OPERATIONAL EXCELLENCE IM ANLAGENBAU - iff.fraunhofer.de · IMPRESSUM Arbeitsbericht 12....

F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R F A B R I K B E T R I E B U N D - A U T O M AT I S I E R U N G I F F

OPERATIONAL EXCELLENCE IM ANLAGENBAU

1 2 . I N D U S T R I E A R B E I T S K R E I S

KOOPERATION IM ANLAGENBAU

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12. Industriearbeitskreis

KOOPERATION IM ANLAGENBAU – OPERATIONAL EXCELLENCE IM ANLAGENBAU

Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E.h. Dr. h.c. mult. Michael Schenk

In Kooperation mit:

IMPRESSUM

Arbeitsbericht 12. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« »Operational Excellence im Anlagenbau« 03. November 2009, Leverkusen, Germany Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E.h. Dr. h.c. mult. Michael Schenk Sandtorstraße 22 | 39106 Magdeburg Telefon +49 391 4090-0 | Telefax +49 391 4090-596 [email protected] http://www.iff.fraunhofer.de | http://www.vdtc.de Redaktion: Andrea Urbansky, Melanie Thurow Titelfoto: Dirk Mahler Fotos, Bilder, Grafiken: Soweit nicht anders angegeben, liegen alle Rechte bei den Autoren der einzelnen Beiträge. Herstellung: Docupoint Magdeburg Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-8396-0095-5 Alle Rechte vorbehalten Für den Inhalt der Vorträge zeichnen die Autoren verantwortlich. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. © 2010 Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort Seite 5 Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E.h. Dr. h.c. mult. Michael Schenk, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Anwendung von Operational Excellence bei Bayer Technology Services (BTS) bei Planung und Bau von Chemie- und Pharmaanlagen Seite 7 Dr.-Ing. Wilfried Kopp Bayer Technology Services GmbH Wirkungsvolles Change Order Management Seite 29 Dipl.-Ing. Peter Stops BASF SE Prozess- und Anlagenoptimierung im Projekt und im Betrieb Seite 43 Dipl.-Ing. Michael Strack Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG Strategische Eckpunkte zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von mittelständischen Anlagen- und Maschinenbauern Seite 55 Moritz Graf zu Eulenburg Coatema GmbH Harmonisierung von Kunden- und Herstellersicht durch feedbackunterstützte Produktkonfiguration im Anlagenbau Seite 77 Dr.-Ing. Sven Rogalski FZI Forschungszentrum Informatik Risikomanagement als Baustein zur Prozessverbesserung Seite 87 Dipl.-Wirtsch.-Ing. Helmut Roeben Fraunhofer IFF Optimierte Anlagentransporte in die GUS Seite 103 Dipl.-Ing. Oec. Olaf Krüger Kühne + Nagel KG Anzeigen Seite 117

Liebe Leserder 12. Ind»Kooperatibau« erfreudiesem JahResonanz uhochkarätigAnfang No60 Unterneund Wissendem ThemaExcellence bei der FirmTechnologyLeverkusen Seit dem dr2009 stieg der Chemieüber dem V

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Ing. habil. Prof. E.h.ult. Michael Schenk

Fraunhofer IFFFoto: Dirk Mahler

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Prof. Dr. h.

rungsaustausch und e künftige Trends unektiven für innovativcklungen auf. Bereit

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edanken uns recht ch für den offenen rungsaustausch und reundschaft der BAYnology Services Gmbreuen uns auf die ng »Anlagenbau dernft« am 4. und 5. Min Magdeburg.

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ANWENDUNG VON OPERATIONAL EXCELLENCE BEI BAYER TECHNOLOGY SERVICES (BTS) BEI PLANUNG UND BAU VON CHEMIE- UND PHARMAANLAGEN

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Dr.-Ing. Wilfried Kopp Bayer Technology Services GmbH, Leverkusen

LEBENSLAUF

Dr.-Ing. Wilfried Kopp Bayer Technology Services GmbH, Leiter Projektmanagement Engineering

1976–1982 1982–1987 1987–1992 1992–1996 1996–1999 1999–2000 2000–2001 2002–2003 seit 2003

RWTH Aachen, Study of Chemical Engineering Degree: Dipl.-Ing. Institut of Chemical Engineering, RWTH Aachen, Research & Development Degree: Dr.-Ing. Bayer AG, Leverkusen, Projekt Engineering Anorganic Chemicals Haarmann & Reimer, Bayer PLC, United Kingdom, Citric Acid Engineering Manager, Project Manager, Process Development, Piloting, Project Execution, Utility Contracts Bayer AG, Wuppertal, Head of Project Engineering, Active Pharmaceutical Ingredients Bayer Corp, Houston/Texas, Project Manager „BPA Thailand“, Basic Engineering Bayer Thai, Map Ta Phut/Thailand, Project Manager „BPA Thailand“, Execution Bayer AG, Uerdingen, Head of Department Project Engineering, Plastics and Anorganic Chemicals Bayer Technology Services, Leverkusen, Head of Department Project Management

WIRKUNGSVOLLES CHANGE ORDER MANAGEMENT

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Dipl.-Ing. Peter Stops BASF SE, Ludwigshafen

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing. Peter Stops BASF SE, Senior Manager of Site Engineering

1977 1977–1981 seit 1981

Abschluss des Studiums des Chemieingenieurwesens in Erlangen mit Diplom 4 Jahre Tätigkeit in der Verfahrenstechnischen Forschung der Dynamit Nobel AG in Troisdorf Tätigkeit bei BASF SE in Ludwigshafen: 11 Jahre Forschungsabteilung Ammonlabor, die letzten 3 Jahre davon als Gruppenleiter; 4 Jahre Betriebsleiter in der Aminabteilung; 8 Jahre Projektierung im Anlagenbau weltweit für Zwischenprodukte / Polyurethane / M & A, in dieser Zeit für 3 Jahre delegiert nach Antwerpen als Abteilungsleiter Projektierung Seit 6 Jahren Gruppenleiter im Site Engineering

WIRKUNGSVOLLES CHANGE ORDER MANAGEMENT IN DER BESCHAFFUNG

Dipl.-Ing. Peter Stops Änderungen jeglicher Art nach Erteilung eines Auftrages an einen Lieferanten bereiten bei der Beschaffung von Technischen Ausrüstun-gen große praktische Schwierigkeiten. Im Vortrag werden Methoden und Vorgehens-weise der BASF aufgezeigt, um einerseits solche Änderungen im Vorfeld von Aufträgen bereits zu vermeiden, andererseits aber doch auftretende Änderungen praktikabel und effektiv zu handhaben. Darin liegt ein wesent-licher Erfolgsfaktor bei der kosten- und termin-gerechten Abwicklung von Projekten.

Technical Community

E-CT MechanicalWirkungsvolles Change Order Management in der Beschaffung

Peter StopsBASF-Kompetenzzentrum Engineering & Maintenance

Vortrag 12. Industriearbeitskreis „Kooperation im Anlagenbau“ am 03. November 2009 bei BTS in Leverkusen

TC – Technical Community

Change Order Management Beschaffung Gliederung

Kurzvorstellung BASF

Einführung in Thematik /Definitionen

2

Vermeiden von Änderungen

Managen von Änderungen

Gemeinsame Maßnahmen von Anforderer, Fachstellen, Einkauf

Zusammenfassung – Ablaufdiagramm


Auf einen Blick

BASF – The Chemical Company� Das weltweit führende

Chemieunternehmen

� Bietet intelligente Systemlösungen und hochwertige Produkte

3

und hochwertige Produkte für fast alle Branchen

� Umsatz 2008: 62.304 Millionen €

� Ergebnis der Betriebstätigkeit (EBIT) 2008: 6.463 Millionen €

� Mitarbeiter (31.12.2008): 96.924


Organisation der BASF-Gruppe

� 14 Unternehmensbereiche, die zu 6 Segmenten zusammengefasst sind, steuern 61 globale und regionale Geschäftseinheiten

� 6 Regionalbereiche optimieren die Infrastruktur und unterstützen das Geschäft

� 8 Zentralbereiche -abteilungen und 10 Kompetenzzentren

4

� 8 Zentralbereiche, abteilungen und 10 Kompetenzzentren erbringen gruppenweite Leistungen


BASF weltweit: Verbundstandorte, Produktionsstandorte

Europa

Nord-amerika

ANTWERPEN LUDWIGSHAFEN

5

Asien, Pazifischer Raum

Verbundstandort

SÃOPAULO

GEISMAR

FLORHAMPARK

amerika

Süd-amerika, Afrika, NaherOsten

FREEPORT

HONGKONG

KUANTAN

NANJING

SINGAPUR

Bedeutender ProduktionsstandortP

Regionaler Hauptsitz


Der Verbundstandort Ludwigshafen –Größtes zusammenhängendes Chemieareal

6


Der Verbund –Effiziente Nutzung von Ressourcen

200WERT FÜR DIE BASF WERT FÜR DIE UMWELT

1,5Mio. € Einsparung jäh li h i E i b d

Mio. Tonnen CO2-Einsparung jäh li h i E i b d

7

Vorteile für wirtschaftliche Leistung und Umwelt� Hocheffiziente Nutzung von Rohstoffen und Energie � Vernetzung von Produktionsbetrieben, Energie- und Abfallströmen,

Logistik und Infrastruktur � Schonung natürlicher Ressourcen� Reduzierung von Emissionen und Abfällen� Innovationen für uns und unsere Kunden

jährlich im Energieverbund Ludwigshafen

jährlich im Energieverbund Ludwigshafen


Kompetenzzentrum Engineering & Maintenance

Unser Bereich� Das Kompetenzzentrum Engineering & Maintenance

bündelt das Fachwissen der BASF-Gruppe auf diesem Gebiet und bietet wettbewerbsfähige Dienstleistungen an.

