieren. Aus der Krise heraus legte Pombal den Grundstein für den Ein-tritt Portugals in die Moderne.

Katalysatoren gesellschaftlicher DifferenzierungAuch heute befinden wir uns am Anfang einer neuen Phase in unserer gesellschaft-lichen Entwicklung – mit ungeahnten He- rausforderungen, aus denen wir lernen werden und lernen müssen. Es wird auch dieses Mal Verlierer geben: Unternehmen oder sogar ganze Wirtschaftszweige wer-den untergehen. Doch eines ist klar: Es wird auch viele und vor allem neue Gewin-ner geben, die aus der Krise heraus ent-stehen und sich etablieren werden. Denn genauso wie vor 265 Jahren in Portugal «… sind die Krisen als Katalysatoren für die Ge sellschaften im Sinne der Differen-zierung …», wie die Historikerin Katharina Wolff schreibt, sogar etwas sehr Wichti-ges.

Vom Hoffen zum Erwarten, Wissen und HandelnDie Finanzindustrie und vor allem die Ban-ken als «das Öl des Wirtschaftsmotors» jedes Landes spielen hierbei eine beson-dere Rolle. Einerseits sind die Banken selbst als Unternehmen und Arbeitgeber mit sozialer Verantwortung sowohl den kurz- wie auch mittel- und langfristigen Folgen der Krise ausgesetzt. Andererseits müssen sie als profitorientierte Organisa-tionen mit ihrem Kundenstamm an Privat- und Firmenkunden ums Überleben kämp-fen, Geld verdienen, vorankommen, sich weiterentwickeln, ihre Marktanteile ver-teidigen und ihre Zukunft sichern.

Wie für alle anderen Wirtschaftssub-jekte spielen auch für die Banken die ge-nannten Resilienzfaktoren eine entschei-dende Rolle. Besonders bei der Erfüllung ihrer Funktion als profitorientierte Organi-sationen, die am Puls des wirtschaftlichen Geschehens einer Gesellschaft stehen, sticht ein Resilienzfaktor deutlich heraus:

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FOKUS

AN NIEDERLAGEN WACHSEN

In Krisenzeiten informiert zu sein, akkumuliertes Wissen anwenden zu können und die Fähigkeit zu besitzen, verfüg-bare und vermittelte Ressour-cen als Anlass für Entwicklung zu nutzen, ist das Rezept nicht nur zum Überleben, sondern auch für Weiterentwicklung und Prosperität.

die Fähigkeit, in herausfordernden Zeiten einen Wissensvorsprung aufzubauen. Das beinhaltet auch, damit umgehen zu kön-nen, frühzeitig Informationen zu haben, und darauf basierend die besten Entschei-dungen zu treffen. Gerade dieser beson-

dere Resilienzfaktor ermöglicht einen grossen Sprung vom passiven und ausge-lieferten Hoffen zu einem proaktiven Er-warten, einem bewussten und sicheren Wissen sowie einem proaktiven, über-zeugten und erfolgreichen Handeln.

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«Ein Resilienzfaktor sticht deutlich heraus: die Fähigkeit, in heraus-fordernden Zeiten einen Wissensvor - sprung auf zubauen.»

Artikelautor Nikolai Tsenov ist Product Manager Data Analytics bei Finnova und weiss, worauf es ankommt, damit Unternehmen aus Krisenzeiten gestärkt hervorgehen.

Methoden und Tools zur EntscheidungsfindungWelche Methoden und Tools stehen den Banken heute zur Verfügung, um solche Entscheidungen zu treffen und damit ent-sprechend richtig zu handeln? Diese las-sen sich grundsätzlich in zwei Hauptgrup-pen aufteilen.

1) Theoriebasierte Methoden und AnsätzeDie erste Gruppe beinhaltet die aufsichts-rechtlich, regulatorisch, compliance- und theoretisch getriebenen Methoden und

Ansätze. Darin werden anhand eher theo-retischer Überlegungen zur Absicherung, zum Wohl und zur Integrität der Märkte und der Allgemeinheit – selten aus Erfah-rung – Werte, Vorgaben, Vorschriften und Limiten definiert. Dazu gehören Metho-den wie VaR, Conditional VaR, Expected Shortfall, LCR, NSFR, Kapitalmarktanfor-derungen für verschiedene Risikoarten und viele andere. Teil davon sind auch auf-sichtsrechtlich vorgeschriebene Stress-tests, Simulationen und Szenarien, die

FOKUS

WICHTIGE RESILIENZFAKTOREN

FRÜHWARNINDIKATOREN ALS ENTSCHEIDUNGSHILFE

Am 20. April 2020 wurden wir Zeuge eines historischen Ereignisses. Der US-Öl-Future-Preis fiel bis auf fast minus USD 40. Kein Stresstest-Szena-rio der Finanzwelt oder VaR-Modell hat wohl mit diesen Entwicklungen gerech-net. Es gab jedoch einige Früh-warnindikatoren, die auf diese Entwicklungen hingedeutet haben.

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WISSENSVORSPRUNGFrühzeitige Informations-

akkumulation

ANALYSESTÄRKEReflexion und Lösungs-

orientierung

INNOVATIONSKRAFTEinfallsreichtum und kreative Umsetzung

ANPASSUNGSFÄHIGKEITSituative Akzeptanz und

Übertragung

sich auf Ereignisse aus der Vergangenheit beziehen. Mit der tatsächlichen strategi-schen und der operativen Unternehmens-führung, mit Innovation, Überlebensfähig-keit und Resilienz haben sie jedoch wenig zu tun. Verzichten können wir darauf nicht, jedoch sollten die theoretisch getriebenen Ansätze eher als eine Art Minimalstandard betrachtet und eingesetzt werden.>> Gemeinsam haben diese Methoden,

dass sie ziemlich statisch, starr, zeit-versetzt, rückwärtsgewandt / nach-träglich ausgerichtet, künstlich, oft sogar realitätsfremd oder einfach nicht adäquat sind.

