Nur das Beste ist gut genug...Unternehmen ist nur das Beste gut genug. In diesem Sinne wünschen wir...

Themendossier

Operational ExcellenceNur das Beste ist gut genug

Eine Publ ikat ion der Lünendonk GmbHin Zusammenarbei t mit

ImpressumHerausgeber:Lünendonk GmbHRingweg 2387600 KaufbeurenTelefon: +49 8341 96 636-0Telefax: +49 8341 96 636-66E-Mail: [email protected]: http://www.luenendonk.de

Autor:Thomas Lünendonk, Lünendonk GmbHJörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH

Gestaltung:K16 GmbHPickhuben 220457 HamburgCopyright © 2010 Lünendonk GmbH, KaufbeurenAlle Rechte vorbehalten

T H E M E N D O S S I E R 2 0 1 0 „ O P E R A T I O N A L E X C E L L E N C E “

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Inhaltsverzeichnis

EDITORIAL........................................................................................................................................................ 4

VORWORT ........................................................................................................................................................ 6

VOM ANBIETER- ZUM NACHFRAGEMARKT................................................................................................. 9

VON 5A BIS MAKIGAMI ................................................................................................................................. 11

AUF DAS GANZE KOMMT ES AN ................................................................................................................. 15

SECHS BAUSTEINE BILDEN DAS FUNDAMENT......................................................................................... 18

IN VIER SCHRITTEN ZUM ERFOLG .............................................................................................................. 21

INTERVIEWS UND FACHBEITRÄGE............................................................................................................. 24 Operational Excellence (OPEX) – Antwort auf aktuelle Markttrends und -herausforderungen...................... 25 Operational Excellence – Richtige Werkzeuge für eine effiziente Wertschöpfungskette................................ 29 Operational Excellence in Marketing, Vertrieb und Service – am Herzschlag des Kunden............................ 32 Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Operational Excellence ................................................................... 36 Erfolgreiche Operational-Excellence-Programme sind maßgeschneidert ....................................................... 40

CASE STUDIES............................................................................................................................................... 44 Operational Excellence (OPEX): Ein Ziel – unterschiedliche Wege............................................................... 45 Operational Excellence in der pharmazeutischen Industrie ............................................................................. 49 Momente der Wahrheit beim Fertigungs- und Medizintechnikhersteller TRUMPF ...................................... 54 Die Umsetzung von Operational Excellence am Beispiel eines führenden Maschinenbau-Unternehmens .... 58 Einführung eines Operational-Excellence-Programmes bei der Werkzeug GmbH......................................... 62

GLOSSAR ....................................................................................................................................................... 64

UNTERNEHMENSPROFILE ........................................................................................................................... 68 BearingPoint Management & Technology Consultants................................................................................... 69 Camelot Management Consultants .................................................................................................................. 70 Cirquent ........................................................................................................................................................... 71 J&M Management Consulting......................................................................................................................... 72 Kienbaum Management Consultants ............................................................................................................... 73 Lünendonk....................................................................................................................................................... 74


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Editorial

Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender Gesellschafter, Lünendonk GmbH Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Geschäftspartner, wir freuen uns, Ihnen nach den Themendossiers „Restrukturierung“ und „Mergers & Acquistions / Post Merger Integration“ die dritte Ausgabe unserer Schriftenreihe präsentieren zu dürfen. Auch sie be-handelt ein hochaktuelles Thema: „Operational Excel-lence“ (OPEX). Damit haben sich die Lünendonk®-Themendossiers bereits nach kurzer Zeit als nütz-licher Impulsgeber für unternehmerische Entschei-

dungen im Markt etabliert. Genau dies ist das Ziel unserer Publikationen. Sie sollen auf Entwicklungen und Lösungen aufmerksam machen, mit denen In-dustrie, Handel, Dienstleister und Organisationen in der Lage sind, ihre Ertragskraft und ihre Wettbe-werbsposition nachhaltig zu stärken. Mit unserem aktuellen Dossier richten wir uns insbesondere an das Top-Management von Unternehmen aller Branchen. Denn Operational Excellence gehört auf ihre Agenda. Zudem ist sie weit über das produzierende Gewerbe hinaus von wettbewerbsentscheidender Relevanz. Als Best-Practice-Strategie für alle Geschäftsabläufe bietet sie sich zum Beispiel auch für Finanzdienstleis-tungsunternehmen an. Selbst bei der Eröffnung eines Privat- oder Geschäftskontos kann es sich um einen Vorgang mit Verbesserungspotenzial im Sinne von Operational Excellence handeln. Die Komplexität der Themen bringt es zwangsläufig mit sich, dass wir sie im Rahmen unserer Dossiers schlag-lichtartig beleuchten. Insofern sollen sie vor allem Ideengeber und allenfalls ansatzweise Ratgeber sein. Kundenanforderungen, Globalisierung und Wett-bewerb stellen Unternehmen immer wieder vor neue große Herausforderungen. Sie rechtzeitig zu erkennen und zu lösen erfordert oftmals die Unterstützung von Experten. Experten haben auch uns bei der Aufarbei-tung des herausfordernden Themas „Operational Ex-cellence“ zur Seite gestanden. Ihnen gilt unser beson-derer Dank. Mit ihren Hinweisen und Inhalten haben sie maßgeblich dazu beigetragen, dass auch dieses Lünendonk®-Themendossier sein Thema nicht akade-misch, sondern sehr nah an der Praxis behandelt.


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In einem fast schon „ruinösen Wettbewerb“ über den Preis entwickelt sich Operational Excellence in zunehmendem Maße zu einem Wettbewerbsfaktor, bei dem es keinesfalls nur um die Reduzierung von Kosten, sondern um ganzheitliche Verbesserungen von Geschäftsabläufen geht. Denn: Auch für Ihr Unternehmen ist nur das Beste gut genug.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viele nützliche Erkenntnisse bei der Lektüre unseres dritten The-mendossiers und bedanken uns für Ihr Interesse.

Jörg Hossenfelder Geschäftsführender Gesellschafter Lünendonk GmbH


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Vorwort

Thomas Lünendonk , Inhaber Lünendonk GmbH Liebe Leserin, lieber Leser, die Wirtschaft wächst wieder. Die Krise scheint überwunden zu sein. Insbesondere im Ausland ist die Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen aus Deutschland enorm gestiegen. Ausgelastete Produk-tionsanlagen und volle Auftragsbücher sichern Be-schäftigung. Unternehmen stellen wieder ein – wenn auch vorsichtig. Alles gut? Hoffentlich. Doch selbst in guten Zeiten gibt es nichts, was man nicht noch besser machen könnte.

Auch wenn uns China den Rang als Exportweltmeister inzwischen abgerungen hat, sind Produkte und Dienst-leistungen deutscher Unternehmen noch immer welt-weit führend. Mit Ausnahme der Krisenjahre 2008 und 2009 hat zum Beispiel der Maschinen- und Anlagen-bau mit konstant wachsendem Umsatz seine Schlüssel-position in der deutschen Wirtschaft manifestiert. Trotzdem ist es nur wenigen Unternehmen der Branche gelungen, ihre Rentabilität durch kontinuierliche Effi-zienz- und Effektivitätssteigerungen nachhaltig zu verbessern. Geringe Eigenkapitalquoten und hohe Kosten drückten auf die Gewinne. Umsatzrenditen von drei Prozent sind jedoch eine schlechte Basis, um für künftige Krisen gerüstet zu sein. In der Not versuchen Unternehmen immer wieder, ihre Profitabilität durch die drastische Reduzierung von Kosten zu verbessern. Einigen fehlt es dabei an strate-gischer Weitsicht. Erfolge sind aus diesem Grund meist nur von kurzer Dauer. Denn magere Unternehmen sind nicht automatisch auch gesunde Unternehmen. In der Praxis gibt es viele Beispiele dafür. Die kontinuierliche Verbesserung von Effizienz und Effektivität – als reaktive und präventive Maßnahme – ist nicht nur für Unternehmen des produzierenden Gewerbes Grundvoraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Die Prämisse gilt auch für Banken, Versiche-rungsgesellschaften, die Telekommunikationsbranche oder Einrichtungen des Gesundheitswesens mit ihren explodierenden Kosten und vielerorts überlasteten Kapazitäten. Ein Top-Manager eines führenden Tele-kommunikationsanbieters kündigte unlängst an, die Betriebsprozesse in seinem Unternehmen so zu opti-mieren, dass „wir unseren Kunden ihre maßgeschnei-


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derten Lösungen noch schneller zur Verfügung stellen können – auf einem exzellenten Niveau“. Der Grund für diese Maßnahme: Die Nachfrage hatte zum Teil die Bereitstellungskapazitäten des Anbieters deutlich überstiegen. Genau hier setzt Operational Excellence als ganz-heitlicher Best-Practice-Ansatz zur Optimierung von Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und Geschäftsprozessen an. Sie umfasst die gesamte Value Chain und befähigt Unternehmen, in sich stark wandelnden Märkten wettbewerbsführend und hochprofitabel zu sein. Praxiserfahrungen belegen den großen Nutzen einer konsequenten Umsetzung von Operational Excel-lence. So konnten in vielen Fällen die Betriebskos-ten um bis zu 30 Prozent gesenkt, die Mitarbeiter-produktivität um bis zu zehn und die Gewinnspanne um bis zu sieben Prozent gesteigert, die Durchlauf-zeiten um bis zu 50 Prozent minimiert sowie die Kundenreklamationen um bis zu 40 Prozent gesenkt werden. SCHNELLE AMORTISIERUNG Diese Zahlen sprechen für sich. Projekte zur Errei-chung von Operational Excellence amortisieren sich in der Regel schon nach sechs bis zwölf Monaten. Dennoch erfordern sie langfristiges Denken, weil sich nachhaltige Erfolge kontinuierlicher Verbesserungen nur selten sofort einstellen. Ebenso setzen sie den festen Willen des Top-Managements zu Veränderun-gen, eine begeisterte Mannschaft, Investitionen, Zeit und Geduld voraus. Dieser Hinweis ist deshalb wich-tig, weil in vielen Unternehmen kurzfristige, insbe-sondere von Kapitalgebern veranlasste Optimierungs-prozesse nach anfänglicher Begeisterung rasch an Bedeutung verlieren und damit wirkungslos bleiben. Auch die Rolle des mittleren Managements ändert sich. Die Führungskraft der Zukunft ist Trainer, Coach und

Motivator mit fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz. Probleme werden in Teams analysiert. Lösungen werden gemeinsam erarbeitet. Operational Excellence ist das ständige Streben nach Geschäfts-abläufen ohne Verluste und Verschwendung – weit über die eigentliche Produktion hinaus, wobei sich alle Maßnahmen strikt an den Erfordernissen der Kunden hinsichtlich Qualität, Verfügbarkeit, Service und Preis orientieren. Kurzum: Es geht darum, Gutes jeden Tag noch besser zu machen. Es gibt kein Unternehmen, das dies nicht könnte. Dass dazu eine Unternehmenskultur erforderlich ist, die von der Motivation ständiger Er-neuerung geprägt ist, liegt auf der Hand. Vielleicht war es gerade diese Effizienzkultur, die Unternehmen aus Japan und anderen Ländern Asiens in den 80er und 90er Jahren einen so großen Erfolg auf dem Weltmarkt bescherte. HOCHLOHNLAND DEUTSCHLAND Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen durch Operational Excellence sind extrem wichtig zur Si-cherung der Wirtschaftskraft von Hochlohnländern wie Deutschland. Da wir mit Regionen niedrigen Lohnniveaus nicht konkurrieren können, ohne unse-ren Lebensstandard erheblich einzuschränken, ist es für den Wohlstand unserer Gesellschaft entscheidend, hier zu Lande mit innovativen und intelligenten Me-thoden wettbewerbsfähige Prozesse ohne Verluste und Verschwendung zu schaffen. Operational Excellence ist eine sehr komplexe Her-ausforderung, die Zeit und spezielles Know-how erfordert. Gerade deshalb bedienen sich viele kleinere und mittlere Unternehmen, aber durchaus auch Groß-unternehmen und Konzerne des Wissens und der Erfahrung von Spezialisten. Zu den bewährten Partner auf diesem Gebiet zählen die Beratungsunternehmen BearingPoint, Camelot Management Consultants, Cirquent, J&M Management Consulting sowie Kien-baum Consultants International.


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Wir freuen uns sehr darüber, dass uns diese renom-mierten Anbieter bei der Realisierung unseres The-mendossiers mit ihrem Wissen begleitet haben. Ihre Beispiele aus der Praxis geben uns darüber hinaus einen eindrucksvollen Einblick in die Umsetzung erfolgreicher Operational-Excellence-Projekte.

In einem sich verschärfenden globalen Wettbe-werbsumfeld werden vor allem solche Unternehmen erfolgreich sein, die sich durch Qualität, Kundenori-entierung, Geschwindigkeit, Flexibilität sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit von anderen unterscheiden. Wir hoffen, Sie liebe Leserin und lieber Leser mit diesem Themendossier dabei unterstützen zu können. Mit freundlichen Grüßen

Thomas Lünendonk Inhaber Lünendonk GmbH


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Vom Anbieter- zum Nachfragemarkt

„Jeder kann sein Auto in jeder gewünschten Farbe bekommen, solange diese Farbe schwarz ist.“ Das Zitat von Henry Ford mag im Nachhinein überheblich klingen, in Wahrheit stand es aber zu Beginn des vorigen Jahrhunderts für eine konsequente und sehr erfolgreiche Unternehmensstrategie: Automobile durch einen niedrigen Preis vielen Menschen zugäng-lich zu machen und Gewinne über hohe Stückzahlen zu erzielen. Durch die Fließbandproduktion konnte Ford den Preis des T-Modells im Laufe der Jahre von 825 auf 260 US-Dollar reduzieren. Eine ähnliche Strategie verwirklichten auch die Gebrüder Opel mit der Einführung der Fließbandproduktion für den Kleinwagen „Laubfrosch“, dessen Preis von 4.500 auf 1.990 D-Mark sank. In den frühen Phasen der Industrialisierung gelang es übrigens nicht nur der Automobilindustrie, hohe Stückzahlen zu Kosten zu produzieren, die deutlich unter denen von Manufakturen lagen. Schon im späten 15. Jahrhundert wurden im Arsenale Novis-simo in Venedig Schiffe fließbandartig gefertigt. Strategisches Ziel der Unternehmen war es, sich über den Preis ihrer Produkte vom Wettbewerb zu unterscheiden und dadurch Marktvorteile zu erzielen. Dies geschah – wie bei Ford – auf Basis möglichst stabiler, automatischer und arbeitsteiliger Prozesse. Noch in den 70er und 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts eroberte die aufblühende Industrie Asiens mit dieser Strategie den Weltmarkt. Mit zunehmender Sättigung der Nachfrage reichte es aber schon bald nicht mehr aus, Wettbewerbsvorteile nur über den Preis generieren zu wollen. Die Anbie-ter erkannten in zunehmendem Maße, wie wichtig es war und bis heute ist, individuelle Kundenwünsche zu erkennen und möglichst schnell zu bedienen. Dies selbstverständlich bei weiteren Effizienzsteige-

rungen durch Prozessoptimierung. Das Dilemma: Durch die Konzentration auf Kostenreduzierungen waren die Erfordernisse des Markts über den Preis hinaus bei vielen Unternehmen ins Hintertreffen geraten. Erst allmählich reifte die Erkenntnis, Ge-schäftsprozesse so flexibel zu gestalten, dass sich rasch wandelnde Marktanforderungen effizient und effektiv erfüllt werden konnten. Der Anbietermarkt wandelte sich in zunehmendem Maße zum Nachfragemarkt. Strategieentscheidend waren nicht mehr die Economies of Scale allein, sondern auch die Economies of Focus. Sie sehen Unternehmen als Teile in einem Wertschöpfungs-netzwerk, in dem die einzelnen Netzwerkpartner Effizienz durch Konzentration auf Kernkompeten-zen, Kernprodukte und Kerntechnologien erzielen. Durch Fokussierung ließen und lassen sich sowohl Kunden- und Marktorientierung als auch Individua-lisierung und Effizienz in den operativen Prozessen realisieren. Bei diesem Wandel nahmen die Japaner in den 90er Jahren eine viel beachtete Vorreiterrolle ein. Ihre Erfolgsgeschichte beruhte im Wesentlichen darauf, dass es ihnen nach ihrer Preisoffensive schnell ge-lungen war, eine hohe Produktivität bei einer großen Produktvielfalt auf qualitativ hohem Niveau zu ver-wirklichen. Immer mehr Unternehmen bemühten sich, dem Erfolgsgeheimnis der Produzenten aus Fernost auf die Spur zu kommen. Vor dem Hinter-grund des Siegeszugs der Asiaten bedienten sich in den Folgejahren schließlich auch Produzenten an anderen Industriestandorten in Japan bewährter Prozess- und Managementtools wie Gruppenarbeit, Just-in-Time, Total Quality Management, Lean Management oder Six Sigma – zunächst allerdings nur mit mäßigem Erfolg.


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Dies hatte freilich weniger mit der Qualität der Werk-zeuge als vielmehr damit zu tun, dass ihr erfolgreicher Einsatz ganz entscheidend mit Fähigkeiten wie Ma-nagement-Commitment, Kultur, Kompetenzen, Lern-fähigkeit und der Bereitschaft zur Veränderung ver-bunden ist. So war oft versäumt worden, Veränderun-gen im Top-Management vorzuleben, sie mit Geduld einzufordern und alle relevanten Organisationseinhei-ten in den Prozess einzubeziehen. In der Praxis hatte sich darüber hinaus gezeigt, dass die Optimierung von Produktion und Prozessen häufig den gleichzeitigen Einsatz verschiedener Methoden und Tools erforderte. UNTERNEHMENSSTRATEGIE BILDET BASIS So wie bei Ford zu Beginn des vergangenen Jahrhun-derts bildet die Unternehmensstrategie die Basis von Operational Excellence. Wodurch unterscheidet sich ein Anbieter von seinen Wettbewerbern? Was macht ihn einzigartig? Welchen speziellen Mehrwert bietet er seinen Kunden? Fachleute sprechen in diesem Zusammenhang vom dominanten Vektor und meinen damit jene Kernkompetenzen, die einem Unterneh-men eine nachhaltige Wertschöpfung sichern. Domi-nante Vektoren können auch interne Aspekte wie die Übertragung von Verantwortung in Teams oder die Verkürzung von Geschäftsabläufen sein. Die Antwor-ten auf die Fragen nach den Alleinstellungsmerkma-len und grundlegenden Nutzenversprechen in die Praxis umzusetzen ist die hohe Kunst von Operational Excellence. Im globalen Markt wird die erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen insbesondere davon abhängen, auf sich schnell ändernde Marktanforderungen zu reagieren und sie für sich nutzbar zu machen. Dabei gilt es, durch die Kombination von fortwährender Qualitätsverbesse-rung, Kundenorientierung, Geschwindigkeit, Flexibilität sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Genau dies ist das Ziel von Operational Excellence: die Entwicklung von Fähigkeiten zu marktkonformer Veränderung, um Geschäftsabläufe in Unternehmen strategiekonform,

wirtschaftlich, kundenfokussiert und damit effektiv und effizient zu gestalten. Oder anders ausgedrückt: Opera-tional Excellence bedeutet die laufende Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette. Damit rücken neben den Faktoren Qualität und Preis auch Aspekte wie Innovation, Logistik, Point of Sales und After-Sales-Services in den Mittelpunkt der Betrachtung. Auf diese Weise schaffen Unternehmen eine wichtige Grundlage, um Rezessionen und anderen Herausfor-derungen gewachsen zu sein. Damit sichern sie sich auch das Vertrauen von Kapitalgebern in schwierigen Zeiten. EINBEZIEHUNG DES PERSONALS Da der Wettbewerb erfolgreiche Strukturen, Prozesse und Produkte in der Regel sehr schnell kopiert, be-trachtet Operational Excellence nicht nur kurz- bis mittelfristig umsetzbare und messbare Prozess-optimierungen, sondern insbesondere die Soft Skills wie die langfristige Positionierung als Marktführer, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit oder die An-zahl von Verbesserungsvorschlägen. Fest steht auch: Ohne die Einbeziehung der Belegschaft in den fort-währenden Entwicklungs- und Verbesserungsprozess werden langfristige Wettbewerbsvorteile nicht zu erzielen sein. Tatsächlich bedienen sich Unternehmen schon seit vielen Jahren unterschiedlichster Werkzeuge zur Optimierung ihrer Wertschöpfungskette. Allerdings richtete sich ihr Blick dabei in der Regel auf einzel-ne Maßnahmen – zum Beispiel zur Verbesserung von Organisation, Arbeitsprozessen, Qualität, Ver-trieb oder Effizienz. Operational Excellence be-schränkt sich hingegen nicht auf die isolierte Be-trachtung einer Maßnahme. Vielmehr verfolgt sie einen ganzheitlichen Ansatz und setzt für dessen unternehmerische Umsetzung nur solche Werkzeuge auf Grundlage aktuellster Erkenntnisse ein, die sich in Teilbereichen am besten bewährt haben.


