Nr. 24 September – Dezember 2001/III ISSN 0378-5106 Die ... · Nr. 24 September – Dezember...

ISSN 0378-5106Nr. 24 September – Dezember 2001/III

Die Europäische Zeitschrift Berufsbildungerscheint dreimal jährlich in vier Sprachen (DE, EN,ES, FR). Ein Jahresabonnement umfasst alle im Kalenderjahr(Januar bis Dezember) erscheinenden Ausgaben derEuropäischen Zeitschrift Berufsbildung. Es verlängertsich automatisch um ein Kalenderjahr, falls es nichtbis zum 30. November gekündigt wird. Die Europäische Zeitschrift Berufsbildung wird Ihnenvom Amt für amtliche Veröffentlichungen der EG,Luxemburg, zugesandt. Die Rechnung erhalten Sie von Ihrem zuständigen EU-Vertriebsbüro. Im Preis ist die Mehrwertsteuer nicht enthalten.Zahlen Sie bitte erst nach Erhalt der Rechnung.

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Europäisches Zentrum für die Förderung der Berufsbildung

Europäische Zeitschrift Berufsbildung

Nr. 24 September – Dezember 2001/III

B E R U F S

B I L D U N GE u r o p ä i s c h e Z e i t s c h r i f t

J O B R O T A T I O N

Cedefop

BERUFSBILDUNG NR. 24 EUROPÄISCHE ZEITSCHRIFT

CedefopEuropäisches Zentrum

für die Förderungder Berufsbildung

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Haben Sie Interesse daran, einen Beitrag zu verfassen?Dann lesen Sie bitte Seite 82.

Das Cedefop unterstützt die Euro-päische Kommission dabei, durchden Informationsaustausch undErfahrungsvergleich zu Themenvon gemeinsamem Interesse fürdie Mitgliedstaaten die Berufsbil-dung und die ständige Weiterbil-dung auf Gemeinschaftsebene zufördern und weiterzuentwickeln.

Es stellt Verbindungen zwischender Berufsbildungsforschung,-politik und -praxis her. Es verhilftden politischen Entscheidungsträ-gern und praktisch Tätigen auf al-len Ebenen der EU zu einem bes-seren Verständnis der Entwicklun-gen im Bereich der Berufsbildung,um ihnen Schlussfolgerungen fürkünftige Tätigkeiten zu erleich-tern. Es bemüht sich ferner dar-um, Wissenschaftler und Forscherzur Ermittlung von Entwicklungs-tendenzen und Zukunftsfragenanzuregen.

Der Verwaltungsrat des Cedefophat sich für den Zeitraum 2000 bis2003 auf eine Reihe mittelfristigerPrioritäten verständigt. In ihremRahmen konzentrieren sich dieTätigkeiten des Cedefop auf vierHauptthemenbereiche:

❏ Förderung der Kompetenzenund des lebensbegleitenden Ler-nens;❏ Förderung neuer Lernformenim gesellschaftlichen Wandel;❏ Förderung von Beschäftigungund Wettbewerbsfähigkeit;❏ Verbesserung des gegenseitigenVerständnisses und der Transpa-renz in Europa.

Die von den Autoren geäußerten Ansichten decken sich nicht notwendiger-weise mit der Position des Cedefop. In der Europäischen Zeitschrift für Be-rufsbildung haben die Autoren das Wort, um ihre Analysen und unterschied-lichen, teilweise sogar gegensätzlichen Standpunkte darzulegen. Auf dieseWeise will die Zeitschrift einen Beitrag zur kritischen Diskussion leisten, diefür die Zukunft der beruflichen Bildung auf europäischer Ebene unerlässlichist.

Redaktioneller Beirat:

VorsitzenderMartin Mulder Wageningen University, Niederlande

Aviana Bulgarelli Isfol, ItalienÉric Fries Guggenheim Cedefop, GriechenlandUlrich Hillenkamp Europäische Stiftung für Berufsbildung, ItalienTadeusz Kozek Task Force for Training and Human Resources, PolenJordi Planas Universitat Autònoma de Barcelona, SpanienLise Skanting Dansk Arbejdsgiverforening, DänemarkHilary Steedman London School of Economics and Political Science,

Centre for Economic Performance, Vereinigtes KönigreichManfred Tessaring Cedefop, GriechenlandÉric Verdier Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS),

LEST/CNRS, Frankreich

Redaktionssekretariat:

Erika Ekström Institutet För Arbetsmarknadspolitisk Utvärdering(IFAU), Schweden

Jean-François Giret CEREQ, FrankreichGisela Schürings Europäische Stiftung für Berufsbildung, Italien

Chefredakteur:

Steve Bainbridge Cedefop, Griechenland

Verantwortlich:Johan van Rens, DirektorStavros Stavrou, stellvertretender Direktor

Technische Redaktion und Koordination:Bernd Möhlmann

Übersetzung:Corinna Frey

Layout: Zühlke Scholz & PartnerWerbeagentur GmbH, Berlin

Umschlag: Rudolf J. Schmitt, Berlin

Technische Produktion mit DTP:Axel Hunstock, Berlin

Redaktionsschluss: 19.10.2001

Nachdruck – ausgenommen zu kommerziellenZwecken – mit Quellenangabe gestattet

Katalognummer: TI-AA-01-024-DE-CPrinted in Belgium, 2002

Diese Zeitschrift erscheint dreimal jährlich aufDeutsch, Englisch, Französisch und Spanisch.

Die portugiesische Sprachversionwird veröffentlicht von:CIDESMinistério do Trabalho e da SolidariedadePraça de Londres 2-2°P-1049-056 LisboaTel. (351-21) 843 10 36Fax (351-21) 840 61 71E-mail: [email protected] kann dort direkt bezogen werden.


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InhaltVorstellung der Beitragssammlung zur Jobrotation .......................................... 3Éric Fries GuggenheimDie Jobrotation ist ein Instrument, das Weiterbildungs- und Beschäftigungspoli-tik miteinander verknüpft.

Die Jobrotation ........................................................................................................................ 11Athanasios PapathanasiouEin neuer Ansatz in Fragen des lebensbegleitenden Lernens, der nicht nur dieBildungs- und Ausbildungseinrichtungen, sondern auch den einzelnen Lernen-den und die Unternehmen einbezieht.

Die "Jobrotation " in Frankreich: Eine Maßnahme mit Pioniercharakter................. 16Patrick GuillouxEine kurze Beschreibung der Jobrotation in Frankreich am Vorabend deszweiten Weltkriegs.

Jobrotation – Erwartungen und LeistungenEine Fallstudie für die Region Bremen ............................................................... 21Hubertus SchickDie Jobrotation aus Sicht der Betriebe, der Arbeitnehmer und der politischenEntscheidungsträger.

Jobrotation – Bericht aus der Praxis: sks... ....................................................... 30Monika KammeierFallstudie zum Einsatz der Jobrotation in einem vom Strukturwandel betroffe-nen Kleinbetrieb.

Die Jobrotation – ein einzigartiges Erfolgsmodell ohne Zukunft? ................ 35Jørgen Mørk, Thomas BraunDie Jobrotation ist ein dänisches Modell. Die Gründe für ihren Erfolg und ihreSchwächen erfordern eine sorgfältige Untersuchung.

Erfahrungen mit Jobrotation in Dänemark: Fallstudie ................................... 41Ghita Vejlebo, Thomas BraunEine Untersuchung der Erfahrungen bei der Durchführung von Jobrotations-maßnahmen und ihrer Nutzung als politisches Instrument im Bereich Arbeits-markt und Berufsbildung.

Jobrotation als neues Konzept der Verbindung von Lernenund Arbeiten: Erfahrungen in Deutschland und Dänemark .......................... 52Uwe Grünewald, John Houman SørensenJobrotation in Deutschland und Dänemark – Erfahrungen, Schwierigkeiten,Aussichten

Schlussfolgerung ................................................................................................... 59Éric Fries Guggenheim

Lektüre zum Thema

Literaturhinweise .................................................................................................. 61


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Éric FriesGuggenheimCedefop

Vorstellungder Beitragssammlungzur JobrotationEine Ausgabe mit demSchwerpunkt Jobrotation[aber keine Rückkehr zuden themengebundenenAusgaben]

Bis zum Jahr 2000 waren die Ausgabender Europäischen Zeitschrift „Berufsbil-dung“ jeweils einem bestimmten Themagewidmet. Während ihres sechsjährigenBestehens hatte die Zeitschrift sich imBereich der beruflichen Erstausbildungund Weiterbildung ein solches Renommeeerworben, dass sie über eine ständige Re-serve an eingereichten Beiträgen verfüg-te, die von hoher Qualität und sofortpublizierbar waren. Mit der Entscheidung,die themengebundenen Ausgaben aufzu-geben und in den einzelnen Heften einegrößere Beitragsvielfalt zuzulassen, ver-folgte der unabhängige redaktionelle Bei-rat der vom Cedefop herausgegebenenwissenschaftlichen Zeitschrift das Ziel, dieVeröffentlichung von unaufgefordert zu-gesandten Einzelbeiträgen zu beschleuni-gen und die Verfasser auf diese Weise zuermutigen, ihre Forschungsergebnisse imBereich der beruflichen Erstausbildungund Weiterbildung bekannt zu machen,innovative Verfahrensweisen vorzustellenund Anreize für die politische Diskussionzu liefern, um zur Entwicklung der Be-rufsbildung in Europa beizutragen.

Die Vielzahl der gegenwärtig „in Petto“befindlichen Beiträge, das heißt von Bei-trägen, die bereits vom redaktionellenBeirat der Zeitschrift ausgewählt wurdenund publikationsreif sind oder auf Wunschdes redaktionellen Beirats überarbeitetwerden, rechtfertigt diese Entscheidungim Nachhinein.

Die Veröffentlichung einer Ausgabe, diesich schwerpunktmäßig dem ThemaJobrotation widmet, mag daher überra-schen. Gleichwohl bedeutet dies keine

Rückkehr zu den themengebundenenAusgaben. Es ist lediglich so, dass dieZeitschrift alle ihre Ausgaben in großeRubriken und Kategorien von Beiträgengliedert: Forschung, Praxis, Analyse derBerufsbildungspolitik, und wenn schließ-lich eine Gruppe von Beiträgen zu einembestimmten Thema ausreichend groß ist,dann werden die betreffenden Artikel ineiner Ausgabe veröffentlicht. Genau diesgilt auch für diese Beitragsreihe zurJobrotation, die teils das Ergebnis desProjekts Agora Thessaloniki des Cedefopdarstellt und teils aus Beiträgen besteht,die von den Verfassern unaufgefordert zurVeröffentlichung eingereicht wurden.

Worum geht es bei dem Projekt AgoraThessaloniki des Cedefop?

Das Cedefop hat den Auftrag, die Diskus-sion über die Berufsbildung zu fördernund zu ihrer Entwicklung in Europa bei-zutragen. Zu den Instrumenten, derer essich dabei bedient, zählt auch eines, dasBrücken zwischen den verschiedenenKategorien von Akteuren im Berufsbil-dungsbereich in Europa schlagen sowiedie Auseinandersetzung zwischen biswei-len gegensätzlichen Auffassungen fördernund auf die Annäherung von Konzeptenund Verfahrensweisen hinwirken soll. DasProjekt Agora Thessaloniki wurde 1997auf Initiative des katalanischen ForschersJordi Planas ins Leben gerufen. Seitherwerden jährlich drei Agoras zu einem be-stimmten Thema aus dem Bereich derBerufsbildung veranstaltet, zu denen je-weils rund dreißig Teilnehmer eingeladensind: Forscher, Hochschullehrer, Praktiker,(Lehrer, Ausbilder, mit Ausbildungs-planung und –engineering befasste Fach-leute, Pädagogen, usw.), politische Ent-scheidungsträger sowie Vertreter der So-zialpartner von Arbeitgeber- und Arbeit-nehmerseite. Bislang fanden 13 Agora-Seminare über sehr verschiedene undhochaktuelle Aspekte der beruflichen Er-stausbildung und Weiterbildung statt, dar-

Unsere Sammlung von Bei-trägen, die vom unabhängi-gen redaktionellen Beiratder Zeitschrift nach wissen-schaftlichen Kriterien aus-gewählt wurden, erhebt kei-nesfalls Anspruch auf Voll-ständigkeit, erlaubt aberdennoch eine präzise Be-standsaufnahme der Vortei-le und Leistungen der Job-rotation einerseits und dermit ihr verbundenen Pro-bleme und der notwendigenMaßnahmen zu ihrer künf-tigen Weiterentwicklungandererseits.


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unter die Ausbildung gering qualifizier-ter Personen, die Mobilität als didaktischesMittel, die Anerkennung nicht formal er-worbener Kompetenzen, soziale und be-rufliche Beratung und die lernende Regi-on.

Die Protokolle jeder Agora werden in derReihe „Panorama“ des Cedefop veröffent-licht. Überdies werden die verschiedenenAgoras auch auf der Agora-Seite desCedefop-Berufsbildungsdorfes im Internetvorgestellt (http://trainingvillage.gr), überdie die verschiedenen Beiträge in mehre-ren EU-Sprachen herunterladbar sind.

Die Agora VIII des Cedefop, die am 20.und 21. März 2000 in Thessaloniki statt-fand, befasste sich mit der Jobrotation.Zu diesem Thema wurden zahlreiche Re-ferate von hoher Qualität gehalten, dieStoff für die Diskussionen der Agora bo-ten. Wir haben die Verfasser der Referateum eine Überarbeitung ihrer Beiträge ge-beten, wobei die Ergebnisse des Seminarseinbezogen werden sollten. Sobald diese„Artikel“ vorlagen, haben wir sie anony-misiert an den redaktionellen Beirat derZeitschrift weitergeleitet. Fünf davon wur-den von dem unabhängigen redaktionel-len Beirat der Zeitschrift ausgewählt, da-neben zwei weitere Beiträge, die unab-hängig von der Agora VIII verfasst wur-den. Der redaktionelle Beirat beschloss,diese nun insgesamt sieben Artikel zusam-men in der Nummer 24 der Zeitschrift zuveröffentlichen. Dies bedeutet, wie gesagt,keinesfalls eine Rückkehr zu den themen-gebundenen Ausgaben, doch erschien esuns konsequent und für unsere Leser vonNutzen, das veröffentlichungsfähige Ma-

terial, sofern dies möglich war, nachThemenschwerpunkten zusammenzustel-len.

Die Jobrotation

Jobrotation ist ein Begriff, der eine Maß-nahme, ein Verfahren und ein gut durch-dachtes Instrument der Investition in dasHumankapital bezeichnet. Die Jobro-tation stellt (wie bereits der Name an-deutet) eine Rotation zwischen Arbeit undWeiterbildung dar. Der dem zugrundelie-gende Gedanke besteht erstens darin, ei-nem Arbeitnehmer die Möglichkeit zu bie-ten, von seiner Arbeit freigestellt zu wer-den, damit er sich weiterbilden kann,ohne dass es zu einer ernsthaften Be-einträchtigung der Produktionsabläufekommt. Dies erfordert zweitens, dass derfür die Weiterbildung freigestellte Arbeit-nehmer durch eine betriebsfremde Per-son ersetzt wird, damit der Personalbe-stand des Unternehmens unverändert undausreichend kompetent bleibt, um unmit-telbar einsatzfähig zu sein.

Was das Verfahren der Jobrotation vonanderen möglichen Verfahren zum Ein-satz von Ersatzarbeitskräften wie bei-spielsweise Zeitarbeit oder die Weiterga-be von Arbeit an Zulieferer unterschei-det, ist, dass auf staatliche Anregung hinin erwerbslose Personen investiert wird.Da aber nur eine geringe Wahrscheinlich-keit besteht, dass diese Erwerbslosen di-rekt e insatzfähig s ind, s ieht dasJobrotationsverfahren vor, dass sie zu-vor an Weiterbildungsmaßnahmen teilneh-men. Und im Idealfall erfolgt diese Ak-tualisierung ihrer Kenntnisse sowohl ineiner Ausbildungseinrichtung als auch imUnternehmen, wo der Stellvertreter dienotwendige Unterweisung von der Per-son erhält, die er ersetzen wird. Letzterefungiert also als Betreuer des Stellvertre-ters. Die Rotation zwischen Arbeit undWeiterbildung entspricht daher folgendenparallel ablaufenden Phasen:

Ein und derselbe Stellvertreter kann nachseiner Weiterbildung sukzessiv mehrereArbeitnehmer ersetzen, die an einer Wei-terbildungsmaßnahme teilnehmen. Da-durch erhöht sich die Rentabilität derWeiterbildungsinvestition für die anfäng-liche Aktualisierung der Kenntnisse des

Phase 0 1 2 3 4

Beschäfti-gungslose Erwerbs-person

Arbeits-losigkeit

Weiterbildung in einer

Ausbildungs-einrichtung

Beschäftigung im Unter-

nehmen als Stellvertreter

…

Erwerbs-tätiger

Beschäftigung im

Unternehmen

Beschäftigung im

Unternehmen

Beschäftigung im Unter-

nehmen und Betreuung

Weiterbildung in einer

Ausbildungs-einrichtung

Beschäftigung im

Unternehmen

Weiterbildung im Unter-

nehmen als Praktikant

Tabelle 1


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Stellvertreters. Bei den europäischenJobrotationsprojekten wird ein Stellvertre-ter durchschnittlich an 4,5 Arbeitsplätzeneingesetzt.

Der Begriff Rotation beschreibt das Ver-fahren jedoch nur unzureichend. Natür-lich findet eine Rotation statt, doch han-delt es sich dabei nicht um eine Kreisbe-wegung, sondern um eine aufwärts-gerichtete Spiralbewegung, die einer um-fassenden Umqualifizierung der Arbeits-kräfte in einem Unternehmen und auf demArbeitsmarkt insgesamt entspricht.

Die Besonderheit des Ver fahrens derJobrotation liegt darin, dass es alsSchnittstelle zwischen dem betrieblichenArbeitsmarkt und dem externen Arbeits-markt dient.

Der der Jobrotation zugrundeliegendeGedanke ist damit von seinem Prinzip hereinfach und in seiner Umsetzung sehrkomplex. Es handelt sich zudem um keinneues Konzept, denn es erscheint bereits1939 in Frankreich in Gestalt einer Ver-ordnung, die aufgrund des Weltkriegsnicht zur Umsetzung gelangte [siehe denArtikel von Patrick Guilloux in der vor-liegenden Ausgabe].

Erst in den neunziger Jahren entwickeltesich aus dem Konzept eine Maßnahme,die auf breiterer Ebene angewendet wur-de, und zwar zunächst in Dänemark unddann im restlichen Europa, was zum gro-ßen Tei l auf die Bemühungen desJobrotationsnetzwerkes der EU zurück-zuführen war, das heute 38 Partner in 14europäischen Ländern zählt [cf. http://www.eujob.dk/].

Die Jobrotation hat sich unbestreitbar alsErfolg erwiesen, der einhellig als Beispielfür bewährte Verfahrensweisen zurVerbindung von Lernen und Arbeiten inEuropa anerkannt wird.

Allerdings ist der Begriff „bewährte Ver-fahrensweisen“ selbst nicht ganz eindeu-tig. Was hat man unter einer „bewährtenVerfahrensweise“ zu verstehen? Zweifel-los eine Methode, ein Verfahren, das sichzu einem bestimmten Zeitpunkt an einembestimmten Ort als wirksam erwiesen hatund von dem man hofft, das es zu ande-ren Zeiten und an anderen Orten ange-passt und angewendet werden kann. Der

Erfolg eines Verfahrens hängt jedoch beiWeitem nicht nur von den technischenDetails der angewandten Methodik ab.Das kulturelle Umfeld, die sozialen Be-ziehungen, der Entwicklungsstand derProduktivkräfte, die Konjunktur, das Kräf-teverhältnis zwischen den Sozialpartnernspielen ebenfalls eine Rolle für den Er-folg oder Misserfolg einer Beschäftigungs-und Berufsbildungspolitik – wie übrigensin jedem anderen Politikbereich auch.

Die Verbreitung einer bestimmten be-währten Verfahrensweise droht ange-sichts der kulturellen, politischen, sozia-len und ökonomischen Unterschiede zwi-schen den einzelnen europäischen Län-dern und Regionen kläglich zu scheitern.Will man überdies um jeden Preis Ver-fahrensweisen, die in einem bestimmteneuropäischen Raum, beispielsweise imskandinavischen, im deutschsprachigenoder im angelsächsischen Europa als er-folgreich gelten, in einem anderen euro-päischen Raum einführen, wie beispiels-weise dem romanischen und dem medi-terranen Europa oder bald auch in Mit-teleuropa, so haftet dem ein sehr unan-genehmer Geruch von Paternalismus undHerablassung an. Dass aus den Erfahrun-gen anderer Länder Lehren zu ziehensind, ist unbestreitbar, und insofern kanndie Vielfalt Europas als Reichtum betrach-tet werden, doch heißt das nicht, dassman anderen Lektionen erteilen sollte.Dies wäre Ausdruck einer ethnozen-trischen Verblendung, die zum Scheiternverurteilt wäre.

Die Jobrotation scheint gleichwohl fastüberall in Europa Fuß zu fassen und demKonzept der bewährten Verfahrenswei-se, das von der Europäischen Kommissi-on so gepriesen wird, genau zu entspre-chen. Und in der Tat erweist sich dieJobrotation als äußerst anpassungsfähigund flexibel, gleich einem Chamäleon,das sich der Farbe der Umgebung anpasst,in der es sich bewegt.

Die Jobrotation ist vor allem eine Maß-nahme, die gleichwohl den teilweise kon-trären Interessen aller Sozialpartner dient:

❏ den Interessen der Unternehmen,denn sie ermöglicht eine Steigerung derProduktivität und erhöht die Anpas-sungsfähigkeit der Unternehmen an tech-nologische und organisatorische Entwick-

„Die Jobrotation ist eineMaßnahme, die den Interes-sen aller Sozialpartnerdient:• sie dient den Interessender Unternehmen• sie dient den Interessender Erwerbsbevölkerung: -der Erwerbstätigen – derErwerbslosen• sie dient den Interessender staatlichen Behörden“


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lungen, indem sie einen Anreiz für Investi-tionen in das Humankapital liefert;

❏ den Interessen der Erwerbsbevöl-kerung:

• die Erwerbstätigen sehen darinein Mittel, den Wert ihrer Qualifika-tionen zu erhalten und zu erhöhensowie ihren Arbeitsplatz und ihrenberuflichen Aufstieg zu sichern;

• die Erwerbslosen erhalten dieChance zur Umqualifizierung, indemsie neue Qualifikationen erwerbenoder ihre alten Qualifikationen wie-der nutzbar machen können; sie er-halten außerdem die Möglichkeit, einevorübergehende Beschäftigung zu fin-den, in einem Unternehmen Fuß zufassen und dort aktuelle Berufserfah-rung zu sammeln (in 75 % der Fälletreten sie laut den Statistiken über dieJobrotation in der EU in dem Un-ternehmen, in denen sie als Stellver-treter eingesetzt wurden, in ein Dauer-arbeitsverhältnis ein);

❏ den Interessen der staatlichen Be-hörden: Staat, öffentliche Verwaltung undpolitische Entscheidungsträger sehen dar-in ein sozialpolitisches Instrument und einInstrument zur beruflichen Eingliederung;mithilfe der Jobrotation lässt sich einpassives beschäftigungspolitisches Instru-ment, das Arbeitslosengeld, in ein akti-ves Instrument verwandeln, indem diegleichen Beträge zur Bezuschussung derGehälter der Stellvertreter oder der in Wei-terbildung befindlichen Arbeitnehmerverwendet werden, anstatt damit Erwerbs-lose zu unterstützen.

Die Jobrotation ist also, wie wir bereitsangedeutet haben, eine Maßnahme, diesowohl zur Förderung von Zielgrup-pen mit niedrigem Qualifikations-niveau als auch zur Förderung vonhochqualifizierten Personen einge-setzt werden kann, da die Maßnahmesich immer aus einer Beschäftigungs- undeiner Weiterbildungskomponente zusam-mensetzt und letztere in der Regel einePhase der Vorbereitung auf einen neuenArbeitsplatz im Unternehmen beinhaltet.

Die Jobrotation erweist sich darüber hin-aus für Kleinbetriebe, die es sich ohneStellvertreter für ihre Mitarbeiter nicht er-

lauben könnten, diese für Weiterbildungs-maßnahmen freizustellen, als ebenso gutgeeignet wie für Großunternehmen,die sich im Bereich der Planung derHumanressourcen auf dem neuestenStand befinden und für die die Jobro-tation ein hervorragendes Mittel darstellt,eine Verbindung zwischen dem betriebli-chen Arbeitsmarkt und dem externen Ar-beitsmarkt herzustellen.

An der Schnittstelle zwischen Beschäfti-gungspolitik, Berufsbildungspolitik undSozialpolitik hat die Jobrotation legitimeErfolge zu verbuchen. Keine Maßnahmeist jedoch frei von Risiken und Nachtei-len. Allheilmittel gibt es nicht. Und dieJobrotation, die sich in Beschäftigungs-krisen als wirkungsvoll erwiesen hat,scheint in Phasen des Wiederaufschwungsan Boden zu verlieren.

Genau dies will die vorliegende Auswahlvon Beiträgen zeigen (von denen fünf dieErgebnisse der Agora VIII wiedergebenund zwei unabhängig von der Agora ein-gereicht wurden), indem sie die Fragestellt, inwieweit eine künftige Weiterent-wicklung der Jobrotation zu einem dau-erhaft einsetzbaren Instrument von Nut-zen sein könnte und welche Vorausset-zungen für eine solche Weiterentwicklunggegeben sein müssen.

Der erste Beitrag „Die Jobrotation“ [ΗκυκλικÜ εργασÝα ] stammt von einemPraktiker. Athanasios Papathanassiouist Direktor von Technopolis, einerWeiterbildungseinrichtung im nord-griechischen Thessaloniki, die unter an-derem Dienstleistungen im Bereich desAusbi ldungsengineer ing anbie te t .Athanasios Papathanassiou definiertdas Konzept der Jobrotation sehr ge-nau und zeigt, dass es sich um ein flexi-bles Modell der allgemeinen und beruf-lichen Bildung handelt, das - vor demHintergrund neuer Formen der Arbeits-organisation, die durch die flexible Spe-zialisierung bedingt sind, welche dieaktuelle Entwicklung der Organisationvon Industrie und Handel auszeichnet -in effizienter Weise den Anforderungenund Bedürfnissen moderner Produktions-einheiten und ihrer Humanressourcen,aber auch der Erwerbslosen gerecht wird.Der Autor erläutert insbesondere, unterwelchen Bedingungen die Jobrotationin Unternehmen eingesetzt werden kann,


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die Mitarbeiter mit hohem Qualifikations-niveau beschäftigen.

Der zweite Artikel, „Jobrotation inFrankreich: eine Maßnahme mit Pio-niercharakter“ wurde von dem franzö-sischen Hochschullehrer Patrick Guil-loux verfasst, der Maître de conférencesan der Universität Bretagne-Sud ist. Erweist uns darauf hin, dass es nichts Neu-es unter der Sonne gibt. So entdeckte erin den französischen Gesetzen aus derZeit vor dem Zweiten Weltkrieg eine Be-stimmung, die die Einführung eines Ver-fahrens vorsah, das wie die Jobrotationdie Weiterbildung eines Arbeitnehmers mitder gleichzeitigen Einstellung eines Ar-beitsuchenden verband. Erste Ansätze zudiesem Vorläufer der Jobrotation findensich in zwei Verordnungen vom Oktober1935, die darauf abzielten, „die Bemü-hungen zu stärken und aufeinander ab-zustimmen, die unternommen werden, umbestimmten Arbeitslosen einen neuenBeruf zu geben, mit dem sie ihren Lebens-unterhalt bestreiten können“ und die mitder Verordnung vom 6. Mai 1939 weiterausgebaut wurden. Obwohl diese Bestim-mungen aufgrund des Krieges nicht zurUmsetzung gelangten, weisen sie doch aufdiese sehr spezielle Politik der Kopplungvon Beschäftigung und Weiterbildungvoraus, die seit den neunziger Jahren inDänemark auf breiter Ebene betriebenwurde, wobei sich dieses Instrument aberauch gut fünfzig Jahre später in Frank-reich selbst in dem Gesetz vom 3. Januar1991 wiederfindet – ein Instrument, daszwar nur wenig bekannt sein mag, aberin einer bestimmten Branche, der Kunst-stoffverarbeitung, breite Anwendung fin-det.

Der nächste Artikel wird von Dr. Huber-tus Schick von der Universität Bremenvorgelegt: „Jobrotation aus Sicht derBetriebe, der Arbeitnehmer und derpolitischen Entscheidungsträger – Er-wartungen und Leistungen am Bei-spiel Jobrotation für die Region Bre-men“. H. Schick schildert, wie trotz deranfänglichen Widerstände der Unterneh-men und der staatlichen Stellen im LandBremen alle am Projekt Jobrotation desLandes beteiligten Akteure durch die er-reichten Ergebnisse zufrieden gestelltwerden konnten. Eine der Hauptschwie-rigkeiten des Projekts bestand darin, dieKooperation der vielen unterschiedlichen

Akteure zu organisieren. Seitdem diesesProblem jedoch bewältigt worden ist,macht die Kooperation zwischen den sehrunterschiedlichen Akteuren gerade dieStärke des Projekts aus.(1)

Bei diesen Akteuren werden gewiss dieProbleme deutlich, die aus der immerbreiter werdenden Schere zwischen denverfügbaren und den erwünschten Qua-lifikationen resultieren, was die Jobro-tation wichtiger denn je macht, aber auchihre Umsetzung in ebensolchem Maße er-schwert. Die Akteure sehen in derJobrotation gleichwohl ein Verfahren,das nicht nur der individuellen Entwick-lung der Arbeitnehmer dient, sondern dasauch ausreichend flexibel ist, um sich andie Zwänge anzupassen, die die KMU beider Gestaltung und Durchführung derWeiterbildung (womit sie noch sehr we-nig vertraut sind) berücksichtigen müs-sen. Die KMU in der Region Bremen le-gen überdies großen Wert darauf, dass alldas, was die Stärke des durch die lokalenStrukturen des EU-JobRotationsnetz-werkes entwickelten Jobrotationsmodellsausmacht, beibehalten und ausgebautwird:

❏ flexible Umsetzung;❏ schnelle Finanzierungswege;❏ unbürokratische Verfahrensweisen.

Der v ier te Art ikel unserer kle inenBeitragssammlung über die Jobrotationist das Plädoyer einer Unternehmerin fürdie Jobrotation. Monika Kammeier istGeschäftsführerin eines KMU im SektorDruck-Layout-Mediendienstleistung imdeutschen Bundesland Nordrhein-Westfa-len. Das Betätigungsfeld der Firma SKS,die 1981 gegründet wurde, war anfangsdie Satzherstellung für Kataloge, Kalen-der, usw. für Kunden wie Druckereien,Reisebüros und andere Unternehmen,denen das erfasste Druck-Layout auf Filmoder Papier geliefert wurde. Die Mitarbei-ter waren fast ausschließlich Schriftsetzer.Ab 1990 wurde das Unternehmen durchdie technologische Revolution gezwun-gen, die Schwelle zur Informatisierung zuüberschreiten, wodurch die Beschäftigtenin eine schwierige Situation gerieten, weilsie zwar gewiss qualifiziert waren, abernicht für die neuen Produktionstechniken.Das Unternehmen wandte sich daraufhinans Arbeitsamt und fragte um Unter-stützung für die Umschulung der hoch

„Eine der Hauptschwierig-keiten des Projekts Jobro-tation bestand darin, dieKooperation der vielen un-terschiedlichen Akteure zuorganisieren. Seitdem die-ses Problem jedoch bewäl-tigt worden ist, macht dieKooperation zwischen densehr unterschiedlichen Ak-teuren gerade die Stärkedes Projekts aus.“

(1) Diese Feststellung trifft auch injeder Hinsicht unter dem Blickwinkelder „Lernenden Region“ zu.Siehe Nyhan Barry, Attwell Grahamund Ludger Deitmer (Hg.), Towardsthe Learning Region. Education andRegional Innovation in the EuropeanUnion and the United States, Cedefop,Luxemburg, Cedefop-Referenzdoku-ment, Dezember 1999Siehe auch: Agora XI des Cedefopüber die „Lernende Region“: [http://www2.trainingvillage.gr/etv/agora/themes/agora11.asp].


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bezahlten, aber dequalifizierten Mitarbei-ter an, worauf es folgende Antworterhielt :„Wir können nur Arbeitslose wei-terbilden. Entlassen Sie ihre Schriftsetzer,wir werden sie dann umschulen. Sie kön-nen sie anschließend wieder einstellenoder jüngere, weniger teure Arbeitskräf-te“. Die Folgen für die Branche waren ver-heerend:

❏ Viele Unternehmen gingen in Konkurs,da sie aufgrund der Engpässe bei denQualifikationen im Informatikbereich kei-ne Arbeitskräfte zu tragbaren Löhnen fan-den.

❏ Viele Arbeitnehmer über 50 Jahre wur-den für einen langen Zeitraum arbeitslosund durften kaum echte Hoffnung aufeine Umschulung hegen.

Monika Kammeier erläutert uns in ih-rem überzeugenden Plädoyer für dieJobrotation, wie dieses Verfahren trotzder eingeschränkten Entwicklungs-möglichkeiten, die ihm in Deutschlandeingeräumt werden, ihrem Unternehmendie schrittweise Umschulung seiner Mit-arbeiter und die Einführung neuer Tech-nologien ermöglichte.

Bedauern äußert sie lediglich darüber,dass der mangelnde Eifer des Arbeitsamts,für die Maßnahme zu werben, dazu füh-ren sollte, dass viele Unternehmen dieserBranche in Konkurs gingen, weil ihnennicht rechtzeitig die Umstellung gelang.

Der anschließende, fünfte Artikel unse-rer Beitragssammlung trägt den Titel „DieJobrotation – ein einzigartiges Er-folgsmodell ohne Zukunft?“ und nimmtBezug auf die dänischen Erfahrungen mitder Jobrotation. Der Beitrag ist das Er-gebnis gemeinsamer Überlegungen einesForschers und eines Praktikers. Er stammtvon Jørgen Mørk, der sich mit Forschungund Ausbildungsengineering befasst undintensiv an europäischen Forschungs-projekten mitarbeitet [Sokrates, Leonardo,Equal etc.]. Zum damaligen Zeitpunkt warer für AOF Greve in Seeland tätig; derzeitleitet er europäische Projekte in der Fach-hochschule [FagHøjskolen] Frederiksberg.Sein Koautor ist Thomas Braun, ein Prak-tiker im Bereich der Berufsbildung undMitbegründer einer kleinen Consulting-firma für berufliche Erstausbildung undWeiterbildung in Seeland. Der Artikel von

Jørgen Mørk und Thomas Braun isteine respektlose und ikonoklastische Aus-einandersetzung mit den Gründen für denErfolg der Jobrotation in Dänemark undinsbesondere mit den besonderen struk-turellen Bedingungen dieses kleinen skan-dinavischen Landes, die dazu führen, dassdie Jobrotation in unveränderter Formnur schwer exportierbar ist.

Die Autoren zeigen einige der Schwächender Jobrotation im heutigen Dänemarkauf:

❏ In Zeiten geringer Arbeitslosigkeit istes schwierig, eine Maßnahme zu fördern,deren letztliches Ziel zwar die Weiterbil-dung ist, die aber im Gewand einerbeschäftigungsfördernden Maßnahme da-herkommt;

❏ Die Konstruktionen, derer es zur Um-setzung der Jobrotation bedarf, sindkomplex (Herstellung von Synergien zwi-schen den Maßnahmen für Arbeitslose,Erwerbstätige und für Weiterbildung,usw.), und ihre Umsetzung wird durch dieKomplexität eindimensionaler Verwal-tungsvorschriften erschwert;

❏ Die ungleiche Entwicklung der Jobro-tation je nach Sektor (die Jobrotationhat im Handel und im Bereich der perso-nenbezogenen Dienstleistungen - das Ge-sundheitswesen ausgenommen - kaumFuß gefasst) und Unternehmensgröße (ineinem Land, wo die meisten Beschäftig-ten in KMU tätig sind, werden Jobro-tationsmaßnahmen vor allem in Großbe-trieben durchgeführt);

❏ Das Mißtrauen der Arbeitnehmer, diesich durch das Jobrotationsverfahrenbewusst werden, dass niemand in einemUnternehmen unersetzlich ist.

Die Autoren verweisen zudem darauf,dass in Dänemark die Gefahr besteht, dassdie Behörden die Jobrotation zuneh-mend als Maßnahme zur Sicherung desQualifikationsniveaus von Facharbeiternnutzen und dabei vergessen würden, dassdie Jobrotation darüber hinaus (und bis-lang vor allem) ein Mittel darstellt, um denArbeitnehmern mit dem niedrigstenQualifikationsniveau ein Sprungbrett zurberuflichen Weiterbildung zu bieten.Herrscht in einem Land aber praktischVollbeschäftigung, ist ein solches Vorge-

„Die Autoren verweisen zu-dem darauf, dass in Däne-mark die Gefahr besteht,dass die Behörden die Job-rotation zunehmend alsMaßnahme zur Sicherungdes Qualifikationsniveausvon Facharbeitern nutzenund dabei vergessen wür-den, dass die Jobrotationdarüber hinaus (und bis-lang vor allem) ein Mitteldarstellt, um den Arbeitneh-mern mit dem niedrigstenQualifikationsniveau einSprungbrett zur berufli-chen Weiterbildung zu bie-ten.“


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hen ökonomisch und damit auch politischschwer zu rechtfertigen, wenn man da-bei aus den Augen verliert, dass dieJobrotation, was unbestritten ist, nichtnur ein Instrument der individuellen undpersönlichen Entwicklung darstellt, son-dern auch ein Instrument zur Weiterbil-dung der gesamten Belegschaft in öf-fentlichen wie privaten Unternehmen.

Der sechste und vorletzte Artikel unsererReihe stellt ein konkretes Fallbeispiel fürdie Jobrotation in Dänemark vor. Es han-delt sich dabei ebenfalls um eine Gemein-schaftsarbeit von zwei Verfassern, die aberdiesmal aus der Praxis kommen. Über die„Erfahrungen mit Jobrotation in Däne-mark: Fallstudie“ wurde auf der AgoraVIII des Cedefop am 20. März 2000 vonGhita Vejlebo referiert, vormals Beraterindes Kvindeligt Arbejderforbund i Danmark(KAD – Gewerkschaft der ungelernten Ar-beiterinnen in Dänemark). Dieses Referatwurde anschließend von Ghita Vejlebound Thomas Braun für die EuropäischeZeitschrift vollständig überarbeitet. Beidewaren zum Zeitpunkt der Agora Mitarbei-ter von AOF Greve. Nachdem sie AOFhatten verlassen müssen, gründeten sie inSeeland eine kleine Consultingfirma fürberufliche Erstausbildung und Weiterbil-dung – ihr Weggang von AOF war durchden Personalabbau in vielen beruflichenWeiterbildungseinrichtungen bedingt, diesehr stark unter dem konjunkturellen Auf-schwung in Dänemark und der daraus re-sultierenden Kürzung der Ausgaben fürWeiterbildung zu leiden hatten. Dennwenn Arbeitskräfte knapp sind, sind Un-ternehmen weniger bereit, ihre Mitarbei-ter für Weiterbildungsmaßnahmen freizu-stellen und die Arbeitsverwaltung tendierteher dazu, Arbeitslose zur Annahme einerBeschäftigung als zur Teilnahme an Wei-terbildungsmaßnahmen zu drängen – vorallem wenn diese offensichtlich so kom-plex sind wie das sonderbare Verfahrender Jobrotation.

Der Artikel von Ghita Vejlebo und Tho-mas Braun beschreibt ausführlich dieOrganisation einer Jobrotationsmaß-nahme, die in zwei Zyklen mit zwei Grup-pen von Mitarbeitern in einem dänischenGroßunternehmen durchgeführt wurde,das medizinisches Zubehör (Injektions-besteck für Diabetiker für die Verabrei-chung von Insulingaben) produziert. DerBeitrag erläutert genau die jeweilige Rol-

le, die jeder Partner bei der Organisationder Maßnahme spielt : Ausbildungs-einrichtung, Unternehmen, Arbeitsverwal-tung, Gewerkschaft. Er zeigt die Leitungs-funktion auf, die die Ausbildungseinrich-tung bei der Umsetzung des Projekts über-nimmt. Interessant ist dieses Fallbeispielaufgrund der anvisierten Zielgruppe - an-gelernte Arbeitskräfte, bei denen es sichüberwiegend um Frauen handelt - undaufgrund der erzielten Ergebnisse:

❏ die Umqualifizierung einer auf demArbeitsmarkt schwach positionierten Ziel-gruppe mit niedrigem Qualifikations-niveau, und dies trotz großer anfänglicherWiderstände gegen Weiterbildungsmaß-nahmen, sowie

❏ die Beschäftigung von Stellvertretern,bei denen es sich um Langzeitarbeitslosehandelte, die besonders schwer einzuglie-dern sind.

Dieser Artikel verdeutlicht auch, wie starkdie Arbeitsmarktentwicklung die Umset-zung des Jobrotationsverfahrens ver-kompliziert hat, indem er die beidenJobrotationsgruppen vergleicht, die suk-zessive in dem betreffenden Unternehmeneingesetzt wurden. So erschwerte die Ver-besserung der Arbeitsmarktsituation wäh-rend des „zweiten Zyklus“ der Jobro-tation die Einstellung von Stellvertreternin erheblichem Maße.

Schließlich reflektieren die beiden Auto-ren noch über die pädagogischen Beson-derheiten des Modells Jobrotation. IhreSchlussfolgerungen sind sehr vorsichtig,doch nennen sie mindestens zwei Vortei-le, die die Jobrotation als Weiterbil-dungsinstrument angesichts einer ständi-gen Fortentwicklung der Produktions-verfahren und der Arbeitsorganisation zubieten hat:

❏ die Jobrotation bezieht insofern dasganze Unternehmen ein, als sie in diegenerelle Organisation der Produktions-abläufe eingreift; von daher stellt sie eineffektives Instrument zur Umsetzung or-ganisatorischer Veränderungen dar, dasflexible, an die besonderen Bedürfnissejedes Unternehmens angepasste Lösungenhervorbringt;

❏ die Jobrotation erlaubt, sofern sie gutumgesetzt wird, die Infragestellung allzu


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verkrusteter Funktionsstrukturen im Un-ternehmen, und dies insbesondere auf-grund der unverbrauchten Sichtweise derStellvertreter; auf diese Weise wird dieAnpassungs- und Entwicklungsfähigkeitdes Unternehmens verbessert.

Der siebte und letzte Artikel, der in die-ser 24. Ausgabe der Europäischen Zeit-schrift „Berufsbildung“ vorgestellt wird,trägt den Titel „Die Jobrotation als neu-es Konzept der Verbindung von Ler-nen und Arbeiten“ und stellt ebenso wiedie beiden vorangegangen Beiträge eineGemeinschaftsarbeit dar. Er wurde vonzwei Forschern verfasst, dem DänenJohn Houman Sørensen von der Uni-versität Aalborg und dem Deutschen UweGrünewald, der für das BIBB in Bonntätig ist. Auf der Grundlage der in Däne-mark und Deutschland gewonnenen Er-fahrungen, die bereits ausführlich in dervorliegenden Ausgabe der Zeitschrift be-schrieben wurden, analysieren Sørensenund Grünewald sowohl die Vorteile derJobrotation - die eine Maßnahme dar-stellt, mithilfe derer sich Beschäftigungund Weiterbildung in strukturierter undsystematischer Weise miteinander ver-knüpfen lassen - als auch ihre Schwach-punkte. Letztere sind auf die fehlendeKohärenz von Vorschriften und Gesetzenzurückzuführen, infolge derer Maßnah-men zur Förderung der Weiterbildung undbeschäftigungsfördernde Maßnahmen ein-ander häufig ausschließen. Doch auch die

konjunkturelle Entwicklung spielt eineRolle: Das Arbeitskräfteangebot auf demArbeitsmarkt schrumpft aufgrund desgleichzeitigen Rückgangs der Erwerbslo-sigkeit und der Geburtenrate immer wei-ter, was Unternehmen und Regierungendazu veranlasst, die berufliche Weiterbil-dung als wettbewerbspolitisches Instru-ment einzusetzen – auf Kosten der bishe-rigen Politik, die egalitäre Zielsetzungenverfolgte.

In Anbetracht dessen, dass die in Däne-mark durchgeführten Jobrotationsmaß-nahmen durch die ab 1994 zu diesemZweck verabschiedete Gesetzgebung unddie bisherigen Jobrotationsmaßnahmen inDeutschland durch europäische Mittel(ADAPT) ermöglicht wurden, sowie an-gesichts dessen, dass letztere bei Einstel-lung der Finanzierung nicht fortgeführtwerden können, gelangen Sørensen undGrünewald zu dem Schluss, dass einedauerhafte Einführung der Jobrotationnicht ohne die Schaffung eines geeigne-ten Instrumentariums an nationalen Ge-setzen vorstellbar ist. Sie halten es daherfür notwendig, in jedem europäischenStaat und jeder europäischen Region eineOrganisationsstruktur zu schaffen, die dieVerantwortung für die Jobrotation über-nimmt.

Überdies regen die beiden Autoren an,auf einer noch festzulegenden regiona-len Ebene Stellvertreterpoole zu bilden.


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Die Jobrotation

Die „flexible Spezialisierung“ stellt dasHerzstück der wirtschaftlichen Umstruk-turierung dar. Anders als das fordistischeModell der Wirtschaftsentwicklung, dasvor allem Einsparungen durch Konzentra-tionseffekte begünstigte, fördert die fle-xible Spezialisierung die Sortiments-begrenzung. Die flexible Industrieproduk-tion beruht auf dem Flexibilisierungs-potenzial der neuen Technologien, demEinsatz von Fachkräften sowie auf der Ein-führung von straffen Produktionsver-fahren. Dies fördert eine Politik des flexi-blen Einsatzes von Arbeitskräften undnicht die massierte Einstellung von Arbeit-nehmern.

Die neuen Formen der Arbeitsorganisati-on erfordern Arbeitskräfte mit höhererAllgemeinbildung und besserer berufli-cher Bildung. Die Arbeit durchläuft tief-greifende Veränderungen, und Wissenwird zu einer grundlegenden Vorausset-zung für den Zugang zu Arbeitsplätzen.Die lebensbegleitende allgemeine und be-rufliche Bildung wird für die Erwerbstäti-gen des 21. Jahrhunderts unentbehrlich.