2) Dynamische Methoden und Ansätze Zur zweiten Gruppe gehören Methoden und Ansätze, die auf Verarbeitung von Ri- sikokennzahlen (KRI), Leistungskennzah-len (KPI), auf operativen Kennzahlen und auf Frühwarnindikatoren basieren. Sie alle zeichnen sich durch ihre Dynamik, die Spiegelung der Realität sowie das Bestre-ben nach einer effektiven operativen und strategischen Unternehmensführung aus. Mit der regulatorisch getriebenen Pflicht-übung haben sie wenig zu tun. >> Diese Methoden und Ansätze sind al-

lesamt vorwärtsgewandt und beru-hen auf unmittelbaren Beobachtun-gen, Messungen und Analysen der Realität.

Welche dieser beiden Gruppen wäre Ihr Favorit in einer sich rasant verändernden Lage wie der aktuellen? Inwieweit würde Ihnen eine der Methoden der ersten Grup-pe in diesen brisanten Zeiten bei Ihren operativen und strategischen Entschei-dungen helfen? Wie würden die gewon-nenen Erfahrungen aus der regulatori-schen Pflichtübung dazu beitragen, Ihre Resilienz- Fähigkeiten zu stärken?

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Wettbewerbsvorteil durch dynamisches Business Activity MonitoringBezogen auf den Kundenstamm einer Bank werden einige Kunden aufgrund der aktuellen Krise vorübergehende Schwie-rigkeiten haben, andere werden unterge-hen. Und es wird solche geben, die sich dank der Krise neu erfinden, wachsen und prosperieren. Die Tatsache, dass Max Muster seine Hypothek nicht mehr bedie-nen kann oder dass ein KMU Liquiditäts-schwierigkeiten hat, möglicherweise Mit-arbeitende entlassen und vielleicht sogar Konkurs anmelden muss, hängt höchst-wahrscheinlich nicht davon ab, dass die Zentralbank den Zins verändert hat, dass sich die OPEC-Länder nicht einigen konn-ten oder dass Grossbritannien die EU ver-lassen hat. Max Muster wird seine Hypo-thek nicht bedienen können, weil er erkrankt ist, seinen Job verloren hat oder in einer Scheidung steckt. Das KMU muss Konkurs anmelden, weil von heute auf morgen Kunden ausbleiben, eine Ge-schäftsbeziehung verloren gegangen ist oder die Mitbewerber seinen Marktanteil übernommen haben.

Wie erkenne ich das als Bank? Wie messe ich es? Mit VaR, LCR, NSFR und derglei-chen sicher nicht. Auch nicht mit etablier-ten Kreditrisiko-Modellen, da die meisten von ihnen auf statischen Daten basieren, auf Bilanzdaten, die maximal alle drei Mo-nate zur Verfügung stehen und die Reali-tät nur bedingt reflektieren. Weit wichti-ger: Die Daten spiegeln nicht den aktuellen Zustand wider, sondern höchstens die na-he Vergangenheit.

Worauf es hier ankommt, sind Echtzeit-kennzahlen, KPI, KRI und Frühwarnindika-toren. Und auf die Beobachtung, Mes-sung und Analyse der dynamischsten und der aussagekräftigsten aller Datenquellen einer Bank: die Transaktionen eines Kun-den, und zwar in Echtzeit. Angebunden an ein «Real-Time Transaction Monitoring» lassen sich nicht nur die Liquiditätsprofile von Kunden, sondern auch die Entwick-lung ihrer Geschäftsbeziehungen und de-ren Intensität über längere Zeit beobach-ten.

FOKUS AUF TRANSACTION MONITORINGFür viele ist Transaction Monitoring immer noch ausschliesslich mit compliancegetriebenen Themen wie Geldwäscherei oder Betrugserken-nung verbunden. Viele unterschätzen das Potenzial von Transaction Monitoring, das auch bei vielen CRM- Themen wie Business Activity Monitoring, Cross- & Up-Selling oder Kundenabwanderung auftritt. Den Früh warnindikatoren in diesen Bereichen wird noch viel zu wenig Beachtung geschenkt. Auch Vorzei-chen oder die Tatsache einer Rating- Herabstufung oder -Hochstufung (vor allem letztere), die aus dem «Real- Time Transaction Monitoring» hervorgehen, werden ausserhalb der Kreditabteilung nicht beachtet. Dabei liegen die Vorteile einer integrierten und bereichsübergreifenden Daten-analyse klar auf der Hand.

FOKUS

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Autor: Nikolai Tsenov, Product Manager Data Analytics bei Finnova, nikolai.tsenov@finnova.com

Finnova steht für nachhaltige Lösungen Derzeit werden die Medien mit massge-schneiderten Lösungen zur Bewältigung der Corona-Krise überflutet. Doch was ist nach der Krise? Bleibt diese Lösung aktu-ell? Wird sie Ihnen auch in «normalen» Zeiten einen wertvollen Dienst leisten?

Mit unseren analytischen Lösungen sind wir bei Finnova um Nachhaltigkeit be-müht. Für uns stehen nicht nur die Konsis-tenz und die Integrität der einheitlichen und domänenübergreifenden Datenverar-beitung im Mittelpunkt, sondern auch die Vielfältigkeit der Einsatzmöglichkeiten dieser Analysen in verschiedensten Berei-chen der Bank unter verschiedensten Entwicklungsszenarien. Die zahlreichen Vorteile unserer Arbeitshypothese der übergreifenden 360°-Sicht auf den Kun-den wurden mittlerweile in vielen Projek-ten bestätigt. Aus der Arbeitshypothese ist ein moderner analytischer Ansatz ent-standen, der inzwischen auch internatio-nale Anerkennung erhält.

