Open Transfer Camp – „4 Wirkungsfaktoren im Social Franchise“

Erste christliche Arbeitsvermittlung – Pfarrer Andreas Dohrn

Liebe Open-Transfer-Camper,

die „Erste christliche Arbeitsvermittlung“ mittels der Übertragungsmethodik

„Social Franchise“ zu transferieren hat drei Gründe:

A) Erfolgreichste Methode: Untersuchungen aus England und Amerika zeigen, dass

„Social Franchise“ die langfristig nachhaltigste

Übertragungsmethodik ist.

B) Hauptamtliche: Professionele Arbeitsvermittlung geht nur mit Hauptamtlichen,

die wiederum für das neue Berufsbild „Christliche Arbeitsvermittler„

ein Rollen-/Tätigkeits-Drehbuch (= Franchise-handbuch brauchen.

C) Gesetzliche Vorgaben: Professionelle arbeitsvermittlung erfordert in Deutschland die

Gewerbeanmeldung. Ab 01.01.2013 kann der „Aktivierungs-

und Vermittlungsgutschein“ nur von zertifizierten

Arbeitsvermittlern eingelöst werden.

Unsere Erfahrungen seit 2007 zeigen, dass es abgesehen von „Beteiligung“ und

„Öffentlichkeitsarbeit“ mindestens 4 Faktoren gibt, die die Wirksamkeit im „Social

Franchise“ zentral prägen.

1. Fokussierung: Wir konzentrieren uns thematisch auf Felder, die unsere

Passion sind und in denen wir zu den beiden besten

Experten gehören.

Unsere Passion: Aus übersehenen, Arbeits-unwürdigen Arbeitslosen (Alleinerziehende/

Migranten/Nicht-Mittelschüler/Unausgebildete/(Hilfs-), Arbeiter/Selbständige, Vielfach-

Eltern) und Burnout-Erkrankten werden analytisch, systematisch, konkret und konsequent

über sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisseauf dem 1. Arbeitsmarkt /

dem Freiwilligenmarkt anerkannte, angesehene Arbeitswürdige

Bester werden: a) Beraten: Beratungsstell b) Profilieren: Profilierungscenter c) Bewerben:

Bewerberservice d) Vermitteln: Erste christliche Arbeitsvermittlung e) Coachen: Coaching

f) Personaldienstleister christl./gemeinn./öffentliche Gesundheits- und Sozialeinrichtungen

Die Einsichten zur Fokussierung verdanken wir Jim Collins („Der Weg zu den Besten“,

Campus-Verlag).

2. Strategie und Finanzen

Für unsere strategische Ausrichtung haben wir uns intensiv mit der Portfolio-Theorie

(Harry M. Markowitz) und mit der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) befasst.

Für nachhaltige Finanzen sorgt das Kennzahlen-Set, das Susann Levermann in

-leider schrecklicher Buchtitel – „Der entspannte weg zum Reichtum“ erläutert hat.

Hier ihre wichtigsten Kernnzahlen:

A) Eigenkapitalrendite: Es geht um den Lohn der Organisation für ihre Leistung und ihr

Risiko, mit dem eigenen Geld engagiert zu sein. Berechnet wird die Eigenkapitalrendite ganz

einfach: Man setzt den Jahresüberschuss ins Verhältnis zu dem in der Organisation

gebundenen Eigenkapital und gibt das Ganze dann in Prozent ein.

Levermann-Kriterium Eigenkapitalrendite: Im laufenden Jahr beträgt die Eigenkapitalrendite

mehr als 20%

B) EBIT-Marge: Das englische Kurzwort EBIT (Earnings Before Interest and Tax) das

Betriebsergebnis, also das Vorsteuerergebnis vom Hauptgeschäft „Arbeitsvermittlung“. Die

EBIT-Marge setzt dieses operative Vorsteuerergebnis (= Gewinnanteil) ins Verhältnis zum

Umsatz der Organisation. Die Prozentzahl gibt an, wie viel Prozent vom Verkaufspreis der

Produkte inklusive Berücksichtigung der Herstellungskosten (Personal, Miete, Sachkosten)

aber ohne Einberechnung von Zinsen und Steuern in der Organisation verbleiben.

