OE Fuehrung isb-update-2014

OE Ansätze des isb

CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu

Systemische Professionalität 2013

isb - Ansatz fu r OE und Führung

OE als Entwicklung menschlicher Systeme

OE als Kulturentwicklung

OE als Gestaltung von OE-Lernen

Führung als Systemkompetenz

Fuhrungs-Kulturentwicklung



Seite 2

Perspektiven auf Unternehmen



Seite 3

Organisation als Zweck gebundene Gemeinschaft (isb)

� Medium für Wirklichkeitsgestaltung

� Ort für Inszenierungen (auf der Bühne / hinter der Bühne)

� Organisation als Verantwortungsgefüge

� Organisation als Rollengefüge

� Organisation als Lebensraum



Seite 4

isb - Ansatz für OE

� OE als die Kunst die Entwicklung von Organisationen zu gestalten

� OE als Entwicklung von Kompetenz und Lernen für Wirklichkeitsinszenierung

� OE als Entwicklung menschlicher Systeme

� OE als Kulturentwicklung



Seite 5

Seite 6

Organisation als menschliches System

� Systemisch und die Definition von Systemen

� System und Umwelt

� Struktursysteme

� Funktionssysteme

� Menschliche Systeme



Seite 7

Wie viel Mensch? – Wie viel Organisation?



Seite 8

OE menschlicher Systeme

� OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation

� Der OE-Ansatz des isb ist darüber hinaus mehr definiert durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungenals durch Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen

� Bewährte isb-Konzepte und Prinzipien

� Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE)

� Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme



Seite 9

OE durch interne Verantwortliche

� OE muss intern verantwortet werden

� (Letzt-) Verantwortung ist nicht delegierbar

� Reifegrad aller Mitwirkenden und Beteiligten ist wichtig

� OE bedeutet Neuinszenierung mit Bezug auf Bestand



Seite 10

Beispiele zu

Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien 1. Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern

2. Möglichst wenig Treibhauseffekte

3. Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen

4. Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen

5. Multiplikationsfähigkeit sichern

6. Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern

7. Komplexitätskontrollierendes Vorgehen

8. Transferprobleme minimierendes Vorgehen

9. Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch der tragenden Organisation berücksichtigen

10.Ressourcenschonendes Vorgehen



Seite 11

Beispiele zu

Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme

Beispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen von OE-Prozessen

Beispiel 2: vertikale Teamentwicklung

Beispiel 3: OE-Werkstätten

Beispiel 4: OE-bezogene Coaching-Programme

Beispiel 5: Paralleler TransferCC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


OE durchKulturentwicklung

Seite 12



Seite 13

Kultur

Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten Menschen in formellen und informellen Bereichen des Zusammenwirkens.

� Deskriptiv

� NormativCC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


Seite 14

Warum Kultur?

� Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert werden

� Kultur braucht Kulturgestaltung

� Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden

� Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits und Spielraum andererseits

� Kultur braucht Pflege, insbesondere in der InitialphaseCC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


Doppelte Herausforderung

Seite 15



Seite 16

Kulturentwicklung kein Allheilmittel

Kulturentwicklung kann strukturelle Mängelund andere unternehmerische Schieflagen im Hardfactor-Bereich nicht ersetzen.

Kulturentwicklung kann sich aberzu deren Behebung beitragen. (Beispiel)



Seite 17

Kritische Masse

� Es muss eine „kritische Masse“ positiver Beispiele erzeugt werden, bis eine neue Kultur trägt.

� Wie viel (insbesondere am Anfang) notwendig ist, wird meist unterschätzt.



Seite 18

KulturdidaktikDamit Kultur Leistung, Kompetenz und Sinn erzeugt

� Im isb gibt es kein Schema zu richtiger Kultur und seiner Herstellung im Leben und im Unternehmen.

� Wir leben und vermitteln eine Didaktik des Dialogs, über den Kulturfragen gestellt und positive Kulturbeiträge gelernt werden.

� Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte Rahmenbedingungen kompensieren soll.



Seite 19

Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen!

Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung.

Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist.

Eher durch intuitives Begreifen der in der Begegnung verwirklichten Steuerungsprinzipien ergänzend durch deren bewusste Analyse. CC-by-Lizenz,

Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


Führung

Seite 20



Seite 21

Jenseits von Befehl und Gehorsam

Keine instruktive Kommunikation (v. Förster)

Stimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme (Erickson)

Frei nach Bateson:

»Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete, kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem Hund ist das anders.«



Seite 22

Definition Führung

Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen, sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken. (Theatermetapher: Inszenierung + Regie)

Die richtige Führung gibt es nicht.