Wir bauen für Sie keine Lösungen für die Krise, sondern Lösungen, die Ihnen so-wohl in Krisen- als auch in «normalen» Zeiten ermöglichen, die positiven und die negativen Tendenzen und Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und auf dieser Ba-sis die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Mit unseren analytischen Tools werden wir Katastrophen und Pandemien nicht vorhersagen können. Aber wir kön-nen Ihre Resilienz stärken, zu Ihrer Diffe-renzierung am Markt beitragen und Sie durch Wissen und Informationsvorsprung bei Ihrem operativen und strategischen Handeln kompetent unterstützen.

Nikolai Tsenov ist als Product Manager Data Analytics um nachhaltige Kundenlösungen bemüht.

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Scheitern ist nicht sehr populär. Zu Unrecht. Wer zum richtigen Zeitpunkt scheitert, darüber reflektiert und sich neu aufstellt, kann daraus viel Positives ziehen – gerade in der Softwareentwicklung.

Erfolg dank schnellem Scheitern

Würden Sie von sich behaupten, dass Sie gerne scheitern? Vermutlich nicht. Unse-re Gesellschaft ist auf Erfolg ausgerichtet, Misserfolge sind zu vermeiden. Dabei kann Scheitern durchaus positiv sein. Ge-rade in der Softwareentwicklung können wir vom Scheitern enorm profitieren. Für einen nachhaltigen Erfolg ist es sogar not-wendig – vorausgesetzt, es geschieht zum richtigen Zeitpunkt. Dieser Artikel soll als Inspiration dienen, wie Sie schnell und schmerzfreier scheitern können – und dies auch wollen.

Das Richtige entwickelnFalls Sie bei einer Softwareentwicklung schon einmal an Beauftragung, Konzep-tion, Entwicklung oder im Bereich Design beteiligt waren oder ein Softwarevorha-ben verantwortet haben, werden Sie die Situation kennen: Das Projekt scheitert, was für Frust bei allen Beteiligten sorgt. Und es folgen Konsequenzen.

Um einen Erfolg verzeichnen zu kön-nen, sind in der Entstehungsphase be-sonders die Faktoren Zeit, Budget und Qualität zentral. Daraus ergibt sich das Spannungsfeld des magischen Dreiecks. Wird die Timeline nicht eingehalten, das

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TALK IT

Budget überzogen oder minderwertige Qualität entwickelt, sind Probleme vor-programmiert. Spätestens wenn sich sol-che Schwierigkeiten bemerkbar machen, werden Sie den Fokus darauf legen, diese schnellstmöglich zu eliminieren. Aber reicht dieses Vorgehen für die erfolgrei-che Softwareentwicklung?

Softwarevorhaben scheitern nicht nur, wenn das magische Dreieck aus der Ba-lance gerät. Sie scheitern vor allem, weil schlicht das Falsche entwickelt wird. Die Auslieferung der Software ist lediglich ein Meilenstein, ihre Adaption durch die End-benutzer ein weiterer – und zwar einer der wichtigsten. Scheitert man an dieser Stelle, ist der Schaden am grössten.

Der Realitäts-CheckZu Beginn der Softwareentwicklung steht immer eine Idee für eine Funktionalität, einen Service oder ein Produkt. Für Sie als Kopf hinter dem Projekt ist die Vision zu diesem Zeitpunkt klar, deutlich und schlüssig. Ihre Erwartung: Die ausgelie-ferte Software wird zu 100 Prozent Ihrer Vision entsprechen. Aber stimmt dieses Bild tatsächlich mit der Realität überein? Sie kennen die Antwort: Sie lautet Nein. In der Realität haben alle Beteiligten – von den Business Stakeholdern über die Ent-wickler bis zu den Endbenutzern – ihre ei-gene Vision. Zudem gibt es auf dem Weg

zur Umsetzung Stolpersteine, welche die Anforderungen verändern, beispielsweise neue fachliche Erkenntnisse. Die Konse-quenzen sind ein weites und offenes Spektrum sowie ein fehlendes gemein-sames Verständnis für die Bedürfnisse. Daraus ergibt sich ein hohes Mass an Design-Alternativen, mit denen eine Vision effektiv umgesetzt werden könnte. Sind die Design-Alternativen zu zahlreich, be-steht die Gefahr, dass am Ende eine Soft-ware entsteht, mit der niemand zufrie-den ist, oder dass sogar eine Software mit falschem Feature Set entwickelt wird. Dies wiederum kann hohe Kosten zur Folge haben.

Eine komplexe WeltWährend der Industrialisierung wurden Autos und Maschinen gebaut. Die Heran-gehensweise in der Entwicklung war durch den Taylorismus geprägt: Um die Produkte herzustellen, wurden kompli-zierte Arbeitsschritte in kleinstmögliche und meist monotone Schritte unterteilt. In dieser Zeit haben sich auch die heute bekannten, klassischen Management- Strukturen gebildet. Diese stellen sicher, dass komplizierte Prozesse und Heraus-forderungen bewältigt werden und das Vorhaben erfolgreich ist. Für heutige Pro-jekte ist die Ausgangslage eine etwas an-dere. Die Komplexität unserer Welt ist seit den 1970er Jahren in rasantem Tem-po angestiegen. Wollen wir heute erfolg-reich Software entwickeln, müssen wir imstande sein, mit einem hohen Grad an Komplexität umzugehen.

