Agile ist tot. Lang lebe Modern Agile! · Thomas Much @thmuch Agile ist tot. Lang lebe Modern Agile!
Ohne Management geht es nicht Agile Transformation mit ...€¦ · 26.09.2018 · Experts in agile...
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Experts in agile software engineering
Ohne Management geht es nicht: Agile Transformation mit effektiven Change-Strukturen
ObjektForum Mannheim24.09.2018
Mustafa [email protected]
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Agenda
• Herausforderungen in Unternehmen• Change Management und die Rolle des Managements• Change Strategien
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Herausforderungen in Unternehmen
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Herausforderungen im IT-Produktmanagement
• Wo verstecken sich die Herausforderungen im IT-Produktmanagement und Software Development?
• Prozesse und Strukturen
• Produktmanagement
• Software Engineering
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Das agile DreieckEin Model
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... die Fähigkeit einer Organisation
… bewusst und vorzeitig auf Ereignisse zu reagieren,Entscheidungen zu treffen und dabeidas Risiko zu kontrollieren, …
… um wettbewerbsfähig auf dem Markt zu bleiben und mehr Wachstum zu generieren.
Agilität auf Organisationsebene ist ...
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Change Management und die Rolle des Managements
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• Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur
• Die Kultur ist die Summe des Verhaltens der Menschen im Unternehmen
• Das Verhalten ist das Produkt der etablierten Strukturen und Prozesse im Unternehmen
Organizational Change Management (OCM)
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OCM (Kulturwandel)
Change
Transition
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• Um einen Wandel zu schaffen, müssen neue Strukturen und Prozesse geschaffen werden.
• Existierendes muss hinterfragt und ggf. abgeschafft werden.
• Das ist eine Management-Aufgabe!
Organizational Change Management: Change
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OCM (Kulturwandel)
Change
Transition
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• Es geht nicht nur darum, neue Strukturen und Prozesse zu etablieren.
• Vor allem geht es darum, neues Verhalten und neue Denkweisen zu trainieren und alte abzugewöhnen.
• Das fordert Coaching und Führung.
• Das ist auch eine Management-Aufgabe
Organizational Change Management: TransitionFührung, Agile Leadership
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OCM (Kulturwandel)
Change
Transition
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Kein Organisation Change Management ohne Management!
Ein Fakt!
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OCM (Kulturwandel)
Change
Transition
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Agile Management & Leadership
Tools
Praktiken
Prinzipien
WerteS i n n
in Anlehnung an: „Start with Why“, Simon Sinek, 2009
agil machen
agil sein
Management
Leadership
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Management LeadershipDie anderen müssen ihm/ihr folgen Die anderen möchten ihm/ihr folgen
Autorität basiert auf der Rolle Autorität kommt durch das Vertrauen in ihn/sie
Beharrt auf Rechte & Verantwortlichkeiten Delegiert Verantwortung
Weist an Ermöglicht
Operativ unterwegs Strategisch und taktisch unterwegs
Planend, steuernd Stellt Motivationsrahmen bereit, coacht
Managt die Mitarbeiter Inspiriert und entwickelt die Mitarbeiter weiter
Beantwortet die Frage „Was/Wie?“ Beantwortet die Frage „Wozu?“ (Sinn/Vision)
… …
Unterschiede zwischen Management und Leadership
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Change Strategien
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Bottom-up Intelligence
“Bottom-up intelligence – figuring out how to do work is a management activity best performed by the people doing the work, since the work is
unpredictable, with many twists and turns.”Ken Schwaber
“…Imposing an agile process from the outside strips the team of the self-determination which is at the heart of agile thinking.”