Levermann-Kriterium EBIT-Marge: Im laufenden Jahr beträgt die EBIT-Marge mehr als 12%

C) Eigenkapitalquote: Hier wird das Eigenkapital ins Verhältnis zum Gesamtkapital der

Organisation gesetzt, d.h. zur Bilanzsumme. Eine Eigenkapitalquote von weniger als 10%

wird in der Fachliteratur als kritisch betrachtet.

Levermann-Kriterium Eigenkapitalquote: Im Laufenden Jahr beträgt die Eigenkapitalquote

mehr als 25%

D) Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV): Ein Kurs-Gewinn-Verhältnis von 8 bedeutet, dass wer in

eine Organisation investiert und die Gewinne immer gleich bleiben , nach acht Jahren das

komplette Einsatzkapital wieder heraus hat.

Levermann-Kriterium KGV: Bezogen auf die Gewinne des laufenden Jahres und der letzten

5 Jahre beträgt das KGV weniger als 12 Jahre

E) Gewinnrevisionen: Die Prognose vom erwarteten Gewinn muss nach oben korrigiert

werden .

Levermann-Kriterium Gewinnrevisionen: Im laufenden Jahr zeigt sich, dass die

Gewinnprognose nach oben korrigiert werden muss

F) Momentum: Erfasst die relative Stärke und den Aufwärtstrend einer Organisation. Die

aktuelle Markstellung der Organisation wird mit der Markstellung von vor 6 Monaten und

von vor einem Jahr verglichen

Levermann-Kriterium Momentum: Durch ein neues Produkt, durch eine Verbesserung in

den Geschäftsabläufen, durch eine umgesetzte Marketing-Kampgane und/oder einen neuen

Mitarbeiter ist die Organisation aktuell stärker als vor 6/12 Monaten.

G) Gewinnwachstum: Verglichen wird die Gewinnentwicklung vom laufenden Geschäftsjahr

mit dem kommenden Geschäftsjahr.

Levermann-Kriterium Gewinnwachstum: Die prognostizierte Gewinnentwicklung vom

nächsten Jahr ist grösser als die aktuelle Gewinnentwicklung vom laufenden Geschäftsjahr

3. Systematische Arbeitsweisen

In den Standardwerken von Jim Collins („Oben bleiben. Immer“ sowie „Der Weg zu den

Besten“) und Stephen Covey („Der Weg zum Wesentlichen“) finden sich präzise

Beschreibungen zu nachhaltig wirksamen Arbeitsweisen wie diesen:

Was sind Bestandteile für eine dauerhafte Erfolgsformel?

1. Systematische Arbeitsweisen

a) Nachhaltig: IGEL-Prinzip = Passion + Bester werden + Ökonomischer Motor

b) Einfach: Geschäftskonzept in sieben Worten

c) Überdurchschnittlich: Beste Qualität

d) Fokussiert: Spezifische Zielgruppen

e) Ungewöhnlich: Dienstleistungen wirklich anders erbringen

f) Verteilt: Dezentrale Organisation

g) Rezept folgend: Smac-Erfolgsformel

h) Wesentlich: 60% im II. Quadranten

i) Aufmerksam: sichtbare Resultate wiederkehrend heraus- und heranzoomen

j) Stetig gleich: 20 Meilen-Marsch

k) Experimentierend: Geschosse systemisch testen/evaluieren

l) Langweilig: Kontrolliert mehr vom Erfolgreichen tun

m) Informiert: Relevante Informationen rot markieren

n) Beendend: Stopp- vor Prioritäts-/To-do-Listen

o) Wertig: Zentrale Werte leben und im Blick behalten

p) Zielsicher: Ziele definieren + erreichen + überprüfen

q) Zertifiziert: Leistungsstandards definieren + extern überprüfen

r) Methodisch: Wissenschaftlich und praktisch nach „State of the art“

s) Analytisch: Empirische Daten als Grundlage für Ziele + Entscheidungen + Vorgehen

t) Vorbereitet: Dienstbesprechung; Thematischer Rat; Notfallplan; Risikobegrenzung;

