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Fragestellungen/Themen der modernen BWL:

o Wie soll die Unternehmung strukturiertwerden? Wie sollen Aufgaben innerhalb des Unternehmens zugewiesen und gebündeltwerden?

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III Organisationsformen von Unternehmen

III.1 Einführung

Aufgaben in Unternehmen, Definition von Entscheidungskompetenzen als Übertragung von Verfügungsrechten, Zieladäquate Zuordnung von Kompetenzen auf Mitarbeiter (Stellenplan).

Laux/Liermann, 1993, S. 191-200; Brickley, et al., 1997, Ch.9.

III.2 Verteilung von Kompetenzen/Weisungsbefugnissen

Ein-Linien-System und Stab-Linien-System, Mehr-Linien-System und Mehr-Linien-System mit funktionalem Weisungsrecht einer Zentralabteilung sowie Matrixorganisation

Laux/Liermann,1993, S. 200-204; Besanko, et al., 1996, S. 675-677; Brickley, et al., 1997, Ch. 10.

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III.3 Grundprinzipien der Aufgabenverteilung durch die Aufbauorganisation

Ablauf- vs. Aufbauorganisation, Abteilungsgliederung: Funktionale vs. divisionale Unternehmensstruktur, relative Transaktionskostenvorteile und Hybridformen: Divisonale Struktur mit zentraler Ausgliederung von Funktionsbereichen, Funktionale Organisation mit produktorientierter Gliederung von Hauptabteilungen.

Laux/Liermann, 1993, S. 336-369; Kräkel, 1999, S. 80-89; Besanko, et al., The Economics of Strategy, 1996, S. 668-675, Brickley, et al., 1997, Ch.10.

III.4 Informations- und Kommunikationssystem

Definition eines Kommunikationssystems, Fayol’sche Brücke, Projektorganisation

Laux/Liermann, S. 204- 207; Besanko, et al., S. 677-679; Schulte-Zurhausen, M., Organisation, München:Vahlen, 2002, S. 390-405.

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III. 1 Einführung

Zuweisung von Kompetenzen an einen Mitarbeiter: (listenförmige) Beschreibung der Entscheidungsrechte – ökonomisch: der Verfügungsrechte.

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Grundsätzliche Unterscheidung von Aufgabentypen in Unternehmen:

(1) Objektaufgaben oder operative Aufgaben;

(2) Organisationsaufgaben;

(3) Kommunikationsaufgaben.

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Ad (1) - Kompetenzzuweisungen für Objektaufgaben:

a) Objektentscheidungskompetenz: Recht, zwischen Objektalternativen (Design- oder Prozessalternativen) zu entscheiden;

b) Ausführungskompetenz: Recht, bestimmte Handlungen im Rahmen definierter Beschränkungen auszuführen;

c) Aneignungskompetenz: Recht, bestimmte Ressourcen oder Informationen zu nutzen, die nicht am Arbeitsplatz zur Verfügung stehen;

d) Vertretungskompetenz: Recht, bestimmte Objektentscheidungen unter beschriebenen Bedingungen im Namen anderer zu treffen;

e) Mitentscheidungskompetenz: Recht, bestimmte Objektentscheidungen in der Gruppe mit anderen zu treffen (Recht bei diesen Entscheidungen gehört zu werden).

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Ad (2) - Kompetenzzuweisungen für Organisationsaufgaben:

a) (Strategische) Verplichtungskompetenz: Recht, ein allgemein gültiges Regelwerk für untergeordnete Mitarbeiter verpflichtend fest zu legen;

b) Anweisungskompetenz: Recht, einen untergeordneten Mitarbeiter zu einer Handlung anzuweisen;

c) Belohnungs- und Bestrafungskompetenz: Recht, den Erfolg einer Leistung fest zu stellen und auf dieser Grundlage Belohnungen/Bestrafungen anzuweisen;

d) Beteiligungskompetenz: Recht, untergeordnete Mitarbeiter in einen Entscheidungsprozess einzubeziehen;

e) Delegationskompetenz: Recht, eine Objekt-, Organisations-, oder Kommunikationsaufgabe an untergeordnetes Personal zu delegieren;

f) Vertretungskompetenz: Recht, bestimmte Organisationsentscheidungen unter beschriebenen Bedingungen im Namen anderen zu treffen.