Der Wert des schnellen ScheiternsWas hat all das mit Scheitern zu tun? Es ist ein wichtiger Teil des Prozesses. Ob Sie daraus allerdings etwas lernen, hat vor allem mit dem Zeitpunkt zu tun, an dem Sie im Gesamtprozess scheitern. Scheitern Sie mit Annahmen in Form von Hypothesen, Mock-ups oder Prototypen, die Ihre gewünschte Funktionalität simu-lieren, und validieren Sie diese mit den Endbenutzern, reduzieren Sie damit mass-

«Es lohnt sich, eine ausgiebigeResearch einzuplanen, um die wirklichen Bedürfnisse Ihrer Endbenutzer heraus-zuschälen.»

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geblich die potenziell möglichen De-sign-Alternativen. Reduzieren Sie diese, schärft sich Stück für Stück das gemein-same Verständnis dafür, was von der Software zu erwarten ist. Dies wiederum reduziert die Gefahr des finalen Schei-terns beim Endkunden.

Es lohnt sich also, eine ausgiebige Research einzuplanen, um die wirklichen Bedürfnisse Ihrer Endbenutzer herauszu-schälen. Einige unter Ihnen werden nun stutzen. Denn genau diese vermeintlich langen und kostspieligen Analysephasen kennt man aus der traditionellen Soft-wareentwicklung. Sie gelten heute vieler-orts als nicht erfolgversprechend. Sie kön-nen jedoch eine Research-Phase «lean», also schlank, gestalten, wenn Sie wenige, aber die richtigen Fragen stellen.

Bewusst den Fokus verlierenScheuen Sie sich nicht, sehr früh im Pro-zess – am besten vor der Entwicklung – viele Fragen zu stellen. Die richtigen Fra-gen stellen Sie, wenn Sie damit Bedürf- nisse, Ziele und die Motivation der Endbe-nutzer und nicht nur jene der Business

Stakeholder abholen. Der Fokus sollte da-bei auf den Bedürfnissen und nicht den Lösungen liegen. Unsere antrainierte Ziel-orientierung verleitet uns oft dazu, den Fokus auf die technische oder visuell ge-stalterische Lösungsebene zu legen. Ein Schritt zurück kann hier helfen. Dabei spielt es keine Rolle, wo Sie in Ihrem Vor-haben aktuell stehen. Verlieren Sie hin und wieder ganz bewusst den Fokus. Nur so können Sie das grosse Ganze wieder sehen. Wenn Sie das grosse Ganze ver-standen haben, werden Sie zudem besser in der Lage sein, Ihr Vorhaben im Gesamt-kontext zu verstehen und entsprechend auch bei Kurswechseln sinnvolle Prioritä-ten zu setzen.

Der «leane» Produktentwicklungs- prozessHaben Sie das grosse Ganze verstanden, können Sie die Themen in verdaubare Happen unterteilen und diese dann ein-zeln validieren. Um die Komplexität zu reduzieren und einen Fokus zu setzen, ist die Lean UX Canvas von Jeff Gothelf, eine Abwandlung der bekannten Business Mo-del Canvas, empfehlenswert. Sie müssen nicht zwingend User-Experience-Experte sein, um dieses Werkzeug einzusetzen. Die Fragen sind so grundlegend, dass es keine Rolle spielt, in welcher Form Sie in das Vorhaben involviert sind. Wichtig ist aber, über diesen Fragen nicht alleine zu brüten, sondern möglichst im Team. Das ermöglicht Ihnen ein transparentes und kundennahes Vorgehen.

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TALK IT

Autorin: Martina Meyer, UX Designer bei Finnova, martina.meyer@finnova.comOriginalversion: https://jeffgothelf.com/blog/leanuxcanvas/

LÖSUNGSIDEEN Erstellen Sie eine Liste von Funktionalitäten oder Ideen,

die Ihren Benutzern und Kunden dabei helfen, einen Vorteil

zu erzielen.

NUTZERZIELE Finden Sie heraus, welche

Ziele Ihre Benutzer erreichen möchten und was sie motiviert,

gerade Ihre Lösung zu ver- wenden.

ANNAHMEN PRÜFEN Brainstormen Sie nach Metho-

den, mit denen Sie herausfinden können, ob die risikobehaftetste Annahme richtig oder falsch ist.

Die Fragen 1 bis 3 unterstützen Sie dabei, Ihr Vorhaben auf einer Metaebene zu betrachten. Die Punkte 4 bis 8 helfen Ihnen, konkrete Massnahmen zu definieren und einzuleiten.

AWARENESSStellen Sie früh

die richtigen Fragen.

VERIFICATIONFormulieren Sie

Hypothesen und vali- dieren Sie diese.

INTERACTIONArbeiten Sie im Team

mit interaktiven Prozessen und Feedback.

RESETReflektieren Sie, scheitern

Sie und legen Sie neue Schwerpunkte.

WICHTIGSTE ERKENNTNISSE

BUSINESS PROBLEM Notieren Sie das Problem,

das im Geschäftsumfeld gelöst werden soll.

1

BUSINESS OUTCOME Notieren Sie, woran Sie erken-

nen, dass Sie ein reales Problem Ihres Kunden gelöst haben.

2

ZIELGRUPPENLegen Sie fest, welches Ihre Kunden und Benutzer sind

und auf welche Kunden und Benutzer Sie sich als Erstes

fokussieren.

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HYPOTHESENFormulieren Sie Hypothesen wie

beispielsweise: Wir glauben, dass (Business Outcome)

erreicht wird, wenn (Benutzer und Kunde) das (Nutzerziel) mit

der (Lösungsidee) erreicht.