U F h bi t

8

Unsere Fachgebiete� Technische Fachzentren � Investitionsprojekte � Instandhaltung und Abstellungsmanagement � Projektmanagement

Unsere Mitarbeiter� Zahl der GT-Mitarbeiter zum Jahresende 2008: 4.032


Definitionen

Change Order � Änderungsauftrag gegenüber

einem abgeschlossenen Vertrag

9

Change Order Management � Ablaufprocedere für Change Orders


Abgestufte Strategie

Primäre Maßnahme� Änderungen vermeiden

10

Sekundäre Maßnahme � Änderungen wirkungsvoll handhaben


Ausgangpunkt: Beschaffungsprozess

Procurement Verbund-Strategie

Nachfrage,Bedarf,

AnforderungenAbstimmungBieterkreis Anfrage

Techn./kommerz.Vergleich

(Bonus-Malus)

A b t

Anforderer Technische BeschaffungExterner Lieferant Rechnungswesen

11

ZahlungLieferungs-/Leistungs-

anerkennung Lieferungs-/Leistungsprüfung

Bestellprozess

Angebots-vergleich

AuswahlVergabeprozess

VergabeprozessLieferungs-/Leistungs-erbringung

Lieferanten-beurteilung


Vermeiden von Änderungen – Anforderer (1)

Grundsätzlich gilt:

� Der Anforderer ist die Drehscheibe für alle beteiligten Fachstellen und damit für Workflow/Kommunikation verantwortlich:

� Frühzeitige Einbindung Einkauf (� Richtpreisanfragen)

12

� g g ( p g )

� Koordiniertes Einschalten von Fachstellen durch Anforderer bei anspruchsvollen Apparaten (z.B. Entwurfsprüfung, Werkstoffauswahl, Temperatur-, Druckbelastung, Konstruktion mit ZfP, Schweißwesen, Sondermaterialien, Prüfbarkeit für wiederkehrende Prüfungen gemäß Prüfplan)



Grundsätzlich ist zu beachten:

� Ohne Ausnahme Bestellungen nur mittels aktueller Version des Technischen Blatts:

� Dies darf ganz besonders auch bei gemeinsamen Entwicklungen

13

� g g gzusammen mit Lieferanten nicht vergessen werden!(Beispiel Technisches Blatt: Rohrbündelwärmetauscher)



� Um die Vergleichbarkeit von Angeboten zu erleichtern, empfehlen wir die Nutzung von folgender standardisierter Angebotstabelle:Technische Angebotstabelle Luftkühler

� Diese Tabellen erleichtern auch das schnelle Erkennen

14

unseriöser oder fehlerhafter Angebote (z.B. bei Wanddicken, Material, Gewichten etc.)

� Auf ausreichende Anzahl von Anfragen achten:

� Mindestens 3, am besten (möglichst) 6 potentielle Lieferanten


Vermeiden von Änderungen

Generell zu beachten:

� Übererfüllung der Spezifikation durch einen Lieferanten darf nicht als Bonus gewertet werden. (Technische Vergleichbarkeit beachten)

15

� Der Lieferant sollte nicht dazu gedrängt werden, Lieferungen oder Leistungen zu erbringen, die nicht Teil seines eigentlichen Portfolios sind!

� Wenn ein Lieferant ggf. Schwierigkeiten bei der vorgeschlagenen Abwicklung sieht, sollten diese Schwierigkeiten offen kommuniziert und eventuell klar aufgeteilt werden!


Managen von Änderungen – Anforderer (1)

Dokumentation von Änderungen:

� Bei Änderungen jedweder Art klar unterscheiden:

� Änderung wurde durch BASF ausgelöst

Ä

16

� Änderung wurde durch Lieferanten beantragt

�Empfohlen wird das Führen eines Änderungs-Logbuches nach folgendem Muster:

Änderungs-Logbuch




� Bei durch BASF ausgelösten z.B. verfahrenstechnischen Änderungen besteht in aller Regel direkter Kontakt des Anforderers aus der Technik BASF mit dem Lieferanten

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�Anforderer muss den Einkauf von allen Änderungen informieren!

� Mündliche Absprachen mit dem Lieferanten müssen auf jeden Fall umgehend schriftlich bestätigt werden � siehe nachfolgende vertragliche Vereinbarungen!

�Einkauf immer in Kopie setzen!




� Bei durch den Lieferanten beantragten Änderungen:

� Art der Änderung, Termin- und Kostenauswirkungen vom Lieferanten schriftlich bestätigen lassen mit Kopie an Einkauf

18

g p

� Mit Einkauf absprechen, ob Einverständnis mit dem vom Lieferanten beantragten Änderungen gegeben werden kann oder ob weitere Maßnahmen über den Einkauf erfolgen sollen.




� Generell: Alle mit einem Lieferanten vereinbarten Änderungen müssen durch den Lieferanten termin- und kostenmäßig bewertet und die Ergebnisse schriftlich festgehalten werden mit Information

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und die Ergebnisse schriftlich festgehalten werden mit Information an den Einkauf:

�Anforderer löst Änderung der Bestellanforderung aus, Einkauf erstellt einen Bestellnachtrag


Ablaufdiagramm für Änderungen durch BASF

Zusammenfassung:

Der Anforderer ist letztendlich für die Prozesskette verantwortlichBestellungen dürfen nur mittels eines aktuellen technischen Blattes erfolgenÄ

20

Änderungen müssen über einen Bestellnachtrag genehmigt und offiziell werden

Ablaufdiagramm für den Änderungsprozess

Bedauerlicherweise müssen auch Allgemeinplätze immer wieder kommuniziert werden!

PROZESS- UND ANLAGENOPTIMIERUNG IM PROJEKT UND IM BETRIEB

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Dipl.-Ing. Michael Strack Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG, Hürth

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing. Michael Strack Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG, Leiter der Prozessentwicklung und Verfahrenstechnik

Studium des Maschinenbaus, Vertieferrichtung Verfahrentechnik an der RWTH Aachen Mehr als 15 Jahre Tätigkeit in einem mittelständischen Unternehmen zur Planung verfahrentechnischer Anlagen (Conceptual -, Basic -, Detail-Design, Montageüberwachung und Inbetriebnahme), Stellungnahmen zu sicherheitstechnischen Fragestellungen Seit 5 Jahren als Leiter der Prozessentwicklung und Verfahrenstechnik bei der Infraserv Knapsack tätig

PROZESS- UND ANLAGENOPTIMIERUNG IM PROJEKT UND IM BETRIEB

Dipl.-Ing. Michael Strack Die Lösung von Optimierungsproblemen begleitet den Verfahrensingenieur durch fast alle Projektierungsphasen – von der Konzeptionierung bis hin zum Produktionsbetrieb. Dabei wird stets ein zuvor definiertes Gütekriterium unter Ausschöpfung vorhandener Freiheitsgrade und Berücksichtigung von Anlagen- und Prozessrestriktionen minimiert oder maximiert. In diesem Beitrag wird anhand von signifikanten Beispielen eine allgemeine Übersicht über die Arbeiten der InfraServ Knapsack in Richtung Prozess- und Anlagenoptimierung gegeben. Beim Prozess- und Anlagendesign wird zumeist die Minimierung der Apparate- und Betriebskosten angestrebt, wobei sowohl Prozessrestriktionen als auch bauliche Beschränkungen simultan berücksichtigt werden müssen. Als Basis für die Optimierungsrechnungen werden zunächst angenommene bzw. erwartete Randbedingungen verwendet. Neben den frei wählbaren Prozessparametern (z.B. Rücklauf in Destillationskolonnen, Reaktortemperatur, etc.) können auch bauliche Parameter (z.B. Bodenzahl von Kolonnen, Wärmetauscherflächen, etc.) als Freiheitsgrade verwendet werden. Letzteres entfällt wenn Optimierungsprobleme stationärer Prozesse in bereits bestehenden Anlagen zu lösen sind. Dieses ist insbesondere dann erforderlich, wenn die vorhandenen Randbedingungen oder Produktspezifikationen stark abweichen von den in der Designphase angenommenen Werten, was vor allem bei den frei wählbaren Prozessparametern Änderungen hervor ruft. Häufige Optimierungsziele sind in diesem Fall

die Minimierung von Betriebskosten oder Energieverbrauch bzw. die Maximierung von Produktausbeute. Neben der Optimierung stationärer Prozesse ist auch häufig die Betrachtung von diskontinuierlichen Prozessen, sog. Batch-Prozessen erforderlich. Bei diesen dynamischen Prozessen mit fortlaufenden Zustandsänderungen sind möglichst frequentierte Änderungen auch bei den Prozessführungsgrößen erforderlich. Das bedeutet, dass nicht einzelne optimale Werte, sondern zeitliche Verläufe dieser frei wählbaren Führungsgrößen gesucht sind. Häufige Optimierungsziele sind hierbei die Minimierung der Chargenzeit oder die Maximierung der Produktausbeute unter Einhaltung von Produktspezifikationen. Die Lösung der genannten Optimierungsprobleme kann Offline erfolgen, wenn Zustandsänderungen des Prozesses sowie zeitliche Änderungen der Randbedingungen im Voraus bekannt sind. Oftmals kommt es während des laufenden Prozesses jedoch zu unerwarteten Änderungen der Prozessbedingungen. In diesem Fall muss nach Einspeisung wichtiger Prozessdaten eine Online Optimierung, d.h. eine Re-Optimierung während des laufenden Prozesses durchgeführt werden. Der Zyklus mit der Einspeisung und Auswertung der Prozessdaten sowie der Generierung neuer Prozessführungsgrößen muss dabei in kurzer Zeit erfolgen. Es ist abhängig vom Einzelfall, ob die neuen optimalen Führungsgrößen nur als Empfehlung für die Anlagenfahrer verwendet (offener Kreis) oder automatisch über das Prozessleitsystem an die Anlage übergeben werden (geschlossener Kreis).