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Von 5A bis Makigami

Um die angestrebten Verbesserungen in einem Un-ternehmen zu erzielen, bedient sich Operational Excellence eines umfangreichen Werkzeugkastens. Die Best-Practice-Ansätze und Tools reichen von der 5A-Analyse bis Makigami. 5A Aktion/Kampagne, um die Selbstorganisation zu verbessern. Die 5A stehen für A wie: • Aussortieren (Entfernen überflüssiger Gegenstände) • Arbeitsplatz säubern • Arbeitsmittel ergonomisch anordnen • Anordnungen zum Standard machen • Alle Punkte einhalten und ständig verbessern 5M Methode zur Vermeidung von Fehlern. Dabei werden betrachtet: Mensch, Maschine, Material, Methode und Messgröße. 5S Entspricht der Methode 5A, basiert jedoch auf den japanischen Begriffen. Die 5S stehen für: • Seiri (Ordnung schaffen) • Seiton (Ordnungsliebe) • Seiso (Sauberkeit) • Seiketsu (persönlicher Ordnungssinn) • Shitsuke (Disziplin) 5W-METHODE Fragemethode zur Problemanalyse. Indem man zu einem Sachverhalt fünf Mal nach dem Warum fragt, stößt man auf die Ursachen des Problems und kann an einer Lösung arbeiten. 6-LEVEL-MODELL Stufenmodell zur Vorgehensweise bei der Verbesse-rung der Büroeffizienz:

• Level 1: Schaffen einer guten Ausgangsbasis durch Verbesserung der Selbstorganisation

• Level 2: Standardisieren • Level 3: Prozessmapping • Level 4: Optimieren im Team • Level 5: Flexibles Arbeiten • Level 6: Best in class 6-STUFEN-METHODE Methode zur Vorgehensweise beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Produktionsbereich: Stufe 1: Gehe an Gemba (Ort des Geschehens) Stufe 2: Beobachte Gembutsu (die realen Dinge),

Verstehen der gegenwärtigen Situation Stufe 3: Einleitung von Sofortmaßnahmen Stufe 4: Problemanalyse, Suche nach den Ursachen,

z. B. durch 5W-Methode Stufe 5: Probleme beheben, Gegenmaßnahmen einleiten Stufe 6: Kontrolle, Überprüfung der Wirksamkeit KAIZEN Veränderung (KAI) zum Guten (ZEN), Kontinuier-liche Verbesserung RÜSTZEITOPTIMIERUNG Verkürzung der Zeitspanne vom letzten Teil des laufenden Produktionsauftrags bis zum ersten Teil des neuen Produktionsauftrags WERTSTROMDESIGN/-ANALYSE Der Wertstrom umfasst alle Tätigkeiten und Prozes-se (wertschöpfende und nicht-wertschöpfende), die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienst-leistung vom Auftragseingang bis zur Auslieferung anschaulich abzubilden. Bei der Wertstromanalyse werden die Prozesse entlang des Wertstroms zu-rückverfolgt. Die Methode dient zur Identifikation von Schwachstellen/Verschwendung und zur Pro-zessverbesserung. Die Schwerpunkte in der Zielset-


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zung liegen auf der Reduzierung von Durchlaufzeit und Beständen. PM-ANALYSE Methode im Rahmen von TPM zur Analyse der physikalischen Ereignisse bei Maschinenstörungen TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) Strukturierter Ansatz zur Steigerung der Verfügbar-keit von Produktionsanlagen. Als Basis dient die vorbeugende Instandhaltung mit einer entsprechenden Wartung der Maschinen unter Einbeziehung der Mit-arbeiter. In der Praxis hat sich eine entsprechende Schulung der Menschen an den Maschinen bewährt. Hilfreich ist auch die Visualisierung, z. B. mit One-Point-Lessons, farblicher Markierung der Wartungs-punkte und der entsprechenden Materialien, bessere Zugänglichkeit der Wartungspunkte, Zuständigkeits-regelung etc. TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT Umfassendes Managementsystem zur Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit, Minimierung von Verlusten, Integration von Mitarbeitern und Vermeidung von Doppelarbeit. Auf Grund der steigenden Automati-sierung und Komplexität gewinnt TPM zunehmend an Bedeutung. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Ganzheitliches Qualitätsmanagement JUST-IN-TIME (JIT) Prinzip zur Steuerung des Material- und Informati-onsflusses entlang der gesamten Prozesskette. Das richtige Teil wird in der richtigen Qualität (null Fehler) zum richtigen Zeitpunkt (genau dann, wenn es benötigt wird) in der richtigen Menge (ein Teil) am richtigen Ort (dort, wo es benötigt wird) zur Verfügung gestellt. JIT unterstützt das Pull-Prinzip. Lagerbestände sollen vermieden werden. Dazu be-darf es einer flexiblen Fertigung mit kleinen Losgrö-ßen und KANBAN-System.

KANBAN-SYSTEM Wörtlich übersetzt heißt KANBAN Karte. Man versteht darunter eine Methode zur Steuerung des Materialflusses. Wenn der Mindestbestand einer Ware erreicht ist, wird der Nachschub mittels Kar-te/Beleg oder elektronisch geordert. KANBAN wird auch verwendet, um eine ziehende Fertigung nach dem Pull-Prinzip zu realisieren. POKA YOKE Technische Vorkehrungen und Einrichtungen zur Vermeidung von Fehlern. Beispiel: Positionierstifte zur Fixierung von Werkzeugen. PULL-PRINZIP Prinzip der ziehenden Produktion: Die Produktion beginnt erst dann, wenn der Kunde Bedarf signali-siert. Ziel ist die Vermeidung von Verschwendung durch Überbestände. LEAN TRANSFORMATION Werte ohne Verschwendung schaffen: Das ist das Ziel von Lean Transformation. Dabei werden alle Arbeitsprozesse optimal aufeinander abgestimmt und Überflüssiges entlang der Value Chain elimi-niert. Die bestehenden Systeme werden aus zwei Perspektiven geprüft: aus der Sicht des Kunden, dessen Wünsche nach Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preis möglichst optimal erfüllt werden sollen, und aus Sicht des Unternehmens, das profita-bel und wettbewerbsfähig sein muss. SIX SIGMA Six Sigma ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Ge-schäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Die Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbe-dürfnissen.


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LEAN SIGMA Lean Sigma ist ein umfassender Geschäfts-optimierungsansatz, der die Ideen, Vorgehensweisen und Werkzeuge von Lean Transformation und Six Sigma miteinander kombiniert. Lean Transformation konzentriert sich auf Geschwindigkeit, Six Sigma auf Qualität. Durch die Kombination wird schneller eine bessere Qualität erzielt.

MAKIGAMI Die Makigami-Prozessdarstellung kann benutzt wer-den, um Unternehmensprozesse jeder Art darzustellen und zu analysieren. Insbesondere eignet sich dieses Verfahren für die Büroumgebung, wo Prozesse im Allgemeinen weniger transparent sind. Jeder der „sieben tödlichen Verluste“ kann (und wird) mit Hilfe von Makigami deutlich gemacht.

Abbildung 1: Operational-Excellence-Programme sind nicht grundsätzlich neu, aber auch kein „alter Wein in neuen Schläuchen“: Die Anfänge liegen im 19. Jahrhundert. Es ist offensichtlich, dass sich die ökonomischen Rahmenbedingungen, unter denen bewährte Tools eingesetzt werden, sich heute viel schneller ändern als früher. Kaizen, Six Sigma, Lean Operation oder Change Management dienen seit vielen Jahren unterschiedlichen Zielset-zungen und Resultaten. (Quelle: Camelot Management Consultants AG und Lünendonk GmbH, 2010)


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Mit Hilfe des zielgerichteten Einsatzes dieser und anderer bewährter Tools bietet Operational Excel-lence eine ganzheitliche Lösung zur Optimierung von Firmenstrategie, Organisationsstruktur und Geschäfts-prozessen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf effizien-ten Arbeitsabläufen, effektiven Managementkon-trollmechanismen und der Entwicklung einer Markt-führerschaft. Operational Excellence richtet das Ta-gesgeschäft und die Organisation eines Unternehmens so aus, dass die Anforderungen der Unternehmens-strategie optimal erfüllt werden können. Daraus erge-ben sich drei zentrale Aufgabenstellungen: • Aufbau einer leistungsfähigen Führung (leadership

behaviour) • Verbesserung der operativen Leistung (operational

performance) und • strukturierte Darstellung der Geschäftsprozesse

(management control).

Auf Grund der Komplexität des Themas bedienen sich viele Unternehmen bei der Umsetzung von Operational Excellence externer Unterstützung. Dies geschieht auch deshalb, weil Top-Entscheider aus Erfahrung wissen, wie schwierig es ist, versteckte Potenziale im eigenen Unternehmen zu identifizie-ren und Verbesserungen mit den richtigen Mitteln und der notwendigen Konsequenz zu betreiben. Durch den Blick von außen, Best Practice-Vergleichen und ihre internationale Erfahrung mit Methoden, Techniken und Werkzeugen zur Optimie-rung von Geschäftsabläufen erkennen Spezialisten Verbesserungspotenziale und Möglichkeiten zu deren Umsetzung sehr schnell. Dies ist sicherlich auch ein Grund dafür, dass sich Investitionen in begleitete Projekte im Operational-Excellence-Umfeld in der Regel schon innerhalb eines Jahres amortisieren.

OPERATIONAL EXCELLENCE

Operational Excellence ist eine dynamische und kontinuierliche Fähigkeit, die es ermöglicht, in einem sich stark wandelnden Unternehmensumfeld wettbewerbsführend und hoch profitabel zu sein.


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Auf das Ganze kommt es an

Abbildung 2: Zentrale Stellhebel für Operational Excellence (Quelle: Zeitschrift für Controlling und Innovationsmanagement 2/2006) Excellence-Programme sind für Unternehmen nicht grundsätzlich neu. Kaizen, Six Sigma, Lean Opera-tion oder Change Management dienen seit vielen Jahren unterschiedlichen Zielsetzungen und Resulta-ten. Doch die ökonomischen Rahmenbedingungen, unter denen bewährte Tools eingesetzt werden, än-dern sich heute viel schneller als früher. Dies betrifft die Globalisierung der Märkte ebenso wie die sich immer rascher wandelnden Kundenanforderungen, verkürzte Produkt- und Dienstleistungszyklen oder den wachsenden Wettbewerb. Die Fragen „Tue ich noch das Richtige?“ und „Was kann ich noch besser machen?“ haben für Unter-nehmen eine existentielle Dimension erhalten. Und sie sind gezwungen, sich diese Fragen täglich neu zu

stellen, um langfristig erfolgreich zu sein und so-wohl ihrer unternehmerischen als auch ihrer gesell-schaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Da ist der Wunsch nach einer allumfassenden „Wun-derwaffe“ nur allzu verständlich. Dies auch deshalb, weil viele Unternehmen ihre Qualitätsoffensiven nicht in eine Verbesserung ihrer Ertragssituation umsetzen konnten. Die unzureichende Synchronisierung von Instrumen-tarien und Unternehmenskultur ist ein Schwach-punkt aller Total-Quality-Management-Ansätze. In der Praxis hat sich immer wieder gezeigt, dass der Wille zur kontinuierlichen Verbesserung durch wichtige Prozesse für Qualität und Unternehmens-erfolg allein nicht sichergestellt ist.


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Das ist bei Operational Excellence mit ihrem ganz-heitlichen Ansatz völlig anders. Operational Excel-lence definiert den Weg und die Ausrüstung entlang der gesamten Value Chain, um die Strategie eines Unternehmens in allen Bereichen umzusetzen. In diesem Sinne zielt Operational Excellence auf eine Arbeitskultur ab, die alle Prozesse und Systeme in einem Unternehmen ständig überprüft und verbessert. Insofern handelt es sich um ein übergeordnetes Sys-tem, das sich auf Basis aktuellster Entwicklungen und Erkenntnisse der besten Werkzeuge bedient, um Ver-luste und Verschwendungen in allen Unternehmens-bereichen zu vermeiden. Fehlentwicklungen werden am Ort des Entstehens identifiziert und abgestellt. Operational Excellence setzt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang, der das Engagement, Wissen und Können aller Beteiligten, von den Auf-sichtsgremien über das Top-Management bis zur Belegschaft, erfordert. Sie zeigt auch Mittel und Wege auf, Kunden, Mitarbeiter und die weiteren Stakeholder in höchstem Maße zufrieden zu stellen und dabei gleichzeitig sozial- und umweltverträglich – also nachhaltig – zu wirtschaften. Auch wenn der Initiierung und Umsetzung aller Operational-Excellence-Aktivitäten eine systema-tische und schrittweise Vorgehensweise zu Grunde liegt, handelt es sich nicht um Projekte mit einem Anfang und einem Ende, sondern um den Beginn von Entwicklungen, die im Tagesgeschäft kontinu-ierlich fortgesetzt werden. Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von Operational Excellence sind: • Bereitschaft des Top-Managements zur

Veränderung • Geduld zur Umsetzung der Veränderungen • Einführung strukturierter Planungsprozesse • Eigenverantwortung der Mitarbeiter • Funktionsübergreifende Teamarbeit • Standardisierung und • Visualisierung.

Da Operational Excellence eine Führungsphilosophie ist, die durch kontinuierliche unternehmensweite Verbesserungen strategische Ziele erreicht und nach-haltige Werte schafft, muss sie von der Spitze des Unternehmens initiiert und getragen werden. Die Tools, Methoden und das Wissen, um Operational Excellence zur täglichen Realität und zu einem lang-fristigen Differenzierungsmerkmal werden zu lassen, sind vorhanden. Auch ist bekannt, welche Werkzeuge für die Erreichung strategischer Vorgaben in welchen Unternehmensbereichen am besten geeignet sind. Entscheidend für den Erfolg von Operational Excel-lence ist vor allem die Entschlossenheit des Top-Managements. Von ihm geht der Impuls für Operati-onal Excellence aus. Es unterstützt die notwendigen Maßnahmen und ist sich auch darüber im Klaren, dass sich Verbesserungsprozesse häufig erst mittel- bis langfristig positiv auf den Unternehmenserfolg aus-wirken und Quick Wins eher die Ausnahme sind. Der Wille zur Optimierung von Strukturen, Prozes-sen und Produkten ist die tragende Säule von Opera-tional Excellence. Dieser Anspruch betrifft nicht nur die Produktion, sondern alle Unternehmensbereiche. So deckt Operational Excellence zum Beispiel Ver-luste und Verschwendung auch in Organisationsein-heiten wie Einkauf, Logistik, Rechnungs- oder Per-sonalwesen auf und bedient sich dabei bewährten Werkzeugen wie Makigami oder Wertstromdesign. Ambitionierte Zielvorgaben wie Durchlaufzeiten, die Reaktionszeit auf Beschwerden oder die Kundenzu-friedenheit fördern eine Unternehmenskultur, die sich durch permanenten Veränderungswillen, Qualitäts-streben in allen Bereichen und unternehmensweite Transparenz auszeichnet. Eine solche Transparenz kann in der Regel durch die Optimierung formeller und Nutzung informeller Strukturen erzielt werden. Das führt dazu, dass nicht nur die Schnittstellen zwi-schen Aufbau- und Ablauforganisation reibungslos funktionieren, sondern stellt insbesondere den für wirksame Verbesserungen notwendigen bereichs-übergreifenden Informationsfluss sicher.


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Abbildung 3: Operational-Excellence-Programme starten unter anderen Voraussetzungen als Restrukturierung oder Turnaround-Programme. (Quelle: Kienbaum Management Consultants)


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Sechs Bausteine bilden das Fundament

Abbildung 4: Operational Excellence wird über sechs wesentliche Einflussfaktoren gestaltet. (Quelle: Operational Excellence: Innovative Ansätze und Best Practices in der produzierenden Industrie, Ronald Gleich/Ralf Sauter (Hrsg.), Haufe-Mediengruppe) Unternehmen, die im Markt erfolgreich agieren, verfügen in der Regel über sieben ausgeprägte Ta-lente: Sie können ihre Einzigartigkeit gegenüber ihren Wettbewerbern eindeutig beschreiben und benötigen in der Regel nicht viele Worte dafür. Dies betrifft sowohl ihre Arbeitsabläufe als auch ihre Angebote. Sie liefern ihren Kunden Unverwechsel-bares. Sie sind sich darüber im Klaren, welche Strukturveränderungen sie vornehmen müssen, um besser zu sein als andere, und wie sie ihre Wettbe-werber in der operativen Abwicklung übertreffen können. Sie finden in ihrem Bestreben um einen

Wettbewerbsvorteil immer wieder die richtige Ba-lance zwischen Verbesserungen der Struktur und der operativen Abwicklung. Sie wählen den richtigen Weg zur Umsetzung von Veränderungen. Und sie wissen, dass sich Wettbewerbsvorsprung am besten durch die Kombination von Qualitätsverbesserung, Kundenfokus, Geschwindigkeit sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit erzielen lässt. Auf Basis ihrer Strategie nutzen sie technologische, organisatorische und kulturelle Faktoren, um effiziente und effektive Arbeitsabläufe entlang der gesamten Wertschöp-fungskette zu verwirklichen.


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Damit sind sie auf dem richtigen Weg zu Operatio-nal Excellence, die sich über sechs wesentliche Ein-flussfaktoren gestalten lässt: • Strategie • Aufbau- und Ablauforganisation • Performance Management • Kompetenzen und Fähigkeiten • Kultur und Führung • Systeme und IT STRATEGIE Als US-Präsident John F. Kennedy einen Hausmeister der National Aeronautics and Space Administration NASA einmal fragte, was seine Aufgabe sei, erhielt er die prompte Antwort: „Ich helfe den Astronauten, in den Weltraum zu kommen.“ Nicht alle Unternehmen können ihre Aufgabe so klar beschreiben wie der NASA-Hausmeister. Dabei ist es in global immer stärker umkämpften Märkten erfolgsentscheidend, Unternehmen eindeutig zu positionieren. Wofür ste-hen sie? Was können sie besser als andere? Welchen Mehrwert bieten sie ihren Kunden? Top-Manager müssen die DNA ihres Unternehmens kennen. Denn nur so können sie wissen, wohin die Reise geht und wie sie ihr Ziel erreichen. Dies gilt auch für die er-folgreiche Implementierung von Operational Excel-lence, die zwar eine Führungsphilosophie ist, aber keine Unternehmensstrategie ersetzt. Vielmehr hilft sie, alle Arbeitsabläufe und Strukturen konsequent an der Unternehmensstrategie auszurichten. AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION Das Tagesgeschäft führt häufig dazu, dass der rich-tigen Unternehmensorganisation zu wenig Beach-tung geschenkt wird. Um durch bessere Strukturen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss ein Unternehmen seine Fähigkeiten so organisieren und einsetzen, dass sie dem Dominanten Vektor entspre-chen. Wertschöpfungsprozesse sind entscheidend für die Lukrativität von Unternehmen und damit wichti-ge Stellhebel für die Umsetzung der Unternehmens-strategie. Sie haben direkten Einfluss darauf, wie werthaltig Unternehmen arbeiten. Prozessteile funk-tional so zu organisatorischen Einheiten zu bündeln,

dass Aufbau- und Ablauforganisation möglichst reibungsfrei funktionieren, setzt genaue Prozessdefi-nitionen und Schnittstellenbeschreibungen voraus. Sie ermöglichen rechtzeitiges Reagieren auf Fehler. Einfache Organisationsmethoden führen zu stabilen Prozessen, aus denen qualitativ hochwertige Ange-bote entstehen. Die Balance zwischen Struktur und operativer Abwicklung zeichnet erfolgreiche Unter-nehmen aus. Sie passen ihre Geschäftsmodelle im-mer wieder den Marktanforderungen an und beo-bachten dabei streng alle Messgrößen ihrer Leis-tungsfähigkeit im ständigen Bestreben, mehr mit weniger zu erreichen. Ebenso wichtig wie die Im-plementierung einer sich ergänzenden Aufbau- und Ablauforganisation ist der Aufbau einer informellen Organisation, was in der Praxis häufig außer Acht gelassen wird. Sie ist für das Controlling eingeleite-ter Maßnahmen durch das Top-Management uner-lässlich. Denn sie verhindert, dass bereichsübergrei-fende Verbesserungen möglicherweise durch Ego-ismen blockiert werden. PERFORMANCE MANAGEMENT Das Erreichen der strategischen Unternehmensziele setzt neben der korrekten Definition von Geschäfts-abläufen auch deren aktive Steuerung voraus. Soll-/ Ist-Vergleiche ermöglichen schnelle und effektive Korrekturmaßnahmen. Dabei sind nicht nur finan-zielle Vorgaben wie Cashflow und Kosteneffizienz im Blickpunkt, sondern zum Beispiel auch Aspekte wie Qualität, Geschwindigkeit, Flexibilität, Kunden-zufriedenheit oder Marktposition. Der Abgleich von Soll und Ist erfolgt mit bewährten Controlling-Instrumenten wie Prozesskostenrechnung, Process Performance Management oder Target-Costing. KOMPETENZEN UND FÄHIGKEITEN Operational Excellence erfordert kluge Mitarbeiter. Sie müssen nicht nur von dem ständigen Willen zur Verbesserung beseelt sein, sondern auch die Hand-werkszeuge beherrschen, die notwendig sind, um die angestrebten Verbesserungen tatsächlich zu erreichen. Dazu zählen zum Beispiel fundierte Kenntnisse auf den Gebieten Innovations-, Projekt-, Kosten- und


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Wissens- sowie Kundenmanagement. Sie zu erlernen ist eine Schlüsselaufgabe der Personalbereiche, die dafür spezielle Aus- und Weiterbildungsprogramme entwickeln und umsetzen. Die Praxis zeigt, dass die Qualifizierungsmaßnahmen am besten von extern ausgebildeten Prozessbegleitern durchgeführt werden, die als Multiplikatoren wirken. So können leistungs-bereite Mitarbeiter neue Potenziale erschließen. For-dern und fördern sind auf dem Weg zur Operational Excellence unerlässlich. KULTUR UND FÜHRUNG Operational Excellence ist eine Führungsphilosophie mit dem Ziel, durch kontinuierliche, unternehmens-weite und bereichsübergreifende Veränderungen die Wertschöpfung im Unternehmen jeden Tag aufs Neue zu verbessern. Dies setzt eine Unternehmens-kultur voraus, die durch permanenten Verände-rungswillen, Qualitätsstreben in allen Bereichen und unternehmensweite Transparenz gekennzeichnet ist. Sie ist nicht in allen Firmen von vornherein vorhan-den. Diese Kultur rückt den Menschen in den Mit-telpunkt und wird von einer Führung getragen, bei der Veränderung vorgelebter Wille ist. Das Top-Management spricht mit einer Stimme. Meinungs-verschiedenheiten werden zwar diskutiert, aber nicht nach außen getragen. Die Mitarbeiter reden, verant-

worten und entscheiden mit. Sie halten sich mit maß-geschneiderten Trainingsmaßnahmen auf dem Lau-fenden und erhalten von ihren Vorgesetzten täglich Unterstützung und Feedback. Auf diese Weise wer-den Motivation, Kreativität, Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft gestärkt. Leistungsorien-tierte Vergütungssysteme ergänzen die Effizienzkul-tur. Anhand definierter Kennzahlen, die jedem ein-zelnen Mitarbeiter eine klare Orientierung geben und von ihm unmittelbar beeinflusst werden können, werden Erfolge festgehalten. Dies geschieht insbe-sondere in den sechs Zielbereichen Produktivität, Qualität, Kosten, Lieferservice, Sicherheit, Umwelt und Motivation. SYSTEME UND IT Die aktive Verbesserung von Geschäftsabläufen hängt ganz wesentlich von einem qualifizierten IT-Support ab. Die Integration bestehender IT-Systeme ist dabei von ebenso großer Bedeutung wie der Aufbau spe-zieller IT-Systeme zum Managen von Operations wie beispielsweise Enterprise Resource Planning (ERP) oder Manufacturing Resource Planning (MRP II). E-Lösungen wie Electronic Data Interchange und die Einrichtung von Managementinformationssystemen können weitere Punkte auf der Agenda des Ge-staltungsfelds Systeme und IT sein.


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In vier Schritten zum Erfolg

Abbildung 5: Phasenmodell für Operational-Excellence-Programme (Quelle: Kienbaum Management Consultants) „Alles, was wir tun, ist die Zeitschiene von dem Moment an zu beobachten, an dem uns ein Kunde einen Auftrag erteilt, bis zu dem Punkt, an dem wir sein Geld für die ausgelieferte Ware erhalten. Dann verkürzen wir die Zeitschiene, indem wir nicht wert-schöpfende Tätigkeiten eliminieren.“ Dieses Zitat stammt von Taiichi Ohno, dem Erfinder des inter-national vielbeachteten Toyota-Produktionssystems. Dem Operational-Excellence-Ansatz wird Taiichi Ohno mit seiner Aussage allerdings nur in Teilen gerecht. Denn Operational Excellence beschränkt sich keineswegs nur auf die Fragestellung, wie Arbeits-abläufe schneller gestaltet werden können. Operational Excellence beinhaltet auch die Beantwortung weiterer

Fragen, die für Unternehmen erfolgsentscheidend sind: Wodurch unterscheiden wir uns vom Wettbe-werb? Was können wir besser als der Wettbewerb? Was müssen wir tun, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen? Woher nehmen wir die Fähigkeiten dazu? Unterstützen unsere Aktivitäten wirklich unsere Strategie? Bringt uns unser Projektportfolio zum Ziel? Sind wir effektiv in unserem Handeln? Diese Fragen zu beantworten, ist umso wichtiger, weil die Dynamik von Marktveränderungen schnelle Reakti-onen erfordert. In der Parxis zeigt sich jedoch, dass viele Unternehmen nicht mit dem notwendigen Fo-kus und der erforderlichen Konsequenz gesteuert werden, um aktuelle Herausforderungen bewältigen zu können.