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Ad (3) – Kompetenzzuweisungen für Kommunikationsaufgaben:

a) Aneignungskompetenz: Recht, bestimmte Informationen zu nutzen bzw. die Lieferung bestimmter Informationen anzuordnen; Recht, bestimmte Informationsmedien und –kanäle zu nutzen, um Informationen zu erhalten oder weiter zu geben;

b) Beratungskompetenz: Recht, Information den für einen Entscheidungsprozess verantwortlichen Mitgliedern des Unternehmens anzubieten, wenn diese Informationen vom Träger dieses Rechts selbst als relevant angesehen wird.

Beachte: Jede Zuweisung einer Kompetenz enthält gleichsam die Festlegung über die Zuweisung möglicher Verpflichtungen!

So kann die Zuweisung von Beratungskompetenz mit der Zuweisung der Pflicht verknüpft sein, sich in den Entscheidungsprozess einzuschalten, wenn eine Information als relevant erachtet wird.

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Die Stelle (Position) eines Mitarbeiters im Unternehmen wird dann beschrieben durch

die Zuweisung von Kompetenzen, die den Stellentyp charakterisiert;

die Festlegung von Freiheitsgraden in der Ausübung der zugewiesenen Kompetenzen, die den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters bestimmen;

eine präzise Dokumentation darüber, in welchem Maße andere Stellen die Ausübung der Kompetenzen beeinflussen oder die ursprüngliche Zuweisung von Kompetenzen verändern können;

eine Beschreibung jeder Koordinationshandlung, die zusammen mit anderen Stellen notwendig ist, um die zugewiesenen Kompetenzen ausüben zu können.

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Beispiel -Objektaufgaben:

(Dienstaufgaben-beschreibung der Uni KN)

Beachte, dass die disziplinäre Hierarchie im öffentlichen Dienst durch Gesetz(e) geregelt ist.

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‚Reine Stellentypen‘:• Agenten oder Ausführungsstellen: Stellen, an welche

die Ausführung von Objektaufgaben delegiert ist.

• Prinzipale oder Instanzen: Stellen mit Delegationskompetenz und Belohnungs- bzw. Bestrafungskompetenz.

• Stabsstellen: Stellen, mit Beratungs- und Informationskompetenz.

Bemerkung: Solche Definitionen ‚reiner Stellentypen‘suggerieren gleichsam bestimmte hierarchische Abhängigkeiten in der Entscheidungsfindung. Dies ist häufig, aber nicht notwendigerweise immer der Fall.

Beispiel: Ein ‚Broker‘ in der Wertpapierabteilung einer Bank kann als Agent u.U. selbstständiger und selbstverantwortlicher arbeiten als ein ‚Abteilungsleiter Kreditgeschäft‘ als Instanz.

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Stellenplan: die Gesamtheit aller Stellenbeschreibungen in einer Unternehmenseinheit (Bezeichnung, Zuordnung zu Bereichen, Kompetenzen).

Die Zuordnungen zu Bereichen und Zuweisungen von Kompetenzen müssen zieladäquat erfolgen.

D. h., bezogen auf das Unternehmensziel müssen

notwendige Koordinationsmechanismen festgelegt werden,

bei gleichzeitiger Bewahrung der Unabhängigkeit des entscheidenden Agenten in dem für ihn definierten Ausmaß.