Prozess- und Anlagenoptimierung in

verschiedenen Projektphasen

www.infraserv-knapsack.de

LEISTUNGEN IM ÜBERBLICK

LOGISTIK SICHERHEITGESUNDHEITUMWELT

VERSORGUNG ENTSORGUNG

INDUSTRIELLE INSTANDHALTUNG

ANALYTIK INFORMATIONS-TECHNOLOGIE

PERSONAL-MANAGEMENT

AUSBILDUNG & QUALIZIFIERUNG

STANDORT ZERTIFIKATEREFERENZEN

INFRASERVIM PROFIL

ENGINEERING & CONTRACTING





ANALYTIK ENGINEERING & CONTRACTING

INFORMATIONS-TECHNOLOGIE

PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL

Michael Strack, Dieter Hofmann

InfraServ GmbH & Co Knapsack KGChemiepark KnapsackIndustriestr.D-50354 Hürth, Germany

InfraServ Knapsack im Profil

Produkte

� Engineering & Contracting

� Industrielle Instandhaltung







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 2

� Industrielle Instandhaltung

� Analytik

� Ausbildung & Qualifizierung

� Personalmanagement

� Sicherheit, Gesundheit, Umwelt

Prozess- und Anlagenoptimierung in verschiedenen Projektphasen

AGENDA

� Erläuterungen und Definitionen

� Übersicht der Projektphasen

� Optimierung von Prozess- und Anlagendesign

O ti i d B t i b t ti ä P







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 3

� Optimierung des Betriebs stationärer Prozesse

� Optimierung von Führungsstrategien dynamischer Prozesse

� Online Anwendung laufender Prozesse

� Zusammenfassung und Ausblick

Erläuterungen und Definitionen

„Optimierung“, „optimal“ sind inflationär verwendete Begriffe

Was verstehen wir unter „Optimierung von Prozessen und Anlagen?

� Wir brauchen ein Minimierungs- oder Maximierungsziel(Gütekriterium)

1. Schritt: Festlegung einer einheitlichen Terminologie







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 4

� Ziel muss quantifizierbar sein- Minimierung von Investitions- und Betriebskosten - Minimierung von Chargenzeit (Batch), Übergangszeit (Konti),

Gesamtabweichung vom Betriebspunkt � Wir brauchen Freiheitsgrade

Konstruktionsparameter, Betriebsparameter � Variation der Freiheitsgrade muss eine spürbare Wirkung auf das

Ziel haben

Prozessrestriktionen sowie Grenzwerte bei Entscheidungsparametern müssen simultan berücksichtigt werden

Erläuterungen und Definitionen, Anforderungen

� Optimierung ist die Ausschöpfung der Freiheitsgrade zur Erreichung des Ziels unter Berücksichtigung der Prozessrestriktionen

� „Optimal“ bedeutet, es gibt nichts besseres unter dengegebenen Randbedingungen (Rbd) und Prozessrestriktionen

Beispiel: Auslegung einer Destillationskolonne mit Wertprodukt im Destillat (� Reinheitsgrenze im Destillat)

Konventionelle „Optimierung“ Modellgestütze Optimierung







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 5B

D

F

xB

L xD

xF

VF

WF

p g g p g

minimales Rücklaufverhältnis

min3,1...1,1 νν ⋅=

Festlegung Verlust von Wertprodukt

Mc-Cabe-Thiele-Verfahren

Simulation, Massen-, Energiebilanz

Apparatedimensionierung

Zielfunktion: Minimierung vonInvestitions- und Betriebskosten

Prozessrestriktionen:Destillatreinheit, Belastungsgrenzenbauliche Begrenzungen

Freiheitsgrade:Bodenzahl, Feedboden, Rücklaufverhältnis,Konstruktionsparameter

Rigorose Modellierung verknüpft mitmathematischen Optimierern

Optimierung in unterschiedlichen Projektphasen

Optimales Prozessmodell muss gefunden werdenProzessverständnis muss optimiert werden

Modelloptimierung

P t i kl

Ziele:- Abgleich zw. Prozessmodell und Messdaten







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 6

Prozessentwicklung- Parameteranpassung- Minimierung der Abweichungvon Messdaten Conceptual Design

Prozesskonzept steht, Prozess- und Anlagendesign muss optimiert werden

DesignoptimierungZiel: Minimierung von Gesamtkosten(Investions- + Betriebskosten)Freiheitsgrade:Prozessparameter, Konstruktionsparameter

Restriktionen:ProduktspezifikationenBauliche BeschränkungenVerfügbarkeit von Utilities


Designoptimierung

Basic EngineeringDetail Engineering

Bau der Anlagen

Anlagen und Apparate stehen und sind nicht mehr veränderbar

Angenommene RbdProduktspezifikationen







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 7

Stationäre Prozessoptimierung in geg. Anlagen

Änderung bei RBD undProduktspezifikationen

Neuer optimaler Betriebspunkt erforderlich für gegebene Anlagen

Ziele:Minimierung von BetriebskostenMinimierung von EnergieverbrauchMaximierung der Produktausbeute

Freiheitsgrade:ProzessparameterProzessrestriktionen:ProduktreinheitenBelastungsgrenzen


� Frequentierte Änderungen der Produktspezifikationen� Starke Änderungen der Randbedingungen� An- und Abfahrprozesse� Batchprozesse

Dynamische Prozesse

Zeitliche Verläufe von Prozessführungsgrößen sind gefragt







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 8

Zeitliche Verläufe von Prozessführungsgrößen sind gefragt

Dynamische Optimierung

Änderungenvorher bekannt Offline Optimierung

Online Optimierung

JA

NEIN

Unerwartete Änderungenwährend des laufenden ProzessesErmittlung und zeitnahe Umsetzungoptimaler Strategienwährend des laufendenProzesses

Ermittlung optimaler Strategienvor dem Prozess

Optimierung von Prozess- und Anlagendesign

Kolonne 1

Kolonne 2A

Var 2: A

Beispiel: Destillative Trennung von 3 Komponenten in2 Kolonnen

Wertprodukte: Komp A und C

Optimierungsziel: Minimierung der GesamtkostenZusammenstellung der Kosten:� Materialkosten� Bau- und Montagekosten� Energiekosten für Heizdampf� Kosten für Kühlwasser� Verluste der Komp. A und C







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 9

Feed

KomponentenA, B, C

B

C

Var 1: C

Var 2: B, C

Var 1: A, B Var 1: A

Var 2: B

Var 1: BVar 2: C

AOderB

BOderC

1. Frage:Welche Strukturvariante ??

Optimierung von Prozess- und Anlagendesign

Zielfunktion: Verlust

CKompCKompVerlust

AKompAKomp

KWKW

HDHD

N

i

Mati

Mati mCmCmCmCmCK .

..

.

1

min �� ⋅+⋅+⋅+⋅+⋅=�=

Simultane Berücksichtigung der RestriktionenBauliche Restriktionen� Höhenbegrenzung der Kolonnen� Volumenbegrenzung der Hauptapparate

Beispiel: Destillative Trennung von 3 Komponenten in2 Kolonnen







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 10

g g p pp

Prozessrestriktionen� Reinheitsgrenzen der Wertprodukte� Belastungsgrenzen in den Kolonnen (F-Faktor, etc)� Obergrenzen von Druck und Temperatur

Freiheitsgrade� Strukturvarianten zur Verknüpfung� Prozessparameter

- Rücklaufverhältnisse- Verdampferleistungen- Kolonnendrücke

� Konstruktionsparameter- Trennstufenzahl- Kolonneneinbauten (Boden, Packung)- Kolonnendurchmesser- Wärmetauscherfläche

FIRC

LIRC

FIRC

TIRC

K01Feedmenge Komp. A

Komp. C

Optimierung des AnlagenbetriebsAnlage steht bereits, aber die Randbedingungen sind anders alszuvor angenommen

Beispiel: Andere Feedmenge und Zusammensetzung

Neues Optimierungsziel: Minimierung der Betriebskosten� Energiekosten für Heizdampf� Kosten für Kühlwasser� Verluste der Komp. A und C







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


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FIRC

TIR

LIRC

PIR

TIR

FIRC

TIRC

HeizdampfKondensat

Stat. Optimierung

Neue Sollwerte für Regelkreise

Optimierung dynamischer Prozesse

BDD

� Permanente Zustandsänderungen� Permanente Änderungen der Randbedingungen� Sporadische Änderungen der Produktspezifikationen

- Kein konstanter Betriebspunkt- Optimale zeitliche Verläufe von Prozessparametern sind gesucht







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 12

Feed BBeispiel: Reaktive Semi-Batch Destillation

Ziel: Minimierung der Chargenzeit

Freiheitsgrade• Rücklaufverhältnis• Kolonnendruck• Zulaufstrom der Komponente B

• Umschaltzeitpunkt

Optimierungsergebnisse

Optimierung dynamischer Prozesse

� Kontinuierliche Destillation bei zeitlichen Änderungen der Feedbedingungen (z.B. Lastwechsel) - Minimierung der Übergangszeit zum neuen optimalen Betriebspunkt- Minimierung der Abweichungen von Produktspezifikationsgrenzen

� Produktwechsel (Führungssprung) bei kontinuierlicher Destillation- Minimierung der Übergangszeit, Energieverbrauch oder Verluste

� Anfahren von Destillationskolonnen

Weitere Beispiele

Ziel:Produktwechsel bei







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 13

Rohware

Kolonne 1 Destillat Kolonne 1

Kolonne 2

Backend

Fertigware

Feed 1C12: 1,6 %C14: 0,9 %C16: 20,3 %C18: 75,7 %C20: 1,43 %

Feed 2C8: 8,1 %C10: 10,1 %C12: 48,7 %C14: 18,3 %C16: 8,6 %C18: 10,1 %

Produkt 1C16 < 6 %C18 > 93 %C20 < 3 %

Produkt 2C10 < 1,4%50 % < C12 < 62 %15 % < C14 < 26 %8 % < C16 < 14 %7 % < C18 < 14 %

Ziel:Übergang in möglichstKurzer Zeit

Produktwechsel beiMehrkomponentengemischen

Sumpfheizung in beiden Kolonnen

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

0 20 40 60 80 100 120 140

Zeit [min]

Hei

zlei

stun

g [k

W]

Kol. 1

Kol. 2

Optimale Sumpfheizung

Modellbasierte Online Optimierung

Motivation: Unerwartete Änderungen im laufenden BetriebOffener und geschlossener Kreis

z uxz M ,, zPLS Schnittstelle Prozessmodell-Rechnung

zu

SPxAnlagenfahrer

Suu =Empfehlung

Entscheidung

Offen







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 14

Steuerparameter u

Störgrößen z

Zustandsgrößen

Prozessparameter P

Mx Sx SPy

MS xx ,

P

Prozess-Beobachtung

--------------Data

Reconciliation---------------Parameter-

Identifikation

SPSS yux ,,Suu =

Geschlossen

Anwendungsbeispiel für Online OptimierungDestillative Trennung bei plötzlichen Änderungen der Feedbedingungen

