Operative Controlling- Instrumente

Das Controlling hat eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen, die die Steuerung des

Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives

Controlling und strategisches Controlling . Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte

Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen

Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht.

Das operative und das strategische Controlling können nicht streng voneinander getrennt werden, denn es

besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen. Die operative Planung hängt sehr

stark von der strategischen Planung ab. Umgekehrt liefern operative Überlegungen wichtige Impulse für die

strategische Ausrichtung des Unternehmens.

Auflistung operativer Controlling- Instrumente:

• klassische Soll/Ist- Vergleiche

• Deckunsgbeitragsrechnung

• Kennzahlen

• Kennzahlensysteme

• Budgetierung

• Kapitalflussrechnung

• ABC- Analyse

• operative Planung (G+V, Bilanz, Liquidität)

• operative rollierende Planung

• Break Even- Analyse

• Investitionsrechnungen

• Prozesskostenrechnung

 

   

Überblick Controllinginstrumente

Es werden die gängigsten Controllinginstrumente des operativen und strategischen Controllings vorgestellt,

wie z.B. ABC/ XYZ- Analyse, Kennzahlen (/~syteme), ROI- Analyse, Soll- Ist- Vergleich etc., sowie Balanced

Scorecard , Benchmarking , Target Costing etc.. Hierbei wird deren Funktionsweise kurz analysiert.

Desweiteren wird auf Vor- und Nachteile der Anwendung eingegangen.

Autor: Stefan Jankowiak

Download des vollständigen Artikels: controllinginstrumente.pdf

 

   

Einführung in das Controlling (Buchauszug)  

Abriss der Entstehung von Controllerstellen in den USA

Die ersten Controller finden sich in England und den USA im staatlichen Bereich. Unter der Stellenbezeichnung

»Countroller« waren am englischen Königshof schon im 15. Jahrhundert Aufzeichnungen über ein- und

ausgehende Gelder und Güter zu machen. In ähnlicher Funktion hatte in den USA seit 1778 ein »Comptroller«

das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung der Staatsausgaben zu überwachen.

Weitere historische Wurzeln des Controllings im staatlichen Bereich finden sich in den Stellen des »Controller

of the Currency« (als Leiter der staatlichen Bankenaufsicht, ab 1863) und dem »Comptroller General« an der

Spitze der obersten Rechnungsprüfungsbehörde (ab 1921) in den USA. In diesen Ursprüngen stehen mit dem

Rechnungswesen und der Kontrollfunktion zwei Aufgabenbereiche von Controllern im Mittelpunkt, die diese

zentrale Bedeutung – wie wir noch im Detail sehen werden – bis heute bewahrt haben.

In privatwirtschaftlichen Institutionen finden sich Controller (als »Comptroller« bezeichnet) erstmals in dem

Transportunternehmen Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System (1880). Dem Comptroller waren

überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zugewiesen: »The duties of the Comptroller are largely financial

and relate to the bonds, stocks, and securities owned by the company« (aus der Satzung der Santa Fe, zitiert

nach Jackson 1949, S. 8). Auf breiter Front entstanden Controller-Stellen jedoch erst deutlich später, ab den

zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts. In einer von Jackson 1948 bei 143 amerikanischen

Großunternehmen durchgeführten empirischen Erhebung ergab sich ein »Durchschnittsalter« der

Controllerstellen von ca. 20 Jahren (Jackson 1949, S. 7). Gründe dafür sind in einem veränderten

wirtschaftlichen Kontext in den USA in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts zu finden:

• Es bildeten sich immer mehr Großunternehmen, die sich zunehmend mit internen Kommunikations-

und Koordinationsproblemen konfrontiert sahen.

• Eine mit der technischen Steigerung der Leistungsfähigkeit von Produktionsanlagen einhergehende

zunehmende Fixkostenintensität schränkte die unternehmerische Flexibilität ein.

• Es standen neue, in der Praxis wenig bekannte bzw. angewandte Führungsinstrumente zur

Verfügung, für die auf Grund zunehmender volkswirtschaftlicher Turbulenzen ein erheblicher

Anwendungsbedarf bestand.