Allerdings stößt die Förderung der stän-digen allgemeinen und beruflichen Wei-terbildung der Humanressourcen häufigauf eine reservierte und kritische Haltung,die vor allem zurückzuführen ist auf

❏ die fehlende Verbindung zwischen derberuflichen Weiterbildung der Erwerbslo-sen einerseits und dem Produktions-prozess und der Beschäftigung anderer-seits;

❏ eine unzureichende Analyse desBildungsbedarfs und eine inadäquate be-triebliche Bildungsplanung, die sich häu-fig an der geringen Motivation der Arbeit-nehmer zur Teilnahme an innerbetriebli-chen Weiterbildungsprogrammen zeigt, ander ungenügenden Verbesserung ihrerKompetenzen und daran, dass angesichts

der täglichen Anforderungen in den mo-dernen Unternehmen zu wenig Zeit fürdie Weiterbildung aufgewendet wird.

Von daher gilt es, einen neuen Ansatz fürdie lebensbegleitende allgemeine undberufliche Weiterbildung einzuführen, dernicht nur im Bereich der Unterrichts- undAusbildungssysteme, sondern auch beiden Unternehmen und den betroffenenPersonen selbst Akzeptanz findet.

Das Hauptziel dieses neuen Ansatzesmuss in der Schaffung einer stabilenSchnittstelle zwischen Wirtschaft undUnternehmen einerseits und den Inhal-ten und Strukturen der beruflichen Wei-terbildung andererseits liegen. DieseSchnittstelle wird bedeutende Auswirkun-gen auf die Rolle der verschiedenen Ak-teure und ihre Beziehungen zueinanderhaben. Die Synchronisierung der berufli-chen Weiterbildung mit den Anforderun-gen unserer Zeit erfordert mehr denn jedie Umsetzung neuer Formen der Zusam-menarbeit zwischen den Akteuren imBerufsbildungsbereich, damit sie die ih-nen übertragene Verantwortung wahrneh-men können. Einer der wichtigsten Vor-teile einer solchen Zusammenarbeit be-steht darin, dass die Entscheidungen überdie berufliche Weiterbildung und ihre In-halte von den Akteuren getroffen werden,die am besten in der Lage sind, die Inhal-te und Methoden der durchzuführendenWeiterbildungsmaßnahmen festzulegen,das heißt, jene Akteure, die die Situationam Arbeitsplatz am besten kennen. Da-bei handelt es sich vor allem um die So-zialpartner, also die Arbeitgeber und dieArbeitnehmer, die alle aus einer angemes-senen beruflichen Weiterbildung einenNutzen ziehen können, welche auf dieBedürfnisse des Einzelnen ausgerichtet ist.

Diese Problematik lässt die Suche nacheinem flexiblen Modell der allgemeinenund beruflichen Bildung ratsam erschei-

Das Modell Jobrotation fin-det Anwendung in der Wei-terbildung. Es besteht dar-in, dass Arbeitslose, die Ar-beitnehmer im Bildungsur-laub vertreten, eine syste-matische Ausbildung erhal-ten. Angesichts neuer For-men der Arbeitsorganisati-on, verbunden mit einer fle-xiblen Spezialisierung, dietypisch ist für die derzeiti-gen Trend in der Produkt-ions- und Vertriebsorgani-sation, entspricht diesesanpassungsfähige Ausbil-dungsmodell damit nichtnur den Anforderungenmoderner Arbeitsstättenund ihres Personals, son-dern auch denen der Ar-beitslosen selbst.

AthanassiosPapathanassiou,Direktor des KEK„Technopolis“(staatlich anerkanntesWeiterbildungszentrum)


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nen, das in effizienter Weise den Anfor-derungen und Bedürfnissen der moder-nen Produktionseinheiten, ihrer Human-ressourcen und der Erwerbslosen gerechtwird. Ein solches Modell muss folgendeVoraussetzungen erfüllen:

Es muss

❏ den Mitarbeitern eines Unternehmensdie Möglichkeit zur lebensbegleitendenallgemeinen und beruflichen Bildung bie-ten, ohne dass die Produktivität des Un-ternehmens dadurch beeinträchtigt wird;

❏ den Arbeitnehmern ausreichend Zeitund Mittel zur Verfügung stellen, damitsie ohne Beeinträchtigung ihres Berufs-und Privatlebens an Weiterbildungsmaß-nahmen teilnehmen können;

❏ die Langzeitarbeitslosigkeit bekämpfen,indem es die Beschäftigung und Weiter-bildung von Erwerbslosen unter realenArbeitsbedingungen fördert;

❏ das Missverhältnis zwischen den ver-fügbaren Fähigkeiten und Kompetenzenund dem Qualifikationsbedarf abbauen;

❏ die Erwerbslosen auf eine normale Ein-gliederung in den Arbeitsmarkt vorberei-ten, indem es den Erwerb neuer Fähig-keiten und Kompetenzen mit der Schaf-fung von Arbeitsplätzen sowie neueBeschäftigungsperspektiven mit einer be-gleitenden Spezialisierung und Weiterbil-dung verbindet.

Das Modell, das alle dieseVoraussetzungen erfüllt,ist die Jobrotation.

Die Jobrotation ist ein Modell der berufli-chen Weiterbildung, das Erwerbsloseneine methodische Weiterbildung ermög-licht, nach deren Absolvierung sie be-stimmte Mitarbeiter eines Unternehmenswährend jenes Zeitraums ersetzen kön-nen, in dessen Verlauf diese an einerFortbildungsmaßnahme teilnehmen. Die-ses Modell funktioniert nach einem sehreinfachen Muster:

❏ Auswahl der Mitarbeiter, die an der be-treffenden Weiterbildungsmaßnahme teil-nehmen;

❏ Auswahl und (theoretische und prak-tische) Weiterbildung der Erwerbslosen,damit diese zur Erfüllung der speziellenAufgaben an dem Arbeitsplatz befähigtwerden, an dem sie vorübergehend alsStellvertreter für einen in dem Unterneh-men beschäftigten Mitarbeiter eingesetztwerden;

❏ Ersetzung der Mitarbeiter durch diespeziell zu diesem Zweck ausgebildetenErwerbslosen;

❏ Durchführung der Weiterbildungsmaß-nahme für die vorübergehend ersetztenMitarbeiter.

Die Durchführung der Jobrotation stelltein geeignetes und sinnvolles Mittel zurerfolgreichen Einbeziehung der Unter-nehmen in den Prozess der lebens-begleitenden Weiterbildung dar. Sie er-bringt sowohl für die Mitarbeiter als auchfür die Erwerbslosen positive Ergebnis-se.

Vorteile fürdie Mitarbeiter

Innerhalb des Unternehmens verlangt dasModell ein reibungsloses Zusammenspielzwischen Personalmanagement und be-trieblicher Bildungsplanung. Die Auffas-sung, dass die Festlegung der Unter-nehmensperspektiven und –ziele und diesich daraus ergebende Bedarfsplanungwichtige Voraussetzungen für die Umset-zung einer effizienten Planung der be-trieblichen Weiterbildung darstellen, be-ginnt sich nach und nach durchzusetzen.

Der Einsatz von Verfahren zur Erstellungvon Zukunftsprognosen kann die wesent-lichen Aspekte des beruflichen Weiterbil-dungsbedarfs der Mitarbeiter deutlicheraufzeigen.

Die Durchführung der Jobrotation setztvoraus, dass der Weiterbildungsbedarf derim Unternehmen beschäftigten Mitarbei-ter unter Berücksichtigung ihres bereitsvorhandenen Kompetenzniveaus festge-legt wird, und erfordert außerdem einePlanung der Entwicklung ihrer Qualifika-tionen. Von daher gehört die Jobrotationzu den Weiterbildungsmodellen, die dasPersonalmanagement erleichtern.


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Die Jobrotation gewährleistet, dass dieWeiterbildung während der formellen Ar-beitszeit der Mitarbeiter ohne negativeAuswirkungen auf ihr Familien- oder Pri-vatleben stattfinden kann, sowie ohne dieFurcht, täglich anfallende, komplexe Auf-gaben erledigen zu müssen. Aufgrunddessen erleichtert sie den Arbeitnehmerndie Aufnahme der Weiterbildungsinhalteund verkürzt so die Dauer der Maßnah-me. Darüber hinaus erleichtert der Um-stand, dass der Mitarbeiter durch einenStellvertreter ersetzt wird, die Mobilität zuWeiterbildungszwecken, eine Mobilität,die heute immer mehr an Wichtigkeit ge-winnt.

Durch die Verbesserung der Voraussetzun-gen für die Durchführung der Weiterbil-dungsmaßnahmen und durch die Anhe-bung von deren Qualität wirkt sich dieJobrotation positiv auf die Arbeitsplatz-stabilität der Mitarbeiter aus, da sie ihneneine Verbesserung ihrer Qualifikationenund Kompetenzen sowie eine Erhöhungihrer Produktionskapazität ermöglicht undihre Verhandlungsposition auf dem Ar-beitsmarkt stärkt.

Fachlich hochspezialisier-te Mitarbeiter

Die Kriterien für die Umsetzung des Mo-dells variieren entsprechend dem jeweili-gen Arbeitsplatzniveau. Bei fachlich hoch-spezialisierten Mitarbeitern sind insofernstrengere Kriterien zu erfüllen, als hiereine spezielle Weiterbildungsmaßnahmezu planen und umzusetzen ist, die denstrategischen Weiterbildungsbedarf be-rücksichtigt, der durch das künftige wirt-schaftliche Umfeld des Unternehmensbedingt ist, denn häufig sind es dieseMitarbeiter, die die Hauptverantwortungfür die Anpassung des Unternehmens anVeränderungen tragen.

In jedem Fall verhält sich der Umfang derim Unternehmen entstandenen Lücke pro-portional zum Grad der Spezialisierung.Wenn daher die Jobrotation bei fachlichhochspezialisierten Mitarbeitern eingesetztwird, ist ihre Umsetzung nur möglich,wenn die dadurch entstehende Lücke anFachkenntnissen angemessen gefüllt wirdund wenn die anfallenden beruflichenAufgaben weiterhin normal ausgeführt

werden können. Aufgrund dessen müs-sen folgende Vorbedingungen erfüllt sein:

❏ es ist eine genaue Auflistung derzusätzlichen Kompetenzen vorzunehmen,die ein fachlich hochspezialisierter Mitar-beiter erwerben soll, und diese Kompe-tenzen müssen in die Weiterbildungsmaß-nahme einbezogen werden, die außerdemindividuell auf den Mitarbeiter zuzu-schneiden ist;

❏ die Weiterbildungsmaßnahme für denArbeitnehmer muss einen innovativenCharakter aufweisen;

❏ die Phase, während der ein Stellver-treter benötigt wird, muss relativ kurzsein;

❏ es muss gewährleistet sein, dass derErwerbslose, der als Stellvertreter einge-setzt wird, die auf dem betreffenden Ar-beitsplatz anfallenden Aufgaben angemes-sen ausführen kann, und, sofern dies nichtmöglich ist, auf eine alternative Form derStellvertretung zurückgegriffen wird, beider der Mitarbeiter durch einen Kollegenersetzt wird, der über Fachkenntnisse desnächstniedrigeren Grades verfügt und beider dieser zweite Mitarbeiter dann durcheinen Stellvertreter ersetzt wird.

Für die Auswahl der Stellvertreter einesfachlich hochspezialisierten Mitarbeitersgelten ebenfalls viel strengere Kriterien.Damit tatsächlich eine Stellvertretung er-folgen kann, sind vorher zusätzliche Vor-aussetzungen zu erfüllen:

❏ die Auswahl des Stellvertreters musseher unter Berücksichtigung der Be-dürfnisse der Personalplanung als unterBerücksichtigung des Weiterbildungs-bedarfs der Erwerbslosen erfolgen;

❏ der Stellvertreter muss über Grund-kenntnisse in den auf dem Arbeitsplatzanfallenden Tätigkeiten und über eine ge-wisse Berufserfahrung verfügen, auchwenn es sich dabei um weniger speziali-sierte Tätigkeiten handelt;

❏ die Weiterbildungsmaßnahme für denErwerbslosen muss hochspezifische Fach-kenntnisse beinhalten;

❏ die praktische Ausbildung im Unter-nehmen vor der eigentlichen Stellvertre-


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tungsphase ist der kritische Zeitraum, indem die Inhalte der spezifischen Aufga-ben, die an dem Arbeitsplatz anfallen,unbedingt zu vertiefen sind;

❏ die Dauer der Weiterbildungsmaßnah-me für den Erwerbslosen, der als Stell-vertreter eingesetzt werden soll, mussdeutlich länger sein als der für normaleWeiterbildungsmaßnahmen aufgewende-te Zeitraum und auch länger als die Wei-terbildungsmaßnahme für den ersetztenMitarbeiter.

Zugang der Erwerbslosenzum Arbeitsmarkt

Die Schwierigkeiten der meisten (vor al-lem jugendlichen) Erwerbslosen, Zugangzum Arbeitsmarkt zu finden, sind bekannt.Häufig führt dies zu Langzeitarbeitslosig-keit und illegaler Beschäftigung, und dieGefahr, dass die im Rahmen der allgemei-nen und beruflichen Bildung erworbenenKompetenzen an Wert verlieren sowiejeglicher Kontakt zum Produktionsprozessverloren geht, ist sehr groß.

In dem Maße, wie die Arbeitslosigkeit eingesellschaftliches Problem darstellt, daseine schwerwiegende Bedrohung für densozialen Zusammenhalt bedeutet, bietetdie Jobrotation Lösungsmöglichkeiten, dasie die Eingliederung der Erwerbslosendadurch erleichtert, dass sie ihnen realeArbeitsbedingungen anbietet, die dazubeitragen, eine Entwertung ihrer Fähig-keiten und Kompetenzen zu verhindern.

Das Modell der Jobrotation legt die Qua-lifikationen, die die Erwerbslosen sichaneignen müssen, um als Stellvertreter fürArbeitnehmer fungieren zu können, sehrgenau fest und stellt sicher, dass der In-halt der Tätigkeiten, durch die sie Berufs-erfahrung gewinnen sollen, und der In-halt, der Weiterbildungsmaßnahme, an dersie teilnehmen, aufeinander abgestimmtwerden. Von daher schafft die Jobrotationfür die Erwerbslosen die besten Voraus-setzungen: Sie erlaubt ihnen, ihre persön-lichen Neigungen und die vom Wirt-schaftsleben angebotenen Möglichkeitenzu verbinden und mit den Veränderun-gen der Nachfrage auf dem ArbeitsmarktSchritt zu halten, die ein fortlaufenderProzess ist, da ein knappes Angebot an

bestimmten Berufen mit einer starkenNachfrage nach anderen Berufen einher-geht.

Obwohl ihre Tätigkeit für das Unterneh-men nur von begrenzter Dauer ist undsomit nicht das eigentliche Ziel ihrer Be-strebungen darstellt, so verschafft sie denErwerbslosen doch Berufserfahrung. Die-se Erfahrung bereitet sie besser auf eineEingliederung in den Produktionsprozessdes Unternehmens vor, da sie dadurchmit den betrieblichen Abläufen vertrautwerden, was ihre Chancen auf eine Ein-gliederung in ähnliche Unternehmenerhöht. Die Jobrotation verschafft Er-werbslosen Zugang zum Arbeitsmarkt,indem sie ihnen einerseits eine Chanceauf einen Arbeitsplatz in dem Unterneh-men eröffnet, in dem sie als Stellvertre-ter eingesetzt waren, und ihnen ande-rerseits den Erwerb von Berufserfahrungermöglicht und direkten Kontakt zumArbeitsmarkt bietet.

Die Jobrotation ermöglicht den Erwerbvon Berufserfahrung unter realen Arbeits-bedingungen, wobei der Stellvertreterdarüber hinaus die seinem Arbeitsplatzentsprechende Verantwortung trägt. DasLernen am Arbeitsplatz gewinnt für dieWeiterbildung von Erwerbslosen zuneh-mend an Bedeutung. Letztere eignen sichdurch informelles Lernen Fachkenntnissean, und zwar in einem Umfeld, das indirektem Zusammenhang mit ihren künf-tigen Tätigkeiten steht.

Diese Form des Lernens unterscheidet sichvon der herkömmlichen praktischen Aus-bildung am Arbeitsplatz. Es handelt sichum einen multidimensionalen Prozess, indessen Verlauf der Erwerbslose nicht nurin den speziellen Rahmen der von ihmzu erfüllenden Aufgaben, sondern auchin das berufliche Umfeld insgesamt ein-gegliedert wird. Die Stellvertretung ist einbesonderes positiver Weiterbildungs-prozess, da der Stellvertreter an die Aus-führung bestimmter fachspezifischer Tä-tigkeiten herangeführt wird, die der Lö-sung von Problemen dienen, welche wäh-rend des Produktionsprozesses auftreten.Gleichzeitig wirken sich die Zusammen-arbeit mit anderen Arbeitnehmern und dieim Rahmen der kollektiven Arbeit erfor-derliche Koordinierung positiv auf denErwerb von Kompetenzen durch den Stell-vertreter aus.


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In diesem Zusammenhang ist hervorzu-heben, dass die Ausführung der berufli-chen Aufgaben in hohem Maße von denPersönlichkeiten und Eigenheiten derMitglieder des jeweiligen Arbeitsteamsabhängt, so dass der Stellvertreter ein an-gemessenes soziales Verhalten unter Be-weis stellen muss; mit anderen Worten,letzterer ist gehalten, die Kultur, die so-zialen Strukturen und die Werte desArbeitsteams und seiner Kollegen zu über-nehmen. Gleichzeitig lernt der Stellver-treter, im Rahmen eines Unternehmens zuhandeln, in dem es verschiedene Arbeits-teams, hierarchische Ebenen und Macht-strukturen gibt. Diese soziale Erfahrungist für Personen, die den Arbeitsmarkt neubetreten, von besonderer Bedeutung.

Koordinierungder Maßnahmen

Die Umsetzung des Modells erfordert be-sondere Anstrengungen von Seiten derbetreffenden Akteure. Zu den unabding-baren Voraussetzungen gehören eine re-lativ lange Vorbereitungsphase, zwischenden verschiedenen Akteuren abgestimm-te Maßnahmen und ein hohes Maß anKoordinierung. Diese besonderen Anfor-derungen sind durch den Bedarf an einereffizienteren und gesellschaftlich sinnvol-len beruflichen Weiterbildung bedingt.

Die Verbindung zwischen lebensbeglei-tender Weiterbildung von Mitarbeiterneines Unternehmens und gleichzeitigerBeschäftigung von Erwerbslosen ist Teileiner Politik zur Entwicklung und Verbes-serung der Beschäftigungsfähigkeit, dieauf europäischer Ebene gefördert unddurch die Umsetzung der Jobrotation si-chergestellt wird. Diese ist eine Maßnah-me, die eine mehrwertsteigernde Wirkunganstrebt, indem sie die Lohnkosten durchdie permanente Anpassung der Human-ressourcen senkt. Überdies gewährleistetsie, dass die Flexibilität der Mitarbeiter mitder Flexibilität des Unternehmens Schritthält, und ermöglicht eine bessere Auftei-lung nicht nur der Kosten, sondern auchder Vorteile zwischen allen beteiligtenAkteuren.

Die Jobrotation scheint ausreichend po-sitive Auswirkungen zu zeigen, um even-tuelle negative Begleiterscheinungen auf-zuwiegen und um die Vorteile, die in denPilotprojekten deutlich geworden sind,weiter auszubauen. Diese Überzeugungberuht auf zwei fundamentalen Aspekten:Die Jobrotation

❏ ermöglicht die Verbindung von Lernenund beruflicher Tätigkeit;

❏ dient in gleichem Maße den Interes-sen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern undErwerbslosen.

Bibliographie

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EU-Jobrotation Secretariat: Short status of Jobrota-tion in Europe, October 1999

Jobrotation and the role of social partners in lifelonglearning, Conference Report, Glasgow 17-19 June1999

Jobrotation e.V.: Jobrotation in Germany. A natio-nal evaluation, January 2000

PLS Consult: Evaluation of EU Jobrotation. Finalreport, June 1999


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‘Jobrotation’ in Frank-reich: eine Maßnahmemit Pioniercharakter

Einleitung

Während die „Jobrotation“ im vergange-nen Jahrzehnt in einigen nordeuropäi-schen Ländern und insbesondere in Dä-nemark eine bemerkenswerte Entwick-lung zu verzeichnen hatte, griff man inFrankreich sehr viel seltener auf dieses‚gut durchdachte Instrument‘ (FriesGuggenheim, 2000) zurück, obwohl inden letzten fünfzehn Jahren von staatli-cher Seite eine ganze Reihe von Maßnah-men zur Beschäftigungsförderung ergrif-fen wurden.

Gleichwohl scheint Frankreich in der Ver-gangenheit das erste Land gewesen zusein, das – einige Monate vor dem Aus-bruch des zweiten Weltkriegs – ein In-strument einführte, welches sowohl vonseiner Zielsetzung als auch von seinerKonzeption her in vielerlei Hinsicht de-nen ähnelte, die in den letzten Jahren inEuropa entwickelt wurden.

Dieses Instrument wurde durch eine Ver-ordnung von 6. Mai 1939 (Journal officiel,1939) geschaffen, mit der die 1945 nie-dergelegten Bestimmungen zur Bekäm-pfung der Arbeitslosigkeit kodifiziert wur-den. Dies geschah vor dem Hintergrundeiner Wirtschaftskrise von nie dagewe-senem Ausmaß, von der Frankreich ingleichem Maße wie die anderen westli-chen Länder betroffen war. In der Zeit von1940 bis 1949 verdreifachte sich die Ar-beitslosigkeit (Hesse, Le Crom, 1988) –und das in einem Land, das lange unterArbeitskräftemangel gelitten hatte(1).

Paradoxerweise herrschte neben dieserhohen Arbeitslosigkeit gleichzeitig auchein Facharbeitermangel, und dies insbe-sondere in den Industrien, die für dienationale Verteidigung produzierten. DieWiederaufrüstung war in Frankreich in

vollem Gange und das Land wendete ent-sprechende Mittel dafür auf (Asselain,1995).

Um die doppelte Herausforderung vonArbeitslosigkeit einerseits und Arbeitskräf-temangel in dieser Art von Industrie an-dererseits zu bewältigen, sollten die staat-lichen Behörden 1939 schrittweise eineinfallsreiches Instrument entwickeln,dessen Grundlage zumindest teilweise diein den vorangegangenen Jahren nieder-gelegten Bestimmungen bildeten, welchedie berufliche Bildung bereits zum wich-tigsten Mittel zur Bekämpfung der Arbeits-losigkeit erkoren hatten.

Der Einsatz der berufli-chen Weiterbildung alsMittel zur Bekämpfungder Arbeitslosigkeit(1934-1938)

Auch wenn es damals in Frankreich indiesem Bereich keine Tradition staatlicherIntervention gab, so sollte der Anstieg derArbeitslosigkeit in den dreißiger Jahrendie staatlichen Behörden dennoch zumHandeln zwingen. Um die Arbeitslosig-keit einzudämmen, sollten sie daher wieauch schon in der Vergangenheit staatli-che Großprojekte in den Bereichen Trans-portwesen, Infrastruktur und Wohnungs-bau durchführen.

Obwohl die berufliche Weiterbildung bisdahin (Lietard, 1982) vor allem zur ‚Um-schulung der Kriegsversehrten‘ (JournalOfficiel, 1918) und anderer Gruppen ein-gesetzt worden war, die ersteren im Laufder Zeit zugeordnet werden sollten(2),sollten die Behörden die berufliche Wei-terbildung nun auch erstmals zur Bekäm-pfung der Arbeitslosigkeit einsetzen. Dies

Frankreich hatte offenbarals erstes Land ein Instru-ment entwickelt, dem die inden letzten Jahren in Euro-pa eingeführten Maßnah-men in vieler Hinsicht glei-chen, sowohl von ihrenZielsetzungen als auch vonihrer Konzeption her.

PatrickGuilloux

Maîtrede conférences

an der UniversitätBretagne-Sud

IUT, Vannes

(1) Zwischen 1900 und 1930 verzeich-nete Frankreich einen beträchtlichenAnstieg seiner Industrieproduktion beigleichzeitigem Arbeitskräftemangel,der insbesondere durch den Kriegbedingt war. Dies erklärt die massiveFörderung der Zuwanderung (von1911 bis 1926 stieg der Ausländeran-teil der Bevölkerung um jährlich 10%);siehe M.T. Join-Lambert et al., Lespolitiques sociales, 2. Auflage, Pressesde Sciences Po und Dalloz, Paris,1997, S. 36.

(2) Kriegerwitwen (Verordnung vom21. Mai 1919); zivile Kriegsopfer (Ge-setz vom 21. Juli 1921); Arbeitsunfall-verletzte (Gesetz vom 5. Mai 1924) .


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geschah durch die Bewilligung besonde-rer Mittel für die beruflichen Bildungszen-tren für Arbeitslose, die 1934 von denArbeitgeberverbänden für Arbeitsloseunter 20 Jahren geschaffen worden wa-ren.

Um die ‚berufliche Umschulung von Ar-beitslosen‘ (réeducation professionnelledes chômeurs) zu erleichtern, erließ dieRegierung am 30. Oktober 1935 zwei Ver-ordnungen(3), die dem Ziel dienten, ‚dieBemühungen zu stärken und aufeinanderabzustimmen, die unternommen werden,um bestimmten Arbeitslosen einen neu-en Beruf zu geben, mit dem sie ihren Le-bensunterhalt bestreiten können‘.

Diese Bestimmungen sahen die Zahlungvon Zuschüssen an die „beruflichen Bil-dungszentren für Arbeitslose“ vor, die vomArbeitsminister nach Stellungnahme einesinterministeriellen Ausschusses für dieindustrielle Dezentralisierung bewilligtwurden(4). Diese Zentren konnten einge-richtet werden von:

❏ Industriellen in ihren eigenen Unter-nehmen;

❏ öffentlichen Körperschaften (Depart-ments, Gemeinden, öffentliche Anstalten,Arbeitslosenhilfskassen);

❏ Fachausbildungseinrichtungen;

❏ Berufsverbänden der Arbeitgeber undder Arbeiter;

❏ Verbänden, die berufliche Umschu-lungsmaßnahmen durchführten.

Zu den Bedingungen, die Voraussetzungfür die staatliche Anerkennung waren,gehörte insbesondere ‚die Angabe, wel-che Berufe den Arbeitslosen durch dieberuflichen Bildungsmaßnahmen vermit-telt werden‘ sollten. Denn trotz der ho-hen Arbeitslosigkeit herrschte gleichzei-tig in einigen Berufen und insbesonderein den Industrien, die für die nationaleVerteidigung tätig waren, ein gravieren-der Arbeitskräftemangel.

Die Bemühungen der staatlichen Behör-den sollten sich im Lauf der Jahre auf dieZentren für berufliche Wiedereingliede-rung konzentrieren, die in diesem Sinnetätig waren und nicht mehr nur ‚angelern-

te Arbeiter‘, sondern auch ‚Facharbeiter‘ausbildeten(5). So ermächtigte eine geset-zesvertretende Verordnung vom 14. Juni1938 (Journal Officiel, 1938) den Vertei-digungs- und Kriegsminister, den Ministerfür die Marine und den Luftfahrtsmi-nister... aus Mitteln, die für die Rüstungs-ausgaben bereitgestellt werden, diejeni-gen Zentren für berufliche Wiederein-gliederung zu bezuschussen..., die denNachweis erbringen, dass sie für die Fa-briken, die für die nationale Verteidigungarbeiten, Facharbeiter ausgebildet haben‘.

Noch deutlicher wurde diese Zielrichtungin einer gesetzesvertretenden Verordnungvom 12. November 1938 (Journal Officiel,1938) ‚über die berufliche Wiederein-gliederung der Arbeitslosen und die För-derung der Arbeiter‘(6), die auf der Grund-lage des Gesetzes vom 5. Oktober 1938erlassen wurde und ‚die Regierung mitden Vollmachten ausstattete, um die un-verzügliche Stabilisierung der wirtschaft-lichen und finanziellen Situation des Lan-des sicherzustellen‘.

Der dem voranstehende Bericht an denPräsidenten der Republik stellt klar, dass,wenn diese ‚Einrichtungen es den Arbeits-losen ermöglichen..., einen neuen Berufzu erlernen, in dem ein Mangel an Ar-beitskräften herrscht‘, sie ‚...auch und vorallem... die Aufgabe haben, unserer In-dustrie und insbesondere derjenigen, diefür die nationale Verteidigung tätig ist, dieFachkräfte zur Verfügung zu stellen, de-rer sie bedarf‘.

Dieses Gesetz, das die Ziele der Wieder-aufrüstung und der beruflichen Wieder-eingliederung miteinander verbindet, istnoch unter einem anderen Aspekt vonBedeutung. Hier wird in Frankreich zumersten Mal dem Gedanken der „berufli-chen Fortbildung“ (per fectionnementprofessionnel) Raum gegeben, wodurchdie Grundlagen für eine Diversifizierungder beruflichen Weiterbildung und damitihrer Zielgruppen gelegt werden.

Das Gesetz betont, dass ‚es aufgrund derungenügenden Zahl an Fachkräften, dievon den für die nationale Verteidigungtätigen Industrien benötigt werden,unerlässlich ist, die Ausbildung von Fach-arbeitern durch entsprechende beruflicheBildungsmaßnahmen vorzusehen, die denam meisten geeignet erscheinenden Ar-

(3) Eine gesetzesvertretende Verord-nung und eine einfache Verordnung,Journal officiel, 31. Oktober 1935.

(4) Ebd., Art. 8. Diese Verordnungwurde durch eine Verordnung vom14. Oktober 1936 über die Zusammen-setzung des (interministeriellen) Aus-schusses für die industrielle Dezen-tralisierung (Art. 8) abgeändert, derinsbesondere um den Sekretär derCGT (Conseil général du travail – einefrz. Gewerkschaft) oder seinen Stell-vertreter erweitert wurde, und durcheine Verordnung vom 4. Juni 1937, diediesen Ausschuss durch e inen‚Ausschuss für die berufliche Wieder-eingliederung‘ ersetzte, in der dieArbeitgeber und die Gewerkschaftenvertreten waren, das heißt, ein Ver-treter der Confédération générale dupatronat (damaliger frz. Arbeitgeber-verband, der von der Vichy-Regierungaufgelöst wurde), ein Vertreter derCGT und jeweils ein Vertreter der Ar-beitgeber- und der Arbeiterseite imConseil supérieur du travail.

(5) Diese Unterscheidung wird in Ar-t ike l 1 , Absatz 4 der gesetzes-vertretenden Verordnung vom 12. No-vember 1938 sehr deutlich getroffen(siehe unten): ‚die berufliche Wieder-eingliederung soll hauptsächlich demZiel dienen, den für die nationaleVerteidigung und hier insbesonderefür die Luftfahrt arbeitenden Fabrikenmit den Facharbeitern oder angelern-ten Arbeitern zu versorgen, die sie füreinen reibungslosen Betrieb benö-tigen‘.

(6) Journal officiel vom 13. Novem-ber 1938, S. 12870.

„Dieses Gesetz, das die Zie-le der Wiederaufrüstungund der beruflichen Wie-dereingliederung miteinan-der verbindet, ist noch un-ter einem anderen Aspektvon Bedeutung. Hier wirdin Frankreich zum erstenMal dem Gedanken der „be-ruflichen Fortbildung“(perfectionnement profes-sionnel) Raum gegeben,wodurch die Grundlagenfür eine Diversifizierungder beruflichen Weiterbil-dung und damit ihrer Ziel-gruppen gelegt werden.“


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beitern zuteil werden sollen‘. Das Gesetzbezeichnet diese zu fördernden Fortbil-dungsbemühungen als promotion ou-vrière - ‚Arbeiterförderung‘. Nach demKrieg sollte dieser Begriff in einem Erlassvon 1948 wiederaufgegriffen werden, mitdem ‚Fortbildungslehrgänge zur Förde-rung der Arbeiter‘ (Journal Officiel, 1948)eingeführt wurden, wobei sich anstatt‚Arbeiterförderung‘ bald die Begriffe‚promotion du travail‘ und ‚promotionsupérieure du travail‘(7) (Terrot, 1983) –‚Arbeitsförderung‘ und ‚höhere Arbeitsför-derung‘ – einbürgern sollten.

Die so eröffnete Möglichkeit der ‚Förde-rung‘ erwerbstätiger ‚Arbeiter‘ bildete eineunabdingbare Voraussetzung für die Um-setzung eines ‚Jobrotationssystems‘, beidem Arbeitnehmer an einer Weiterbil-dungsmaßnahme teilnahmen und Arbeits-lose eine Beschäftigung erhielten. DiesesSystem sollte durch die Verordnung vom6. Mai 1939, also im darauffolgenden Jahr,eingeführt werden (Journal Officiel,1939).

Eine neue Maßnahme zurBekämpfung der Arbeitslo-sigkeit: die Vertretung vonin Weiterbildung befindli-chen ‚Arbeitern‘ durch Ar-beitslose (Verordnungvom 6. Mai 1939)

In dem Bestreben, ‚die Vermittlung vonArbeitslosen zu intensivieren‘, widmetdiese Verordnung – die sich außerdemnoch mit der Regelung der ‚Arbeitslosen-unterstützung‘, der ‚Arbeitslosenversiche-rung‘ und der ‚Beschäftigung und Ver-mittlung von Arbeitslosen befasst‘ - den‚speziellen Bestimmungen für Einrichtun-gen zur Arbeiterförderung und für Zen-tren zur beruflichen Wiedereingliederungvon Arbeitslosen‘ einen eigenen Ab-schnitt.

Diese Einrichtungen zur Arbeiterförde-rung müssen ‚entweder durch ein Indu-strieunternehmen gegründet worden sein,das die Lehrausbildung bereits in ratio-neller Weise organisiert hat, oder durchein Zentrum für die berufliche Wieder-eingliederung von Arbeitslosen‘ und sie

müssen ‚das Ziel haben, eine schrittwei-se Ausbildung der in der Produktion be-nötigten Arbeiter sicherzustellen‘.

Die Verordnung vom 6. Mai 1939 legt zumersten Mal die Voraussetzungen für einestaatliche Anerkennung dieser Einrichtun-gen fest. Um diese Anerkennung und da-mit auch öffentliche Zuschüsse zu erhal-ten, müssen sie zur Begründung ihresAntrags auf Anerkennung eine Reihe vonAuskünften insbesondere über die ‚Beru-fe, die gelehrt werden und über die Pro-gramme zur Arbeiterförderung, die durch-geführt werden sollen‘ liefern. Falls dieseEinrichtungen durch ein Industrieunter-nehmen gegründet werden, ‚müssen‘ sieüberdies ‚während der normalen Öff-nungszeiten des Unternehmens betriebenwerden(8) und in Räumlichkeiten unter-gebracht sein, die klar von den Fertigungs-stätten getrennt sind(9)‘– eine Bestim-mung, die in Frankreich im Bereich derberuflichen Weiterbildung auch heutenoch Norm ist.

Das große Verdienst dieser Verordnungbesteht jedoch darin, dass sie die Voraus-setzungen für die Entwicklung von‚Jobrotationsmaßnahmen‘ nach heutigemMuster schafft. So sieht die Verordnungentsprechende finanzielle Anreize für dieUnternehmen vor. Diese betreffen sowohldie Teilnahme von Mitarbeitern an beruf-lichen Fortbildungsmaßnahmen als auchdie Einstellung von Arbeitslosen, die ih-ren Platz einnehmen und zuvor gegebe-nenfalls in einem Zentrum für die beruf-liche Wiedereingliederung von Arbeitslo-sen weitergebildet wurden (letzteres wirdin den Bestimmungen übrigens nicht bin-dend vorgesehen).

Die staatlichen Zuschüsse für die Einrich-tungen zur Arbeiterförderung umfassendie Zahlung eines ‚Zuschusses in Höheder Hälfte des Gehalts, das den Arbei-tern gezahlt wird, die an den Lehrgän-gen der Arbeiterförderungseinrichtun-gen(10) teilnehmen‘. Der Staat verpflich-tet sich also in diesem Fall, die Kostenfür die Entlohnung des in Weiterbildungbefindlichen Mitarbeiters zur Hälfte zuübernehmen.

Außerdem verpflichten sich die Behörden,denjenigen Arbeitgebern Prämien zu zah-len, die ‚Arbeitslose als Vertretung fürArbeiter einstellen, die zu den Arbeiter-

(7) Siehe insbesondere das Gesetz Nr.59-960 vom 31. Juli 1959 über dieSozialförderung.

(8) Außer im Falle einer Ausnahme-genehmigung durch den Arbeitsmini-ster, die nach Stellungnahme des Aus-schusses für berufliche Wiederein-gliederung erfolgen kann.

(9) Art. 132. Falls dies nicht möglichist, müssen die räumlichen Gegeben-heiten so gestaltet sein, dass dieKontrollinspektoren problemlos über-prüfen können, dass die zu einemLehrgang zugelassenen Arbeiter wäh-rend dieser Zeit nicht in der Produk-tion tätig sind.

(10) Kosten für die Einrichtung oderMiete von Werkstätten oder Unter-richtsräumen; Kauf von Werkzeugma-schinen, Werkzeugen oder Motoren;Abschreibung von Räumlichkeiten,Motoren, Maschinen und diversenWerkzeugen; Entgelt für Lehrer undBetreuer; Kauf von Rohstoffen, Brenn-stoffen usw.


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„Die (...) mit der Verord-nung von 1939 abgeschlos-sene Einführung (der Job-rotation) hatte sich übereinen Zeitraum von fastfünf Jahren erstreckt - vonder Schaffung eines spezi-ellen Weiterbildungssys-tems (den Zentren für dieberufliche Wiedereinglie-derung von Arbeitslosen)bis zur Diversifizierungder Aufgaben dieser Zen-tren im Jahre 1938 durchdie ‚Arbeiterförderung‘.Damit waren schließlichdie Voraussetzungen fürdie Durchführung der er-sten

‚‘Jobrotationsmaßnah-

men‘ geschaffen, die 1939eine massive Förderungdurch die Behörden erfuh-ren.“

förderungslehrgängen zugelassen wer-den‘(11), und bieten damit einen starkenAnreiz, die Stelle des in Weiterbildungbefindlichen Mitarbeiters nicht unbesetztzu lassen.

Diejenigen Unternehmen, die Arbeiter-förderungseinrichtungen gegründet hat-ten, waren im Unterschied zu Unterneh-men, bei denen dies nicht der Fall war,nicht gehalten, die zu Lehrgängen zuge-lassenen Arbeiter – die selbst während dergesamten Lehrgangsdauer ein Gehalt be-zogen, das nicht unter dem Tariflohn fürihr berufliches Spezialgebiet liegen durf-te - durch Arbeitslose zu ersetzen, dievorrangig von der staatlichen Arbeitsver-mittlung geschickt wurden. Diese Prämi-en wurden solange gezahlt, wie die Ar-beiter, die von Arbeitslosen ersetzt wur-den, zur Teilnahme an den Lehrgängender Arbeiterförderungseinrichtung zuge-lassen waren.

Soweit der rasche Überblick über dieJobrotationsmaßnahmen, die kurz vordem Zweiten Weltkrieg in Frankreich ein-geführt wurden. Ihre mit der Verordnungvon 1939 abgeschlossene Einführung hattesich über einen Zeitraum von fast fünfJahren erstreckt - von der Schaffung ei-nes speziellen Weiterbildungssystems(den Zentren für die berufliche Wieder-eingliederung von Arbeitslosen) bis zurDiversifizierung der Aufgaben dieser Zen-tren im Jahre 1938 durch die ‚Arbeiter-förderung‘. Damit waren schließlich dieVoraussetzungen für die Durchführungder ersten ‚Jobrotationsmaßnahmen‘ ge-schaffen, die 1939 eine massive Förderungdurch die Behörden erfuhren.

Diese Maßnahme mit Pioniercharakter, dieeher mit Anreizen als mit Zwang arbeite-te und vor dem Hintergrund einer inten-siven Wiederaufrüstung eingeführt wur-de, gelangte dennoch niemals richtig zurAusführung. Die Ereignisse, die auf dieKriegserklärung im Herbst 1939 folgten,sol l ten die Arbei t des beruf l ichenWeiterbildungssystems für Erwachsene,das seit 1935 schrittweise aufgebaut wor-den war, zunächst stark beeinträchtigenund nach dem Waffenstillstand im Juni1940 zu seiner Auflösung führen (Bayard,1970). Dadurch wurde die Erprobung derJobrotationsverfahren, die in den hieruntersuchten Bestimmungen vorgesehenwaren, unmöglich gemacht.

Erst rund ein halbes Jahrhundert spätersollten die Behörden erneut ein Interessean diesem Verfahren entwickeln. Die vonihnen eingeführten Bestimmungen (dieauch heute noch in Kraft befindlich sind),verfolgen verschiedene Ziele.

Ein Teil der Bestimmungen soll den Ar-beitnehmern den Zugang zur beruflichenWeiterbildung erleichtern (die Teilnahmean solchen Maßnahmen wird nämlich ins-besondere in Klein- und Mittelbetriebennur ungern gesehen und manchmal be-hindert, weil dadurch die betrieblichenAbläufe beeinträchtigt werden können),indem die Kosten für die Stellvertreterdieser Arbeitnehmer ganz oder teilweiseübernommen werden. Dies ist Gegen-stand einer der Bestimmungen des Ge-setzes Nr. 84-130 vom 24. Januar 1984 zurReform der Berufsbi ldung (JournalOfficiel, 1984). Sie ermächtigt die mit derVerwaltung des Bildungsurlaubs betrau-ten Einrichtungen, Arbeitgebern, die we-niger als fünfzig Mitarbeiter beschäftigen,die Übergangsentschädigung zu erstatten,welche an den mit einem befristeten Ar-beitsvertrag beschäftigten Stellvertretergezahlt wird, der einen in Bildungsurlaubbefindlichen Mitarbeiter (congé individuelde formation)(12) ersetzt. Das Gesetz Nr.91-1 vom 3. Januar 1991, das insbeson-dere auf die Beschäftigungsförderungdurch die Weiterbildung in den Betriebenabzielt (Journal officiel, 1991), sieht vor,dass der Staat Arbeitgebern, die wenigerals fünfzig Mitarbeiter beschäftigen, einenPauschalzuschuss für das Gehalt folgen-der Arbeitnehmer zahlt: Arbeitnehmer, dievon dem Unternehmen eingestellt oderihm von Zeitarbeitsfirmen oder Zusam-menschlüssen von Arbeitgebern zur Ver-fügung gestellt wurden, um einen Mitar-beiter zu ersetzen, der im Rahmen desbetrieblichen Bildungsplans oder einesBildungsurlaubs an einer Weiterbildungs-maßnahme teilnimmt.(13)

Hingegen enthält das gleiche Gesetz aucheine Bestimmung(14), die die Kopplungzwischen der Weiterbildung eines Mitar-beiters und der Einstellung eines Arbeits-suchenden wiederaufgreift, die mit derVerordnung vom 6. Mai 1939 eingeführtworden war. Das Gesetz erweitert die Ziel-setzung der ‚stages d’accès à l’emploi‘(Praktika für den Zugang zur Beschäfti-gung), die nun als ‚stages d’accès àl’entreprise‘ (Praktika für den Zugang zum

(11) Bericht an den Präsidenten der Re-publik, Abs. 25; Art. 136.

(12) Art . L. 950-2-2 des Arbeits-gesetzbuches. Die Höhe dieses Zu-schusses beträgt 6% des Entgelts, dasvon dem Mitarbeiter für die Dauerseines befristeten Arbeitsverhältnissesbezogen wird.

(13) Art. L. 942-1 des Arbeitsgesetz-buches. Dieser an bestimmte Bedin-gungen geknüpfte Zuschuss (sieheArt. R 942-1 bis R. 942-8) beläuft sichauf 3000 FRF (EUR 458) pro Monatfür 169 Weiterbildungsstunden (FRF17,75 oder EUR 2,70 pro Stunde).

(14) Art. 1 (Art. L. 322-4-1 des Arbeits-gesetzbuches)


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Unternehmen) bezeichnet und von derANPE verwaltet werden(15). Während ihrHauptziel darin besteht, Arbeitssuchendendie beruflichen Kompetenzen zu vermit-teln, die ihnen den Zugang zu einem überdie ANPE ausgeschriebenen Stellenange-bot eröffnen, bieten sie Arbeitnehmern dieMöglichkeit, durch Weiterbildung ihreKompetenzen zu erweitern oder eine hö-here Qualifikation zu erwerben. Gleich-zeitig verschaffen sie einem Arbeitssu-chenden, (ob er nun eine begleitendeWeiterbildung absolviert hat oder nicht)die Chance auf den Zugang zu der Ar-beitsstelle, die nach der Beförderung desweitergebildeten Mitarbeiters neu zu be-setzen ist(16).

Die beiden ersten der oben beschriebe-nen Maßnahmen lassen dem Arbeitgeberin jeder Hinsicht freie Hand, was den Er-satz für den in Weiterbildung befindlichenMitarbeiter betrifft: direkte Einstellung; In-anspruchnahme einer Zeitarbeitsfirmaoder eines Zusammenschlusses von Ar-beitgebern. Es handelt sich dabei nichtum eine Jobrotation im eigentlichen Sin-ne. Anders verhält es sich bei der drittenMaßnahme, die auf eine dauerhafte be-rufliche Wiedereingliederung abzielt und

ein vollständiges System darstellt, dessenVerwaltung der ANPE obliegt.

In Frankreich fehlt es also nicht an ge-setzlichen Instrumenten für die Durchfüh-rung von Jobrotationsmaßnahmen. Den-noch wird immer noch sehr selten auf die-se Maßnahme zurückgegriffen. Abgesehenvon den wenigen Unternehmen, die auseigenem Antrieb entsprechende Program-me initiiert haben, gibt es nur zwei Be-rufszweige, die sich ernsthaft in diesemBereich engagiert haben. Dabei handeltes sich zum einen um die Kraftfahrzeug-handel- und Kraftfahrzeugreparatur-branche; zum anderen um die Kunststoff-verarbeitungsbranche, in der seit überacht Jahren unter der Bezeichnung ‚Akti-on zur Entwicklung der Kompetenzen‘ einbedeutendes Programm durchgeführtwird, das sowohl auf die Umqualifizierungder Produktionsarbeiter in dieser Brancheals auch auf die Ausbildung von Stellver-tretern abzielt.