C2H5OH-H2O

Coldwater

:

Feed 1

Feed 2

DistillateProduct

hkgFhkg /6/2.5 ≤≤%15%8 ≤≤ Eth

Feedx

Ziel: Viel Produktmenge bei wenig Energiebedarf

%90≥EthDX

Prozessrestriktion:Reinheitsgrenze im Destillat







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 15

BottomProduct

Anwendung mit Chemcad

Freiheitsgrade: Rücklaufverhältnis, Aufkochrate

Sumpfheizung Ventilstellung fürHeizdampf

Y=f(Q)

CHEMCAD

Y=f(Q)

ReglerProzess30 S

6 S

PPxF F ,,, Δ

ν ν

Q

T

Y

Kopplung von Online Simulation und Regler

Mögliche Schnittstellen:- EXCEL- OPC-Server

Ergebnisse der Online Anwendung

Online Betrieb bei Änderung der Feedspezifikationen

Valve Setting for heat supply

20

22

24

26

28

alve

pos

ition

[%]

Y [%]

%15,/5,5%8,/6 ==→== FF xhkgFxhkgF

Reflux ratio

3,54

4,55

5,56

R/D R/D







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 16

1815 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45

Time [min]

V315 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45

Time [min]

Distillate concentration

858687888990919293949596

15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45Time [Min]

conc

entr

atio

n [%

]

Conc. (Eth.)Limit

Zusammenfassung� Modellgestützte Verfahrensoptimierung begleitet uns durch alle

Pojektphasen

� Die Verknüpfung von detaillierten Prozessmodellen und mathematischen Optimierern ermöglicht die Ausschöpfung aller Freiheitsgrade für gewünschte Ziele.

� Mit vorhandenen Methodiken können sowohl statische als auch

Zusammenfassung und Ausblick







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 17

dynamische Optimierungsprobleme bearbeitet werden

� Bei unerwarteten Änderungen der Randbedingungen ermöglicht die Online Anwendung im geschlossenen Kreis eine robuste Prozessführung

Ausblick� Intensivierung der Konzepte zur dynamischen Optimierung auf

industrielle Produktionsanlagen

� Erhöhung der allgemeinen Akzeptanz der modellgestützten Prozessoptimierung in der chemischen Industrie

Einladung

2nd SymposiumComputer-aided Process Optimisation

17. November, Feierabendhaus Knapsack, Hürth







PERSONAL-MANAGEMENT



INFRASERVIM PROFIL


23.03.2010 18

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

STRATEGISCHE ECKPUNKTE ZUR STEIGERUNG DER INNOVATIONS-FÄHIGKEIT VON MITTEL-STÄNDISCHEN ANLAGEN- UND MASCHINENBAUERN

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dipl.-Kfm. Moritz Graf zu Eulenburg Coatema Coating Machinery GmbH

LEBENSLAUF

Dipl.-Kfm. Moritz Graf zu Eulenburg Coatema Coating Machinery GmbH, Vertriebsleiter

1994–1996 1997–1998 1998–2000 2001–September 2004 Seit Oktober 2004

Humboldt Universität zu Berlin, Berlin Grundstudium European Business School, London, UK Günter-ACS, Handel, Bremen Management Partner International GmbH, Unternehmensberatung Coatema Coating Machinery GmbH, Maschinenbau

STRATEGISCHE ECKPUNKTE ZUR STEIGERUNG DER INNOVATIONSFÄHIGKEIT VON MITTELSTÄNDISCHEN ANLAGEN- UND MASCHINENBAUERN Dipl.-Kfm. Moritz Graf zu Eulenburg Ein Erfahrungsbericht insbesondere unter Darstellung der

– Zusammenarbeit mit Forschungsinstituten und Universitäten (Beispiele Fraunhofer, Forschungszentrum Jülich, TNO)

– Aktiven Teilnahme am Forschungsprojekten (EU und Bund) (Beispiele EFP 7, Faccess und Innoshade)

– Aufbau und Nutzung unserer Technika (Deutschland, USA, Taiwan)

– Fortbildung unserer Kunden (Symposium, Fortbildung)

Dabei soll eingehend erläutert werden warum Innovation so wichtig ist für den Mittelstand. Die Ansprüche an Materialien und Produkte werden nämlich immer größer, wobei die Lebenszyklen und die Ertragsfähigkeiten abnehmen. Die klassischen Märkte sind durch den globalen Wettbewerb geprägt. Wettbewerbsfähig sind nur noch Unternehmen, die mit neuen, gewinnfähigen Innovationen auf den Markt treten. Gewinnfähigkeit bedeutet in der Beschichtungsindustrie zumeist Hochleistungsbeschichtung. Zukünftige Produkte sind aber technisch viel anspruchsvoller und setzen die Entwicklung neuer Anlagentechnik voraus. Zum Beispiel im Bereich der Brennstoffzellen- und Batterietechnologie, wie auch bei der Applikation von Sol-Gel-Produkten kommen größtenteils Beschichtungsrohstoffe auf Basis

hochflüchtiger Lösungsmittel zur Anwendung, die spezielle Anforderungen an explosionsgeschützte Anlagentechnologie stellen. Anhand der vier o.g. „Eckpunkte“ soll dargestellt werden, wie sich ein Unternehmen auf unterschiedliche Weise innovativer für die Zukunft ausrichten kann.

�Warum ist die Innovationsfähigkeit so wichtig?

Kooperation im Anlagenbau Lev. 2009

©2009 Coatema Coating Machinery GmbHPresented by: Moritz Graf zu Eulenburg

©2009 Coatema Coating Machinery GmbH

Die Firma Coatema

Coatema Ursprung

� Eigenständiges Ingenieur Büro

� Coatema vor 37 Jahren


g g g

� Verkauf von schlüsselfertigen Produktionsanlagen im Bereich der textilen Beschichtung

� Marketing = Mund-zu-Mund

� Keine eigene Fertigung

Coatema Heute

� Immer noch Familienunternehmen

� 85 Mitarbeiter

� Vertrieb von Labor-, Pilot und Produktionsanlagen

� Coatema 2009:


� Ausweitung der Bereiche auf nahezualle beschichtungsfähigen Materialienvon Rolle zu Rolle

� Eigene Produktion an 2 Standortenin Deutschland

� 3 Forschungszentren(Deutschland, USA, Taiwan)

� 30 Vertriebs- und Service Agenturen


Der Erfolgsweg

Der Erfolgsweg: Innovation

� Aufbau eines bzw. mehrerer Technika

� Kooperation mit Forschungsinstituten

� Teilnahme an Förderprogrammen



� Fortbildung unserer Kunden

Der Erfolgsweg

� Aufbau eines bzw. mehrerer Technika

� Man kann erklärungsintensives Gut zeigen

� Man kann einzelne Prozess-Schritte kostengünstig


g gverifizieren

� Der Anlagenbauer ist nun auch Anlagenbediener

� Ausweitung der Expertise in neue Märkte

Einführung

Beschichtungs-chemie

� Feststoffanteil� Lösemittel� Rheologie � Viskositäten� Viskoleastizität� Van der Waals Kraft� Scheerkraft

Beschichtungs-prozess

� Auftragsverfahren � Direktbeschichtung� Transferbeschichtung� Warenbahngeschwindigkeit� Schichtdicke

Trocknungs-prozess

� Konvektionstrocknung� Kontakttrocknung� Lufttrocknung � Infrarottrocknung� NIR� UV


� Oberflächenspannung � Dimensionsstabilität� Kontaktwinkel

Substrat

Prozess-Steuerung

� Zugspannungskontrolle � Warenbahnausteuerung� Inline Parameterkontrolle� Qualitätskontrolle

�Flächengewicht�Fehlerkontrolle

� Corona � Plasma

Vorbehandlung

� Kalandern � Prägen� Schneiden/Konfektionieren

Nachbehandlung

� Klima � Temperatur� Inerte Bedingungen

Kontrolle Umgebungsbedingungen

Beschichtete/LaminierteProdukte

1. Aufbau von eigenen R&D Centren

� Übersicht


R&D-Center, Dormagen, Germany R&D-Center, Taiwan

Management + Production, Dormagen, Germany

R&D-Center, USA

Coatema R&D Center Dormagen


Coatema R&D Center Dormagen

� Dormagen, R&D Center for Europe


Easycoater ww DIN A 4

Working Width: DIN A 4 (210 x 297 mm)

Knife Width 300 mm

Speed: 5 – 50 (U/min)

Electrical Connections: 230 V / 50 Hz, 24 V / 50 Hz

Total Weight: approx. 120 kg

Dimensions (LxWxH): 1.300 x 1.035 x 550 mm


Production Line ww 2.000 mm

Working Width: 2.000 mm

Roller Width: 2.200 mm

Operating Speed: 3 - 30 m/min

Tensile Strength: 400 – 4.000 N

Dryer Temperature: max. 235 °C

Electrical Connections: approx. 120 kW

Exhaust Air: 5.000m3/h per section, frequency controlled


Air Circulation: 2 x 5.000 m3/h per section, frequency controlled

Dimensions (LxWxH): 25.100 x 4.300 x 3.600 mm

Der Erfolgsweg

� Kooperation mit Forschungsinstituten

� Know-How Träger in ihrem jeweiligem Gebiet

� FZ können Versuchsergebnisse kostengünstig


g g gverifizieren

� Multiplikatoren im Fachbereich und Land

� FZ sind auch Kunden

Coatema´s Netzwerk

� Insgesamt über 250 Institute und Universitäten


Coatema Technikum Taipei

� Opening Ceremony 2004


Coatema Technikum Taipei

� Linecoater 1.000 mm


Coatema Technikum Cleveland

� Engineer Experts on Side


Coatema Technikum Cleveland

� Verticoater 500 mm


� Clean room applications

Machinery concepts


Der Erfolgsweg


� First Mover in neue Märkte

� Entwickelte Anlagen verbleiben im Technikum


g

� Verstärkung des FZ Effektes, da viele FZ in einemProjekt zusammenarbeiten

- Know-How Träger in ihrem jeweiligem Gebiet

- FZ können Versuchsergebnisse kostengünstig verifizieren

- Multiplikatoren im Fachbereich und Land

- FZ sind auch Kunden

Projekt Innoshade


© Fraunhofer ISC

Weitere Informationen:www.nanoefffects.eu, oder www.innoshade.eu

Source: SPIE Newsroom April 2006 © Claes G. Granqvist

Projekt Innoshade


© Business Week

Der Erfolgsweg

�Fortbildung unserer Kunden

� Regelmäßige Flyer über die jeweiligen Fachbereiche

� Symposium (jährlich)


y p (j )- mit Rednern aus unterschiedlichen Bereichen- mit Versuchen in unserem Technikum

� Vernetzung der Kunden mit FZ

� Erstellung eines Lehrbuches

� Fortbildung mit FH Niederrhein Bereich Textil

Coatema Symposium


Coatema Symposium



Das Ergebnis

� The best solution for every coating need

Coatema Produktportfolio


Laboratory ... ...production equipment....pilot scale ...