Konservativ bilanziert; finanzielle Rücklagen

u) Zyklisch: Gewinn, Kunden, Betätigungsfeld, Wachstum, Mitarbeiter, Organisation,

Gemeinwesen

4. Personalauswahl nach Kompetenzen

Ehren- und Hauptamtliche lassen sich gut auswählen , wo ein Stellenprofil und ein

Bewerberprofil nach den erforderlichen/vorhandenen Kompetenzen beschrieben werden

(vgl. Handbuch Kompetenzmessung, Lutz von Rosenstiehl + John Erpenbeck):

11.3.1 Fachlich-methodische Kompetenzen

● Algorithmen verstehen und beurteilen: Logische und mathematische Zusammenhänge

werden erkannt und praktisch umgesetzt

● Allgemeine Intelligenz: Erkennt Ordnung in der Unordnung durch schlussfolgerndes

Denken

● Gedächtnis: Informationen zügig erfassen, lernen und erinnern

● Numerische Intelligenz: In unvollständigen Zahlenreihen Regeln erkennen können

● Planungskompetenz: In Teilschritte zu unterteilende Aufgaben flexibel handhaben

● Problemlösen: Wesentliche Bestandteile und Verknüpfungen eines Problems erkennen

und geeignete Schlussfolgerungen ziehen

● Umgang mit Zahlen: Kalkulationen aufstellen, erstellen und durchrechnen

● Verbale Intelligenz: Starker schriftlicher Sprachausdruck durch das Erkennen und

Unterscheiden von Begriffen

● Verbale Kreativität: Neuartige Lösungen durch sprachlichen Einfallsreichtum erstellen.

Hier den Fragebogen „Fachlich-Methodische Kompetenzen“ als Verlinkung einfügen

11.3.2 Personale Kompetenzen: Umgang mit sich selbst

● Belastbarkeit/Stressresistenz: Auch bei Stress systematisch, konzentriert, optimistisch

und aktiv arbeiten

● Eigenverantwortlichkeit: Berufliche Erfolge oder Misserfolge werden auf eigenes,

wirksames Handeln zurückgeführt.

● Führungsmotivation: Einflussreiche Arbeitsstellen werden bewusst angestrebt.

● Leistungsbereitschaft: Überdurchschnittliches Engagement ist verbunden mit hohen

Ansprüchen an sich selbst.

● Lernbereitschaft/Aufgeschlossenheit: Interesse an Neuem / Rückmeldungen bezogen auf

die eigene Arbeit.

● Risikobereitschaft: Gelassenheit bei Risiken, da sie bewusst in Kauf genommen werden.

● Selbstbewusstsein: Souveränes Handeln bei Herausforderungen, da von eigenen

Fähigkeiten überzeugt.

● Selbstmanagement: Eigene Organisation von Tag und Arbeit führt zu Klarheit bei

Terminen und Zusagen, Unterlagen und Erreichbarkeit.

● Unternehmerisches Denken und Handeln: Neue Wege für den Arbeitgeber bei gutem

Kosten-Nutzen-Verhältnis und akzeptablen Risiko.

● Zielorientierung/Ergebnisorientierung: Konkrete Ziele werden konsequent verfolgt und

erreicht.

● Gewissenhaftigkeit: Unterlagen sind griffbereit und werden gewissenhaft abgearbeitet

● Integrität: Loyales Verhalten gegenüber Vorgesetzten/Kollegen sowie Einhaltung von

Zusagen

Hier den Fragebogen „Personale Kompetenzen“ als Verlinkung einfügen

11.3.3 Soziale Kompetenzen: Umgang mit Anderen

● Interkulturelle Kompetenz: Vielfalt und Mehrdeutigkeit werden eher als Vorteil denn als

Problem verstanden

● Soziale Flexibilität/ Kommunikationskompetenz: In überraschenden und kontroversen