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Operative Leistungsfähigkeit hat viel mit Verein-fachung, Standardisierung und der Vermeidung von Überflüssigem zu tun. Ganz wesentlich hängt sie aber von der effizienten Gestaltung täglicher Ar-beitsabläufe ab, durch die sich signifikante und messbare Verbesserungen hinsichtlich Cashflow und Kostenreduzierung erzielen lassen. Und dies bei gleichzeitiger Steigerung von Flexibilität und Ge-schwindigkeit am Markt, Qualität, Verlässlichkeit und Wertschöpfung für den Kunden. Die meisten Top-Manager sind mit den Grundzügen von Kaizen, Six Sigma, Lean Management und ande-ren Optimierungsmethoden durchaus vertraut. Doch nur wenige denken ebenso selbstverständlich über die Strukturen nach, die für operative Spitzenleistungen notwendig sind. Dabei sind gerade sie wichtige Diffe-renzierungsfaktoren, weil sie die Wettbewerbspositi-on stärken und gleichzeitig Kosten- und Cashflow-Vorteile generieren. Dennoch führt die Konzentration auf das Tagesgeschäft nicht selten zu einer Vernach-lässigung der richtigen Unternehmensorganisation, die neben der Verbesserung der operativen Leistung (Operational Performance) auch den Aufbau einer leistungsfähigen Führung (Leadership Behaviour) und eine strukturierte Darstellung aller Geschäftsprozesse (Management Control) umfasst. Operational Excel-lence zielt im Gegensatz zu den bekannten Optimie-rungsansätzen darauf ab, Tagesgeschäft und Organi-sation in ihrer Gesamtheit so auszurichten, dass die Anforderungen der Unternehmensstrategie so gut wie möglich erfüllt werden können. Operational Excellence bedeutet für die meisten Un-ternehmen einen Paradigmenwechsel und erfordert eine Neuausrichtung bestehender Fähigkeiten in Vor-gehensweise. Entscheidend für den Erfolg von Opera-tional Excellence sind der Wille zur Veränderung, der von der Führungsmannschaft in die Organisation getragen wird, ambitionierte Zielvorgaben, über-schaubare Prozessschritte, an denen Erfolg gemessen werden kann, sowie leistungsbereite Mitarbeiter, die der Wille zu kontinuierlicher Verbesserung antreibt und die damit neue Potenziale erschließen.

Welche Ziele werden primär verfolgt? Bis wann sollen sie erzielt werden? Wie wird das Programm im Unternehmen positioniert? Welche Methoden und Werkzeuge sind für die Erreichung der Ziele notwendig? So lauten die Kernfragen des Operatio-nal-Excellence-Programms. Um die richtigen Ant-worten auf diese Fragen zu finden und daraus zielge-richtete Handlungsmaßnahmen abzuleiten, bedienen sich Unternehmen häufig externer Spezialisten. Und dies keineswegs nur, weil dem Top-Management im Tagesgeschäft in der Regel nicht die Zeit bleibt, komplexe Prozesse wie Operational Excellence, in die das gesamte Unternehmen eingebunden wird, so eng zu begleiten, wie dies erforderlich ist. Der pro-fessionelle Blick von außen, fachspezifisches Know-how, Neutralität, Erfahrungen aus vielen Verände-rungsprojekten, Best Practices, spezielle Expertisen, Internationalität, das Verstehen unterschiedlicher Unternehmenskulturen, ein umfassendes Wissen im Umgang mit allen Stakeholdern sowie bewährte Methoden zur Vermeidung beziehungsweise Über-windung von Hindernissen zeichnen Consultants mit hoher Reputation aus, die ihren Geschäftspartnern verbindliche und belastbare Ergebnisse liefern. Operational Excellence ist ein kontinuierlicher Pro-zess. Dennoch erfolgt ihre Umsetzung in vier bewähr-ten Phasen: 1. Planung und Zielsetzung 2. Vorbereitung und Basis bilden 3. Pilotierung 4. Rollout und Weiterentwicklung. PLANUNG UND ZIELSETZUNG In der Phase „Planung und Zielsetzung“ werden grundlegende Fragen für die Gestaltung eines indi-viduellen Operational-Excellence-Programms be-handelt. Damit ist sie für dessen Umsetzung von besonderer Bedeutung. Wichtig ist, sich über die Ziele des Programms im Klaren zu sein und einen Zeitpunkt festzulegen, bis zu dem die Ziele erreicht werden sollen. Mögliche Zielsetzungen sind zum Beispiel die Optimierung von:


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• Innovation • Kundenzufriedenheit • Umsatz • Personalentwicklung • Kosten • Qualität • Zeit • Kapitaleinsatz oder Beständen. In diesem Zusammenhang stellt sich die zweite Frage, wie das Programm im Unternehmen positioniert wer-den soll – zum Beispiel als grundlegender Kultur-wandel, strategische Ausrichtung auf bestimmte Auf-gabenstellungen wie Kundenzufriedenheit und Quali-tät, oder als Werkzeugkasten für eine spezielle Pro-blemlösung. Entsprechend erfolgt die Auswahl von Methoden und Werkzeugen zur Umsetzung. PILOTIERUNG In der Pilotierung sind erfahrungsgemäß zwei Aspekte essenziell: die erfolgreiche Umsetzung der Projekte sowie eine hohe Akzeptanz für die dafür notwendigen Maßnahmen im gesamten Unternehmen. Fachlich und ideell werden die Projektteams vom Management inten-siv begleitet. Die Projektziele sind ambitioniert, aber erreichbar. Dafür stehen geeignete Ressourcen bereit. Die intensive Kommunikation des Programms, der Ergebnisse und der weiteren Planungen fördert das Verständnis nicht nur bei Mitarbeitern, sondern auch bei Kunden und Lieferanten. So können Widerstände recht-zeitig erkannt und ihnen entgegengesteuert werden. Alle Aktivitäten sind in einem Masterplan gelistet und ein-schließlich ihrer Investitionen und Ergebnisse auf Jahre, Quartale und Monate heruntergebrochen. Mit diesen Maßnahmen werden Reibungsverluste reduziert und ein kontinuierliches wertschöpfendes Handeln sichergestellt. So können Planabweichungen rechtzeitig erkannt und korrigiert sowie die Veränderungsprozesse in den rele-vanten Bereichen gezielt gesteuert werden. VORBEREITUNG UND BASIS BILDEN Das volle Bekenntnis des Top-Managements ist Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Implemen-tierung von Operational-Excellence-Projekten in

Unternehmen. Nur so kann Widerständen konstruktiv begegnet und Begeisterung für Veränderungen ge-weckt werden. Dabei kommt der Einbeziehung aller Stakeholder – wie Aufsichtsgremien, Betriebsrat, Führungskräften und Belegschaft – besondere Bedeu-tung zu. Nach Definition und Auswahl der wichtigs-ten Projekte und deren Gliederung in überschaubare Teilprojekte erfolgt der Aufbau des entsprechenden Operational-Management-Programms. Die Projekte sollten von den besten Kräften des Unternehmens geleitet werden, die für ihre Aufgabe freigestellt und zu Beginn ihrer Arbeit intensiv betreut werden, um einen nachhaltigen Erfolg sicherzustellen. Die Integ-ration des Programms in spezielle Schulungen, Perso-nalentwicklung und die interne Kommunikation run-den die Vorbereitungsphase ab. ROLLOUT UND WEITERENTWICKLUNG Abhängig von den Zielen des Programms wird der Rollout breit angelegt oder auf viel versprechende Themen und Regionen fokussiert. Stabile Programm-strukturen sichern die unternehmensweite Implemen-tierung aller notwendigen Bausteine. Die Führungs-kräfte halten die Verbesserungsprozesse in Gang, um ständig höher gesteckte Ziele zu erreichen. Dazu kann auch eine Ausweitung der Operational Excellence auf die gesamte Value Chain erforderlich sein.

ERFOLGSFAKTOREN

• Überzeugte Unternehmensleitung • Beste Projektleiter • Engagierte Mitarbeiter • Benennung von Verantwortlichen • Ambitionierte Vision • Ganzheitlicher Ansatz • Transparente Ziele • Priorisierung • Messbare und überschaubare Schritte • Konsequente Einhaltung der Ziele • Investitionen in Weiterbildung • Geduld


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Interviews und Fachbeiträge

BEARINGPOINT MANAGEMENT & TECHNOLOGY CONSULTANTS Operational Excellence (OPEX) – Antwort auf aktuelle Markttrends und -herausforderungen CAMELOT MANAGEMENT CONSULTANTS Operational Excellence - Richtige Werkzeuge für eine effiziente Wertschöpfungskette CIRQUENT Operational Excellence in Marketing, Vertrieb und Service – am Herzschlag des Kunden J&M MANAGEMENT CONSULTING Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Operational Excellence KIENBAUM MANAGEMENT CONSULTANTS Erfolgreiche Operational-Excellence-Programme sind maßgeschneidert


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BearingPoint Management & Technology Consultants

Operational Excellence (OPEX) – Antwort auf aktuelle Markttrends und -herausforderungen

Matthias Höhne, Dipl.-Wirtschaftsingenieur, Partner bei BearingPoint GmbH und verantwortlich für den Bereich Management Consulting in Deutschland, Österreich und in der Schweiz LÜNENDONK: Operational Excellence (OPEX) ist seit Jahren einer der Beratungsschwerpunkte von BearingPoint. Wie hat sich jüngst die Finanz- und Wirtschaftskrise auf OPEX-Projekte ausgewirkt? HÖHNE: Aus Unternehmen, die recht früh auf den durch die Krise ausgelösten Nachfragerückgang

reagierten, kam bereits seit Ende 2008 und bei Nach-folgern bis in das auslaufende Jahr 2009 eine ver-stärkte Nachfrage nach Projekten mit dem Schwer-punkt Kostensenkung, insbesondere für den The-menbereich Working Capital. Seit Ende 2009 und spätestens mit Beginn dieses Jahres ist jedoch in allen Branchen ein deutlicher Anstieg der Nachfrage in den Themenfeldern Wachstum und Innovation festzustellen. Operational-Excellence-Initiativen, die auf Wachstum und Innovation abzielen, sollten die gesamte Wert-schöpfungskette integriert betrachten und nicht inner-halb einzelner Funktionen isoliert optimieren. So sind etwa Preis- und Margenmanagementprozesse und -kennzahlen festzulegen und in die Vertriebspro-zesse zu integrieren, um beispielsweise steigende Rohmaterial- und Energiepreise schnell und vollstän-dig auf die Verkaufsprodukte weiter zu geben. LÜNENDONK: Sehen Sie heute bei der Nachfrage nach OPEX-Projekten branchenspezifische Schwer-punktthemen? HÖHNE: Der OPEX-Ansatz kommt klassisch aus der Fertigungsindustrie und hat seinen Ursprung in Ansätzen wie Lean Management, Total Quality Management und/oder Six Sigma. Daher strebten in der Vergangenheit überwiegend Produktion und Supply Chain Management danach.


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Seit einigen Jahren verzeichnen wir zunehmend Nachfrage auch aus Supportfunktionen beziehungs-weise Gemeinkostenbereichen wie Finance, IT, und Human Resources von Industrieunternehmen. Die Finanz- und Wirtschaftkrise hat diesen Trend noch verstärkt; auch heute begleiten wir in diesem Be-reich eine Vielzahl von Effizienz- und Effektivitäts-steigerungsprojekten. Viele Unternehmen außerhalb der klassischen Ferti-gungsindustrie wie zum Beispiel Energieversorger, Telekommunikations- sowie Dienstleistungsunter-nehmen interessieren sich für Operational Excellence. LÜNENDONK: „Dienstleister“ ist ein gutes Stich-wort. Wie sind die Erfahrungen von BearingPoint mit OPEX-Ansätzen und -Programmen in der Bran-che der Finanzdienstleister? HÖHNE: Auch für Banken ist das Thema Operatio-nal Excellence vor dem Hintergrund der weiterge-henden Automatisierung der eher immateriellen Geschäftsprozesse sowie dem Einsatz neuester Technologien ein dauerhaftes Thema. So haben wir seitens BearingPoint mehrere Banken dabei begleitet, Prozessoptimierungs-Ansätze wie Six Sigma als Baustein auf dem Weg zu einer Operational Excel-lence zu implementieren. Jedoch hat sich im Zuge der „Bankenkrise“ der Schwerpunkt der Aktivitäten verlagert: Im Fokus der Verbesserungsansätze sind dort heute vor allem die Konsolidierung der Bankenlandschaft – zum Bei-spiel die Integration von Dresdner Bank und Com-merzbank – sowie die Erfüllung von Auflagen der Aufsichtsbehörden. Aber gerade auch in diesem Umfeld stehen Operational-Excellence-Ansätze oft im Zentrum der Betrachtung, etwa wenn im Zuge einer Fusion neue, gemeinsame Organisationen, Prozesse und Architekturen möglichst effizient ge-staltet werden müssen, beispielsweise auch unter Einbeziehung von Shared Service oder Center-of-Excellence-Strukturen.

Weitere aktuelle Kernthemen sind Banksteuerung, Risikomanagement, Compliance sowie das auf-sichtsrechtliche Meldewesen, zu dem wir mit unse-rem Produkt ABACUS/DaVinci auch eine in Deutschland führende Softwarelösung im Portfolio haben. LÜNENDONK: Und was sind die Herausforderungen auf dem Versicherungsmarkt? HÖHNE: Der deutsche Versicherungsmarkt zeigt sich seit Jahren stark fragmentiert und in seinen Wachstumschancen gesättigt. So halten zum Bei-spiel in dem volatilen Marktsegment der Sach-, Haftpflicht- und Unfallversicherungen die Top 5 der deutschen Versicherer gesamt rund 45 Prozent des Marktvolumens. Die verbleibenden Marktanteile verteilen sich auf mehr als 200 Versicherer. Aufgrund der konjunkturellen Entwicklung der vergangenen zwei Jahre sowie der mit dieser Markt-konstellation einhergehenden Ertragslage setzen sich daher derzeit nahezu alle Versicherer mit den The-men „Effizienzsteigerung“ und „Kostenmanage-ment“ auseinander. Hauptaugenmerk liegt auf Instrumenten der Prozess-automatisierung in den Antrags-, Vertrags- und Schadenbereichen. Die damit einhergehende ma-schinelle Bearbeitung setzt eine weitgehende Stan-dardisierung der Hauptmengenprozesse im Unter-nehmen voraus. Die großen Marktteilnehmer haben die notwendige aufbauorganisatorische Aufteilung der Bearbeitung bereits durchgeführt. Bei mittel-ständischen Gruppen und kleineren Versicherungen besteht dagegen durchaus noch Handlungsbedarf. BearingPoint hat viele Umsetzungsprojekte in der Versicherungsbranche erfolgreich begleitet. Die dabei gewonnenen Erfahrungen und die umfassenden Kennt-nisse bezüglich Prozess- und Strukturoptimierungen lassen sich gerade bei mittleren und kleineren Gesell-schaften nutzbringend einsetzen.


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LÜNENDONK: Es ist bekannt, dass BearingPoint auch die öffentliche Hand berät. Gibt es dort Beson-derheiten, was OPEX-Ansätze betrifft? HÖHNE: Operational Excellence spielt natürlich auch im Bereich der öffentlichen Verwaltung eine große Rolle. Nur unterscheiden sich hier Begriff-lichkeiten und Ansätze im Vergleich zur klassischen Wirtschaft. Die Methodik ist abhängig vom Unter-suchungsschwerpunkt; in der Regel reden wir hier von Organisationsuntersuchungen, die im öffent-lichen Bereich fast immer die Schwerpunkte Aufga-benkritik, Geschäftsprozessoptimierung und Perso-nalbedarfsermittlung beinhalten. Die Aufgabenkritik dient der Überprüfung der von der öffentlichen Verwaltung wahrgenommenen Auf-gaben auf Effektivität und Effizienz. Mit der Aufga-benkritik wird auf Basis der gesetzlichen Vorgaben und strategischen Zielsetzung der Behörde überprüft und festgelegt, welche Aufgaben auch künftig (Effek-tivität) und in welcher Art und Weise (Effizienz) wahrgenommen werden sollen. Unter der Aufgaben-kritik als eigenständigem Untersuchungsschwerpunkt wird die Zweckkritik samt der abzuleitenden Vor-schläge für die künftige Aufgabenstruktur verstanden. Im Gegensatz dazu hinterfragt die Vollzugskritik Art und Weise sowie Umfang der Aufgabenerledigung. Die hierbei gewonnenen Analyseergebnisse sind Bestandteil der Geschäftsprozessanalyse und fließen in die Geschäftsprozessoptimierung ein. Entsprechend wird die Vollzugskritik im Wesentlichen durch eine Geschäftsprozessoptimierung durchgeführt, die sich nicht wesentlich von anderen Branchen unterscheidet. Eine weitere Besonderheit liegt in der Personal-bedarfsermittlung. Die Verpflichtung zur Ermittlung des Personalbedarfs ergibt sich aus entsprechenden Verwaltungsvorschriften, wonach Planstellen nur aus-gebracht werden dürfen, soweit sie unter Anwendung angemessener Methoden der Personalbedarfsermitt-

lung sachgerecht und nachvollziehbar begründet sind.Daher nutzt BearingPoint hierbei die von den Rechnungshöfen und Haushaltsministerien erkannten Methoden gemäß dem Handbuch zur Personalbemes-sung des Bundesverwaltungsamtes. LÜNENDONK: Der Erfolg von OPEX-Projekten in der Industrie wird in der Regel anhand von monetären Kenngrößen gemessen. Wird auf eine solche Bewer-tung auch bei Projekten in der öffentlichen Verwal-tung Wert gelegt? HÖHNE: BearingPoint hat seit vielen Jahren einen exklusiven Rahmenvertrag für Organisations- und Prozessberatung für die Bundesverwaltung und ist daher führend in diesem Bereich. Vor diesem Hinter-grund konnten zahlreiche Projekte durchgeführt wer-den, bei denen erhebliche Einsparungspotenziale sowohl in mehreren Bundesministerien als auch nachgeordneten Behörden identifiziert wurden. LÜNENDONK: Es gibt in keiner Industrie kaum eine OPEX-Initiative, die nicht auch die Optimierung von Geschäftsprozessen zum Ziel hat. Welche Rolle spielt dabei die IT? HÖHNE: Das Zusammenspiel zwischen Geschäftspro-zessen, den handelnden Personen und der notwendigen IT-Unterstützung zu organisieren und nachhaltig um-zusetzen, stellt die Unternehmen in einem sich immer häufiger ändernden Umfeld vor enorme Herausforde-rungen. Nach unserer Erfahrung werden OPEX-Projekte häufig durch die fachlichen Organisationsein-heiten getrieben. Daher ist besonders wichtig, frühzei-tig die in IT-Systemen hinterlegten Prozessmodelle sowie Prozess-Key Performance Indikatoren in die Optimierungsüberlegungen einzubeziehen. In der ab-gestimmten Nutzung von klassischen OPEX–Ansätzen mit entsprechenden IT-Systemanalysen können hier schnell und fundiert Ansätze zur nachhaltigen Ge-schäftsprozessoptimierung gefunden werden.


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LÜNENDONK: Ihren bisherigen Ausführungen habe ich entnommen, dass OPEX je nach Branche sehr viele Facetten hat. Finden denn auch Trend-Themen wie zum Beispiel Green Management oder Nachhal-tigkeit Berücksichtigung? HÖHNE: Steigende Ökosensibilität und neue umwelt-politische Maßnahmen erfordern heute schon eine stär-kere Integration umweltschonender Maßnahmen in allen Unternehmensbereichen. Der bisher in der strategischen Ausrichtung und Planung nachrangige Faktor Umwelt erfährt eine vollkommen neue Bedeutung. Er wird be-stehende Logistik- und Produktionsnetzwerke nachhaltig verändern. Insbesondere im Supply Chain Management leisten häufig kostensenkende OPEX-Aktivitäten einen signifikanten Beitrag zu Green-/Nachhaltigkeitszielen. So ist eine Reduktion der Transportkosten in der Regel mit einer Senkung der CO2-Emissionen verbunden. Weiter zu beobachten: Die Kostentransparenz – als Kerngedanke von OPEX – wird nun auch auf das Feld der Treibhausgase/Emissionen übertragen. Viele Unter-nehmen legen somit den Grundstein zu Kostenreduktion für den absehbaren Fall der direkten oder indirekten Besteuerung von Emissionen entlang der Supply Chain, wie sie für den Luftverkehr beschlossen und für See-fracht aktuell diskutiert werden. Bemerkungswert ist auch der Bedeutungszuwachs des Green SCM für Inves-toren beziehungsweise den Kapitalmarkt: Einerseits wollen langfristig orientierte Kapitalgeber ausschließen, dass sich Themen wie Klimawandel zu Risiken für ihr Investment entwickeln, andererseits forcieren Unter-nehmen Green /Nachhaltigkeitskampagnen, um entspre-chend orientierte Investoren zu gewinnen. Auch in diesem Bereich engagieren wir uns sehr bewusst, zum Beispiel durch unsere Beteiligung als Associated Partner an der Industrieinitiative Dii. Die Industrieinitiative Dii hat das Ziel der Umsetzung des

Desertec-Konzeptes und will Wüsten und Technolo-gien in den Dienst von Energie-, Wasser- und Klima-sicherheit stellen. Desertec steht für eine globale Vision, wenn es darum geht, den CO2-Ausstoß durch einen schnellen Ausbau von erneuerbaren Energien zu begrenzen. LÜNENDONK: Lassen Sie uns in die Zukunft blicken: Wo erwarten Sie in Zukunft weitere Operational-Excellence-Aktivitäten? HÖHNE: Das Thema Green Management steht in Bezug auf OPEX-Initiativen erst am Anfang, Derzeit stehen punktuelle Initiativen im Fokus; zukünftig wer-den vermehrt Projekte initiiert werden, die die gesamte Prozess- beziehungsweise Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Green-Aspekten betrachten und neu ausrichten werden. Neben rein betriebswirt-schaftlichen und umweltpolitischen Aspekten wird dieses Thema insbesondere aus Image- und Marketing-gründen an Bedeutung gewinnen. LÜNENDONK: BearingPoint besitzt sehr umfangrei-che Erfahrungen aus vielfältigen OPEX-Initiativen. Nennen Sie mir abschließend drei Besonderheiten Ihres Beratungsansatzes? HÖHNE: Ich denke, wir differenzieren uns durch spezifisch auf die Kundensituation zugeschnittene Vorgehensweisen. Des Weiteren fokussiert unser Ansatz auf einen nachweislichen Business Impact, an dem wir uns auch bis zu unserer Vergütung hin messen lassen. Drittens verstehen unsere Berater die Sprache des operativen Business; ein sich daraus ergebender hoher Cultural Fit führt aus unserer Er-fahrung zu deutlich besserer Akzeptanz und Um-setzung der aufgezeigten Potenziale.