Coatema Märkte


Textile

Renewable NanotechGlass

Film Paper

Coatema Coating Lines

� Single head coating line – 1.000 mm Working Width



� Double side coating line – 1.000 mm Working Width



� Double head coating line – 1.000 mm Working Width



� Single head coating line – 1.200 mm Working Width



� Change head coating line – 1.500 mm Working Width


Laminating Applications

� Laminating for Solar Cells – 3.000 mm Working Width



Zusammenfassung

� Bessere Beratung bestehender Kunden

� Innovation unverzichtbar für Unternehmensentwicklung

Zusammenfassung


� Zugang zu neuen Märkten und Ländern

� Finanzierung der Innovation durch Förderung und Kunden

� Wesentlich geringes Risiko durch nicht Performance

Address: Coatema Coating Machinery GmbH

Roseller Straße 4

41539 Dormagen

� How to contact us:

Thanks for your attention!


41539 Dormagen

Phone: + 49 (0) 2133 / 97 84 - 0

Fax: + 49 (0) 2133 / 97 84 - 170

Internet: www.coatema.de

E-mail: [email protected]

HARMONISIERUNG VON KUNDEN- UND HERSTELLERSICHT DURCH FEEDBACKUNTERSTÜTZTE PRODUKTKONFIGURATION IM ANLAGENBAU

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dr.-Ing. Sven Rogalski FZI Forschungszentrum Informatik, Karlsruhe

LEBENSLAUF

Dr.-Ing. Sven Rogalski FZI Forschungszentrum Informatik

21.12.1974 Juni 1993 Februar 1998 1998–2002 2000–2005 seit Januar 2006 seit März 2009 Mai 2009

in Salzwedel geboren Abitur Abschluss der Fachausbildung zum Technischen Zeichner Führung eines Einzelunternehmens in Wolfsburg Studium der Wirtschaftsinformatik an der Universität Magdeburg Abschluss: Diplom-Wirtschaftinformatiker als wissenschaftlicher Mitarbeiter am FZI Forschungszentrum Informatik in der Abteilung Prozess- and Datenmanagement in Engineering (PDE) in Karlsruhe Abteilungsleiter Prozess- and Datenmanagement in Engineering Promotion mit Auszeichnung (summa cum laude) zum Thema: Entwicklung einer Methodik zur Flexibilitätsbewertung von Produktionssystemen

HARMONISIERUNG VON KUNDEN- UND HERSTELLERSICHT DURCH FEEDBACK-UNTERSTÜTZTE PRODUKTKONFIGURATION IM ANLAGENBAU Dr.-Ing. Sven Rogalski In einer globalen Wirtschaft sind langfristig nur diejenigen Unternehmen erfolgreich, die die Anforderungen ihrer Kunden und Märkte nicht nur genau kennen, sondern durch inno-vative Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen effizient erfüllen. Im Zuge einer zunehmen-den Produktindividualisierung und der damit zunehmenden Variantenvielfalt haben sich in den vergangen Jahren auch die Anforderun-gen im Anlagenbau geändert. Anlagenbauer sind zunehmend dazu aufgefordert wand-lungsfähige, erweiterbare Produkte und dazu-gehörige Dienstleistung zur vollsten Zufrie-denheit des Kunden anzubieten, um diese langfristig zu binden. Entscheidend sind hier-bei eine schnelle und treffsichere Erfassung von Kundenanforderungen und deren auf die technische Realisierung bezogene Abprüfung. Dadurch lassen sich bereits in der Vorvertrags-phase, im Rahmen der Projektierung, Ange-bote schnell und qualitativ hochwertig erstel-len, deren vereinbarungskonforme Erfüllung im Auftragsfall gewährleistet ist. Damit Anlagebauer auch in Zukunft, ange-sichts der gestiegenen Kundenanforderungen an Wandlungsfähigkeit und Individualisierung sowie der daraus resultierenden internen Komplexität zur rechtzeitigen und zielgenau-en Bedienung des Marktes, ihr Leistungspro-gramm erfolgreich im Wettbewerb anbieten können, gilt es Instrumente und Methoden des Informationsmanagements einzuführen, die eine beschleunigte Harmonisierung der Kunden- und Herstellersicht ermöglichen. Mit dem Vortrag im Rahmen des 12. IAK

„Kooperation im Anlagenbau“ werden diesbezüglich Lösungsansätze vorgestellt, die auf das im Juli 2008 gestartete und im Rah-menkonzept „Forschung für die Produktion von morgen“ des BMBF finanzierten Forschungsprojekts „DIALOG“ zurückgehen. Schwerpunkt des Vortrags soll das DIALOG-Lösungskonzept bilden. Es hat zum Ziel, in-folge einer kontinuierlichen Rückführung von Erfahrungswissen aus den Inbetriebnahme- und Produktnutzungsphasen sowohl Ver-triebsmitarbeiter als auch die Kunden selbst zu unterstützen, die angebotenen Leistungen schnell, sicher und angebotsreif zu konfigu-rieren. Mittels des Feedbackmanagement-Ansatzes, als integriertes Konzept zur Vervoll-ständigung des produktlebensbezogenen Informationszyklus, werden intelligente Ange-botskonfigurationen möglich, die zur Harmo-nisierung von Kunden- und Herstellersicht beitragen und somit die Vorvertragsphase im Anlagenbau entscheidend beschleunigen.

Harmonisierung von Kunden- und Herstellersicht durch feedbackunterstützte Produktkonfiguration

im Anlagenbau

FZI Forschungszentrum Informatik an der Universität Karlsruhe (TH)

Slide 1Forschung für Sie

g

Gliederung

� Ausgangssituation für KMU im Anlagenbau

� Herausforderungen und Handlungsbedarf bei der Angebotsbearbeitung für KMU im Anlagenbau

Slide 2

g g g

� Der DIALOG-Ansatz

� Zusammenfassung und Ausblick

Ausgangssituation für KMU im Anlagenbau

� Zunehmende Kundenindividualisierung und Komplexität der externen Rahmenbedingungen (Globalisierung, Umweltanforderungen)

� Hohe Variantenvielfalt durch neuer Konfigurationsmöglichkeiten basierend auf modularisierten Produktfamilien

F hl d D h ä i k it d S t ti i b i d E f d

Slide 3

� Fehlende Durchgängigkeit und Systematisierung bei der Erfassung und Dokumentation von Kunden- und Produktnutzungsinformationen

� Fehlende Prozessdurchgängigkeit in einer verteilten Produktentwicklung, an den Lieferanten, Kunden und externe Dienstleister direkt beteiligt sind

� Unzureichendes Erkennen von Zielkonflikten zwischen Kundenanforderungen und Produkteigenschaften in der Angebotsphase

Herausforderungen bei der Angebotsbearbeitung für KMU

Auftrag

g

Auftrag

g

Auftrag

gg

Kunde

Kundensicht• Anforderungen an Lösung• Einsatzgebiet (Umgebung)• Technische und kaufmänni-

sche RahmenbedingungenKundeKunde

Kundensicht• Anforderungen an Lösung• Einsatzgebiet (Umgebung)• Technische und kaufmänni-

sche Rahmenbedingungen

Slide 4

Kun

den-

kont

aktd

ialo

g

Zeit

Kun

den-

kont

aktd

ialo

g

Zeit

Kun

den-

kont

aktd

ialo

g

Zeit

Kun

den-

kont

aktd

ialo

g

Zeit

Produkt-entwicklung

Produkt-nutzung

Produkt-herstellung

Projek-tierung

Produkt-entwicklung

Produkt-nutzung

Produkt-herstellung

Projek-tierung

Hersteller

Herstellersicht• Eigenschaften der Lösung• Funktionale Strukturen• Technische Möglichkeiten

HerstellerHersteller

Herstellersicht• Eigenschaften der Lösung• Funktionale Strukturen• Technische Möglichkeiten

Kontext-wissen

Handlungsbedarf Angebotsbearbeitung

Stand heute: � Informationstechnische Unterstützung des Vertriebs zur:

- Abprüfen technischer Zusammenhänge und bekannter Problemkonfigurationen

- Bewertung konstruktiv-technologischer Fertigungsmöglichkeiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht

- Angebotskonfiguration und Richtpreiskalkulation technologisch neuartiger, auf den Kunden zugeschnittener Produkte

Slide 5

Kunden-Wissen

Domäne Produktnutzung

Bedarf:� Fehlende Möglichkeiten einer kontinuierlichen

Rückführung von Erfahrungswissen aus Inbetriebnahme- und Produktnutzungsphasen

� Zusätzliche informationstechnische Unterstützung zur Anforderungsermittlung und -analyse im Vorfeld der Konfiguration

Produkt-Wissen

Anforderungs-bezogenes Beziehungs-

wissen

DIALOG-Ansatz

ZielsetzungBMBF-Verbundprojekt

on

Slide 6

Pro

dukt

konf

igur

atio

Angebotsphase

DIALOG-Ansatz

Nutzung von Feedback-Management

Konzept des Feedback-Managments:

� Kontinuierlicher Rückführungsprozess von Feedbackinformationen (Felddaten) aus der Produktnutzungsphase

� Bereitstellung und Steuerung der Felddaten zw. internen und externen Wissensdomänen eines Unternehmens