Dies deutet zweifellos darauf hin, dass dieHemmnisse für eine verstärkte Nutzungder Jobrotation eher kultureller und ge-sellschaftlicher Natur als wirtschaftlicherund technischer Art sind.

„In Frankreich fehlt es alsonicht an gesetzlichen In-strumenten für die Durch-führung von Jobrotations-maßnahmen. Dennoch wirdimmer noch sehr selten aufdiese Maßnahme zurück-gegriffen.“

(15) Agence Nationale Pour l’Emploi.

(16) ANPE, Classeur Références, 14.Apri l 1999. Centre Inf fo, FichesPratiques 2000, S. 446-449. Der Staatübernimmt im Rahmen der mit dembetreffenden Unternehmen geschlos-senen Vereinbarung ganz oder teilwei-se die Finanzierung der Weiterbildungdes Mitarbeiters und gegebenenfallsauch des Arbeitssuchenden, der er-steren ersetzen soll. Wenn der in Wei-terbildung befindliche Mitarbeiterweiterhin ein Gehalt von seinem Ar-beitgeber bezieht, zahlt ihm die ANPEaußerdem einen Pauschalzuschuss inHöhe von FRF 28 pro Ausbildungs-stunde (4,27 Ä).

Literatur

ANPE, Classeur Références, 1999.

Asselain J.C., Histoire économique du XXème siècle,La montée de l’Etat (1914-1939), Presses de SciencesPo et Dalloz, Paris 1995, 389 S.

Bayard A., La formation professionnelle dans lesesprits et dans la loi, pub. AFPA, Paris, 1970, 462 S.

Centre Inffo, Fiches Pratiques, Ausg. 2000.

Hesse P.J., Le Crom J.P., L’indemnisation deschômeurs dans les années 30, in Les sans-emploi etla loi: hier et aujourd‘hui, Calligrammes, 1988, S.43-68

Lietard B., La formation professionnelle continueen France entre les deux guerres mondiales ,Education Permanente, No 62-63, 1982, S. 115-126.

Terrot N., Histoire de l’éducation des adultes, Edilig,September 1983, 307 S.

Terrot N., Histoire de l’éducation des adultes, Edilig,September 1983, S. 190-195.

Weiterführende Lektüre

Aubin G., Bouveresse J., Introduction historiqueau droit du travail, PUF, coll. Droit fondamental,Paris 1995, 318 S.

Gueslin A., L’Etat, l’économie et la société françaiseXIXème-XXème siècle, Hachette Supérieur, CarréHistoire, Paris, 1992, 249 S.

E. Fries Guggenheim, Einleitende Bemerkungenzur Agora VIII, Jobrotation

Journal officiel vom 7. Mai 1939, S. 5795ff.

Gesetz vom 2. Januar 1918, Journal officiel, 3. Ja-nuar 1918 ; siehe Montes J.F. , La formationprofessionnelle des adultes invalides après lapremière guerre mondiale, Formation-Emploi, Nr.35, S. 14-21.

Journal officiel vom 15. Juni 1938, S.. 301, Art. 1.

Erlass vom 15. April 1948 (Journal officiel vom 16.April 1948, S. 3763).

Journal Officiel vom 6. Mai 1939.

Journal officiel vom 25. Januar 1984, S. 683ff.

Journal officiel vom 8. Januar 1991, S. 231ff.


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Jobrotation – Erwartun-gen und LeistungenEine Fallstudiefür die Region Bremen

Einleitung

Jobrotations-Projekte wurden und werdenauch heute noch mit großen Vorschuss-lorbeeren bedacht:

„Jobrotation – ein gelungenes Beispielfür eine moderne Arbei tsmarkt-politik?“,

„Jobrotation – eine Patentlösung fürdie Probleme auf dem europäischenArbeitsmarkt?“,

„Jobrotation – ein Modell für Deutsch-land?“.

So lauteten die Fragestellungen, unterdenen der Projekttyp seit seiner Einfüh-rung in Deutschland 1996 diskutiert unddamit von vornherein unter einen gewis-sen Erwartungsdruck gesetzt wurde. Diesgilt durchaus auch für das BundeslandBremen.

Seit 1998 arbeitet ein „Büro Jobrotation“im Rahmen eines Modellprojekts „Job-rotation für die Region Bremen“. Die Uni-versität Bremen/Kooperation UniversitätArbeitnehmerkammer (KUA) hat die wis-senschaftliche Begleitung übernommenund erstellt in diesem Rahmen u. a. Ana-lysen kooperationswilliger Betriebe imHinblick auf Technologieentwicklung,Qualifizierungsbedarfe und Kooperations-möglichkeiten. Bisher wurden ca. 50 Be-triebe untersucht, die an einer Koopera-tion interessiert sind oder bereits koope-rieren.

(1) Als ausführlichere Darstellung dazuauch: H. Rehling/H. Schick, Job-Rotation für die Region Bremen –Arbeitsmarktpolitik mit der Förderungvon KMU verbinden!, in: BWP 5/1999,S. 25 – 30.

Zur Konstruktion desBremer Modellprojekts

Da Jobrotations-Projekte in Deutschland,erst recht aber in Europa, nicht nur sehrunterschiedliche Zielsetzungen, sondernauch stark differierende Konstruktionenund Finanzierungen haben, soll zunächstein kurzer Überblick über das BremerProjekt folgen:(1)

Das Projekt läuft im Rahmen der GIADAPT und wird mit Mitteln der Bundes-anstal t für Arbeit und des Landes-ministeriums des Bundeslandes Bremen,d.h. des Senators für Arbeit, finanziert(Laufzeit: 03/1998 - 06/2001).

Die Projektträgerschaft liegt beim alz Bre-men-Nord, einem Beschäftigungsträger,der seit vielen Jahren Projekte betreut, dieden Schwerpunkt Beschäftigung mit Qua-lifizierung verbinden.

Der Stellvertreterpool ist zusammengesetztaus zeitlich aufeinander folgenden Grup-pen von jeweils 15 Langzeitarbeitslosender Region Bremen-Nord/Bremen undwird auf Basis von ABM durch einjährigesozialversicherungspflichtige Beschäfti-gungsverhältnisse beim Träger gebildet.Die Vorbereitung der Stellvertreter erfolgtdurch informelle Lernstrategien im be-trieblichen Arbeitsprozess des Trägers.Individuelle Qualifizierungsbausteine zurAdaptation an die Stellvertretung werdenindividuell mit den Betrieben abgestimmtund in Kooperation mit Weiterbildungs-trägern durchgeführt.

Dieser Beitrag enthält eineFallstudie zur praktischenUmsetzung der Jobrotationin Bremen. Er beleuchtetdie hohen Erwartungen al-ler Beteiligten, die Ergeb-nisse und einige Themen,über die in der Zukunft wei-ter nachgedacht werdenmuss.

HubertusSchickUniversität BremenKooperation Univer-sität/Arbeiterkammer(KUA-BIWA)


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Das Projekt kooperiert hauptsächlich mitKMU der Bereiche Metallverarbeitung,Elektro und Sanitär/Heizung/Klima. DieWeiterbildung der Mitarbeiter der Betrie-be erfolgt auf Grundlage selbständigerund unabhängiger betrieblicher Planungund Finanzierung. Das Projekt übernimmtfür diesen Teil keine Kosten.

Die Bedarfe und Kooperationsmöglichkei-ten der interessierten Betriebe werdenpermanent in wissenschaftlichen Einzel-untersuchungen durch die Universität Bre-men/KUA erhoben. Die Ergebnisse wer-den laufend dem Büro Jobrotation zusam-men mit einer Beurteilung der Eignungdes Betriebs zugeleitet. Das Büro Jobro-tation wird in einer formativen Evaluati-on („Prozessevaluation“) durch die Uni-versität begleitet und beraten.

Diese Parameter des Bremer Modell-projekts wurden im Verlauf der Projekt-arbeit überprüft. Die erfolgreiche Arbeithat bereits im Jahr 1999 dazu geführt, dassder Wirkungskreis des „Büros Jobrotation“sowohl geographisch wie auch bezüglichder Adressaten ausgedehnt wurde: DasProjekt deckt inzwischen den gesamtenBremer Raum mit seinem Angebot ab undspricht inzwischen auch andere Betriebeaus dem gewerblich-technischen Bereichan.

Erwartungen der beteilig-ten Akteure

Die regionalen Betriebe

Die Universität Bremen/KUA führt seitca. 10 Jahren Qualifikationsbedarfs-analysen in den unterschiedlichen Bran-chen der Wirtschaftsregion Bremen durchund verfügt über einen ausgezeichnetenÜberblick sowie detaillierte Branchen-kenntnisse.(2) Insofern konnte der Rah-men der betrieblichen Bedarfe und Er-wartungen an ein Projekt des TypsJobrotation im Vorfeld ziemlich genau ab-gesteckt werden.

Der Mehrzahl der Unternehmen der Re-gion Bremen war und ist die Notwendig-keit technischer und organisatorischer In-novation zur Sicherung ihrer Wettbe-werbsfähigkeit und zur Sicherung vonArbeitsplätzen bewusst.

Die Bedeutung von Fort- und Weiterbil-dung für die Anpassung von Arbeitneh-merinnen und Arbeitnehmern an denStrukturwandel in Industrie und Hand-werk wurde von den Entscheidungsträ-gern in den Betrieben erkannt.

Problematisch war allerdings, das mach-ten die Befragungen auch deutlich,

a) die Freistellung der Beschäftigten zurTeilnahme an Fort- und Weiterbildungs-maßnahmen, insbesondere bei Betriebenmit geringer Personaldichte;

b) die Umsetzung der Bedarfe in betriebs-spezifische Fort- und Weiterbildungs-aktivitäten und eine entsprechendeWeiterbildungsplanung.

Diese regionale Situationsbeschreibungentspricht der weithin bekannten Aus-gangslage der meisten Jobrotations-Pro-jekte in Deutschland. Die Betriebs-untersuchungen, die dann im Rahmen desProjekts Jobrotation durchgeführt wurden,haben diese Erkenntnisse hinsichtlich derinternen Weiterbildungspraxis der Betrie-be bestätigt. Sie wurden allerdings in ei-nem wesentlichen Punkt ergänzt, der dieEinstellungspraxis der Betriebe betrifft.

Von den Betrieben, die sich vorläufig in-teressiert an Jobrotation gezeigt hatten,haben etwa 60 % einen Einstellungs-bedarf. Insbesondere handwerklich ori-entierte kleine und Kleinstunternehmensind deshalb an Jobrotation interessiert.Sie suchen nach einem Instrument, Arbeit-nehmer oder Arbeitnehmerinnen in einerArt Einarbeitungs- und Erprobungsphasevor einer Einstellung in der zukünftigenArbeitsumgebung zu erleben, um gegen-seitige Erwartungen an Arbeitsplatz undLeistung des neuen Mitarbeiters abzuklä-ren.

Dabei stehen zwei Erwartungen klar imVordergrund und wurden von einem über-wiegenden Teil der untersuchten Betrie-be geäußert:

a) Die Kooperation mit Jobrotations-Pro-jekten sollte keinen wesentlichen zusätz-lichen bürokratischen und finanziellenAufwand für den Betrieb bedeuten undihm die Freiheit der Weiterbildungs-planung lassen, die er zur Abwicklungseines Ablaufs benötigt.

Dabei stehen zwei Erwar-tungen klar im Vorder-grund und wurden von (...)den untersuchten Betriebegeäußert (...): Jobrotations-Projekte sollten keinen we-sentlichen zusätzlichen bü-rokratischen und finanziel-len Aufwand für den Betriebbedeuten und ihm die Frei-heit der Weiterbildungs-planung lassen, die er zurAbwicklung seines Ablaufsbenötigt. Die Stellvertretersollten direkt aus Ar-beitsverhältnissen kommenund nicht bei dem Betriebunmittelbar aus einer län-geren Arbeitslosigkeits-periode heraus beginnen.

(2) Vgl. dazu neben anderen Veröffent-lichungen z. B. die umfangreiche Stu-die von U. Benedix, J. Knuth und Dr.E. Wachtveitl: Technologieentwick-lung und Qualifikationsfolgen in Me-tallindustrie und Metallhandwerk.Repräsentativuntersuchung in Bremerund Bremerhavener Betrieben, Bre-men 1997.


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b) Die Stellvertreter sollten am besten di-rekt aus Arbeitsverhältnissen kommen undnicht bei dem Betrieb unmittelbar aus ei-ner längeren Arbeitslosigkeitsperiode her-aus beginnen. Daher bestehen hier ent-sprechende Erwartungen an die Organi-sation eines Stellvertreterpools, der bereitsals Arbeitsverhältnis organisiert sein soll-te.

Wichtig ist darüber hinaus, dass in derRegion Bremen zunächst zu Beginn desProjekts ein gewisser Vorbehalt vonArbeitgeberseite geäußert wurde, die dasProjekt anfänglich skeptisch beurteilt ha-ben: Der Verbandsvertretung der Arbeit-geber war zu Beginn die Verbindung derWirtschaftsstrukturförderung mit derArbeitsmarktpolitik, die ja ein wesentli-ches Ziel des Projekttyps ist, „suspekt“.

Diese Vorbehalte haben in dem Maßeabgenommen, wie die Kooperationen mitden einzelnen Betrieben positiv verlau-fen sind.

Die Arbeitnehmerseite

Da die Weiterbildung der betrieblichenMitarbeiter sowohl von Bedarf und Pla-nung aus gesehen als auch hinsichtlichder Finanzierung voll und ganz in dieVerantwortung der Betriebe fällt – so istdie Bremer Konstruktion des Projekts -,standen bei den bisherigen Untersuchun-gen noch nicht die Positionen der Mit-arbeiter der Betriebe im Vordergrund.Diese wurden im Prinzip durch die Be-triebsleiter und ihre Information überzukünftige Weiterbildungsabsichten derMitarbeiter repräsentiert. Dabei mussman sich vergegenwärtigen, dass in vie-len Fällen gerade bei Klein- und Kleinst-unternehmen Befragungen nach demQualifizierungsbedarf der Mitarbeiter dasThema für den Betrieb überhaupt ersteröffnen. Durch das Angebot und dieUntersuchung durch die Universität se-hen sich Betr iebslei ter sehr häufigveranlasst, Weiterbildung überhaupt ersteinmal als betriebliches Handlungsfeld zuerkennen und zu behandeln. Dabei wur-de im Verlauf der Betriebsuntersuchun-gen durch die Universität Bremen/KUAdeutlich, dass es zwar ein allgemeinesBewusstsein von der Notwendigkeit ei-ner permanenten Qualifizierung der Mit-arbeiter gibt, Personalentwicklungs-konzepte aber in der Regel weder von

der Unternehmensseite noch von denMitarbeitern bislang als Anforderungenformuliert werden.(3)

Entscheidend waren hier aber zunächstdie Erwartungen der arbeitslosen Teilneh-mer, die teilweise bereits im Vorfeld deut-lich wurden.

Die Qualifizierungen im Rahmen vonWiedereingliederungsmaßnahmen fürlangzeitarbeitslose Teilnehmer (ABM) sindin den traditionellen Maßnahmen häufignicht auf die spezifischen Bedarfe derBetriebe abgestimmt. Qualifizierungen aufder Grundlage konkreter Einzelbedarfs-analysen sollten hier sehr viel passgenauersein.

Die betriebspraktischen Anteile solchertraditioneller Maßnahmen waren – zumin-dest bis vor kurzem – eher gering. Dienachweislich höheren Vermittlungs-chancen durch gut vorbereitete Betriebs-praktika wurden zu wenig genutzt. Aller-dings fehlten dazu auch die rechtlichenGrundlagen in Deutschland; erst mit demneuen Sozialgesetzbuch III, das das alteArbeitsförderungsgesetz (AFG) abgelösthat, stehen Spielräume für ausgedehntePraktikumsphasen zur Verfügung. Diesebilden zur Zeit noch in den meisten Fäl-len den Rechtsrahmen für Stellvertretun-gen im Rahmen von Jobrotations-Projek-ten.

Die Teilnehmer des Stellvertreterpools desBremer Projekts sind zu 100% Lang-zeitarbeitslose. Sie sind durchschnittlichca. 2 Jahre arbeitslos gewesen, bevor siedie „Chance“ Jobrotation erhalten haben.Ihre erste Erwartung ist daher, mitJobrotation wieder Anschluss an eine re-guläre Beschäftigung im ersten Arbeits-markt zu finden, zumal andere Versuchevorher bei einem Teil gescheitert sindbzw. einem Teil eine solche Chance nichtgeboten wurde. Von ihnen wurde undwird Jobrotation daher zuvörderst unterdem Kriterium der Wiedereingliederungbetrachtet, also einem hochgestecktenErfolgsmaßstab ausgesetzt, was allerdingsnicht unbedingt mit einer sofortigen Ver-mittlung gleichgesetzt wird. Der Wert ei-ner Phase regulärer Arbeit im Betriebwährend einer Stellvertretung – auch ohnenachfolgende Einstellung – wird von denlangzeitarbeitslosen Teilnehmern durch-aus gesehen.

Die Qualifizierungen imRahmen von Wiederein-gliederungsmaßnahmenfür langzeitarbeitslose Teil-nehmer (ABM) sind in dentraditionellen Maßnahmenhäufig nicht auf die spezi-fischen Bedarfe der Betrie-be abgestimmt. Qualifizie-rungen auf der Grundlagekonkreter Einzelbedarfs-analysen sollten hier sehrviel passgenauer sein.

(3) K. Büchter weißt in diesem Zusam-menhang zu Recht darauf hin, daß „esbei der Ermittlung von Qualifikations-bedarf nicht um die einfache Messungvon Inhalten, sondern auch um dieDiskussion, Interpretation, Aushand-lung und schließlich auch Weckungvon Qualifikationsbedarf (geht)“. K.Büchter, Regeln zur Ermittlung vonQualifikationsbedarf in Betrieben, in:Berufsbildung Nr. 16 - EuropäischeZeitschrift, S.9.


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Enttäuschungen beim Vorauswahlprozesswurden zunächst auf der Ebene der Ent-lohnung deutlich. Auf Grund ihrer relativguten Vorqualifikation und – bei einigen- einer manchmal langen Berufspraxis ineiner Bremer Großwerft, kamen mancheder möglichen Teilnehmer mit Erwartun-gen, die eine ABM-Finanzierung im Rah-men des Projekts nicht erfüllen kann. Hierstellten sich im Vorfeld des ersten Durch-gangs sogar gewisse Anfangsschwierigkei-ten ein, den Stellvertreterpool entspre-chend dem Projektauftrag zu bilden.

Die Interessenvertretungen der Arbeitneh-merseite unterstützen das Projekt. Die ge-werkschaftliche Interessenvertretungebenso wie die Kammervertretung derArbeitnehmerseite haben in Bremen schonbald eine positive Einstellung gegenüberder Projektidee und ihrer Verwirklichungeingenommen. Dieser Projekttyp ist jainzwischen auch für die überregionalePosition der Arbeitnehmerseite zu einempositiven Instrument der arbeitnehmer-orientierten Personalentwicklung avan-ciert.(4) Die Gewerkschaften in Deutsch-land haben dabei früh ihre Erwartungenan die Konstruktion des Projekts und vorallem den Status der Mitarbeiter wie derStellvertreter in der Rotation formuliert.Ihre hinsichtlich dieser Fragen zunächstskeptische Haltung haben sie inzwischenaber vollständig abgelegt. So arbeiten dieBremer Vertreter der Arbeitnehmerseite inden „Werkstattgesprächen“ mit, bei denenin regelmäßigen Abständen von den be-teiligten regionalen Akteuren eine Zwi-schenbilanz und Schlussfolgerungen fürdie weitere Arbeit gezogen werden.

Daneben haben Kontakte und Koopera-tionen mit Betriebsräten einzelner Firmenzugenommen. Im Sinne einer Weiterent-wicklung der Betriebsratspolitik, die in-zwischen durch die Gesetzesnovelle zumBetriebsverfassungsgesetz in Deutschlandin die Diskussion geraten ist, beurteilenBetriebsratsvertreter inzwischen die Mög-lichkeiten der Jobrotation und ihresPersonalentwicklungsangebots positiv.

Bundesanstalt für Arbeit/ArbeitsamtBremen-Nord

Der Leiter des zuständigen ArbeitsamtesBremen-Nord hat auf die Frage nach denAusgangserwartungen noch einmal sehrdeutlich auf die relativ schlechten Perspek-

tiven in Richtung erster Arbeitsmarkt beiden traditionellen ABM hingewiesen. Jüng-ste Untersuchungen in Deutschland zu die-ser Frage haben ergeben, dass 6 Monatenach Ende der ABM nur 11% der Teilneh-merinnen und Teilnehmer Arbeitsver-hältnisse des ersten Arbeitsmarktes einge-gangen waren. Die Erwartungen des örtli-chen Arbeitsamtes werden in Bezugnah-me auf diese Zahlen sehr klar benannt.

Man verspricht sich bei dem neuenProjekttyp, bei dem ja – zumindest bis-lang - in der Konstruktion des Stellvertre-terpools in Bremen ABM eine wichtigeRolle spielte, einen deutlich besseren Zu-gang zum ersten Arbeitsmarkt, also kurzgesagt eine deutlich höhere Vermittlungs-quote als die genannten 11%: „Wir wol-len den Erfolg, d.h. die Beendigung derArbeitslosigkeit“, so formuliert der Vertre-ter der Arbeitsverwaltung die Erwartun-gen an das Projekt.

Diesen Erwartungen wurde von Seiten desArbeitsamtes auch durch eine etwas ver-änderte Zuweisungspraxis Rechnung ge-tragen: Nach Aussage des Amtsleiterswurde „teilweise gar nicht die typischeABM-Klientel“ zugewiesen, sondern Fach-kräfte mit einem für Langzeitarbeitsloseüberdurchschnittlichen Qualifikations-profil und einer relativ besseren Motiva-tionslage.

Dabei wird deutlich, dass die zuständigeArbeitsverwaltung nicht nur besondere,hochgesteckte Erwartungen hatte und hat,sondern dies auch mit bei ABM bislangunüblichen Förderungskonditionen stützt,also relativ gute Bedingungen bereitstellt.Das Projekt hat auch für die Arbeitsver-waltung einen Modellcharakter, mit demsich Erwartungen für die Zukunft derBeschäftigungspolitik verbinden und derdurch die Bereitstellung von „Vorzugsbe-dingungen“ auch entsprechend gefördertwerden soll. Es ist daher sicher nicht zuhoch gegriffen, wenn man die bisherigenJobrotations-Modelle für die Arbeitsver-waltung als eine Art Test auf eine gewis-se Veränderung der Beschäftigungspoli-tik und –förderung ansieht.

Diesen Test sieht die Arbeitsverwaltung in-zwischen im Prinzip als erfolgreich ver-laufen an, was natürlich die Erwartungenan das Büro Jobrotation hinaufschraubt:Man geht auch überregional von Vermitt-

Jüngste Untersuchungen inDeutschland zu dieser Fra-ge haben ergeben, dass 6Monate nach Ende der ABMnur 11% der Teilnehmerin-nen und Teilnehmer Ar-beitsverhältnisse des erstenArbeitsmarktes eingegan-gen waren. Die Erwartun-gen des örtlichen Arbeits-amtes werden in Bezugnah-me auf diese Zahlen sehrklar benannt.

(4) Vgl. dazu auch: Heiner Rehling/Hubertus Schick, Jobrotation – Bau-stein für mitarbeiterorientierte Perso-nalentwicklung, in: GewerkschaftlicheBildungspolitik 1/2-2000, S. 4ff.


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lungsquoten in Arbeit von ca. 60% bei derJobrotation aus. Inwieweit diese Erwartun-gen auch in Zukunft erfüllt werden kön-nen, wird noch zu diskutieren sein.

Senator für Arbeit in Bremen

Die regionale politische Verwaltung inGestalt der senatorischen Behörde, Sena-tor für Arbeit, sieht ihre Aufgabe seit lan-gem vorwiegend in einer aktiven Arbeits-marktpolitik, die Qualifizierung als zen-trales Element zur Verhinderung von Ar-beitslosigkeit behandelt. Dies ist aus die-ser Perspektive eng mit einer modernenWirtschaftsstrukturförderung insbesonde-re für KMU verknüpft.

Die senatorische Behörde war von daherdem Projekttyp mit seinen Zielsetzungenprinzipiell aufgeschlossen. Allerdingswurde von ihrer Seite zu Beginn die Fra-ge eher skeptisch beurteilt, ob sich dieBetriebe darauf einlassen, das Angebotanzunehmen und einen Arbeitslosen mitgewissen Verantwortungen als Stellvertre-ter im Arbeitsprozess zu akzeptieren.

Im Zusammenhang damit hat die senato-rische Behörde darauf hingewiesen, dassdas Bremer Modell zugleich hohe Erwar-tungen an die Betriebe richtet: Es ist inBremen – wie bereits oben skizziert –nicht vorgesehen, dass die Betriebe dieWeiterbildung ihres Personals über dasProjekt finanzieren; diese Finanzierungliegt vielmehr ausschließlich in den Hän-den des Betriebs bzw. seiner Mitarbeiter.

Die Landesverwaltung hat auf der Grund-lage des erfolgreichen Verlaufs in derzweiten Phase des Pilotprojekts weiter ausder Gemeinschaftsinitiative ADAPT zurVerfügung stehende Mittel in dieses Pro-jekt investiert. Sie trägt damit dem hohenAufwand an Leitungs- und Verwaltungs-funktionen Rechnung, die durch die viel-schichtige Zielstruktur erforderlich wer-den. Natürlich sind diese Förderungenauch auf die Zeit nach Ablauf des Modell-projekts gerichtet: Man erwartet hier eineAusweitung der Aktivitäten und verbin-det dies mit der möglichen Gründungweiterer „Büros Jobrotation“.

Ein Zwischenfazit

Bei den genannten Erwartungen stehenfolgende Problemstellungen im Vorder-

grund, die sich mit dem Bremer Modellverknüpfen, aber zugleich Projekte desTyps Jobrotation in ihrer Gesamtheit be-treffen.

Die zunächst skeptische Stellung der Or-ganisationen der Arbeitgeberseite zeigt,dass die Überzeugungsarbeit hinsichtlichder Verbindung von Wirtschaftsförderungund Arbeitsmarktpolitik, dem Kernstückdes Projekttyps, gegenüber dieser Seiteunter Umständen zunächst schwierig ver-laufen kann.

Hier hat sich – nicht zuletzt unter demEindruck der guten Aufnahme des Projekt-typs durch die Betriebe – der Standpunktvollständig gewandelt. So haben sich re-gionale Vertretungsgremien der Wirtschaftbereits für eine gemeinsame Veranstaltungmit dem Projekt entschieden, die im Ver-lauf des Jahres 2000 stattfand dem Um-stand Rechnung trug, dass das Projekt zueinem festen Bestandteil regionaler Poli-tik geworden ist. Darüber hinaus koope-riert inzwischen die Handwerkskammermit dem Projekt und sieht Möglichkeitenzum Ausbau der gemeinsamen Aktivitä-ten.

Die Frage der Entlohnung der beteiligtenArbeitnehmer ist ein noch lange nichtgelöstes Problem – wobei das Bremer Mo-dell in seiner ABM-Konstruktion noch re-lativ günstige Konditionen bietet, da esals Kernstück des Stellvertreterpools re-guläre einjährige sozialpflichtige Beschäf-tigungsverhältnisse vorsieht. Nicht nur dieförderrechtliche Problematik, auch die Er-wartung der Arbeitnehmer hinsichtlich ei-ner angemessenen Entlohnung können inden jetzigen Konstruktionen erheblicheSchwierigkeiten aufwerfen. Besondersdann, wenn man auch in Ländern wieDeutschland, wo dies ja bislang noch eherselten der Fall ist, längere Vertretungs-perioden plant, muss das Entlohnungs-system den Ansprüchen einer regulärenArbeit im Betrieb genügen und Anreizefür eine Teilnahme am Jobrotations-Sy-stem bieten.

Entscheidend für alle Formen der finan-ziellen Abwicklung wird sein, inwieweitman den Erwartungen der Betriebe ge-recht wird, unbürokratische und kosten-mäßig unaufwendige Stellvertretungsver-fahren zu institutionalisieren. Dies stehtbesonders bei handwerklich ausgerichte-

Man geht von Vermittlungs-quoten in Arbeit von ca. 60%bei der Jobrotation aus. In-wieweit diese Erwartungenauch in Zukunft erfüllt wer-den können, wird noch zudiskutieren sein.

Die Frage der Entlohnungder beteiligten Arbeitneh-mer ist ein noch lange nichtgelöstes Problem. (...) Nichtnur die förderrechtlicheProblematik, auch die Er-wartung der Arbeitnehmerhinsichtlich einer angemes-senen Entlohnung können inden jetzigen Konstruktio-nen erhebliche Schwierig-keiten aufwerfen.


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ten Kleinbetrieben im Vordergrund, da beiihnen die Personalverwaltung i.d.R. eineZusatzarbeit des Firmenchefs nach Feier-abend darstellt. Bei diesen Verfahren wirdauch in Zukunft gerade für KMU entschei-dend sein, inwieweit der Stellvertreter auseinem der freien Wirtschaft ähnlichenArbeitsverhältnis kommt, also „direkt ausder Praxis“. Dies bleibt eine schwierigeAnforderung.

Das Erfolgskriterium der Arbeitsverwal-tung ist eindeutig auf die Wiederein-gliederung in den Arbeitsmarkt gerichtet.Qualifizierungsanstrengungen der Betrie-be werden zwar von dieser Seite als mit-telbare Unterstützung gegen die Arbeits-losigkeit angeführt, aber kaum als ihreErwartungen an das Projekt formuliert.Insofern wird von seiten der Arbeits-behörde Jobrotation auf einen allerdingszentralen Aspekt reduziert. Fallen die Er-folge auf diesem Feld eher schlechter aus,wird sich bei der Arbeitsverwaltung auchbei großen Erfolgen auf dem Feld derbetrieblichen Qualifizierungsanstrengun-gen das Interesse an dem Projekttyp ver-ringern oder ganz verlieren.

Die Finanzierung der Weiterbildung desPersonals der Betriebe durch Jobrotationist kein Bestandteil des Bremer Projekts.Abstriche im Interesse der Betriebe andem Angebot sind dennoch nicht festzu-stellen. Da eine beträchtliche Anzahl vonanderen Jobrotations-Projekten gerade inder Pilotphase mit Finanzmitteln für dieWeiterbildung der Betriebe ausgestattetwurden, sollten hier in Zukunft noch ge-nauere Vergleichsuntersuchungen durch-

geführt werden. Gerade wenn das Instru-ment zum Regelinstrument verstetigt wer-den soll, dürfte die Frage des Fortbestandsdieses Finanzierungsteils von Bedeutungsein. Eine Erwartung der Betriebe in derBremer Region in diese Richtung wurdejedenfalls bei keiner Betriebsunter-suchung festgestellt.

Darüber hinaus hat die Bremer Behördedas Projekt durchaus als ein Kernstückihrer aktiven Arbeitsmarktpolitik behan-delt. Man ist sich hier bewusst, dass dieseine kostenintensive Projektform darstelltund wird dies bei den Überlegungen zurVerstetigung sicherlich berücksichtigen.

Resultate

Die Ergebnisse der Projektarbeit sind inTabelle 1 zusammengefasst.

TABELLE 1Die Positionen der beteiligten Akteure zuden bisherigen Ergebnissen können alssehr positiv bis hin zu einer uneinge-schränkt positiven Stellungnahme einge-ordnet werden.

Die angesprochenen Betriebe haben sichzu einem weit überwiegenden Teil sehrinteressiert gezeigt und Kooperationen ineinem Ausmaß zugestimmt, das anfangsnicht erwartet wurde. Da die Vorbereitungund Zuordnung des Projektteilnehmers zueiner konkreten Stellvertretung als indi-vidueller Prozess und nicht als Gruppen-maßnahme abläuft, ist die Zahl wirklicherAbbrüche relativ gering; in diesen Fällenkann dann in der Regel eine andere Stell-vertretung organisiert werden. Auch beider ex-post-Bewertung durch die koope-rierenden Betriebe wurde noch einmal dieBedeutung unterstrichen, die die Vorbe-reitung des Stellvertreters in Beschäfti-gungsverhältnissen hat, die den Ar-beitsverhältnissen der freien Wirtschaftähnlich sind.

Häufig stellt sich im Zusammenhang mitden erfolgreichen Eingliederungszahlendie Frage danach, ob Jobrotation Arbeits-plätze schafft. Dies muss zumindest imBezug auf einen direkt nachweisbaren Er-folg verneint werden. Bemerkenswert istaber, dass Betriebe Jobrotation als Instru-ment ihrer Einstellungspraxis nutzen unddabei häufig Arbeitsplätze reaktivieren,

Die Finanzierung der Wei-terbildung des Personalsder Betriebe durchJobrotation ist kein Be-standteil des Bremer Pro-jekts. Abstriche im Interes-se der Betriebe an dem An-gebot sind dennoch nichtfestzustellen.

Die Positionen der beteilig-ten Akteure zu den bisheri-gen Ergebnissen können alssehr positiv bis hin zu ei-ner uneingeschränkt positi-ven Stellungnahme einge-ordnet werden.

Tabelle 1

Bilanz ‚Jobrotation für die Region Bremen‘(Stand Beginn des Jahres 2001)

Eingesetzte Stellvertreter 62Durchschnittliche Laufzeit der Stellvertretungen: 1 –3 MonateWeiterbildungsveranstaltungen für Mitarbeiterder Betriebe auf Basis Jobrotation 81davon innerbetrieblich 28

außerbetrieblich 27Herstellerkurse 26

Erfolgte Festeinstellungen 41bereits eingeplante Festeinstellungen 5


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die seit längerer Zeit vakant sind undmangels geeigneter Anwärter oder aufder Grundlage schlechter Erfahrungen inder Vergangenheit während eines größe-ren Zeitraums nicht besetzt waren. Oderdass die Schaffung eines weiteren Ar-beitsplatzes zwar schon länger anvisiertwurde, mit Jobrotation aber erst zurEntscheidungsreife gelangen konnte. In-sofern finden hier durchaus Einstellun-gen statt, die sonst nicht unbedingt er-folgt wären.

Die beteiligten Arbeitnehmer, d. h. hierzunächst die Stellvertreter, haben eineüberwiegend positive Einstellung zu demProjekt und seinen Resultaten. Dabei be-werten sie nicht nur die Stellvertretungselbst und die Frage, inwieweit diese ih-ren Vorstellungen und Qualifikationenentsprochen hat, sondern auch dieVorbereitungs- und Beschäftigungsphasebei dem Projektträger und die dort ange-botenen Arbeitsmöglichkeiten.

Dabei ist festzustellen, dass das Urteildeutlich positiver bei Befragten der Grup-pe ausfällt, die durch Stellvertretungen zueiner festen Einstellung gelangen konn-ten. Hier wurden die Erwartungen in denallermeisten Fällen auch erfüllt. Durch dierelativ hohen Zahlen an erfolgreich ein-gefädelten Stellvertretungen und sich dar-an anschließenden Einstellungen werdenauch bei den anderen Projektteilnehmerndie Erwartungen entsprechend hoch ge-schraubt.

Es zeigte sich im Verlauf der Jahre 1999/2000, dass der Ausweitungsbeschluss vonJuni 1999 mit dazu beitragen konnte, dassAnfragen der Bremer Betriebe besser ent-sprochen werden konnte. Eine Verstär-kung der Kooperation mit anderen Trä-gern von Arbeitslosenmaßnahmen kannhier für eine noch bessere Passgenauigkeitsorgen.

Von Seiten der Arbeitsverwaltung, d. h.durch das örtliche Arbeitsamt, wird dieMaßnahme uneingeschränkt als Erfolggewertet. Dabei haben die hohen Ein-gliederungszahlen von 60% oder darüberihr besonderes Gewicht, zumal sie vordem Hintergrund der Erfolgszahlen tradi-tioneller Beschäftigungsmaßnahmen be-wertet werden. Hier ist zu erwarten, dassdie Arbeitsverwaltung im Rahmen ihrerGesamtkalkulation den Projekttyp in Zu-

kunft ähnlich gut oder verstärkt fördernwird.

Im Vordergrund ihrer Überlegungen stehtdabei, dass die hohen betriebspraktischenAnteile der Maßnahmen durch die Stell-vertretung bzw. Stellvertretungen denTeilnehmern eine besondere Chance zurWiedereingliederung eröffnen. Für die Ar-beitsverwaltung bestätigt sich so positivdie mit dem Sozialgesetzbuch III getrof-fene Entscheidung, Beschäft igungs-maßnahmen grundsätzlich erweiterteMöglichkeiten zu betriebspraktischenAnteilen, Jobrotationen oder Praktika, ein-zuräumen.

Die zuständige regionale polit ischeBehörde, der Senator für Arbeit in Bre-men, bewertet die Ergebnisse ebenfallsuneingeschränkt positiv: „Die Betriebehaben das Projektangebot erstaunlich gutangenommen.“ Sie betont dabei zugleich,dass die zukünftigen Stellvertreter in der„Werbungsphase“ zunächst eine zöger-liche Position eingenommen haben, dieso nicht erwartet worden war – ein Pro-blem, das aber durch die gute Koopera-tion des Trägers mit der örtlichen Arbeits-verwaltung schnell kompensiert werdenkonnte.

Dabei wird darauf hingewiesen, dass sichdie Konstruktion der Poolbildung geradefür das Pilotjahr gut bewährt hat, aber imZuge der weiteren Entwicklung desProjekttyps für die Region auf andereFüße gestellt werden muss, da die Ka-pazitäten eines solchen festen Pools zu-letzt nicht mehr ausreichten.

Wege zur Verstetigung –neue Anforderungen andas Bremer Modell

Die Wege zur Ausweitung und Versteti-gung sind mit diesen letztgenannten Über-legungen schon angesprochen.

Bereits im Verlauf der ersten Pilotphasewurde eine Ausdehnung auf andereBranchen und Sektoren der Bremer Wirt-schaft beschlossen. Im gewerblich-tech-nischen Bereich ist dies vor allem dasholzverarbeitende Gewerbe. Darüberhinaus soll – zunächst unter Ausnutzungbere i t s bes tehender Kontakte und


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Bedarfe der Bereich der kaufmännisch-verwaltenden Bedarfe durch Jobrotationabgedeckt werden.

Auf Grund der besonderen arbeitsmarkt-politischen Schwerpunkte, die sich dieLandesbehörde setzt, wurde darüber hin-aus die Ausweitung auf Pflegeberufe be-schlossen. Als Mangel wird von ihr – wieauch von Seiten des örtlichen Arbeitsam-tes – gesehen, dass bisher der Frauenan-teil in dem Bremer Projekt viel zu geringist. Er repräsentiert bei weitem nicht demProzentsatz, der den Frauen auf Grundihres Anteils an der regionalen Arbeitslo-sigkeit zukommt. Der Grund dafür liegtin den Gewerken, die als Basis des Pilot-jahres ausgewählt wurden und bei denengerade bei den Langzeitarbeitslosen fastausschließlich männliche Betroffene zufinden sind. Daher ist mit der Ausweitungin die genannten Dienstleistungsab-teilungen des Arbeitsmarktes zugleich einBeschluss zur Ausweitung des Frauenan-teils verbunden.

Damit einher gehen naturgemäß Überle-gungen zur Ausweitung des Pools, da dieBeschränkung auf eine oder zwei ABM-Maßnahmen mit der Ausweitung der Bran-chen und Sektoren den Bedarfen an Stell-vertreterinnen und Stellvertretern nichtmehr gerecht wird. Effektive regionaleJobrotations-Strukturen stehen vor demProblem, mögliche Stellvertreter, die inBeschäftigungs- oder Weiterbildungsmaß-nahmen arbeiten oder beim Arbeitsamtgemeldet sind, so zu erfassen, dass dieMitarbeiter der Jobrotations-Büros relativgenaue Vorstellungen von den Qualifika-tionen und Kompetenzen des Stellvertre-ters entwickeln können.

Auf Grund der formulierten Ausdehnungs-ziele entstehen neue Fragestellungen:Welche Bezugspunkte soll die künftigeStruktur dieses Instruments in Bremenhaben, räumlich oder sektoral, wobei hierdie spezifische Situation dieses Bundes-landes als Stadtstaat ebenfalls eine Rollespielt.

Aus der Erwartungsperspektive der bei-den hauptsächlichen Zielgruppen, Betrie-be und ihre Mitarbeiter einerseits und ar-beitslose Teilnehmer andererseits, erge-ben sich damit Neuerungen, die die bis-herigen, bereits oben benannten Erfolgs-kriterien affizieren.

Für die Betriebe werden sich Veränderun-gen in der konkreten Kooperation erge-ben, die möglicherweise die bisherigenVorteile einer schnellen und für die Be-triebe unaufwendigen Stellvertretung tan-gieren, weil ein Teil der Teilnehmer durchdas Büro Jobrotation nur vermittelt, nichtaber beschäftigt wird.

Für die bisher arbeitslosen Stellvertreterwerden sich Veränderungen im Status er-geben, die – auf der Grundlage der bis-herigen Förderungsmöglichkeiten – kaumeine Verbesserung darstellen werden, zu-mal sie als Teilnehmer von Weiterbil-dungsmaßnahmen - anders als in Beschäf-tigungsmaßnahmen - kein reguläressozialversicherungspflichtiges Arbeitsver-hältnis haben.

Die universitäre Begleitforschung wurdeim Herbst 2000 von Seiten der zuständi-gen senatorischen Behörde mit einer Ex-pertise zum Thema „Jobrotation als regio-naler Konsens“ betraut(5). Aufgabe war dieEinbeziehung möglichst vieler Akteure derWirtschaftsförderungs- und Arbeitsmarkt-politik, sowohl bisherige als auch zukünf-tig mögliche Kooperationspartner, in dieFormulierung eines Konzepts zur Verste-tigung der Jobrotation im Land Bremen.Dabei konnten sowohl Erwartungen imBezug auf die regionale Arbeitsmarkt-entwicklung wie auch hinsichtlich derAufgabenstellung der Jobrotation heraus-gearbeitet werden.

Die wichtigsten Aspekte lauten:

a) Die Bewertung der Konzeption undDurchführung des Modellprojekts fällt all-gemein positiv bis sehr positiv aus. AlleBefragten votieren für eine Fortsetzungin erweiterten Formen;

b) Als wesentlicher Gesichtspunkt für diezukünftige Arbeit wird von mehreren Sei-ten die Frage nach den Qualifikations-profilen der Stellvertreter gestellt. DieAkteure des regionalen Arbeitsmarktsmachen darauf aufmerksam, dass dieSchere zwischen vorhandenen Qualifika-tionsprofilen und den geforderten Quali-fikationen tendenziell eher wächst unddass Jobrotation darauf reagieren muss;

c) Hinsichtlich der Erfordernisse der Be-triebe wird der Aspekt der Personalent-wicklung in KMU in den Vordergrund

Als Mangel wird von ihr –wie auch von Seiten des ört-lichen Arbeitsamtes – gese-hen, dass bisher derFrauenanteil in dem Bre-mer Projekt viel zu geringist. (...). Der Grund dafürliegt in den Gewerken, dieals Basis des Pilotjahresausgewählt wurden (...).

(5) H. Schick/G. Hammer, Jobrotationals regionaler Konsens - Expertise imAuftrag des Senators für Arbeit, Frau-en, Gesundheit, Jugend und Soziales,Bremen 2001.


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gestel l t . Man geht davon aus, dassJobrotation zu einem umfassenden Ange-bot an die Betriebe beitragen kann undsollte, bei dem die Bereiche Bedarfser-mittlung, Weiterbildungsplanung, Stellver-tretungsorganisation und Durchführungder Weiterbildung den Betrieben in einemGesamtpaket angeboten werden - eineneue, sehr umfassende Anforderung anzukünftige Jobrotationen;

d) Zur Organisationsstruktur einer regio-nalen Jobrotation werden - so wie in demModellprojekt für den gewerblich-techni-schen Bereich - weitere „Jobrotations-Bü-ros“ angedacht, mit deren Hilfe anderenSektoren der Wirtschaft ein Angebot un-terbreitet werden könnte. Übereinstim-mend wird dabei festgestellt, dass diemöglichst genaue Ermittlung der Bedarfeder Betriebe weiterhin ein entscheiden-des Kri ter ium für die Qual i tä t derJobrotations-Arbeit darstellen wird.

Die Begleitforschung des Modellprojektshat im Rahmen dieser Expertise ihre Emp-fehlungen formuliert, die hier nicht imEinzelnen ausgeführt werden können.(6)Im Folgenden werden einige zentraleÜberlegungen genannt, die nicht nur dieregionale Situation im Land Bremen be-treffen.

Jobrotation muss ein offenes Instrumentbleiben, bei dem auf einem Sockel vongemeinsamen Prinzipien unterschiedlicheFormen praktiziert werden können. Da-bei sollte jede gewählte Form und Finan-zierung gewährleisten, dass ein möglichsthohes Maß an Flexibilität für die einzel-ne Stellvertretung gesichert bleibt. Daserfordert im Einzelnen

a) die Möglichkeit, schnell auf ad-hoc-for-mulierte Bedarfe zu reagieren, was be-sonders bei den bei vielen Projekten vor-herrschenden Kooperationen mit KMUvon entscheidendem Gewicht ist;

b) die Möglichkeit, auch weiterhin unbü-rokratisch und ohne einen großen Kosten-aufwand für die Betriebe den Wechsel indie Stellvertretung bzw. Festeinstellungbieten zu können;

c) die Möglichkeit, gerade in der Koope-ration mit KMU als Jobrotations-Organi-sation verstärkt auf die Weiterbildungs-planung der Betriebe einwirken zu kön-nen, ohne ihnen etwas vorzuschreiben.Denn in einer zwischen den drei Akteu-ren: Betriebe, Weiterbildungsinstitutionund Jobrotations-Organisation abgestimm-ten Planung betrieblicher Weiterbildungund ihrer Stellvertreterlösung liegt die Zu-kunft dieses Instruments.

Für die Einhaltung dieser Essentials sinddrei Fragen von Gewicht, die ein gutesStück über die Qualität künftiger Arbeitim Rahmen von Jobrotation entscheiden:

a) Wie kann man die Technologie-entwicklung und die sich daran anknüp-fenden Weiterbildungsbedarfe der Betrie-be konkret und projektbezogen, d.h. aufden Einsatz dieses neuen Instrumentsgerichtet, erheben?

b) Welche Analyse- und Zertifizierungs-verfahren zur Ermittlung der Kompeten-zen von betrieblichen Mitarbeitern undzukünftigen Stellvertretern stehen zurVerfügung, um existierende Qualifikatio-nen und erworbene Erfahrungen richtigzu beurteilen und einzuordnen?

c) Welche Qualitätskriterien sind erforder-lich, mit denen Projekte oder Instrumen-te des Typs Jobrotation künftig arbeitenund sich „ausweisen“ können? An diesenFragestellungen arbeitet die UniversitätBremen/KUA auch in Zukunft im Rahmender ihr möglichen Unterstützung diesesinnovativen Projekttyps.