Situationen flexibe und offen reagieren

● Konfliktfähigkeit: Konflikte vermeiden und bewältigen durch faire Streitkultur und die

dauerhafte Schaffung guter Beziehungen

● Soziale Intelligenz: Persönlich und sachlich und schnell Kontakte knüpfen

● Soziale Wahrnehmung: Bei anderen Personen mit allen Sinnen und zwischen den Zeilen

lesen, um selber angemessen reagieren zu können

● Teamorientierung: Kooperativ und positiv gemeinsam Arbeiten, da die eigene Rolle

gelebt und ausgefüllt wird

● Überzeugungsfähigkeit: Im Dialog geschickt und überzeugend argumentieren, damit

eigene Vorschläge Akzeptanz finden

● Entscheidungsbeteiligung: Mitarbeiter können sich einbringen und mitentscheiden

● Konfliktmanagement: Vermittlung bei Konflikten, damit andere Personen Differenzen

klären können

● Aufgabendelegation: Mitarbeitern werden wichtige Aufgaben mit selbständiger

Verantwortung übertragen

● Leitbilder und Visionen vermitteln: Die Vision und Strategie wird so vorgelebt, dass alle

Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten

● Ziele entwickeln und festlegen: Mit den Mitarbeiter wird entwickelt, welche Ziele wann

und wie zu erreichen sind

● Eigeninitiative fördern: Selbständiges Handeln der Mitarbeiter wird bewusst gefördert

und unterstützt

● Integrationskompetenz: Auf Skepsis gegenüber Neuerungen wird reagiert , in dem die

dahinterliegenden Gründe erfragt werden.

● Kontaktfähigkeit: Eine persönliche Ebene herstellen, deutlich auftreten und die Grundlage

für Geschäftliches legen

● Kundenorientierung/-pflege: Der Kunde ist König mit seinen Bedürfnissen, Problemen und

Lösungswünschen

● Verkaufsorientierung: Ein geeignetes, ein bestes Angebot vorlegen und Verträge

abschließen.

● Identifikation mit dem Beruf: Erfüllung im Beruf ist zeitintensiv und wesentlich für die

Lebensgestaltung

● Identifikation mit dem Unternehmen/Arbeitgeber: Langfristige Bindung des

Arbeitnehmers an den Arbeitgeber aufgrund deckungsgleicher Ziele

Hier den Fragebogen „Soziale Kompetenzen“ als Verlinkung einfügen

11.3.4 Christliche Kompetenzen

Christliche Arbeitgeber brauchen christliches Personal. Christliche Bewerber zeichnen sich

durch christliche Kompetenzen aus. Die christlichen Kompetenzen sind inhaltlich bestimmt

und gehen über die formale Kirchenmitgliedschaft hinaus. Im Auswahlprozess der

christlichen Arbeitgeber erweitern die christlichen Kompetenzen die erforderlichen fachlich-

methodischen, personalen und sozialen Kompetenzen zum Vierklang der Personalauswahl.

Bei den Arbeitsplätzen der christlichen Arbeitgeber hängen Beruf und Berufung eng

zusammen. Dort wo christlich geprägte und motivierte Mitarbeiter gemeinsam Visionen

umsetzen, lassen sich Berge versetzen. Der zentrale Schlüssel für die nachhaltige

Entwicklung christlicher Arbeitgeber ist das Finden von Personal mit christlichen

Kompetenzen, das präzise und systematisch ausgesucht wird.

Die Bewerberinnen und Bewerber werden beim christlichen Arbeitgeber Erfolg mit ihren

christlichen Kompetenzen haben. Die Mehrzahl der christlichen Bewerberinnen und

Bewerber sind bezüglich ihrer eigenen christlichen Kompetenzen erstaunlich wenig

reflektiert, da oftmals die christlichen Kompetenzen so selbstverständlich von Kindesbeinen

an entwickelt wurden. Die speziellen christlichen Kompetenzen sollten das Zentrum der

beruflichen Tätigkeit bilden. Bei vielen christlichen Bewerberinnen und Bewerbern ist eine

bestimmte christliche Kompetenz und deren Differenzierung prägend.