Autoren: Jürgen Weber, Utz Schäffer

Download der vollständigen Leseprobe: Einführung_in_das_Controlling.pdf

 

Abweichungsanalyse (Soll - Ist - Vergleich)

1. Definition

„Eine Analyse der Kostenabweichungen, d.h. der Differenz zwischen Soll- und Istkosten, dient der Kontrolle der

Wirtschaftlichkeit von Kostenstellen oder ganzen Betriebsbereichen. Erst eine Kontrolle ermöglicht die sinnvolle

Analyse des Kostenverhaltens. Abweichungen weisen gegebenenfalls auf Planungsfehler hin bzw. fordern eine

fundierte Abweichungsanalyse geradezu heraus.“ (1)

2. Vorgehen

Während der Planung werden die Erwartungswerte erstellt. Durch die Zuhilfenahme von Szenarioanalysen ,

GAP – Analysen und anderen Instrumenten kann die zukünftige Entwicklung des Marktes relativ sicher

bestimmt werden, so dass Sollwerte für die Kostenarten der nächsten Perioden festgelegt werden können.

Allerdings können unvorhergesehene Dinge die realen Werte abweichen lassen, weshalb die Planwerte bei

neuen Erkenntnissen immer wieder angepasst werden sollten. Als nächstes werden die Istwerte erfasst. Dabei

sollte darauf geachtet werden, dass die Soll- und Istwerte gleich aufbereitet sind, damit ein Vergleich

durchgeführt werden kann. Die Informationen, die sich aus dem Vergleich von Monatswerten, Plan und

Istwerten oder auch aus dem Jahresvergleich ergeben, müssen für den Empfänger aufbereitet werden. Die

Ursachensuche ist wichtig um notwendige Maßnahmen einleiten zu können, um weitere Abweichungen zu

verhindern.

3. Beispiel

Wenn z.B. einige Kostenarten negative Abweichungen aufweisen, also geringere Kosten als geplant angefallen

sind, ist das nicht zwangsläufig gut. Wenn eine Instandhaltungsarbeit auf den nächsten Monat verschoben

worden ist, wird diese umso mehr Kosten im nächsten Monat verursachen. Dies muss in der fortlaufenden

Planung (Hochrechnung) berücksichtigt werden.

Quelle

(1) Unternehmerinfo.de, Abweichungsanalyse, Unternehmerinfo.de,

http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/a/Lexikon_Abweichungsanalyse.htm

Autorin: Dana Klempien

Kosten Nutzen Analyse

engl.: Cost benefit analysis

Kosten Nutzen Analysen prüfen die Wirtschaftlichkeit einer Investition, bzw. Maßnahme und dienen so als

wichtige (meist frühe) Entscheidungshilfe. Durch eine Kosten-Nutzen Analyse sollen diejenigen Projekte

ausgewählt werden, die das Ziel einer Unternehmung am besten erfüllen.

Um eine Kosten-Nutzen Analyse durchzuführen werden alle voraussichtlich anfallenden Kosten, der

wahrscheinliche Nutzen und die möglichen Einnahmen in Verhältnis zueinander gesetzt. Die Kosten Nutzen

Analyse macht Erfolge und Risiken quantifizierbar und somit einfacher vergleichbar.

Insgesamt sollte ein Business Case, oder eben die Kosten Nutzen Analyse aus 8 Bearbeitungspunkten

bestehen und anfangs ist es wichtig, die finanziellen Kriterien auszusuchen, die der Unternehmung für die

Durchführung des Projekts wichtig sind.

Mögliche Kennzahlen wären hier zum Beispiel:

• Zukünftiger Netto-Cashflow (Einnahmeüberschussrechnung)

• Kapitalwert des Netto-Cashflow (Diskontierte Cashflow-Analyse)

• Interner Zinsfuß

• Rendite des Investitionsobjektes (Return On Invest)

• Amortisationsdauer

• Gesamtkosten des Projekts

• Gesamte Kapitalkosten des Projekts

• Gesamte Betriebskosten des Projekts

• Kosten einer Einheit (z. B. einer Transaktion, einer Person, eines Arbeitsplatzes, einer bestimmten

Aufgabe)