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Camelot Management Consultants

Operational Excellence – Richtige Werkzeuge für eine effiziente Wertschöpfungskette

Libor Kotlik, Managing Partner bei Camelot Management Consultants AG LÜNENDONK: Camelot Management Consultants hat in den letzten Jahren zahlreiche Operational-Excel-lence-Projekte insbesondere in der chemischen und pharmazeutischen Industrie begleitet. Wie erklären Sie Ihren Klienten das Thema Operational Excellence? KOTLIK: Operational Excellence ist ein gradliniges Konzept. Es bedeutet, sämtliche Aktivitäten entlang

der Wertschöpfungskette richtig zu tun. Und dies in einer Art und Weise, dass ein höherer Kundennutzen geschaffen wird oder Kosten gesenkt werden. In beiden Fällen entsteht ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Operational Excellence ist dann erreicht, wenn nur noch wertschöpfende Tätigkeiten ausgeführt werden. Kundenanfragen werden ohne Wartezeit beantwortet, Produkte werden nur dann produziert, wenn diese tatsächlich gebraucht werden. Mitarbeiter sind ihren Aufgaben entsprechend aus-gebildet, motiviert und befugt, um positive Verände-rungen zum Nutzen des Kunden umzusetzen. LÜNENDONK: Welche Ziele verfolgen Ihre Klienten im Rahmen ihrer Operational-Excellence-Programme? KOTLIK: Wesentliche Ziele der Operational-Excel-lence-Programme unserer Klienten sind die Reduzie-rung von Kosten, Erhöhung der Zuverlässigkeit der Geschäftsprozesse sowie Senkung des Umlaufver-mögens, aber auch die Verkürzung von Durchlauf-zeiten, um flexibler auf Kundenanforderungen zu reagieren. LÜNENDONK: Ist Operational Excellence alleine auf die Produktion beschränkt? KOTLIK: Nein. Grundsätzlich sind Operational-Excellence-Programme und Werkzeuge entlang der gesamten Wertschöpfungskette anwendbar. So zum Beispiel in Auftragsabwicklung, Beschaffung, Pro-duktentwicklung, Personalwesen, aber auch im Be-reich Master Data Management. Viele unserer Klienten beginnen solche Programme jedoch in der


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Produktion. Dies hat einen guten Grund. Erst wenn ein Produktionsstandort, unterstützt durch ein geziel-tes Operational-Excellence-Programm, einen be-stimmten Leistungsgrad erreicht hat, können stand-ortübergreifende Verbesserungen, wie sie beispiel-weise im Rahmen einer weltweiten Supply-Chain-Optimierung angestrebt werden, tatsächlich greifen. Termintreue, kurze Durchlaufzeiten und Flexibilität – kurzum Operational Excellence in der Produktion – sind eine wesentliche Grundlage, wenn es darum geht, die gesamte Wertschöpfungskette zur Höchst-leistung zu führen. LÜNENDONK: Wie setzt Camelot Management Consultants ein Operational-Excellence-Programm auf, damit dieses ein Erfolg wird? KOTLIK: Zuerst ist es wichtig, die Ziele und den Pro-jektrahmen festzulegen. Das bedeutet, Transparenz darüber zu schaffen, was das Operational-Excellence-Programm leisten soll. Als nächstes gilt es die richtigen Projektmitarbeiter zu identifizieren. Interdisziplinäre Teams haben sich unserer Erfahrung nach hierbei be-währt. Das bedeutet eine Mischung aus Mitarbeitern, die auch nach Abschluss des Projektes die Verantwor-tung für den im Fokus stehenden Arbeitsprozess haben, sowie internen und externen Spezialisten. Letztere helfen, die Methoden und Optimierungswerkzeuge schnell in das Team zu transferieren und damit einen raschen Projektfortschritt und Erfolg zu ermöglichen. Bei der Optimierung der Prozesse setzen wir Methoden aus Lean Manufacturing und Six Sigma ein. Je nach Unternehmenskultur und Projektinhalt gestalten wir die Balance zwischen Lean, Six Sigma und anderen Me-thoden. In Europa wird Lean Manufacturing oft noch als reine Kostensenkung missverstanden. Six Sigma hingegen gilt oft als zu starr und datenlastig. Solche möglichen Vorurteile sind dringend zu berücksichtigen, damit das Projekt nicht bereits an der Methodik schei-tert. Ein weiteres wichtiges Gestaltungskriterium ist die Projektorganisation. Ein entscheidungsfähiges Steering Committee, definierte Projektressourcen, Budget und eine Projektcharta mit klaren Zielen und Erfolgskenn-zahlen sind ein Muss. Entscheidend sind auch die

Kommunikation über Projekt und Projektverlauf sowie ein Projektsponsor aus dem oberen Management, wel-cher die Gesamtverantwortung übernimmt. Qualifizie-rungsmaßnahmen und Coaching der Projektteams, aber auch der von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter, runden unseren Operational-Excellence-Ansatz ab. LÜNENDONK: Was ist Ihrer Erfahrung nach entschei-dend für ein erfolgreiches Operational-Excellence-Projekt? KOTLIK: Dies sind drei Themenfelder. Zuerst ein-mal Mitarbeiter und Führung. Dies bedeutet, die richtigen Mitarbeiter für das Projekt auszuwählen und diese im wahrsten Sinne des Wortes zum Erfolg zu führen. Im engen Zusammenhang dazu stehen Qualifikation und Coaching. Die Methoden und Werkzeuge zur Erreichung von Operational Excel-lence brauchen nicht neu erfunden zu werden. Aber die Mitarbeiter müssen sie verstehen und anwenden können. Dieses bedarf Anleitung. Das dritte The-menfeld lässt sich nicht leicht in die deutsche Spra-che übersetzen – Empowerment und Authorization. Hier geht es darum, die Projektteams in die Lage zu versetzen, selbständig über positive Veränderungen zu entscheiden und diese auch zu realisieren. LÜNENDONK: Wie lässt sich der Erfolg eines Ope-rational-Excellence-Programms messen? KOTLIK: In der Anfangsphase eines solchen Pro-gramms gilt es zuerst konkrete Leistungskennzahlen, wie Kosten, Qualität oder Servicegrad festzulegen. Ohne eine solche Erfolgskontrolle geht die Investi-tion für das Programm unweigerlich verloren. Un-ternehmen, die Operational Excellence stärker in ihrer Unternehmenskultur verankert haben, messen zusätzlich auch indirekte Kennzahlen wie die An-zahl der Verbesserungsideen, neu trainierte Mitar-beiter oder Anzahl der laufenden Kontinuierliche-Verbesserungs-Teams. Diese Kennzahlen sind dann fester Bestandteil im Kennzahlensystem des Unter-nehmens. Bei Unternehmen, die in ihrem Streben nach Operational Excellence bereits weiter fortge-


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schritten sind, zeigt sich der Erfolg noch an anderen Dingen. Six Sigma und Lean-Werkzeuge werden wie selbstverständlich in der täglichen Arbeit einge-setzt, Weiterqualifizierung der Mitarbeiter erfolgt regelmäßig, ein kontinuierlicher Verbesserungspro-zess ist etabliert. Das Programm wird zur Lebensart. Ziele werden erreicht. LÜNENDONK: Worin sehen Sie die Hauptursachen für ausbleibende Erfolge? KOTLIK: Zwei Dinge tauchen immer wieder als Ursachen auf. Dies ist zum einen die mangelnde Entschlossenheit, das Programm wie festgelegt durchzuziehen. Das Sponsorship lässt nach, Res-sourcen werden abgezogen und das Programm droht zu versanden. Zum anderen werden Programme ohne Change Management und Qualifizierungsmaß-nahmen gestartet. Ein solches Vorgehen ignoriert eine der Grundideen des Operational Excellence,

dass Prozessveränderung auch eine Verhaltensände-rung bedeutet. LÜNENDONK: Wo sehen Sie den Mehrwert eines externen Beraters bei einem Operational-Excellence-Programm? KOTLIK: Die Erfahrung eines externen Beraters ist sehr nützlich, wenn es darum geht, ein Operational-Excellence-Programm richtig aufzusetzen und die Mitarbeiter hinsichtlich der Methoden und Werkzeuge zu trainieren. Während der Projektdurchführung unter-stützt der Berater mit industriespezifischem Fachwis-sen um neue, realisierbare Ideen in die Projektteams zu tragen. Gleichfalls ist eine erfahrene externe Unterstüt-zung in der Implementierungsphase hilfreich. Fokus hierbei sind das Change Management sowie die Aus-weitung des Programms auf weitere Unternehmensein-heiten sowie Auditierung des Projekterfolges.


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Cirquent

Operational Excellence in Marketing, Vertrieb und Service – am Herzschlag des Kunden

Jürgen Schön, Dipl. Ing., Dipl. Wirtschaftsingenieur Director New Business bei Cirquent GmbH LÜNENDONK: Worin unterscheiden sich Operatio-nal-Excellence-Ansätze von der klassischen Organi-sations- und Prozessberatung? SCHÖN: Die Trennung ist in der Praxis unscharf. Für mich entscheidend sind die konsequente Orien-tierung an den Erfordernissen der Kunden und die Verankerung in der Organisation, den Prozessen und deren Werkzeuge, um Nachhaltigkeit und einen kontinuierlichen Optimierungsprozess zu sichern. Wer sein Unternehmen und seine Wertschöpfungs-kette konsequent aus Kundensicht bewertet, wird

zwar auch Optimierungsprojekte zu Organisation und Prozessen starten – diese aber im Vergleich zu klassischen, oft rein kostenorientierten Ansätzen anders priorisieren und ausrichten. LÜNENDONK: Ist Operational Excellence nicht per se schon mit einer Steigerung der Effizienz von Pro-zessen verbunden? Geht es nicht vorrangig darum, Prozesse zu verschlanken und Kosten zu optimieren? SCHÖN: Ich schlage hier eine etwas differenziertere Sichtweise vor. Betrachtet man Operational Excel-lence aus der Kundenperspektive, sind niedrige Kosten nicht immer oberste Priorität und es können sogar zusätzliche, sehr umfangreiche Prozesse ent-stehen. Ein Beispiel sind die Auslieferungszentren der großen Automobilmarken wie die BMW Welt in München oder die Gläserne Manufaktur von VW. Dies ist sicherlich nicht der schlankste Prozess einer Produktübergabe, aber ein exzellenter Weg, um ein Markenerlebnis zu schaffen und Kunden zu binden. LÜNENDONK: Gibt es also Branchen, die besonders von Operational-Excellence-Projekten profitieren? SCHÖN: Da sehe ich keine Unterschiede, denn Kundenorientierung ist in allen Branchen zu einem zentralen wettbewerbsdifferenzierenden Faktor ge-worden. Auch die Größe der Unternehmen spielt keine Rolle. Es mag in B2C- und B2B-Märkten unterschiedlich komplex sein, die für die Kunden entscheidenden Faktoren zu ermitteln, aber grund-sätzlich ist dies in allen Branchen notwendig. Als Cirquent fokussieren wir die Beratungsangebote auf


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unsere Kernbranchen Telekommunikation, Automo-tive und Fertigungsindustrie sowie Finanzdienstleis-tung. Dies aber hat weniger mit dem Operational-Excellence-Ansatz selbst als vielmehr mit unserem Branchen-Know-how und deshalb mit einer höheren Effizienz in der Umsetzung von Maßnahmen bei unseren Kunden zu tun. LÜNENDONK: Setzen Sie auch Schwerpunkte bei den Unternehmensbereichen? KRUSE: Grundsätzlich muss die gesamte Wert-schöpfungskette eines Unternehmens an den Kun-denanforderungen ausgerichtet sein. Besonders viele Interaktionen mit den Kunden gibt es in den Berei-chen Marketing & Sales sowie After Sales und Ser-vice. Ausgerechnet in diesen Bereichen werden aber bisher nur selten Operational-Excellence-Initiativen gestartet. Hier gibt es für die Unternehmen viel Potenzial, sich im Wettbewerb zu differenzieren. LÜNENDONK: Sie sehen also über Operational-Excellence-Ansätze im Marketing einen direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unter-nehmen? SCHÖN: Ja, absolut. Gerade in reiferen Märkten wird es immer schwieriger, sich über Produkte und Kosten zu differenzieren. Ein Blick in das Internet, und jeder potenzielle Kunde kann Produkte und Preise verglei-chen und sich zusätzlich darüber informieren, wie andere Kunden das Unternehmen, dessen Produkte und Services bewerten. Wettbewerbsfähigkeit in diesem Umfeld heißt, die Erwartungen der Kunden in allen wichtigen Interaktionen zu erfüllen oder besser noch zu übertreffen. Zukünftig werden Foren, Blogs und Social Communities das Meinungsbild des Kun-den stark beeinflussen. Diese gilt es aktiv zu beobach-ten und über diese neuen Medien einen Dialog mit den Kunden proaktiv zu führen.

Timm Kruse, Dipl.-Betriebswirt, D.E.S.E.M Director Customer Management Consulting bei Cirquent GmbH LÜNENDONK: Aber ist es nicht eine Herkules-Aufgabe für die Unternehmen, die Vielzahl und Un-terschiedlichkeit der Kundeninteraktionen für eine Optimierung in den Griff zu bekommen? KRUSE: Genau hier liefern wir mit den „Moments of Truth“ einen systematischen Ansatz. Bildlich gespro-chen: Wer näher am Herzschlag des Kunden sein will, muss zunächst verstehen, dass dieses Herz über die Zeit unterschiedlich schnell schlägt. Die Phasen, in denen es besonders schnell schlägt, sind die Momente der Wahrheit – das ist beim Menschen ja auch sonst so. Verbessert sich das Unternehmen in diesen er-folgskritischen Interaktionen, erfüllt es sein Leis-tungsversprechen und damit die Erwartungen des Kunden. Der Moments-of-Truth-Ansatz legt den Fokus auf diese erfolgskritischen Interaktionen und ermittelt die notwendigen Maßnahmen, um in Marke-ting, Vertrieb und Service zur Operational Excellence zu kommen.


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SCHÖN: Hinzu kommt, dass diese Moments of Truth eine Kette bilden. Jeder dieser Momente bringt das Unternehmen näher an den Verkauf bzw. unter Einbindung von After Sales und Service auch an den Wiederverkauf. Entscheidend ist, dass diese Interaktionspunkte aus der Kundenperspektive defi-niert werden, Moments of Truth richten sich eben nicht nach unternehmensinternen Aspekten, sondern die Momente und deren Bewertungs- und Erfolgskri-terien werden aus der Kundenperspektive definiert. LÜNENDONK: Wie reflektieren Sie dies in der Me-thodik und in den Projekten? KRUSE: In einer ersten Phase erfassen wir die mög-lichen Interaktionspunkte – über den gesamten Zyk-lus von der ersten Anfrage über Demo, Kauf, Be-schwerde bis zum Status Stammkunde und über alle involvierten Unternehmensabteilungen hinweg, also Marketing, Sales, Backoffice, Installationsteam, Support, Servicetechniker und andere. Diese erfas-sen wir beispielsweise im Rahmen eines Workshops. Phase 2 ist durch qualitative Interviews mit Kunden – auch potenziellen oder verlorenen – und/oder Mitarbeitern geprägt. Was sind für sie die entschei-denden Interaktionen, die Moments of Truth in die-ser Kette? Was sind konkret die Erwartungen? In-wieweit erfüllt das Unternehmen diese derzeit? Aus diesen Fragekomplexen leiten wir die jeweils rele-vanten Moments of Truth, mögliche Schwachstellen des Unternehmens und die wichtigsten Handlungs-felder für Verbesserungsmaßnahmen ab. In Phase 3 werden diese Maßnahmen auf Einzelprojekte und Verantwortlichkeiten heruntergebrochen und ganz klassisch umgesetzt. Parallel oder nachgeordnet werden KPIs und Monitoring-Instrumente, kontinu-ierliche und zielgerichtete Kundenbefragungen im-plementiert und somit KVPs für jeden Moments of Truth verankert. SCHÖN: Um die Nachhaltigkeit zu sichern, ist es wichtig, den Unternehmen und Mitarbeitern die entsprechenden Tools bereitzustellen. Hier leisten

unsere Software-Architekten und IT-Experten Unterstützung. Das Ziel ist es, dem Unternehmen über die IT Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und es gegenüber seinen Konkurrenten, in der Wahr-nehmung der Kunden zu differenzieren. LÜNENDONK: Inwieweit ist dieser Ansatz neu? SCHÖN: Marketing und Vertrieb wurden in klassi-schen Operational-Excellence-Ansätzen eher stief-mütterlich behandelt. Durch die ganzheitliche Be-trachtung aller Kundeninteraktionen bieten wir den Unternehmen die Möglichkeit, Operational Excel-lence sehr systematisch und effizient in Marketing, Vertrieb und Sales umzusetzen. Kundenorientierung verlässt so die Ebene des nervtötenden Schlagwortes oder unverbindlichen Appells an die Mitarbeiter. Kundenorientierung wird operativ umsetzbar. Mit Moments of Truth gewinnen Organisation, Prozesse und Tools aus Kundensicht schnell an Qualität. Diese Fortschritte sind messbar, der Bezug zum Unternehmenserfolg wird für alle Mitarbeiter erleb-bar, und das Monitoring macht einen dynamischen Verbesserungsprozess daraus. LÜNENDONK: Auf welche Vorbehalte und Heraus-forderungen treffen Sie mit diesem Ansatz in den Unternehmen? KRUSE: Moments of Truth ist eigentlich einfach zu verstehen, wie jede gute Idee. Aber natürlich gibt es Vorbehalte. Da ist die Angst, sich dem Kundenurteil zu stellen und die eigene Arbeit messbar zu machen. Da ist das Silo-Denken, das eine ganzheitliche, opti-male Kundenbetreuung behindert. Da ist die mentale Starre in vielen Unternehmen. Operational Excellence stellen viele in die Ecke von fertigungs- oder logistik-nahen Prozessen. Letztlich initiiert der Moments-of-Truth-Ansatz einen umfangreichen Change-Prozess. Es braucht also klare Entscheidungen, Unterstützer und Projekttreiber bis hinauf in die Geschäftsleitung sowie ein kompetentes Change Management.


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SCHÖN: Positiv wirkt, dass wir durch unsere be-währte Methodik sehr schnell und transparent Hand-lungsfelder identifizieren und priorisieren können. Es werden viele Mitarbeiter über kleine, zeitlich begrenzte Projekte und Maßnahmen eingebunden. Das ermöglicht eine flexible Umsetzung; diese kann schrittweise sowie mit oder ohne externer Hilfe erfolgen. Die einzelnen Maßnahmen zeitigen schnell messbare Erfolge am Markt, das stimuliert weitere Verbesserungen. LÜNENDONK: Auf Basis Ihrer Erfahrungen: Wie viel Zeit müssen Unternehmen einplanen, die Opera-tional-Excellence-Projekte in Marketing und Ver-trieb starten? Und: Profitieren auch andere Bereiche oder Prozesse davon? KRUSE: Eine der großen Stärken des Moments-of-Truth-Ansatzes ist es, dass schnell konkrete Verbesse-rungsmaßnahmen erkennbar werden. Bei mehr als 80 Prozent unserer Kunden liegt die Laufzeit zwischen drei und sechs Monaten. Der Change zur Kundenorien-tierung ist geschafft, alle wichtigen Interaktionspunkte definiert, erste Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt,

KPIs definiert und der kontinuierliche Verbesserungs-prozess im Unternehmen verankert. Daneben gibt es natürlich einzelne Maßnahmen und Teilprojekte, die länger brauchen. SCHÖN: Wenn, wie in unseren Projekten, die Kun-denzufriedenheit an ausgewählten Moments of Truth bereits kurzfristig um durchschnittlich 20 Prozent gesteigert werden kann, hat das mit Sicherheit Aus-wirkungen auf andere Bereiche. Letztlich geht es hier ja darum, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumsraten der Unternehmen zu steigern. Wichtig in meinen Augen ist der spürbare Motivationsschub bei den Mitarbeitern. Jeder kann jetzt den Wert und die Quali-tät seiner Arbeit für Kundengewinnung und -bindung erkennen und messen. Mit der gemeinsamen Sicht durch die Kundenbrille werden zudem viele Silos und Barrieren im Unternehmen und in den Prozessen aufgehoben. Kundenorientierung wird somit für die Unternehmensorganisation greifbar und damit um-setzbar: Die Mitarbeiter im Unternehmen spüren durch Operational Excellence sozusagen hautnah den Herzschlag ihrer Kunden.


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J&M Management Consulting

Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Operational Excellence

Dr. Christoph Kilger ist Vorstandsmitglied der J&M Management Consulting AG und verantwortlich für Produktmanagement und Kommunikation LÜNENDONK: J&M berät seit vielen Jahren Indus-trieunternehmen. Warum ist Operational Excellence für diese so wichtig? KILGER: Operational Excellence ist neben der Pro-duktqualität und dem internationalen Vertriebs- und Servicenetzwerk die dritte tragende Säule des Erfolgs der deutschen Industrie geworden. Die Operative Excellence betrifft dabei alle Wertschöpfungsprozesse von der Anfrage eines Kunden bis hin zur Ausliefe-rung der Maschine bzw. Anlage beim Kunden.

LÜNENDONK: Was ist das Erfolgsprinzip von Ope-rational Excellence, vor allem im Hinblick auf Value Chain Management? KILGER: Um eine nachhaltige Verbesserung der operativen Prozesse zu erreichen, genügt es nicht, einzelne Symptome wie Qualitätsprobleme oder nicht eingehaltene Termine mit dem geeigneten Methoden zu bekämpfen (bspw. Six Sigma, TPM, Lean Production). Man muss vielmehr alle an den operativen Wertschöpfungsprozessen beteiligten Organisationseinheiten betrachten und diese auf eine gemeinsame Vision ausrichten. Die Vision dient dazu, die langfristige Richtung für die Verbesserung der operativen Prozesse vorzugeben, auch wenn die Vision im Moment unerreichbar erscheint. Die Visi-on dient somit als „Nordstern“ und hat Richtungs-funktion: Jede Veränderung, die angestrebt wird, soll in Richtung Nordstern führen. Eines der wich-tigsten Prinzipien zur Erreichung operationaler Ex-zellenz ist die Bildung von operativen Einheiten, die noch von einzelnen Menschen bzw. Teams über-schaut werden können und „managebar“ sind. Be-trachtet man einen gesamten Wertstrom oder gar ein Werk als Management-Einheit, so können die Pro-zesse in dieser Einheit nicht mehr im Zusammen-spiel kontrolliert oder gar beeinflusst werden. Im Allgemeinen bilden sich in solchen Systemen funk-tionale Silos heraus, die nur über Material- und Informationsflüsse miteinander verbunden sind, aber kein managebares System darstellen.


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LÜNENDONK: Wie setzen die Unternehmen die Ope-rational Excellence Vision erfolgreich in die Praxis um? KILGER: Der Nordstern ist ein Ideal-Zustand, der nicht unbedingt erreichbar sein muss. Der vereinbar-te nächste Zielzustand führt das Produktionssystem einen Schritt näher an den Nordstern und ist ver-pflichtend: Das System muss diesen neuen Zustand erreichen, es hat sich darauf geeinigt und alle Mitar-beiter arbeiten daran, den Zielzustand herbeizufüh-ren. Dabei ist es durchaus nicht klar, wie dieser neue Zielzustand erreicht werden soll und erreicht werden kann. Der Weg ist offen, das Ergebnis steht fest. Für das Management stellt sich dabei die Aufgabe, einen Prozess für das systematische Anstreben von Zielzuständen zu etablieren. Nach unserer Erfahrung hat sich dabei die folgende Vorgehensweise bewährt:

1. Den nächsten Zielzustand festlegen, der in Richtung Nordstern führt.

2. Operative Abschnitte bilden, die klein genug sind, damit sie von einem Team überblickt und gesteuert werden können.

3. Die Abläufe (Prozesse, Materialflüsse, etc.) optimieren und die Abschnitte über Puffer entkoppeln. Hierfür kann bspw. Wertstrom-Design als Methode eingesetzt werden.