Die Darstellung eines Stellenplans kann zum Beispiel in der Form eines Funktionsdiagramms erfolgen (in Anlehnung an Schulte-Zurhausen, M., (2002), Organisation, München: Vahlen, S. 493):

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Stellen Aufgaben Entscheidung über:

Geschäfts-leitung

Verkaufs-leitung

Verkaufs-büro

VertreterIn Auftragsab-wicklung

Verkaufspolitik Entscheidet Plant und berät

Verkaufsprogramm Entscheidet Entscheidet mit

Marktforschung Entscheidet Führt aus Preiskalkulation Grundsatz-

entscheidung Entscheidet im Normalfall

Führt aus

Werbung Grundsatz-entscheidung

Entscheidet Führt aus

Kundenbesuche Grundsatz-entscheidung

Entscheidet, führt aus

Auftragsbear-beitung

Entscheidung in wichtigen Fällen

Entscheidet, führt aus

Lagerverwaltung Entscheidung in wichtigen Fällen

Entscheidet, führt aus

Rechnung schreiben

Führt aus

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Organigramm der Organisationsabteilung der Universität Konstanz:

Organigramm: die graphische Darstellung der Leitungsorganisation (einer Teileinheit) des Unternehmens.

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III.2 Verteilung von Kompetenzen/Weisungsbefugnissen

‚Reine Formen‘ der Zuweisung von Kompetenzen/Verfügungsrechten durch Strukturentscheidungen zum Zweck der Leitung von Unternehmen:

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A) Ein-Linien-Organisation von Vorgesetzten und Nachgeordneten:

Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

WeisungsrechtBerichtspflicht(‘Reporting’)

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Vorteil:

Die Kompetenzzuweisungen korrespondieren strikt mit der hierarchischen Position im Unternehmen.

Nachteile:

a) Es besteht die Gefahr eines Informationsüberangebot für die Vorgesetzten höherer Ebenen („Information Overload“);

b) Vorgesetzte sind nicht notwendigerweise auch Fachexperten, müssen jedoch Entscheidungen treffen, die Fachwissen voraussetzen.

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B) Ein-Linien-Organisation mit Beratungsstäben für Vorgesetzte:

Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Stab

Stab Stab

Beratungsrecht

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Vorteil:

Die Ausgliederung von Aufgaben der Informationsbeschaffung, Informationsfilterung und -systematisierung sowie der Beratung reduziert das Problem des „Information Overload“ des Vorgesetzten.

Nachteil:

Stabsmitarbeiter können nie selbst entscheiden, obwohl sie – mindestens subjektiv – über dominantes Wissen für die Entscheidung verfügen.

Dies führt zu Frustration und Minderleistungen in Folge des Motivationsproblems.

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C) Mehr-Linien-Organisation:Die grundlegende Idee ist bereits im ursprünglichen Taylorismus* angelegt:

Sogenannte „Fähigkeitsmeister“, d.h. fachliche Experten, sind für die Entscheidungen ihr Fach betreffend zuständig und allen anderen Mitarbeitern des Unternehmens diesbezüglich vorgesetzt.

[*In Deutschland: REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung) – heute der „REFA-Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung“]

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Fähigkeits-meister 1

Fähigkeits-meister 2

Linie 1

Linie 2

Vorteil:

Die Entfernung zwischen Entscheidungsträger und Fachexperten wird minimiert.

Nachteil:

Je mehr verschiedenes Fachwissen für eine Entscheidung notwendig ist, umso unklarer und verwirrend werden die Zuständigkeiten.

Fähigkeits-meister 3

Linie 3

Linie 4

Linie 5

Linie 6

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Bemerkung: Eine ähnliche Idee findet sich in M. Webers Bürokratiekonzept. Allerdings wird es um eine hierarchische Komponente erweitert.

Vorgesetzte werden immer aus dem Kreis der besten Nachgeordneten ausgewählt. Das Expertentum nimmt also mit aufsteigender Position strikt zu.

Dies löst zwar das Problem der fehlenden Transparenz und der Vielzahl möglicher Kompetenzkonflikte.

Es entsteht jedoch ein zweites Problem:

Offensichtlich wird ein Agent befördert, so lange er die relativ beste Funktionsleistung erbringt.