Um dann die ausgewählten materiellen, bzw. immateriellen Kriterien bewerten zu können geht man in dem

bereits genannten 8-Stufigen Schema vor:

1. Zieldefinition (Soll-Zustand)

2. Situationsbeschreibung (Ist-Zustand)

3. Analyse der Auswirkungen auf die Unternehmung (sowohl pos., als auch neg.)

4. Strukturierung und Datensammlung

5. Analyse des Finanzmodells

6. Abschätzung der Chancen und Risiken

7. Zusammenfassung und Präsentation

8. Entscheidungsfindung

Im Gegensatz zu den Punkten 1.-7. ist am 8. Punkt ausschließlich die Geschäftsleitung beteiligt, welche nun

die Aufgabe hat sich für, bzw gegen eine Investition zu entscheiden. Durch ihre klare Strukturierung und die

Beschränkung aufs Wesentliche sind Kosten Nutzen Analysen die optimalen Darstellungen zur

Entscheidungsfindung.

Seit 1994 unterstützt Solution Matrix Ltd. Unternehmen bei der Entscheidungsfindung und -planung, bewertet

Geschäftsentscheidungen und analysiert die Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis. Unser Werkzeug

ist der Business Case, auch Wirtschaftlichkeitsberechnung genannt, der sich als glaubwürdige

Entscheidungshilfe seither tausendfach bewährt hat.

Deckungsbeitragsrechnung

1. Einleitung

Die Deckungsbeitragsrechnung hat ihren Ursprung in den dreißiger Jahren. In den USA entwickelte sich die

Erkenntnis, dass der Periodenerfolg nicht nur von den Verkaufsanstrengungen auf dem Markt, sondern auch

von der Produktionsmenge abhängt. Grund ist der Fixkostenanteil in den Lagerbeständen. (1) Wie der Name

sagt sind diese Kosten fix. Erhöht sich nun c. p. die Produktionsmenge fällt der relative Fixkostenanteil pro

Stück und der Periodenerfolg steigt.

Fixkostenarten:

• Produkt fixe Kosten – z. B. Lizenzgebühren

• Fixkosten einer Produktgruppe – z. B. Kosten des Lagers für diese Gruppe

• Fixkosten einer Erzeugnissparte – z. B. Gehalt des Spartenleiters (2)

Ursprünglich stellt der Deckungsbeitrag (DB) somit die Differenz aus Erlös und variablen Kosten dar. Es wird in

stückbezogenen und erzeugnisbezogenen DB unterschieden. Der Stückdeckungsbeitrag (d) stellt die Differenz

aus Stückpreis (P) und den variablen Stückkosten (kv) dar. (3)

d= P – kv

Der Erzeugnisdeckungsbeitrag (D) (in Bezug auf die Summe alle verkauften Erzeugnisse) stellt somit die

Differenz aus dem Gesamterlös eines Erzeugnisses (E) und den dazugehörigen gesamten variablen Kosten

(Kv) dar.

D= E – Kv ferner D = d * x (x = Menge)

2. Einfache Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing)

Hierbei werden lediglich die gesamten Fixkosten vom Gesamtdeckungsbeitrag abgezogen. Eine

Differenzierung erfolgt nicht, da die Fixkosten als kurzfristig nicht beeinflussbar gelten. (4)

1. Die variablen Kosten einzelner Kostenstellen/-träger werden von den Umsatzerlösen abgezogen. So

werden die Deckungsbeiträge jeder Kostenstelle/-träger ermittelt.

2. Um das Betriebsergebnis zu erhalten werden die fixen Kosten vom Deckungsbeitrag (DB) abgezogen.

Sind die Deckungsbeiträge nun größer als die fixen Kosten, erzielt die Unternehmung einen Gewinn.

Umsatzerlöse

- variable Kosten der Erzeugnisse

----------------------------------------------------------

= Deckungsbeitrag

- gesamte fixe Kosten der zu ermittelnden Periode

----------------------------------------------------------

= Betriebsergebnis

Beispiel:

3. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

In der deutschen Wirtschaft erhöhen sich durch hohe Investitionen in Anlagen und Maschinen die fixen Kosten.