Slide 7

Der DIALOG-Ansatz:

� Instanzbasiertes Feedback-Konzept, mit Bezug auf ein Metadatenmodell zur Verwaltung von Produkt-, Kunden- und Kontextwissen

� Semantische Integration einzelner Datenmodelle und Feedbackinformationen zum Aufbau produktnutzungsbezogener Anforderungsmodelle

� Repräsentation von Beziehungswissen zwischen Kunde und Hersteller sowie deren Sichtweisen

DIALOG-Ansatz

Wissensaufbau über Feedback-Bezugsobjekte (FBO)

KundenFEEDBACK

Externe Dienstleister

Kontakt-Manager

BMBF-Verbundprojekt

FBOij(n-1) = {PPi;UPij; KPj }

DIALOG-

Feedback-Bezugsobjekt:

• Produktprofil (PP) / Kontextprofil (UP) / Kundenprofil (KP)

Slide 8

Feedback-Datenbank

Profil-Datenbank

Produkt-Konfigurator

Feedback-Manager

Vertriebs-und Service-Mitarbeiter

ProduktFEEDBACK

FEEDBACK

FEEDBACK

Service-Manager

2

3

1Fij(FBOij(n))

FBOij

Fij

Wissensbasis

DIALOG-Ansatz

feedbackunterstützte ProduktkonfigurationBMBF-Verbundprojekt

A

Angefragtes Unvollständiges

Produktprofil

VorgeschlagenesProduktprofil

A

B

D

Produktkonfigurator

Slide 9

FBO-Portfolio Optimales bestehendes

Produkt

PP(FBOmax(ij))

BC

Transformiertes optimales Produktprofil

BD

Max PP(Fij (FBOmax(ij))) u.d.N. KonfigurationsregelÄ(UPij+KPj) [0,1]

Ä(P

Pi)[

0,1]

B

DIALOG-Wissensbasis

Anforderungenspezifizieren

Kundenprofil erkennen

Konfiguration vorschlagen

Anforderungen abfragen

Kun

dens

icht

DIALOG-Ansatz

Zusammenfassung und AusblickBMBF-Verbundprojekt

Kontakt-Manager

Produkt-Konfigurator

ExterneFEEDBACK-QUELLE

KundeFEEDBACK-QUELLE

- DIALOG-Wissensbasis

Angebot Anforderungen

Vorschlag Produktnutzung

Slide 10

DIALOG - LösungsbausteineBestehende Systembausteine

Wissensbasen

Feedback-Manager

Service-Manager

Produkt-Entwicklung

Externe Dienstleister

Hersteller (Vertrieb / Service)

ProduktFEEDBACK-QUELLE

FEEDBACK-QUELLE

Inte

grat

ions

-Sc

hich

t

Feedback-Bezugs-Objekte

Her

stel

lers

icht

Spezifikation

Anforderungs-Modellierer

Regel-Basis

Anfrage Merkmale

Danke für Ihre Aufmerksamkeit

Slide 11

Sven RogalskiForschungsabteilung Prozess- und Datenmanagement im Engineering� 0721 - 9654-522� [email protected]

RISIKOMANAGEMENT ALS BAUSTEIN ZUR PROZESSVERBESSERUNG

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Helmut Röben Fraunhofer IFF, Magdeburg

Risikomanagement als Baustein zur Prozessverbesserung

Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael SchenkInstitutsleiter

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael SchenkMagdeburg 2009

Helmut RöbenStellv. Geschäftsfeldleiter

Logistik- und Fabriksysteme

12. IndustriearbeitskreisOPERATIONAL EXCELLENCE IM ANLAGENBAU03. November 2009

Inhalt

Was ist Risikomanagement?

Risikomanagement in Netzwerken

Ri ik t i d P i


Risikomanagement in der Praxis

Fazit

logistik-fokussiert

proaktivagierend

energie-und ressourcen-

effizient

dl

reaktions-schnell

Material

Produkte

Information

Strukturen Prozesse

kunden-orientiert

Gestaltungsfelder und Anforderungen an die Fabrik der Zukunft


sicher und robust

wandlungs-fähig

innovativ und wissensorientiert

global ausgerichtet

kooperativ in Netzwerken organisiert

Management

MitarbeiterMaschinen

Methoden

Risikomanagement im Unternehmensumfeld

Supply Chain Risiken

Terrorismus Naturkatastrophen

VersorgungsrisikenNachfragerisiken

Single Sourcing OutsourcingKonsumenten-verhalten

2. Risikobewertung

Risikoanalyse

Umfeldrisiken


ProzessrisikenSteuerungsrisikenReduktion der Lagerbestände

Zentr. der Produktion

Management-fehler

Quellen: In Anlehnung an BVL-AK Sicherheit und Risikomanagement in der Supply Chain

4. Risikokontrolle

3. Risikosteuerung1. RisikoidentifikationRisikomanagementansatz

Risikoanalyse

Risikoanalysephase

Maßnahmen zur- Vermeidung- Verminderung- Übertragung- Kompensation

Risikoplanung und -steuerung

RisikoüberwachungRisikoanalyseIdentifizieren

Bewerten

Aggregieren

Risikodokumentation

Systemdokumention

Ris

ikop

roze

ss-

phas

e


Ris

ikop

roze

ss-

erge

bnis

Identifizierte und bewertete Risikostruktur,

Risikobewusstsein

Umsetzungsprogramm-Ziele

-Aktionsplan/Maßnahmen

Sicherstellung der Zielerfüllung

Quelle: In Anlehnung an Hováth, P./Gleich, R. (2000), S. 109.

Risikoanalyse

IdentifizierteProzessrisiken (z.B. Transport-

/Produktionsausfälle, Qualitätsrisiken etc.)

Identifikations-ebene

� Systematische Risikobewertung

� Dokumentierter Risikokatalog

Lieferverzugsrisiko

Risikomatrix Unternehmen A


Bewertungs-ebene � Priorisierung der

Risiken

� Identifikation von Handlungs-schwerpunkten

FehllieferungsrisikoLieferverzugsrisiko

Produktionsausfall-risiko

Nutzen der Risikoanalyse in Prozessen

� Risiken erkennen und diskutieren

� Risikobewusstsein schärfen und Systemverständnis gewinnen

� Transparenz in den Prozessen schaffen

� Bestehende Planungen und Umsetzung kritisch hinterfragen

� Managementwissen/Planungserfahrung aufnehmen


� Engpässe und neuralgische Punkte erkennen und visualisieren

� Handlungsschwerpunkte erkennen und Maßnahmen zur

Prozessverbesserung generieren

� Planungen um einen „Risikofaktor“ ergänzen

Inhalt



Ri ik t i d P i



Fazit

Studie: Schlechte Beschaffungslogistik im Maschinenbau beschert Millionenverluste – Worin liegen die Gründe für mangelnde Liefertreue?

� Durchschnittlich ein Sechstel des Beschaffungsvolumens wurde im vergangenen Jahr verspätet angeliefert.

� Zu hohe Bestände wegen mangelnder Liefertreue verursachen beim deutschen Maschinen- und Anlagenbau enorme Verluste.

� Einzel- und Kleinserienhersteller besitzen Bestand von über 20% ihres Umsatzes; Serienhersteller 11,9%

� Mit einem intelligenten Beschaffungsmanagement und mehr Transparenz kann jedes


� Mit einem intelligenten Beschaffungsmanagement und mehr Transparenz kann jedes Unternehmen – unabhängig von Fertigungsart oder Umsatzgröße – rund 5,4% seiner Kosten einsparen.

Mit Hilfe des Risikomanagementansatzes können Transparenz, Bestandsreduzierung und sichere Warenketten erreicht werden

Quellen: Schlechte Beschaffungslogistik im Maschinenbau beschert Millionenverluste ,http://www.maschinenmarkt.vogel.de/themenkanaele/managementundit/einkauf/articles/234307/?nl=1&cmp=nl-97-1-161009; n=110 Unternehmen

Charakteristik globaler Produktionsnetzwerke und ihrer Prozesse

� Charakteristik von Produktionsnetzwerken

� Anzahl der Akteure� Internationalität� Variantenvielfalt� Lieferzeiten� Lieferflexibilität� Kosten

Quelle: Deutsche Post AG


� Kosten� Produktlebenszyklen

� Primäres Ziel der Planung: Absatz- und Kostenoptimierung

Quelle: Deutsche Post AG

Abgrenzung der Begriffe Supply Chain Safety und Security

Betriebssicherheit, Zugangskontrolle, Datenschutz

biologische, chemische, explosive, radioaktive

Raub und/oder Zerstörung von Ressourcen

Betriebsstörung

Safety (Betriebssicherheit)

Security (Angriffssicherheit)

Systemstörung,

I&K-Systeme

Umgang mit Gefahrengüter

Diebstahl, Terror

+ = Sicherheit


Quellen: Andreas Wieland, MScIS, Kompetenzzentrum Internationale Logistiknetze gefördert von der Kühne-Stiftung, Global Supply Chain Security, 2007-05-24TU Berlin Bereich Logistik: http://logistik.ww.tu-berlin.de/internationalelogistik/download/2007-05-24_global_supply_chain_security_andreas_wieland.pdf

Regen, Schnee/Eis,Trockenheit,

Stürme, Erdbeben, Fluten

Betriebsstörung

WetterNaturkatastrophen

y gSystemmanipulation

unintendiert intendiert

Sicherheit und Risiko – Aufgaben, denen sich die Logistik stellen muss

sehr wenig wenig mittel stark sehr stark

Dienstleister

Industrie4

1520

2325

3332

2719

22015heute

410

1628

2832

3024

226

2015heute

� In welchem Maß ist die Logistik vom Thema Risiko und Sicherheit betroffen?


Quellen: Präsentation zur Untersuchung von: Trends und Strategien 2008, Globale Netzwerke im Wandel, Jörn Fontius, Bundesvereinigung Logistik: www.ebiz-bremen.de/images/E_BIZZ/JF+TuS+2008+0811271.pdf; n=1300

� Ca. 50% der befragten Industrie- und Dienstleistungsunternehmen schätzen, dass die Logistik sich zukünftig intensiv der Sicherheits- und Risikothematik stellen muss

Woran mangelt es beim Sicherheits- und Risikomanagement?