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RISIKOANALYSEIdentifizieren Sie für jede

Hypothese die risikobehaftetste Annahme, also jene, welche

die ganze Lösung zu Fall bringen wird, wenn sie falsch ist.

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DIE LEAN UX CANVAS

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SOLUTIONS FOR SMARTER BANKING

Open Banking – von der Strategie zur Lösung

Open Banking kann laut dem World Fin-Tech Report 2019 von Capgemini1 als ein Reifegrad moderner Banken angesehen werden. Der Reifegrad wird dabei charak-terisiert durch den Wandel von «Ich ver-kaufe Produkte» zu «Ich verkaufe Erlebnis-se» und von «Ich besitze Daten» zu «Ich teile Daten». Die Entwicklung von Ge-schäftsmodellen und -strategien schliesst der Reifegrad ebenfalls ein.

Strategie und Transformation vor Taktik und NachahmungDie Frage, die sich den Banken jetzt stellt, ist nicht mehr taktischer Natur. Es geht nicht mehr darum, welches Geschäftsmo-dell zu übernehmen oder zu verfolgen ist. Vielmehr muss die grundlegende Ausei-nandersetzung mit der Thematik in den Vordergrund rücken. Die «Conditio sine qua non» ist ein umfassendes Verständnis des immer dynamischeren Geschäftsum-feldes, resultierend aus der digitalen Trans-formation der Finanzbranche. Das Denken muss also mehr als «nur» neue Anwen-dungen und kundenorientierte Erfahrun-gen umfassen. Es geht darum, durch ge-zielte Weiterentwicklung und Veränderung der Ressourcenbasis Probleme auf syste-matische und verlässliche Weise zu lösen und Chancen wahrzunehmen. Entschei-dend ist hierbei, im Vorfeld zu überlegen, wie die Strategie und die gewünschten Geschäftsmodelle in dieser «Brave-New-Open-Banking»-Welt aussehen sollen. Denn von diesen Überlegungen hängen das künftige Überleben und der Erfolg ab.

Die «Conditio sine qua non» ist ein umfassendes Verständnis des immer dynamischeren Geschäftsumfeldes, resultierendaus der digitalen Transformationder Finanzbranche.

1 Capgemini, World FinTech Report 2019, https://fintechworldreport.com

Bei Open Banking geht es nicht nur um regulatorisch konforme, technologische Lösungen, sondern vielmehr um eine Maturi-tätsstufe. Um diese zu erklimmen, braucht es eine klare Strategie und eine Vorstellung des zukünftigen Geschäftsmodells – so früh wie möglich. Denn nicht jeder Lösungsansatz lässt den gleichen Handlungsspielraum zu.

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SOLUTIONS FOR SMARTER BANKING

Handlungsfelder im Open BankingWenn man sich Open Banking als ein Business Ecosystem vorstellt, lassen sich verschiedene Handlungsfelder definieren.

Als Finanzdienstleister muss ich mir da-bei Gedanken machen, in welchem Hand-lungsfeld ich mit welchen meiner Produk-te und Services tätig sein möchte. Der Weg dorthin muss in eine ganzheitliche Strategie der Öffnung münden, welche die anstehenden Veränderungen be-schreibt und verankert. Solche unter ande-

rem durch äussere Einflüsse getriebenen Veränderungen sind selten angenehm. Den Kräften des Wandels kann man je-doch nicht entrinnen. Stattdessen ist man besser beraten, einem Trend voraus zu sein und ihn selbst zu prägen, als einen hoffnungslosen Kampf zu führen, um die-sen zu verhindern.

Handlungsfelder im Bereich Open Banking

NUTZEN VON OPEN BANKING

Open Banking kommt zwar grundsätzlich den Endverbrau-chern zugute, fördert aber auch Innovationen und neue Wett-bewerbsfelder zwischen Ban-ken und Nichtbanken.

Fremdes Ecosystem (datenbasierte Öffnung)

>> Bank agiert als datenbasierter Serviceerbringer oder -empfän-ger in einem fremden, offenen Ecosystem

>> Strategische Ausrichtung: Wett-bewerb

>> Mögliche Rollen: Supplier, Ag-gregator

Dezidiertes Ecosystem (kontrollierte Öffnung)

>> Bank steht im Zentrum eines halbge-schlossenen Ecosystems, ausgewählte Partner haben Zugriff auf API

>> Strategische Ausrichtung: Wachstum

>> Bank bildet ein in sich geschlossenes Ecosystem

>> Strategische Ausrichtung: Erhaltung

Geschlossenes Ecosystem (keine Öffnung)

Open Banking Ecosystem (Öffnung Kerngeschäft)

>> Bank wird Teil eines oder diverser Ecosysteme, viele unterschiedli-che Akteure

>> Strategische Ausrichtung: Wandel>> Mögliche Rollen: Orchestrator,

Plattform-Provider

hoch

tief

niedrig Geschäftsmodell Innovationen

Gra

d d

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ffen

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t

hoch

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SOLUTIONS FOR SMARTER BANKING

Lösungsansätze im Rahmen der HandlungsfelderIn der Schweiz versuchen diverse Initiati-ven, das Thema Open Banking aktiv zu gestalten, und bieten entsprechende Lö-sungen an. Mit dem Swiss NextGen Ban-king API (von OpenBankingProject.ch), b.Link (von SIX) und dem NextGen PSD2 XS2A Framework stehen verschiedene

Gegenüberstellung der Open-Banking-Initiativen

Lösungsansätze zur Verfügung. Es existie-ren somit unterschiedliche Wege, die Ma-turitätsstufe Open Banking zu erklimmen. Welcher Weg dabei der «richtige» ist, hängt massgeblich davon ab, zu welchem Zweck der Reifegrad erreicht werden soll.