4. Operative Ziele für jeden Abschnitt festlegen; diese dienen in der operativen Arbeit als Standard, über den jeder Abschnitt feststellen kann, ob er seine „Rolle“ im Wertstrom er-füllt oder nicht.

5. Abweichungen von den operativen Zielen (den Standards) werden über kontinuierliche Verbes-serungen auf Basis, des operativen Problemlö-sungszyklus behandelt (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6: Systematisches Anstreben von Zielzuständen (Quelle: J&M Management Consulting AG)


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LÜNENDONK: Welchen Vorteil hat es, den Wert-strom in Abschnitte einzuteilen? KILGER: Ziel dieser Vorgehensweise ist es, ein ma-nagebares System zu schaffen. Die einzelnen operati-ven Abschnitte sollen dabei in die Lage versetzt wer-den, unabhängig von möglichen Problemen in ande-ren Abschnitten ihre Rolle zu erfüllen. Operative Prozesse sind vielen Einflüssen unterworfen; die Prozessparameter und -ergebnisse (produzierte Men-gen, Durchlaufzeiten, Materialverfügbarkeit, Materi-alverbrauch, etc.) schwanken daher. Damit diese stochastischen Einflüsse eines Abschnitts nicht andere Abschnitte direkt beeinflussen (und damit als Entschuldigungen für das Nicht-Erreichen der eigenen Ziele dienen), müssen die Abschnitte entsprechend der stochastischen Schwankungen über Puffer voneinander entkoppelt werden. Puffer können dabei über Bestand (bspw. Supermärkte mit definier-ten Min- und Max-Beständen), Kapazität (bspw. Standard-Kapazität und Zusatzmaschinen, die nur in Engpass-Situationen genutzt werden) oder Zeit (bspw. durch Entkopplung von Schichten: Jede Schicht wird nur zu 70 Prozent planerisch ausgelastet; sie muss aber alle Fertigungsaufträge, die ihr aufgetragen wur-den, auch in der Schicht abarbeiten) realisiert werden. Wenn die operativen Abschnitte entsprechend der Schwankungen im System mit Puffern voneinander entkoppelt wurden, dann können die operativen Ziele

der Abschnitte als Standards aufgefasst werden, die jeder (unabhängig von möglichen Problemen der anderen) erreichen sollte. Gelingt dies nicht, dann muss der Abschnitt daran arbeiten, die Ursachen zu ermitteln und diese abzustellen. LÜNENDONK: Wie gelingt es aus Ihrer Beratungser-fahrung, dass Operational Excellence dauerhaft im Unternehmen etabliert wird? KILGER: Zunächst wird nahe am operativen Prozess ermittelt, ob es gelungen ist, die operativen Ziele einzuhalten. Am besten ohne Einsatz von IT. Dies kann bspw. an einer Werkzeugmaschine durch einen einfachen Stundenaufschrieb geschehen: Der Werker notiert auf einer Metaplantafel direkt an seinem Ar-beitsplatz für jede Arbeitsstunde, welche Teilenum-mer er bearbeitet hat, wie viele Teile pro Stunde er laut Arbeitsplan fertigen sollte und wie viele er tat-sächlich geschafft hat. Im Falle von Abweichungen notiert er in der gleichen Zeile den Grund für die Abweichung. Hieraus ergeben sich zwei wichtige Konsequenzen: Zum einen nimmt er die Vorgaben aus der Arbeits-planung ernst, interpretiert sie als Standard, den es einzuhalten gilt. Er arbeitet zielorientiert basierend auf Zielen, die direkt sein Umfeld betreffen. Zum zweiten erhält man direkt aus dem operativen Prozess heraus Anhaltspunkte für die Ursachen einer unzurei-chenden Prozessleistung.


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Abbildung 7: Kontinuierliche Verbesserung auf Basis eines systematischen Problemlösungszyklus (Quelle: J&M Management Consulting AG) Die Ursachen werden im nächsten Schritt entsprechend ihrer Häufigkeit gruppiert (Paretoanalyse). An den wichtigsten Problemen wird dann mittels eines syste-matischen Problemlösungsprozesses (bspw. Six Sigma, PDCA-Zyklus) gearbeitet und die Effekte dargestellt. Ein solcher systematischer Problemlösungszyklus ist essentiell zur nachhaltigen Verbesserung der Leistung der operativen Prozesse. Das „Futter“ für den kontinuierlichen Verbesserungs-prozess ist die Ausprägung operativer Standards. Neben der oben dargestellten Nutzung von Arbeits-plandaten gibt es eine Vielzahl weiterer Beispiele für „gute“ operative Standards: Einführung eines Leve-ling-Prozesses auf Basis eines Heijunka-Boards, die Einrichtung von Supermärkten mit definierten Min-dest- und Maximalbeständen, ein Milkrun mit festge-legtem Fahrplan.

LÜNENDONK: Woran scheitern Operational Excel-lence Initiativen, obwohl sie die relevanten Metho-den einhalten? KILGER: An der Führung. Geführt wird am besten durch Zielzustände. Dabei haben sich fünf Fragen bewährt: Wisst ihr, was ihr erreichen wollt? Wie häufig erreicht ihr dieses operativen Ziele, wie häu-fig nicht? Wenn ihr die Ziele nicht erreicht: Was sind die Ursachen dafür? Welchen Plan bzw. welche Maßnahmen habt ihr, um die Ursachen abzustellen? Haben die Maßnahmen gewirkt: Wie geht es jetzt weiter? Gebt ihr euch höhere Ziele? Operational Excellence benötigt Methoden. Am Ende macht in der Regel die richtige Führung den Unterschied.


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Kienbaum Management Consultants

Erfolgreiche Operational-Excellence-Programme sind maßgeschneidert

Markus Diederich, Dipl.-Ing., ist als Geschäftsführer bei der Kienbaum Management Consultants GmbH für die Geschäftsfelder Automotive, Engineering/ Manu-facturing, Energy, Chemie/Life Science und Public Management verantwortlich LÜNENDONK: Der Begriff „Operational Excel-lence“ (OPEX) wird sehr unterschiedlich interpre-tiert. Was versteht Kienbaum unter „Operational Excellence“?

DIEDERICH: Bei „Operational Excellence“ geht es im Kern um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Kernprozesse eines Unternehmens werden hinsichtlich Qualität, Kosten, Zeit und Innovation optimiert. In unserem Verständnis ist das Thema als kontinuierlicher Prozess im Unternehmen und vor allen Dingen in der Kultur und in den Köpfen der Menschen verankert. „Operational Excellence“ greift dabei auf die vielfach bewährten Methoden des KVP, Lean Management und Six Sigma zurück, berücksichtigt dabei aber auch die notwendigen HR-Stellhebel, um eine „Operational-Excellence-Kultur“ im Unternehmen nachhaltig zu etablieren. LÜNENDONK: Welche Vorteile eröffnen sich für ein Unternehmen durch den Einsatz von Operational Excellence? DIEDERICH: Stellen Sie sich einen großen Hebel vor, der an verschiedenen Stellen mit entsprechend unterschiedlicher Hebelwirkung betätigt werden kann, um ein Ziel zu erreichen. Operational Excel-lence greift ganz außen an, wo der Weg lang, die Hebelwirkung aber sehr groß ist. OPEX arbeitet konzentriert und kontinuierlich an der Verbesserung der Prozesse, steigert die Qualität intern wie extern und senkt die Durchlaufzeiten erheblich. Damit reduzieren sich auch die Kosten messbar – und zu-friedenere Kunden und Mitarbeiter sind schließlich die Basis zur Zukunftssicherung.


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LÜNENDONK: Halten Unternehmen denn diesen langen Weg überhaupt durch? DIEDERICH: Vielfach wird dieser Weg gar nicht erst eingeschlagen. Ich habe häufig den Eindruck, dass aus einer aktuellen Geschäftssituation heraus am kürzeren Ende des Hebels angesetzt wird, zum Beispiel direkt bei den Kosten. Der Effekt kann dann schneller eintreten, jedoch ist der Kraftaufwand immer höher und meistens geht den Unternehmen irgendwo unterwegs die Puste aus. Die Ergebnisse sind daher selten nachhaltig. LÜNENDONK: Ist Operational Excellence denn immer nachhaltig? NEUHOLD: Nein, leider nicht immer. Wir haben im Laufe der Zeit festgestellt, dass auf dem langen Weg Beharrlichkeit essenziell ist. Nicht nur im Top-Management, sondern auf allen Führungsebenen muss daher sehr schnell eine Verankerung des Pro-gramms stattfinden. Nur so wirken sich kurzfristige Veränderungen in der Struktur, im Markt oder perso-neller Natur nicht negativ auf die Initiative aus. Dass es mit Ausdauer funktioniert, beweisen allerdings die vielen positiven Beispiele wie G.E., Porsche, oder viele andere. Wir betonen nicht umsonst den kulturel-len Aspekt beim nachhaltigen Erfolg von OPEX-Initiativen. Und Kultur verändert man nicht nur, aber auch durch Beharrlichkeit und Ernsthaftigkeit.

Martin Neuhold, Dipl.-Ing., Direktor bei der Kienbaum Management Consultants GmbH und Experte für Ope-rational Excellence mit Fokus auf die Automotive-Industrie LÜNENDONK: Worauf kommt es also an, um diese Erfolgsstories im eigenen Unternehmen nachzuvoll-ziehen?

Abbildung 8: Typische Herausforderungen in OPEX-Programmen (Quelle: Internationale OPEX-Umfrage)


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NEUHOLD: Da zitiere ich immer gerne H. Macht, der in seiner Zeit bei Porsche mit dem Satz „Kapie-ren, nicht kopieren“ den Erfolgsfaktor auf den Punkt gebracht hat. Copy & Paste hat bisher nie funktio-niert, Operational Excellence ist daher keine Vorge-hensweise „von der Stange“. LÜNENDONK: Worin besteht genau die Gefahr? NEUHOLD: Der größte Fehler wäre, direkt mit Workshops, Trainings und Projekten nach bekannten Mustern aus Lean, KVP oder Six Sigma loszulegen. Das bringt zwar möglicherweise schnelle erste Er-folge, die Ergebnisse haben aber selten einen rele-vanten oder gar signifikanten Bezug zu den Unter-nehmenszielen. Bald kommen strategisch wichtigere Themen auf den Plan und das Programm bekommt heftige Konkurrenz. OPEX-PROGRAMME SIND EIN MARATHON, KEIN 100 M-SPRINT. LÜNENDONK: Herr Diederich, beschreiben Sie uns den Weg, den Sie Ihren Kunden vorschlagen! DIEDERICH: Die erste Hürde ist das Abschied neh-men vom schnellen Erfolg mit geringstem Aufwand nach dem 80/20-Prinzip. Wenn wir im Top-Man-agement die Zielsetzung des Programms geklärt haben, steigen wir in eine Vorbereitungsphase ein. Da eine solche Veränderung ein Marathon und kein 100m-Sprint ist, müssen wir eben vor dem Start für Ausdauer und Kondition sorgen. Übersetzt heißt das: Programm-strukturen schaffen und alle Führungsebenen auf die Vorgehensweise einschwören. In dieser Phase stellt man schnell fest, wo die Befürworter, die Abwartenden und die Gegner sitzen. In der nächsten Phase bilden wir unsere Marathonmannschaft aus den Befürwortern und planen Pilotprojekte in diesen Bereichen. LÜNENDONK: Warum sind Pilotprojekte wichtig?

DIEDERICH: In unserem Kulturkreis werden Projekte außerhalb von Krisensituationen selten erfolgreich top-down implementiert. Die Mitarbeiter wollen überzeugt werden, dass der Weg und die Methode funktioniert. Viele erfahrene Manager warten zudem die erste Runde ab – bei vielen neuen Initiativen ist der Spuk ja auch wirklich schnell wieder vorbei. Pilotprojekte müssen eine Erfolgsquote von 100 Prozent haben, es dürfen jedoch keine „Übungsprojekte“ sein, bei denen ganz offensichtlich mit sehr hohem Aufwand die am tiefsten hängenden Früchte geerntet werden. Die schwierigsten und signifikantesten Aufgabenstellungen mit hohem kulturellem „Showcase-Potenzial“ sind die Richtigen! Hat man sich die Anerkennung im Unternehmen darüber erarbeitet, kann der Rollout sehr erfolgversprechend vorbereitet werden.

Matthias Brey, M.A., Direktor bei der Kienbaum Ma-nagement Consultants GmbH und Experte für Operati-onal Excellence mit Fokus auf die Chemie- & Pharma-branche


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LÜNENDONK: Herr Brey, welche Rolle spielen Sie als Berater bei der Einführung von Operational Excel-lence? BREY: Sie können uns im Prinzip mit einem Schneider vergleichen. Ein erfolgreiches Operational-Excellence-Programm ist immer maßgeschneidert wie ein guter Anzug. Die Auswahl der Stoffe und des Schnitts ver-gleichen wir mit der Beratung zu dem passenden Me-thodenmodell und zur Programmstruktur. Und wenn es zu Beginn ein wenig zwickt, sind wir da, um die nöti-gen Anpassungen zu machen. Wir tragen aber niemals den Anzug für unsere Kunden – da sind wir bestrebt, möglichst schnell die eigenständige Fortführung des Programms zu ermöglichen und dem Kunden in sei-nem neuen Maßanzug zu einem rundum überzeugen-den und authentischen Auftritt zu verhelfen. LÜNENDONK: Wie lange begleiten Sie üblicher-weise die Einführung? BREY: Eine pauschale Antwort kann ich da leider nicht geben, unsere Erfahrungswerte liegen bei etwa zwei Jahren, bis auf Unternehmensseite eine „kritische Masse“ erreicht, ausreichend Know-How aufgebaut und eine kulturelle Veränderung wirksam geworden ist. Dieser Zeitraum kann jedoch erheblich kürzer sein, wenn mit dem Programmstart erfahrene OPEX-Mitarbeiter rekrutiert werden, die schneller in die Pro-grammsteuerung einsteigen können. Wichtig bei exter-ner und interner Rekrutierung der zukünftigen Pro-gramm-Manager ist es, möglichst keine Fehlbesetzun-gen vorzunehmen. Wir nutzen daher in der ersten Pro-jektphase gerne Werkzeuge aus der Managementdia-gnostik um präzise zu erkennen ob bei den Kandidaten ausreichende Kompetenzen und Entwicklungspotenzia-le vorhanden sind.

LÜNENDONK: Sind das nicht klassische Inhalte der Personalbereiche? BREY: Wir arbeiten prinzipiell sehr eng mit den HR-Bereichen zusammen. Neben der Auswahl der Projekt-Mitarbeiter gibt es bei umfassend aufgesetzten OPEX-Programmen eine ganze Reihe von Schnittstellenthe-men. Beispielsweise schafft ein OPEX-Programm neue Laufbahnmodelle, ermöglicht es, einen Teil der Nach-folgeplanung über gezielte Steuerung des Projektlei-tereinsatzes zu unterstützen, oder eröffnet vielfältige Ergänzungen des Weiterbildungsangebots. Richtig strukturiert entstehen hier sehr häufig echte win-win-Situationen weil die Management-Aufmerksamkeit, die ein solches Programm benötigt und in der Regel erhält, positiv auf die HR-Themen abstrahlt. Jedoch müssen dafür viele Details aufeinander abgestimmt werden – eben maßgeschneidert. LÜNENDONK: Herr Diederich, ist OPEX aus Ihrer Sicht ein Modethema? DIEDERICH: Lean, KVP, Six Sigma – alle sind bereits vor etlichen Jahren von kritischen Stimmen totgesagt worden. Empirisch stellen wir fest, dass es offenbar immer noch – unvermindert und top-aktuell – Anlass für strukturierte Proessoptimierung gibt. Wir gehen außerdem davon aus, dass sich in den heuti-gen Wachstumsmärkten und auch in den so genann-ten Billiglohnländern die Kostenentwicklung fort-setzen wird. Dem Druck zur Effizienzsteigerung kann nicht nur durch Automatisierung oder weitere Verlagerungen nachgegeben werden. OPEX-Programme werden auch hier mit der fortschreiten-den Qualifizierung der Mitarbeiter auf breiter Front auf fruchtbaren Boden fallen.


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Case Studies

BEARINGPOINT MANAGEMENT & TECHNOLOGY CONSULTANTS Operational Excellence (OPEX): Ein Ziel – unterschiedliche Wege CAMELOT MANAGEMENT CONSULTANTS Operational Excellence in der pharmazeutischen Industrie CIRQUENT Momente der Wahrheit beim Fertigungs- und Medizintechnikhersteller TRUMPF J&M MANAGEMENT CONSULTING Die Umsetzung von Operational Excellence am Beispiel eines führenden Maschinenbau-Unternehmens KIENBAUM MANAGEMENT CONSULTANTS Einführung eines Operational-Excellence-Programmes bei der Werkzeug GmbH


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Case Study

Operational Excellence (OPEX): Ein Ziel – unterschiedliche Wege

PROJEKTBEISPIELE AUS AUTOMOTIVE, CHEMIE UND NATURAL RESOURCES Zur Operational Excellence führt kein Königsweg. Wie im Einzelfall die Road-Map zur Operational Excellence für ein Unternehmen aussieht, hängt immer von seiner spezifischen Ausgangssituation und den jeweiligen Zielsetzungen ab. Initiativen zur Erreichung von Operational Excel-lence (OPEX) können unternehmensweit gestartet werden oder auf Business Units fokussiert sein. In der Regel sind sie auf funktionale Bereiche wie beispielsweise Vertrieb, Supply Chain Management, Einkauf oder Produktion ausgerichtet. Der Projekt-ansatz ist daher stets fallspezifisch, genauso wie die Definition von Kenngrößen zur Messung des Erfolgs von OPEX-Projekten. Die folgenden Beispiele zeigen ausgewählte Aspekte für die Vielfalt von OPEX-Projekten auf. FALLBEISPIEL 1 – Operational Excellence zur kon-zernweiten Prozessoptimierung auf Basis der Integra-tion von Lean Production und Enterprise Resource Planning bei führendem Nutzfahrzeughersteller Der global agierende OEM beschäftigt sich primär mit der Herstellung von Nutzfahrzeugen im Premium-segment. Zielsetzung des Projekts war die ganz-heitliche Optimierung und Standardisierung von Ge-schäftsprozessen in den Bereichen Logistik, Produktion und Finanzen durch Konzeption eines konzernweiten Prozesstemplates auf Basis von Lean Production und

unter Berücksichtigung der zukünftigen Umsetzbarkeit in Enterprise Resource Planning (ERP). Herausforderung: Integration zweier unterschiedlicher Ansätze zur Prozessoptimierung In der Automobilproduktion dominieren derzeit zwei scheinbar gegensätzliche Ansätze zur Verbesserung von Geschäftsprozessen im Bereich der Logistik und Produktion. Auf der einen Seite entwickelte sich das Konzept der Lean Production, welches stark von Einflüssen des Toyota-Produktionssystems geprägt ist. Dieses Konzept fokussiert stark auf die Mitarbei-ter (Bottom-up) und deren Verhaltensweisen, um Prozesse von Verschwendung zu befreien und einen kontinuierlichen Produktionsfluss in einem pull-basiertem Materialflusssystem (JIT) sicherzustellen. Auf der anderen Seite setzen Automobilhersteller zunehmend auf Enterprise Resource Planning (ERP), um Geschäftsprozesse zu automatisieren und kon-zernweit zu harmonisieren. Im Gegensatz zu dem Konzept von Lean Production setzen klassische ERP-Einführungen primär auf die Nutzung von Informati-onstechnologie zur Verbesserungen von Abläufen. Nicht zuletzt aufgrund der fundamental unterschiedli-chen Basisphilosophien werden Lean Production und ERP in der Regel separat voneinander verfolgt. Häu-fig führen diese Initiativen zu suboptimalen Ergebnis-sen in Form von singulären Lean Production-Inseln oder ERP-Prozesslandschaften ohne nennenswerten geschäftsseitigen Zusatznutzen.


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Ergebnisse: Signifikante Kosteneinsparungen und Produktivitätssteigerungen In Zusammenarbeit mit dem Kunden hat BearingPoint die Konzepte Lean Production und ERP zu einem integrierten Ansatz zusammengeführt und im Ergebnis ein einheitliches Prozesstemplate gestaltet, welches dem Gedanken der „schlanken Produktion und Logis-tik“ konsequent Rechnung trägt und somit signifikan-ten geschäftsseitigen Nutzen verspricht. Die Realisierung der Verbesserungspotenziale in Form von Kosteneinsparungen (durch harmonisierte Geschäftsprozesse), Freisetzung von gebundenem Kapital (durch die konsequente Orientierung an Lean Production) und Produktivitätssteigerungen leistet einen wesentlichen Beitrag zur Ergebnisver-besserung. Zudem ermöglichen die agilen, effizien-ten und standardisierten Prozesse eine rasche Anpas-sung auf Veränderungen, zum Beispiel Ausdehnung der Produktionskapazitäten im Zuge des Auf-schwungs oder der Anbindung externer Partner. Die positiven Erfahrungen dieses integrierten Ansat-zes unter anderem aus diesem Praxisbeispiel sind auf andere OEM in der Automobil-/Nutzfahrzeug-branche beziehungsweise Unternehmen der Ferti-gungsindustrie übertragbar. FALLBEISPIEL 2 – Zur Operational Excellence durch Business Lifecycle Management bei einem internatio-nalen Chemieunternehmen Vor dem Hintergrund rückläufiger Umsätze und sinkender Preisniveaus stand die international ope-rierende Business Unit eines deutschen Chemiekon-zerns vor der Herausforderung, steigende Konzern-vorgaben hinsichtlich Profitabilität zu erfüllen. Um die Performance-Lücke schnell zu schließen, wurden die direkten und indirekten Bereiche an mehreren Standorten in Deutschland und Österreich einer Bewertung unterzogen.