Erfolgreiche Führung ja.

In Führung zeigt sich Kultur. Führung prägt Kultur.CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


Seite 23

FührungsstileTausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen:

Pina Bausch – Wuppertal:

Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig Drehbuch)

John Neumeier – HH:

Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel Drehbuch)

Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der Choreograph!



Seite 24

Kompetenz und Passung

Aus systemischer Perspektive ist

Kompetenz in Bezug auf eine Organisation oder ein Feld

nicht allein eine Eigenschaft einer Person,

sondern auch einer Passung.



Wieslocher Kompetenzformel

Seite 25

Professionelle Kompetenz

Rollen-kompetenz

Kontext-kompetenz Passung



Der Passungssystemkreis

Seite 26



Seite 27

Führungsbeziehungen

� Kleinste Einheit: Führungsbeziehung.

� Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung

� Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird

� Erfordert komplementäre Kompetenz der an der Führungsbeziehung Beteiligten.



Seite 28

Führungssystem Führung - eine Systemkompetenz

� Führungssystem = Netz der Führungsbeziehung

� Hierarchie: spezielle Führungskette

� Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben)

� komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation



Seite 29

Führungssystem - Entwicklung

� Führungssystementwicklung durch gezielte

� Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der

� beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal

� Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte?

� Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte

� Kann man wechselseitig diese aufeinander beziehen?

� Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt übersetzen? CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


Seite 30

Führung + Macht

� Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen.

� Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die Führung.

� Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird.

� Das System muss Führung wollen und entwickeln.

� Neue Besen leiden oft.



Seite 31

Führungsverantwortung

Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden Beeinflussung durch Kommunikation.

Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist.

� Störungen im Verantwortungssystem s.u.

� Behebung durch Führungsdialog

� Notfalls durch hoheitliche Eingriffe CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


Seite 32

Vermeidung von Führungsverantwortung

� Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale Zielvorgabe

� Druck, Kontrolle etc.

� Verzicht auf Führung durch Freigabe: „die Besten brauchen keine Führung!“

� Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen Führungsebenen � Aquaplaning-Effekt

� Zentralisierung/Normierung

� Dezentralisierung ohne zentrales Steuerungskonzept CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


Seite 33

Führung: isb-Gütekriterien

� Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe

� Führungsbeziehungen brauchen empfundene Gerechtigkeit

� Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in der Führungsbeziehung gestärkt.

� Führungsbeziehungen brauchen Charme für die eigenen Identitäts- und Entwicklungswünsche

Sonst kein „seelischer Kontrakt“CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu


Seite 34

Gütekriterien eines Führungssystems

� Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum relevanten Endpunkt laufen. (Gehirn: What fires together wires together/ Fußball)

� Gilt dies Top down genauso wie Bottom up.

� Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die Beteiligten aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen.



Seite 35

Operative Führung vs. Strategische Führung

Strategische Führung undstrategisches Management

� Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie

� Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist Kompetenz in strategischer Führung unwahrscheinlich

� Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt innerhalb der Beteiligten.

� Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie.



Seite 36

Führung + Reifegrad

� Reifegrad der Beteiligten Individuen

� Reifegrad der Führungskultur

Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen werden.

Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern für Pflege des Führungssystems. CC-by-Lizenz,



Seite 37

Führung durch Kulturentwicklung

Kompetent arbeiten heißt:

� zu 50 % seine Arbeit zu machen und

� zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie man sie entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte

Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein

� wie machen wir es hier und

� wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns ab?

Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“



Seite 38

Führungswissen

Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und Arbeitsfiguren. Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu einem Grundbestand an Know-How geführt.

Verallgemeinerung:

geteilter Grundbestand an Know-How und Orientierungen.

Spezifikation:

Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur-und Feldspezifisch erarbeitet werden. CC-by-Lizenz,



Alle Inhalte der Präsentation sind frei verfügbar und können (auch kommerziell) weiterverwendet werden.

Als Gegenleistung wird vereinbart, die Folien wie folgt zu kennzeichnen:

CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmid für isb-w.eu.

Mehr Informationen zur genannten CreativeCommons Lizenz gibt es unter: http://de.creativecommons.org/was-ist-cc/

isb GmbH Schlosshof 169168 WieslochFon: +49 (0)6222 [email protected]

OE Fuehrung isb-update-2014

Documents

Transcript of OE Fuehrung isb-update-2014