D. h. aber gleichzeitig, dass jeder Agent, der auf einer hierarchischen Position verbleibt, nicht mehr zu den relativ Besten gehört. Er ist dann besseren Funktionsträgern vorgesetzt.

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Hybride Organisationsformen zur Verteilung von Kompetenzen:

a) Kompetenz zur funktionalen Entscheidungsfindung wird den Trägern funktionaler Expertise zugewiesen;

b) Kompetenz in disziplinären Entscheidungen wird den Objektexperten zugewiesen.

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D) Matrix Organisation:

Division1

Division2

Division3

Produktion F&E Finanzierung

P1

P2

P3

F1

F2

F2

F1

F2

F3

Die Matrixorganisation ist ein interessantes theoretisches Konstrukt.

In der Praxis entstehen jedoch schnell Kompetenzkonflikte, die diese Organisationsform unbrauchbar werden lassen.

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D.h., auch wenn gelegentlich behauptet wird, man habe eine Matrixorganisation implementiert, zeigt sich auf den analytischen Blick wohl immer eine andere Struktur.

E) z. B. eine Mehr-Linien-Organisation mit Zuweisungfunktionaler Kompetenzen an eine, der Unternehmensleitungdirekt untergeordnete, Hauptabteilung:

Top Management

Division1 Division2 Division3

HA ‚Finanzierung‘

Beachte: ‚Fähigkeitsmeisterschaft‘´ oder Fachexpertentum wird nur bezogen auf bestimmte funktionale Aufgaben, die z. B. durch starke Skaleneffekte charakterisiert sind, durch die Kompetenzzuweisung nachvollzogen.

FunktionalesWeisungsrechtFunktionale

Berichtspflicht

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III.3 Grundprinzipien der Aufgabenverteilung durch die Aufbauorganisation

o Aufgaben: Innerhalb einer formalen Organisation (eines Unternehmens) werden Aufgaben an Mitglieder delegiert.

o Eine Aufgabe besteht darin, eine ökonomische Transaktion zwischen Unternehmensmitgliedern oder zwischen Unternehmensmitgliedern und Außenstehenden durch zu führen.o Die bisher diskutierten Prinzipien der Zuweisung von Kompetenzen (Verfügungsrechten) in der Durchführung von Aufgaben bestimmen, wie der Einzelne an der Durchführung beteiligt ist – d.h., auch wie eine erbrachte Leistung zu verifizieren und ggf. zu belohnen oder zu bestrafen ist.

o Die Bündelung von Aufgaben, für deren Ausführung Kompetenzen übertragen werden, muss dann die Transaktionskosten (der Koordination und der Motivation) minimieren.

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o Aufbauorganisation:

Gliederung der Organisation in Teileinheiten(Divisionen, Abteilungen, Stellen, Gremien);

Zuordnung von Aufgaben;

Koordinierung der Teileinheiten.

o Prozessorganisation:Betrachtung der Ausübung der betrieblichen

Funktionen innerhalb von Teileinheiten;

Ausstattung der Teileinheiten mit Ressourcen(Informationen, Material, Arbeitsqualitäten).

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Prozessorganisation

Aufbauorganisation

Trennung ist „künstlich“, da sich sowohl die PO als auch die AO mit der Frage der Schaffung dominanter Strukturen für die Aufgabenerfüllung befassen.

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Prozessorganisation

Aufbauorganisation

Getrennte Analyse ist sinnvoll, weil sie jeweils unterschiedliches disziplinäres Expertentum verlangt:

PO-Analyse baut auf technisch-arbeitswissenschaftlichen, aber auch z. B. psychologischem Wissen auf;

AO-Analyse sucht nach ökonomisch begründbaren Strukturanforderungen.

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‘Reinformen’ der Aufbauorganisation von Unternehmen:

a) die Funktionale Organisation – die Organisationsstruktur folgt dem Prinzip dervollständigen Aufgabenerfüllung:

Top – Management/ Strategisches Management

Einkauf Produktion Absatz Rechnungs-legung

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Vorteile:

• Spezialisierung auf Funktionen;

• Interdependenzen zwischen den Geschäftsbereichen werden durch Kooperation von Funktionalexperten genutzt.