360°-Unternehmensanalyse Für das Assessment wurde der besonders für 360°-Unternehmensanalysen geeignete OPEX-Ansatz Busi-ness Lifecycle Management (BLCM) genutzt. BLCM hilft, die Ausgangssituation eines Unternehmens(teils) zu evaluieren, Verbesserungspotenziale zu identifizie-ren und zu bewerten sowie sie mit verbindlichen Reali-sierungsmaßnahmen zu hinterlegen. Das Besondere an der Vorgehensweise und den ein-gesetzten Instrumenten ist, dass BLCM auf den Ge-schäftstransaktionen aufsetzt. Geschäftsvorfälle des betrachteten Bereichs werden aus den IT-Systemen ausgelesen, miteinander in Kontext gebracht und analysiert. Zu den Transaktionen gehören beispiels-weise alle Kundenaufträge je Produkt (SKU) inner-halb der letzten Periode nach Art, Anzahl, Häufigkeit, Ordergröße, Transportkosten, Rechnungen sowie Abweichungen vom Listenpreis durch Rabatte. Die Transaktionssicht wird in der Regel in Unternehmen nur wenig für durchgängige Optimierungsmaßnah-men eingesetzt – neue, zusätzliche Potenzialbereiche lassen sich dadurch identifizieren. Profitabilitätsmodell bildet Basis für strategische und operative Entscheidungen Aus den Transaktionsdaten werden Kostentreiber identifiziert und Kunden und Produkten spezifisch zugeordnet. So entsteht ein Profitabilitätsmodell des Untersuchungsbereichs, das Simulationen – zum Beispiel von Maßnahmen im Kunden- oder Pro-duktportfolio oder bei den Preisen – ermöglicht und deren Effekte auf die GuV oder Profitabilitätskenn-zahlen quantifiziert. Geschäftsstrategie auf dem Prüfstand Das zu Projektbeginn durchgeführte Assessment ergab, dass wesentliche Performancegrößen bei Ver-trieb, Entwicklung, Produktion, Logistik und Stand-ortservices im Branchenvergleich unterdurchschnitt-lich sind. Das Produktportfolio bestand überwiegend


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aus Standardprodukten mit sehr hoher Variantenviel-falt und mit zunehmend erodierenden Margen. Der hohe Warenbestand in den Lagern verursachte eine hohe Kapitalbindung. Schnell wurde klar, dass eine nachhaltige Verbesse-rung der Performance nur durch eine strategische Neuausrichtung zu erreichen war. Business-Unit-weite OPEX-Initiativen Kernelement der neuen Strategie war die Fokussierung auf Produkte mit Spezialitätencharakter. Der Wechsel vom Commodity- zum Spezialitätengeschäft machte nicht nur die Anpassung von bestehenden Geschäfts-prozessen und der Aufbauorganisation, zum Beispiel in Produktion und Vertrieb, erforderlich, sondern auch das Aufbauen von neuen Strukturen und Prozessen zum Beispiel für ein Innovationsmanagement. Verbesserungspotenziale im Vertrieb ergaben sich aus der Optimierung der Vertriebskanäle, der kun-densegmentspezifischen Ausgestaltung der Ver-triebsprozesse, der Anpassung der Vertriebs-organisation an neue Produkte und Märkte sowie der Einführung eines Price & Margen Managements. Zur Sicherung der mittel- und langfristigen Wettbe-werbsfähigkeit und als Basis für künftiges profitab-les Wachstum wurden OPEX-Teilprojekte in allen bestehenden funktionalen Bereichen gestartet. Das Thema Innovationsmanagement wurde in einem dezidierten Teilprojekt bearbeitet. Hierzu gehörten das Design und die Einführung eines Innovations-prozesses und der Innovationsorganisation, die Fest-legung von Messgrößen (z.B. Umsatz- und Margen-anteile mit neuen Produkten, Services, Anwendun-gen/Märkten) und das Lancieren einer Innovations-offensive, mit der kurzfristig Wachstum generiert wurde. Signifikante Verbesserungen von Finanzkennzahlen Bereits innerhalb des ersten Jahres konnten über alle Bereiche hinweg wesentliche Zielvorgaben erreicht werden:

• Durch Umsetzung der Spezialitätenstrategie ist der Anteil an Spezialitäten im Produktportfolio um 30 Prozent gestiegen

• Unprofitable Produkte sind aus dem Portfolio weitgehend eliminiert („Portfoliooffensive“)

• F&E-Projekte und -Prozesse fokussieren sich auf margenstarke Spezialitäten sowie neue Produkte bzw. neue Anwendungsbereiche

• Erste Umsätze werden mit neuen Produkten erzielt • Mehrere globale Wachstumsfelder und konkrete

Kampagnen für Wachstum mit Spezialitäten wur-den definiert und mit Business-Plänen hinterlegt („Innovationsoffensive“)

• Standortinfrastruktur- und Produktionskosten wur-den um 15 bis 20 Prozent sowie Kapitalbindungs-kosten um 30 Prozent gesenkt („Kostenoffensive“)

In Summe tragen die OPEX-Ergebnisse dazu bei, dass der Umsatz zehn Prozent über Plan liegt und die Finanzspitzenkennzahlen ROCE um elf Prozent bzw. EBIT um 20 Prozent verbessert werden konnten. Umsetzungsrisiko geteilt Der sich aus der Assessmentphase ergebende Busi-ness Case basierte auf 230 Einzelmaßnahmen. Da der Kunde den BLCM-Approach auch für die Im-plementierung des Business Case eingesetzt hat, war BearingPoint bereit, einen Teil des Umsetzungsrisi-kos zu übernehmen – eine wirtschaftliche win-win-Situation für beide Parteien. FALLBEISPIEL 3 – Mit dem Komplexitätsindex auf dem Weg zu Operational Excellence bei einem Unter-nehmen aus der Ölindustrie Die weltweit operierende Sparte eines Unternehmens aus der Erdölindustrie entwickelt, produziert und vertreibt Produkte für die Automobil-, Nutzlastfahr-zeug-, Baumaschinen- und pharmazeutische Industrie. Die Untersuchung und Bewertung der Ausgangssi-tuation mit dem OPEX Ansatz Business Lifecycle-Management (BLCM) ergibt, dass sich das Geschäft – gemessen beispielsweise an der Anzahl der Kun-den, der Anzahl an Verkaufsartikel (SKU) und der


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Anzahl an Verkaufs- und Produktionsaufträgen – durch eine hohe Komplexität auszeichnet. Komplexität wird messbar gemacht Im Rahmen eines OPEX-Projekts wurden daher unter anderem die Aufwandstreiber für die funktio-nalen Bereiche Vertrieb, Marketing, Supply Chain, Produkt Management sowie auch für Gemeinkos-tenbereiche identifiziert und in die quantitative Be-rechnung von bereichsspezifisch definierten Kom-ponenten eines Komplexitätsindex integriert. Durch die Indexierung wird die Komplexität je Bereich und insgesamt messbar. Zielvorgaben zur Reduktion des Komplexitätsindexes Die Profitabilitätsanalyse ergab, dass mehr als 50 Prozent der ursprünglichen Artikelanzahl unprofita-bel war. Die Herausnahme aus dem Produktportfolio hatte entsprechende Wirkung in den einzelnen funk-tionalen Bereichen und zeigte sich in der Reduktion des Komplexitätsindexes. Standort, ja sogar länderübergreifende Vergleiche des Indexes förderten den internen Wettbewerb im möglichst schnellen Erreichen von festgelegten Ziel-niveaus für die einzelnen Index-Komponenten und den Gesamtindex. Über 200 Verbesserungsmaßnahmen Insgesamt wurden mehr als 200 einzelne Optimie-rungsmaßnahmen mit Effekten auf den Komplexi-tätsindex identifiziert und bewertet. Der Komplexi-tätsindex wurde während der Realisierungsphase der Maßnahmen monatlich neu kalkuliert und der Reali-sierungsfortschritt mit einem speziell entwickelten Trackingtool gemessen. Abweichungen der monatli-chen Ist-Werte von den geplanten Soll-Werten für

die bereichsspezifischen Indexkomponenten und den Gesamtindex wurden somit transparent. Bereits im ersten Jahr konnte die Komplexität – gemessen am spezifischen Komplexitätsindex, der zu Projektbeginn auf 100 gesetzt worden war – spar-tenweit auf ein Niveau von 66 Prozent gesenkt wer-den. Insgesamt konnten durch das OPEX-Projekt deutlich ergebniswirksame Verbesserungspotenziale realisiert werden. Komplexitätsindex als permanentes Steuerungsinstrument BearingPoint hat das OPEX-Projekt bei der spezi-fischen Erstellung und Implementierung des Kom-plexitätskonzepts, der Identifikation und Bewertung von Optimierungspotenzialen (Business Case) und dem Monitoring des Realisierungsfortschritts der Maßnahmen unterstützt. Die Vorgehensweise stieß bei Management und Mitarbeitern aus zwei wesentlichen Gründen auf große positive Resonanz: • Identifizierung und Bewertung von Verbesse-

rungspotenzialen sowie Festlegung von Verbesse-rungsmaßnahmen basierten auf realen Unterneh-mensdaten, was zu schnelleren Entscheidungen und höherer Akzeptanz bei allen Beteiligten führte.

• Alle Beteiligten gewinnen neue Erkenntnisse dar-über, welche Faktoren Profitabilität und Komple-xität beeinflussen und können Verbesserungsmaß-nahmen definieren.

Die regelmäßige Berechnung des Komplexitätsinde-xes wurde deshalb nach Projektende weiter fortge-führt. Heute stellt der Komplexitätsindex ein wesent-liches Instrument zur Steuerung des Geschäfts dar.


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Case Study

Operational Excellence in der pharmazeutischen Industrie

Operational Excellence hat viele Väter: Lean Mana-gement, Total Quality Management, Six Sigma, um nur einige zu nennen. Doch alle Initiativen zum Erreichen von Operational Excellence haben zwei Dinge gemeinsam: Die Veränderung von Prozessen und die Veränderung der Verhaltensweisen der Menschen hinter diesen Prozessen. Besonders die pharmazeutische Industrie durchlebt derzeit große Veränderungen. Auslaufende Patente und schwache Entwicklungspipelines zwingen die forschende Pharmaindustrie dazu, sich von der Blockbuster-Strategie des vergangenen Jahrzehnts zu lösen. Die Camelot Management Consultants AG hat in den vergangenen Jahren zahlreiche Projekte in der phar-mazeutischen Industrie erfolgreich abgeschlossen und die sinkenden Margen unserer Klienten durch Opera-tional Excellence (OPEX) Aktivitäten aufgefangen. Im Fokus der Aktivitäten stehen die pharmazeutische Fertigung, die Supply Chain sowie der Vertrieb. Be-sonders der pharmazeutischen Versorgungskette wird zukünftig höhere Effektivität, Effizienz und Flexibili-tät abverlangt. Anhand von zwei sehr unterschiedlich gelagerten Beispielen soll gezeigt werden, wie groß die Bandbreite von Operational Excellence in der pharmazeutischen Industrie ist.

„TOYOTA IST GUT – ABER WIE FINDEN WIR UNSEREN EIGENEN WEG?“ – PRODUKTIONS-OPTIMIERUNG DURCH EINBEZUG UNSERER MITARBEITER Unser Klient ist ein mittelständisches pharmazeuti-sches Unternehmen mit vier Produktionsstandorten und rund 3.400 Mitarbeitern, davon etwa 800 Pro-duktionsmitarbeiter. Der Umsatz war durch den Ablauf von Patenten stark gefährdet. Camelot wurde mit der Lösung folgender Frage betraut: „Wie müssen wir unser Operational-Excellence-Programm gestalten, damit innerhalb eines Jahres eine relevante Kostenreduktion in der Produktion realisiert werden kann? “ Eine Analyse der vier Produktionsstandorte zeigte, wie die Einsparpotenziale erreicht werden konnten. Die Kerninitiative war die Steigerung der Anlagen-produktivität in der Verpackung. Ziel der Initiative war eine Steigerung der Produktivität bei geringe-rem Personaleinsatz. In der Vergangenheit hatte unser Klient bereits mehrmals erfolglos versucht, die Produktivität in der Verpackung zu steigern, war aber schlicht in der Konzeption und der Umsetzung dieser Top-Down-Ansätze gescheitert.


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Abbildung 9: Je Segment wird ein spezifischer Planungsansatz eingesetzt. (Quelle: Camelot Management Consultants AG) Eine Revision der vergangenen Projekte zeigte, dass es durchgängig verpasst wurde, die betroffenen Mitarbeiter in angemessener Art und Weise in die Lösung einzubeziehen. Sowohl die Innovationskraft der Mitarbeiter als auch ihre Funktion als Träger angestrebter Veränderungen waren nicht hinreichend aktiviert worden. Der Schlüssel zum Erfolg lag also darin, die Mitar-beiter als Informations- und Ideenquelle zu nutzen, um sie so auch zu Befürwortern der Veränderungen zu machen: In kleinen Workshops deckten die Anla-genbediener Potenziale in Rüst- und Laufzeiten auf, die aus der Vogelperspektive oft nicht zu erkennen waren. Die meisten der vorgeschlagenen Maßnah-men waren so praxisnah, dass diese bis Ende der Workshops umgesetzt wurden. Gleichzeitig entstand über diese Vorgehensweise ein überaus hohes Maß an Identifikation mit den Projektzielen. Parallel zu den Workshops bildete Camelot unternehmenseige-

ne Experten in dieser Methode aus. Das bedeutete, den Bottom-Up-Ansatz und das Change Manage-ment zu einer gemeinsamen Stoßrichtung zu verei-nen, um den Erfolg weiter zu führen. Um im Tagesgeschäft eine schnelle Problemlösung zu ermöglichen, entwickelte Camelot zudem einen innovativen Lösungsprozess. Damit wurden Umset-zungen innerhalb eines Tages realisiert. Über die prozesstechnischen Maßnahmen hinweg zeigte dieses Vorgehen einen enormen Motivations-effekt. Innerhalb von sechs Monaten konnten die Rüstzeiten um bis zu 67 Prozent gesenkt werden. 21 Full Time Equivalent (FTE) konnten andere Anla-gen betreiben und somit die Gesamtauslastung ohne Zusatzkosten erheblich steigern. Innerhalb eines Jahres wurden die Personalproduktivität (Arbeits-leistung je Mitarbeiter) verdoppelt und in gleichem Maße die Kosten gesenkt.


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Operational Excellence geht jedoch weit über die Steigerung der Anlagenproduktivität hinaus. SYNCHRONISIEREN VON SUPPLY UND DEMAND – OPERATIONAL EXCELLENCE IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Einen für die Industrie einzigartigen Ansatz verwirk-lichte Camelot im Rahmen eines globalen Supply-Chain-Excellence-Projekts bei einem Top-10-Unter-nehmen der forschenden Pharmaindustrie. Innerhalb einer Initiative wurde Camelot mit der Aufgabe betraut, durch exzellente Planung eine signifikante Senkung der Fertigwarenbestände zu bewirken. Unternehmen halten Lagerbestände, um Unsicher-heiten des Marktes einerseits und in der Wiederbe-schaffung andererseits auszugleichen. Es gilt die Faustregel: Je geringer die Schwankungen, desto geringer die Lagerbestände. Exzellentes Supply Chain Management ist in der Lage, die Unsicherhei-ten in der Wiederbeschaffung und somit die Bestän-de zu minimieren.

Camelot war bewusst, dass es keine einzelne Lösung geben wird. Deshalb segmentierte das Projektteam die Fertigwaren nach Variabilität der Nachfrage und nach Nachfragevolumen. Jedem Segment wurde ein Planungsansatz zugeordnet, der in optimaler Art und Weise die segementspezifischen Anforderungen bedienen konnte. Tatsächlich gelang es zwischen den etablierten Seg-menten MTS und Flow ein Bestandssegment mit geringer Variabilität und mittlerem Volumen zu defi-nieren, das bisher noch nicht mit einem spezifischen Planungsansatz optimal bedient werden konnte. Die-ses Segment verlangte danach, dass mittlere Volumen über eine Minimierung des Rüstaufwands und einer gleichzeitigen, regelmäßigen Wiederbeschaffung in kleinen Losen optimal gesteuert werden. Tatsächlich schafft das innovative Rhythm-Wheel-Konzept die optimale Balance zwischen beiden Aspekten.

Abbildung 10: Der Rhythm-Wheel-Ansatz optimiert das Zusammenspiel der E2E Supply Chain. (Quelle: Camelot Management Consultants AG)


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Das Rhythm-Wheel-Planungskonzept arbeitet rein bedarfsgesteuert: Nur, wenn der Lagerbestand ein bestimmtes Level unterschreitet, findet eine Produkti-on statt. Forecasts sind also für die Produktion im Kurzfristhorizont nicht relevant. Die Größe der Pro-duktionslose bestimmt sich über die Differenz zwi-schen dem aktuellen Lagerbestand und dem Ziella-gerbestand, wobei eventuell vorgegebene Minimal-größen der Lose berücksichtigt werden. Die Reihenfolge, in der die Produkte gefertigt wer-den, ist durch eine rüstzeitoptimierte Produktse-quenz auf einem symbolischen Rad fixiert und wird

nicht verändert. Die einzige Ausnahme tritt auf, wenn ein Produkt “ausgelassen” wird (“skip”), was dann der Fall ist, wenn keine oder nur geringe Nach-frage aufgetreten und damit keine Produktion not-wendig ist. Als Folge des rüstzeitoptimierten und sequenzierten Planungsansatzes des Rhythm Wheels werden Lager-bestände nach dem tatsächlichen Bedarf eingeregelt. Eine gleichbleibende Auftragsreihenfolge stabilisierte die Wiederbeschaffungszeiten, die wiederum durch minimale Sicherheitsbestände die Kapitalkosten mi-nimierten.

Abbildung 11: Hinter Operational Excellence steckt mehr als nur Lean SixSigma. (Quelle: Camelot Management Consultants AG)


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Diese Beispiele zeigen zwei von vielen Initiativen, um Operational Excellence zu erreichen. Moderne Operational-Excellence-Programme nutzen die Ideenkraft und das Change Potenzial der Mitarbeiter, um die strategischen Ziele zu erreichen. Die Verant-wortlichen haben erkannt, dass der Ideenreichtum der Mitarbeiter weit mehr Potenziale aufzudecken vermag als groß angelegte Studien. Die Veränderungsbereit-schaft der Mitarbeiter kommt jedoch nicht von selbst. Operational-Excellence-Manager investieren in die Innovationskraft der Personen, die die Prozesse am Besten kennen, schaffen die Motivation und die Mög-lichkeit, Probleme selbständig zu lösen bzw. Ungelös-tes an die richtige Stelle zu adressieren. Besonders in der pharmazeutischen Produktion wurden in den vergangenen Jahren so große Fortschritte in der Stei-gerung der Produktivität erreicht.

Andererseits liegt der neue Fokus von Operational Excellence in der Supply Chain. Neue Planungskon-zepte optimieren die Balance zwischen Unsicherhei-ten in der Wiederbeschaffung und Beständen. Seg-mentierte Wertströme steigern die Kapazitätsauslas-tung und verringern die Komplexität. Weitere Optimierungspotenziale in der Supply Chain ergeben sich über die Betrachtung der Partner. Beispielsweise bietet die Zusammenarbeit mit Liefe-ranten und Lohnherstellern hohe Potenziale weit über reine Effizienzsteigerung hinaus. Vor einigen Jahren schrieb Harvard Professor Mi-chael Porter: „Operational Excellence ist kein Ersatz für eine gute Strategie. Operational Excellence ist jedoch ein ausgezeichnetes Werkzeug, um Ihre stra-tegischen Ziele zu erreichen.“


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Case Study

Momente der Wahrheit beim Fertigungs- und Medizintechnikhersteller TRUMPF

DAS UNTERNEHMEN TRUMPF (WWW.TRUMPF.COM) Die TRUMPF Gruppe zählt mit einem Umsatz von ca. 1,3 Milliarden Euro und ca. 7.800 Mitarbeitern zu den weltweit führenden Unternehmen in der Fertigungstechnik. Unter dem Dach einer Holding sind die Geschäftsbereiche – Werkzeugmaschi-nen/Elektrowerkzeuge, Lasertechnik/Elektronik und Medizintechnik – zusammengefasst. Kerngeschäft sind Werkzeugmaschinen für die flexible Blechbe-arbeitung zum Stanzen und Umformen, für die La-serbearbeitung und zum Biegen. Im Bereich indus-trieller Laser und Lasersysteme ist das Familienun-ternehmen mit Stammsitz in Ditzingen nahe Stutt-gart Technologie- und Weltmarktführer. Mit rund 60 Tochtergesellschaften und Niederlassungen ist die Gruppe in fast allen europäischen Ländern, in Nord- und Südamerika sowie in Asien vertreten. Produkti-onsstandorte befinden sich in Deutschland, China, Frankreich, Großbritannien, Japan, Mexiko, Öster-reich, Polen, in der Schweiz, in Tschechien und in den USA. AUSGANGSLAGE Ziel des Technologieführers TRUMPF war es, seine Marktposition und langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch eine weiter verbesserte Kundenzufriedenheit zu steigern. Hierzu galt es Handlungsfelder und Schwachstellen zu identifizieren und entsprechende Operational-Excellence-Projekte aufzusetzen. Das

Beraterteam der Cirquent konnte dabei im Auswahl-prozess überzeugen, auch weil der gewählte, ganz-heitliche Moments of Truth-Ansatz alle Phasen des Kundenlebenszyklus vom Erstkontakt über den Kauf bis zu den Service-Prozessen und letztlich die Wie-derbeschaffung erfasst. Ganz im Sinne der Operatio-nal-Excellence-Methodik sollten die erzielten Verbes-serungen anschließend über ein KPI-Monitoring nachhaltig in Organisation und Prozessen verankert werden. Als Pilotprojekte wurden Umsetzungen in UK und in der italienischen Niederlassung TRUMPF-Homberger s.r.l. gewählt. Anschließend sollten der Moments of Truth-Ansatz und resultierende Opti-mierungsprojekte auf andere europäische Kernmärk-te ausgerollt werden. PROJEKTVERLAUF Abgleich von Kundenprozessen mit den Leistungsprozessen und Identifikation der Interaktionspunkte In mehreren Workshops in Mailand wurden TRUMPF-Mitarbeiter aus den verschiedenen Sales- und Service-Bereichen und Führungsebenen zu-sammengeführt. Ziel war es, die Leistungsprozesse des Unternehmens als Kette konkreter Interaktionen mit den Kunden zu erfassen und so aus Kundensicht neu zu bewerten.


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Abbildung 12: Unternehmenssicht und Kundensicht im Abgleich (Quelle: Cirquent) Entscheidender Punkt im Sinne eines Change-Prozesses war dabei der Perspektivenwechsel, auf den sich alle Mitarbeiter einlassen mussten: Wichtig waren nicht mehr die reine Innensicht und Einzelin-teressen der Abteilungen, sondern allein die Interak-tionspunkte mit den Kunden im Gesamtkontext, was in Abbildung 12 durch den Abgleich der Unterneh-menssicht und Kundensicht zur Identifikation von Interaktionspunkten dargestellt ist. Kunden und Mitarbeiter befragen, Moments of Truth definieren Die aus den Workshops ermittelten Interaktions-punkte wurden anschließend über Interviews und qualitative Befragungen von Kunden und Mitarbei-tern validiert. Damit konnte ermittelt werden, wie entscheidend diese Interaktionspunkte aus Sicht des Kunden sind, welche Erwartungen kundenseitig an das Unternehmen gestellt werden, und welche Krite-rien das Unternehmen erfüllen muss, damit die Kun-den weiter in positivem Kontakt bleiben. Die Rele-vanz der einzelnen Interaktionen aus Kundensicht

wurden anschließend grafisch dargestellt und ähnel-ten meist einer Pulskurve. Dabei stellen die Interak-tionen mit Relevanz-Spitzenwerten die Moments of Truth dar und definieren somit auch die Prioritäten möglicher Handlungsfelder. Schwachstellen erkennen und konkrete Optimierungsprojekte definieren Die Performance-Bewertungen aus den Befragungen dienten im nächsten Schritt dazu, die Schwachstellen des Unternehmens in den entscheidenden Interakti-onspunkten zu identifizieren. Diesen Verbesse-rungspotenzialen wurden anschließend konkrete Optimierungsprojekte zugeordnet – von der Organi-sation über Prozesse bis hin zur Entwicklung oder Optimierung von Tools im Bereich der IT. Bereits laufende Projekte konnten zu diesem Zeit-punkt auch nochmals neu bewertet oder ihre Ziele in Richtung Kundenorientierung/Moments of Truth neu fokussiert werden.