� Tools und Konzepte zur Reduzierung der Risiken und Erhöhung der Sicherheit in der Logistik fehlen häufig

282829

5960

66

Warenverfolgung zur Diebstahlvermeidung

Standortplanung unter Sicherheitsaspekten

Umsetzung eines Sicherheitsmanagements

Supply Chain weite Identifikation von Risiken

Supply Chain weite Steuerung von Risiken

Supply Chain weite Bewertung von RisikenSupply Chain Risiko-management

Sicherheits-management


� Ca. 60 % der befragten Unternehmen geben ein Defizit von Werkzeugen zum Risikomanagement in der Supply Chain an

1120

Auswahl sicherer Transportmittel/Fahrzeuge

Auswahl sicherer Transportrouteng

(in % der befragten Unternehmen)

Quellen: Präsentation zur Untersuchung von: Trends und Strategien 2008, Globale Netzwerke im Wandel, Jörn Fontius, Bundesvereinigung Logistik: www.ebiz-bremen.de/images/E_BIZZ/JF+TuS+2008+0811271.pdf

� Zielsetzung� Reduzierung von Durchlaufzeiten

und Behälterbestandes

� Erhöhung der Planungssicherheit

� Reduzierung von Suchprozessen

Potenziale der sicheren Warenkette: Projektbeispiel Behältermanagement


• Personalkosteneinsparung, weil zwei von zehn MA anders eingesetzt werden konnten ca. 100.000 €/a)

• Reduzierung der Materialverluste ca. 20.000€/a (vorher ca. 30.000€/a)

• Reduzierung des Behälterbestandes um ca. 800 (neuer Gesamtbestand ca. 7.200 – Einsparungen ca. 320.000€)

EffekteProjektvolumen: ca. 300.000€

� Zielsetzung� Überwachung und Steuerung von

Gütern und Fahrzeugen

� Gesicherter Warenübergang

� Fahrerüberwachung

� Laufende Inventur

Potenziale der sicheren Warenkette: Projektbeispiel Transportüberwachung


• Reduzierung der Kilometerleistung pro Fahrzeug um ca. 450km pro Monat (Einsparung ca. 1.000€)

• Reduzierung des Flottenverbrauchs um ca. 7% -Einsparung ca. 1.500€ pro Monat (Gesamtkosten ca. 21.500€ pro Monat)

• Reduzierung des Fahrzeugbestandes – von 20 auf 18 Fahrzeuge (ca. 35.000€)

EffekteProjektvolumen: ca. 75.000€

Inhalt



Ri ik t i d P i



Fazit

Innerbetriebliche Anwendung des RM-Ansatzes (Risikoidentifikation) am Beispiel eines Anlagenherstellers

� Wöchentliche Auswertungsrunden: Jour-Fixe

Dokumentation des Fertigungsfortschritts mittels bildbasierter Analyse

1 2

wöchentliche Auswertung der täglich angefallenen Auftragsfertigungszeiten/Kosten-stelle über alle Aufträge

3

Gantt-Diagramm zur Darstellung und Kontrolle des Termin- und Ablaufplans und Bewertung der Arbeitsintensität für einen ausgewählten Auftrag


� Hinterfragen, Abstimmen und Diskutieren des Fertigungsfortschritts� Dokumentation von Problemen� Entwicklung von Maßnahmen zur Durchlaufzeitreduzierung

Basis für die wöchentlichen Treffen „Jour Fixe“

Bewertung der identifizierten Risiken am Beispiel eines Anlagenherstellers

� Risikomatrix� Bewertung der Risiken im Rahmen der Auswertungsrunden „Jour Fixe“ hinsichtlich der

Eintrittshäufigkeit und Intensität

103

202

403

50%

60%

70%

80%

90%

100%

shlä

ufig

keit

Risikomatrix Wartezeiten 101 Kein Transportmittel

102 Kein Material

103 Terminverzug des vorherigen Arbeitsschrittes

104 Unterlagen der AV nicht fertig

105 Programm (Zuschnitt) nicht fristgerecht übergeben

106 Technologische Wartezeiten (z.B. Trocknen)

107 Warten auf Teile zur Werksmontage

108 Warten auf Kundenabnahme

109 Warten auf Konstruktionsbestätigung vom Kunden

Nacharbeiten 201 Nacharbeit aufgrund Kundenwunsch

202 Änderungsmitteilung/ Konstruktionsänderung

203 Fehlerbeseitigung (selbst verursacht)


Abbildung: Bsp. Risikomatrix

101102

104

105

106

107

108201

203

204205

206

207

301

302

303

3048%

402

109

0%

10%

20%

30%

40%

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

Eint

ritts

Intensität

203 Fehlerbeseitigung (selbst verursacht)

204 Änderung mit Fehlerkennziffer

205 Lieferqualität des Lieferanten

206 Mehrarbeit durch fertigungsaufwändigere Konstruktion

207 Nacharbeit an anderem Auftrag

Kapazitäten 301 kein (qualifiz iertes) Personal/ Kapazitätsproblem

302 Leiharbeiter nicht ausreichend qualifiziert

303 Krankheit/Urlaub

304 Kapazitäten des nächsten Bearbeitungsschrittes belegt

Sonstiges 401 Wetter

402 Mängel in der Teamführung

403 Anderer Auftrag mit höherer Priorität

Risikoanalyse im Projektmanagement von Nachführanlagen (Suncarrier) in Solarparks

� Flexible Festlegung der Risikoanzahl für die Bewertung

� Flexible Definition der Bewertungs-skalen (Ordinalskala und Noten)

� Bewertung der Risiken bzgl. Eintrittswahrscheinlichkeit, Schadens-höhe und Risikobeherrschbarkeit/-beeinflussbarkeit (FMEA)


( )

� Ein bis drei Schadensarten sind definierund bewertbar

� Die Risiken untereinander können gewichtet werden

Risikomanagement in Supply Chains

ProdukteStücklistenEndkundenbedarfeBeschaffung

Bestellverteilungen Qualitätsniveaus

ProduktionProduktionskapazitätenZusatzkapazitäten

INPUT

?Baugruppe A


ZusatzkapazitätenKapazitätsverfügbarkeiten

DistributionLiefermengenverteilung

TransportTransportkapazitäten

RisikenBeschaffungProduktionDistributionTransportkanäle

Baugruppe B

Technologien für die sichere Warenkette

� Implementierung von RF-Technologien gekoppelt mit Sensorik, Ortungs- und Kommunikationstechnologien zur� Fernüberwachung und � Zustandserfassung von Elementen der

Logistikkette und kritischer Infra-strukturen


� Einführung hybrider (gemischter aktiver und passiver) Technologien zur einfachen, individuellen Anpassung an die vorhandenen Umgebungs-bedingungen und Bedrohungs-situationen

Foto: N. Schmitz/ Pixelio

Mehrwert und Anwendungsarten von RF-Lösungen

M ti

Trackingmodul� Messung der Transportzeit vom Entladen bis zum

Wareneingang im Verteilzentrum

� Messung der Standzeiten: Nutzungsgrad der Behälter ermitteln

� Kontrolle von Umgebungsparametern (z.B. Temperatur)

� Lokalisierung: Schnelles Auffinden verlorener Behälter


Motion

Location� Warnung bei Abweichung vom vorgesehenen

Transportweg

� Warnung bei Unterbrechungen der Transporte

� Erstellen von Bewegungsprofilen von Personen und Gütern

Sensorikeinsatz bietet zusätzliche Mehrwerte

� Geräte- und Fahrzeugeinsatz unter extrem unterschiedlichen Bedingungen

� Überwachung von Bauteilen oder Fahrzeugen/Anlagen

� Dezentrale Überwachung möglich

� Austausch kritischer Komponenten durch „intelligente Bauteile“

1 2


� Intelligente Planung von instandhaltungsbedingten Stillstandszeiten

� Kontrollierte Verlängerung der Einsatzdauer von einzelnen Elementen (Zuverlässigkeit)

Inhalt



Ri ik t i d P i



Fazit

Erreichter Mehrwert durch Risikomanagement in der Logistik

� Was erreichen die Anwender des Risikomanagements in der Supply Chain?

4,2

4,0

4,2

4,0

SCRM wird praktiziert

Nachhaltige Kostenreduktion durch Abnahme der Bestände

Nachhaltige Kostenreduktion durch stärkere Kundenbindung

Industrie/Handel: Nachhaltige Kostenreduktion durchVerbesserung der Lieferanten-/DienstleisterkontrolleDienstleister: Nachhaltige Kostenreduktion durch Verbesserung der Subunternehmer-/Partnerkontrolle


3,3

4,1

3,8

KeinNutzen

sehr hoher Nutzen

Verbesserung der Subunternehmer /PartnerkontrolleErhöhung der Robustheit des Logistiksystems

Erhöhung der Transparenz in der Supply Chain

Erhöhung der Compliance im internationalen Warenverkehr

Quelle: Pfohl et al.: Supply Chain Risikomanagement – Vision oder pragmatisches Konzept?

� Einsatz moderner ICT-Technik zur stärkeren Integration entlang der Supply Chain

� Schaffung von sicheren Prozessen und Management von logistischen Risiken

� Eingriffe in Systeme erfolgen proaktiv

� Einsatz von qualifiziertem Personal

� Durchgängige und echtzeitnahe Nutzung d I f ti (L it tä d

Moderne Prozesse in Logistik und Produktion – Anpassungsfähig, robust und zuverlässig


der gewonnenen Informationen (Leitstände, Wissensmanagementprozesse)

� Konzentration auf nichthierarchische, hochflexible Lösungen in Organisation und Technikeinsatz

Herzlichen Dank für die Aufmerksamkeit!