Jobrotation muss ein offe-nes Instrument bleiben, beidem auf einem Sockel vongemeinsamen Prinzipienunterschiedliche Formenpraktiziert werden können.Dabei sollte jede gewählteForm und Finanzierung ge-währleisten, dass ein mög-lichst hohes Maß an Flexi-bilität für die einzelne Stell-vertretung gesichert bleibt.

(6) Ebd. S. 37 - 48


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Jobrotation – Berichtaus der Praxis: sks...

Einleitung

Als am 1.1.1981 die Firma „SKS Layout-satz GmbH“ gegründet wurde, lag ihrBetätigungsfeld in der klassischen Satz-herstellung. Das heißt, die Aufgabe derLayoutsetzereien war, ausschließlich Texteund Tabellen nach Vorgabe der Kundenauf Profi-Satzanlagen zu erfassen, aufzu-bauen und auf Film oder Papier auszuge-ben. Mitarbeiter, die eingestellt und aus-gebildet wurden, hatten die Ausbildungzum Schriftsetzer.

Mit Verbreitung des PC Anfang der 90erJahre begann eine rasant fortschreitendetechnologische Revolution. Die bisherigenKunden wurden in Teilbereichen zu Mit-bewerbern. Sie erfassen seither Text-bestandteile selbst und übermitteln der sksdie Daten lediglich zu Aufbau sowieDatenhandling und -verwaltung. Ein we-sentlicher Teil der bisherigen Arbeiten undAufgaben in der Druckbranche wie ma-nuelle Arbeiten, Montage und Kopier-arbeiten wurden durch digitale Bearbei-tungstools abgelöst.

Aufgrund der neu entwickelten Technikund komplexen Softwareprogramme be-gann ein Strukturwandel in der Druck-branche. Die klassische Abgrenzung vonWerbeagenturen, Lithoanstalten, Layout-setzereien und Druckereien mit klar defi-nierten Aufgabenbereichen weichte auf.Die Entwicklung der Druckvorstufen-

betriebe zu Mediendienstleistern für Print-und Multimedia-Objekte wurde überle-bensnotwendig.

Die Anforderung an Unter-nehmen und Arbeitneh-mer

Das hatte jedoch zur Folge, dass den Un-ternehmen finanzieller Spielraum fehlte,einerseits die technisch notwendigen In-vestitionen durchzuführen und anderer-seits den Mitarbeitern im hohen MaßeWeiterbildung oder gar Umschulung zuermöglichen. Die aufkommende Vielfaltder unterschiedlichen Betriebssystemeund Softwareprogramme stellte an dasAufgabenfeld der Arbeitnehmer völligneue Anforderungen.

Besonders für kleinere Unternehmen be-deutete die Finanzierung der notwendi-gen Qualifizierungsmaßnahmen eine fastexistenziell bedrohende Belastung, daneben der Fortzahlung der hohen tarifli-chen Gehälter der zusätzliche Produkti-onsausfall sowie erhebliche Schulungs-kosten zu finanzieren waren.

Die andere Alternative: Arbeitsplatzabbaugegen hohe Abfindungsleistungen fürlangjährige Mitarbeiter, da die Arbeitsplät-ze mit manuellen Tätigkeiten wie geschil-dert überflüssig wurden. Das konnte kei-ne zukunftsweisende Perspektive für dieFirmen darstellen. Die Unternehmen be-fanden sich betriebswirtschaftlich in derZwickmühle.

Qualifiziertes Personal stand noch nichtzur Verfügung. Neue Berufsbilder wurdenerst entwickelt. Um dennoch den neuenzeitgemäßen Anforderungen gerecht zuwerden und damit langfristig Arbeitsplät-ze zu sichern, mussten langjährig ange-

MonikaKammeier

Mitunternehmerinbei sks

Die Bielefelder Firma sks Layoutsatzist ein Druckvorstufenbetrieb mit ca.20 qualifizierten Mitarbeitern. Sie kon-zipiert, produziert und liefert Printpro-dukte wie Kataloge, Broschüren, Pla-kate, Anzeigen und Kalender sowieNonprintprodukte, z. B. Kataloge aufCD-ROM oder Internetseiten.

Dieser Beitrag beleuchtetdie Ergebnisse einer Job-rotationsmaßnahme in ei-nem kleinen Unternehmenin Deutschland. Es wirddeutlich, dass Jobrotationin vom Strukturwandel be-troffenen Unternehmen Ar-beitsplätze retten und zurWiedereingliederung Ar-beitsloser in den Arbeits-markt beitragen kann.


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stammte Mitarbeiter (Schriftsetzer) inner-halb weniger Jahre komplett auf die neueTechnik des Apple-MacIntosh und des PCumgeschult werden. Dass dieses vielenFirmen nicht gelungen ist, zeigt die gro-ße Zahl der Betriebsschließungen undKonkurse der Satz-, Litho- und Repro-firmen.

Auf Nachfrage Anfang der 90er Jahre beimArbeitsamt, ob die Firma sks bzw. ihreMitarbeiter bei dem notwendigen Anpas-sungsprozess Unterstützung bekommenkönnten, wurde nur darauf verwiesen,dass ledigl ich für Arbei ts lose Um-schulungsmaßnahmen finanziert würden.Für jedoch noch aktive Beschäftigungs-verhältnisse bestand hier keine Möglich-keit: „da müssten die entsprechenden Mit-arbeiter erst arbeitslos sein...“. Danachbestünde dann wieder die Möglichkeit, dieehemaligen, nunmehr qualifizierten Mit-arbeiter einzustellen.

Das Ergebnis dieser Vorgehensweise zeig-te der Arbeitsmarkt. Unproduktive, nichtmehr zeitgemäß ausgebildete Arbeitneh-mer im Alter von 50 Jahren, teilweise auchjünger, wurden gegen hohe Abfindungenfreigesetzt, und jüngere, die mit der neu-en Technik aufwachsen, für wesentlich ge-ringere Entlohnung eingestellt oder „ein-gekauft“. Firmen, die Mitarbeitern Schu-lungen ermöglicht hatten, wurden an-schließend mit erheblichen Lohnforderun-gen konfrontiert. Da für die Arbeitgeberdie finanzielle Schmerzgrenze mit diesenForderungen eindeutig überschritten wur-de, verließ neugeschaffenes teuer bezahl-tes Know-how wieder die Firma und äl-tere Langzeitarbeitslose fanden trotz Um-schulungsmaßnahmen nur mit mäßigemErfolg einen Arbeitsplatz.

Mit der Folge:

a) Kündigungen von älteren, inflexiblenMitarbeitern ohne entsprechendes Know-how;

b) Zunahme der Arbeitslosigkeit, beigleichzeitigem Fachkräftemangel;

c) erheblicher finanzieller Aufwand deröffentlichen Kassen für Arbeitslosengeld,Unterhaltsgeld und voll finanzierte Maß-nahmen, mit nur anschließendem zwei-felhaften Integrationserfolg für die über50jährigen;

d) für kleinere und mittelständische Fir-men: Konkurse und Betriebsschließungen.

Die Qualifizierungs-maßnahmen

Ziel

Die sks konnte die Fördermöglichkeiten,die das Projekt Jobrotation bot, nur be-grüßen. Man empfand dieses für die Bran-che und deren Bedürfnisse als äußerstpraktikabel und längst überfällig, denn fürviele Unternehmen samt ihren abhängigBeschäftigten kam es bereits zu spät. Auf-merksam auf das Projekt Jobrotation ge-worden, bedeutete dieses für die sks eineInitialzündung für Mitarbeiterqualifikationüber das bisherige Maß hinaus.

Sämtliche Mitarbeiter sollten den Kennt-nisstand erlangen, den das neue Berufs-bild des Mediengestalters innehat. Dielernfähigeren Mitarbeiter sollten in demBereich Multimedia-Produktion ausgebil-det werden.

Umsetzung

Die Durchführung erfolgte in 3 Projekt-Abschnitten (s. Tabelle 1).

Tabelle 1Die Mitarbeiter der Firma besuchtenwechselweise die Seminare im Schulungs-institut. Das heißt, jeweils ein Mitarbeiternahm an 2-3 Tagen in der Woche an Kur-sen teil. Zwischen den einzelnen Maßnah-men konnten dann praxisnah im eigenenUnternehmen die erworbenen Fertigkei-ten vertieft werden.

Der Schulungsbedarf wurde im Unterneh-men ermittelt und konkret definiert. Nachden ersten Angeboten der Bildungsträgerwurde schnell deutlich, dass ein indivi-duell auf unsere Bedürfnisse zugeschnit-tenes Kursprogramm nötig war. Damit wares möglich, jeden einzelnen Arbeitnehmerje nach Auffassungsgabe und bisherigemAusbildungsstand zu schulen und ihm inkürzester Zeit die notwendigen Kenntnis-se zu vermitteln. Kein Mitarbeiter fühltesich über- oder unterfordert. Folglich be-schränkte sich damit für die Firma derProduktionsausfall auf ein Minimum.Standardseminare hätten nicht diese Effi-zienz und Effektivität für die Mitarbeiter

Der Schulungsbedarf wur-de im Unternehmen (.. .)konkret definiert. (...) Einindividuell auf unsere Be-dürfnisse zugeschnittenesKursprogramm war nötig.Damit war es möglich, je-den einzelnen Arbeitnehmerje nach Auffassungsgabeund bisherigem Ausbil-dungsstand zu schulen undihm in kürzester Zeit dienotwendigen Kenntnisse zuvermitteln. Kein Mitarbeiterfühlte sich über- oder un-terfordert. Folglich be-schränkte sich damit fürdie Firma der Produktions-ausfall auf ein Minimum.Standardseminare hättennicht diese Effizienz undEffektivität für die Mitar-beiter und Arbeitgeber er-bringen können. Die teure-ren Individualschulungenhaben sich dadurch mehr-fach bezahlt gemacht.


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und Arbeitgeber erbringen können. Dieteureren Individualschulungen haben sichdadurch mehrfach bezahlt gemacht.

Finanzierung

Die Mitarbeiter erhielten während derQualifizierungsmaßnahme die volle Lohn-fortzahlung. Die externen Schulungs-kosten wurden von dem Förderprogramm„Jobrotation“ zu 60% (beim 1. Stepp) bzw.50% (2. + 3. Stepp) bezuschusst.

Die Maßnahme der Stellvertreter erfolgteals Trainingsmaßnahme für Arbeitslose mitFörderung durch das Arbeitsamt: DieÜbernahme des Unterhaltes der Arbeits-losen ist aufgrund Definition der Maßnah-me im Einzelfall nur für maximal 8 Wo-

chen möglich. Eine Stellvertreterin (2.Stepp), die für 12 Wochen im Unterneh-men war, erhielt für die letzten 2 Wochenkeine Unterhaltsleistungen mehr vom Ar-beitsamt. Sie beendete ihr Training den-noch im Unternehmen, jedoch nunmehrauf eigene Kosten, weil sie erkannt hatte,dass die Erlangung der praktischen Fer-tigkeiten für sie von großer Bedeutungwar.

Erfolg

Nach Abschluss von drei Jobrotations-maßnahmen im Jahr 1999 kann sich diesks bei der Kreishandwerkerschaft als Ko-ordinator ganz herzlich für die vorbildli-che kooperative Abwicklung und ihreunbürokratische Unterstützung bedanken.

1Qualifizierung der älterenSchriftsetzer zum DTP-MediengestalterFähigkeiten eines breitenSpektrums von Text- undBildbearbeitungs-Softwarezum flexibleren Einsatzund der Folge einergleichmäßigerenArbeitsauslastung, imGegensatz zur bisherigen,nur spezifischenAusbildung3 Produktionsmitarbeitermit Ausbildungen als:Fotosetzerin, Schriftsetzer

19 Seminar-Tage imSchulungsinstitut zzgl.Praxis im Unternehmen7 Wochen2 Arbeitslose6 und 4 Wochen

2Qualifizierung im BereichInternet- bzw.MultimediaproduktionErwerb von umfassendenGrundlagenkenntnissenfür die Internet-Produktion, Erwerb vonBeratungskompetenzgegenüber den Kunden

3 Produktionsmitarbeitermit Ausbildungen als:Fotosetzerin, Schriftsetzer,EBV-Operator.3 Mitarbeiter inEntscheiderfunktion bzw.als Kundenberater imHause tätig mitAusbildungen als: Grafik-Designer/in, Schriftsetzer,Lithograph64 Seminar-Tage imSchulungsinstitut zzgl.Praxis im Unternehmen11 Wochen1 Arbeitslose12 Wochen

3Qualifizierung im BereichInternet- bzw.MultimediaproduktionErwerb von Schnittstellen-Kompetenz der Betriebs-abteilungen. Intergrationund Aufbereitung dervorhandenen Kunden-daten für die neuenMedien. Erwerb vonBeratungskompetenzgegenüber den Kunden

3 Produktionsmitarbeitermit Ausbildungen als:Fotosetzerin, Schriftsetzer,EBV-Operator.4 Mitarbeiter inEntscheiderfunktion bzw.als Kundenberater imHause tätig mitAusbildungen als: 2Grafik-Designer/in,Schriftsetzer, Lithograph16 Seminar-Tage imSchulungsinstitut zzgl.Praxis im Unternehmen7 Wochen1 Arbeitslose8 Wochen

Tabelle 1

Umsetzung des Projekts

SteppTitel

Ziel

Teilnehmer

Ausbildungsumfang

in einem Zeitraum von:StellvertretungZeitraum


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Gleichzeitig sei betont, dass unsere Er-wartungen voll und ganz erfüllt wurdenund unserer Einschätzung nach dasJobrotations-Angebot seiner Aufgabe ge-recht wird.

Fast sämtlichen Mitarbeitern konnte diesks mit Hilfe der finanziellen und perso-nellen Entlastung eine zukunftsfähigeFortbildung ermöglichen, die ohne dasJobrotations-Programm nicht in diesemUmfang möglich gewesen wäre.

Die Qualifizierungsoffensive hat zu einerdeutlichen Verbesserung des Betriebskli-mas beigetragen. Aufgrund ihres gestei-gerten Selbstwertgefühls sind die Mitar-beiter wesentlich motivierter. Die nun-mehr zeitgemäße Ausbildung sichert ih-nen damit auch für die nächsten Jahre dieWerterhaltung ihrer Arbeitskraft und da-mit verbunden ihren Arbeitsplatz.

Insgesamt waren vier Stellvertreter/-innenüber einen Zeitraum von jeweils 4 - 12Wochen in der Firma, um praktische Fer-tigkeiten zu erlangen. Bevor sie zur skskamen, hatten sie alle eine Umschulungs-maßnahme besucht. Auf dem Arbeitsmarktwerden jedoch „fertige“ Leute mit prakti-scher Erfahrung gesucht, sodass für dieUmschüler nach Abschluss einer prakti-schen Trainingsmaßnahme im Unterneh-men die reelle Chance auf einen Arbeits-platz deutlich steigt.

Eine bisher Arbeitslose konnte umgehendim Anschluss an die Maßnahme eine Fest-anstellung, ihrer Qualifikation entspre-chend, antreten. Die Stellvertreterin, diesich im 2. Stepp so hoch motiviert zeigte,hat die sks anschließend in ein Beschäfti-gungsverhältnis übernommen.

Das Unternehmen kann eindeutig einepositive Entwicklung der Produktivitätfeststellen, mittels Qualitätssteigerung undquanti tat iven Verbesserungen. Eineoptimalere Arbeitsauslastung der Mitarbei-terschaft insgesamt wirkt sich damit auchpositiv bei der internen Auftragssteuerungaus. Unser großes Engagement findet aus-drücklich Anerkennung bei unseren Mit-arbeitern und trägt mit dem Image-Ge-winn dazu bei, das die Fluktuationsrateäußerst gering gehalten werden kann. DieFolge: das gut ausgebildete Mitarbeiter-potenzial verbleibt im Unternehmen alsexistenziell wichtiger Produktionsfaktor.

Auch für die neuen Aufgabenfelder imBereich Internet- und Multimedia-Produk-tion, welche zunehmend das bisherigeDienstleistungsangebot ersetzen, mussteentsprechend qualifiziertes Personal ein-gesetzt werden. Eine derartig aufwändigeWeiterbildung oder gar Umschulung fürdie neuen Multimedia-Berufe, neben dennotwendigen technischen Investitionen,hätte ohne zusätzliche externe Unter-stützung von der sks allein nicht getra-gen werden können.

Mit den geförderten Weiterbildungsmaß-nahmen haben wir einigen Mitarbeiternmit „klassischer“ Ausbildung (Grafiker/Schriftsetzer/ EBV-Operator) den Einstiegin den Bereich neue Medien - Multime-dia ermöglicht. Es fehlen z. Zt. bekannt-l ich ca. 100 000 Fachkräf te dieserZukunftsbranche, die nicht rechtzeitigausgebildet wurden. Für die sks als Fir-ma der Druckvorstufe bzw. als Medien-dienstleister bestand nunmehr dennochdie Möglichkeit, den Kundennachfragenentgegenzukommen und so für dieZukunftsfähigkeit der Firma samt denbestehenden Arbeitsplätzen zu sorgen.

Kritisch ist anzumerken, dass wir auf dasProjekt Jobrotation nur durch Zufall ge-stoßen sind. Kein Bildungsträger oderArbeitsamt hat uns auf diese Unter-stützungsmöglichkeit hingewiesen. Im Ge-genteil, bei dem für uns zuständigen Ar-beitsamt mussten wir erst noch teilweiseAufklärungsarbeit leisten. Erst nachdemwir die Koordinierungsstelle darauf auf-merksam machten, hörte man anschlie-ßend von weiteren Jobrotationsmaß-nahmen in Betrieben der Druckbrancheunserer Region. Wie bereits erwähnt, kamdas Engagement für viele kleine Unter-nehmen und ihre ehemaligen Mitarbeiterschon zu spät.

Schlussfolgerung

Das jetzige Jobrotationsmodell ist eineideale Präventionsmaßnahme zur Erhal-tung von Arbeitsplätzen für die vom Struk-turwandel betroffenen Unternehmen undzur gleichzeitigen Integration schwerwiedereingliederungsfähiger Arbeitsloser.

Dennoch sollten Subventionen, wie sie dieMaßnahme bei zusätzlicher finanzieller

Das Unternehmen kann ein-deutig eine positive Ent-wicklung der Produktivitätfeststellen, mittels Quali-tätssteigerung und quanti-tativen Verbesserungen.

Kritisch ist anzumerken,dass wir auf das ProjektJobrotation nur durch Zu-fall gestoßen sind. KeinBildungsträger oder Ar-beitsamt hat uns auf dieseUnterstützungsmöglichkeithingewiesen. Im Gegenteil(...).


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Unterstützung nun einmal darstellt, nichtzur Regel werden. So lange jedoch dieausbildenden Arbeitgeber allein das ge-schilderte Qualifizierungsrisiko tragen,stellt das Jobrotationsmodell eine sinnvol-le Qualifizierungsoffensive dar:

a) Prävention – zur Bestandssicherungvon Arbeitsplätzen auch für ältere Mitar-beiter, nicht zu vergessen den psycholo-gischen Aspekt des „Noch-etwas-wert-Seins“, auch über das 50. Lebensjahr hin-aus;

b) eine bessere Integrationschance für Ar-beitsuchende durch die zusätzlich erwor-bene Praxis als Stellvertretung;

c) ein positiver wirtschaftlicher Effekt fürBildungsinstitute durch verstärkte Nach-frage;

d) Sicherung der Überlebensfähigkeit derKlein- und Mittelbetriebe durch Innovati-on und Wettbewerbsfähigkeit.

Der Notwendigkeit des lebenslangen Ler-nens müsste in der Tarifpolitik Rechnunggetragen werden. Qualifizierungsmaß-nahmen sollten als verbindlicher Lei-stungsbestandteil eingeführt werden.Sonst wird weiterhin der Unternehmer,der seinen Mitarbeitern die regelmäßigeFortbildung finanziert, doppelt belastet,

wenn der Mitarbeiter auf Grund seinererhöhten Qualifikation zusätzlich nocherhebliche Lohnerhöhung fordert. Mitbe-werber, die diese Kultur nicht pflegen,erkaufen das Know-how durch entspre-chende Lohnangebote.

Die negativen Auswirkungen dieser Fehl-entwicklung werden sonst weiterhindurch ansteigende Arbeitslosenzahlen undVollfinanzierung der Umschulungen durchstaatliche Stellen bei gleichzeitigem Ar-beitskräftemangel in den neuen Berufs-feldern bestehen bleiben.

Für folgende Szenarien und Situationenist mit Hilfe von Jobrotation eine zukunfts-weisende Entwicklung des Arbeitsmark-tes vorstellbar:

a) krisengeschüttelte Branchen;

b) technologische Entwicklungssprünge;

c) Auflösung veralteter Industrien undProduktionen bei gleichzeitigem Entste-hen neuer Branchen (Energiewende Kohle– Solarenergie oder Druckbranche – neueMedien).

In diesen Fäl len is t mi t Hi l fe vonJobrotation, dank positiver Entwicklungauf dem Arbeitsmarkt, mit einem „Returnof Investment“ für alle Seiten zu rechnen.


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Die Jobrotation – eineinzigartiges Erfolgs-modell ohne Zukunft?

Einleitung

Die Jobrotation ist kein universelles In-strument zur Lösung aller Arbeitsmarkt-probleme. Die Tatsache, dass es dennochmöglich war, es in Dänemark als solcheseinzusetzen, ist auf Hintergrundfaktorenzurückzuführen, die, wenn überhaupt, nurselten in anderen Ländern anzutreffensind. Der Begriff ‚empfehlenswerte Ver-fahrensweise‘ erweist sich im Hinblick aufdie Jobrotation als problematisch; stati-stisch gesehen hat das Konzept vor allemin einem kleinen skandinavischen Landmit besonders günstigen VoraussetzungenErfolge gezeigt. Dieser Aspekt wird Ge-genstand des ersten Teils dieses Beitragssein.

Das Modell der Jobrotation wurde in Dä-nemark entwickelt, und gegenwärtig wirdversucht, das Konzept auf andere natio-nale Umfelder zu übertragen. Hierfür spre-chen natürlich die statistisch belegbarenErfolge des Modells und die vielen däni-schen Erfahrungen in diesem Bereich.Wenn jedoch die derzeitige Förderung vonJobrotationsprogrammen weiterhin aufobjektiven Grundlagen aufbauen soll,dann müssen wir auch die bisher erkenn-bar gewordenen Schwächen des Konzeptseinräumen, die insbesondere in der ge-genwärtigen Phase des Beschäftigungszu-wachses deutlich geworden sind. Mit die-ser Frage wird sich der zweite Teil desBeitrags befassen.

Die Jobrotation ist eine mögliche Antwortauf die Notwendigkeit des lebens-begleitenden Lernens in der Informations-gesellschaft, eine Technik, die, sofern siein dem erforderlichen Umfang entwickeltwird, sicherstellen kann, dass die ganzeerwachsene Bevölkerung in angemesse-nen Zeitabständen immer wieder auf dieSchulbank zurückkehrt. Die politischeDiskussion in Dänemark hat sich bislang

noch nicht ernsthaft mit diesem langfri-stigen Potenzial der Jobrotation ausein-andergesetzt, so dass einige Perspektivennach wie vor unbeachtet geblieben sind.Wäre es beispielsweise vorstellbar, dieJobrotation als ein Recht des modernenBürgers zu institutionalisieren? Auf dieseFrage werden wir im letzten Teil diesesBeitrags eingehen.

Ein einzigartiges Erfolgs-modell

Die dänischen Erfolge im Bereich derJobrotation erklären sich zunächst durchdie relativ entgegenkommenden Behör-den, die ‚tausend Blumen blühen ließen‘.Die staatlichen Stellen, die für die Finan-zierung der Jobrotation aufkamen, woll-ten den zahlreichen und vielfältigen In-itiativen nicht im Wege stehen. Rückblik-kend wird jedoch deutlich, dass keineBehörde jemals das Rückgrat hatte, dasProgramm in Zweifel zu ziehen, welcheszudem im Scheinwerferlicht der Öffent-lichkeit lanciert wurde und dessen Erfolgalle Erwartungen weit übertraf. Es herrschtein katastrophaler Mangel an statistischenAngaben und Dokumentationsmaterial zuzentralen Fragen. Daraus ergeben sichProbleme, von denen das schwerwiegend-ste wohl darin besteht, den Beschäfti-gungseffekt des Programms richtig einzu-schätzen. So wurde eine Zunahme derbefristeten Beschäftigungsverhältnisse um75% genannt, doch ist nicht bekannt, obdie betreffenden Personen nach einerkurzen Phase der Beschäftigung wiederarbeitslos wurden. Obwohl viele kritischeEvaluierungen durchgeführt wurden,könnte diese oftmals unzureichende Be-obachtung der Auswirkungen der Jobro-tationsprojekte zumindest zu einem klei-nen Teil erklären, warum dieses Pro-gramm so ‚still und leise‘ zu einem gro-ßen Erfolg werden konnte.

Das Modell der Jobrotationwurde in Dänemark entwi-ckelt, und gegenwärtig wirdversucht, das Konzept aufandere nationale Umfelderzu übertragen.

Wenn jedoch die derzeitigeFörderung von Jobrota-tionsprogrammen weiter-hin auf objektiven Grundla-gen aufbauen soll, dannmüssen wir auch die bishererkennbar gewordenenSchwächen des Konzeptseinräumen, die insbesonde-re in der derzeitigen Phasedes Beschäftigungszuwach-ses deutlich geworden sind.

Die Jobrotation ist einemögliche Antwort auf dieNotwendigkeit des lebens-begleitenden Lernens in derInformationsgesellschaft,eine Technik, die, sofern siein dem erforderlichen Um-fang entwickelt wird, si-cherstellen kann, dass diegesamte erwachsene Be-völkerung in angemessenenZeitabständen immer wie-der auf die Schulbank zu-rückkehrt.

Wäre es beispielsweise vor-stellbar, die Jobrotation alsein Recht des modernenBürgers zu institutionalisie-ren?

ThomasBraunBraun & VejleboConsultancy

Jørgen MørkAOF Project &Development


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Ein anderer Teil der Antwort ist darin zusuchen, dass das Programm praktisch je-dem geschickten Unternehmer die Chan-ce bot, ein Jobrotationsprojekt zu organi-sieren. Die Mittel, aus denen das Pro-gramm in den neunziger Jahren finanziertwurde, stellten ein buntes Sammelsuriumdar, das für jeden etwas bot: ein Topf fürdie Erwerbslosen, einer für Personen mitBildungsdefiziten, einer für beruflicheFortbildung von un- oder angelerntenArbeitskräften, einer für berufsbegleiten-de Weiterbildung, einer für soziopolitischeProjekte usw. Jeder Projektentwickler, dereinen dieser Töpfe anzuzapfen verstandund bereit war, sich um die Beteiligunganderer betroffener Parteien zu bemühen,konnte ein Netzwerk von Finanzierungs-möglichkeiten schaffen.

Dies führt uns zu der dritten Erklärungfür den dänischen Erfolg: die Arbeits-marktparteien und ihre Tradition derKonsenssuche. Etwas vereinfacht ausge-drückt könnte man sagen, dass ihr Paar-lauf so perfekt funktioniert, dass Arbeit-geberverbände und Gewerkschaften sichin der Regel bereits von vornherein imGrundsatz über ein bestimmtes Jobrota-tionsprojekt einig sind. Auf politischerEbene werden alle wichtigen Töpfe fürdie Finanzierung der Jobrotation drittel-paritätisch verwaltet, wobei der Staat alsdritte Partei auftritt. Und wenn die Ver-treter der Arbeitgeberverbände und derGewerkschaften sich auf ein Projekt eini-gen, dann kann es natürlich nicht abge-lehnt werden.

Eine vierte Erklärung für den Erfolg derJobrotation in Dänemark ist der gewalti-ge Appetit der Bildungseinrichtungen aufJobrotationsprojekte, denn diese Einrich-tungen benötigen Schüler/Auszubildende– je mehr desto besser -, um ihre Ge-schäftsgrundlage zu sichern. StaatlicheZuschüsse werden nach dem sogenann-ten „Einheitenzähler“-Prinzip bewilligt,das heißt, je mehr Schüler/Auszubilden-de eine Einrichtung gewinnen kann, de-sto mehr Zuschüsse erhält sie. Wenn eineBildungseinrichtung jedoch umgekehrtüber einen längeren Zeitraum geringeSchülerzahlen aufweist, dann wird siegeschlossen. Das dänische Bildungs-system funktioniert derzeit vollständignach dem Prinzip von Angebot und Nach-frage. Die Regierung erklärt mit vollemRecht, dass leere Bildungseinrichtungen

Zeichen für eine mangelnde Anpassungan den Markt seien. Da kann es nichtüberraschen, dass die vielfältigen Bil-dungseinrichtungen selbst versuchen, sichSchüler/Auszubildende zu verschaffen,indem sie sich aggressiv um die Beteili-gung an Jobrotationsprojekten bemühenoder diese sogar selbst initiieren. Positivoder vielleicht sogar etwas untertriebenformuliert, haben die dänischen Bildungs-einrichtungen in den vergangenen zehnJahren eine beachtliche Anpassungsfä-higkeit an den Tag gelegt. Insbesondereihre Beteiligung an Jobrotationsprojektenrückte sie weitgehend in die Nähe privat-wirtschaftlicher Unternehmen, so dass siefast die gleichen Erfordernisse haben wiediese und in fast ebensolcher Weise aufdie von ihnen wahrgenommenen Prioritä-ten reagieren.

Die fünfte und letzte der vielen mögli-chen Erklärungen für den Erfolg derJobrotation in Dänemark hat mit der Be-reitwilligkeit zu tun, mit der die Arbeit-geber sich auf das Modell ‚gestürzt‘ ha-ben. Dem liegen weder idealistische Mo-tive noch die spezielle Sorge zugrunde,dass das System ihre Wünsche vernach-lässigen könnte. Vielmehr ist es so, dasssie die Qualität der Lehrgänge genau ken-nen, da sie an ihrer Gestaltung mitgewirkthaben. Projektleiter betonen oft, dass dieArbeitgeber nur an einer Aktualisierungder Kompetenzen ihrer Mitarbeiter inter-essiert sind, nicht mehr und nicht weni-ger. Genau dies hat der Staat jedoch be-reits in den vergangenen dreißig Jahrenfür die Arbeitgeber getan, und zwar größ-tenteils auf Staatskosten im Rahmen desSystems der Arbeitsmarktausbildung(1).Das einzig problematische an diesem Pro-gramm war, dass es Abhilfe im Fall vonArbeitskräftemangel schaffen sollte unddavon ausgegangen wurde, dass die Ar-beitgeber keine Ersatzarbeitskräfte für dieMitarbeiter finden würden, die sie fürLehrgänge freigestellt hatten. Die berufli-che Fortbildung für un- oder angelernteArbeitskräfte blieb demnach auf Periodenmit geringerem Auftragsvolumen be-schränkt. Mit anderen Worten, die Ent-wicklung des Jobrotationsprogrammsstellte die Antwort auf gleich mehrere Pro-bleme dar, denen sich die Arbeitgebergegenübersahen: die Notwendigkeit einerraschen Aktualisierung der Qualifikatio-nen ihrer Mitarbeiter, der Bedarf an ge-eigneten Ersatzarbeitskräften und schließ-

„Mit anderen Worten, dieEntwicklung des Jobrota-tionsprogramms stellte dieAntwort auf gleich mehre-re Probleme dar, denen sichdie Arbeitgeber gegenüber-sahen: die Notwendigkeiteiner raschen Aktualisie-rung der Qualifikationenihrer Mitarbeiter, der Be-darf an geeigneten Ersatz-arbeitskräften und schließ-lich der Wunsch, das Ler-nen am Arbeitsplatz zu er-leichtern.“

(1) Anfang 2000 wurden diese Pro-gramme komplizierter und generellweniger leicht zugänglich (insbeson-dere für Langzeitarbeitslose); im Haus-halt 2001 scheinen entsprechende Bei-hilfen jedoch wieder in gewissem Um-fang vorgesehen zu sein.


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lich der Wunsch, das Lernen am Arbeits-platz zu erleichtern. Zudem wurden dieJobrotationsprojekte in vielen Betriebenals kollektives Unterfangen angegangen,bei dem das primäre Interesse sich vomeinzelnen Arbeitnehmer (beruflicher Auf-stieg usw.) hin zum Arbeitsplatz verlagerteund damit progressive Konzepte derOrganisationsentwicklung in den Vorder-grund traten. Die Jobrotation schuf denRahmen für die Erprobung von kollekti-vem Lernen und von Innovat ions-verfahren.

Will man jedoch skizzieren, welchen Bei-trag diese fünf Aspekte zum Erfolg derJobrotation in Dänemark geleistet haben,dann ist unbedingt darauf hinzuweisen,dass Dänemark sein ‚Spezialrezept‘ zwargern an andere Länder weitergeben wür-de, sich bei seiner Übertragung auf ande-re nationale Umfelder jedoch erheblicheSchwierigkeiten auftun. Es reicht nicht,sich nur ein gutes Beispiel abzuschauen,sondern jedes Land muss seinen eigenenRahmen für das Programm konzipierenund die Notwendigkeit erkennen, nichtnur ein, sondern viele ‚Spezialrezepte‘ zuentwickeln. Was über die Landesgrenzenhinweg übertragen werden kann, sind dieTechniken und Methoden, mit denen sichbei der Jobrotation die besten Resultateerzielen lassen. Dabei spielt der Austauschvon Wissen und Erfahrung mit Sicherheiteine wichtige Rolle.

Schwächen

Die Jobrotation wurde in Dänemark alsuniverselles Instrument für die Be-wältigung einer Reihe von Arbeitsmarkt-problemen eingesetzt. Obwohl dies er-folgreich verlief, hatten die einzelnenProjekt ini t ia toren dabei erhebl icheSchwierigkeiten zu überwinden und wa-ren gezwungen, beträchtliche Hartnäckig-keit zu entwickeln, um im Umgang mitder Bürokratie zu überleben. Sie musstengleichzeitig die Bedingungen mehrererFinanzierungsquellen berücksichtigen undihre Projekte mit einer Vielzahl politischerZielsetzungen wie Erwachsenenbildung,die Eingliederung von Zuwanderern,Chancengleichheit, Flexibilität der Arbeits-märkte usw. begründen. Und als ob diesnicht schon problematisch genug wäre,mussten sie bisweilen auch Ausnahmege-

nehmigungen angesichts zu restriktiverGesetze beantragen, was zwar im Allge-meinen gelingt, aber beträchtliches Ge-schick verlangt.

Die zu leistenden Vorarbeiten sind sehrumfangreich und erforderten in den mei-sten Fällen sachkundige Unterstützung,und auch wenn es paradox klingen mag,so gewährte diejenige Behörde, die dengrößten bürokratischen Druck auf dieProjektentwickler ausübte, nämlich dasArbeitsamt, wohl die meiste moralischeUnterstützung für die Jobrotationspro-jekte. Die Behörde wollte verhindern, dassdie Vorarbeiten zum unüberwindlichenHindernis gerieten, doch ist es unmög-lich, jedermann vor Fehlern zu bewahrenund davon abzuhalten, neuralgischePunkte im Verwaltungsapparat zu berüh-ren. Das Arbeitsministerium hat offenbaralle Bemühungen eingestellt, das Jobrota-tionsprogramm mithilfe eines vereinfach-ten und umfassenden Gesetzes zu regeln.Angesichts der Erfolge des Programmsstellt sich hier die Frage, warum dies nichtbereits vor langer Zeit erfolgt ist. Heute,da nahezu Vollbeschäftigung herrscht, hatsich die Lage grundlegend verändert.

Insbesondere gegen Ende der neunzigerJahre entwickelte sich in Dänemark eineäußerst einflussreiche Projektentwickler-kultur, die im Wesentlichen in der Fähig-keit bestand, nationale Finanzquellen miteuropäischen Programmen zu verknüp-fen(2). Hieran waren viele Akteure betei-ligt wie kaufmännische und gewerblicheFachschulen, das System der Arbeitsmarkt-ausbildung, Gewerkschaftsvertreter undVerbände für Erwachsenenbildung. Blicktman auf diese Erfolgsgeschichten zurück,dann wird bei den Inhalts- und Qualitäts-anforderungen für die abgehaltenen Lehr-gänge jedoch kein roter Faden erkenn-bar. Heute wird in der Diskussion der feh-lende fachliche Rat in diesem Bereichbemängelt und auf die sich daraus erge-benden Folgen hingewiesen, nämlich denUmstand, dass die Erwartungen der Lehr-gangsteilnehmer nicht erfüllt wurden. Pa-radoxerweise gab jedoch das Fehlen ei-ner umfassenden Gesetzgebung zurJobrotation (die theoretisch Qualitätsstan-dards usw. hätte setzen können) dem Pro-gramm noch Auftrieb.

Trotz der beträchtlichen Aufmerksamkeit,die das Jobrotationsprogramm in den

„(…) obwohl Dänemarksein ‚Spezialrezept‘ gern anandere Länder weitergebenwürde, tun sich bei seinerÜbertragung auf anderenationale Umfelder jedocherhebliche Schwierigkeitenauf. (...) Was über die Lan-desgrenzen hinweg über-tragen werden kann, sindlediglich die Techniken undMethoden, mit denen sichbei der Jobrotation die be-sten Resultate erzielen las-sen.“

(2) Ziele 2,3,4 des EuropäischenSozialfonds usw..


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Medien fand – eine Aufmerksamkeit, dienicht zuletzt auf das starke Interesse derArbeitsämter an dem Programm zurück-zuführen war –, konnte die Jobrotationnicht in allen Branchen Fuß fassen. Eini-ge Branchen, wie der Tourismussektor,nahmen fast gar nicht an dem Programmteil, und Kleinbetriebe konnten in derRegel relativ wenig von dem Programmprofitieren. Die Hauptnutznießer warendie entwicklungsorientierten, mittlerenund großen staatlichen und privaten Un-ternehmen. Sie verfügten über die nöti-gen Mittel für die Vorarbeiten, waren fä-hig, einige strategische Ziele zu entwi-ckeln, und verfügten über die erforderli-che Durchsetzungskraft im Umgang mitden Behörden, die zur Bewilligung vonZuschüssen befugt waren.

Es gibt kein Beispiel für einen dänischenAutomechaniker mit fünf Angestellten, deraus dem Programm Nutzen gezogen hät-te.(3)

Da überrascht es nicht, dass viele staatli-che Unternehmen die Jobrotation schlichtals eine Plattform für die berufliche Fort-bildung benutzten, und hier insbesonde-re für Beschäftigte mit niedrigem Bil-dungsniveau im Sozial- und Gesundheits-sektor. Auf diese Weise widmete man sichvernachlässigten Gruppen, die vorüber-gehend Platz für entsprechend befähigteLangzeitarbeitslose machten, welchedurch Kurzlehrgänge und eine praktischeAusbildung am Arbeitsplatz zu vorüber-gehend einsetzbaren Arbeitskräften aus-gebildet wurden.

Diese Praxis bringt zwei Probleme mitsich, die beide die Verantwortung für dieeingeleiteten Prozesse betreffen. Arbeit-nehmer finden in der Regel Geschmackan beruflicher Fortbildung und fühlen sichbetrogen, wenn keine Folgemaßnahmenirgendeiner Art angeboten werden. DieJobrotation, so wird erwartet, soll einperpetuum mobile, kein einmaliges Ver-gnügen sein. Gleiches gilt für die Lang-zeitarbeitslosen. Sie werden gruppenwei-se eingestellt, doch braucht jeder einzel-ne Zeit, um sich an den Arbeitsmarkt an-zupassen. Man sollte ihnen möglichst ge-nug Zeit einräumen, um die nötige Vor-bereitung zu absolvieren und die Kluft zueiner anschließenden regulären Beschäf-tigung zu überwinden. In dieser Hinsichtscheint es, als ob der Versuch, mehr Er-

werbslose zu aktivieren, vergeblich war,oder dass sie aktiviert wurden, ohne dasseine entsprechende langfristige Arbeits-marktnachfrage nach ihnen besteht. DieJobrotation hat einige Räder in Bewegunggesetzt, die jedoch ins Nirgendwo rollen;die persönliche Investition des einzelnenArbeitnehmers, die Teil des Jobrotations-verfahrens ist, verdient weit mehr Auf-merksamkeit.

Großen und mittleren Privatunternehmenbietet das Jobrotationsprogramm die Ge-legenheit, bei ihren Personalentwick-lungsstrategien den Leistungsaspekt stär-ker zu berücksichtigen, mit anderen Wor-ten, letztlich die Rentabilität der Produk-tion. Die Erfahrungen mit der Jobrotationzeigen, dass überwiegend Kurzlehrgängeangeboten werden, an denen in der Re-gel angelernte Produktionsarbeiter teil-nehmen, eine in Dänemark sehr verwund-bare Gruppe. Eine geringfügige Verände-rung der Arbeitsorganisation genügt oft-mals, um einen angelernten Arbeiter über-flüssig zu machen, oder ihn in eineschwierige Konkurrenzsituation mit exter-nen Arbeitskräften zu bringen. DieJobrotation ist kein Angebot, das ein Ar-beitnehmer ablehnen kann, doch hat dasProgramm den Beschäftigten ihre Ersetz-barkeit sehr deutlich zu Bewusstsein ge-bracht. Dies hat zuweilen zu einer gewis-sen Trägheit am Arbeitsplatz geführt, diedurch echte Zukunftsängste verursacht ist.In Anbetracht dessen, dass in denneunziger Jahren bei den Arbeitgebern einzunehmender Trend zu beobachten war,die Jobrotation als Plattform für Neuein-stellungen zu nutzen, bestand unter denArbeitnehmern ständig Ungewissheit dar-über, ob ein Jobrotationsprojekt durch dasBestreben motiviert war, mehr Arbeitsplät-ze zu schaffen, oder ob damit langfristigeine Auslese unter den Mitarbeitern vor-genommen werden sollte.

Die Situationim Jahre 2000/2001

Mit der stufenweisen Einführung derVoksenEfterUddannelsesreform (Reformder Erwachsenenbildung, bekannt unterder Abkürzung VEU) im Herbst 1999 wur-den künftige groß angelegte Jobrotations-projekte stark eingeschränkt (4). Nach demWillen der VEU-Reform haben nur noch

„(...) die Jobrotation konn-te nicht in allen BranchenFuß fassen. Einige Bran-chen, wie der Tourismus-sektor, nahmen fast garnicht an dem Programmteil , und Kleinbetriebekonnten in der Regel relativwenig von dem Programmprofitieren. Die Hauptnutz-nießer waren die entwick-lungsorientierten, mittlerenund großen staatlichen undprivaten Unternehmen.“

„Arbeitnehmer finden in derRegel Geschmack an beruf-licher Fortbildung und füh-len sich betrogen, wenn kei-ne Folgemaßnahmen ir-gendeiner Art angebotenwerden. Die Jobrotation, sowird erwartet, soll ein per-petuum mobile, kein einma-liges Vergnügen sein.“

(3) Sofern sie vorliegen, erscheinen sienicht in den Statistiken.

(4) Vorläufige Berechnungen (sieheAOP Perspective Okt. 2000) gehen fürdas Jahr 2000 von einer Reduzierungum 60% verglichen mit 1999 und voneiner Reduzierung um 90% verglichenmit 1996 aus.


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solche Personen Anspruch auf Beihilfenfür Bildungsurlaub, die an „formal quali-fizierenden Lehrgängen“ teilnehmen. Ein-facher ausgedrückt bedeutet dies, dass dieweitaus meisten Projekte, die in der Ver-gangenheit unter das Jobrotationspro-gramm fielen, nicht mehr in diesem Rah-men durchgeführt werden können. Da-mit ist allen weiteren Experimenten mitder Jobrotation in Dänemark in der nä-heren Zukunft praktisch ein Riegel vor-geschoben. Geht man davon aus, dassdies – was man vielleicht als faktischeBeendigung des Jobrotationsprogrammsdurch die VEU-Reform bezeichnen könn-te – von der dänischen Regierung bewusstgewollt war, dann muss man sich erstensdie Frage nach dem Warum stellen undzweitens über die Gründe für diese ein-seitige Bevorzugung von „formal qualifi-zierenden Lehrgängen“ nachdenken, dieim Rahmen der bisherigen Jobrotations-projekte nur eine geringe Rolle gespielthatten.

Die Antwort könnte vielleicht in der Tat-sache liegen, dass die Jobrotation nichtnur als bloßes bildungspolitisches Instru-ment betrachtet wurde. Die Jobrotationist (womöglich zuallererst) ein kurzfri-stig einsetzbares wirtschaftspolitischesInstrument, mithilfe dessen in Phasen derRezession und hoher Arbeitslosigkeit dieberuflichen Kenntnisse von Erwerbslo-sen auf aktuellem Stand gehalten wer-den können. Unternehmen, die anJobrotationsprojekten teilnahmen, habenErwerbslosen exzel lente Weiterbi l -dungsmöglichkeiten angeboten, wodurchdiese Gelegenheit erhielten, sich im Rah-men einer sinnvolleren Tätigkeit zu en-gagieren als die, die ihnen die verschie-denen Arbeitsbeschaffungsprojekte bie-ten konnten.

Die faktische Abschaffung des Anwen-dungsbereichs für Jobrotationsprojektefällt, nicht unerwartet, mit einem deutli-chen Anstieg der Nachfrage nach Arbeits-kräften in Dänemark zusammen. Durchdiese Situation hat sich die Bedeutungdes Jobrotationsprogramms grundlegendverändert. Erwerbslosen in Phasen derRezession eine Beschäftigung zu bietenist proaktiv; sie in dem kleinen, heutenoch übrigen Rest an Jobrotationsmaß-nahmen mitzuschleifen, ist retroaktiveArbeitsmarktpolitik. Dänemarks Erwerbs-lose gehören zu Bevölkerungsgruppen,

deren Probleme mit ihrer ethnischen Her-kunft, mit ihrem Alter, mit körperlicherErschöpfung, mit ihrem Geschlecht, mitihrer Bildung usw. zusammenhängen, sodass die f inanziel le Förderung derJobrotation politisch nicht länger haltbarist.