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Organisation

Prozesse

IT

Relevanz aus Sicht

des Kunden

Informations-beschaffung und

-bestellung Produkte

Anfrage und Spezifikation

Beratung/Angebot

Vertragsabschluss

Hotline,Reparatur

ReklamationBeschwerde

WartungsarbeitenTeilelieferung

Ersatz/Wieder-beschaffungInter-

aktions-punkte

ZeitgerechteLieferung

und Training

Abbildung 13: Relevante Interaktionspunkte und Ableitung von Handlungsfeldern in den Bereichen Organisation, Prozesse und IT (Quelle: Cirquent) In Abbildung 13 ist gemäß der Interaktionspunkte die Identifikation von Handlungsfeldern unter Be-rücksichtigung von laufenden Projekten und den Ergebnissen aus der Kundenzufriedenheitsanalyse dargestellt. Lösungen in gemeinsamen Projekten detaillieren Im Rahmen der Umsetzung wurden je nach Teilpro-jekt Teams von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Fachabteilungen, sowohl aus der Landesgesellschaft als auch aus der Zentrale, für die Projektarbeit auf-gestellt. Im Rahmen der Umsetzung hat Cirquent die Lö-sungsansätze konkretisiert und konsolidiert und fungierte dabei als Ideen- und Impulsgeber, Modera-tor und Treiber des Change-Prozesses, der mit dazu beigetragen hat, interne Hürden und zum Teil Wi-derstände zu überwinden. Die neu definierten Teil-projekte wurden gemäß den ermittelten Zeitplänen begonnen und durchgeführt.

KPIs definieren und kontinuierlich die Kundenzufriedenheit messen Die Definition und Implementierung von KPIs er-möglichte es TRUMPF, die angestrebte verstärkte Kundenorientierung dauerhaft in Organisation und Prozessen zu verankern. Parallel wurden im Rahmen des Customer Care Cycle entlang der Moments of Truth kontinuierliche Kundenzufriedenheitsbefra-gungen aufgesetzt. So lassen sich nicht nur die durch das Projekt erreichten Performance-Level aufrecht-erhalten, sondern damit wurden zugleich auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess initialisiert und die positive Wirkung weiterer Optimierungspro-jekte kontinuierlich gemessen. Internationaler Rollout in gemischten Teams Nach dem erfolgreichen Pilotprojekt in UK und dessen Verfeinerung in Italien wurde weiterhin ein Moments of Truth-Projekt in Frankreich durch Cir-quent begleitet, der Rollout für Spanien wurde durch TRUMPF selbst vorgenommen. Wie beim Projekt-


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start bereits angedacht, erfolgte die Umsetzung in Spanien bereits ohne externe Unterstützung durch das Cirquent-Team. Die Berater hatten dafür die ersten Projekte in gemischten Teams durchgeführt, bei denen auch Mitarbeiter der Standorte aus den Vor- und Folgeprojekten beteiligt waren. So konnte ein erfolgreicher Wissenstransfer im Unternehmen organisiert werden. KONKRETE NUTZENBEISPIELE Eines der sichtbarsten Ergebnisse aus den Moments of Truth-Projekten ist die Einführung der Position eines Installation-Managers bei TRUMPF. Die Kun-denbefragungen der TRUMPF-Kunden zeigten deut-lich, dass die schnelle, reibungslose Installation der Maschinen zu den erfolgskritischen Interaktionen gehört. Doch kam es in der Vergangenheit wegen mangelnder Synchronisation von Prozessen und Beteiligten genau in dieser Phase oft zu Verzöge-rungen – mit entsprechend negativer Wirkung auf die Kundenzufriedenheit. Als Konsequenz tragen heute in allen Regionen spe-zielle Installation-Manager Verantwortung dafür, dass die Inbetriebnahme der Maschinen beim Kunden rei-bungslos und zur Zufriedenheit der Kunden verläuft.

Weitere deutlich spürbare Ergebnisse einzelner Op-timierungsprojekte sind die Optimierung der Demo-Center und das deutlich erhöhte Niveau bei den Produktpräsentationen, Verbesserungen in der Er-satzteillogistik sowie ein kundenorientiertes Hand-ling von Service Calls. Diese Verbesserungen lassen sich mit Zahlen bele-gen. So reduzierten sich die Rückrufzeiten bei Ser-vice-Anfragen um 50 Prozent, bei Serviceeinsätzen vergeht bis zur Problemlösung 35 Prozent weniger Zeit, und dank der erfolgreichen Arbeit der Installa-tion-Manager hat sich der Aufwand für die Inbe-triebnahme einer Maschine um ein Drittel reduziert. PROJEKTBEWERTUNG DURCH TRUMPF „Wir hatten einfach sehr professionelle Berater, die nicht nur mit ihrer Fachkompetenz überzeugt haben, sondern die Mitarbeiter auch zum Mitmachen bewe-gen konnten“, kommentiert TRUMPF Italien-Chef Paolo Musante den Projektverlauf. „Durch die durch-gängige Kundenorientierung, die wir uns in dem Projekt erarbeitet haben, können wir noch schneller und besser auf die Bedürfnisse unserer Kunden rea-gieren. Beste Voraussetzungen, um auch im harten Wettbewerb unsere Marktanteile zu erhöhen.“


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Case Study

Die Umsetzung von Operational Excellence am Beispiel eines führenden Maschinenbau-Unternehmens

AUSGANGSSITUATION Die Wertschöpfungskette eines Maschinen- und Anla-genbauers war geprägt durch hohe Prozess-Schwankungen in allen Bereichen: Die Konstruktion hat häufig begonnen, ohne dass ein zu 100 Prozent geklärter Auftrag vom Kunden vorlag. Stücklisten wurden erst verspätet erstellt oder während der Be-schaffungsphase geändert. Die Materialverfügbarkeit für die Innenmontage war schlecht. Maschinen und Anlagen wurden aufgrund von Terminproblemen oft ohne vollständige Inbetriebnahme und Funktionsprü-fung ausgeliefert und erst beim Kunden durch Service-techniker in Betrieb genommen. Bspw. lag in einer Produktionsabteilung, die wichtige Baugruppen für einen Maschinentyp liefert, die Liefertreue für die Baugruppen zur Ablieferung bei der Innenmontage bei

zwölf Prozent bis 67 Prozent. Hieraus ergaben sich sehr große Störungen bei der Einhaltung des Montageplans. Die Fertigung in der Produktionsabteilung für diese Baugruppen war eine „Black-Box“: Es gab keine direkt erkennbare Zuordnung von Fertigungsaufträgen zu Kundenaufträgen; dadurch war der Status der Produk-tion hinsichtlich der Versorgung der Innenmontage mit Baugruppen nicht transparent. In der Sägerei (dem Startpunkt der Fertigung) wurden bspw. Fertigungsauf-träge freigegeben, ohne Rücksicht auf freie Kapazitäten in der Fertigung. Das Ergebnis waren eine Stop-and-Go-Produktion, lange Warteschlangen vor den Ma-schinen und eine Abarbeitung einzelner Arbeitsvor-gänge ohne Betrachtung der gesamten Kette.

Abbildung 14: Ideale Wertschöpfungsprozesse im Maschinen- und Anlagenbau (Quelle: J&M Management Consulting AG)


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Abbildung 15: Konzept des Wertstroms (Quelle: J&M Management Consulting AG) Es gab keine operativen Standards, anhand derer die Mitarbeiter feststellen konnten, ob sie ihre Arbeits-vorgänge rechtzeitig abschließen bzw. ob sie Teile oder Baugruppen rechtzeitig für die folgende Stufe bereitstellen. Es gab zwar Plantermine, die aber zu 50 Prozent falsch und daher zur operativen Steue-rung nicht geeignet waren. VOM NORDSTERN ZUR OPERATIONAL EXCELLENCE Im ersten Schritt wurde der Nordstern, also die „vi-sionären“ Ziele, für die operativen Prozesse des gesamten Unternehmens definiert (Abbildung 14). Ein Auftrag, der vom Vertrieb an die Konstruktion weitergegeben wird, muss zu 100 Prozent mit dem Kunden geklärt sein; die an die Innenmontage wei-tergegebene Konstruktion muss zu 100 Prozent korrekt sein; die Stücklisten müssen 100 Prozent korrekt zum Termin der Beschaffung übergeben werden; die Beschaffung muss 100 Prozent Teile-verfügbarkeit garantieren; die Innenmontage liefert 100 Prozent geprüfte Maschinen zum Termin an die Außenmontage; diese stellt 100 Prozent funktionsfä-hige Anlagen zum Termin dem Kunden bereit. Es ist selbstverständlich, dass diese Ziele in der Praxis i.a. nicht einzuhalten sind. Denn die Produkte des Un-ternehmens sind häufigen Änderungen durch die Kunden bis zur letzten Minute unterworfen.

Nach der Formulierung der Vision werden im zweiten Schritt die operativen Prozesse in einzelne Wertströ-me strukturiert. In dem vorliegenden Fall wurden die Wertströme über Maschinentypen gebildet und um-fassen die operativen Prozesse von der Innenmontage bis zur Auftragserfassung/-klärung. (Es ist geplant, in einem weiteren Schritt die Wertströme bis zur Au-ßenmontage zu erweitern.) Die Fertigungsabteilungen haben wir in Modullieferanten und Technologieliefe-ranten eingeteilt: Modullieferanten liefern bestimmte Funktionsbaugruppen, die zu einem Maschinentyp gehören und damit Teil eines Wertstroms dieses Ma-schinentyps sind. Technologielieferanten besitzen bestimmte technologische Kompetenzen (bspw. Blechbearbeitung) und liefern Teile an mehrere Wert-ströme. Sie werden wie externe Lieferanten an die Wertströme angebunden. Jeder Wertstrom erhält einen Wertstrom-Manager, der für die Gestaltung der operativen Prozesse und die Leistung des Wertstroms verantwortlich ist. Hierdurch entsteht eine Matrix-Verantwortung zwischen Wertstrom-Managern und der Führung der Funktionsbereiche (Konstruktion, Fertigung, Montage, Einkauf), die weiterhin die dis-ziplinarische Verantwortung für die Mitarbeiter be-halten. Abbildung 15 fasst das Konzept des Wert-strom-Managements zusammen. Die gestrichelten Linien deuten die Grenzen der Verantwortungsberei-che der zweiten Führungsebene unter dem Vorstand an. Insgesamt wurden sechs Wertströme definiert.


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FÜHREN ÜBER ZIELZUSTÄNDE Die Operations-Vision für das Gesamt-Unternehmen muss für jeden Wertstrom individuell abgeleitet wer-den. In dem hier beschriebenen Pilotprojekt wurde dies in einem zweitägigen Visionsworkshop für einen Wertstrom (einen Maschinentyp) durchgeführt, mit dem Schwerpunkt Fertigung und Montage der wich-tigsten Baugruppe dieses Maschinentyps. Ausgangs-punkt war die Aufnahme des Ist-Zustand des Wert-stroms (Value Stream Mapping). In einem Visions-workshop wurde hieraus ein visionärer Wertstrom erstellt. Die Durchlaufzeit für die Baugruppe wurde dabei von 40 bis 50 Arbeitstagen auf 10 Arbeitstage im visionären Wertstrom reduziert; dieser Wert cha-rakterisiert zusammen mit anderen Kennzahlen den „Idealzustand“ der operativen Prozesse zur Produkti-on dieser Baugruppe. Da dieser Idealzustand unter den gegebenen Rand-bedingungen (bspw. Oberflächenbehandlung für alle Teile in einem 30 km entfernten Standort, Komple-xität der Baugruppe, Variantenvielfalt usw.) nicht erreichbar ist, müssen näher liegende, so genannte „Zielzustände“ definiert werden. Ein Zielzustand stellt dabei einen verbesserten Zustand des Wert-stroms dar, inklusive Layout und Ideen zur Umset-zung, der das System näher an den Idealzustand heranführt. Im vorliegenden Fall wurde ein Zielzu-stand für den Zeithorizont zwölf Monate erstellt. Segment-Bildung Um die Innenmontage mit der Baugruppe zu versor-gen, haben ca. 35 Werkzeugmaschinen, sechs Vor-montagen und eine Baugruppenmontage zusammen-gewirkt. In der Praxis wurden jedoch ca. 50 Prozent der Arbeitsvorgänge abweichend vom Produktions-plan durchgeführt. (Gründe für die Abweichungen der tatsächlichen Produktion vom Plan sind u.a. Änderungen an Stücklisten, Re-Priorisierung von Kundenaufträgen, Eilaufträge, Qualitätsprobleme, Fehlteile aus Eigenfertigung und Fremdbezug, unzu-reichende Disziplin, falsche Stammdaten – insbe-sondere falsche Zeitvorgaben im Arbeitsplan). Es hat sich daher eine „Stop-and-Go“-Fertigung ausge-

prägt: Vor jedem Arbeitsplatz gab es Warteschlan-gen, über den gesamten Wertstrom hat die Reich-weite des WIP-(Work-in-Process)-Bestands neun bis zehn Wochen betragen. Der Arbeitsfortschritt aller zu einem Kundenauftrag (einer Anlage bzw. Maschine) gehörenden Fertigungs-aufträge wurde nicht gemanaged. Die Priorisierung konnte ausschließlich nach den vom Produktionspla-nungssystem vorgegebenen Terminen vorgenommen werden, die aber zur Hälfte falsch waren und insgesamt nur bedingt beachtet wurden. Als erstes Element im neuen Zielzustand wurde daher beschlossen, die Produktion entlang der sechs wichtigsten Unterbaugruppen in sechs Segmente zu strukturieren. Jedes Segment hat seine eigenen Fer-tigungsmaschinen sowie eine eigene Unterbaugrup-pen-Montage zugeordnet bekommen. Ein weiteres Segment war zuständig für Querschnittsaufgaben wie Waschen und einfache Oberflächenbehandlung. Das achte Segment wurde die Baugruppenmontage. Jedes der acht Produktionssegmente wird durch ein eigenes Team betreut. Taktgeber Innenmontage Der „Kunde“ dieser acht Wertstrom-Segmente ist die Innenmontage. Die betrachtete Innenmontage montiert Maschinen eines Typs, die in die vom Kunden bestellten Anlagen eingehen. Die Innen-montage benötigt ca. 100 Baugruppen pro Tag. Dieser „Kundentakt“ ist die Bedarfsvorgabe für die Auslegung der acht Produktionssegmente. Wenn die Innenmontage eine neue Maschine plant, wird im Netzplan der Einbau der betrachteten Bau-gruppe zu einem bestimmten Termin geplant. 20 Arbeitstage vor diesem Termin wird ein Bedarfssig-nal an die Baugruppen-Produktion gegeben und das Fertigungsauftrags-Netzwerk für die Baugruppen für diese Maschine erzeugt. Als erster Schritt wird au-tomatisch die Sägerei angesteuert, die von Stangen-material Abschnitte sägt und diese den Fräs- bzw. Drehmaschinen bereitstellt.


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Die Fertigungsaufträge waren in der Vergangenheit anonym, also ohne Kundenauftragsbezug. Eine erste Maßnahme bestand daher darin, für die kundenauf-tragsspezifischen Teile in SAP die Kundenauftragsein-zelfertigung einzuschalten (ca. 80% der Teile). Da-durch erhält jeder Fertigungsauftrag einen direkten Kundenauftrags-Bezug; für die Produktion wird trans-parent, für welchen Kundenauftrag sie fertigen. Die Produktion kann damit zum ersten Mal sinnvoll den WIP-Bestand steuern (siehe Abschnitt: Erhöhung des Flussgrads in Fertigung und Montage) und feststellen, ob die Teile- und Baugruppen-Versorgung der Innen-montage gesichert ist oder Probleme auftreten. Erhöhung des Flussgrads in Fertigung und Montage Im Ausgangszustand waren in der Baugruppen-Produktion Hunderte von Fertigungsaufträgen aktiv, die zu bis zu 40 (!) unterschiedlichen Kundenaufträ-gen gehörten. Im angestrebten Zielzustand wurde festgelegt, dass Fertigungsaufträge für maximal fünf unterschiedliche Kundenaufträge freigegeben und eingesteuert werden dürfen, da die Innenmontage nur maximal fünf Kundenaufträge gleichzeitig mon-tieren kann. Allein durch diese Maßnahme wurde der WIP-Bestand – und damit die Durchlaufzeit – um den Faktor 8 reduziert! Weiterhin wurden die Transparenz erhöht und Abweichungen von dem angestrebten Output schnell sichtbar.

ERGEBNISSE DES PILOTPROJEKTES Die beschriebenen Maßnahmen wurden in einer Produktionsabteilung über einen Zeitraum von acht Monaten umgesetzt. Wichtig dabei war der enge Einbezug der operativen Mitarbeiter sowie der Füh-rungsebene. Auf dieser Basis wurden neue Füh-rungsprinzipien ausgeprägt, die auf dem Bilden von Segmenten, der Führung über Zielzustände und dem systematischen Problemlösungszyklus (siehe auch Interview mit Dr. Kilger) aufbauen. Dadurch wurde ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert, der die operativen Prozesse näher an den Nordstern heranführt. Im Pilotprojekt wurden die folgenden operativen Verbesserungen erreicht: • Die durchschnittliche Termintreue der Baugruppe

zur Anlieferung in der Innenmontage ist von 36 Prozent auf 67 Prozent gestiegen. Nach dem Pilot-projekt hat sich die Zahl der pünktlichen Kunden-aufträge verdoppelt.

• Die Durchlaufzeit für die Produktion ist von 49 auf 28 Arbeitstage gesunken.

• Die Produktivität der Baugruppenproduktion ist von 53 Prozent auf 64 Prozent gestiegen. Interessant da-ran ist, dass viele Maßnahmen intuitiv von den Mit-arbeitern so eingeschätzt wurden, dass sie produkti-vitätssenkend wirken. Doch durch die Beruhigung der Fertigung, die Einführung von Standards und eines managebaren Systems sowie der kontinuierli-chen Verbesserung wurde die Produktivität trotz-dem gesteigert.


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Case Study

Einführung eines Operational-Excellence-Programmes bei der Werkzeug GmbH

DER KUNDE Die Werkzeug GmbH zählt zu den bedeutendsten Her-stellern von Stahlprodukten weltweit. Das Unternehmen verfügt über eine anerkannt hohe Kompetenz auf dem Gebiet der Stahlherstellung und -weiterverarbeitung. Die Werkzeug GmbH hat sich auf die Produktion von Langprodukten, Schmiedeprodukten und Gusserzeug-nissen für verschiedene Branchen spezialisiert. Diese Erzeugnisse sind heute und in Zukunft wichtige Vor-produkte für die Automobilindustrie und deren Zuliefe-rer, die Bauindustrie, den Energiemaschinenbau, die Luft- und Raumfahrtindustrie, den allgemeinen Ma-schinenbau sowie andere stahlverarbeitende Branchen. DIE HERAUSFORDERUNGEN Die weltweit agierenden Kunden der Stahlproduzen-ten fordern höherwertige Werkstoffe, globale Liefer-programme, Werkstoffinnovationen, neue Technolo-giekonzepte, eine stabile Produktqualität und eine hohe Lieferfähigkeit. Des Weiteren geht der Trend zu mehr Service und Dienstleistungen. Um die Prozesse kontinuierlich an die steigenden Kundenanforderungen anzupassen, entschied sich die Werkzeug GmbH, ein Operational-Excellence-Programm aufzusetzen. Deshalb beauftragte der Vorstand Kienbaum mit der Pilotierung und späteren Implementierung des OPEX-Programmes. Kienbaum wurde ausgewählt, weil die Kombination aus Methodentransfer und praktischer Umsetzung überzeugte – ebenso wie die

enge Einbindung der Mitarbeiter aller Ebenen schon zum Projektstart. START DER OPEX-INITIATIVE In mehreren Executive Workshops wurden die Grundlagen des Programmes festgelegt. Das Pro-gramm bekam das primäre Ziel, die Produktqualität nachhaltig zu steigern, bei gleichzeitig fallenden Qualitätskosten. Es wurde strategisch unter dem Vorstand Technik positioniert. Auf Basis eines Quick-Scans wurden die Entwicklungsstufen der Prozesse identifiziert, welche als Grundlage für die Methodenauswahl herangezogen wurde. Die Werk-zeug GmbH entschied sich für einen individuell angepassten Lean-Six-Sigma Ansatz, als führende Problemlösungs- und Prozessoptimierungsmethode. Im Anschluss wählten die Führungskräfte ein Pilot-thema für die erste OPEX Projektwelle aus, welches ein hohes Verbesserungspotenzial in einem strategi-schen Geschäftsfeld aufzeigte. OPEX-WELLE 1: REDUZIERUNG VON OBERFLÄCHENPROBLEMEN AM HALBZEUG Das Thema wurde in zwei Teilprojekte aufgeteilt. Das erste Teilprojekt beschäftigte sich mit der Opti-mierung der Oberflächenmesssysteme, während das zweite Teilprojekt die Reduzierung der Oberflächen-fehler auf dem Strangguss zum Ziel hatte. In 27 Projektwochen erreichte das Projekt eine Senkung der Ausschuss- und Nacharbeitskosten um über 70 Prozent. Im Anschluss an das Pilotprojekt wurde eine zweite Projektwelle in einem weiteren strategi-schen Geschäftsfeld aufgesetzt, um die Methode fest im Unternehmen zu verankern.


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OPEX-WELLE 2: REDUZIERUNG VON REKLAMATIONEN Das Thema wurde diesmal in vier Teilprojekte ent-lang der Prozesskette Stahlwerk, Walzwerk, Trans-port und Prüfung Fertigmaterial beim Kunden auf-gestellt. Die Herausforderung lag in diesem umfang-reichen Projekt in der Synchronisation und Koordi-nation der Aktivitäten und Verbesserungen der ein-zelnen Teams im eigenen Hause sowie beim Kunden. Der Erfolg hing entscheidend von der Optimierung der gesamten Prozesskette ab. Die Kundenausfälle wurden um mehr als 50 Prozent reduziert. OPEX-WELLE 3: NACHHALTIGKEIT DES PROGRAMMS In der ersten und zweiten Welle wurden inhaltliche Schwerpunkte gesetzt sowie Black Belts und Green Belts ausgebildet und intensiv von Kienbaum-

Methodenexperten (Master Black Belts) mit langjäh-rigem Erfahrungsschatz aus unterschiedlichen Indust-riezweigen gecoacht. In der dritten Projektwelle war das Ziel, die Methode sowie Ausbildung und Projekt-betreuung in die Hände von Werkzeug-GmbH-Mitarbeitern zu legen. Hierzu wurden Mitarbeiter „on-the-job“ zu Master Black Belts ausgebildet. In Folge der erfolgreichen Lean-Six-Sigma-Imp-lementierung wurde der Rollout auf die Tochterun-ternehmen ausgeweitet. Zwei Jahre nach dem Start des ersten Pilotprojektes ist die Werkzeug GmbH nun in der Lage, die Metho-de eigenständig weiterzuführen, die geplanten Ergeb-nisse sicherzustellen und weitere Entwicklungsfelder anzugehen. Dabei wurde ein deutlich erkennbarer Kulturwandel im Unternehmen angestoßen.