In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung wurden diese als Block behandelt. Um dieser Intransparenz aus

dem Weg zu gehen, wurde von Agthe die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung entwickelt. (5)

Hierbei werden die entstandenen Fixkosten in einzelne Teilblöcke untergliedert. Dazu werden Bezugsgrößen

definiert, denen sich die Fixkosten direkt zurechnen lassen. (6) Dazu wird eine Unterscheidung der Fixkosten

vorgenommen. Unter produktfixen Kosten werden diejenigen verstanden, die genau einem Produkt zugeordnet

werden können (z.B. Maschine in der Produkt A gefertigt wird). Fixe Kosten die zumindest einem

Unternehmensbereich, z.B. einer Produktgruppe, zugeordnet werden können, werden als bereichsfixe

(produktgruppenfixe) Kosten bezeichnet. Allgemeine Fixkosten oder auch unternehmensfixe Kosten genannt

können weder dem Produkt noch der Produktgruppe eines Bereichs zugeordnet werden (z.B. Gehälter der

Verwaltungsmitarbeiter).

Beispiel:

4. Erkenntnisse aus der Deckungsbeitragsrechnung

• Auf welche Produkte (~gruppen) sollte sich der Betrieb am Meisten konzentrieren?

• Welche Produkte sind unwirtschaftlich?

• Was ist die absolute Preisuntergrenze? (var. Kosten gerade so gedeckt)

• Selber produzieren, oder beim Lieferanten bestellen?

• Zusatzaufträge annehmen?

• Wann wird die Gewinnschwelle erreicht --> Produktionsplanung, Absatzplanung?

5. Fazit

Die Deckungsbeitragsrechnung ist sehr gut geeignet, um für einzelne Produkte bzw. Produktgruppe den Betrag

zu ermitteln, den diese zum Betriebsergebnis beitragen. Weiterhin gibt die Deckungsbeitragsrechnung Auskunft

über die Kostenstruktur im Unternehmen und wie diese aufgegliedert wird. Somit kann der Controller mit Hilfe

der Deckungsbeitragsrechnung Vorschläge erarbeiten, die eine effizientere Produktion ermöglichen.

Ein Produkt z. B., aufgrund eines negativen Deckunsgbeitrages III aus dem Sortiment zu entfernen, obwohl die

variablen und fixen Kosten des Produktes sowie sogar bereichsfixe Kosten vollständig gedeckt waren, kann

sich negativ auf das gesamte Unternehmensergebnis auswirken. Die Deckungsbeiträge, die das Produkt bisher

erzielt hat würden zur Deckung der unternehmensfixen Kosten fehlen und müssten von anderen Produkten mit

getragen werden. Das Betriebsergebnis würde sinken. Produkte, die keinen positiven Deckungsbeitrag I

erzielen - also noch nicht einmal die variablen Kosten decken, könnten jedoch für eine Streichung aus dem

Sortiment, in Erwägung gezogen werden. Das Betriebsergebnis könnte dadurch zunehmen.

Jedoch sollte beachtet werden, dass die Deckungsbeitragsrechnung als alleiniges Entscheidungskriterium für

eine Sortimentsentscheidung nicht ausreichend sein kann. So können Entscheidungen, die nur auf Grund des

Deckungsbeitrages eines Produktes getroffen wurden, zu einem Rückgang des Betriebsergebnisses führen.

So Können Produkte die noch nicht einmal die variablen Kosten decken (negativer Deckungsbeitrag I) - also

eigentlich aus dem Sortiment entfernt werden sollten - positive Auswirkungen auf die Absatzzahlen anderer

Produkte des Sortiments haben. Würde das Produkt mit dem negativen Deckunsgbeitrag I aus dem Sortiment

entfernt werden, könnten in Folge andere Produkte, die zuvor sehr hohe Deckungsbeiträge erwirtschaftet

haben, schlechter abschneiden. Zu beachten ist auch inwieweit evtl. kurzfristig stärkere Marketingaktivitäten ein

Produkt oder eine Produktgruppe zusätzlich belastet haben. Werden derartige kurzfristige Effekte nicht

beachtet, könnten Fehlentscheidungen die Folge sein.