Nachteile:

• Erfolg in der Erfüllung funktionaler Aufgaben kann nicht mit Unternehmenserfolg gleich gesetzt werden;

• Keine Spezialisierung auf Marktsegmente.

Koordinations-vorteile

Motivations-nachteile

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b) die divisionale Organisation – die Strukturierung von Divisionen nach dem Objektprinzip:

Headquarter (Division): i.e, GM

Division 1:i.e.,

ChevroletDivision 2:

i.e.,Buick

Division 3:i.e.,

Oldsmobile

Division 4:i.e.,

Cadillac

Beispiele für mögliche Objektabgrenzungen:

Produkte oder Produktgruppen;

Regionen;

Produktionsprozesse.

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Vorteile:

Motivation durch Markterfolg;

Spezialisierung auf Marktsegmente.

Nachteile:

Koordinationsprobleme durch fehlenden Anreiz zur Kooperation über Divisionsgrenzen hinaus;

Fehlende Spezialisierung auf die Erfüllung funktionaler Aufgaben (Parallelführung von Funktionen).

Motivations-vorteile

Koordinations-nachteile

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Wichtige Beobachtung:

Die möglichen Vorteile der Spezialisierung auf Funktion oder Marktsegment einmal beiseite gelassen, minimieren die genannten Reinformen derAufbauorganisation unterschiedlicheTransaktionskosten:

Divisionale Organisation: Minimierungder Motivationskosten;

Funktionale Organisation: Minimierungder Koordinationskosten.

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Erinnerung - Transaktionskosten sind transaktionsspezifisch:

Es gibt keine Reinform der Aufbauorganisation, die im Allgemeinen dominiert.

Das typisch ökonomische Prinzip, dass die Grenzkosten im Optimum ausgeglichen sind, sollte dafür sorgen das Mischformen häufig dominieren.

Reale Unternehmen sollten daher regelmäßig durch die Wahl von Mischformen (Hybridformen) der Aufbauorganisation charakterisiert sein.

Dies folgt wiederum aus dem Positiven Effizienzprinzip.

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Hybridformen der Aufbauorganisation:

Beispiel c): Divisionale Organisation mit zentralen Funktionsabteilungen:

‚Headquarter‘ – Strategisches Management

Divison 1:Einkauf

ProduktionVerkauf

Division 2: Einkauf

ProduktionVerkauf

Division 3:Einkauf

ProduktionVerkauf

ZentraleAbteilung

Finanzierung

ZentraleAbteilungPersonal

ZentraleAbteilung

F&E

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Beispiel d): Funktionale Organisation mitobjektorientierter Gliederung von Hauptabteilungen

Strategisches Management – ‚Headquarter‘

Einkauf:

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 4

Produktion:

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 4

Absatz:

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 4

Controlling:

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 4

Koordination durch Leitung „Absatz“ im Produktbereich 1

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III.4 Informations- und Kommunikationssystem

Regelung der Kommunikationsaufgaben:

a) Verteilung der Objektaufgaben und Definition von Weisungsbefugnissen regeln auch die Kommunikationsaufgaben der Stellen, wenn das Kommunikationssystem des Unternehmens determiniert ist.

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Ad a) ein Kommunikationssystem legt dabei fest:

welche Informationen eine „Bringschuld“und welche eine „Holschuld“ darstellen;

welche Inhalte Stellen miteinander kommunizieren;

welche technischen Kommunikations-mittel zum Einsatz kommen;

wie Information gespeichert wird;

wer Zugriff auf gespeicherte Information hat.

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b) Wenn es notwendig wird, Lücken im Informationssystem zu schließen, können sogenannte Fayol‘sche Brückenangelegt werden.