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Helmut RöbenStellv. GeschäftsfeldleiterLogistik- und Fabriksysteme

Tel.: +49 391 4090 485E-Mail: [email protected]


Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Daniel RehGruppenleiter Produktionslogistik und Fabriksysteme

Tel.: +49 391 40 90 143E-Mail: [email protected]

OPTIMIERTE ANLAGEN-TRANSPORTE IN DIE GUS

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Dipl.-Ing. Oec. Olaf Krüger Kühne + Nagel KG, Berlin

LEBENSLAUF

Dipl.-Ing. Oec. Olaf Krüger Kühne + Nagel KG, Direktor Zentralleitung europäischer Bahnverkehr, Region Zentraleuropa

bis 1990 1990 seit 1992 1996

im kommerziellen Dienst der Deutschen Reichsbahn Übernahme der Leitung des Cargo-Bereiches verantwortlich für die Entwicklung der Bahnspedition in der Kühne + Nagel-Gruppe Mitinitiator und Gründer der Europäischen Interessengemeinschaft der Bahnspediteure (IBS) und Vorsitzender des Vorstandes

ANZEIGEN

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Arbeitsberichte des Industriearbeitskreises »Kooperation im Anlagenbau«

Der Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« ist Podium und Stammtisch für offene, vielfältige und auch kontroverse Diskussionen um aktuelle Themen im Anlagenbau. Die Treffen finden halbjährlich, im Juni und November jedes Jahres, an unterschiedlichen Orten, in ganz Deutschland verteilt, statt. In den Arbeitsberichten werden sowohl die in den Industriearbeitskreisen vorgestellten Beiträge als auch die Ergebnisse der Diskussionen dokumentiert. Des Weiteren enthalten die Arbeitsberichte teilweise wissenschaftliche Abhandlungen zum jeweiligen Thema des Arbeitskreises.

Bestellung unter www.iak-anlagenbau.de

Arbeitsbericht Nr. 1 (2004) »Kooperation im Anlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 2 (2005) »Best Practice Kooperationsverbünde«

Arbeitsbericht Nr. 3/4 (2006) »Branchenleistungsverzeichnis und Kundenmanagement im Anlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 5 (2006) »Angewandtes Wissensmanagement im Anlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 6 (2006) »Technologieinnovationen im Anlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 7 (2007) »Investitionsvorhaben und neue gesetzliche Anforderungen im Anlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 8 (2008) »Projektmanagement im Anlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 9 (2008) »Innovative Lösungen zur Auftrags-abwicklung im Anlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 10 (2008) »Energieeffizienz und erneuerbare Energien – Herausforderungen für den Anlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 11 (2009) »Innovative Lösungen für die Instandhaltung von Anlagen«

I M G | Investit ions- und Marketinggesel lschaft Sachsen-Anhalt mbH

- betreut nationale und internationale Ansiedlungsvorhaben in Sachsen-Anhalt

- bietet alle Leistungen rund um die Ansiedlung von Unternehmen

- unterstützt Unternehmen während des gesamten Investitionszyklus‘ – zum Nulltarif für den Investor

- ist zentrale Ansprechstelle für alle Behördenangelegenheiten

- begleitete seit 1996 über 200 Vorhaben mit einem Investitionsvolumen von mehr als 3 Mrd. €

- vermarktet den Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort national und international

- unterstützt Unternehmen in strategischen Marketing-Belangen

L E I S T U N G E N | - Ausarbeitung optimaler Investitionsmöglichkeiten

- Erstellung investoren-spezifischer Standortraster

- Unterstützung bei der Planung, Durchführung des Investitionsprojektes

- Identifizierung von Kooperationsmöglichkeiten

- Kontakte zu Projekt-, Finanzierungspartnern und Dienstleistern

R E F E R E N Z E N | Dell, Q-Cells, KSB AG, f/glass, Euroglas, Guardian, Jungheinrich AG FEV Motorentechnik, AD-Industry Group, AGCO, Kuka Schweißanlagen…

K O N T A K T |

Investitions- und Marketinggesellschaft Sachsen-Anhalt mbH

Am Alten Theater 6 39104 Magdeburg

Tel.: +49 (0) 391 568 99 29 Fax: +49 (0) 391 568 99 50

Mail: [email protected]

www.investieren-in-sachsen-anhalt.deSenior Manager Andrea Voß

• Zellstoff / Papier• Chemie / Pharma• Kraftwerke• Food

ELEKTROTECHNIK

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AUTOMATION

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ENGINEERING

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SERVICE

ActemiumIm Vogelsgesang 1aD-60488 Frankfurt/MainTel: +49 (0) 69 / 5005 0www.actemium.de

Lösungen fürdie Industrie

Allgemein_deutsch_149x210.ai 11.02.2009 17:13:02 Uhr

Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbe trieb

und -automatisierung IFF forscht und

entwickelt auf den Schwerpunkt gebieten

Virtual Engineering, Logistik und Mate-

rial� usstechnik, Automati sierung sowie

Prozess- und Anlagen technik. Zu seinen

Kunden für die Auftragsforschung gehö-

ren die öffent liche Hand, internationale

In dustrie unter nehmen, die Dienstleis-

tungs branche und Unternehmen der

klein- und mittel ständischen Wirt schaft.

Im Bereich der virtuellen Technologien

entwickelt das Fraunhofer IFF Lö sungen

für alle Schritte in der Pro zess kette. Mit

dem Virtual Develop ment and Training

Centre VDTC stehen Spezialisten-Know-

how und hochmodernes Equipment zur

Ver fügung, um das durchgängige digita-

le Produkt von der ersten Idee über die

Entwicklung, die Fertigung, den Ver trieb

bis zur Inbetriebnahme und den Betrieb

sicherzustellen.

Schwerpunkte liegen beim Virtual Engi-

neering für die Ent wick lung von Produk-

ten, Prozessen und Systemen, bei Metho-

den der FEM-Berechnung, bei virtueller

Fabrik layout- und Montageplanung, der

Quali� zie rung und beru� ichen Aus- und

Weiter bildung und der Erstellung von

virtuell-interaktiven Handbüchern, Ersatz-

teil katalogen und Produktdoku menta -

ti onen.

Für sich wandelnde und hochkomplexe

Pro duktionsnetzwerke optimiert das

Fraunhofer IFF Fabrikanlagen, Produk-

tions sys teme und logistische Netze.

Führend ist das Magdeburger Fraun-

hofer-Insti tut bei der Realisierung von

RFID- und Tele ma tik-basierten Lösungen

zur Iden ti � ka tion, Überwachung und

Steue rung von Waren� üssen. Mit dem

LogMotionLab steht eines der am besten

ausgestatteten RFID-Labore Europas zur

Verfügung, um branchentypische An-

wendungen zu entwickeln, zu testen

und zu zerti� zieren. Intelligente Überwa-

chungslösungen, die dezentrale Speiche-

rung von Infor mationen am Objekt und

die Ver knüp fung von Informations- und

Waren � uss ermöglichen fälschungssiche-

re Identi� kation von Objekten, gesicherte

Warenketten und deren lückenlose Do-

kumentation.

SICHERE TECHNIK FÜR DEN MENSCHEN

1

Im Bereich der Automatisierung ver fügt

das Fraunhofer IFF über umfassende

Kompetenz bei der Entwicklung von Au-

tomatisierungs- und Roboter- systemen.

Schwerpunkte liegen bei Servicerobotern

für Inspektion und Reinigung, Automati-

sierungslösungen für den Life-Science-

Bereich, für Pro duktion und Logistik und

Robotik für Entertainment und Training.

Um Auto matisierungskonzepte voranzu-

treiben, realisiert das Fraunhofer IFF

Mess- und Prüfsysteme und integriert

Sensorik, optische Messtechnik und in-

dustrielle Bildverarbeitung in Produk -

tions pro zesse. Sensorik und Systeme zur

Mess werterfassung und -verarbeitung

sind das Werkzeug, um reale Größen in

digitaler Form abzubilden und bilden

damit eine Voraus setzung für automati-

sierte Prozesse.

Thermische Anlagen zur Energiege win-

nung aus Biomasse und Abfall stoffen,

Wirbelschichttechnologien, Prozesssimu-

lation und Lösungen für ef� zienten Anla-

genbetrieb bilden zen trale Inhalte der

Prozess- und Anla gen technik.

Mit Technologien zur Wandlung und

Erzeugung von Energie forscht das IFF

in einem Sektor mit hohem Zukunftspo-

tenzial.

Das Fraunhofer IFF ist in nationale und

internationale Forschungs- und Wirt-

schaftsnetzwerke eingebunden und ko-

operiert eng mit der Otto-von-Guericke-

Universität Magdeburg und weiteren

Hochschulen und For schungs institu tio-

nen der Region.

Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb

und -automatisierung IFF

Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h.

Dr. h. c. mult. Michael Schenk

Michael Schenk, Institutsleiter

Sandtorstraße 22 | 39106 Magdeburg

Tel. 0391 4090-0 | Fax 0391 4090-596

[email protected]

www.iff.fraunhofer.de | www.vdtc.de

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OPERATIONAL EXCELLENCE IM ANLAGENBAU - iff.fraunhofer.de · IMPRESSUM Arbeitsbericht 12....

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HÖCHSTE KOMPETENZ UND SICHERHEIT basiplan ANLAGENBAU ... · Ihre Ansprechpartner: Team Anlagenbau, Tel.: 07222 / 505 - 186, Fax: 07222 / 505 - 24 - 306 E-Mail: [email protected]

DIE KONFERENZ FÜR OPERATIONAL EXCELLENCE€¦ · OpEx-Reference Model ist in der Industrie verbreitet und in der Fachwelt anerkannt. Es integriert alle be-kannten Verbesserungsansätze

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RESTRUKTURIERUNG – SANIERUNG – INSOLVENZ · einen Turnaround in diesem Stadium oft zu spät ist. Empfehlenswert ist daher ein frühzei-tiges und permanentes Operational Excellence

GE Excellence

โครงการพัฒนาทักษะ TQM : Operational Excellence (OE · 25 25 2 โครงการพัฒนาทักษะ TQM : Operational Excellence (OE)

Niersberger Wohn- und Anlagenbau

Comic anlagenbau

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Heft 03/2014 3. Jahrgang 7,50 EUR YOKOTENtaegliche-verbesserung.de/wp-content/uploads/Grafiken aus alter... · Jahrgang 7,50 EUR Magazin für Operational Excellence und Best Practice

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„Das Operational-Excellence-Netzwerk für die ...€¦ · und Themen im Bereich OpEx, können wir gemeinsam neue Herangehensweisen erarbeiten, um den aktuellen Herausforderungen

GENERAL HOSPITAL OPERATIONAL POLICY