Quellen

(1) vgl. Weber, 2004, S.209

(2) vgl. ebenda

(3) vgl. Joos-Sachse, 2002, S.143

(4) vgl. Joos-Sachse, 2002, S.144

(5) vgl. Czenskowsky, Schünemann, Zdrowomyslaw, 2004, S. 218

(6) vgl. Joos-Sachse, 2002, S.144 f.

Portfolio - Analyse (Vier-Felder-Matrix)

1. Einleitung

Die Portfolio – Analyse ist ein Instrument des strategischen Controllings . Sie stellt einen „Bezugsrahmen

dar, der es erlaubt, alle Geschäftseinheiten – und auch Produktlinien – zu betrachten und auf Ausgewogenheit

der Zusammenstellung hin zu untersuchen. Dabei ermöglicht es die Portfolio – Analyse, verschiedene, zum Teil

divergente Geschäftseinheiten ihrer Situation angemessen zu analysieren und strategisch zu planen.“ (1)

Es gibt zwei wichtige Zielsetzungen:

1) Eine ausgewogene Struktur der Geschäftseinheiten

2) Ausgleich zwischen risikoarme und risikoreiche Geschäftseinheiten

Die Umwelt- und die Unternehmensanalyse sind die Grundlagen für die Analyse. Die Umweltanalyse stellt eine

Chancen – Risiken – Analyse dar, arbeitet also mit externen Informationen, die kaum zu beeinflussen sind. Die

Unternehmensanalyse dagegen wird zur Beurteilung von Stärken und Schwächen des Unternehmens

angefertigt.

Es gibt viele verschiedene Portfolio- Analysen. Die beiden wichtigsten Portfolios sind das Marktanteils- und

Marktwachstums- Portfolio (Vier – Felder – Matrix) und das Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken-

Portfolio (Neun – Felder – Matrix) .

2. Marktanteils- und Marktwachstums- Analyse

Hier soll nur auf die Marktanteils- und Marktwachstums- Analyse eingegangen werden.

Anhand der Matrix wird auf die einzelnen Felder, die Achsenbezeichnungen und auf die daraus ableitbaren

Strategien für das Unternehmen eingegangen.

Vier - Felder - Matrix

a) Die Achsenbezeichnungen

Der Relative Marktanteil berechnet sich aus dem eigenen Marktanteil im Verhältnis zum Marktanteil des

stärksten Konkurrenten. Geschäftseinheiten mit sehr hohen relativen Marktanteil sind besonders

erstrebenswert, da sie einen besonders hohen Cash Flow zur Folge haben. Dieser wird oft zur Finanzierung

von anderen Geschäftseinheiten genutzt.

Das Marktwachstum repräsentiert die Umwelt. Die Höhe des gesamten Marktwachstums gibt die Höhe des

eigenen Wachstums vor, wenn das Unternehmen seine Marktanteile und somit die Wettbewerbsposition

behalten möchte.

b) Die Felder

Die Produkte, die in Wachstumsmärkten integriert sind, aber nur einen geringen relativen Marktanteil besitzen,

werden in das „Question Marks“ – Feld eingetragen. Sie befinden sich in der Einführungs- und

Wachstumsphase des Lebenszyklus von Produkten. Um mit den Marktführern mithalten zu können und sich

weiter zu entwickeln, sind stetige Investitionen erforderlich.

Produkte, die erfolgreich aus ihrer Wachstumsphase hervorgehen, werden zu „Stars“. Sie kennzeichnet ein

dominanter Marktanteil und ein hohes Marktwachstum mit einem (normalen) positiven Cash Flow.

Wenn die Wachstumsrate des Produkts (wieder) unter 10% im Jahr sinkt, wandern die „Star“ – Produkte in

die Reife- und Sättigungsphase und werden damit „Cash Cow“ - Produkte. Sie zeichnen sich dadurch aus,

dass sie noch Marktführer bzw. hoch positioniert sind und einen hohen Cash Flow einbringen, der für

vielversprechende Geschäftseinheiten genutzt werden kann.