Das nächste Problem betrifft die Kompe-tenzen, die fest angestellte Beschäftigteerwerben konnten. Wie oben erläutert,waren die große Mehrheit der im Rahmendes Jobrotationsprogramms angebotenenLehrgänge keine Lehrgänge, die auf eineformal anerkannte Qualifikation hinführ-ten. Jobrotationslehrgänge wurden in derRegel speziell auf den Weiterbildungs-bedarf der teilnehmenden Arbeitgeberzugeschnitten, aber das nicht immer mitgleichbleibendem Erfolg, glaubt man ei-nem Evaluierungsbericht des NationalenTechnologieinstituts (DTI, 1999). DieserBericht wurde auf der Grundlage von Er-fahrungen erstellt, die bei Projekten fürein hochspezielles Segment der dänischenBevölkerung gewonnen wurden. Ein Lehr-gang für fest angestellte Beschäftigte miteiner Zeitdauer von unter acht Wochenhat demzufolge in der Regel keinen nen-nenswerten messbaren Effekt. Interessantist in diesem Zusammenhang, dass diefraglichen Lehrgänge nach ihrem Effektauf die Verbesserung der Qualifikationender einzelnen Lehrgangsteilnehmer be-wertet wurden, und dass formal qualifi-zierende Lehrgänge ebenso als zielgrup-penspezifisches, individuelles Lernen cha-rakterisiert werden können. Will man dielangfristigen Perspektiven erörtern, diesich aus den mit der Jobrotation gewon-nenen Erfahrungen ergeben, ist jedochunbedingt darauf hinzuweisen, dass dieLeistung der Jobrotation über die Erleich-terung des individuellen Lernens hinaus-reichte: Sie schuf auch die Gelegenheitzum kollektiven Lernen an Arbeitplätzenim öffentlichen und privaten Sektor. DieJobrotationsprojekte waren häufig auf ein-zelne Arbeitgeber zugeschnitten, die ent-weder alle ihre Mitarbeiter oder Gruppenvon Mitarbeitern daran teilnehmen ließen.Dies ermöglichte es, einen gemeinsamenkonzeptuellen Rahmen zu entwickeln,beispielsweise im Hinblick auf die Bildungeigenverantwortlicher Teams. Wenn manalso das Lernen auf Organisationsebenein die bildungspolitischen Erwägungenmit einbezieht, dann ergibt sich ein posi-tiveres Bild der Jobrotation.

„(…) die weitaus meistenProjekte, die in der Vergan-genheit unter das Jobrota-tionsprogramm fielen, kön-nen nicht mehr in diesemRahmen durchgeführt wer-den (...) Die faktische Ab-schaffung des Anwendungs-bereichs für Jobrotations-projekte fällt, nicht uner-wartet, mit einem deutli-chen Anstieg der Nachfra-ge nach Arbeitskräften inDänemark zusammen. (...)Dänemarks Erwerbslosegehören zu Bevölkerungs-gruppen, deren Problememit ihrer ethnischen Her-kunft, mit ihrem Alter, mitkörperlicher Erschöpfung,mit ihrem Geschlecht, mitihrer Bildung usw. zusam-menhängen, so dass die fi-nanzielle Förderung derJobrotation politisch nichtlänger haltbar ist.“


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Inwieweit ist Skepsisangebracht?

Wer den dänischen Erfahrungen skeptischgegenüber steht und sich in Bezug auf dieIndustriepolitik hervortun will, könnte ein-wenden, dass die dänische Wirtschaft sichvor allem durch Klein- und Mittelbetriebeauszeichnet sowie durch größte Anforde-rungen an die Flexibilität der Arbeitneh-mer und durch eine Arbeitsmarktpolitik,die ein hohes Maß an Mobilität fördert. NurAbteilungsleiter im öffentlichen Dienst undPförtner(5) haben die Garantie auf einen

lebenslangen Arbeitsplatz. Alle Personen,die zur restlichen Erwerbsbevölkerunggehören, verfügen solange über einen Ar-beitsplatz, bis sie etwas anderes findenoder entlassen werden – was ein starkesMotiv für die Teilnahme an beruflicherFortbildung darstellt. Wenn wir jedoch ei-nen Blick auf andere Erfahrungen mit derJobrotation in Europa werfen, dann wirdoffensichtlich, dass die betreffenden Pro-jekte meist genau auf Klein- und Mittelbe-triebe zugeschnitten waren und damit ex-akt auf den Bereich, wo die Notwendig-keit lebenslangen Lernens am deutlichstenerkennbar ist.

(5) Hierzu gehören auch einige weni-ge andere Gruppen von Angestelltenim öffentlichen Bereich wie beispiels-weise Leuchtturmwärter.

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Erfahrungenmit Jobrotationin Dänemark:Fallstudie

Vorgeschichte

Mærsk Medical hat in den vergangenenzehn Jahren verschiedene Weiterbildungs-initiativen ergriffen. Die Personalvertre-tung und die Geschäftsführung haben inenger Zusammenarbeit eine große Zahlverschiedener Maßnahmen durchgeführt.Das Interesse der Personalvertretung anWeiterbildung und Jobrotation wurdedurch einen Kurzlehrgang geweckt, dervon der lokalen Sektion des KAD organi-siert worden war. Der Arbeiterinnenbund(KAD) organisiert seit Ende der achtzigerJahre Beratungs- und Weiterbildungsmaß-nahmen. Anfangs wandten sich dieseMaßnahmen, die die Mitglieder in ersterLinie zur Weiterbildung und zur Aufnah-me einer Erwerbstätigkeit motivieren soll-ten, ausschließlich an arbeitslose Mitglie-der; heute gehören auch erwerbstätigeMitglieder zum Adressatenkreis. Dreh-und Angelpunkt der verschiedenenMotivierungsmaßnahmen waren Aus-bildungsberater, von denen in jedemAmtsbezirk einer tätig war. Diese intensi-ven und mit Vorrang unternommenenBemühungen erbrachten viele positiveErgebnisse, was an der Zunahme der Zahlungelernter Arbeitskräfte deutlich wird,die an Weiterbildungsmaßnahmen teilneh-men und/oder erwerbstätig sind. Im Amts-bezirk Roskilde flossen 1999 rund 70% derMittel für Jobrotationsmaßnahmen, diebeim Regionalen Rat für den Arbeitsmarktbeantragt wurden, an den KAD. Der Bei-trag des KAD bestand in innovativen undkreativen Maßnahmen, in Weiterbildungs-maßnahmen und in verschiedenen Infor-mationsveranstaltungen für Arbeitslose.

Die Firma MM-BUID, in der die beiden indiesem Artikel beschriebenen Jobrota-

Einleitung

Das Fallbeispiel beschreibt einen Jobrota-tionszyklus für Mitarbeiter der FirmaMaersk Medical Business Unit InfusionDevices (MM-BUID) in Osted/DK und fürderen Stellvertreter/innen, die beim Ar-beitsamt des Amtsbezirks Roskilde gemel-det waren. Diese Jobrotationsmaßnahme,die sich insgesamt von Oktober 1997 bisMärz 2000 erstreckte, umfasste zwei Zy-klen. Der erste Zyklus begann im Febru-ar 1997 und bestand aus acht einwöchi-gen Zyklen. Der zweite Jobrotationszyklusdauerte von September 1999 bis Ende Fe-bruar 2000. Die Jobrotationsmaßnahmenwaren Teil des Projekts ATTAK(1) 98/AT/2279 Medstyr 2. Folgende Akteure spiel-ten eine tragende Rolle bei der Konzepti-on und Beobachtung der Jobrotations-maßnahmen:

(a) die Geschäftsführung von MM-BUID

(b) die Personalvertreter von MM-BUID

(c) der Arbeiterinnenbund (KAD) vonRoskilde

(d) das Arbeitsamt (AF) von Roskilde

(e) die Abteilung Projekte und Entwick-lung von AOF Greve

Die Jobrotationsmaßnahmen werden vomRegionalen Rat für den Arbeitsmarkt (RAR)des Amtsbezirks Roskilde, von MM-BUID,aus ATTAK-Mitteln und durch staatlicheBeihilfen finanziert. Eine Darstellung desFinanzierungsplans für das Projekt findetsich nachstehend, doch zuvor soll kurzdie Vorgeschichte der Maßnahmen skiz-ziert werden.

(1) Finanzierung durch den Europäi-schen Sozialfonds (Ziel 4). Programm1994-1999.

In diesem Beitrag werdendie bei einer Fallstudie zurJobrotation gesammeltenErfahrungen dargestellt.Eingegangen wird sowohlauf die mit der praktischenUmsetzung verbundenenProzesse als auch auf dieFrage, was den Erfolg diesesModells ausmacht. Außer-dem werden Überlegungenzur Jobrotation als politi-schem Instrument im Be-reich Arbeitsmarkt und Be-rufsbildung angestellt.

Die Autoren kommen zudem Schluss, dass sich dasModell Jobrotation geradeim Zusammenhang mit demStrukturwandel bewährt, daes den besonders stark vonArbeitslosigkeit betroffe-nen Arbeitnehmergruppeneine Hilfestellung bietetund gleichzeitig einen spe-zifischen betrieblichen Aus-bildungsbedarf deckt.

Ghita VejleboBraun & VejleboConsultancy

ThomasBraunBraun & VejleboConsultancy


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tionsmaßnahmen durchgeführt wurden,gehört zur MM-Gruppe, die hauptsächlichmedizinische Einwegartikel herstellt, indiesem Falle Injektionsbesteck für Diabe-tiker zur Verabreichung von Insulin. Diedabei anfallenden Lohnkosten sind hoch,und die Verlagerung der Produktion inLänder mit einem deutlich niedrigerenLohnniveau stellt für die Firma eine reali-stische Zukunftslösung dar. Das ProjektATTAK Medstyr 2 und die damit verbun-denen Jobrotationszyklen beruhen aufdem Gedanken, dass Arbeitsplätze dieserArt nur dann in Dänemark erhalten wer-den können, wenn man die klassische,tayloristische Arbeitsorganisation aufgibtund sich um die Einführung einer flexi-blen Produktion mit qualifizierten undmotivierten Mitarbeitern bemüht.

Diese Entwicklung wurde bei MM-BUID1991 mit der Einführung von Mitbestim-mungsgruppen eingeleitet. Die Produk-tionsarbeiter bildeten entsprechend ihrenAufgaben und/oder den von ihnen herge-stellten Produktarten Gruppen und erhiel-ten die Verantwortung für die Einstellungvon Kollegen, für bestimmte Verfahren zurQualitätskontrolle, für einen kleinen Teilder Produktionsplanung, usw. Anfangsbewirkten diese Maßnahmen einen Pro-duktionszuwachs und verbesserten die Si-tuation der Arbeiter im Unternehmen. Ausbetriebsinternen und -externen Gründenkonnte diese positive Entwicklung bezüg-lich der Situation der Arbeiter jedoch nichtaufrechterhalten werden. Die an dem Pro-jekt beteiligten Parteien kamen daher über-ein, ein Jobrotationsverfahren einzuführen,um die Mitbestimmung neu zu beleben.Die erste Jobrotationsmaßnahme dienteErkundungszwecken: Sie lieferte Informa-tionen über die Einstellungen und Wün-sche der Arbeitnehmer in Bezug auf ihreTätigkeit und die Zusammenarbeit bei MM-BUID. Die zweite Jobrotationsmaßnahmeumfasste ein konkreteres Angebot: Es gingum eine Erweiterung der tatsächlichen Mit-bestimmung der Produktionsarbeiter desUnternehmens. Nachstehend werden wirzunächst die Voraussetzungen für denJobrotationszyklus im Amtsbezirk Roskildebeschreiben und im Anschluss daran dieAufteilung der Arbeit zwischen den amProjekt beteiligten Parteien. Dann werdenwir die besonderen Vorbedingungen derbeiden Rotationszyklen herausarbeiten undabschließend die Rentabilität von Jobrota-tionsmaßnahmen erörtern.

Voraussetzungen fürJobrotationsmaßnahmenim Amtsbezirk Roskilde

Vor der Fallbeschreibung gilt es mehrereallgemeine Voraussetzungen zu erläutern,die im Amtsbezirk Roskilde erfüllt wer-den müssen; es handelt sich um Bewilli-gungsverfahren und –kriterien, um die beider Berechnung der Projektfinanzierungzu berücksichtigenden Posten und um dieAufteilung der Arbeit zwischen den an derRotationsmaßnahme beteiligten Parteien.

Bewilligungsverfahren und –kriterien

Anders als in vielen anderen Amtsbezir-ken, wo eine Jobrotationsmaßnahme vonden Beamten des Ratssekretariats bewil-ligt werden kann, hat sich der RegionaleRat für den Arbeitsmarkt des Amtsbezir-kes Roskilde (RAR) für ein Jobrotations-verfahren entschieden, das auf politischerEbene genehmigt werden muss(2).

Vor der Stellungnahme des Rates erarbei-ten Unternehmen und Ausbildungsein-richtung einen verbindlichen Vorschlag,der die Zielsetzungen und Programme derJobrotationsprojekte enthält. Nachdem derVorschlag in der Lenkungsgruppe für dieJobrotationsmaßnahme vorgestellt und er-örtert wurde, verfasst die Ausbildungs-einrichtung einen Antrag auf eine Jobro-tationsmaßnahme. Dieser wird zunächstden Parteien in der Lenkungsgruppe zurAnbringung von Änderungsvorschlägenoder Korrekturen übermittelt. Erst wennalle beteiligten Parteien ihre Zustimmungzum Programm geben, wird der Antragdem RAR vorgelegt.

Die in der Lenkungsgruppe vertretenenParteien stellen ihre Anträge gemäß be-stimmten Rahmenvorgaben, u. a.:

(a) die Jobrotationsmaßnahme wird vonder Geschäftsführung und den Personal-vertretern befürwortet;

(b) der Lehrgangsteil der Jobrotations-maßnahme muss dem Ziel einer Verbes-serung der Qualifikationen der Teilneh-mer (ob arbeitslos oder erwerbstätig) alsArbeitnehmer in der Region dienen;

(c) die Maßnahme muss den besondersvon Arbeitslosigkeit betroffenen Gruppen

(2) Zur Zusammensetzung des RARsiehe: www.af.dk/Region/Roskilde/information/kontoroplysninger/arbejdsmarkedsraad.htm

„Vor der Stellungnahme desRates erarbeiten Unterneh-men und Ausbildungsein-richtung einen verbindli-chen Vorschlag, der dieZielsetzungen und Pro-gramme der Jobrotations-projekte enthält. (…) Erstwenn alle beteiligten Partei-en ihre Zustimmung zumProgramm geben, wird derAntrag dem RAR vorgelegt.“


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die Möglichkeit einer vorübergehendenBeschäftigung bieten;

(d) die Chancen der Arbeitslosen, nachder Jobrotationsmaßnahme einen Arbeits-platz zu finden, müssen verbessert wer-den;

(e) das Verhältnis zwischen der Ausbil-dung am Arbeitsplatz und der regulärenEinstellung von Mitarbeitern muss ausge-wogen sein;

(f) das Verhältnis zwischen öffentlicherFinanzierung und Kofinanzierung durchden Arbeitgeber muss ausgewogen sein.

Der finanzielle Aspekt ist häufig von ent-scheidender Bedeutung und soll daherausführlicher behandelt werden.

Finanzierung

Zur Durchführung von Jobrotationsmaß-nahmen können verschiedene Finanzie-rungsquellen in Anspruch genommenwerden: Es handelt sich um eine Kofinan-zierung durch Staat, Amtsbezirk und Ar-beitgeber(3). Aus diesen Mitteln werdendie Entgelte für die Ausbildungseinrich-tungen finanziert, die volle Summe desGehalts der fest angestellten Mitarbeiter,die an dem Weiterbildungsprogramm teil-nehmen sowie die volle Summe des Ge-halts der Erwerbslosen, die die fest ange-stellten Mitarbeiter ersetzen. Die verschie-denen Finanzierungsquellen greifenfolgendermaßen ineinander:

Der RAR stellt Mittel bereit für die Vor-bereitungsarbeiten, für die Veranstaltungder Lehrgänge, die Zuschüsse für den Bil-dungsurlaub während der ersten Phaseder Stellvertretung und für die Weiterbil-dungsvergütung während der zweitenPhase der Stellvertretung.

Die Mitarbeiter erhalten VUS (Beihilfe fürdie berufliche Weiterbildung von Erwach-senen) oder Zuschüsse für den Bildungs-urlaub.

Die Kofinanzierung der Unternehmenumfasst die VUS/die Erstattung des Bil-dungsurlaubs bis zur vollen Gehaltssum-me während der Ausbildungsphase sowiedas Gehalt der Stellvertreter/innen zunormalen Bedingungen (ohne Zuschuss)während eines Teils ihrer Beschäftigungs-zeit (die dritte Phase der Stellvertretung).

Während der privat finanzierten Ausbil-dung am Arbeitsplatz erhält der Erwerbs-lose einen tarifvertraglich festgesetztenLohn, erwirbt aber nicht das Recht aufTagessätze im Falle von Arbeitslosigkeit.Seine Gewerkschaft hat daher Interessedaran, die Ausbildung am Arbeitsplatz sokurz wie möglich zu halten, während dasUnternehmen ein entgegengesetztes In-teresse hat. Dieser Interessengegensatzspielte bei den hier untersuchten Jobrota-tionsmaßnahmen keine sehr große Rolle,da MM-BUID zu einer großzügigenKofinanzierung bereit war.

Bei anderen Projekten, bei denen dasUnternehmen über weniger finanzielleRücklagen verfügt, oder in einer künfti-gen Situation, in der die wirtschaftlicheMotivation für eine Jobrotationsmaß-nahme gering ist, wird die Frage des Ver-hältnisses zwischen subventionierter Ar-beit (Ausbildung am Arbeitsplatz) undregulärer Arbeit eine entscheidende Rol-le spielen.

Zusammenarbeit zwischenden Projektpartnern

Für den Erfolg der Jobrotationsmaßnahmewar es unbedingt erforderlich, die Vorga-ben für ein konkretes Projekt sowie dieAufgaben aller Beteiligten klar festzule-gen. In Roskilde muss der Regionale Ratfür den Arbeitsmarkt, der von den Sozial-partnern geleitet wird, auf politischerEbene seine Zustimmung zu jedem Pro-jekt geben. Daraufhin wird eine Lenkungs-gruppe ernannt, die das Projekt leitet.

Es wurden zahlre iche Model le fürLenkungsgruppen von Jobrationspro-jekten entwickelt und viele Erfahrungengesammelt. Die nachstehende Darstellungwurde von der Abteilung Projekte undEntwicklung des Arbeiterbildungswerks(AOF) in Zusammenarbeit mit dem KADverfasst und beruht auf langjährigen Er-fahrungen in diesem Bereich.

Jobrotationsprojekte – Verteilung derAufgaben und Verantwortlichkeiten

LenkungsgruppeDie Lenkungsgruppe ist als Verwaltungs-rat des Projekts anzusehen, der die betei-ligten Parteien repräsentiert. Die Len-

„Während der privat finan-zierten Ausbildung am Ar-beitsplatz erhält der Er-werbslose einen tarifver-traglich festgesetzten Lohn,erwirbt aber nicht dasRecht auf Tagessätze imFalle von Arbeitslosigkeit.Seine Gewerkschaft hat da-her Interesse daran, dieAusbildung am Arbeitsplatzso kurz wie möglich zu hal-ten, während das Unterneh-men ein entgegengesetztesInteresse hat.“

„(…) die Frage des Verhält-nisses zwischen subventio-nierter Arbeit (Ausbildungam Arbeitsplatz) und re-gulärer Arbeit wird eineentscheidende Rolle spie-len.“

(3) Bei den Programmen, mit denensich dieser Beitrag befasst, wurdenProjektplanung und Koordinierungüber ATTAK-Mittel indirekt durch dieEU finanziert.


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kungsgruppe legt die allgemeinen Zieleund die Erfolgskriterien für die Jobrota-tionsmaßnahme fest. Sie befasst sich mitFragen, die folgende Aspekte betreffen:Zielgruppen, kohärenter Ablauf des Ar-beitsalltags, pädagogische Ansätze, Inhaltdes Weiterbildungsteils der Jobrotation,Organisation des Projekts und Auswahlder Partner.

Die Lenkungsgruppe besteht immer ausVertretern des/der Unternehmen(s) (Ar-beitgeber und Beschäftigte), der Gewerk-schaft(en), des Arbeitsamtes und derAusbildungseinrichtung(en). Die Len-kungsgruppe kann außerdem selbst überdie Aufnahme anderer Partner in dieGruppe bestimmen. In diesem Dokumentist die Ausbildungseinrichtung, die dasProjekt leitet, der Hauptunternehmer.

Die Lenkungsgruppe tritt nach Bedarfzusammen, mindestens aber alle dreiMonate.

Aufgaben und Verantwortlichkeitendes Hauptunternehmers/der Abtei-lung Projekte und Entwicklung (P&D)von AOF Greve

Der Hauptunternehmer/die Abteilung Pro-jekte und Entwicklung (P&D) von AOFGreve übernimmt das Sekretariat derLenkungsgruppe und erledigt in allenPhasen die im Rahmen des Projekts an-fallenden laufenden Geschäfte (Vorberei-tung, Durchführung, Folgemaßnahmen).P&D ist damit verantwortlich für die Er-reichung der Ziele der Jobrotation und,im Falle von Meinungsverschiedenheiten/Problemen, für die Entgegennahme allersachdienlichen Informationen der Part-ner innerhalb oder außerhalb der Len-kungsgruppe (RAR, andere Kapitalgeber,Vertreter der Arbeitgeber, usw., je nachArt des Projekts).

Die Aufgaben und Verantwortlichkeitender Abteilung P&D umfassen folgendeAspekte: Sekretariat, Einberufung von Sit-zungen und Entwurf von Tagesordnun-gen sowie Projektbeschreibungen undAnträgen, Vorsitz der Sitzungen und Er-stellung der Sitzungsprotokolle.

In der Vorbereitungsphase verfasst P&Deine allgemeine Projektbeschreibung undlegt sie der Lenkungsgruppe vor. Diesumfasst Vereinbarungen mit den beteilig-

ten Parteien (einschließlich gegebenen-falls Parteien, an die Aufträge weiter-vergeben werden) über Inhalte, Zielgrup-pen, Finanzierung, usw. P&D formuliertdie notwendigen Anträge und Vereinba-rungen über finanzielle Beihilfen und er-stellt einen Arbeitsplan, einen Struktur-plan, ein Fälligkeitsverzeichnis und einenFinanzplan für das Projekt. Die Abteilungerarbeitet das notwendige Informations-material für die Zielgruppen des Projektsund unterstützt das Arbeitsamt und das/die Unternehmen bei den Informations-veranstaltungen. Sie organisiert außerdemdie Weiterbildungsmaßnahmen gemäßden Zielen der Jobrotationsmaßnahmenund den pädagogischen Methoden, die fürden Weiterbildungsbedarf der Zielgrup-pe(n) geeignet sind.

Während der Durchführungsphase

(a) unterstützt P&D das/die Unternehmenbei den Verwaltungsaufgaben, die in Zu-sammenhang mit den Erstattungen imRahmen des Projekts stehen;

(b) ist P&D für die Qualität der Weiterbil-dungsmaßnahmen und der Projektleitungverantwortlich. Dies beinhaltet unter an-derem die Einstellung qualifizierter Pro-jektleiter und Ausbilder sowie gegebenen-falls die Koordinierung mit Parteien, andie Aufträge weitervergeben wurden;

(c) liefert P&D Zwischenberichte über dasProjekt einschließlich einer Bewertung.Während der Ausbildungsphase der Stell-vertreter/innen erstellt P&D einen Zwi-schenbericht für die Lenkungsgruppe, indem ein eventuelles Fernbleiben der Stell-vertreter/innen bzw. ein Abbruch der Maß-nahme durch diese dokumentiert wird;

(d) stellt P&D die - vereinbarte – Verbin-dung zwischen Weiterbildungsmaßnahmeund Berufsleben sicher.

In der an das Projekt anschließendenPhase

(a) nimmt P&D eine Bewertung des Pro-jekts vor – gegebenenfalls mit Unter-stützung eines externen Evaluierenden.Diese Bewertung erfolgt im Hinblick aufdie Ziele und Erfolgskriterien des Projekts;

(b) unterbreitet einen Vorschlag fürFolgemaßnahmen und die Fortführung


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des Projekts an der/den betreffenden Ar-beitsstelle/stellen. Dieser Vorschlag mussmöglichst früh erfolgen, damit sowohldie Arbeitnehmer als auch an der Arbeits-stelle insgesamt eine kontinuierliche Wei-terbildung und Entwicklung sichergestelltist.

Aufgaben und Verantwortlichkeitender in der Lenkungsgruppe vertrete-nen Gewerkschaften

Diese umfassen:

(a) Benennung einer Kontaktperson in derörtlichen Gewerkschaftssektion und beider Arbeitslosenkasse für die einzelnenProjekte. Diese beiden Personen nehmenje nach Bedarf an den Sitzungen derLenkungsgruppe in der Vorbereitungs-phase teil;

(b) Verantwortung für eine systematischeund gründliche Suche nach potenziellenStellvertreter/innen unter ihren erwerbs-losen Mitgliedern;

(c) Teilnahme an den Informationsveran-staltungen für Erwerbslose und Beschäf-tigte;

(d) Sammlung sachdienlicher Informatio-nen (Stundenlohn, Zulagen, Arbeitszeiten,usw.) für ihre erwerbslosen und in einemregulären Beschäftigungsverhältnis ste-henden Mitglieder;

(e) Verantwortung für die Weitergabe vonInformationen an ihre Mitglieder bezüg-lich der möglichen Auswirkungen derJobrotationsmaßnahme (neue Berechnungder Tagessätze im Fall von Arbeitslosig-keit, Prämiensysteme, Zulagen für Abend-und Nachtarbeit, usw.).

Aufgaben und Verantwortlichkeitendes/der Unternehmen(s)

Diese umfassen:

(a) Erläuterung der kurz- und langfristi-gen Ziele und Erfolgskriterien für dieJobrotationsmaßnahme;

(b) Erstellung des Qualifikationsprofils/der Qualifikationsprofile für die Stellver-treter/innen – mit Unterstützung derMitarbeitergruppe, in die die Stellvertre-ter/innen eingegliedert werden sollen;

(c) Einbeziehung der Personalvertreterund gegebenenfalls anderer Vertreter derMitarbeitergruppen, die direkt von derJobrotationsmaßnahme betroffen sind;

(d) Verantwortung dafür, dass allen Mitar-beitergruppen und Personalvertretern, diedirekt oder indirekt von der Jobrota-tionsmaßnahme betroffen sind, zu gege-bener Zeit sachdienliche Informationengeliefert werden;

(e) Gewährleistung, dass die Geschäfts-führung dem Projekt ausreichende Auf-merksamkeit entgegenbringt, damit es dieUnterstützung der obersten Geschäftsfüh-rung erhält.

Aufgaben und Verantwortlichkeitendes Arbeitsamtes (AF)

Diese umfassen:

(a) Unterstützung des Unternehmens beider Erstellung eines Qualifikationsprofilsfür die Stellvertreter/innen;

(b) Bildung einer Partnerschaft mit denjewei l igen Arbei ts losenkassen (aufGemeindeebene usw.) für die Suche nachStellvertreter/innen;

(c) Ansetzung von Informationsveranstal-tungen und Übernahme der damit verbun-denen Kosten;

(d) Bekanntmachung der Jobrotations-maßnahmen in den geeigneten Medien;

(e) Suche nach Stellvertreter/innen – zuBeginn der Jobrotationsmaßnahme undbei vorzeitigem Abbruch der Maßnahmedurch Stellvertreter/innen.

Aus der Beschreibung der Verteilung vonAufgaben und Verantwortlichkeiten gehthervor, dass es die Ausbildungseinrich-tung ist, die eine entscheidende Rolle fürden Ablauf der Jobrotationsmaßnahmenspielt. Gleichwohl vermittelt die Beschrei-bung der Rolle der Gewerkschaft ein fal-sches Bild, wenn man die Gesamtdauerdes Jobrotationsprojekts von seinen erstenAnfängen bis zu seinem Abschluss be-trachtet. Die sehr zentrale Rolle der Ge-werkschaft wird an den formellen Maß-nahmen deutlich, die einem Rotations-zyklus vorausgehen müssen.


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Durchführungdes ersten Zyklus derJobrotationsmaßnahme

Warum Jobrotation?

Die in dieser Fallstudie untersuchtenJobrotationsmaßnahmen waren Teil einesATTAK–Projekts. Obwohl die im Rahmendieses Projekts realisierte Weiterbildungs-maßnahme nicht notwendig in Form ei-ner Jobrotation hätte durchgeführt wer-den müssen, hatte das Unternehmen dreispezielle Gründe, diese Lösung als naheliegend anzusehen: Erstens konnte MM-BUID nicht hinnehmen, dass die Weiter-bildungsmaßnahme einen merklichenProduktionsrückgang zur Folge hatte.Das Unternehmen musste daher Arbeits-kräfte einstellen, um die Lücken zu fül-len, die von den Produktionsarbeiter/in-nen, die an Weiterbildungsmaßnahmenteilnahmen, hinterlassen worden waren.Zweitens konnte das Unternehmen finan-zielle Beihilfen erhalten (Finanzierungder Weiterbildung und Beihilfe zur Aus-bildung am Arbeitsplatz), indem sie dasWeiterbildungsprogramm im Rahmen ei-ner Jobrotationsmaßnahme durchführte.Drittens expandierte das Unternehmenund war bereit, einige der Stellvertreter/innen nach Abschluss des Jobrotations-projekts einzustellen. Das Unternehmensicherte sich auf diese Weise die Mög-lichkeit, Arbeitskräfte wieder einzustel-len, deren Qualifikationen teilweise dankfinanzieller Beihilfen verbessert wordenwaren.

Ebenso waren die Vorteile offensichtlich,die sich aus den anderen Teilen des Pro-jekts ergaben. Neben seinem Interessean der Verbesserung der Qualifikationengegenwärtiger und künftiger Mitgliederhatte der KAD ein gemeinsames Interes-se mit dem Arbeitsamt einigen Gruppenvon Erwerbslosen „in schwacher Positi-on“ die Möglichkeit zur Eingliederungin den Arbeitsmarkt zu bieten. Das Ar-beitsamt hatte außerdem ein Interessedaran, bestimmte quantitative Ziele hin-sichtlich der Ausbildung an privaten Ar-beitsplätzen zu erreichen, während dieAOF durch den Rotationszyklus eine zu-sätz l iche Wei terbi ldungsmaßnahmedurchführen konnte: die Weiterbildungvon Erwerbslosen.

Zielsetzungen

Die Jobrotationsmaßnahme hatte zweigrundlegende Ziele: Das eine betraf dasUnternehmen, das andere die Erwerbslo-sen.

Gemäß dem ATTAK-Programm sollten dieMitarbeiter von MM-BUID auf die künfti-ge Arbeit und Zusammenarbeit bei MM-BUID vorbereitet werden, um einenProzess einzuleiten, der zu einer Verän-derung der Arbeitsorganisation mit erwei-terter Mitbestimmung und neuen Formender Mitbestimmung führen würde.

Gemäß den Zielsetzungen des RAR solltedie Jobrotation im Rahmen des Möglichensicherstellen, dass die Stellvertreter/innensich weiterhin auf dem Arbeitsmarkt be-haupten konnten.

Motivierung

Die hier beschriebenen Jobrotations-maßnahmen wenden sich mehrheitlich anPersonen mit einer kurzen Schullaufbahn(7 bis 9 Jahre). In den meisten Fällen hatdiese Zielgruppe nicht den Wunsch, anWeiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen.Manche wünschen sich lediglich eine Ar-beit, die keine großen geistigen Anforde-rungen an sie stellt, andere befürchten,dass die Stellvertreter/innen besser qua-lifiziert sein und vom Unternehmen vor-gezogen werden könnten, und viele hal-ten sich für zu alt, um etwas Neues zulernen. Der Hauptgrund für die ablehnen-de Haltung bei manchen Mitarbeitern lagjedoch in schlechten Erfahrungen in ih-rer Schulzeit. Soll eine Weiterbildungs-maßnahme die gewünschten Ergebnisseerbringen, dann gilt es, im Vorfeld dieWiderstände gegen die Weiterbildungabzubauen, das heißt, es gilt die betref-fenden Personen zu einer Teilnahme zumotivieren.

Im Prinzip ist es Aufgabe der Geschäfts-führung, ihre Mitarbeiter zur Teilnahmean einer Weiterbildungsmaßnahme zumotivieren, die ihrer Einschätzung nachVorteile für das Unternehmen erbringt,doch können Gewerkschaft und Aus-bildungseinrichtung die Geschäftsführungbei dieser Aufgabe unterstützen. Die Ge-werkschaften selbst sehen ihre Aufgabedarin, auf den Abbau von Widerständenhinzuwirken, um schwächere Gruppen in

„Die Jobrotationsmaßnah-me hatte zwei grundlegen-de Ziele: (…) (zum einen)(…) sollten die Mitarbeitervon MM-BUID auf die künf-tige Arbeit und Zusammen-arbeit bei MM-BUID vorbe-reitet werden, (und zum an-deren) (...) sollte die Job-rotation im Rahmen desMöglichen sicherstellen,dass die Stellvertreter/in-nen sich weiterhin auf demArbeitsmarkt behauptenkonnten.“

„Im Prinzip ist es Aufgabeder Geschäftsführung, ihreMitarbeiter zur Teilnahmean einer Weiterbildungs-maßnahme zu motivieren,die ihrer Einschätzungnach Vorteile für das Unter-nehmen erbringt.“

„Die Gewerkschaften selbstsehen ihre Aufgabe darin,auf den Abbau von Wider-ständen hinzuwirken, umschwächere Gruppen inden umfassenden Weiterbil-dungsplan einzubeziehen.“


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den umfassenden Weiterbildungsplan ein-zubeziehen.

Neben Informationsveranstaltungen be-diente man sich bei dieser ebenso wiebei anderen Weiterbildungsmaßnahmeneines Praktikums im Unternehmen, um dieMitarbeiter zu motivieren. Die Ausbilder/Berater, die während der Weiterbildungs-maßnahme in Kontakt mit den Teilneh-mern stehen, nehmen an ein oder zweiArbeitstagen an einem Praktikum in derProduktion teil. Außer, dass der Ausbil-der auf diese Weise eine bessere Kennt-nis der Unternehmenskultur erlangt, hater außerdem Gelegenheit, die Planung derWeiterbildungsmaßnahme sowie die Er-fahrungen zu erläutern, die er im Rah-men ähnlicher Weiterbildungsmaßnahmengemacht hat, und darzulegen, welchenNutzen die Mitarbeiter seiner Auffassungnach aus der Maßnahme ziehen können.Noch ein weiterer Vorteil: Der Ausbilderzeigt ein menschliches Gesicht. Da er sichin einen Rahmen (das Praktikum im Un-ternehmen) begibt, wo er ein Neuling ist,der auf das Wissen und die Erfahrung derMitarbeiter angewiesen ist, entsteht eineSituation, durch die die Produktions-arbeiter bestimmte Erwartungen im Hin-blick auf das Verhältnis Ausbilder-Auszu-bildender während der Weiterbildungs-maßnahme entwickeln können, die sichvon den Erwartungen, die sich aufgrundihrer Erfahrungen in der Schulzeit heraus-gebildet haben, unterscheiden. Es sei un-terstrichen, dass die Erfahrungen mit derMotivierung durch ein Praktikum beson-ders gut sind. Der einzige mögliche Nach-teil besteht darin, dass ein Praktikum eineNeigung zur „Verschmelzung“ zwischenUnternehmen und Ausbildern/Beraternhervorrufen oder verstärken kann, die dieanalytische Distanz zur Weiterbildungs-maßnahme und zum Unternehmen er-schweren kann (eine wohlbekannte Pro-blematik, die in methodischen Untersu-chungen über die Aktionsforschung aus-führlich beschrieben wird).

Obwohl das Praktikum ein häufig genutz-tes Instrument war, um die Mitarbeiter zumotivieren, wurden bei der hier beschrie-benen Weiterbildungsmaßnahme ganzbesondere Anstrengungen unternommen.Das gesamte Personal von MM-BUID(Produktionsarbeiter, Büroangestellte,Techniker und Geschäftsführung) nahman einer Weiterbildungsmaßnahme teil -

eine zu große Zielgruppe, als dass sie miterprobten Methoden hätte erreicht wer-den können. Es wurden daher so genann-te Unters tützungsgruppen für jedeMitarbeiterkategorie gebildet. So gab esUnterstützungsgruppen für die Produk-tionsarbeiter, die Techniker und die Bü-roangestellten. In den Gruppen wurdenVorschläge für Ziele und Inhalte der Wei-terbildungsmaßnahme erörtert. Die Grup-pen waren für die Verbreitung von Infor-mationen über die Weiterbildungsmaß-nahme in ihrem jeweiligen Umfeld ver-antwortlich. Einerseits entsprang dieseMotivierungsmaßnahme dem Bestreben,den Weiterbildungsbedarf der Zielgruppemöglichst genau abzudecken, andererseitser laubte s ie es den verschiedenenMitarbeiterkategorien, sich mit der Wei-terbildungsmaßnahme vertraut zu ma-chen.

Ein letzter positiver Aspekt dieser Motivie-rungsmaßnahme bestand in dem „Schnee-balleffekt“, der durch die Nachricht aus-gelöst wurde, dass es sich um eine sinn-volle Weiterbildungsmaßnahme handele.Mithilfe der Vertreter der Geschäftsfüh-rung und der Personalvertreter gelang es,ein erstes Team von Personen (von ins-gesamt 8 Teams) aufzustellen, die derJobrotation keinen anderen Widerstandals lediglich eine gesunde Skepsis entge-genbrachten. Als sie nach einer WocheWeiterbildung in den Betrieb zurück-kehren und Positives über die Maßnah-me berichten konnten, nahm die Motiva-tion der Mitarbeiter deutlich zu.

Die oben beschriebene Motivierungs-maßnahme wandte sich ausschließlich anMitarbeiter von MM-BUID. Die Bemü-hungen des Unternehmens um die Stell-vertreter/innen waren weniger kompli-ziert – möglicherweise, weil Arbeitslosenicht die gleichen Ansprüche an Aktivitä-ten stellen, an denen teilzunehmen sie dasRecht und die Pflicht haben. Die Motivie-rungsmaßnahme bestand in drei Informa-tionsveranstaltungen (40 bis 50 Personenpro Sitzung), die vom Arbeitsamt organi-siert und geleitet wurde und an deraußerdem Vertreter des Unternehmens(der Produktionsleiter und ein Personal-vertreter, der Mitglied des KAD war), derArbeitslosenkasse und der Ausbildungs-einrichtung teilnahmen. Aus den Stellung-nahmen der Stellvertreter/innen ging her-vor, dass der wichtigste Motivierungs-

„Neben Informationsveran-staltungen bediente mansich bei dieser ebenso wiebei anderen Weiterbil-dungsmaßnahmen einesPraktikums im Unterneh-men, um die Mitarbeiter zumotivieren.“


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faktor die gute Chance auf eine Festan-stellung nach Abschluss der Jobrotations-maßnahme war.

Ablauf

Es würde zu weit führen, in diesem Arti-kel die Weiterbildungsmaßnahme für diefest angestellten Mitarbeiter zu erläutern,da ihre Zielsetzungen und Inhalte zu spe-ziell auf das Unternehmen zugeschnittenwaren, um eine generelle Aussagekraft zubesitzen(4). Anders verhält es sich jedochbei den Stellvertreter/innen.

Die Weiterbildungsmaßnahme für dieStellvertreter/innen bestand aus sechsaufeinander folgenden Fortbildungs-wochen unter dem Motto Entwicklung derArbeitsbedingungen von den fünfzigerJahren bis heute. Dieser Ansatz war ge-wählt worden, um den Stellvertreter/in-nen ein tieferes Verständnis für die Schnel-ligkeit des Wandels der Arbeitsbedingun-gen und der Dynamik dieser Entwicklungzu vermitteln.

Die Fortbildung bestand aus drei Modu-len. Das erste Modul befasste sich mit derArbeitsmarktsituation und der Arbeitsor-ganisation aus Unternehmenssicht - bei-spielsweise die Arbeitsmarktsituation aufregionaler, nationaler und internationalerEbene. Bezüglich der regionalen Ebeneberichtete ein Vertreter des Arbeitsamtesüber die aktuelle Beschäftigungssituationin Roskilde. Bezüglich der nationalenEbene erläuterte ein Vertreter des KAD dieEntwicklung des Arbeitsmarktes und dieArt und Weise, wie der KAD auf diesereagierte. Bezüglich der internationalenEbene wurde eine Fernsehsendung überdie Position Dänemarks auf dem interna-tionalen Arbeitsmarkt zum Ausgangspunktgenommen. Fragen wie „Welche Qualifi-kationen sind gefragt?“ oder „Welches sinddie unabdingbaren Voraussetzungen fürdie Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitskräf-ten in Dänemark?“ standen dabei ganzoben auf der Tagesordnung..

Bei der Untersuchung der Arbeitsmarkt-situation wurden die wichtigsten Tenden-zen im Bereich der Organisat ions-entwicklung in dänischen Unternehmenzum Ausgangspunkt genommen (die Vor-stellungen der Gewerkschaften über die„Arbeit als Quelle der Entwicklung“ imVergleich zu einem stärker arbeitgeber-

orientierten Ansatz, der die „Organisati-on als Quelle des Lernens“ ansieht).

Während des zweiten Moduls arbeitetendie Stellvertreter/innen an einem Projektihrer Wahl: Die Situation eines Arbeitslo-sen im Jahre 1998. Die Stellvertreter/in-nen präsentierten den Vertretern von MM-BUID, des Arbeitsamtes und der Arbeits-losenkasse ihre Arbeitsergebnisse in Formeines Theaterstücks.

Während des dritten Moduls lag derSchwerpunkt auf Zusammenarbeit undKommunikation. Die Weiterbildungsmaß-nahme verband Referate über gruppen-psychologische Prozesse, Kommunikati-onsformen und Instrumente zur Konflikt-lösung mit praktischen Übungen zur För-derung der Fähigkeit zur Zusammenarbeit.

Veränderungenzwischen dem erstenund dem zweitenJobrotationszyklus

Verfahrensmäßig verlief die Durchführungdes zweiten Rotationszyklus nach dengleichen Rahmenvorgaben wie der ersteZyklus ab. In einigen Bereichen gab esjedoch Veränderungen, insbesondere wasdas Verfahren zur Einstellung von Stell-vertreter/innen betraf.

Einstellung der Stellvertreter/innen

Seit Durchführung des ersten Jobrota-tionszyklus war die Arbeitslosenquote inRoskilde deutlich gesunken. Gleichzeitigzeigte die Arbeitsverwaltung noch weni-ger Bereitschaft, Ausnahmen von jenerRegel zu machen, derzufolge die Stellver-treter/innen aus der Gruppe der in derReaktivierungsphase befindlichen Arbeits-losen ausgewählt werden mussten. Diesebeiden Faktoren sowie die generelle Ver-schärfung der für Reaktivierungsmaß-nahmen geltenden Vorschriften hatten zurFolge, dass die Zahl der Erwerbslosen, dieals Stellvertreter/innen eingestellt werdenkonnten, im Vergleich zum ersten Jobro-tationszyklus beträchtlich zurückging. Beieinem anderen Jobrotationsprojekt ergabsich daraus für AOF Greve eine so ange-spannte Situation, dass die Jobrotations-maßnahme abgesagt werden musste.

„Die Weiterbildungsmaß-nahme für die Stellvertre-ter/innen bestand aus sechsaufeinander folgendenFortbildungswochen (...)Die Fortbildung bestandaus drei Modulen. Das er-ste Modul befasste sich mitder Arbeitsmarktsituationund der Arbeitsorganisati-on aus Unternehmenssicht(…). Während des zweitenModuls arbeiteten die Stell-vertreter/innen an einemProjekt ihrer Wahl. (…)Während des dritten Mo-duls lag der Schwerpunktauf Zusammenarbeit undKommunikation.“

(4) Leser, die sich für inhaltliche undmethodische Aspekte und Ergebnis-se in Zusammenhang mit dem Jobro-tationsprogramm interessieren, mögenden Evaluierungsbericht über Medstyr2 konsultieren, der über die Verfas-ser dieses Beitrags angefordert wer-den kann.


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Angesichts dieser Situation hielten es diebeteiligten Parteien für erforderlich, an-derweitig nach Möglichkeiten zur Einstel-lung von Stellvertreter/innen zu suchen.Das Arbeitsamt dehnte seine Suche aufandere Amtsbezirke aus und organisier-te eine größere Zahl kleiner Informati-onsveranstaltungen (max. 25 Personen).Die Präsentation des schriftlichen Unter-lagenmaterials – Text und Layout – , dasvor den Informationsveranstaltungenverteilt wurde, wurde erheblich verbes-sert. Die Arbeitslosenkasse des KAD ver-schickte das Unterlagenmaterial zusam-men mit der Rechnung für den Gewerk-schaftsbeitrag an erwerbslose Mitglieder.MM-BUID ernannte eine Gruppe (beste-hend aus dem Produktionsleiter, demPersonalvertreter, einem fest angestelltenMitarbei ter, der bei einer früherenJobrotationsmaßnahme Stellvertreter ge-wesen war, und einem fest angestelltenMitarbeiter libanesischer Herkunft), diean den Informationsveranstaltungen teil-nehmen sollte. Es ging darum, poten-ziellen Stellvertreter/innen einen mög-lichst umfassenden Eindruck von demUnternehmen zu vermitteln.

Auf den Informationsveranstaltungen in-formierte das Arbeitsamt über die Rechteund Pflichten der Erwerbslosen, die Aus-bildungseinrichtung erläuterte alle Be-standteile der Weiterbildungsmaßnahme(vorausgesetzte Ausbildung, Weiterbil-dungslehrgang, Ausbildung am Arbeits-platz und Festeinstellung) und MM-BUIDstellte das Unternehmen vor. Die meisteAufmerksamkeit wurde jedoch dem Be-richt des Mitarbeiters entgegengebraucht,der während einer früheren Jobrota-tionsmaßnahme Stellvertreter gewesenwar.