Beispiel einer Investment-Bank mit Abteilungsgliederung nach Regionen und Händlerbüros:

Hauptabteilung: Festverzinsliche Wertpapiere

Asien Europa Nordamerika

Gov. Bonds

Firm Bonds

Gov. Bonds

Firm Bonds

Gov. Bonds

Firm Bonds

Pharma. Pharma.Offensichtlich gibt es Grenzen des „Brückenbaus“

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Grundsätzlichere Problemstellung:

Wenn die Aufbauorganisation des Unternehmens das Informationssystem determiniert,

dann gibt es im Allgemeinen dezentrale Information;

dann ist nicht sicher gestellt, dass dominante Strukturen identifiziert werden können;

dann stellt sich die Frage, wie Organisationsstrukturen im Unternehmen verändert werden können, um dominante Strukturen zu implementieren.

Typischerweise geschieht dies durch die Definition von

Projekten, die sich mit der Formulierung von Leitungsstrukturen befassen.

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Projekt:

Zeitlich befristet neben ausgewählten Primärorganisationen (Teileinheiten des Unternehmens) eingerichtete Sekundärorganisation, in der die zu verändernden Strukturen nachgebildet werden.

Projektfunktionen:

(1) Auftraggeber: ist für die formale Entscheidung zuständig und muss – bei Projekten zur Leitungsstruktur – selbst Mitglied der Unternehmensleitung sein;

(2) Projektleitung: übernimmt die Leitungsfunktion innerhalb des Projekts;

(3) Projektgruppe: Ausführungsfunktionen innerhalb der Projektgruppe.

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Primärorganisation:

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Sekundärorganisation -Projektorganisation:

Lenkungsausschuss

Projekt-

gruppe

Beratungsausschuss

Externe

Berater

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Sekundärorganisation - Projektorganisation:

Lenkungsausschuss

Projekt-

gruppe

Beratungsausschuss

Externe

Berater

Organisation der Projektgruppe:

•Projektleiter

•Ausführung-stellen

•Beratungs-stellen

•Projekt-managementals spezifisches Prozess-management

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Lenkungsausschuss

Mitglieder entstammen der oberen Leitungsebene und formulieren den Projektauftrag (Auftraggeber);

LA definiert die Projektgruppe und weist dem Projektleiter die notwendigen Kompetenzen zu;

… bestimmt die Mitglieder des Beratungsausschusses;

… legt die Projektstufen – d.h., die Sequenz der abzuarbeitenden Aufgaben – fest und beurteilt Zwischenergebnisse der Projektstufen;

… entscheidet über die Setzung von Prioritäten im Projektverlauf;

… unterstützt den Projektleiter in der Durchsetzung von Anforderungen;

… setzt gegenüber dem Projektleiter übergeordnete Unternehmensinteressen durch.

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Projekt-

gruppe

besteht aus internen Spezialisten mit geeignetem Methodenwissen, Mitarbeitern aus den betroffenen Abteilungen und ggf. externen „Beratern“;

Mitglieder der PG müssen die fachlich-organisatorischen Anforderungen ihrer Stammabteilungen mit den aus ihrer Projektzugehörigkeit folgenden koordinieren;

… führen Projektaufgaben aus;

… wirken an der Projektplanung mit;

…. stellen Abweichungen von der Planung fest und teilen diese der Projektleitung mit;

…. dokumentieren den Erfolg in der Erfüllung ihrer Aufgaben.

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Beratungsausschuss

Mitglieder entstammen der unteren oder mittleren Leitungsebene und werden vom Lenkungsausschuss benannt;

BA leitet projektrelevantes Fachwissen und Kenntnisse über möglicherweise eingetretene Veränderungen im Projektumfeld an die Projektgruppe weiter;

… überprüft die Realisierbarkeit der von der Projektgruppe entwickelten Vorschläge;

… leitet die Ergebnisse des Projekts an die betroffenen Abteilungen weiter;

… unterstützt die Projektgruppe bei der Anfertigung von Entscheidungsvorlagen;

… sorgt für die Ausrichtung der Interessen der betroffenen Abteilungen auf die durch das Projekt angestrebten übergeordneten Unternehmensziele.