„Poor Dogs“ sind die Produkte, die nur noch einen geringen relativen Marktanteil in einem nur noch langsam

wachsenden oder sogar stagnierten Markt. Sie erbringen keinen angemessenen Cash Flow mehr und sind

somit in ihrer Degenerationsphase angelangt. In diese Produkte wird nicht mehr investiert. Sie sind in dieser

Phase die Auslaufprodukte des Unternehmens.

c) Die Strategien

Es lassen sich aus dem Portfolio vier Normstrategien ableiten, allerdings sollten diese an das gegebene

Konzept des Unternehmens angepasst werden.

Die Investitionsstrategie eignet sich sehr gut für die „Question Marks“. Sie können durch die Investitionen ihre

Marktpositionen verbessern und werden „Stars“. Wenn die Strategie nicht greift, dann sollte so schnell wie

möglich deinvestiert werden, so dass Mittel frei werden, die für andere Produkte und Märkte noch benötigt

werden.

Die Wachstumsstrategie empfiehlt die gewonnene Marktposition auszubauen und den Markt gegen

Konkurrenten abzuschotten, sowie die Marktführerschaft zu verteidigen. Ein weiteres Ziel ist es die relativen

Kostenvorteile zu erhalten.

Die Abschöpfungsstrategie empfiehlt die Einnahmenüberschüsse, die das Produkt erwirtschaftet, anderen

Geschäftseinheiten zuzuführen und zu versuchen den Marktanteil zu erhalten. Es sollten allerdings keine

Anstrengungen mehr unternommen werden um den Marktanteil weiter auszubauen.

Die Desinvestitionsstrategie empfiehlt sich dann, wenn die Märkte nur langsam wachsen oder stagnieren und

der Cash Flow weiter sinkt.

3. Vorteile

• Unterschiedliche Unternehmen können sich durch das Portfolio im gleichen Maßstab messen

• Strategien sind ablesbar

• Durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert

4. Nachteile

• Es fehlt die Komplexität, dadurch können wichtige Faktoren verloren gehen

• Abhängigkeiten und Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt

• Allgemeine Normastrategien sind für spezielle Probleme nicht anwendbar

Quelle

(1) siehe Das große Handbuch der Strategie – Instrumente, H. Simon, An von der Gathen, campus Verlag, 2002, S. 35

Autorin: Dana Klempien

Erstellt am: 28.06.2006

 

   

Portfolio - Analyse (Neun - Felder - Matrix)

1. Einleitung

Die Portfolio – Analyse ist ein Konzept des strategischen Controllings . Sie stellt einen „Bezugsrahmen dar,

der es erlaubt, alle Geschäftseinheiten – und auch Produktlinien – zu betrachten und auf Ausgewogenheit der

Zusammenstellung hin zu untersuchen. Dabei ermöglicht es die Portfolio – Analyse, verschiedene, zum Teil

divergente Geschäftseinheiten ihrer Situation angemessen zu analysieren und strategisch zu planen.“ (1)

Es gibt zwei wichtige Zielsetzungen:

1) Eine ausgewogene Struktur der Geschäftseinheiten

2) Ausgleich zwischen risikoarme und risikoreiche Geschäftseinheiten

Die Umwelt- und die Unternehmensanalyse sind die Grundlagen für die Analyse. Die Umweltanalyse stellt eine

Chancen – Risiken – Analyse dar, arbeitet also mit externen Informationen, die kaum zu beeinflussen sind. Die

Unternehmensanalyse dagegen wird zur Beurteilung von Stärken und Schwächen des Unternehmens

angefertigt.

Es gibt viele verschiedene Portfolio- Analysen. Die beiden wichtigsten Portfolios sind das Marktanteils- und

Marktwachstums- Portfolio (Vier – Felder – Matrix) und das Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken-

Portfolio (Neun – Felder – Matrix).

2. Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken- Analyse

Hier soll nur auf die Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken- Analyse eingegangen werden. Anhand der

Matrix wird auf die Achsenbezeichnungen und auf die Felder mit den Strategien für das Unternehmen

eingegangen.

Neun - Felder - Matrix

a) Die Achsenbezeichnungen

Die Marktattraktivität setzt sich aus vier Faktoren zusammen. Das Marktwachstum in Bezug auf die Marktgröße

wird errechnet um das Potential des Marktes besser abschätzen zu können. Die Marktqualität soll Auskunft

über die Stabilität des Marktes geben. Je mehr Möglichkeiten der Energie- und Rohstoffversorgung es gibt, um

so besser wird der Markt eingeschätzt. Die Umwelt, als letzter Faktor, soll Einflüsse des Staates und der

allgemeinen wirtschaftlichen Situation mit einbeziehen. Die Marktattraktivität ist also von dem Unternehmen

selbst kaum beeinflussbar.