Am Ende der Informationsveranstaltungsollten die Erwerbslosen angeben, ob sieden Wunsch hatten, als Stellvertreter/in-nen an dieser Jobrotationsmaßnahme teil-zunehmen. Falls dies der Fall war, wur-den sie von einem Ausschuss (ausProduktionsarbeitern) befragt, der beur-teilte, ob der Erwerbslose von dem Un-ternehmen zu einem Einstellungsgesprächeingeladen werden sollte oder nicht. Trotzdieser groß angelegten Initiative, die sichaus Sicht der betroffenen Parteien als er-folgreich erwies, konnten nur 17 der 18Stellen für Stellvertreter/innen besetztwerden.

AbschließendeÜberlegungen

Welche Qualifikationen/Kompetenzenhaben die Mitarbeiter erworben?

Der dem Projekt Medstyr 2 zugrunde lie-gende Gedanke war, eine engere Verbin-dung zwischen dem Unternehmen undden Weiterbildungsmaßnahmen zu schaf-fen, damit die Akteure in diesen beidenWelten die Verantwortung für die Qualifi-zierungsmaßnahme gemeinsam überneh-men konnten. Die Ausbilder wurden imUnternehmen tätig; sie absolvierten einPraktikum und sammelten Projektgruppenum sich, die den zweiten Jobrotations-zyklus durchführten. Mit ihrer pädagogi-schen Unterstützung wurden die Mitarbei-ter des Unternehmens bei den Weiterbil-dungsmaßnahmen als Ausbilder tätig.

Bei der zweiten Weiterbildungsmaßnah-me gelang es mit besonderem Erfolg,Ausbildungsprozesse zu initiieren, die ei-nen schrittweisen Übergang von der Ar-beit zur Weiterbildung und wieder zurArbeit förderten. Dies bestätigte unsereThese, derzufolge der Nutzeffekt der Wei-terbildungsmaßnahme sich deutlich er-höhte, wenn es gelang, solche Prozessezu initiieren.

Bei dieser Jobrotationsmaßnahme wurdeeine Wirkungsanalyse durchgeführt, je-doch nicht unter optimalen Bedingungen,da sie aufgrund der Frist, innerhalb dererdie Bewertung des Projekts vorzulegenwar, sehr bald nach Ende der Weiterbil-dungsmaßnahme erfolgen musste. Gleich-wohl können wir feststellen, dass die Maß-nahme im Rückblick sowohl formal wieinhaltlich dem vorherigen Plan entsprach(nämlich unternehmensorientiert) unddass der schrittweise Übergang erfolgreichverlief.

Der Aspekt der Zusammenarbeit war vonganz besonderer Bedeutung. Die Teilneh-mer bemühten sich vor allem, die Ursa-chen der Probleme und ihre Lösungsmög-lichkeiten kennen zu lernen und zu ver-stehen. Es steht fest, dass die Weiterbil-dungsmaßnahme die Produktionsarbeiter/innen zu gemeinsamen und – in etwasgeringerem, aber nicht unerheblichenMaße – individuellen Überlegungen überdie Zukunft des Unternehmens anregte.

„Der dem Projekt Medstyr 2zugrunde liegende Gedankewar, eine engere Verbin-dung zwischen dem Unter-nehmen und den Weiterbil-dungsmaßnahmen zuschaffen (…). Die Ausbilderwurden im Unternehmen tä-tig; sie absolvierten einPraktikum und sammeltenProjektgruppen um sich,die den zweiten Jobrota-tionszyklus durchführten.Mit ihrer pädagogischenUnterstützung wurden dieMitarbeiter des Unterneh-mens bei den Weiterbil-dungsmaßnahmen als Aus-bilder tätig.“


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Jeder vierte Weiterbildungsteilnehmersieht eine positive Veränderung im Sinneeiner besseren Kooperation und einesbesseren Dialogs mit anderen Gruppenim Unternehmen. Ein beträchtlicher Teilvon ihnen ist der Auffassung, dass sichdie Situation deutlich verbessert hat. Dasverbesserte Informationsniveau zeigt sichan den Antworten auf die Fragen bezüg-lich des Entwicklungsprozesses, über den87% der befragten Personen eine bessereKenntnis erworben haben. Die Bereit-schaft, sich auf dem Laufenden zu hal-ten, hat sich beträchtlich erhöht, und esist zu vermerken, dass die Arbeitszufrie-denheit nun davon abhängt, ob ein Mit-arbeiter an der Entwicklung des Produktsbeteiligt ist oder nicht (65%). Das Enga-gement der Beschäftigten in der Produk-tion geht so weit, dass etwa die Hälftevon ihnen es vorstellbar fanden, sich nochstärker an der Verbesserung der Qualitätder Produktion zu beteiligen. Mit ande-ren Worten, hier existiert ein Potenzial,das durch die Weiterbildungsmaßnahmengefördert wurde.

Die Hauptverantwortung für das, was inden Lehrgängen zur Weiterbildung ge-schieht, liegt immer bei den Ausbildern,und die Hauptverantwortung dafür, wasim Unternehmen geschieht, bei der Ge-schäftsführung. Dies erlegt beiden Partei-en hinsichtlich ihrer Beteiligung und derEntscheidung, welchen Aufgaben Priori-tät einzuräumen ist, gewisse Zwänge auf.Die Zukunft wird zeigen, ob die Eigen-verantwortung der Mitarbeiter in Bezugauf das Lernen gegenüber ihren sonsti-gen Bedürfnissen und den Bedürfnissender Geschäftsführung bezüglich eines Pro-duktivitätszuwachses in den Hintergrundtritt, was zur Folge hätte, dass neue Kom-petenzen und eine bessere Kenntnis desUnternehmens (ein besseres Verständnisder Probleme bei der Zusammenarbeitund eine erhöhte Bereitschaft, gemeinsamVeränderungen und Verbesserungen inder Produktion zu erörtern) vernachläs-sigt würden.

Können Jobrotationsmaßnahmen spe-zielle Weiterbildungsangebote schaf-fen?

Hinsichtlich Inhalt und Pädagogik/Metho-den sind nicht alle Jobrotationsprojektegleich. Sie können diesen oder jenen In-halt haben, nach diesem oder jenem päd-

agogischen Prinzip aufgebaut sein undsich über kürzere oder längere Zeiträu-me erstrecken. Der gemeinsame Nennervon Jobrotationsprojekten besteht also nurin dem von dem Modell angebotenenRahmen. Es gilt daher, sich auf diesenRahmen zu konzentrieren und Fragen zustellen: Bieten Jobrotationsprojekte dieMöglichkeit, Formen der Weiterbildung zuabsolvieren, die im Rahmen anderer Wei-terbildungsangebote nicht bereitgestelltwerden?

Diejenigen, die diese Projekte umgesetzthaben, können die Frage mit einem vor-sichtigen Ja beantworten. Vorsichtig des-halb, weil immer behauptet werden kann,dass das betreffende Weiterbildungsange-bot auch ohne die finanzielle und orga-nisatorische Unterstützung, die dasJobrotationsmodell beinhaltet, realisiertworden wäre. Wir sind jedoch überzeugt,dass der größte Teil der zahlreichenJobrotationsmaßnahmen, bei denen wirals Hauptunternehmer auftraten, nichthätte durchgeführt werden können, wenndas/die an der Partnerschaft beteiligte(n)Unternehmen keine bedeutende finanzi-elle Unterstützung erhalten hätte(n). Indiesem Zusammenhang gilt es darauf hin-zuweisen, dass es sich bei den Gruppen,an die sich unsere Maßnahmen richteten,zumeist um ungelernte Frauen handelte.Dieser Zielgruppe, die also beinahe perdefinitionem von einer Ausgrenzung vomArbeitsmarkt bedroht ist, fließen parado-xerweise nur sehr wenige Mittel zur Fi-nanzierung von Weiterbildungsmaßnah-men zu. Es sind drei Argumente zu nen-nen, die für das Modell Jobrotation alsRahmen für die berufliche Weiterbildungsprechen.

Die Jobrotation ist ein besonders geeig-netes Instrument (eines von mehreren) fürdie Einführung organisatorischer Verän-derungen am Arbeitsplatz. BegleitendeWeiterbildungsmaßnahmen können sichals sehr nützlich erweisen, wenn eine Ver-flachung der Unternehmenshierarchienund eine Stärkung der Selbstverwaltungder Beschäftigten in der Produktion an-gestrebt werden. Es reicht nicht aus, dasseinige wenige Personen die entsprechen-de Weiterbildung erhalten - alle Mitarbei-ter müssen ein neues Gleichgewicht fin-den und alle sind mit den Reaktionen aufdie Veränderungen konfrontiert. Das Mo-dell Jobrotation schafft die Möglichkeit,

„Hinsichtlich Inhalt undPädagogik/Methoden sindnicht alle Jobrotationspro-jekte gleich. (…) Der ge-meinsame Nenner von Job-rotationsprojekten bestehtalso nur in dem von demModell angebotenen Rah-men.“

„Es sind drei Argumente zunennen, die für das ModellJobrotation als Rahmen fürdie berufliche Weiterbil-dung sprechen.“

„Die Jobrotation ist ein be-sonders geeignetes Instru-ment (...) für die Einfüh-rung organisatorischerVeränderungen am Arbeits-platz.“


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das Weiterbildungsangebot nicht auf ei-nige wenige Personen zu beschränken,sondern es allen Mitarbeitern zugute kom-men zu lassen.

Bei richtigem Vorgehen und die Unter-stützung der Arbeitgeber vorausgesetzt,können Jobrotationsprojekte Personen, dievon Arbeitslosigkeit betroffen sind, einenWeg zur Wiedereingliederung in den Ar-beitsmarkt eröffnen. In den oben unter-suchten Jobrotationsprojekten wurden ins-besondere die Stellvertreter/innen in dieWeiterbildungsmaßnahmen für die festan-gestellten Mitarbeiter einbezogen. Wäh-rend der Weiterbildungsmaßnahme wur-den die Stellvertreter/innen in den Vorder-grund gestellt, da sie als Neulinge über diehäufigen Reaktionen nach dem Muster „dashaben wir aber schon immer so gemacht“überrascht waren, die jede Unternehmens-kultur kennzeichnen. Neu und unerfahrenzu sein - in vielen Situationen als bedau-erlicher Nachteil empfunden - wurde als

vernachlässigte Ressource aufgewertet.Allen Stellvertreter/innen, die an einerJobrotationsmaßnahme teilnahmen, wurdeeine Festanstellung angeboten, und diemeisten von ihnen sind gegenwärtig indem Unternehmen beschäftigt.

Das Modell Jobrotation will spezielleWeiterbildungsbedürfnisse erfüllen undbietet daher flexible Lösungen im Bereichder Weiterbildung an. Die oben beschrie-benen Maßnahmen sind hierfür beispiel-haft, da es schwierig ist, Weiterbildungs-maßnahmen in die Planung der Arbeits-marktausbildungszentren (AMU-Zentren)oder der technischen Berufsschulen ein-zubeziehen. In einer Zeit, in der die Un-ternehmen Flexibilität als einen wesentli-chen Wettbewerbsfaktor ansehen, ist essinnvoll, auch bei den Dienstleistungender Ausbildungseinrichtungen danach zuverlangen. Das Modell Jobrotation ermög-licht es, spezielle Weiterbildungsbedürf-nisse zu erfüllen.

(…) „Jobrotationsprojekte(können) Personen, die vonArbeitslosigkeit betroffensind, einen Weg zur Wieder-eingliederung in den Ar-beitsmarkt eröffnen.“

(…) (die) „Jobrotation willspezielle Weiterbildungs-bedürfnisse erfüllen undbietet daher flexible Lösun-gen im Bereich der Weiter-bildung an.“


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Einleitung

Nicht erst seit der Vereinigung ist klar, dassArbeitslosigkeit in Deutschland nicht nurein konjunkturell bedingtes, also einvorübergehendes Problem ist. Strukturel-le Anpassungsprozesse, verbunden mitumfangreichen Personalfreisetzungen,scheinen eine unvermeidbare Begleiter-scheinung des globalen Wettbewerbs ge-worden zu sein.

Die Anforderungen der Unternehmen aneine Flexibilisierung der Arbeit und eineerhöhte Mobilität der Arbeitskräfte wer-den von der Gesellschaft zunehmend alsnotwendiger „Preis“ für die erfolgreicheTeilnahme am globalen Wettbewerbhingenommen.

Alle gegenwärtig vorliegenden arbeits-marktpolitischen Konzepte einer aktivenArbeitsmarktförderung und einer (Re)akti-vierung der Arbeitslosen gehen davon aus,dass Erwerbsarbeit eine Zukunft hat. Al-lerdings verdeutlicht die Personalpolitikin vielen Unternehmen, die in besonde-rem Maße vom globalen Wettbewerb undvon Megafusionen betroffen sind, dassZugang und Verbleib in Erwerbsarbeitweniger denn je selbstverständlich sind.Auf der anderen Seite hat dies zur Folge,dass der Stellenwert der Erwerbsarbeit fürdie individuelle gesellschaftliche Teilha-

be und den gesellschaftlichen Konsenseher zunimmt.

Eine Analyse der Arbeitsmarktstatistikverdeutlicht, dass eine Verringerung desVolumens der Arbeitslosigkeit nur übereine Bekämpfung der Langzeitarbeits-losigkeit möglich ist.

In den letzten Jahren haben immer mehrPolitiker erkannt, dass mit dem im Fol-genden dargestellten, zunächst in Däne-mark entwickelten Konzept der Jobro-tation ein Beispiel für die Gestaltung vonArbeitsmarktübergängen gegeben ist, dasin flexibler Weise arbeitsmarkt-, arbeits-zeitund berufsbildungspolitische Effek-te kombiniert. Auch die Europäische Kom-mission hat die Jobrotation in ihren Be-schäftigungsleitlinien als einen internatio-nal anerkannten „Best-practice-Ansatz“herausgeste l l t , der sowohl für dieBeschäftigungsfähigkeit der Erwerbstäti-gen als auch für eine verbesserte (Re)inte-gration Arbeitsloser genutzt werden kann.

Die Besonderheit der Jobrotation liegt inihrer instrumentellen Flexibilität. VonAnfang an haben sich die dänischen „Er-finder“ dagegen gewehrt, Jobrotation alsein beschäftigungs- oder qualifizierungs-politisches „Modell“ zu bezeichnen. DerAnsatz umschreibt vielmehr eine kreativeKombination von Qualifizierungs-, Ar-beitsbeschaffungs- und Finanzierungs-

Jobrotationals neues Konzeptder Verbindung vonLernen und Arbeiten:Erfahrungenin Deutschlandund Dänemark

UweGrünewald

Projektkoordinator,Abt. Vergleichende

Berufsbildungs-forschung, BIBB

John HoumanSørensen

Associate ResearchProfessor, Universität

Aalborg (DK)

Die Besonderheit der Job-rotation liegt in ihrer in-strumentellen Flexibilität.Von Anfang an haben sichdie dänischen „Erfinder“dagegen gewehrt, Jobro-tation als ein beschäfti-gungs- oder qualifizierungs-politisches „Modell“ zu be-zeichnen. Der Ansatz um-schreibt vielmehr einekreative Kombination vonQualifizierungs-, Arbeitsbe-schaffungs- und Finanzie-rungsmöglichkeiten, mitdenen arbeitsmarkt- undqualifizierungsspezifischeZielbündel von Unterneh-men, Beschäftigten und Ar-beitsuchenden in einen fai-ren Ausgleich gebracht wer-den können, allerdings un-ter der Voraussetzung, dassdie entsprechenden struk-turellen Rahmenbedingun-gen geschaffen werden.


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möglichkeiten, mit denen arbeitsmarkt-und qualifizierungsspezifische Zielbündelvon Unternehmen, Beschäftigten und Ar-beitsuchenden in einen fairen Ausgleichgebracht werden können, allerdings un-ter der Voraussetzung, dass die entspre-chenden strukturellen Rahmenbedingun-gen geschaffen werden.

Jobrotation und aktiveArbeitsmarktpolitikin Dänemark

In den letzten Jahren wurden jeweils 1,3 %des gesamten Arbeitskräftepotenzials und3 % der Arbeitslosen in Dänemark durchMaßnahmen der Jobrotation erfasst. Da-mit haben diese Maßnahmen im Rahmender aktiven Arbeitsmarktpolitik eine rela-tiv große Bedeutung. Allerdings darf dieBedeutung von Jobrotation bei derReduzierung der Arbeitslosigkeit in Dä-nemark – von 12 % (300 000 Personen)im Jahre 1993 auf unter 6 % im Jahre 1999– nicht überschätzt werden. Trotzdemhatte die Jobrotation sicherlich auch einequantitative Bedeutung bei der Reduzie-rung der Arbeitslosigkeit, wenn man be-denkt, dass mehr als 60 % der Arbeitslo-sen, die als Stellvertreter an Maßnahmenteilgenommen haben, in der Folge in einDauerarbeitsverhältnis eingetreten sind.

Der Beitrag der Jobrotation zum Beschäfti-gungswachstum in Dänemark muss vorallem in seiner historischen Bedeutunggewertet werden. Die Arbeitslosenratehatte Ende der 80er Jahre ein hohes Ni-veau erreicht, und ein weiterer Anstiegschien unvermeidbar. In dieser nahezuausweglosen Situation florierten zahlrei-che neue Initiativen. Die Frage war: Wenndie Arbeitslosigkeit so hartnäckig ist, war-um sollte man darauf bestehen, dass dieBezieher eines Arbeitslosengeldes perma-nent dem Arbeitsmarkt zur Verfügung ste-hen – und somit untätig sind, da ihnennur sehr wenige Arbeitsmöglichkeiten an-geboten werden konnten?

Viel besser wäre es doch, auch den Ar-beitslosen die Teilnahme an Vollzeitbil-dungsangeboten im berufsbildenden Be-reich zu ermöglichen.

Zur gleichen Zeit gab es in Dänemarkpolitischen Rückenwind für die Ziele ei-

ner Qualifikationssteigerung beim gesam-ten Arbei tskräf tepotenzia l , um dieHerausforderungen der neuen Informa-tions- und Kommunikationstechnologiensowie des wachsenden internationalenWettbewerbs bestehen zu können. Aucheine wachsende Teilnahme der Beschäf-tigten an Maßnahmen der beruflichenWeiterbildung kam auf die Tagesordnung.In der Folge wurden auch für die Beschäf-tigten Finanzierungsinstrumente geschaf-fen, die ihnen die Teilnahme an Bildungs-maßnahmen sowie an Bildungsurlaubermöglichte.

Gleichzeitig unterstützten Vereinbarungender Tarifpartner den geschilderten Trend.Anfang der 90er Jahre vereinbarten meh-rere große Gewerkschaften mit ihremTarifpartner Regelungen, die den Arbeit-nehmern eine jährliche Freistellung vonein oder zwei Wochen zum Zwecke derberuflichen Bildung ermöglichte. Die So-zialpartner empfahlen auch die Einrich-tung von „Bildungskomitees“ auf Unter-nehmensebene, die eine praxisnahe Bil-dungsplanung fördern sollten.

Die geschilderten Entwicklungen, insbe-sondere die Kombination der gesetzlichenund tarifvertraglichen Regelungen zumNutzen für Beschäftigte und Arbeitslose,waren die Wurzeln des Jobrotations-Mo-dells, welches vor 1994 kein offiziell aner-kanntes Konzept war.

Das Grundmodellder Jobrotation

Die Grundidee der Jobrotation ist einespezielle Verknüpfung der beruflichenWeiterbildung Beschäftigter mit derErmöglichung von Arbeitserfahrung fürArbeitslose, bei der für die Zeit der Teil-nahme des Beschäf t ig ten an einerWeiterbildungsmaßnahme der zeitweiligfreiwerdende Arbeitsplatz durch einengeeigneten arbeitslosen Stellvertreter be-setzt wird. Die nachfolgende Graphikverdeutlicht das Grundprinzip (s. Schau-bild 1).

Schaubild 1:Überzeugend an diesem Prinzip ist seineGestaltungsoffenheit für veränderte Rah-menbedingungen. Auch bietet es dieChance, ursprünglich sehr heterogene,teilweise sogar widersprüchliche beschäf-

(...) Mehr als 60 % der Ar-beitslosen, die als Stellver-treter an Maßnahmen teil-genommen haben, (sind) inder Folge in ein Dauerar-beitsverhältnis eingetreten(...).

Überzeugend an dem Prin-zip (der Jobrotation) istseine Gestaltungsoffenheitfür veränderte Rahmenbe-dingungen. Auch bietet esdie Chance, ursprünglichsehr heterogene, teilweisesogar widersprüchlichebeschäftigungs-, arbeits-markt-, weiterbildungs- undunternehmenspolitischeZielsetzungen zumindestzum Teil miteinander zuverbinden.


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tigungs-, arbeitsmarkt-, weiterbildungs-und unternehmenspolitische Zielset-zungen zumindest zum Teil miteinanderzu verbinden.

Die nachfolgende Liste kann als Beispielfür die potenzielle Zielharmonie bei derNutzung von Jobrotation dienen:

Nutzen für die Unternehmen:

a) Die Mitarbeiter werden qualifiziert undsind motivierter.

b) Es gibt keinen bzw. nur einen gerin-gen Produktionsausfall während derQualifizierung der Beschäftigten.

c) Die Fluktuation und die Krankenständeverringern sich.

d) Die Produktivität erhöht sich, die Qua-lität verbessert sich, die Wettbewerbsfähig-keit steigt.

e) Im Falle der Einstellung eines Stellver-treters entfallen zeitaufwendige und ko-stenintensive Personalauswahlverfahrenund Einarbeitungsprozesse.

Nutzen für die Beschäftigten:

a) Die Beschäftigten erhöhen durch Wei-terbildung ihre Arbeitsmarktwert.

b) Sie sind flexibler und anpassungsfä-higer und haben mehr Freude an der Ar-beit.

c) Die Arbeitsplatzsicherheit erhöht sich.

Nutzen für die arbeitslosen Stellvertreter:

a) Die Arbeitslosen erhalten eine zusätz-liche Qualifikation.

b) Sie gewinnen Berufserfahrung undkönnen Kontakte aufbauen.

c) Die Arbeitslosigkeit wird unterbrochen.

d) Ihre Chancen zur (Re)integration in denArbeitsmarkt verbessern sich.

Die dänischen Erfahrungen zeigen, dasseine Vereinigung dieser heterogenen Ziel-setzungen nicht immer gelingt.(1) Es wur-den große Unterschiede in der Organisa-tion, den Zielsetzungen, den Motiven undErwartungen der Beteiligten festgestellt.Wichtig waren enge Kontakte der Unter-nehmen zu Bildungsträgern, zur Arbeits-verwaltung und zu Gewerkschaften in derRegion. Der Erfolg lag bei öffentlichenBetrieben zweimal so hoch wie in derprivaten Wirtschaft. Mittelgroße Unterneh-men (100-200 Beschäftigte) waren beson-ders erfolgreich. Eigeninitiative der Un-ternehmen sowie eine explizite Weiterbil-

Schaubild 1

Jobrotation – das Prinzip

aus: Jobrotation in Deutschland. Eine bundesweite Auswertung. ADAPT Publikation. Bonn/Berlin Januar 2000

Beschäftigte

Unternehmensziele

Arbeitslose

Qualifizierungs-planung

Qualifizierung/Vermittlungund Auswahl

Teilnahme anQualifizierungs-maßnahmen

Arbeit im Betrieb als „Stellvertreter“

Anwendung am Arbeitsplatz, Verbesserungder Karrierechancen

Weiterbeschäftigung

oder

bessere Jobchancendurch die erworbeneArbeitspraxis

(1) Vgl. eine Evaluierung von 26 dä-nischen Jobrotations-Projekten vomMärz 1999 des DTI (Danish Techno-logical Insitute).

Die dänischen Erfahrungenzeigen, dass eine Vereini-gung dieser heterogenenZielsetzungen nicht immergelingt.

Der Erfolg lag bei öffentli-chen Betrieben zweimal sohoch wie in der privatenWirtschaft. Mittelgroße Un-ternehmen (100-200 Be-schäftigte) waren beson-ders erfolgreich.


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dungsstrategie erhöhten ebenfalls denErfolg. Das optimale Verhältnis von frei-gestellten Beschäftigten zu Stellvertreternlag nicht bei 1 zu 1, günstiger war einVerhältnis von 1 zu 4, insbesondere dann,wenn der Stellvertretung eine vorherigeQualifizierung und längere Einarbeitungvorausging.

Chancen fürdie Stellvertreter

Die Beschreibung der Jobrotations-Ansät-ze hat deutlich werden lassen, dass durchdie Anwendung dieses Konzepts sowohlZiele im Bereich der Qualifizierung Be-schäftigter als auch der (Re)integrationArbeitsloser, zwei in Deutschland übli-cherweise strikt voneinander getrennterBereiche, angegangen werden können.

Eine besondere Bedeutung haben dieJobrotations-Ansätze für die Stellvertreter.Ihre Arbeitslosigkeit wird durch die Maß-nahme unterbrochen. Sie gewinnenBerufserfahrung und können Kontakteaufbauen. Sie erhalten sowohl in der Vor-bereitung ihres Arbeitseinsatzes als auchwährend der Arbeit als Stellvertreter zu-sätzliche Qualifikationen. Als Folge, dieszeigen die Erfahrungen in Dänemark undin Deutschland, werden die Chancen derStellvertreter zur (Re)integration in denArbeitsmarkt deutlich verbessert.

Diese (Re)integration kann sich in zwei-erlei Formen vollziehen. Entweder erhältder Stellvertreter ein Angebot auf Weiter-beschäftigung auch nach Rückkehr desBeschäftigten aus seiner Weiterbildungs-maßnahme, oder die Chancen auf Be-schäftigung in einem Unternehmen erhö-hen sich dank der in der Stellvertretungerworbenen Berufspraxis. Dem erstenbundesweiten Auswertungsbericht lassensich wesentliche Informationen zur Situa-tion der Stellvertreter entnehmen.(2)

Wichtig für die Bewertung der Effektivi-tät der Jobrotation sind drei Aspekte derbisherigen Erfahrungen.

Jobrotation ist kein Allheilmittel zur Be-seitigung der Massenarbeitslosigkeit. IhrErfolg hängt wegen der Komplexität derMaßnahme in weit höherem Maße als beiden meisten anderen potenziellen Instru-

menten der (Re)integration und Qualifizie-rung Arbeitsloser von der Passgenauigkeitihrer Gestaltung im Hinblick auf die Er-wartungen aller Beteiligten ab (Unterneh-men, bi ldungswil l ige Beschäf t ig te ,Stellvertreter, Bildungsträger, Arbeits-marktinstitutionen).

Jobrotation ist um so wirksamer, je höherdas (brachliegende) Qualifikationspo-tenzial der beteiligten Arbeitslosen ist. Nurdann besteht die Chance, sie als Stell-vertreter für solche Mitarbeiter in denUnternehmen einzusetzen, die Schlüssel-funktionen innehaben. Andernfalls kannder Einsatz der Stellvertreter nur am End-punkt einer innerbetrieblichen Umset-zungskette statt f inden, der Qualif i -zierungseffekt ist entsprechend niedriger.

Ein ganz wesentlicher Punkt bei derJobrotation besteht in der Erkenntnis, dassdie Maßnahmen auch für die Stellvertre-ter immer einen Qualifizierungsteil ent-halten sollten. Auch den Stellvertreternsollte es ermöglicht werden, ihre Qualifi-zierung und Stellvertretung mit einemanerkannten Zertifikat abzuschließen.Dies beinhal tet für die betei l ig tenBildungsträger die Herausforderung, ih-ren Qualifizierungsbeitrag so zu gestal-ten, dass die während der Stellvertretungübernommenen Arbeiten als Lernprozes-se in die Gesamtmaßnahme einbezogenwerden, um so ein praxisnahes, bei künf-tigen Beschäftigungen umsetzbares Ge-samtergebnis zu erreichen.

Die deutschenJobrotations-Ansätze

Das erste Jobrotations-Projekt startete1996 im Rahmen der Gemeinschafts-initiative ADAPT in Berlin und wurde vonder SPI ServiceGesellschaft initiiert. Zieldieses ersten Projektes war die Weiterbil-dung von Beschäftigten aus kleinen undmittleren Unternehmen, für die eine Teil-nahme an einer längerfristigen Weiterbil-dung (sechs Monate und mehr) aus in-nerbetrieblichen Gründen oft kaum reali-sierbar ist. In der ersten Maßnahme wur-den jeweils etwa 120 Beschäftigte weiter-gebildet bzw. Arbeitslose im Rahmen ei-ner berufspraktischen Fortbildungs-maßnahme qualifiziert und als Stellvertre-ter eingesetzt.

Jobrotation ist um so wirk-samer, je höher das (brach-liegende) Qualifikationspo-tenzial der beteiligten Ar-beitslosen ist. Nur dann be-steht die Chance, sie alsStellvertreter für solcheMitarbeiter in den Unter-nehmen einzusetzen, dieSchlüsselfunktionen inne-haben.

(2) Nationale UnterstützungsstelleADAPT der Bundesanstalt für Arbeit(Hg.), Jobrotation in Deutschland –eine bundesweite Auswertung, Bonn/Berlin, 2000.


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Nach Abschluss des ersten Berliner Pro-jektes hat die Jobrotation in Deutschlandeine deutliche Ausweitung erfahren.(3)Gegenwärtig laufen in Deutschland 25Projekte. Alle Bundesländer sind anJobrotations-Projekten beteiligt oder pla-nen den Einstieg. Die Projektdauerschwankt zwischen sechs und 39 Mona-ten.

An den laufenden Projekten beteiligensich 740 Klein- und Mittelunternehmen.2032 MitarbeiterInnen dieser Unterneh-men wurden für Zwecke der Weiterbil-dung freigestellt, 968 Stellvertreter warenin den Unternehmen tätig.

Die durchschnittliche Qualifizierungs-dauer lag bei den freigestellten Beschäf-tigten bei 6,7 Wochen. Die Bildungs-maßnahmen hatten zu 57 % fachbezoge-ne und zu 43 % fachübergreifende Inhal-te. Die durchschnittliche Qualifizierungs-dauer der StellvertreterInnen betrug 14,3Wochen, die durchschnittliche Dauer desnachfolgenden praktischen Einsatzes inden Unternehmen 10,8 Wochen.

Eines der zentralen Probleme bei derUmsetzung des inhaltlich für nahezu alleBeteiligten überzeugenden Konzeptes derJobrotation ist die Finanzierung. Hier sinddie Rahmenbedingungen in Deutschlandschwieriger als in Dänemark oder ande-ren skandinavischen Ländern. Insgesamtmüssen über komplexe Mischfinanzie-rungssysteme fünf Teilkomplexe in derFinanzierung geklärt werden:

a) die Finanzierung des Projektmanage-ments,

b) die Finanzierung der Weiterbildung derfreigestellten Beschäftigten,

c) die Finanzierung der Löhne und Ge-hälter der Beschäftigten während der Maß-nahme,

d) die Finanzierung der vorbereitendenQualifizierung der StellvertreterInnen so-wie

e) die Finanzierung des Unterhaltes derStellvertreterInnen.

Bei den deutschen Modellprojekten er-folgte die Finanzierung des Projektmana-gements zu etwa 69 % aus Mitteln des

Europäischen Sozialfonds, daneben wur-den Landesmittel sowie Eigenmittel derProjektträger eingesetzt. Die Weiterbil-dung der Beschäftigten wurde zu etwa80 % ebenfalls aus Sozialfondsmittelnbestritten. In 20 % der Projekte haben diebeteiligten Unternehmen die Weiterbil-dungskosten alleine getragen.

Die Löhne und Gehälter der freigestell-ten Mitarbeiter wurden in allen Fällen vonden Arbeitgebern als Lohnfortzahlungübernommen.

Bei der Finanzierung der Qualifizierungs-kosten und der Unterhaltskosten der Stell-vertreterInnen dominieren Mittel auf derGrundlage des SGB III (Sozialgesetzbu-ches). Je nach individuellen Voraussetzun-gen und Art der Maßnahme wurde Ar-beitslosengeld, Arbeitslosenhilfe oderUnterhaltsgeld bezahlt. In begrenztemUmfang (jeweils etwa 10 % bis 15 %) ka-men Mittel nach dem Bundesozialhilfe-gesetz sowie europäische Mittel hinzu.

Die Komplexität der Finanzierung machtdeutlich, dass insbesondere nach Fortfallder europäischen Subventionen Jobrota-tions-Konzepte nur lebensfähig sein kön-nen, wenn auf nationaler Ebene die not-wendigen Voraussetzungen (Gesetze undRegelungen) geschaffen werden.

Zur Zukunftvon Jobrotationin Dänemark(Schwierigkeitenund Chancen)

Die Bewertung von Jobrotation als Instru-ment zur Bekämpfung von Arbeitslosig-keit hängt wesentlich von der wirtschaft-lichen Situation der betroffenen Unterneh-men und ihrer Personalpolitik ab. DieFrage ist, ob ein Unternehmen daran in-teressiert ist, Arbeitslose zu integrierenoder nur die eigene Belegschaft weiter-zubilden. Im zweiten Falle werden dieStellvertreter nur eingestellt, um die Mitar-beiter, die an einer Weiterbildung teilneh-men, zu ersetzen. In der Vergangenheitfanden sich bei den dänischen Unterneh-men beide Strategien. Die Relation zwi-schen Beschäftigten und Stellvertreternverweist auf die vorherrschende Unter-

Eines der zentralen Proble-me bei der Umsetzung desinhaltlich für nahezu alleBeteiligten überzeugendenKonzeptes der Jobrotationist die Finanzierung. Hiersind die Rahmenbedingun-gen in Deutschland schwie-riger als in Dänemark oderanderen skandinavischenLändern.

(3) Die nachfolgenden Angaben ba-sieren auf dem in Fußnote 1 genann-ten Auswertungsbericht.


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nehmensstrategie. Je höher die Zahl derStellvertreter im Vergleich zu den freige-stellten Mitarbeitern, desto dominierenderist aus Unternehmersicht das Ziel derQualifizierung der eigenen Belegschaft. InDänemark war die Relation bis Mitte der90er Jahre ein Stellvertreter zu zweiBeschäftigten, Ende der 90er Jahre stiegdie Relation auf ein Stellvertreter zu vierBeschäftigten.

Hinter dem Trend in Dänemark zu einerhöheren Relation verbirgt sich ein Wech-sel bei den Prioritäten der beteiligtenUnternehmen in der Nutzung von Jobro-tation. Die Unternehmen zielen wenigerauf eine Erhöhung der beruflichen Quali-fikationen ihrer ungelernten Mitarbeiterab. Der Schwerpunkt liegt eher auf rela-tiv kurzfristigen Maßnahmen der Vermitt-lung firmenspezifischer und fachüber-greifender Qualifikationen an einen gro-ßen Kreis der Mitarbeiter.

Dies ist jedoch weder die vollständigenoch die einzige Erklärung für die aktu-elle Entwicklung der Jobrotations-Maß-nahmen in Dänemark.

Das sinkende Interesse an der Nutzungder Jobrotation kann auch als eine Folgeder guten globalen Beschäftigungs-situation im Lande interpretiert werden,die dazu geführt hat, dass man inzwischenvon „Flaschenhalsproblemen“ spricht undeinen generellen Mangel an guten unddauerhaft einsetzbaren Arbeitskräften be-klagt.

Im Hinblick auf das Jobrotations-Modellhaben die Arbeitgeber begonnen, sichüber die Arbeitsämter zu beklagen, dienicht in der Lage seien, Arbeitslose zu ver-mitteln, die ausreichend motiviert undqualifiziert sind, um als Stellvertreter tä-tig sein zu können. Aber zur gleichen Zeit,wo die Unternehmen den Bedarf zur Re-krut ierung höher qual i f iz ier ter Ar-beitskräfte haben, ist es für sie besondersschwierig, qualifizierte Kräfte in dergegenwärtigen Arbeitsmarktsituation zufinden. Aus diesem Grunde liegt die er-ste Priorität bei einer generellen Höher-qualifizierung ihrer gesamten Belegschaft.

Bei der Realisierung dieser Strategie kön-nen die Unternehmen weiterhin dieJobrotation gut nutzen, allerdings in Va-rianten, bei denen fünfmal mehr Beschäf-

tigte als Arbeitslose in die Maßnahme in-volviert sind. Allerdings muss dabei ge-währleistet sein, dass die globale Be-schäftigungslage nicht so „gut“ wird, dassqualifizierte Stellvertreter nicht mehr zubekommen sind. In dem beschriebenenFalle, der in Dänemark zunehmend Be-deutung erlangt, verschiebt sich die Ba-lance zwischen den verschiedenen Ziel-setzungen von Jobrotation weg von derArbeitsmarktpolitik hin zu einer Indus-triepolitik.

Auch dann wird das Modell noch eineQualifizierungsfunktion haben, aber es hateine Verlagerung stattgefunden weg vondem egalitären Ziel, berufliche Weiterbil-dung eher auf Arbeitslose und ungelern-te Erwerbstätige zu konzentrieren, hin zuder Zielsetzung, allen Beschäftigten Wei-terbildung im gleichen Umfange zu bie-ten, ohne Berücksichtigung der Unter-schiede in der Vorbildung und der vor-ausgegangenen Qualifizierung.

Damit bewegt sich Dänemark, zumindestim Hinblick auf ein arbeitsmarktpoli-tisches Modellinstrument, weg von eineregalitären, am Wohlfahrtsstaat orientier-ten Bildungspolitik hin zu eher unter-nehmens- und wettbewerbspolitischenZielsetzungen.

Zur Zukunftvon Jobrotationin Deutschland(Schwierigkeitenund Chancen)

Nach knapp fünf Jahren deutscher Erfah-rungen in Jobrotations-Projekten kann mandavon ausgehen, dass dieser Modellansatzentweder als für Deutschland nicht geeig-net verworfen werden sollte oder die Rah-menbedingungen für eine standardmäßigeNutzung geschaffen werden müssen.

Ende März meldete die Deutsche Presse-agentur, dass Nordrhein-Westfalen als er-stes Bundesland mit dem Modell Jobro-tation in den Regelbetrieb geht. DieLandesarbeitsministerin verkündete: „Derüberwältigende Erfolg hat alle Beteiligtendavon überzeugt, Jobrotation zum Regel-angebot auszubauen“. Entscheidend fürden Übergang in den Regelbetrieb ist, dass

In Dänemark war die Rela-tion bis Mitte der 90er Jah-re ein Stellvertreter zu zweiBeschäftigten, Ende der90er Jahre stieg die Relati-on auf ein Stellvertreter zuvier Beschäftigten.

Die Unternehmen zielen we-niger auf eine Erhöhungder beruflichen Qualifika-tionen ihrer ungelerntenMitarbeiter ab. Der Schwer-punkt liegt eher auf relativkurzfristigen Maßnahmender Vermittlung firmenspe-zifischer und fachüber-greifender Qualifikationenan einen großen Kreis derMitarbeiter.

Dänemark (bewegt sich),zumindest im Hinblick aufein arbeitsmarktpolitischesModellinstrument, weg voneiner egalitären, am Wohl-fahrtsstaat orientierten Bil-dungspolitik hin zu eherunternehmens- und wettbe-werbspolitischen Zielset-zungen.


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das Land die Hälfte der Weiterbildungs-kosten für die von den Unternehmen frei-gestellten Mitarbeiter zahlt, also bei einerKostenposition einspringt, für die in derModellphase die EU aufkam.

So erfreulich dieser erste Schritt ist, zu-mal ähnliche Entscheidungen auch inanderen Bundesländern in Kürze zu er-warten sind, ist es doch auch wichtig, dieErfahrungen der Modellprojekte in ihrerganzen Breite zu reflektieren. Sie vermit-teln nämlich einen guten Eindruck derprinzipiellen Unzulänglichkeiten bei derWeiterbildung in Deutschland.

Unbefriedigend und hinderlich sind dieFreistellungsregelungen für Bildungs-zwecke. Dies ist auch der Grund für dieseit Jahrzehnten unzureichende Nutzungder Bildungsurlaubsregelungen staatlicherund tarifvertraglicher Art.

Unbefriedigend und hinderlich sind dieFinanzierungsstrukturen der beruflichen,insbesondere der betrieblichen Weiterbil-dung, die von einer jahrzehntelangenSeparierung der Felder der Weiterbildung,einem „Alleinvertretungsanspruch“ derSpitzenverbände der Wirtschaft in allenFragen der betrieblichen Weiterbildungund einer langanhaltenden Enthaltsamkeitöffentlicher Instanzen in diesem Feldgekennzeichnet waren. Selbst die Nieder-lande, oft gelobte Enklave einer gesun-den Kooperation und eines ausgeprägtenVerantwortungsbewusstseins der Sozial-partner, verfügen mit zahlreichen Weiter-bildungsfonds in den Branchen über einwirkungsvolles Instrument zur Umsetzungvon Jobrotations-Ansätzen. In Deutsch-land könnten tarifvertragliche Regelun-gen, in Einzelbereichen bereits erfolgreichinstalliert, sowie Ergänzungen im Betriebs-verfassungsgesetz wirksame Instrumenteauch für die Jobrotation bieten.

(Es ist) wichtig, die Erfah-rungen der Modellprojektein ihrer ganzen Breite zureflektieren. Sie vermittelnnämlich einen guten Ein-druck der prinzipiellen Un-zulänglichkeiten bei derWeiterbildung in Deutsch-land.

Unbefriedigend und hinder-lich sind die Freistellungs-regelungen für Bildungs-zwecke.

Unbefriedigend und hinder-lich sind die Finanzierungs-strukturen der beruflichen,insbesondere der betriebli-chen Weiterbildung (...).

Wichtig wären auch Ände-rungen im SGB III, durchdie der Status der Stellver-treter verbessert und (...)hinausreichender finanzi-eller Anreiz geboten werdenkönnte.

Wichtig wäre es auch, die(...) Einschränkungen inder Nutzung von Jobrota-tion abzubauen (...).

(Es) wäre (...) wichtig, überOrganisationsstrukturennachzudenken, die einenschnellen, aber auch gleich-zeitig passgenauen Aufbauvon Jobrotations-Projektenermöglichen.

Wichtig wären auch Änderungen im SGBIII, durch die der Status der Stellvertreterverbessert und den Arbeitslosen in derStellvertretungsphase ein über die Sozi-alhilfe hinausreichender finanzieller An-reiz geboten werden könnte.

Wichtig wäre es auch, die durch die eu-ropäische Kofinanzierung bedingten Ein-schränkungen in der Nutzung vonJobrotation abzubauen, da deren Vergabe-bedingungen eine flexible Nutzung derMöglichkeiten des Instrumentes ein-schränkt (so zum Beispiel regionale Re-striktionen, die sich gerade in der erstenModellregion, Berlin, als unsinnig erwie-sen haben, aber auch die Beschränkungauf Klein- und Mittelbetriebe, die geradein solchen Unternehmen die Nutzung desInstrumentes verhindert, die in der Inte-gration von Organisations-, Personal- undQualifikationsentwicklung die breitestenAnwendungserfahrungen haben und beidenen eine Übernahme von Stellvertre-tern über die Vertretungsphase hinaus amleichtesten zu realisieren wäre).

Und schließlich wäre es wichtig, geradewenn die Chancen einer Ausweitung desKonzeptes für eine Regelnutzung steigen,über Organisationsstrukturen nachzuden-ken, die einen schnellen, aber auchgleichzeitig passgenauen Aufbau vonJobrotations-Projekten ermöglichen. Hier-zu gehört der Aufbau funktionsfähiger re-gionaler Netzwerke, in denen Verbände,Kammern und Innungen, Arbeitsämterund Sozialämter, die Sozialpartner,Bildungsträger und natürlich die Unter-nehmen regelmäßig Erfahrungen austau-schen und neue Maßnahmen initiieren.Die Frage ist auch, ob durch die Bildungeines Pools potenzieller Stellvertreter undeine vorausschauende Qualifizierung de-ren Einsatz effizienter gestaltet werdenkönnte.


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SchlussfolgerungDas kleine Dossier, das wir in der vorlie-genden Ausgabe der Europäischen Zeit-schrift präsentieren, kann das ThemaJobrotation natürlich nicht erschöpfendbehandeln.

Von zwei Ausnahmen abgesehen (Athana-sios Papathanassiou und Patrick Guil-loux), sind es ausschließlich Dänen undDeutsche, die ihre Erfahrungen und Auf-fassungen bezüglich der Jobrotationschildern, obwohl die Jobrotation in 14der 15 EU-Mitgliedstaaten praktiziert wird.Der seit 1996 aus europäischen Mittelnbezuschusste Verband „EU JobRotation“,in dem sich ein großer Teil der Organisa-tionen zusammengeschlossen hat, die dieJobrotation in Europa fördern, hat zurVerbreitung des Instruments Jobrotationbeigetragen und setzt sich ohne Fanatis-mus oder Sektierertum für die Jobro-tation ein. Der Verband verfügt natürlichüber eine Website (http://www.eujob.dk/), die Informationen über die leitendenOrganisationen des Netzwerks in den ein-zelnen Ländern der Europäischen Unionanbieten. EU JobRotation veröffentlichtunter anderem einen über das Internetherunterladbaren Informationsbrief: http://www.eujob.dk/pages/eu_lett.html.

Es wäre daher gewiss sinnvoll, die Lektü-re der Beiträge in dieser Ausgabe derEuropäischen Zeitschrift mit einem Be-such der Website von EU Jobrotationabzuschließen.

Unser Dossier, das aus Artikeln zusam-mengestellt wurde, die vom unabhängi-gen redaktionellen Beirat der Zeitschriftnach wissenschaftlichen Kriterien ausge-wählt wurden, erhebt keinesfalls An-spruch auf Vollständigkeit, erlaubt aberdennoch eine präzise Bestandsaufnahmeder Vorteile und Leistungen der Jobro-tation einerseits und der mit ihr verbun-denen Probleme und der notwendigenMaßnahmen zu ihrer künftigen Weiterent-wicklung andererseits.

Ohne ins Detail zu gehen, da all dies be-reits in den obengenannten Beiträgen aus-geführt wurde, ist festzustellen, dass dieJobrotation kein simples Arbeitsmarkt-instrument darstellt, mit dem sich die Lang-

zeitarbeitslosigkeit von Personen mit nied-rigem Qualifikationsniveau bekämpfenlässt, und auch kein bloßes Instrument derberuflichen Weiterbildung, mithilfe dessenUnternehmen ohne Beeinträchtigung derProduktionsabläufe die Kompetenzen ih-rer Mitarbeiter auf aktuellem Stand haltenund erweitern können. Die Jobrotationist ein Instrument, das eine Verknüpfungvon Weiterbildungs- und Beschäftigungs-politik ermöglicht; ein Instrument, das eineintegrierte Lösung der großen Frage derVerbindung von Lernen und Arbeiten er-laubt; ein vielgestaltiges Instrument, dassich sowohl an Großunternehmen wie anKleinbetriebe anpassen lässt, an qualifizier-te Arbeitnehmer wie an Arbeitnehmer mitniedrigem Qualifikationsniveau, an den in-dustriellen Sektor wie an den Dienstlei-stungssektor und das ebenso in Zeitenhoher Arbeitslosigkeit als Instrument zurBekämpfung der Langzeitarbeitslosigkeiteinsetzbar ist wie bei Vollbeschäftigung alsInstrument zur kontinuierlichen Um-qualifizierung der Erwerbsbevölkerungund zur Bekämpfung von Qualifikations-engpässen.