Martin Fowler
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SM
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Die Geburtsstunde des Product Change Team - PCT
Das Team:• Klein• Cross-funktional• Entscheidungsfähig
Erfolge:• Schnelle Entscheidungen• Höhere Awareness beim Management• Löst projektbedingte Probleme• Begünstigt mögliche Projektskalierung
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SM
PO
Dev. TeamDev. Team Dev. Team
Scrum Project
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
Scaled Scrum Project
Projektumgebung
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Mehrere Change Teams
Erfolge• Einfaches Muster für Skalierung
in einer Organisation
Grenzen• Begrenzter Fokus auf Produktumgebung• Mehrfache lokale Optimierung• Schwache Kommunikations- und
Austauschplattform• Veränderungs- und Verantwortungsgrenze
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Projektumgebung
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
POSM
Dev. Team
Scrum Project
Projektumgebung
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SMSM
PO
Dev. TeamDev. Team Dev. Team
Scaled Scrum Project
Projektumgebung
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
POSM
Dev. Team
Scrum Project
Projektumgebung
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
POSM
Dev. Team
Scrum Project
Projektumgebung
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SMSM
PO
Dev. Team
Dev. Team Dev. TeamScaled Scrum Project
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Das Enterprise Change Team - ECT
Das Team:• Enthält Mitglieder aus dem oberen Management• Jedes Mitglied ist ein Mitglied in einem PCT
(Repräsentanten Modus)
Erfolge:• Zentralisierung und Bündelung• Verändert auf Bereichs-/Organisationsebene
Grenzen• ECT wird zu Flaschenhals • Schwache direkte Kommunikation zwischen den PCTs
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SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
PO
Manager
Enterprise Change Team
TopManager
Oberes Management
Manager
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
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PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
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Achtung, es ist leicht, in alte Muster zurückzufallen
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Change Teams könnten sich bei falscher Besetzung und fehlendem Coaching zur klassischen Managementführung entwickeln
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Die Suche nach dem „agilen“ Netzwerk
Einfache, stabile und dynamische Führungs- und
Veränderungsplattform
Notwendigkeit für:
• Spontane bedarfsgesteuerte Kommunikation
• Erkennung von Problemmustern
• Lösen von Systemproblemen
• Know-how Transfer
• Stärkung der Zusammenarbeit
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SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
P
OManager
Enterprise Change Team
Top
ManagerOberes
ManagementManager
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
SM
Developer
PO
Manager
ManagerChange Team
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Das Change Netzwerk nach einigen Monaten
Erfolge• Intensive Kommunikation und
Erfahrungsaustausch• Hohe Transparenz für die aktuelle Veränderung• Starke rhythmische systemische Veränderung• Spaß am Change• Systematisches Kreieren von
Domain Change Teams
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Domain Change Team
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Domain Change Team - DCT
Ein selbstorganisiertes cross-funktionales Team, das sich der Verbesserung eines bestimmten Themas in einer Domäne annimmt
Erfolge:• Beseitigen von projektübergreifenden
Hindernissen• Synchrone Einführung von Veränderungen• Bündelung der Kräfte und Erfahrung
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Metriken
Clean Code
Zusammenarbeit mit Infrastruktur
Produktportfolio CT
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Alles lief perfekt…
• Hoher Stresslevel• Veränderung stagniert• Starke Unzufriedenheit
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Falsche Verantwortungsübernahme
Schädigung der Selbstorganisation• Entziehung der Verantwortung der
Scrum Teams• Sich beschäftigen mit unlösbaren
Veränderungen auf der Organisationsebene (ECT Verantwortung)
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Scrum Team40%
Change Team Umfeld20%
Enterprise40%
CHANGE BACKLOG
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Unprofessionelle Change Teams
• Mangel der Zeit für die Durchführung und Führung von Veränderung• Stagnierung der Veränderung durch Change Teams als Bottleneck• Zerstörung der Selbstorganisation durch Übernahme der Verantwortung
weg von Scrum Teams oder anderen Teams• Keine Evaluierung der Ergebnisse durch Metriken
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Change Strategien
• Netzwerkstrukturen werden unterstützt durch gemeinsame Iterationen aller Change Teams
• Abhängigkeiten werden gemeinsam gesteuert
• Dynamische Zusammenstellung neuer Change Teams
• Hohe Transparenz
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z.B. Change Sprints
Change Team B
Change Team A
Change Team C
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3
Thema
Thema
Thema
Thema
Thema
Thema
Thema
Thema
Thema
Thema
Thema
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Change Strategien
• Open Space in regelmäßigen Abständen• Start- und Endpunkt der Domain Change Teams
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Inspect and Adapt mit Open Space
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Change Strategien
Eine Möglichkeit, ein Thema bzw. eine Veränderung zu diskutieren und anzugehen:
• Jede/r ist eingeladen
• Lernen, teilen, Optionen finden
• Bringt Momentum zum Handeln
• Domain Change Teams sind ein natürliches Ergebnis
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z.B. angelehnt an Open Space Agility
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Zusammenfassung
• Die Frage nach dem Sinn ist der Ausgangspunkt für jegliche Veränderung.• Daraus leitet sich das „Was“ und das „Wie“ der Veränderung ab.
• Mit welchen Maßnahmen erreiche ich meine Ziele?• Wie steuere ich den Veränderungsprozess?• Woran erkenne ich, dass ich auf dem „richtigen Weg“ bin?
• Agile Werte und Prinzipien bilden die Grundlage für den wirksamen Einsatz von agilen Praktiken
• Jeder Einzelne ist für die Veränderung verantwortlich• Das Management steht in der Verantwortung, einen geeigneten Rahmen zu
schaffen – sowohl als Gesamtheit als auch jeder Manager für sich• Die Ausgestaltung des Changes basiert auf Bottom Up Intelligence
• Inspect & Adapt! Change wachsen lassen, wenn die Notwendigkeit besteht
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Mustafa Yilmaz
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