Kriterium Swiss NextGen Banking API b.Link NextGen PSD2 XS2A

Interoperabilität/Harmoni-sierung (CH vs. Ausland)

PSD2 Keine n/a

Zertifizierungshoheit Bank SIX Regulator

Vertragshoheit Bank (Template verfügbar) SIX Regulator

Operationalisierung OpenBankingProject.ch SIXDiverse (z. B. STET, Berlin Group etc.)

Rolle der Bank Orchestrator, Supplier, Aggregator Supplier, evtl. AggregatorOrchestrator, Supplier, Aggregator

Plattform-Provider Offen (Bank oder Dritter) SIX Offen (Bank oder Dritter)

Gebühren Keine Ja Keine

API-Spezifikationen vorhanden

Ja Ja Ja

Status Implementierung Sandbox verfügbar Pilotierung Live

Weiterausbau Community-getrieben SIX-getrieben Regulatorisch getrieben

Individuelle Weiter- ent wicklung

Möglich (Rückfluss erwünscht) Nicht möglich Nicht möglich

HandlungsfelderFremdes Ecosystem, Open Banking Ecosystem

Fremdes EcosystemFremdes Ecosystem, Open Banking Ecosystem

Fokus Endkunde / Bankkunde Geschäftskunden Endkunde/Bankkunde

Wissensplattform/ -vermittlung

Ja Nein Nein

Beispielhafte Use Cases

Anschluss Buchhaltungslösungen (z. B. Bexio, Klara, AbaNinja etc.), Kontenzu-sammenführung (Multibanking) für Privatkunden (Numbrs, Finanzguru etc.), Bezahlung ab Bankkonto in App (z. B. Parkingpay, Sepp etc.), Bezahlung ab Bankkonto im Webshop (z. B. Galaxus, Brack etc.), Einbindung alternativer Zahlungsmethoden (z. B. Alipay etc.)

Anschluss Buchhaltungs-lösungen (z. B. Bexio, Klara etc.), Kontenzusam-menführung (Multiban-king) für Corporates, Bilanzsimulation über mehrere Konten, Cash- und Liquiditätsmanage-ment

Kontenzusammenführung (Multibanking), Konto-zu-Konto- Überweisungen (Peer-to-Peer), Bezahlungsmöglichkeit ab Bankkonto am Bezugsort, Bilanz- simulation über mehrere Konten, Cash- und Liquiditätsmanage-ment, verbesserte Risikoeinstu-fung für Kreditvergabe

Marktdurchdringung Noch keine2 Banken (CS, UBS)1 Drittanbieter (Klara)

Alle Banken im EU-/EWR-Raum Drittanbieter*: 78 (DE), 55 (DK), 48 (NK), 70 (SE), 55 (FI), 151 (GB)

RoadmapNoch keine öffentliche Roadmap vorhanden

Keine öffentliche Roadmap vorhanden

n/a

*Quelle: Nordea, Dezember 2019

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Um die verschiedenen Lösungsansätze zu validieren, hilft ein Blick auf die vorgestell-ten Handlungsfelder:>> Will ich ein Kundenbedürfnis direkt

bei dessen Entstehung adressieren können (z. B. Hypothekenangebot auf einem Immobilienmarktplatz, Direct Payment beim Occasionskauf etc.), dann bewege ich mich im Handlungs-feld oben links in der Rolle als Sup-plier.

>> Will ich Daten aus fremden Ecosyste-men beziehen, um meine Produkte dem Kunden personalisierter und spezifischer anbieten zu können (z. B. Anzahl Arbeitsstunden einer Hausan-gestellten als Basis zum Abschluss ei-ner auf die spezifischen Bedürfnisse zugeschnittenen Wohnungs-Kasko-versicherung, Berücksichtigung der aktuellen Monatsabschlüsse eines KMU als Basis für ein attraktives Kre-ditangebot zur Überbrückung eines Liquiditätsengpasses), bewege ich

mich ebenfalls im Handlungsfeld oben links, diesmal in der Rolle als Aggregator.

>> Will ich einen Schritt weitergehen und ein eigenes Plattform-Geschäfts-modell realisieren, um von positiven Netzwerkeffekten zu profitieren, dann bewege ich mich im Handlungsfeld oben rechts in der Rolle als Orches-trator.

Letztlich kann meine Positionierung gar eine Mischung aus allen sein. Je nach Pro-dukt oder Service, den ich anbieten möch-te, positioniere ich mich in unter schied-lichen Handlungsfeldern und Rollen.

Vorteile und EinschränkungenDie einander gegenübergestellten Open- Banking-Initiativen weisen unterschied-liche Charakteristika auf. Nicht jede Initia-tive lässt alle Handlungsfelder und alle Rollen zu.

SOLUTIONS FOR SMARTER BANKING

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SOLUTIONS FOR SMARTER BANKING

SIX / b.LinkFür das Mehr an Services, das SIX bietet (wie zum Beispiel Drittanbieterzertifizie-rung und Vertragsmanagement), muss ein Teil des Handlungsspielraums abgegeben werden. Unter anderem gibt es keine Möglichkeit, sich als Orchestrator zu posi-tionieren, es besteht nur eine limitierte Mitbestimmungsmöglichkeit beim Wei-terausbau des Schnittstellenangebots und keine Individualisierungsmöglichkeit der standardisierten Schnittstelle. Zudem ist mit SIX ein Vermittler an Bord, über den die Daten laufen. Die Lösung ist somit un-geeignet für eine Anbindung eines Dritt-tools, das im eigenen Rechenzentrum steht. Darüber hinaus will der Vermittler für seine Services entschädigt werden. Und: Bei SIX handelt es sich um eine reine Schweizer Marktlösung.