Die Jobrotation ist ein wichtiges Instru-ment des lebenslangen Lernens. Mit ihrerHilfe lässt sich die Weiterbildung in Klein-betriebe hineintragen, die bislang nichtan der Kultur der beruflichen Weiterbil-dung teilhatten, weil die Freistellung vonMitarbeitern für Weiterbildungsmaßnah-men sich störend auf die Produktionsab-läufe auswirkt. Sie ermöglicht eine flexi-ble Anpassung der Unternehmen an dietechnologischen und organisatorischenVeränderungen, die unsere aktuelle Pro-duktionsweise auszeichnen. Schließlichübt sie noch eine stimulierende Wirkungauf die gesamte Belegschaft eines Unter-nehmens aus (auch auf diejenigen Mitar-beiter, die nicht an einer externen Wei-terbildungsmaßnahme teilnehmen), in-dem sie das gesamte Unternehmenzwingt, sich umzuorganisieren, um dievon außen kommenden Stellvertreter best-möglich zu integrieren. Diese Stellvertre-ter wiederum bringen unter anderem denVorteil mit sich, dass sie das Unterneh-men mit einem neuen, unvoreingenom-menen Blick sehen, der dazu beitragenkann, bestimmte Hindernisse für die Nut-

„Wenn also die Jobrotationso viele Vorteile hat, wieerklärt sich dann, dass siesich nicht rascher entwi-ckelt als gegenwärtig in Eu-ropa der Fall und dass sienicht in das Grundinstru-mentarium der Verbindungvon Lernen und Arbeitenaufgenommen worden ist?Die zögerliche Entwicklungder Jobrotation ist auf denWiderstand der verschiede-nen Akteure zurückzufüh-ren, die durch dieses Ver-fahren aus ihrer Routinegerissen werden.“


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zung neuer technologischer Entwicklun-gen in Frage zu stellen.

Wenn also die Jobrotation so viele Vor-teile hat, wie erklärt sich dann, dass siesich nicht rascher entwickelt als gegenwär-tig in Europa der Fall und dass sie nicht indas Grundinstrumentarium der Verbindungvon Lernen und Arbeiten aufgenommenworden ist? Die zögerliche Entwicklung derJobrotation ist auf den Widerstand derverschiedenen Akteure zurückzuführen,die durch dieses Verfahren aus ihrer Rou-tine gerissen werden. Wie wir bereits er-wähnt haben, ist die berufliche Weiterbil-dung noch kein Bestandteil der Kultur derKMU, und in den Großunternehmen zei-gen sich selbst die Arbeitnehmer sehrzurückhaltend gegenüber einer Maßnah-me, die auf einer Auswechselung der Mit-arbeiter an einem bestimmten Arbeitsplatzberuht und damit beweist, dass niemandunersetzlich ist. Die Behörden wiederumsind nicht bereit, ein Instrument zu akzep-tieren, das sie „überfordert“, weil die staat-lichen Stellen in Zuständigkeitsbereicheaufgegliedert sind: So werden ein bestimm-tes Ministerium, eine bestimmte Ministerial-direktion oder eine bestimmte Dienststel-le einer Ministerialdirektion nur im Bereichder Beschäftigungspolitik tätig, währendandere wiederum nur für die Berufs-bildungspolitik verantwortlich sind. Natur-gemäß kann eine Maßnahme, die „Lernenund Arbeiten“ verbindet, nicht in der Ver-antwortung nur einer einzigen staatlichenStelle liegen, sondern erfordert Überein-künfte und Gespräche zwischen denBehörden, was den üblichen bürokrati-schen Verfahrensweisen völlig zuwider-läuft. Ist ein Jobrotationsprojekt initiiert,so wird es zum bürokratischen Gedulds-spiel, da die nötigen finanziellen Mittel beiebenso vielen verschiedenen Stellen be-antragt werden müssen wie Akteure an derMaßnahme beteiligt sind: Arbeitslose, dieeine Weiterbildung zur Aktualisierung ih-rer Kenntnisse absolvieren, Arbeitslose, dieals Stellvertreter eingesetzt werden, Arbeit-nehmer, die für eine Weiterbildungsmaß-nahme freigestellt worden sind (Weiterbil-dungs- und Lohnkosten), die Trägerein-richtung der Jobrotationsmaßnahme,usw.

Wenn man also von den Vorteilen derJobrotation überzeugt ist und ihre dau-erhafte Weiterentwicklung in Europa si-cherstellen will, wie sollte man dann vor-

gehen, damit all diese Widerstände dieDurchführung von Jobrotationsmaß-nahmen nicht vereiteln? Sørensen undGrünewald gelangen in diesem Punkt zuden gleichen Schlussfolgerungen wie dieAgora VIII. Die Jobrotation wird sich nurdann weiterentwickeln können, wenn siefür Unternehmen, für deren Mitarbeiterund für Erwerbslose eine leicht zugäng-liche Maßnahme bleibt, deren Durchfüh-rung nicht durch bürokratische Vorschrif-ten behindert wird und bei der eine ra-sche Bewilligung der nötigen finanziel-len Mittel gewährleistet ist. Es bedarf da-her, soweit als möglich, in jedem Landeigener gesetzlicher Regelungen für dieJobrotation, die einen Bildungsurlaubvorsehen, sowie eine an jeden Typ vonAkteur angepasste Finanzierung. Erforder-lich ist schließlich auch und vor allem,dass in jedem Land eine einzige verant-wortliche Stelle benannt wird, die aus ei-gens für sie bestimmten staatlichen Mit-teln finanziert wird und die sich mit allenmit der Jobrotation verbundenen Proble-men befasst, von der Suche nach Stell-vertretern bis zur Weiterbildung der frei-gestellten Arbeitnehmer. Die Erfahrungenmit einer direkten Finanzierung der Pro-jekte durch die Europäische Gemeinschaft(ADAPT) haben gezeigt, dass Maßnahmenvom Typ Jobrotation ohne die Finanzie-rung durch eine motivierte (politisch ak-tive) Leitstelle bald im Sande verlaufen,weil sich die zu bewältigenden organisa-torischen Aufgaben als zu komplex erwei-sen. Der Verband EU JobRotation fürEuropa und die verschiedenen Brücken-köpfe seines Netzes könnten in dieserHinsicht einen ersten Kern bilden, um denherum sich in den europäischen Länderndie für die Jobrotation verantwortlichenInstitutionen entwickeln könnten und derdrei Aufgaben zu erfüllen hätte: Er müsstebei den Unternehmen für die Jobrotationwerben; er müsste die Jobrotation fürletztere, für deren Mitarbeiter und für dieErwerbslosen so einfach und so unbüro-kratisch wie möglich gestalten sowie sichden Behörden als Gesprächspartner undBerater bei der Erarbeitung und Anpas-sung der Gesetzgebung auf nationaler undlokaler Ebene anbieten. Falls eine euro-päische Finanzierung des Netzwerkesnotwendig und unumgänglich erscheint,müssten die für die Jobrotation verant-wortlichen lokalen Strukturen natürlichvon den betreffenden Mitgliedstaaten odersogar Regionen finanziert werden.

„Es bedarf daher, soweitals möglich, in jedem Landeigener gesetzlicher Rege-lungen für die Jobrotation,die einen Bildungsurlaubvorsehen, sowie eine an je-den Typ von Akteur ange-passte Finanzierung.“


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Social Responsibility“ (November 2000 inParis) und ist gleichermaßen Pflichtlektürefür Politiker, NROs, Wirtschaftsunterneh-men und alle lokalen Akteure, die sichmit den Fragen einer nachhaltigen Ent-wicklung befassen.

Bildung auf einen Blick:OECD-Indikatoren 2001.Organisation für wirtschaftliche Zusam-menarbeit und Entwicklung - OECDCentre for Educational Research and In-novation - CERIParis: OECD, 2001, 412 S.ISBN 9264586687

Quer durch alle OECD-Länder suchen Re-gierungen einerseits nach politischenAnsätzen für eine effizientere Bildungund andererseits nach zusätzlichen Mit-teln für die Finanzierung des wachsen-den Bildungsbedarfs. Die Bildungs-indikatoren der OECD geben den Staa-ten die Möglichkeit, ihre Bildungssystemeim internationalen Vergleich zu beurtei-len. Die Ausgabe 2001 von „Bildung aufeinen Blick – OECD-Indikatoren“ bieteteine umfassende Auswahl aktueller undvergleichbarer Bildungsindikatoren. DieIndikatoren spiegeln den Konsens derFachwelt darüber wider, wie sich derderzeitige Stand der Bildung internatio-nal am besten messen lässt. Sie liefernAufschluss über die für Bildung einge-setzten personellen und finanziellen Res-sourcen, über die Arbeitsweise und Wei-terentwicklung von Bildungssystemen so-wie über die Erträge von Bildungs-investitionen. Der nach Themen geglie-derte Aufbau in Verbindung mit denHintergrundinformationen zu den Tabel-len und Grafiken macht diese Veröf-fentlichung zu einem wertvollen Hilfs-mittel für die Analyse von Bildungs-systemen im Ländervergleich. Zu denneuen Indikatoren in der diesjährigenAusgabe von „Bildung auf einen Blick“gehören: Verteilung und Entwicklung vonschulischen Leistungen; Anreize der Re-gierungen zur Gewinnung und Bindungvon qualifizierten Lehrern; Verfügbarkeitund Einsatz von Informationstechnologiein Ausbildungs- und Lernprozessen; öf-

Information,Vergleichsstudien

Betriebliche Sozialverantwortung:Partner für den Fortschritt.Organisation für wirtschaftliche Zusam-menarbeit und Entwicklung - OECDPartners for Progress: Towards a new ap-proach to Corporate Social Responsibil-ity Paris. 2000Paris: OECD, 2001, 149 S.(Governance)ISBN 9264195122

Betriebliche Sozialverantwortung ist derBeitrag der Geschäftswelt zu einer nach-haltigen Entwicklung. Die Unternehmenvon heute müssen nicht nur im Interesseder Anteilseigner Gewinne erwirtschaften,die Löhne und Gehälter der Beschäftig-ten sichern und den Kunden Produktebzw. Dienstleistungen anbieten, sondernsie müssen sich auch den gesellschaftli-chen und umweltpolitischen Herausfor-derungen stellen. Lokale Kulturen bildeneine Kraft, die gegen die Globalisierungder Wirtschaft wirkt, und dieser Kampfzwischen Globalisierung und lokalenKulturen hat neue politische Ansätze mitsich gebracht. Um die Hindernisse derSozialverantwortung zu überwinden, müs-sen sich alle Partner und Sektoren auf einesozial stimmige Strategie im Dienste derGesamtgesellschaft verständigen und ver-pflichten. Durch Partnerschaften mit Ar-beitnehmern, Gemeinden und Nicht-Regierungsorganisationen (NRO) tragendie Unternehmen zur Bekämpfung dersozialen Ausgrenzung und andererGroßstadtprobleme bei, um innovativeLösungen für den politischen Dialog unddie sozialen Herausforderungen zu defi-nieren und auf lokaler Ebene umzuset-zen. Dieses Buch bietet einen umfassen-den Überblick über praktische Erfahrun-gen mit betrieblicher Sozialverantwortungauf lokaler Ebene. Es wird deutlich ver-anschaulicht, wie Partnerschaften wir-kungsvoll dazu beitragen können, dassUnternehmen mehr Sozialverantwortungübernehmen. Das Buch enthält Beiträgezur Konferenz „Partners for Progress -Towards a new approach to Corporate

Europa international

Lektüre zum Thema

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se Diese Rubrik wurde von

Anne Waniart,Bibliothekarin im Cedefop,mit Unterstützung derMitglieder des Dokumen-tationsnetzwerkes erstellt

Die Rubrik „Literaturhinweise“enthält eine Sammlung jüngs-ter einschlägiger Veröffentli-chungen über die Entwicklungder Berufsbildung und derQualifikationen auf europäi-scher und internationaler Ebe-ne. Berücksichtigt wurden inerster Linie vergleichende Un-tersuchungen, aber auch na-tionale Studien, sofern sie imRahmen europäischer oder in-ternationaler Programme rea-lisiert wurden, Analysen derWirkung von Gemeinschafts-aktionen in den Mitglied-staaten und Berichte über einbestimmtes Land aus der SichtDritter.


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fentliche Zuschüsse und Fördermittel fürdie Bildung und ihre Nutznießer; Teil-nahme von Beschäftigten an Weiterbil-dungsmaßnahmen. Zudem liefern mitt-lerweile deutlich mehr OECD-LänderDaten zu vielen Indikatoren. In diesemJahr haben darüber hinaus auch eine Rei-he von Nichtmitgliedstaaten im Rahmendes Programms „World Education Indica-tors“ Informationen und Daten beigesteu-ert, so dass einige Indikatoren nunmehrfast zwei Drittel der Weltbevölkerungabdecken.Die Basisdaten der OECD-Bildungs-indikatoren sind auch im Internet ver-fügbar unter: http://www.oecd.org/els/education/ei/index.htm.

European perspectives on culturalpolicy: cultural policy reviews, re-quirements for a sustainable culturalpolicy / Christopher Gordon undSimon Mundy.[Europäische Perspektiven in der Kul-turpolitik: kulturpolitische Übersicht,Anforderungen an eine nachhaltigeKulturpolitik]Organisation der Vereinten Nationen fürErziehung, Wissenschaft und Kultur -UNESCOParis: UNESCO, 2001, 117 S.ISBN 92-3-103771-4

„Wenn Kultur als Grundlage von Entwick-lung verstanden wird, muss auch der Be-griff Kulturpolitik eine wesentlich breite-re Bedeutung erhalten. Jede Form derEntwicklungspolitik muss kulturelle Be-lange einfühlsam berücksichtigen und sichvon der Kultur selbst inspirieren lassen“,so eine der weitreichenden Schlussfolge-rungen des Berichts „Our Creat iveDiversity“ („Unsere kreative Vielfalt“). AlsClearing-Stelle hat die UNESCO schon lan-ge die Aufgabe, die weltweite Öffentlich-keit mit neuen Ideen und Ansätzen anzu-regen. Dementsprechend hatte die Orga-nisation die Autoren Christopher Gordonund Simon Mundy gebeten, ihre Erfah-rung und ihren Scharfsinn einer kultur-politischen Bestandsaufnahme und derFrage nach den Voraussetzungen für einenachhaltige Kulturpolitik zu widmen. Die-ses Buch markiert gleichermaßen ein Endeund einen Beginn: ein Ende insofern, alses eine Bilanz langjähriger und ausgereif-ter Überlegungen von zahlreichen Perso-nen und Institutionen in aller Welt dar-

stellt, und einen Beginn insofern, als ei-nen Weg für die Kulturpolitik der Zukunftund ihre Umsetzung aufzeigt.

Evaluation and the invisible student:theories, practice and problems inevaluation distance education provi-sion / Peter Gilroy [et al.][Leistungsbeurteilung und der un-sichtbare Student: Theorien, Praxisund Probleme bei der Beurteilung vonFernstudienangeboten]Quality Assurance in Education, Band 9,Nr. 1 (2000), S. 14-22Bradford: MCB University Press, 2001ISSN 0968-4883;

Dass Fernstudienkurse auch die tatsäch-lichen Erwartungen der Studenten erfül-len, ist von entscheidender Bedeutung,um die Qualität dieser Lernerfahrung si-cherzustellen. Die Beurteilung, ob einKurs das hält, was er verspricht, stellt einebesondere Herausforderung dar, wenn essich dabei um ein Fernstudium ohne re-gelmäßigen persönlichen Kontakt mit denStudenten handelt, zumal wenn dieseKurse nach unterschiedlichen Qualitäts-konzepten beurteilt und extern geprüftwerden. Das Papier beleuchtet den kon-troversen Charakter von Qualität, unter-sucht verschiedene Beurteilungsmodelle,vergleicht diese mit bestehenden Konzep-ten zur Beurteilung von Bildungsangebo-ten und bietet einen alternativen, kon-struktivistischen Ansatz auf der Grundla-ge eines sogenannten „Service template“(Dienstleistungsschablone).

Innovative networks: co-operation innational innovation systems.[Innovative Netzwerke: Kooperationin nationalen Innovationssystemen].Organisation für wirtschaftliche Zusam-menarbeit und Entwicklung - OECDParis: OECD, 2001, 340 S.(Wissenschaft und Innovation)ISBN 9264195483

Dieses Buch befasst sich mit der Rolle vonNetzwerken bei der Verbreitung von In-novation und Technologie. Es untersuchtdiverse politische Initiativen zur Förde-rung einer effizienten Vernetzung in aus-gewählten OECD-Ländern und zieht dar-aus die wesentlichen Konsequenzen fürdie staatliche Politik. Vorgestellt werden


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sowohl interessante neue Konzepte alsauch aktuelle Fakten zu diesem wichti-gen Mechanismus für Wachstum durchInnovation.

Innovative people: mobility of skilledpersonnel in national innovation sys-tems.[Innovative Menschen: Mobilität vonFachkräften in nationalen Innova-tionssystemen.]Organisation für wirtschaftliche Zusam-menarbeit und Entwicklung - OECDParis: OECD, 2001, 149 S.(Wissenschaft und Innovation)ISBN 9264195416

Die Mobilität von qualifizierten Beschäf-tigten sowohl innerhalb des öffentlichenund des privaten Sektors als auch zwi-schen den Sektoren ist von entscheiden-der Bedeutung für die Verbreitung von„stillem“ bzw. „unbewusstem“ Wissen in-nerhalb von lokalen, nationalen und glo-balen Innovationssystemen. Auf derGrundlage neuer empirischer Erkenntnis-se vergleicht diese Veröffentlichung Quo-ten und Muster der Mobilität von hoch-qualifizierten Arbeitnehmern in verschie-denen OECD-Ländern. Sie dokumentiertzudem die rasche Internationalisierungdieser Form des Wissenstransfers und bie-tet Ansätze für die Verbesserung von in-ternational vergleichbaren Statistiken indiesem Bereich.

International Initiatives and Trends inQuality Assurance for EuropeanHigher Education / Campbell,Carolyn; van der Wende, Marijk.[Internationale Initiativen und Trendsin der Qualitätssicherung für höhereBildung in Europa]European network for quality assurancein higher education – ENQAHelsinki: ENQA, 2001, 37 S.ISBN 951-98680-0-3ENQUA,E-Mail: [email protected].,URL: http://www.enqa.net/

Schwerpunkt dieses Berichts sind insbe-sondere die Initiativen und Prozesse imBereich Qualitätssicherung und Anerken-nung, die auf einer übernationalen Ebe-ne unternommen werden. Der Berichtstellt somit eine Ergänzung zu den beste-

henden und aktuell relevanten Berichtenüber Qualitätssicherung in EU- und EWR-Staaten dar. Untersucht werden darüberhinaus die Kernfragen bei der europäi-schen Debatte über Qualitätssicherung.Der Bericht will hierbei nicht Lösungenaufzeigen, sondern die wesentlichen Pro-bleme und Fragen benennen, für die esAntworten zu finden gilt.URL: http://libserver.cedefop.eu.int/vetelib/euorg/enqa/2001_0003_en.pdf

Innovationen nationaler Berufsbil-dungssysteme von Argentinien bisZypern: Berufsbildungsprofile imBlickfeld des Internationalen Fach-kräfteaustausches (IFKA) / WolfgangHellwig, Uwe Lauterbach, Botho vonKopp (Hrsg.).Carl Duisberg Gesellschaft - CDGBaden-Baden: Nomos Verlags-Gesell-schaft, 2001, 226 S.(Schriftenreihe der Carl Duisberg Gesell-schaft, 11)ISBN 3-7890-7556-6

Innovation in der Berufsbildung, Berufs-bi ldungsprofi le und internationalerFachkräfteaustausch. Diese Veröffent-l ichung enthält Profi le von Berufs-bildungssystemen folgender Länder: Ar-gentinien, Australien, Brasilien, Bulgari-en, Chile, China, Dänemark, Finnland,Frankreich, Griechenland, Großbritan-nien, Indonesien, Irland, Italien, Japan,Kanada, Korea, Malaysia, Norwegen,Österreich, Polen, Rumänien, Russland,Schweden, Schweiz, Slowakei, Spanien,Südafrika, Taiwan, Thailand, TschechischeRepublik, Türkei, Ungarn, USA, Vietnamund Zypern.

In Kompetenzen für alle investieren:Kommuniqué / Tagung der OECD-Bil-dungsminister.Organisation für wirtschaftliche Zusam-menarbeit und Entwicklung - OECDParis: OECD, 2001, 7 S.

Thema der Sitzung der OECD-Bildungs-minister vom 3.-4. April 2001 in Paris war„In Kompetenzen für alle investieren“.Damit war ein eher ergebnisorientierterals konzeptioneller Schwerpunkt gesetzt.Im Rahmen dieses neuen Projekts will sichdie OECD für den Zeitraum 2002-2006unter anderem mit folgenden Punkten be-


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fassen: die Kompetenzen, die für eine wir-kungsvolle Beteiligung an der Wissens-gesellschaft erforderlich sind; neue undbesser vergleichbare Indikatoren für Kom-petenzen und lebenslanges Lernen unterbesonderer Berücksichtigung der Erwach-senenbildung; Strategien für die Entwick-lung und Verbesserung von Kompetenzen(dazu gehören Veränderungen der Unter-richtsmethoden, der Lehrerausbildungund der beruflichen Entwicklung sowiedie formellen und informellen Vorgabenfür das Lehren und das Lernen); Strategi-en für die Finanzierung der Investitionenin Kompetenzentwicklung; der Beitragvon Human- und Sozialkapital zu Wirt-schaftswachstum und persönlichem bzw.gesellschaftlichem Wohlergehen; For-schung und Innovation in Verbindung mitder Wissensgesellschaft.

Learning for life / Homma Masao.[Lernen fürs Leben]Look Japan, Juli 2001, S. 1-17[S.l.]: Look Japan, 2001

In dieser Sonderausgabe analysiertHomma Masao, Verwaltungschef der Uni-versität Kyoto und seit vielen Jahren maß-geblich an der Gestaltung der Bildungs-politik beteiligt, den derzeitigen Wandeldes nationalen Bildungssystems. Hommahebt insbesondere den neuen Stellenwertvon Vielfalt und Individualität in japani-schen Schulen sowie die Förderung deslebenslangen Lernens hervor.URL: http://www.lookjapan.com/LBcoverstory/01JulyCS.htm

Linkages between vocational educa-tion and training providers and indus-try / Jihee Choi [et al.].[Zusammenhänge zwischen Berufsbil-dung, Ausbildungsanbietern und In-dustrie]National Centre for Vocational EducationResearch - NCVER; Korea Research Insti-tute for Vocational Education and Training- KRIVETAdelaide: NCVER, 2001, 116 S.ISBN 0873976991

Dieser Band ist eine Sammlung von Bei-trägen zum gemeinsam von Korea undAustralien veranstalteten Seminar über Be-rufs- und Ausbildung vom 10. November2000 in Seoul, Korea. Er enthält Zusam-

menfassungen von Fallstudien, bei denendie Zusammenhänge zwischen verschie-denen Ausbildungsanbietern in Australienbzw. Korea und Unternehmen aus derHotel - und Tourismusbranche, derElektronikindustrie und dem IT-Sektoruntersucht wurden. Für alle Fallstudienwerden die jeweiligen Vorteile undSchwierigkeiten dargestellt.

Policy borrowing: lessons from Euro-pean attempts to transfer trainingpractices / Jill Turbin.[Übernahme von politischen Konzep-ten: Lehren aus europäischen Versu-chen, Ausbildungspraktiken zu kopie-ren]Leicester: CLMS, 2001, 35 S.(Arbeitspapier, 27)University of Leicester, Centre for LabourMarket Studies - CLMSInformation Officer,Centre for Labour Market Studies, 103 Princess Road East,University of Leicester,UK-Leicester LE1 7LA

Die Globalisierung hat zu einer verstärk-ten Übernahme von politischen Konzep-ten und ‘bewährten Praktiken’ aus ande-ren Ländern geführt. Dieses Papier befasstsich speziell mit diesem Phänomen im Be-reich der Berufsbildung. Anhand desDatenmaterials von Fallstudien, die imRahmen einer breiteren Beurteilung eineseuropäischen Programms durchgeführtwurden, werden einige der Hindernisseaufgezeigt, die bei dem Versuch entste-hen, Konzepte und Praktiken von Berufs-bildungssystem von einem Land auf einanderes zu übertragen. Auch wenn dieNotwendigkeit des ‘Lernens’ auf einerbreiteren Ebene nicht angezweifelt wird,so argumentiert dieses Papier doch, dassBerufsbildungssysteme in einen gesell-schaftlichen, institutionellen und kulturel-len Gesamtkontext eingebettet sind, derdie Aussichten auf eine erfolgreiche Über-tragung einschränkt.URL: http://www.clms.le.ac.uk/WWW/publications/wkpapers/working_paperNo27.pdf

Quality Assurance in the NordicHigher Education: accreditation-likepractices.[Qualitätssicherung in der nordischenHochschulbildung: accreditation-likepractices]


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European network for quality assurancein higher education - ENQAHelsinski: ENQA, 2001, 38 S.ISBN 951-98680-2-XENQUA,E-mail: [email protected].,URL: http://www.enqa.net/

Eine Reihe von Mitgliederagenturen ausden nordischen Staaten hat im Jahr 2000ein gemeinsames Projekt gestartet, um dasKonzept der Akkreditierung zu untersu-chen und Akkreditierungsverfahren bzw.vergleichbare Praktiken zu bestimmen.Beteiligt waren hierbei das ‘Danish Eva-luation Institute’, der ‘Finnish HigherEducation Evaluation Council’, die ‘Natio-nal Agency for Higher Education’ inSchweden sowie der ‘Network NorwayCouncil’. Ergebnis des Projekts war einBericht, in dem ein deutliches Bild dernordischen Einstellung zu Akkreditierungund Evaluation gezeichnet wird, der aberauch einen stimmigen und gut verständ-lichen Überblick über die verschiedenenaktuellen Probleme in Verbindung mitAkkreditierung und Evaluation vermittelt.URL: http://libserver.cedefop.eu.int/vetelib/euorg/enqa/2001_0001_en.pdf

Quality standards for evaluatingmultimedia and online training /Lynette Gillis.[Qualitätsstandards für die Beurtei-lung von Multimedia und Online-Aus-bildung]American Society for Training andDevelopment;Virginia: ASTD, 2001, 240 S.

Dieses Buch bietet Organisationen eineHilfestellung bei der Auswahl der effizi-entesten Ausbildungsprogramme aus demStandardsoftwareangebot. Es stellt ein Be-wertungsschema vor, das einen Vergleichder Designmerkmale verschiedener Pro-gramme ermöglicht. Die Standards lassensich auch bei der Erstellung von Pflichten-heften für eLearning-Angebote oder einegestalterische Beurteilung verwenden.Enthal ten s ind sechs Beurtei lungs-broschüren, Bedienbarkeitstests für Ler-nende und Berichtsformulare.

Towards the goal of full employment:trends, obstacles and policies / PeterRichards.[Auf dem Weg zur angestrebten Voll-beschäftigung: Trends, Hindernisseund politische Maßnahmen]Internationales Arbeitsamt - IAAGenf: IAA, 2001, 143 S.ISBN 92-2-111389-2

Diese erkenntnisreiche Studie liefert ei-nen hervorragenden Überblick über diederzeitige globale Beschäftigungssituationund untersucht die Wirksamkeit der ak-tuellen politischen Ansätze bzw. wie vie-le von Ihnen im heutigen Wirtschaftsklimaversagen. Beschäftigung wird hier reali-stisch als komplexer Problembereich dar-gestellt und der Leser wird in die Lageversetzt, Beschäftigung nicht nur unterden Aspekten Einkommen und Wirt-schaftswachstum, sondern auch als inhohem Maße abhängig von nationalenUmständen und Institutionen zu begrei-fen. In diesem Band wird durchweg einbesonderer Schwerpunkt auf Beschäfti-gungsgleichheit gelegt, so zum Beispielauf Vereinigungsfreiheit, Arbeitermitbe-stimmung, Nicht-Diskriminierung undChancengleichheit. Die Studie belegt ins-besondere, wie Standards und Empfeh-lungen des IAA, die bereits die Ausrich-tung nationaler Beschäftigungsstrategienentscheidend mitprägen, zu einer Verbes-serung der weltweiten Beschäftigungs-situation beitragen können, indem einganzheitlicher Politikansatz gefördertwird. In einem Abschnitt über Entwick-lungsländer geht diese Veröffentlichungauf die wesentlichen Faktoren für Wachs-tum, Arbeitsnachfrage und Armuts-bekämpfung ein. Das Buch kritisiert auchbestimmte politische Ansätze und erörtertden Beitrag, den das IAA zur Sicherstel-lung eines sozial verträglichen Wirtschafts-wachstums leisten kann.

Youth policy in Estonia.[Jugendpolitik in Estland]Europarat - COEStraßburg: COE, 2001, 52 S.ISBN 92-871-4598-9 (en)

Die aktuelle Jugendpolitik in Estland wirdvon zwei wesentlichen Faktoren geprägt:einerseits die traditionelle Bedeutung vonBildung bzw. Bildungswerten und ande-rerseits die Notwendigkeit, die aus der


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kommunistischen Vergangenheit über-nommenen nützlichen, aber kostspieligennationalen Bildungs- und Freizeiteinrich-tungen zu verwalten. Allerdings wurde inden letzten Jahren eine Reihe von Struk-turen und Maßnahmen zur Ausweitungder nationalen Jugendpolitik eingeführt.Noch steht Estland aber vor enormen Auf-gaben, insbesondere mit Blick auf dasDilemma zwischen ethnischer Zugehörig-keit und Staatsangehörigkeit sowie bezüg-lich der Arbeitsteilung in der Jugendpolitikzwischen Staat, Regionen und Gemein-den. Mit ihrer kritischen Analyse der Er-folge und Schwierigkeiten eines Landes,das sich im Umbruch befindet, trägt die-se Veröffentlichung zur europäischenDebatte über Grundsätze, Inhalte undStandards einer modernen Jugendpolitikbei.

Youth policy in Romania.[Jugendpolitik in Rumänien]Europarat - COEStraßburg: COE, 2001, 80 S.ISBN 92-871-4600-4 (en)

Rumänien durchlebt zur Zeit eine kom-plizierte Umbruchphase, die für das Stu-dium von gesellschaftlichem Wandel vongroßem Interesse ist. Zusätzliche Bedeu-tung erhält die rumänische Fallstudie auchdurch die geographische Lage Rumäniensan der jahrhundertealten Grenze zwischenOst und west. Daher auch das soziologi-sche Interesse an einigen der Optionen,vor denen die Jugendpolitik in Rumäniensteht, so zum Beispiel die Wahl zwischenFörderung und staatlicher Lenkung.

Europäische Union:Politik, Programme,Teilnehmer

Europäisches Forum über Qualität inder Berufsbildung. Brüssel 2001: Zu-sammenfassung der Schlussfolge-rungen: Eröffnungssitzung vom 29.-30. Mai 2001.Europäische Kommission, Generaldirek-tion Bildung und Kultur; EuropäischesZentrum für die Förderung der Berufsbil-dung - CEDEFOP;European forum on quality of vocationaltraining. Brüssel. 2001Thessaloniki: CEDEFOP, 2001, 8 S.

CEDEFOP,P.O. Box 22427 - FinikasGR-55102 Thessaloniki,Tel.: (30-31) 490111,Fax: (30-31) 490102,E-Mail: [email protected],URL: http://www.cedefop.eu.int/

Die Aufgaben und allgemeinen Ziele desForums wurden in dem Aktionsentwurfder Kommission festgelegt. Das Forum istein wertvolles Mittel für die Zusammen-arbeit und den Austausch zwischen derKommission, den Mitgliedstaaten und denSozialpartner über das Thema Qualität inder Berufsbildung. In dieser Funktionschafft das Forum eine sinnvolle Plattformfür die Konsensf indung über neueAktivitäten, für die Ausarbeitung von Vor-schlägen und für die Weitergabe von Er-kenntnissen an Entscheidungsträger undBehörden auf nationaler und europäischerEbene. Zielsetzungen sind: die Sicherstel-lung der Steuerung und Nachbearbeitungder notwendigen Maßnahmen auf Ge-meinschaftsebene bezüglich der Qualitätder Berufsbildung; die Klärung sowohl derländerspezifischen als auch der länder-übergreifenden Qualitätsaspekte (Proble-me) sowie der Qualitätsmaßnahmen(Lösungsansätze), die im Rahmen derberuflichen Erstausbildung und Weiterbil-dung auf verschiedenen Ebenen umge-setzt werden; die Förderung der Definiti-on und Verbreitung von Innovationen imBereich „Qualitätsmanagement“, ein-schließlich jener, die sich aus dem Pro-gramm Leonardo da Vinci ergeben; dieFörderung und Ausweitung der Debatteund des Austauschs von Informationen,Erfahrungen und „bewährten Praktiken“im Bereich „Qualitätsmanagement“ inner-halb der Europäischen Union; die Sicher-stellung der Interaktion zwischen Fach-welt und politischen Entscheidungs-ebenen durch die Formulierung von po-litischen und praktischen Vorschlägen; dieUnterstützung der Mitgliedstaaten, derKommission und der Sozialpartner, indemder auf nationaler Ebene von qualifizier-ten Organisationen in diesem Bereichgeleisteten Arbeit ein gemeinschaftlicherMehrwert verliehen wird.http://libserver.cedefop.eu.int/vetelib/eu/pub/cedefop/internal/2001_0004_en.doc


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Future challenges for human resourcedevelopment professionals in Euro-pean learning-oriented organisations/ Dirk Buyens, Karen Wouters, KoenDewettinck.[Zukünftige Herausforderungen fürPersonalentwicklungsexperten in eu-ropäischen lernorientierten Organisa-tionen]Journal of European Industrial Training,Bd. 25, Nr. 9, S. 442-453London: MCB, 2001ISSN 0309-0509;

Auf der Grundlage des TSER-Projekts(Targeted Socio-Economic Research, 1998-2000), dessen Ziel die Untersuchung neu-er Personalentwicklungsinitiativen in lern-orientierten Organisationen in Europawar, werden die belgischen Ergebnisseaus einer europäischen Perspektive be-leuchtet. In der Studie wird untersucht,a) wie Personalabteilungen in lern-orientierten Organisationen ihre neueRolle begreifen, Beschäftigte für einenständigen Lernprozess zu motivieren undhierbei zu unterstützen, b) welche Strate-gien die Personalabteilungen einsetzen,um diese geplante Rolle auszufüllen, undc) welche Hindernisse sie bei der Umset-zung dieser neuen Rolle überwindenmüssen. Die Ergebnisse einer Umfrage bei165 Unternehmen, darunter 39 in Belgi-en, machen einen Mangel an innovativenPersonalentwicklungskonzepten deutlich.Von Expertenseite wird jedoch darauf hin-gewiesen, dass Strategien zur Unter-stützung der Geschäftsabläufe und zurFörderung von Lernen und Wissensaus-tausch in der Zukunft von zunehmendgroßer Bedeutung sein werden. Die Fak-toren, die diesen Prozess des Wandelsmassiv zu behindern scheinen, werdenebenfalls erörtert.

Lernen sichtbar machen: Ermittlung,Bewertung und Anerkennung nichtformal erworbener Kompetenzen inEuropa / Jens Bjørnavold.Luxemburg: EUR-OP, 2001, 224 S.(Cedefop-Referenz)ISBN 92-896-0005-5; Kat.-Nr. TI-32-00-871-DE-CEUR-OP, 2 rue Mercier,L-2985 Luxemburgoder über die nationalen Verkaufsbüros,Tel.: (352-29) 2942118,Fax: (352-29) 2942709,

E-Mail: [email protected],URL: http://www.eur-op.eu.int/

Dieser Bericht liefert einen Überblick undeine Interpretation zu den europäischenEntwicklungen im Bereich der Ermittlung,Bewertung und Anerkennung nicht for-mal erworbener Kompetenzen. Er erläu-tert die Herausforderungen, vor denendiejenigen stehen, die Methoden und In-stitutionen in diesem Bereich zu entwi-ckeln versuchen, und stellt konkrete In-itiativen auf nationaler und europäischerEbene vor. Ferner zeigt er eine Reihe vonVorbedingungen auf, die es bei der künf-tigen Entwicklung von Methoden undSystemen zu berücksichtigen gilt. Im An-hang zu dem Bericht findet sich ein Glos-sar, in dem die am häufigsten verwende-ten Begriffe erklärt sind.

Τα ΕργασιακÀ Συµâïàλια και ï κïινω-νικÞς διÀλïγïς για την συνεøιúÞµενηεπαγγελµατικÜ κατÀρτιση: περιπτω-σιïλïγικÜ µελÛτη στην ΕλλÀδα, τηνÃλλανδÝα, τï ΒÛλγιï, την ΙσπανÝα καιτη ΓερµανÝα[Arbeitnehmerräte und Sozialdialogfür ständige Weiterbildung: Fallstudiein Griechenland, den Niederlande,Belgien, Spanien und Deutschland]Bruinsma, GerbenAthen: INE, 1999, 468 S.(Meletes, 11)ISBN 960-7402-15-4INE,Emm. Benaki St. 71A,GR-10681 Athen,Tel.: (30-1) 3304469-74,Fax: (30-1) 3304452,URL: http://www.inegsee.gr

Dieser vom Institut für Arbeit INE undvom Gewerkschaftsbund GSEE zusam-mengestellte Bericht stellt die Ergebnissedes Programms ULYSSES vor, das im Rah-men des EU-Programms Leonardo da Vin-ci durchgeführt worden ist. Ziel desULYSSES-Programms war die Untersu-chung der Rolle von Betriebsräten in Grie-chenland und Europa bei der Förderungdes Sozialdialogs zum Thema innerbe-triebliche Berufsbildung. Die Studieumfasst fünf Länderberichte (Griechen-land, Niederlande, Belgien, Spanien undDeutschland) über folgende Themenbe-reiche: a) die jeweiligen nationalen Rah-


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menbedingungen für die Beziehungenzwischen Arbeitnehmern und Arbeitge-bern, b) der institutionelle Rahmen für dieBetriebsräte und ihre Rolle in den Unter-nehmen, c) die Beziehungen zwischenGewerkschaften und Betriebsräten, d) dieRolle der Gewerkschaften und Betriebs-räte bei der Förderung der innerbetriebli-chen ständigen Weiterbildung, e) die Un-terschiede zwischen Betriebsräten undGewerkschaften hinsichtlich ihrer jewei-ligen Zuständigkeiten und Rechte. DieStudie ist in sechs Kapitel unterteilt. Daserste befasst sich mit den Betriebsrätenals Institution in Griechenland, das zwei-te mit der Arbeitsweise der Betriebsrätein Griechenland und die restlichen Kapi-tel mit Betriebsräten als Institution in denübrigen Ländern.

Übergang vom Bildungswesen ins Er-werbsleben: Schlüsselzahlen zur Be-rufsbildung in der Europäischen Uni-on.Europäische Kommission, Generaldirek-tion Bildung und KulturStatistisches Amt der Europäischen Ge-meinschaften – EUROSTATEuropäisches Zentrum für die Förderungder Berufsbildung - CEDEFOPBrüssel: EUR-OP, 2001, 166 S.(Cedefop-Reference series)ISBN 92-896-0011-X;ISSN 1608-7089;Kat.-Nr. TI-32-00-984-DE-CEUR-OP,2 rue Mercier,L-2985 Luxemburg,oder über die nationalen Verkaufsbüros,Tel.: (352-29) 2942118,Fax: (352-29) 2942709,E-Mail: [email protected],URL: http://www.eur-op.eu.int/

Es handelt sich um eine grundlegendeProblematik, die von den verantwortli-chen Politikern in der Europäischen Uni-on mit ganz besonderer Aufmerksamkeitverfolgt wird. Trotz einer deutlichen Ab-nahme der Zahl der Jugendlichen, demallgemeinen Anstieg des Qualifikations-niveaus, der Verlängerung der Schul- undAusbildungszeit, der überdurchschnittli-chen Entwicklung der Sektoren, die vorallem junge Menschen beschäftigen, unddem Ausbau von aktiven Maßnahmen zurberuflichen Eingliederung ist die Lage derjungen Menschen beim Eintritt ins Er-

werbsleben nach wie vor schwierig. Häu-fig liegen die Arbeitslosenquoten bei Ju-gendlichen höher als bei Erwachsenen,wobei Jugendliche mit geringen Qualifi-kationen besonders stark betroffen sind.Zudem arbeiten sie oft in unsicheren Be-schäftigungsverhältnissen, und die Über-gangsphase zwischen dem Ende derSchul- oder Ausbildungszeit und dem Ein-tritt ins Erwerbsleben dauert immer län-ger. Die Entscheidung für die Durchfüh-rung einer bestimmten Politik und dieAusrichtung der im Einzelfall empfehlens-werten Maßnahmen muss durch eine Rei-he von empirischen Daten und Indikato-ren erhellt werden. Im Hinblick auf dieBekämpfung der Arbeitslosigkeit und denZugangs zu angemessenen Arbeitsplätzenmuss ermittelt werden, ob durch die ge-troffenen Maßnahmen eine sinnvolle undeffiziente Unterstützung der Jugendlichenin der Phase des Übergangs von der Aus-bildung ins Erwerbsleben erreicht werdenkann. Das Ziel besteht dabei darin, jedemJugendlichen zu helfen, in der heutigenWissensgesellschaft seinen Platz zu fin-den. Um zur Verwirklichung dieses Zielsbeizutragen, wurden in dieser Veröf-fentlichung statistische Daten zusammen-getragen, die zum größten Teil aus derArbeitskräfteerhebung der Gemeinschaftstammen.

Training in EuropeSecond report on vocational trainingresearch in Europe 2000: backgroundreport/ Pascaline Descy und ManfredTessaring.Luxemburg: EUR-OP, 2001, 3 Bd.(Cedefop-Reference series)ISSN 1608-7089EUR-OP,2 rue Mercier,L-2985 Luxemburg,oder über die nationalen Verkaufsbüros,Tel.: (352-29) 2942118,Fax: (352-29) 2942709,E-Mail: [email protected],URL: http://www.eur-op.eu.int/

Bei dieser Veröffentlichung handelt es sichum Hintergrundmaterial zum zweiten Be-richt über Berufsbildungsforschung inEuropa vom Cedefop (2001). Das Werkenthält eine Reihe von Beiträgen zur ak-tuellen Forschung über Entstehung undAnwendung von Kenntnissen und Kom-petenzen. Neben einer Präsentation der


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grundlegenden Theorien, Methodiken undErgebnisse erörtert jeder Beitrag die je-weiligen Hauptkonsequenzen für diezukünftige Forschung, Politik und Praxis.Zu den zentralen hier angesprochenenFragen gehören: die Steuerung derBerufsbildungssysteme, Fragen der Finan-zierung, veränderte Rollen der Berufs-bildungspraktiker; lebenslanges Lernen;Ausbildung, Beschäftigung und Personal-entwicklung aus der Unternehmens-perspektive; Arbeitsmarktdynamik undihre Auswirkungen auf Kenntnisse undKompetenzen; individuelle Performanz,Übergang ins Erwerbsleben und sozialeAusgrenzung; Berufsbildungsforschung ineinigen ausgewählten Nicht-EU-Staaten.

Entschließung des Rates vom 13. Juli2001 zum eLearning.Rat der Europäischen UnionAmtsblatt der Europäischen Gemeinschaf-ten Nr. C 204, S. 3-5Luxemburg: EUR-OP, 2001EUR-OP, 2 rue Mercier,L-2985 Luxemburg,oder über die nationalen Verkaufsbüros,

Tel.: (352-29) 2942118,Fax: (352-29) 2942709,E-Mail: [email protected],URL: http://www.eur-op.eu.int/

Der Rat fordert die Mitgliedstaaten bzw.die Kommission auf, 1) der Umsetzungdes eLearning-Aktionsplans eine beson-dere Aufmerksamkeit zukommen zu las-sen; 2) das Potenzial des Internets undder multimedialen und virtuellen Lernum-felder zu nutzen, damit das lebens-begleitende Lernen als grundlegendesBildungsprinzip besser und schneller ver-wirklicht wird und der Zugang zu Bildungund Ausbildung allen Menschen offensteht; 3) ein IKT-gestütztes Lernangebotin den Bildungs- und Ausbildungs-systemen zu fördern; 4) ihre Bemühungenbei der Aus- und Weiterbildung von Leh-rern/Ausbildern hinsichtlich der pädago-gischen Nutzung der IKT fortzusetzen undden Prozess der Integration und Nutzungder IKT im Unterricht, in der Ausbildungund beim Lernen zu verfolgen und zu ana-lysieren.URL: http://libserver.cedefop.eu.int/vetelib/eu/leg/res/2001_0001_de.pdf


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Modernisierung dualerBerufsbildungssysteme:

Probleme und Strategien in sieben eu-ropäischen Ländern.Schneeberger, ArthurWien: IBW, 2000, 185 S.(IBW-Schriftenreihe, 117)ISBN 3-900671-90-7IBW,Rainergasse 38,A-1050 Wien,Tel.: (43-1) 54516710,Fax: (43-1) 545167122,E-Mail: [email protected],URL: http://www.ibw.at/

Berufsbildungssysteme geraten unterModernisierungsdruck, wenn sich Wirt-schafts- und Berufsstrukturen, Technolo-gien oder auch Bildungserwartungen undVerhalten in der Bevölkerung verändern.Ob und welche Adaptionen sich durch-setzen, hängt insbesondere von kulturel-len und gesellschaftspolitischen Faktorenab. Vorliegende Studie rekonstruiert all-gemeine Herausforderungen dualerBerufsbildungssysteme in Europa undwirft ein Licht auf spezifische Antwortender einbezogenen Staaten. Hierzu zählendie Schweiz, Deutschland, die Niederlan-de, Dänemark, Österreich, Luxemburgund Liechtenstein.