Theologische Kompetenzen

Hier geht es um die Kenntnis der Bibel im Alten und Neuen Testament. Biblische

Grundthemen (Schöpfung, Geschichte Israels, Weisheit, Prophetie, Jesus, Apostel-

Geschichte, Paulus, NT-Briefe) sind bekannt und vertraut. Einzelne biblische Geschichten

sind bekannt und vertraut. Der Bezug zur Bibel findet im Alltag statt und zeigt sich durch alle

Lebensbereiche hindurch.

Persönliches Glaubensleben ist verankert im Gottesdienst, der regelmäßig mit vollzogen und

nachvollzogen wird. Gebet und Spiritualität werden im Alltag gelebt.

Das Halten von Andachten ist möglich bzw. wird von Zeit zu Zeit praktiziert.

Der christliche Glaube ist sprachfähig, auch im Umgang mit Atheisten bzw. kirchlich

Distanzierten.

Die kirchliche und konfessionelle Herkunft theologischer und kirchengeschichtlicher Begriffe,

Ereignisse und Entwicklungen ist in Grundzügen bekannt bzw. erschließbar.

Die theologischen Einsichten des Gottesbildes (Barmherzigkeit, Gnade, Vergebung) finden

ebenso vielfältigen Nachklang im Leben wie die theologischen Einsichten zum christlichen

Menschenbild.

Kirchliche Kompetenzen

Hier geht es zum Einen um die formale Zugehörigkeit zu einer Kirchgemeinde. Bei

konfessionellen Arbeitgebern ist die spezifische konfessionelle Kirchenzu-gehörigkeit

wesentlich und relevant. Die Kirchlichen Dienstvertragsordnungen vieler christlicher

Arbeitgeber enthalten die Klausel, dass die leitend tätigen bzw. alle Hauptamtlichen Mitglied

einer Kirchgemeinde sein müssen, die als Mitglieder der „Arbeitsgemeinschaft christlicher

Kirchen“ angehören.

Hier geht es zum Anderen um die regelmäßige Teilnahme am Gemeindeleben.

Dies drückt sich in der Teilnahme am gottesdienstlichen Leben aus. Das Kirchenjahr wird

bewusst erlebt und gestaltet. Die gemeinschaftliche Verankerung in einem Gemeindekreis

ist gegeben. Die Leitung der örtlichen Kirchgemeinde durch das leitende Gremium sowie die

Einbindung der Kirchgemeinde in größere kirchliche Strukturen sind bekannt.

Die eigene Kirchenmitgliedschaft drückt sich in der Übernahme von konkreter

Verantwortung aus. Das kann sich auf einzelne Veranstaltungen, Projekte und

Gemeindebereiche beziehen. Das kann sich auf die regelmäßige Gestaltung des

Gemeindelebens (z.B. Kirchenmusikalisch) beziehen. Das kann sich auf die Übernahme von

Ämtern beziehen, die nach innen bzw. nach außen wirken.

Diakonische Kompetenzen

Hier geht es um praktizierte Nächstenliebe. An einem bestimmten Ort, an einer bestimmten

Person bzw. Personengruppe, an einem bestimmten Projekt zeigt sich die tätige

Nächstenliebe. Hilfe wird konkret gegeben. Die Hand wird gereicht. Das Unheil und die Not

der Betroffenen wird selbst gesehen. Veränderung tritt praktisch ein.

Hier geht es um diakonisches Handeln, das systematisch erfolgt. Ein spezifischer

Arbeitsbereich diakonischen Handelns wird in seinen Hintergründen verstanden und

reflektiert. Systematische Veränderungen werden durch Mitarbeit in thematische Gruppen

und Gremien angestoßen. Einzelne persönliche Notlagen werden auf dem Hintergrund

inhaltlicher Zusammenhänge verstanden und verändert.

Die Ursachen von Ungerechtigkeit und ungerechter Lebenslagen sind im Blick.

Lokale, regionale, nationale und globale Bündnisse, die der Gerechtigkeit dienen, werden

geschlossen und gestaltet. Die Lebenslagen von Einzelnen und größere thematische

Zusammenhänge (z.B. Armut und Armutsursachen) werden aufgezeigt.

Praktische Gegenentwürfe gerechten Handelns werden auf verschiedenen Ebenen

entwickelt und ausprobiert.