OpenBankingProject.ch / Swiss NextGen Banking APIDer komplette Handlungsspielraum bleibt erhalten und jeder Beteiligte kann sich selbst aktiv einbringen und die Weiterent-wicklung prägen. Zudem kann eine durch OpenBankingProject.ch operationalisierte Schnittstelle an die individuellen Bedürfnis-se angepasst werden. Dafür muss jedoch das Drittanbietermanagement (Due- Dili-gen ce-Prüfung, Zertifizierung, Vertrags-management) selbst in die Hand genom-men werden. Die Lösung ist auf den Schweizer Markt zugeschnitten, orientiert sich aber wo immer möglich am europäi-schen Standard PSD2 (zum Beispiel im Bereich Consent Management).

FRÜHER VERGLEICH IST ENTSCHEIDEND

Bei der Wahl des «richtigen» Weges kommt es darauf an, sich genau zu überlegen, wofür das Ziel erreicht werden soll. Dazu gilt es, alle Optionen gegeneinander abzuwägen und mit der Strategie und Zielsetzung, die verfolgt werden, abzugleichen. Dieser Vergleich muss zwingend vorgängig erfolgen, sonst besteht die Gefahr, am vermeint-lichen Ziel nicht mehr den gewünsch-ten Handlungsspielraum zu haben.

GLOSSARBusiness Ecosystem: Verbund von Unternehmen, die durch einen Orchestra- tor auf eine gemeinsame Wertschöpfung ausgerichtet werden. Dabei übersteigt die Leistung des gesamten Ecosystems aus Sicht der Kunden die Summe der Einzelbeiträge aller Beteiligten.

Orchestrator: Zentraler Partner für die Koordination zwischen allen Partnern, die Produkte oder Dienstleistungen zur gemeinsamen Wertschöpfung beitra-gen. Die Fragestellung «Was fehlt, um die gemeinsame Wertschöpfung zu erfüllen?» steuert die Partnersuche.

Supplier: Das Unternehmen konzen-triert sich auf die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Den Vertrieb regelt ein dritter oder externer Akteur.

Aggregator: Das Unternehmen delegiert die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen an eine dritte Partei oder externe Akteure, nutzt aber die internen Vertriebskanäle.

TPP (Third-Party Provider): Drittanbie-ter, der eine Softwarelösung für den Endverbraucher zur Verfügung stellt.

Netzwerkeffekt: Der Nutzen eines Produkts oder Services nimmt mit steigender Benutzer- und Anbieterzahl zu. Netzwerkeffekte müssen auf beiden Seiten einer Plattform – beim Anbieter und beim Benutzer – ausgewogen sein. Dann setzt sich eine Spirale nach oben in Bewegung.

Consent Management: System und Ablauf, mit denen Benutzer bestimmen können, auf welche ihrer Finanzinforma-tionen sie den verschiedenen TPP Zugriff gewähren möchten.

Autor: Sven Biellmann, Product Manager Ecosystem bei Finnova, sven.biellmann@finnova.com

Erfahren Sie mehr über das Thema Open Banking: www.openbankingproject.ch

INSIDE FINNOVA

FIDLEG – Herausforderung und Chance

Das neue Finanzdienstleistungsgesetz stellt den Anlegerschutz ins Zentrum und bringt mehr Regulierung mit sich. Ein grosser Brocken für die Branche, der aber auch Vorteile bringt.

Was lange währt, wird endlich gut: Das Finanzdienstleistungsgesetz (FIDLEG) ist seit Anfang Jahr in Kraft. Die technische Umsetzung der Vorgaben war eines der prägendsten Compliance-Themen des letzten Jahres. Die nun anstehende Ope-rationalisierung bei den Banken verspricht nicht weniger herausfordernd zu werden.

Der Anlegerschutz steht im ZentrumEin kurzer Blick zurück: Aufsehenerregen-de Fälle von Compliance-Verstössen ha-ben seit der Krise von 2008 zur Einfüh-rung zahlreicher neuer Vorschriften in der

Finanzbranche geführt. Zu den grössten regulatorischen Brocken zählt die Umset-zung der zweiten europäischen Finanz-marktrichtlinie MiFID II (Markets in Finan-cial Instruments Directive). Sie ist seit Anfang 2018 in Kraft und hat in erster Li-nie die Schaffung einheitlicher Regeln im europäischen Wirtschaftsraum zum Ziel.

Nun folgt FIDLEG, bei dem einerseits der Anlegerschutz im Zentrum steht. Konkret sollen die Anlageberatung ver-bessert und die Bankkunden dadurch besser geschützt werden. Andererseits bezweckt das neue Gesetz, den Zugang

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INSIDE FINNOVA

Wichtig ist dabei der ganzheitliche Blick auf die Prozesse. Zwar mögen eine isolierte Betrachtung und die Implementierung der einzelnen Anforderungen für manche Ins-titute auf den ersten Blick kostengünsti-ger erscheinen. Dieses Vorgehen birgt je-doch die Gefahr von Inkonsistenzen und Sonderlösungen, die langfristig kostspie-lig sein können. Für eine gesetzeskonfor-me, nachhaltige und ganzheitliche Um-setzung von FIDLEG ist die Digitalisierung der relevanten Dienstleistungsprozesse ein Muss. Das Bestreben, die Anforde-rungen ohne Digitalisierung zu erfüllen, würde die Finanzdienstleister durch einen grossen administrativen Mehraufwand in ihrem Tagesgeschäft behindern.