Qualifikation Heute: die Anforderun-gen der Industrie an die Aus- und Wei-terbildung: Ergebnisse einer Bestands-aufnahme und begleitender Beratun-gen mit Industrieunternehmen imBundesland Salzburg.Schedler, KlausWien: IBW, 2000, 44 S.IBW,Rainergasse 38,A-1050 Wien,Tel.: (43-1) 5451671-0,Fax: (43-1) 5451671-22,E-Mail: [email protected],URL: http://www.ibw.at/

Mit dieser Qualifikationsstudie will dieSalzburger Industrie einen Beitrag zurAttraktivität des WirtschaftsstandortesSalzburg leisten. Die moderne Industrie

braucht Mitarbeiter und Mitarbeiterinnenmit einem höherem Qualifikationsniveau.Aufgrund der alterslastigen Bevölke-rungsentwicklung und der eingeschränk-ten regionalen Verfügbarkeit wird es im-mer schwieriger, entsprechend qualifizier-ten Nachwuchs zu rekrutieren. Für dieErhaltung des Wirtschaftsstandortes Salz-burg ist es jedoch wichtig, dass die Wei-terentwicklung der beruflichen Bildungs-angebote mit den wir tschaf t l ichenEntwicklungspotenzialen des Arbeits-marktes und der Industrie korrespondiert.

Valorisierung von Leonardo da Vinciin Österreich: ein Bericht zur Veran-staltungsreihe der Leonardo da VinciNationalagentur ÖsterreichLeonardo da Vinci Nationalagentur Öster-reichWien: Österreichischer AkademischerAustauschdienst, 2001, 315 S.Leonardo da VinciNationalagentur Österreich,Schottengasse 7/5,A-1010 Wien,Tel.: (43-1) 53726,Fax: (43-1) 5372680,E-Mail: [email protected]: http://www.leonardodavinci.at

Im Verlauf des Jahres 2000 wurden dieErgebnisse der ersten Phase des Pro-gramms Leonardo da Vinci in Österreichin Form eines Meinungsaustauschs erör-tert, um zum einen deren Nachhaltigkeitfür das österreichische Berufsbildungs-wesen zu bewerten und sie zum anderenfür die Umsetzung der zweiten Phase desProgramms in Österreich zu nutzen. Die-ses von der Europäischen KommissionEU-weit zwecks Valorisierung der erstenPhase des Leonardo-Programms initiierteund unterstützte Projekt wurde im Febru-ar 2000 in Wien mit einer Seminarreihebegonnen und am 16. Juni 2000 mit einerinternationalen Valorisierungskonferenz inSalzburg abgeschlossen. Themen der dreinationalen Fachseminare waren die dua-le Ausbildung, die berufliche Weiterbil-dung und die Sprachausbildung.

Aus den Mitgliedstaaten

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Fremde Bildungswelten:alternative Strategien

lebenslangen Lernens.Bolder, AxelHendrich, WolfgangOpladen: Leske und Budrich,2000, 274 S.(Studien zu Erziehungswissenschaft undBildungsforschung, 18)ISBN 3-8100-2884-3

Die Verfasser präsentieren die Ergebnis-se des Forschungsprojekts „Weiterbil-dungsabstinenz“, in dessen Rahmen einevergleichende empirische Untersuchungvom Institut zur Erforschung sozialerChancen in West- und Ostdeutschlanddurchgeführt wurde. Dabei erwies sichsowohl die These, das lebenslange Ler-nen sei alltägliche Realität, als auch dieThese einer generellen Weiterbildungs-abstinenz als nicht haltbar. Auch diejeni-gen, die ihren Erwerb auf allgemeineQualifikationen stützen, lernen lebens-lang, jedoch nicht in formalisierten Ver-anstaltungen kommerzieller Anbieter. Siebestehen auf dem Erfahrungswissen, dassie am Arbeitsplatz erworben haben. Ab-s t inenz gegenüber Weiterbi ldungs-veranstaltungen ergibt sich, wenn sie vonder Sicherungsrationalität her als nichtsinnvoll erscheinen und wenn die Kostenvor allem mit Blick auf entgangene Le-bensqualität als zu hoch eingeschätztwerden.

Jahrbuch Arbeit, Bildung, Kultur 2000:Schwerpunkt.Erwachsenenbildung zwischen Regio-nalität und Internationalität.Forschungsinstitut für Arbeiterbildung -FiABBochum: FiAB, 2001, 221 S.(Jahrbuch Arbeit, Bildung, Kultur, 18(2000))ISBN 0941-3456FIAB,Kirchplatz 2,D-45657 Recklinghausen,URL: http://www.ruhr-uni-bochum.de/fiab

Jahresbericht des FiAB (Forschungsinsti-tut Arbeit, Bildung, Partizipation) mit be-sonderem Schwerpunkt auf den Einflussder Globalisierung auf die Erwachsenen-bildung. Hinzu kommen einige Kapitelüber Bildung und Sozialwandel, Bildung

für Frauen, Berufsbildung, Geschichte derErwachsenenbildung.

LebensLangesLernen: Expertisen zuLebenslangem Lernen, Lebensarbeits-zeiten, Lebensweiterbildungskonten.Senatsverwaltung für Arbeit, beruflicheBildung und FrauenBerlin: BBJ Verlag, 2001(Schriftenreihe der Senatsverwaltung fürArbeit, Berufliche Bildung und Frauen, 44)ISBN 3-930411-18-0

Vor dem Hintergrund, dass sich Gesell-schaft und Wirtschaft in Europa in einempermanenten und sich noch weiter be-schleunigenden Wandel befinden, dernicht nur den Bereich der Berufstätigkeit,sondern alle Lebensbereiche betrifft, mussdie Bereitschaft und Fähigkeit der Men-schen zu Weiterbildung in selbständigemHandeln und Eigenverantwortung gestärktwerden. Die vorliegenden Beiträge undExpertisen greifen die Diskussion über einKonzept für „lebenslanges Lernen“ auf.Hierbei geht es vor allem auch um dieLösung strukturprinzipieller Fragen: wieLernen innerhalb der Zeitstrukturen derGesellschaft zu organisieren ist, wie Lern-zeiten im Verhältnis zu anderen Tätigkeits-bereichen in die gesellschaftlichen For-men der Zeitverwendung eingefügt wer-den können, welche Hindernisse und Pro-bleme es im Kontext einer Konzeptum-setzung gibt und welche Impulse auf eu-ropäischer Ebene zu erwarten sind.

Lessons we can learn from other coun-tries / Ulrich Walwei, Heinz Werner,Ingeborg König.[Was wir von anderen Ländern lernenkönnen]Institut für Arbeitsmarkt- und Berufs-forschung - IABIn: IAB topics: labour market research.,44 (2001), 21 S.Nürnberg: IAB, 2001ISSN 0945-8093

Im September 2000 fand im Rahmen derWeltausstellung Expo2000 eine internatio-nale Konferenz zum Thema „Wege undMittel für mehr Beschäftigung“ statt. DieKonferenz wurde vom Institut für Arbeits-markt- und Berufsforschung (IAB) orga-nisiert und vom Bundesministerium fürArbeit und Sozialordnung initiiert und fi-

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nanziert. Bei dieser Konferenz diskutier-ten namhafte Wissenschaftler aus sechsverschiedenen Ländern über nationaleund übernationale Arbeitsmarktthemen.Dieser Bericht betrifft den Beitrag des IABzu dieser Konferenz. Er sollte als Einlei-tung und Referenz für die nachfolgendenLänderberichte über die Arbeitsmarkt-probleme und Erfolge der bei der Konfe-renz behandelten Länder (Frankreich,Niederland, Dänemark, Großbritannien,USA und Deutschland) sowie für die Dis-kussionen im Anschluss an die Konferenzdienen. Die Konferenzbeiträge von UlrichWalwei und Heinz Werner wurden unterBerücksichtigung einiger kritischer Kom-mentare von IAB-Kollegen inhaltlich über-arbeitet. Die Daten in den Grafiken undTabellen wurden aktualisiert.

Qualifikationsstrukturbericht 2000.Bundesministerium für Bildung und For-schung - BMBFBonn: BMBF, 2000, diverse SeitenBMBF,Heinemannstr. 2,D-53175 Bonn-Bad Godesberg,Tel.: (49-228) 57-0,Fax: (49-228) 57-3601,E-Mail: [email protected],URL: http://www.bmbf.de

Der Bericht ist ein Gemeinschaftswerk desBundesinstituts für Berufsbildung, desInstituts für Arbeitsmarkt- und Berufs-forschung der Bundesanstalt für Arbeit( IAB), des Deutschen Inst i tuts fürWirtschaftsforschung, Berlin (DIW), sowiedes Wissenschaftszentrums Berlin (WZB).Kapitel: Entstehung und inhaltl icheSchwerpunkte des 1. Strukturberichtes;Entwicklung der Qualifikationsstrukturund Wandel der Berufe; Berufliche Qua-lifikationen, Berufswechsel und die Ver-wertung von Qualifikationen; Qualifika-tionen und Erwerbstätigkeit 1979 - 1999;Projektionen: das Kapitel enthält Projek-tionsergebnisse und Zukunftsaussagen zurTätigkeits- und Qualifikationsentwicklung,die vom IAB in Zusammenarbeit mit derPrognos AG entwickelt wurden; Qualifi-kationsbedarf erkennen - eine Gemein-schaftsaufgabe: Schwerpunkt des Beitragsist ein internationaler Vergleich der Ver-fahren zur Erhebung des Qualifikations-bedarfs und zur Umsetzung des erkann-ten Bedarfs in Maßnahmen in den einzel-nen Ländern.

Uddannelse, læring ogdemokratisering /

Albert Christensen.[Bildung, Lernen und Demokratisie-rung in der Berufsbildung.]Christensen, Albert A.Undervisningsministeriet - UVM, Uddan-nelsesstyrelsenKopenhagen: UVM, 2001, 366 S.Uddannelsesstyrelsens temahæfteserie,Nr. 16-2001ISBN 87-603-1979-8ISSN 1399-2279Undervisningsministeriets forlag,Strandgade 100 D,DK-1401 Copenhagen K,Tel.: (45-33) 925220,Fax: (45-33) 925219,E-Mail: [email protected],URL: ttp://www.uvm.dk

Hauptthema dieser Anthologie ist „Bildung,Lernen und Demokratisierung“ mit Beispie-len aus Berufsbildungs- und Ausbildungs-programmen. In einer Reihe von Artikelnwerden die tiefgreifenden aktuellen Ver-änderungen des Bildungs- und Aus-bildungssystems von verschiedenenBerufsbildungsakteuren erörtert. Ein zen-traler Punkt hierbei ist die veränderte Ein-stellung zu den Rollen der Lehrer undSchüler. Der Lehrer wird heute mehr alsHelfer im Lernprozess verstanden, wäh-rend der Schüler nicht mehr als Objekt desUnterrichts, sondern als aktives und eigen-verantwortlich lernendes Subjekt gesehenwird. Diese veränderten Rollen erfordernneue didaktische Methoden, deren ZieleKompetenz und Individualisierung sind.Notwendig sind auch veränderte Struktu-ren und neue Organisationsformen derBerufsbildungsprogramme, was wiederumDruck auf die Verwaltung der Berufsschu-len ausübt. In dieser Anthologie werdenalle diese Trends beschrieben.

Crónica de la FormaciónProfesional española:

época ministerial de José MaríaMaravall / Acero Sáez, Eduardo.[Chronik der Berufsbildung in Spani-en: Amtszeit des Ministers José MaríaMaravall.]Madrid: Ediciones Técnicas y Profesio-nales, 2000, 288 S.Crónica de la Formación Profesionalespañola, 7ISBN 84-88690-08-8

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Dieser siebte Band der Berufsbildungs-chroniken widmet sich einer Analyse derwichtigsten Ereignisse im Bereich derBerufsbildung in der Zeit zwischen 1982und 1988, die geprägt war von der Ablö-sung des Allgemeinen Bildungsgesetzes(LGE) durch das Allgemeine Parlaments-gesetz für die Organisation des Bildungs-systems (LOGSE). In dieser Zeit wurdenVersuchsmodelle für die Berufsbildungeingeführt und die Neuorganisation desBildungssystems abgeschlossen. DieserBand befasst sich auch mit dem Verhält-nis zwischen Beschäftigung und Ausbil-dung sowie mit der Bedeutung der Be-rufsberatung für den Übergang in dasaktive Berufsleben. Ein Kapitel widmetsich dem Cedefop (Strukturen, Arbeits-schwerpunkte usw.) und ein anderes derBerufsbildung in der Landwirtschaft. ImAnhang findet sich ein Überblick über dieBildungsgesetzgebung von 1983 bis 1988.

Formación e inserción laboral: con-ceptos básicos, políticas, programas yrecursos para la intervención / SalváMut, Francisca & Nicolau Colon,Inmaculada.[Ausbildung und berufliche Eingliede-rung: Grundkonzepte, Politik, Pro-gramme und Ressourcen für Maßnah-men]Madrid: Pirámide, 2000, 235 S.Colección PsicologíaISBN 84-368-1500-9

Thema dieses Buchs sind die Maßnahmender Politik, die Programme und die Res-sourcen (der Gemeinschaft und Spaniens)für berufliche Eingliederung und Berufs-ausbildung. Das Buch ist in zwei Teileunterteilt. Im ersten werden die Proble-me der beruflichen Eingliederung be-schrieben und verschiedene Grund-konzepte vorgestellt wie zum Beispiel:Was ist Arbeitslosigkeit, Messung der Ar-beitslosigkeit, Arten der Arbeitslosigkeitusw. Es folgt eine Beschreibung und Ana-lyse der aktuellen Beschäftigungssituationin Europa und Spanien und ihrer Entwick-lung und im Anschluss daran werden diein Europa und Spanien entwickeltenPolitikmaßnahmen und Programme fürAusbildung und berufliche Eingliederungvorgestellt. Der zweite Teil des Buchsbefasst sich mit den Ressourcen, die füreine verbesserte Ausbildung und für dieberufliche Eingliederung von Arbeitslosen

aufgewendet werden. Diese Ressourcenunterliegen gewissen staatlichen Vorgabenoder Gemeinschaftsrichtlinien und wer-den zum einen nach ihren Inhalten/Zie-len (z.B. Ausbildung und Beschäftigung,Weiterbildung, Wirtschafts- und Sozial-entwicklung, Hilfen für KMU usw.) undzum anderen nach ihren Quellen (z.B.Strukturfonds, Gemeinschaftsinitiative,Pilotprogramm, Aktion usw.) unterschie-den. Zur Beschreibung der Ressourcenwird eine weitgehend einheitliche Struk-tur verwendet.

ÃδηγÞς για τïυςøρÜστες τïυ γενικïà

συστÜµατïς αναγνñρισης επαγγελ-µατικñν πρïσÞντων[Anleitung für Anwender des allgemei-nen Systems für die Anerkennung vonberuflichen Qualifikationen]Institouto Technologikis Ekpaidefsis - ITEAthen: ITE, 2000, 71 S.ISBN 960-7121-20-1ITE,56 Sygrou Ave,GR-122 42 Athens,Tel.: (30-1) 9221000,Fax: (30-1) 9227716,E-Mail: [email protected]

Das Institut für Technologische Bildung(ITE) wurde zur zuständigen Behörde fürdie Anerkennung von Zeugnissen er-nannt, die von höheren Bildungseinrich-tungen der EU ausgestellt werden und dieAbsolvierung eines mindestens dreijähri-gen berufsbildenden Studiengangs bestä-tigen. Im Rahmen dieser Zuständigkeit hatdas ITE dieses Buch herausgegeben unddarin die Allgemeine Regelung zur Aner-kennung von beruflichen Qualifikationenentsprechend der Richtlinie 89/48/EWGsowie die Maßnahmen und Verfahren fürihre Umsetzung aufgenommen. Das Buchwendet sich jene, die eine für Auslands-tätigkeiten geforderte Qualifikation erwor-ben haben und nun eine Anerkennungihrer beruflichen Qualifikationen anstre-ben, um in einem anderen EU-Mitglied-staat arbeiten zu können. Im Einzelnenwerden folgende Punkte angesprochen:a) Informationen über den Nutzen unddie Mechanismen der Allgemeinen Rege-lung; b) typische Beispiele von rechtlichabgesicherten Berufen, die unter die All-gemeine Regelung fallen; c) Vorgehens-weisen für die Anerkennung von Aus-

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bildungszeugnissen von höheren Bil-dungseinrichtungen; d) zuständige Stel-len für die Anerkennung von Hochschul-diplomen und Ausbildungszeugnissen.

ΘεσµïÝ και πïλιτικÛς επαγγελµατικÜςκατÀρτισης: η ευρωπαïκÜ πρÞκλησηκαι η εêÛλιêη τïυ εθνικïà συστÜµατïςεπαγγελµατικÜς κατÀρτισης.[Institutionen und Politikmaßnahmenfür die Berufsbildung: die europäischeHerausforderung und die Weiterent-wicklung des nationalen Berufsbil-dungssystems.]Amitsis, GavriilAthen: Ekdoseis Papazisi AEBE,2000, 949 S.ISBN 960-021442-5;Ekdoseis Papazisi AEBE,Nikitara 2,GR-106 78 Athens,Tel.: (30-1) 38296,Fax: (30-1) 3809150,E-Mail: [email protected]

Die vorliegende Studie untersucht bzw.dokumentiert den institutionellen Rahmenfür die staatlich anerkannte Berufsbildungin Griechenland und analysiert die Maß-nahmen der EU zur Modernisierung undVerbesserung der entsprechenden natio-nalen Aktivitäten. Verschiedene Themen-bereiche bilden den Schwerpunkt diesesBuchs: a) die Analyse des institutionellenVoraussetzungen für die Umsetzung vonBerufsbildungsmaßnahmen in Griechen-land; b) eine Bestandsaufnahme der je-weiligen Planungsstellen und der Umset-zung des Berufsbildungsangebots (Er-stausbildung und Weiterbildung); c) eineStandardisierung nationalen Basismodellein der EU im Bereich der Berufsbildung;d) eine Überprüfung der Rolle und derMaßnahmen der EU für die Förderung vonBerufsbildungsaktivitäten, die über denESF mitfinanziert werden. Laut dieser Stu-die sollte Berufsbildungspolitik nicht nurunter dem Aspekt Wirtschaft und Wettbe-werbsfähigkeit, sondern auch mit Blickauf den Schutz der Menschen, die aus demArbeitsmarkt ausgegrenzt werden, beur-teilt werden. Fazit der Studie ist, dass eineradikale Reform der Berufsbildungspolitikund Anpassung an die neuen Rahmenbe-dingungen erforderlich ist. Erreicht wer-den könne dies durch eine verfassungs-mäßige Verankerung des persönlichenRechts auf berufliche Bildung und durch

eine engere Verknüpfung zwischen Erst-ausbildung und Weiterbildung.

Forfas annualreport 2000 / Forfas

[Forfas Jahresbericht 2000]FORFASDublin: FORFAS, 2001, 63 S.FORFAS,Wilton Park House,Wilton Place,IRL-Dublin 2,Tel.: (353-1) 6073000,Fax: (353-1) 6073030,E-Mail: [email protected],URL: http:/www.forfas.ie

In diesem Jahresbericht werden alleAktivitäten der staatl ichen BehördeFORFAS zur Förderung von Unternehmer-geist, Beschäftigung, Wissenschaft undTechnologie ausgeführt. Die Entwicklungvon Fertigkeiten ist ein wichtiger Aspektbei der Arbeit dieser Behörde. Laut die-sem Bericht haben der im Jahr 2000 ver-zeichnete deutliche Anstieg der Beschäfti-gungsquote und der entsprechende Rück-gang der Arbeitslosigkeit Arbeitsmarkt-und Qualifikationsprobleme mit sich ge-bracht. Besonders hervorgehoben wirdhierbei, dass die Qualifikationen der Ar-beitnehmer angesichts der weiterhin rück-läufigen Anzahl von hochqualifiziertenIngenieuren, Computerfachleuten undWissenschaftlern in den kommenden Jah-ren von entscheidender Bedeutung seinwerden. Folglich müssten die Maßnahmenzur Weiterqualifizierung der Erwerbstäti-gen und zur Einbindung bislang untypi-scher Zielgruppen in den Arbeitsmarktsowie eine aktive Einwanderungspolitikfortgesetzt werden. Laut diesem Berichtsollte die Entwicklung von Fertigkeiten/Qualifikationen gemeinsam von der Re-gierung, der Industrie und den Betroffe-nen angegangen und durch Sozial-partnerschaften gefördert werden. DieBehörde hat im Verlauf des Jahres meh-rere Berichte veröffentlicht, von denen derzweite Bericht der Expertengruppe fürzukünftigen Qualifikationsbedarf derwichtigste war. Die Expertengruppe hatdiverse Unterarbeitsgruppen eingerichtet,die sich mit speziellen Themen aus denBereichen e-Business und innerbetriebli-che Ausbildung befassen.

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Report of the e-work action forum2000 / e-Work Action Forum[Bericht über das Aktionsforum Tele-arbeit 2000]Dublin: Stationery Office, 2001, 37 S.Government Publications,Postal Trade Section,4-5 Harcourt Road,IRL-Dublin 2,Tel.: (353-1) 6613111,Fax: (353-1) 4752760

Das Forum wurde 1999 eingerichtet, umdie Empfehlungen aus dem Bericht desnationalen Beratungsausschusses fürTelearbeit umzusetzen und eine zentraleAnlaufstelle für die aktuelle Entwicklungvon Telearbeitsplätzen zu schaffen. Eineweitere Aufgabe des Forums ist es sicher-zustellen, dass diese Form der Arbeit sichpositiv auf das Wirtschaftswachstum unddie Lebensqualität auswirkt. Der Berichtenthält eine Aufstellung der Entwicklun-gen und Initiativen, die im Verlauf desJahres zur Verbesserung der Umgebungs-bedingungen für Telearbeit unternommenwurden. Zu den Errungenschaften, die seitBestehen des Forums erreicht wurden,gehören: die Annahme eines Praxiskodexfür Telearbeit durch die Sozialpartner, inErfüllung ihrer Verpflichtungen aus dernationalen Vereinbarung über das Pro-gramm für Wohlstand und Fairness; dieWürdigung des Praxiskodex durch dieVerleihung des Telearbeitpreises „Euro-pean e-Work award“; die Initiierung derKampagne von Enterprise Ireland für dieTelearbeit-Bewusstseinsbildung in denUnternehmen; und die konsequenteBemühung um verbesserte steuerlicheBedingungen für Telearbeitsplätze. Aus-führlich beschrieben werden diverse Ent-wicklungen im Bereich der Ausbildung,darunter Kurse auf allen Ebenen desBildungssystems, IT-Projekte und Publi-kationen. Das Forum stellt allerdings fest,dass „es bislang auf nationaler Ebene nochkeinen maßgeschneiderten Kurs mit an-erkanntem Abschluss gibt, in dem sowohlIKT-Kenntnisse als auch die verschiede-nen Fertigkeiten vermittelt werden, die füreine effiziente Telearbeit erforderlich sind(z.B. Zeitmanagement, Telekommunika-tion, Fernmanagement).“URL: http://www.entemp.ie/e-work/eworkannrep.pdf

Adult literacycore curriculum.

[Kerncurriculum für die Lesefähigkeitvon Erwachsenen]Basic Skills AgencyLondon: Basic Skills Agency, 2001, 152 S.ISBN 1-85990-127-1Basic Skills Agency Publications,Admail 5,UK - London WC1A 1BR,Tel.: (44-870) 600 00,Fax: (44-870) 600 01,URL: http:// www.basic-skills.co.uk

Das Kerncurriculum für die Lesefähigkeitvon Erwachsenen ist eine zentrale Säuleder nationalen Strategie für die Grund-qualifizierung von Erwachsenen. Darinverankert ist das Anrecht auf Lernen füralle Erwachsenen mit Lese-/Schreib-schwächen. Es beschreibt die angestreb-ten Inhalte des Lese-/Schreibunterrichtsin: der Erwachsenenbildung; innerbetrieb-lichen Programmen und Programmen fürArbeitslose; Programmen für Strafanstal-ten; Alphabetisierungsprogrammen vonGemeinden bzw. für Familien. Das Curri-culum hilft Lehrern, dem individuellenBedarf der Erwachsenen gerecht zu wer-den, indem es ihnen ermöglicht, die je-weils passenden Fertigkeiten/Inhalte aus-zuwählen und zu vermitteln.

Learning and Skills Council: strategicframework to 2004 draft corporateplan for consultation.Learning and Skills Council - LSCCoventry: LSC, 2001, 30 S.DfEE Publications,P.O. Box 5050,Sherwood Park,Annesley,UK-Nottingham NG15 0DJ,Tel.: (44-845) 60 222 60,Fax: (44-845) 60 333 60,URL: http://www.dfee.gov.uk

In diesem Papier werden der Auftrag, dieZukunftsvision und die Ziele des LSC so-wie die vorgesehene Strategie für die Er-reichung dieser Ziele dargestellt. DenSchwerpunkt bilden die in konkreten Zah-len formulierten Zwischenziele. Das Pa-pier unterstreicht hierbei die Bedeutungder lokalen Räte als Schlüssel für die Fest-legung der Ziele. Es beschreibt denPlanungs- und Zielsetzungsprozess undhebt insbesondere die notwendige Ab-

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stimmung zwischen nationalem und lo-kalem Bedarf hervor. Es plädiert darüberhinaus eindeutig für eine partnerschaftli-che Vorgehensweise unter Einbeziehungaller Schlüsselpartner, einschließlich derAusbildungsanbieter.

Quality assessment committee annualreport 2000 / Further EducationFunding Council.[Ausschuss für Qualitätsbeurteilung,Jahresbericht 2000]Further Education Funding Council - FEFCCoventry: FEFC, 2001, 36 S.FEFC,Cheylesmore House,Quinton Road,

UK-Coventry CV1 2WT,URL: http://www.fefc.ac.uk

Dies ist der siebte Jahresbericht des Aus-schusses für Qualitätsbeurteilung desFinanzierungsrates für die weiterführen-de Bildung (FEFC). Der Ausschuss über-wacht die Arbeit der Aufsichtsbehörde desFEFC. In dieser Funktion erhält er alleSchulaufsichtsberichte, alle nationalenErhebungsberichte sowie den Jahresbe-richt der Oberaufsicht. Die Grundlage desJahresberichts des Ausschusses bilden dieBerichte für das Schuljahr 1999/2000 so-wie die Diskussionen im Ausschuss indieser Zeit.URL: http://libserver.cedefop.eu.int/vetelib/nat/gbr/gov/2000_0004.pdf


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European Centre for theDevelopment of Vocational TrainingP.O. Box 22427GR-55102 THESSALONIKITel. (30-31) 049 01 11 GeneralTel. (30-31) 049 00 79 SecretariatFax (30-31) 049 00 43 SecretariatMr. Marc WillemHead of Library & DocumentationServiceE-mail: [email protected] Information NetworkSecretariatE-mail: [email protected] address: http://www.cedefop.eu.intWeb address: http://www.trainingvillage.gr

FOREM/CIDOC

Office wallon de la Formation pro-fessionnelle et de l’EmploiCentre intercommunautaire de docu-mentation pour la formation profes-sionnelleBoulevard Tirou 104B-6000 CHARLEROITel. (32-71) 20 61 67Ms. N. DerwiduéeTel. (32-71) 20 61 74Ms. Nadine DerwiduéeE-mail: [email protected] address: http://www.forem.beJoint Network Member for Belgiumwith VDAB

VDAB/ICODOC

Vlaamse Dienst voor Arbeids-bemiddeling en BeroepsopleidingIntercommunautair documentatie-centrum voor beroepsopleidingKeizerlaan 11B-1000 BRUSSELTel. (32-2) 506 13 21Mr. R. Van WeydeveldtFax (32-2) 506 15 61Mr. Reinald Van WeydeveldtDocumentationE-mail: [email protected]. Tomas QuaethovenDocumentationE-mail: [email protected] address: http://www.vdab.beJoint Network Member for Belgiumwith FOREM

DEL

Danmarks ErhvervspaedagogiskeLaereruddannelseThe National Institute forEducational Training of VocationalTeachersRosenørns Allé 31DK-1970 FREDERIKSBERG CTel. (45-35) 24 79 50 Ext. 317Ms. P. CortExt. 301 Ms. M. HeinsFax (45-35) 24 79 40Ms. Pia CortResearch AssistantE-mail: [email protected]. Merete HeinsLibrarianE-mail: [email protected] address: http://www.delud.dk

BIBB

Bundesinstitut für BerufsbildungHermann-Ehlers-Str. 10D-53113 BONNTel. (49-228) 107 21 26Mr. D. BraeckerTel. (49-228) 107 21 31Ms. M. KrauseFax (49-228) 107 29 74Mr. D. BraeckerE-mail: [email protected]. Martina KrauseE-mail: [email protected] address: http://www.bibb.de

OEEK

Organisation for Vocational Educa-tion and TrainingEthnikis Antistatis 41 &KaramanoglouGR-14234 ATHENSTel. (30-1) 27 09 144 Ms. E. BarkabaFax (30-1) 27 09 172Ms. Ermioni BarkabaHead of DocumentationE-mail: [email protected] address: http://www.forthnet.gr/oeek/

INEM

Instituto Nacional de EmpleoMinisterio de Trabajo y SeguridadSocialCondesa de Venadito 9E-28027 MADRIDTel. (34-91) 585 95 82 GeneralTel. (34-91) 585 95 80Ms. M. Luz de las Cuevas TorresanoFax (34-91) 377 58 81Fax (34-91) 377 58 87Mr. Luis Díez García de la BorbollaDeputy Director General ofTechnical ServicesMs. Maria Luz de las CuevasTorresanoInformation/DocumentationE-mail: [email protected] address: http://www.inem.es

Centre INFFO

Centre pour le développement del’information sur la formation per-manente4, avenue du Stade de FranceF-93218 SAINT DENIS LA PLAINECedexTel. (33-1) 55 93 91 91Fax (33-1) 55 93 17 28Mr. Patrick KesselDirectorE-mail: [email protected]. Danièle JoulieuHead of DocumentationE-mail: [email protected]. Stéphane HéroultDocumentation DepartmentE-mail: [email protected] address:http://www.centre-inffo.fr

FAS

The Training and EmploymentAuthorityP.O. Box 45627-33 Upper Baggot StreetDUBLIN 4IrelandTel. (353-1) 607 05 36Fax (353-1) 607 06 34Ms. Margaret CareyHead of Library & Technical Infor-mationE-mail: [email protected]. Jean WrigleyLibrarianE-mail: [email protected] address: http://www.fas.ie

ISFOL

Istituto per lo sviluppo dellaformazione professionale deilavoratoriVia Morgagni 33I-00161 ROMATel. (39-06) 44 59 01Fax (39-06) 44 29 18 71Mr. Enrico CeccottiGeneral DirectorMr. Colombo ContiHead of DocumentationE-mail: [email protected]. Luciano LibertiniE-mail: [email protected] address: http://www.isfol.it

FOPROGEST asbl

23,rue AldringenL-2011 LUXEMBOURGTel. (352) 22 02 66Fax (352) 22 02 69Mr. Jerry LenertDirectorE-mail: [email protected] address: http://www.foprogest.lu

CINOP

Centrum voor Innovatie vanOpleidingenCentre for Innovation of Educationand TrainingPettelaarpark 1Postbus 15855200 BP’s-HERTOGENBOSCHThe NetherlandsTel. (31-73) 680 08 00Tel. (31-73) 680 06 19 Ms. M. MaesFax (31-73) 612 34 25Ms. Martine MaesE-mail: [email protected]. Annemiek CoxE-mail: [email protected] address: http://www.cinop.nl

abf-Austria/IBW

ArbeitsgemeinschaftBerufsbildungsforschungInstitut für Bildungsforschung derWirtschaftRainergasse 38A-1050 WIENTel. (43-1) 545 16 71 0Ms. S. KlimmerFax (43-1) 545 16 71 22Ms. Susanne KlimmerE-mail: [email protected] address: http://www.ibw.atJoint Network Member for Austriawith IBE

Mitglieder des Cedefop-Dokumentationsnetzwerkes


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abf-Austria/IBE

ArbeitsgemeinschaftBerufsbildungsforschungInstitut für Berufs- undErwachsenenbildungsforschungRaimundstraße 17A-4020 LINZTel. (43-732) 60 93 130Ms. M. MilanovichFax (43-732) 60 93 13 21Ms. Marlis MilanovichE-mail: [email protected] address: http://www.ibe.co.atJoint Network Member for Austriawith IBW

CIDES

Centro de Informação eDocumentação Económica e SocialMinistério do Trabalho e daSolidariedadePraça de Londres 2-1° AndarP-1091 LISBOA CodexTel. (351-21) 843 10 35Ms. O. Lopes dos SantosTel. (351-21) 843 10 36Ms. F. HoraFax (351-21) 840 61 71Ms. Odete Lopes dos SantosDirectorE-mail:[email protected]. Fátima HoraDocumentation DepartmentE-mail: [email protected] address: http://www.deppmts.gov.pt

NBE

National Board of EducationHakaniemenkatu 2P.O. Box 380FIN-00531 HELSINKITel. (358-9) 77 47 71 24 Mr. M. KyröTel. (358-9) 77 47 72 43Ms. A. MannilaTel. (358-9) 77 47 78 19Mr. K. NyyssöläFax (358-9)77 47 78 65 or 69Mr. Matti KyröE-mail: [email protected]. Arja MannilaE-mail: [email protected]. Kari NyyssöläE-mail: [email protected] address: http://www.oph.fi

SIP

Internationella Programkontoret förutbilningsomradet, The Swedish In-ternational Programme Office forEducation and TrainingBox 22007S-104 22 STOCKHOLMTel. (46-8) 453 72 75 Heléne SällTel. (46-8) 453 72 18 Rolf NordanskogFax (46-8) 453 72 53 GeneralFax (46-8) 453 72 02 Ms. H. SällMs. Heléne Säll; E-mail:[email protected]. Rolf Nordanskog; E-mail:[email protected]. Sandra Dias Dos Santos; E-mail:[email protected] address: http://www.programkontoret.se

CIPD

The Chartered Institute of Personneland DevelopmentCIPD House35 Camp RoadLONDONSW19 4UXUnited KingdomTel. (44-20) 82 63 32 78 J. SchrammTel. (44-20) 82 63 32 81 C. DoyleFax (44-20) 82 63 33 33 GeneralMs. Jennifer SchrammPolicy AdviserE-mail: [email protected]. Cathy Doyle, Information OfficerE-mail: [email protected] address: http://www.cipd.co.uk

MENNT

samstarfsvettvangur atvinnulífs ogskólaEDUCATE - IcelandLaugavegi 51IS-101 REYKJAVIKTel. (354) 511 26 60Fax (354) 511 26 61Ms. Stefania KarlsdóttirGeneral DirectorE-mail: [email protected]. Adalheidur JónsdóttirProject ManagerE-mail: [email protected]. Bára Stefánsdóttir, [email protected] address: http://www.mennt.is

NCU

Leonardo NorgeP.O. Box 2608St. HanshaugenN-0131 OSLOTel. (47-22) 86 50 00Fax (47-22) 20 18 01Ms. Aagot van ElslandeE-mail:[email protected] address: http://www.teknologisk.no/leonardo/

DGEAC

European CommissionDG Education and CultureRue de la Loi 200B-1049 BRUXELLESTel. (32-2) 295 75 62Ms. E. SpachisTel. (32-2) 295 59 81Ms. D. MarchalantFax (32-2) 295 57 23Fax (32-2) 296 42 59Ms. Eleni SpachisE-mail: [email protected]. Dominique MarchalantE-mail:[email protected] address: http://europa.eu.int/comm/dgs/education_culture/index_en.htm

EURYDICE

the Education Information Networkin EuropeLe réseau d’information sur l’éduca-tion en Europe15 rue d’ArlonB-1050 BRUXELLESTel. (32-2) 238 30 11Fax (32-2) 230 65 62Ms. Luce Pepin, DirectorE-mail: [email protected]. Patricia Wastiau-SchlüterE-mail:[email protected] address:http://www.eurydice.org

FVET

Foundation for Vocational Educationand Training ReformLiivalaia 2EE-10118 TALLINNTel. (372) 631 44 20Fax (372) 631 44 21Ms. Lea OrroManaging DirectorE-mail: [email protected]. Eeva KirsipuuE-mail: [email protected] address: http://www.sekr.ee/eng/index.html

ETF

European Training FoundationVilla GualinoViale Settimio Severo 65I-10133 TORINOTel. (39-011) 630 22 22Fax (39-011) 630 22 00Ms. Gisela SchüringInformation and PublicationsDepartmentE-mail: [email protected] address:http://www.etf.eu.int/etfweb.nsf/

OIT

Centre international de formation deL’OITViale Maestri del Lavoro, 10I-10127 TORINOTel. (39-011) 69 36 510Fax (39-011) 69 36 535Ms. Catherine KrouchDocumentationE-mail: [email protected] address: http://www.itcilo.org

ILO/BIT

International Labour OfficeBureau International du Travail4 Route des MorillonsCH-1211 GENEVE 22Tel. (41-22) 799 69 55Fax (41-22) 799 76 50Ms. Pierrette DunandEmployment & Training DepartmentDocumentalistE-mail: [email protected] address: http://www.ilo.org

DfEE

Department for Education andEmploymentRoom E3MoorfootSHEFFIELDS1 4PQUnited KingdomTel. (44-114) 259 33 39Fax (44-114) 259 35 64Ms. Amanda CampbellLibrarianE-mail:[email protected] address: http://www.open.gov.uk/index/..dfee/dfeehome.htm

CINTERFOR/OIT

Centro Interamericano deInvestigación y Documentación so-bre Formación ProfesionalAvenida Uruguay 1238Casilla de correo 176111000 MONTEVIDEOURUGUAYTel. (598-2) 92 05 57Tel. (598-2) 92 00 63Fax (598-2) 92 13 05Mr. Pedro Daniel WeinbergDirectorE-mail: [email protected]. Juan Andres TellagorryDocumentalistE-mail: [email protected] address: http://www.cinterfor.org.uy

Assoziierte Organisationen


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Nr. 21/2000

Entwicklungen bei der Erstausbildung

• Die qualifizierte Berufsausbildung nach dem Jahre 2000 –Bericht über einen Modellversuch in Schweden(Jan Johansson, Torsten Björkman, Marita Olsson, Mats Lindel)

• Teilkompetenzbescheinigung. Ein dritter Weg zu einem Abschlusszeugnisin der höheren Sekundarausbildung in Norwegen(Karl J. Skårbrevik, Finn Ove Båtevik)

• Berufsbildung an Schulen - eine australische Initiative:Für die Integration beruflicher und akademischer Ausbildungsgängein das Curriculum der Sekundarstufe II (John Polesel)

• Curriculumentwicklung im Rahmen der dualen Berufsausbildungin Deutschland (Klaus Halfpap)

Politische Fragen

• Die aktive Rolle des Lernens und des sozialen Dialogsbei organisatorischen Veränderungen (Michael Kelleher, Peter Cressey)

• Politische und rechtliche Rahmenbedingungen für die Entwicklungder Ausbildungspolitik in der Europäischen UnionTeil 2: Von Maastricht bis Amsterdam (Steve Bainbridge, Julie Murray)

• Der Europäische Gerichtshof als Förderer der Mobilität von Studierenden(Walter Demmelhuber)

Fallstudien

• Héraclès, ein Vereinsprojekt für die soziale und berufliche Integrationvon behinderten Arbeitnehmern(Marc Schaeffer)

Nr. 22/2000

Forschungsbeiträge

• Qualifikationsprofile in Deutschland, Frankreich, den Niederlanden,Portugal, Schweden und dem Vereinigten Königreich (Åsa Murray, Hilary Steedman)

• Handwerkerausbildung im Bereich Gebäudeinstallationin Großbritannien: ein Vergleich mit Frankreich und Deutschland (Derek King)

• Lernen sichtbar machen: Ermittlung, Bewertung und Anerkennungnicht formal erworbener Kompetenzen (Jens Bjørnåvold)

Berufliche Bildung und junge Menschen

• Das Für und Wider der „Basisqualifikation“:Eine Grundausstattung mit Kompetenzen für alle (Ben Hövels)

• Was tun mit Schülern, die die Schule vorzeitig abbrechen? –Eine Stellungnahme (Mark Blaug)

Berufliche Bildung außerhalb der Europäischen Union

• Eine vergleichende Analyse der Prüfungs-, Bewertungs-und Zertifizierungssysteme Frankreichs und Deutschlands einerseitsund der Türkei andererseits (Tomris Çavdar)

• Die berufliche Bildung in Lateinamerika (Manfred Wallenborn)

Zuletzt

erschienene

deutsche Ausgaben


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CEDEFOPEuropäisches Zentrum für dieFörderung der BerufsbildungPO Box 22427

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Nr. 23/2000

• Das Programm „Leonardo da Vinci“ (1995–1999) in Spanien: Ergebnisse einesEvaluationsberichts (Lorenzo Cachón Rodríguez)

• Die Weiterbildung vor dem Hintergrund der Arbeitszeitverkürzung(Jacques Trautmann)

• Berufliche Bildung in den Vereinigten Staaten: Reformen und Ergebnisse(Matthias Kreysing)

• Der Ausbau von transnationalen Praktika zu einem didaktischen Mittel(Søren Kristensen)

• Was können wir aus der Anwendung von Doppelqualifikationsmodellen in Europalernen? (Sabine Manning)

• Praktische Erfahrungen auf dem Weg zu einem Lernen für die Zukunft(Klaus Halfpap)

• Virtuelle Unternehmen und berufliche Bildung(Stefan Kreher)

• Die Ausbildung von Fachleuten im Bereich der Gleichstellung von Frauen und Männern(Julio Fernández Garrido, Luis Aramburu-Zabala Higuera)


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Europäische Zeitschriftfür BerufsbildungAufforderung zur Einreichungredaktioneller BeiträgeDie Europäische Zeitschrift für Berufsbildung veröffentlicht Artikel von Berufsbildungs-und Beschäftigungsforschern und -fachleuten. Interesse besteht vor allem an Beiträ-gen, die die Ergebnisse hochkarätiger Forschungsarbeiten, insbesondere grenz-übergreifender vergleichender Forschung, einem breiten, internationalen Publikum auspolitischen Entscheidungsträgern, Forschern und praktisch Tätigen nahe bringen.

Die Europäische Zeitschrift ist eine unabhängige Veröffentlichung, deren Inhalt stän-dig überprüft wird. Sie erscheint dreimal jährlich in englischer, französischer, deut-scher und spanischer Sprache und wird in ganz Europa, sowohl in den Mitglied-staaten der Europäischen Union als auch in einigen Nicht-Mitgliedstaaten, vertrieben.

Die Zeitschrift wird vom Cedefop (dem Europäischen Zentrum für die Förderung derBerufsbildung) herausgegeben und soll der Diskussion über die Entwicklung derberuflichen Bildung, insbesondere durch die Darstellung der europäischen Sichtweise,Impulse verleihen.

In der Zeitschrift sollen Beiträge veröffentlicht werden, die neues Gedankengut ent-halten, Forschungsergebnisse verbreiten und über Vorhaben auf einzelstaatlicher undeuropäischer Ebene berichten. Ferner werden Positionspapiere zu berufsbildungs-relevanten Themen sowie Reaktionen auf diese veröffentlicht.

Eingereichte Artikel müssen wissenschaftlich exakt, gleichzeitig jedoch einem brei-ten und gemischten Leserkreis zugänglich sein. Sie müssen Lesern unterschiedlicherHerkunft und Kultur verständlich sein, die nicht unbedingt mit den Berufsbildungs-systemen anderer Länder vertraut sind. Das heißt, die Leser sollten in der Lage sein,Kontext und Argumentation eines Beitrags vor dem Hintergrund ihrer eigenen Tradi-tionen und Erfahrungen nachzuvollziehen.

Neben der Hardcopy-Fassung werden Auszüge aus der Zeitschrift in das Internetgestellt. Auszüge der letzten Ausgaben können eingesehen werden unter http://www.trainingvillage.gr/etv/editorial/journal/journalarc.asp.

Die Autoren sollten ihre Beiträge entweder in eigenem Namen oder als Vertretereiner Organisation verfassen. Diese sollten rund 2500 bis 3000 Wörter lang sein undin spanischer, dänischer, deutscher, griechischer, englischer, französischer, italieni-scher, niederländischer, norwegischer, portugiesischer, finnischer oder schwedischerSprache abgefasst sein.

Artikel sollten sowohl als Ausdruck als auch auf Diskette im Format Word oder via E-mail (als Textanlage im Word-Format) eingereicht werden. Außerdem sollten eineKurzbiographie des Autors und knappe Angaben zu seiner derzeitigen Stellung bei-gefügt werden. Alle eingereichten Artikel werden vom redaktionellen Beirat der Zeit-schrift geprüft, der sich die Entscheidung, diese zu veröffentlichen, vorbehält. DieVerfasser werden über seine Entscheidungen unterrichtet. Die veröffentlichten Arti-kel müssen nicht unbedingt die Meinung des Cedefop widerspiegeln. Die Zeitschriftbietet vielmehr die Möglichkeit, unterschiedliche Analysen und verschiedene, ja so-gar kontroverse Standpunkte darzustellen.

Wenn Sie einen Artikel einreichen möchten, so wenden Sie sich bitte telefonisch(30-310) 490 111, per Fax (30-310) 490 175 oder via E-Mail ([email protected]) anden Herausgeber Steve Bainbridge.

ISSN 0378-5106Nr. 24 September – Dezember 2001/III

Die Europäische Zeitschrift Berufsbildungerscheint dreimal jährlich in vier Sprachen (DE, EN,ES, FR). Ein Jahresabonnement umfasst alle im Kalenderjahr(Januar bis Dezember) erscheinenden Ausgaben derEuropäischen Zeitschrift Berufsbildung. Es verlängertsich automatisch um ein Kalenderjahr, falls es nichtbis zum 30. November gekündigt wird. Die Europäische Zeitschrift Berufsbildung wird Ihnenvom Amt für amtliche Veröffentlichungen der EG,Luxemburg, zugesandt. Die Rechnung erhalten Sie von Ihrem zuständigen EU-Vertriebsbüro. Im Preis ist die Mehrwertsteuer nicht enthalten.Zahlen Sie bitte erst nach Erhalt der Rechnung.

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Europäisches Zentrum für die Förderung der Berufsbildung

Europäische Zeitschrift Berufsbildung

Nr. 24 September – Dezember 2001/III

B E R U F S

B I L D U N GE u r o p ä i s c h e Z e i t s c h r i f t

J O B R O T A T I O N

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