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Glossar

5A: Aktion oder Kampagne, um die Selbstorganisation zu verbessern, wobei die 5A für Aussortieren, Ar-beitsplatz säubern, Arbeitsmittel ergonomisch ordnen, Anordnung zum Standard machen sowie Alle Punkte einhalten und ständig verbessern stehen. 5M: Eine Methode zur Vermeidung von Fehlern. Dabei werden die Objekte Mensch, Maschine, Material, Methoden und Messgrößen betrachtet. 5S: Die 5S-Methode ähnelt der 5A-Methode. Die 5S stehen für die japanischen Begriffe Seiri (Ordnung schaffen), Seiton (Ordnungsliebe), Seiso (Sauberkeit), Seiketsu (persönlicher Ordnungssinn) und Shitsuke (Disziplin). 5W-Methode: Eine Fragemethode, um die Ursache eines Problems zu analysieren. Dabei werden so lange „Warum-Fragen“ gestellt, bis man keine eindeutige Antwort mehr erhält. Die Ursache des Problems scheint gefunden. Dieses Phänomen kann auch mit der Fragestellung verglichen werden, wie sie häufig bei Kindern vorkommt. 6-Level-Modell: Vorgehensweise (Stufenmodell) zur Verbesserung der Büroeffizienz, das aus insgesamt sechs Schritten besteht. 6-Stufen-Modell: Vorgehensweise (Stufenmodell) bei kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) im Produktionsbereich. Cultural Fit: Kulturelle Übereinstimmungen der Unternehmenskultur einer Organisation mit der eines po-tenziellen Mitarbeiters oder externen Beraters. Customer Care Cycle: Der Kundenbetreuungszyklus läuft über den gesamten Prozess der Kundenakquise, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. Full-time equivalent (FTE): FTE ist eine relative Maßeinheit für die Ressourcenkapazität. Sie gibt die An-zahl der auf die volle Arbeitszeit umgerechneten Beschäftigten an. Ein Vollzeitäquivalent entspricht dabei einem Vollzeitbeschäftigten. Heijunka-Board: Um eine übersichtliche Planung zu ermöglichen, werden im Rahmen der Wertstrom-Methode so genannte Heijunka-Boards als Hilfsmittel verwendet. Es ist vergleichbar mit der in deutschen Betrieben häufig eingesetzten Plantafel, allerdings ist es an die Notwendigkeit einer Produktionsnivellierung angepasst.


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Just-in-Time: Das Prinzip zur Steuerung des Material- und Informationsflusses entlang der gesamten Pro-zesskette. Ziel ist es, das richtige Material zur richtigen Zeit am richtigen Ort und in der gewünschten Quali-tät zu liefern. Dabei sollen Lagerbestände so weit wie möglich vermieden werden. Kaizen: Die Kombination aus den zwei japanischen Symbolen KAI (verändern) und ZEN (gut). Der Begriff steht somit für die „Veränderung zum Besseren“. In Japan steht das Symbol für ständige Verbesserung in kleinen Schritten. Kanban: Eine Methode zur Steuerung des Materialflusses. Wenn ein Mindestbestand erreicht ist, wird der Nachschub mittels Karte oder elektronische Meldung automatisch geordert. Kanban ist ein Pull-System. Key Performance Indicators (KPI): Key Performance Indicators sind bestimmte Leistungskennzahlen, die sowohl dazu dienen, ein Unternehmen und dessen Prozesse zu steuern als auch den Zielerreichungsgrad überprüfen zu können. Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP): Der kontinuierliche Verbesserungsprozess hat das Ziel der stetigen Verbesserung. Er entspricht dem Gedanken des Kaizen. Lean Production: Ein Planungskonzept, um eine flexible, anforderungsgerechte, dezentrale, in Gruppen gesteuerte Fertigungsweise zu erreichen. Charakteristisch sind die Qualitätsverantwortung der Mitarbeiter sowie der niedrige Materialpuffer zwischen den einzelnen Fertigungsstufen. Ziel ist es, ein schlankes Unter-nehmen zu schaffen, das optimal abgestimmt ist in Bezug auf seine Kunden und Lieferanten sowie auf die einzelnen Funktionsbereiche im Unternehmen. Lean Sigma: Ein umfassender Geschäftsoptimierungsansatz, der die Ideen, Vorgehensweisen und Werkzeu-ge von Lean Transformation und Six Sigma miteinander kombiniert. Lean Transformation konzentriert sich auf Geschwindigkeit, Six Sigma auf Qualität. Durch die Kombination wird schneller eine bessere Qualität erzielt. Lean Transformation: Das Ziel besteht darin, die Arbeitsprozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges entlang der Wertschöpfungskette zu eliminieren. Die bestehenden Systeme werden aus zwei Perspektiven geprüft: aus der Sicht des Kunden, dessen Wünsche nach Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preis möglichst optimal erfüllt werden sollen, und aus Sicht des Unternehmens, das profitabel und wett-bewerbsfähig sein muss. Makigami: Die Makigami-Prozessdarstellung kann benutzt werden, um Unternehmensprozesse jeder Art zu visualisieren und zu analysieren. Insbesondere eignet sich dieses Verfahren für die Büro-Umgebung, wo Prozesse im Allgemeinen weniger transparent sind. Jeder der „sieben tödlichen Verluste” kann (und wird) mit Hilfe von Makigami deutlich gemacht. Milkrun: Ein Versorgungs-/Belieferungskonzept aus dem Supply Chain Management. Dabei wird eine feste Route über mehrere Standorte festgelegt. Des Weiteren existieren feste Anliefer- und Abholzeiten sowie festgelegte Anliefer- und Abholmengen. Der Name des Konzepts wurde in Anlehnung an die Distribution von Milchflaschen in den USA gewählt.


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Paretoanalyse: Die Paretoanalyse geht auf den Mathematiker Vilfredo Pareto zurück, der bereits im 19. Jahrhundert erkannte, dass 20 Prozent der Erdbewohner 80 Prozent des gesamten Vermögens besaßen. Bei weiteren Untersuchungen hat sich gezeigt, dass die so genannte 80/20 Regel in sehr vielen Bereichen Gültig-keit besitzt. Unter anderem dient die Paretoanalyse heute dazu, die Vielzahl der im Rahmen des Qualitätsma-nagements zu behandelnden Probleme nach ihrer Wichtigkeit zu klassifizieren. PM-Analyse: Dient zur kontinuierlichen Verbesserung von Anlagen, insbesondere in Bezug auf chronisch anzusehende Leistungsverluste. PM setzt sich zusammen aus P für Problem, Phänomen, physisch und M für Maschine, Mensch, Methode und Material. Poka Yoke: Technische Vorkehrungen, die Fehler gar nicht erst zulassen. Ein Beispiel hierfür ist der Diesel-zapfhahn an der Tankstelle. Dieser lässt sich nicht in eine Vorrichtung zum Betanken von Benzinfahrzeugen einführen. Pull-Prinzip: Das Prinzip der ziehenden Produktion. Idealtypisch gilt der Kunde als Auslöser der Produktion. Rüstzeitoptimierung: Optimierung der Zeitspanne vom letzten Teil des laufenden Produktionsauftrags bis zum ersten Teil des neuen Produktionsauftrags. Sieben tödliche Verluste: 1. Mängel (Fehler- oder lückenhafte Informationen), 2. Warten (Auf Daten, aus anderen „Bereichen“), 3. Prüfen (Unterschriften sammeln), 4. Nachbearbeiten (kopieren, verändern), 5. La-gern und Stapeln (Aktenstapel, etc.), 6. Überbearbeiten (Suchen, nicht vereinheitlichte Verfahrensweisen), 7. Bewegen (Unterlagen die herum geschoben werden, unlogische Ablagesysteme) Six Sigma: Six Sigma ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanage-ments. Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Ge-schäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Die Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen. Typisch für Six-Sigma ist die Bildung funkti-ons- und hierarchieübergreifender Teams mit definierten Rollen und Aufgaben. Die Rollendefinitionen orien-tieren sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten wie zum Beispiel Master Black Belt (Vollzeitverbesserungsexperte als Coach, Trainer und Ausbilder), Black Belt (Vollzeitverbesse-rungsexperte als Projektmanager und Kenntnisse in der Anwendung von Six-Sigma-Methoden) und Green Belt (mittleres Management, Projektteammitglied). Steering Committee: Übersetzt: Lenkungsausschuss. Das verbindende Gremium zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation. Target-Costing: Das Konzept des Target-Costing wurde in den 70er Jahren in Japan entwickelt. Ziel ist es, im Sinne der Kundenorientierung für ein Produkt oder eine Dienstleistung einen Target Price zu ermitteln. Davon ausgehend werden für einzelne Komponenten und Aktivitäten die so genannten „Allowable Costs“, also Ziel-kosten, festgelegt. Besonders in wettbewerbsintensiven Märkten kommt dieses Instrument zum Einsatz.


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Total Productive Maintenance: Ein Konzept zur optimalen Nutzung von Produktionsanlagen auf der Basis vorbeugender Instandhaltung und ständiger Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit. Zielsetzung ist, alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess mit einzubeziehen, um einerseits die Verantwortung für die Ma-schine und damit die Motivation zu erhöhen und andererseits durch die erhöhte Aufmerksamkeit die Störun-gen im Prozessablauf zu verringern. Total Productive Management: Umfassendes Managementsystem zur Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit, Minimierung von Verlusten, Integration von Mitarbeitern und Vermeidung von Doppelarbeiten. TPM ge-winnt aufgrund der zunehmenden Automatisierung zunehmend an Bedeutung. Total Quality Management (TQM): Ganzheitliches Qualitätsmanagement, dass sich auf das Mitwirken aller Mitglieder einer Organisation stützt, welche die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufrieden-stellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der Organisa-tion abzielt. Wertstromdesign/-analyse: Der Wertstrom ist die Summe aller Tätigkeiten und Prozesse (wertschöpfend und nicht-wertschöpfend), die nötig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. Bei der Wert-stromanalyse werden die Prozesse entlang des Wertstroms zurückverfolgt, um Schwachstellen und Ver-schwendungen innerhalb der Prozesskette zu identifizieren. Das Wertstromdesign versucht dann im folgen-den Schritt, die einzelnen Teilprozesse so aufeinander abzustimmen, dass Durchlaufzeiten und Bestände so weit wie möglich reduziert werden können.


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Unternehmensprofile

BEARINGPOINT MANAGEMENT & TECHNOLOGY CONSULTANTS CAMELOT MANAGEMENT CONSULTANTS CIRQUENT J&M MANAGEMENT CONSULTING KIENBAUM MANAGEMENT CONSULTANTS LÜNENDONK


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Unternehmensprofil

BearingPoint Management & Technology Consultants

BearingPoint ist eine unabhängige, partnergeführte Unternehmensberatung, die Management- und Technolo-giekompetenz vereint. Unsere Kunden sind namhafte, weltweit agierende Unternehmen, Finanzinstitutionen und Organisationen der öffentlichen Hand. Wir sind „Business Consultants“: Ausgehend von den Geschäfts-zielen unserer Kunden entwickeln und implementieren wir neue Geschäftsstrategien. Wir optimieren beste-hende Organisationsmodelle und IT-Prozesse und führen Veränderungsprozesse zum Erfolg. Dabei zielen wir stets darauf ab, nachhaltige, messbare Ergebnisse und damit den größtmöglichen Wertbeitrag für unsere Kunden zu erreichen. Unternehmerisches Denken und beraterische Unabhängigkeit tragen zur Entwicklung und Umsetzung maßgeschneiderter Empfehlungen und Lösungen bei. Dies bildet die Grundlage für vertrau-ensvolle, langfristige Partnerschaften und eine außergewöhnlich hohe Kundenzufriedenheit. Seit einem Management Buy-out im August 2009 ist das Unternehmen im Besitz seiner mehr als 120 Partner und beschäftigt rund 3.200 Mitarbeiter in 14 Ländern. Der Jahresumsatz lag 2009 bei 441 Millionen Euro. BearingPoint hat europäische Wurzeln, agiert aber global. Demzufolge stehen wir unseren Kunden weltweit zur Seite und arbeiten bei Bedarf mit ausgewählten Allianzpartnern zusammen. In Deutschland ist BearingPoint an acht Standorten vertreten und berät mehr als 20 der 30 DAX-Unternehmen sowie viele staatliche Organisationen. Im Geschäftsjahr 2009 erwirtschafteten rund 1.400 Mitarbeiter einen Umsatz von 196 Millionen Euro.

KONTAKT BearingPoint GmbH Matthias Höhne Partner, Head of Business Strategy & Transformation GSA Anschrift: Oberbaumbrücke 1, 20457 Hamburg Telefon +49 (0) 40 - 4149 24 54 Telefax: +49 (0) 40 - 4149 20 00 E-Mail: [email protected] Internet: www.bearingpointconsulting.com


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Unternehmensprofil

Camelot Management Consultants

Die Camelot Management Consultants AG ist die Strategie- und Organisationsberatung für integriertes Value Chain Management. In unseren Beratungsprojekten verbinden wir Strategie-, Prozess- und IT-Kompetenz und entwickeln Seite an Seite mit unseren Kunden überlegene branchenspezifische Lösungen. Selbstver-ständlich begleiten wir unsere Kunden von der Konzeption bis zur erfolgreichen Umsetzung. Schwerpunkt unserer Beratungsaktivität ist die Wertschöpfungskette. Ausgehend vom Vertrieb, über Produk-tion, Supply Chain Management und Einkauf bis zur Produktentwicklung. Der Industriefokus auf Chemie, Pharma und Konsumgüter ermöglicht uns, Lösungen zu entwickeln, die von Anfang an die Besonderheit der jeweiligen Branche berücksichtigen. Unsere Beratungsleistungen sind deshalb nicht nur Methoden, sondern konkrete Inhalte. Zufriedenheit unserer Kunden steht für uns an erster Stelle. Dies stellen wir sicher, durch innovative kundenspezifische Beratungsleistungen von höchster Qualität. Grundlage unserer Innovationsfähigkeit sind interdisziplinären Beraterteams, ein tief verankertes Innovati-ons- und Wissensmanagement sowie enge Zusammenarbeit mit namhaften Universitäten. Unsere Mitarbeiter machen den Unterschied. Exzellent ausgebildet, mit langjähriger Industrieerfahrung und funktionaler Exper-tise, setzen sie sich hochmotiviert für Qualität und Erfolg unserer Kunden ein. Operation Excellence ist eines unserer Schwerpunktthemen. Unsere Kunden profitieren von langjähriger Erfahrung aus zahlreichen internationalen Projekten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. INTERNATIONALE PARTNERORGANISATIONEN Gemeinsam mit unseren weltweit vertretenen Camelot Partnerorganisationen stellen wir für globale Projekte ein qualifiziertes, internationales Team auf, um sowohl die örtliche Präsenz und Nähe sicherzustellen, als auch den jeweiligen kulturellen Anforderungen Rechnung zu tragen. Die Camelot Gruppe ist eine internatio-nale Partnerorganisation von lokal eigenständigen Beratungsunternehmen in Europa, den USA und Südost-Asien. Mit mehr als 1.200 Beratern sind wir in der Lage, unseren globalen Projekten individuelle und lokale Passform zu geben.

KONTAKT Camelot Management Consultants AG Libor Kotlik Managing Partner Anschrift: Ettore-Bugatti-Straße 6-14, 51149 Köln Telefon: +49 (0)22 03 - 8 90 - 37 10 Telefax: +49 (0)22 03 - 8 90 - 37 99 E-Mail: [email protected] Internet: www.camelot-mc.com


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Unternehmensprofil

Cirquent

Cirquent bietet erstklassige Beratungsleistungen für Unternehmen. Dafür vereinen die Berater von Cirquent Strategie, Geschäftsprozesse und Technologien, um die Wertschöpfung ihrer Kunden zu steigern. Im Fokus stehen die Branchen Banken, Versicherungen, Telekommunikation und Fertigungsindustrie sowie die Pro-zesse Customer Management, IT Management, Finance Transformation und Application Management. Das Leistungsspektrum reicht von der Geschäftsprozessberatung über die Konzeption, Integration und Implemen-tierung bis hin zum Betrieb von IT-Systemen. MESSBAR BESSERE WERTSCHÖPFUNG, DIFFERENZIERUNG VOM WETTBEWERB Die Berater von Cirquent sind mit den Geschäftsprozessen der Kunden vertraut und verfügen über fundiertes Branchenwissen. Ob Unternehmensberater, Technical Consultants, Projektmanager oder Software-Entwickler – als ambitionierte Partner reagieren die Experten von Cirquent schnell und flexibel auf wech-selnde Anforderungen, analysieren Situationen individuell und liefern durchdachte Lösungen. Die Beratungs-leistungen erreichen eine messbare Verbesserung der Wertschöpfung des Kunden und/oder zielen auf eine Differenzierung des Kunden im Wettbewerb. Cirquent ist Partner führender deutscher Unternehmen wie BMW Group, Deutsche Börse, Heidelberger Druckmaschinen, Kabel Deutschland, Munich Re, O2, Deutsche Telekom und vielen anderen. 2009 erwirtschaftete Cirquent europaweit einen Umsatz von 216 Millionen Euro und rangiert in der Lünen-donk-Liste 2010 unter den Top Ten der führenden IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in Deutschland. Derzeit hat das Unternehmen etwa 1.600 Beschäftigte. Seit 2008 hält der japanische IT-Konzern NTT Data 72,9 Prozent der Cirquent Anteile. Die BMW Group, seit 1992 bei der damaligen Softlab engagiert, ist mit 25,1 Prozent an der Cirquent GmbH beteiligt. Neben der Zentrale in München unterhält Cirquent weitere Standorte in Hamburg, Köln, Frankfurt und Ett-lingen sowie Niederlassungen in Österreich, der Schweiz und Großbritannien.

KONTAKT Cirquent GmbH Jürgen Schön Director New Business Anschrift: Zamdorfer Str. 120, 81677 München Telefon: +49 (0) 89 - 99 36-17 42 Telefax: (0) 89 - 99 36-18 54 E-Mail: [email protected] Internet: www.cirquent.de


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Unternehmensprofil

J&M Management Consulting

VALUE CHAIN CHAMPIONS J&M Management Consulting AG verbindet Management-Consulting und IT-Consulting um die gesamte Wertschöpfungskette von Unternehmen zu optimieren: von Marketing und Vertrieb über Logistik und Pro-duktion bis zu Einkauf und Finanzen. So machen wir unsere Klienten zu Value Chain Champions. J&M Berater transformieren Strategien und Konzepte zuverlässig in die Geschäftsprozesse unserer Klienten. Aufgrund der Umsetzungsstärke sind Wiederbeauftragungsquote und Kundenzufriedenheit außerordentlich hoch. Unsere Klienten schätzen an J&M, dass wir bewährte Managementmethoden immer weiter verbessern, an die heutigen Anforderungen anpassen und mit geeigneten Technologien kombinieren. Operational Excel-lence ist damit Teil unserer Unternehmens DNA. Die Hidden Champion Studie 2009 von Prof. Fink und Capital zeichnet J&M als beste Unternehmensbera-tung im Bereich „Supply Chain Management – Optimierung interner Lieferketten und Prozesse“ aus. Die WirtschaftsWoche hat J&M 2010 die Auszeichnung Best of Consulting verliehen. Seit August 2001 firmiert J&M als Aktiengesellschaft. Ende 2010 beschäftigt J&M bereits rund 250 Mitar-beiter. Das Unternehmen ist heute in den wichtigsten Industrieregionen der Welt tätig. Die Mitarbeiter und ihre Weiterentwicklung nehmen einen zentralen Stellenwert ein. So gehört J&M zu „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2010“. J&M steht für wertorientierte Beratung: Unsere Beratungsleistungen sind konsequent auf eine nachhaltige Wertsteigerung für unsere Klienten ausgerichtet. Unter Wertsteigerung verstehen wir die Steigerung des Unternehmenswertes unserer Klienten, das Verbessern der Wettbewerbsposition, das Erschließen von zusätz-lichen Mengen- und Preispotenzialen sowie das Senken von Kosten und die Reduzierung des gebundenen Kapitals. Für unsere Klienten erreichen wir im Durschnitt einen „Return on Consulting“ von 6, d.h. für jeden investierten Euro erhalten Klienten einen Gegenwert von sechs Euro.

KONTAKT J&M Management Consulting AG Dr. Christoph Kilger Mitglied des Vorstands Anschrift: Willy-Brandt-Platz 5, 68161 Mannheim Telefon: +49 (0) 621 - 12 47 69 0 Fax +49 (0) 621 - 12 47 69 20 E-Mail: [email protected] Internet: www.jnm.com


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Unternehmensprofil

Kienbaum Management Consultants

Im Mittelpunkt unseres Verständnisses als Managementberater steht der Mensch. Als Träger von Entwick-lung und Veränderung ist er die entscheidende Stellgröße wandlungsfähiger und erfolgreicher Unternehmen. Kienbaum unterstützt Unternehmen seit mehr als 60 Jahren bei Veränderungsprojekten. Wir gestalten Trans-formationsprozesse ganzheitlich auf den Ebenen Prozesse, Systeme und Strukturen. Damit sichern wir den Erfolg unserer Kunden. Erfolgreiche Unternehmenstransformation zeichnet sich durch nachhaltige Veränderungen bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus. Solche Veränderungen haben stets sowohl eine funktional-inhaltliche als auch eine verhaltens- und kulturbezogene Seite. Nur wer beides gleichermaßen im Blick hat, führt Transfor-mationsprojekte zum Erfolg. Als einziges deutsches Beratungsunternehmen verbindet Kienbaum Management Consultants klassische Managementberatung und Human-Resource-Beratung gleichberechtigt unter einem Dach. Der integrierte Kienbaum-Projektansatz ermöglicht die Beratung der Kunden aus einer Hand, ohne Schnittstellenprobleme und Koordinationsaufwand. INTERNATIONAL Neben der Präsenz an unseren 15 deutschen Standorten unterstützen unsere Beraterteams internationale Akti-vitäten an Ort und Stelle in Benelux, Brasilien, Bulgarien, China, Dänemark, Frankreich, Großbritannien, Italien, Japan, Kroatien, Norwegen, Österreich, Polen, Rumänien, Russland, Schweden, der Schweiz, Singa-pur, Spanien, Thailand, Tschechien, Ungarn und den USA. Projekte in mehr als 50 Ländern dokumentieren unsere internationale Erfahrung.

KONTAKT Kienbaum Management Consultants GmbH Markus Diederich Geschäftsführung Anschrift: Hafenspitze, Speditionstraße 21, 40221 Düsseldorf Telefon: +49 (0) 211 - 96 59 - 470 Telefax: +49 (0) 211 - 96 59 - 267 E-Mail: [email protected] Internet: www.kienbaum.de


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Unternehmensprofil

Lünendonk

Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht und berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche. Mit dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Seit 2003 ist Lünendonk auch von Frankreich und Großbritannien aus erfolgreich aktiv. Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Bera-tungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderli-chen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.

KONTAKT Lünendonk GmbH – Gesellschaft für Information und Kommunikation Thomas Lünendonk Anschrift: Ringweg 23, 87600 Kaufbeuren Telefon: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 0 Telefax: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 66 E-Mail: [email protected] Internet: www.luenendonk.de

Nur das Beste ist gut genug...Unternehmen ist nur das Beste gut genug. In diesem Sinne wünschen wir...

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