Schon heute für die Zukunft gerüstetFinnova hat in enger Zusammenarbeit mit der Community eine Lösung mit domänen-übergreifendem Ansatz und besonderem Fokus auf Beratungsprotokoll, Kundenseg-mentierung, Basisinformationsblatt und Angemessenheits- und Eignungsprüfung entwickelt. Die Anbindung von Partnern, wie etwa SIX mit DocHub oder Cleversoft mit docRepository™, gewährleistet, dass die notwendigen regulatorischen Doku-mente (BIB, KID, KIID, PIB) dem Endkun-den jederzeit in aktueller Fassung ausge-händigt werden können.

Wichtig bei der Entwicklung der Lö-sung war die Sicherstellung einer zentra-len Datenhaltung. Damit lassen sich auch zukunftsorientierte Onlineangebote, wie etwa Robo-Advisor, abdecken. Beratungs-tools, die bei den Banken im Einsatz sind, können mittels Schnittstellen angebun-den werden. Dieses Vorgehen führt zu konsistenten und effizienten Prozessen und stellt zudem sicher, dass sowohl heu-tige wie auch künftige Reporting- und Do-kumentationspflichten erfüllt werden.

der Schweizer Banken zum europäischen Markt sicherzustellen. Aus diesem Grund orientiert sich FIDLEG in weiten Teilen an MiFID II. Bereits im November 2015 hat der Bundesrat den Gesetzesentwurf für FIDLEG verabschiedet. Aufgrund der ho-hen Komplexität der Materie hat die Um-setzung einige Zeit in Anspruch genom-men und das Inkrafttreten wurde um ein Jahr verschoben.

Eine Gelegenheit, Prozesse zu über-denkenFIDLEG hat für die Arbeit der Banken weitreichende Auswirkungen, weshalb die Änderungen nicht überall auf Wohl-wollen stiessen. Die verstärkten Kontrol-len und zusätzlichen Pflichten, die FIDLEG mit sich bringt, werden von vielen ledig-lich mit mehr Bürokratie, höheren Kosten und zusätzlichen Aufwänden in Verbin-dung gebracht. Gleichzeitig setzt sich aber auch immer mehr die Ansicht durch, dass diese Herausforderungen – richtig angegangen – ganz im Sinne der Banken sind. So bietet die Umsetzung der neuen Anforderungen auch eine Gelegenheit, Prozesse zu überdenken, neu zu standar-disieren sowie kanalunabhängig und ser-vicebezogen zu gestalten.

«Für eine gesetzeskonforme,nachhaltige und ganzheitlicheUmsetzung von FIDLEG ist die Digitalisierung der relevan-ten Dienstleistungsprozesse ein Muss.»

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Es geht um mehr als nur die Einhal-tung der VorschriftenDie Auswirkungen von FIDLEG sind für den Finanzdienstleistungssektor erheb-lich. Die Tragweite der neuen Vorschrif-ten stellt für die Branche in mancher Hin-sicht einen Wendepunkt dar. Die strengen Anforderungen zwingen Finanzunterneh-men, ihre IT-Infrastruktur, Geschäftspro-zesse und Datenqualität anzupassen, was auch in finanzieller Hinsicht eine Heraus-forderung darstellt.

Durch die korrekte und durchdachte Um-setzung der Anforderungen werden jedoch die Transparenz und die Fairness der Bera-tung erhöht, was zu zufriedeneren Kunden führt. Die neuen Regulierungen fordern ein Verhalten, das für den Aufbau eines wirk-lich kundenorientierten Geschäftsmodells, das sich auf die Eckpfeiler Transparenz und Qualität stützt, unabdingbar ist.

Für die Banken stellt sich die Frage, wie sie die Gelegenheit nutzen können, um die Aufwände für den Kundenberater und das Backoffice zu reduzieren, die Prozes-se zu optimieren und das Kundenerlebnis zu verbessern. Für Finnova geht es bei diesem Wandel um mehr als einfach dar-um, die Vorschriften einzuhalten. Es geht um einen weiteren Schritt hin zu einer digitalen Transformation mit dem Ziel, Geschäftsprozesse, Dienstleistungen und die Kundenzufriedenheit zu verbessern.

Diesen Weg wollen wir mit unseren Banken gemeinsam gehen.

Autor: Dejan Pilav, Product Manager Compliance bei Finnova, dejan.pilav@finnova.com

DIE ANPASSUNGENFIDLEG soll für einheitliche Wett- bewerbsbedingungen, verbesserten Kundenschutz und eine optimierte Ausbildung der Finanzberater sor- gen. Neu gilt dazu unter anderem:>> Berater müssen Kunden in insti-

tutionelle, professionelle und Pri-vatkunden unterteilen, wodurch eine Schutzklasse festgelegt wird.

>> Berater müssen Finanzdienstleis-tungen auf ihre Angemessenheit prüfen und Sorgfalt bei der Anlageberatung gewährleisten.

>> Berater müssen ihre Arbeit stär-ker dokumentieren.

>> Berater müssen sich in ein Regis-ter eintragen lassen.

>> Finanzdienstleister müssen die Ausbildung von Finanzberatern sicherstellen.

INSIDE FINNOVA

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KUNDENKLASSIFIZIERUNGWie weise ich Kunden

der ihnen angemessenen Schutzklasse zu?

ANGEMESSENHEITWie stelle ich sicher, dass die

Beratung den Bedürfnissen und Kennt-nissen des Kunden entspricht?

EXECUTION-ONLYWie kann ich den Informations-

pflichten auch im E-Banking und Mobile Banking nachkommen?

REGULATORISCHE DOKUMENTEWie stelle ich sicher, dass die Basis-

informationsblätter für alle relevanten Instrumente verfügbar und

aktuell sind?

DIE ARBEIT NACH FIDLEG

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