Die relative Wettbewerbsstärke setzt sich ebenfalls aus vier Kriterien zusammen. Die sich wiederum aus zum

Teil selbst bestimmten Faktoren zusammen setzen. Die relative Marktposition stellt den Marktanteil und dessen

Entwicklung sowie das Image und die Marktetablierung des Unternehmens dar. Das relative Produktpotential

setzt sich aus der Prozesswirtschaftlichkeit, der Umweltbelastung und der Standortvorteile des Unternehmens

zusammen. Das Innovationspotential und der Stand der Forschung bilden das relative Forschungs- und

Entwicklungspotential. Das letzte Kriterium ist die relative Mitarbeiterqualität des Unternehmens. Alle Kriterien

stehen in Bezug zu dem stärksten Konkurrenten. (2)

In welcher Gewichtung welcher Faktor in die Kriterien eingerechnet wird, bestimmt der Unternehmer selbst.

b) Die Strategien

Es gibt drei Grundstrategien, die in der Matrix farblich von einander abgehoben sind.

Die Felder oben rechts nennen sich „Zone der Kapitalbindung“. Sie empfehlen die Investitions- und

Wachstumsstrategie für die Produkte, die in diese Felder eingetragen wurden, um die Unternehmensstärken

voll auszunutzen.

Die Felder der Diagonalen kennzeichnen die „Zone der selektiven Strategien“. Die gewählte Strategie ist

abhängig von der Marktattraktivität. Je weniger Marktattraktivität das Feld besitzt, desto defensiver ist die

Strategie.

Die drei letzten Felder links unten, kennzeichnen die „Zone der Kapitalfreisetzung“. Dort werden Produkte

eingetragen, die einen geringen Cash Flow besitzen und damit für das Unternehmen unattraktiv werden. Ihr

restlicher Wert wird abgeschöpft und dann werden sie eliminiert. Es wird kein Kapital mehr investiert.

3. Vorteile

• Es fließen mehr Faktoren mit ein, als bei der Vier-Felder-Matrix

• Die Faktoren können unterschiedlich gewichtet werden

   

• Zielorientiert, um unrentable Unternehmungen zu eliminieren

4. Nachteil

• Normstrategien, ähnlich wie in der Vier – Felder - Matrix

• Subjektive Auswahl der Faktoren und deren Gewichtung

• Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern bleiben unberücksichtigt

Quellen

(1) siehe Das große Handbuch der Strategie – Instrumente, H. Simon, An von der Gathen, campus Verlag, 2002, S. 35

(2) vgl. ebenda, S. 45 - 46

Autorin: Dana Klempien

Budgetierung

Die Budgetierung kann als ein Prozess verstanden werden, der sämtliche Aktivitäten bei der Erstellung,

Genehmigung, Durchsetzung und Anpassung des Budgets umfasst. (1) Es wird in operative und strategische

Budgetierung unterschieden: Die operative Budgetierung umfasst die „vollständige mengen- und wertmäßige

Zusammenfassung der erwarteten und/ oder gewollten Entwicklung der Unternehmung in der zukünftigen

Planungsperiode (in der Regel ein Jahr)".(2) Die strategische Budgetierung dagegen umfasst sämtliche Pläne

zur Existenzsicherung. Die geplanten Ziele beziehen sich auf einen Zeitraum von 1- 10 Jahren.

Folgende Aufgaben werden übernommen:

• Finanzplanung

• Koordinationsfunktion

• Leistungs- und Kontrollfunktion

• Verhaltenssteuerung

Um die Gemeinkosten des Unternehmens in einzelne Teile zu zerlegen und deren Verantwortlichkeit

zuzuweisen wird die Budgetierung angewendet. Diese Teilung ist notwendig, um um alle Gemeinkosten des

Unternehmens effizient zu kontrollieren und beeinflussen. So werden bei der Budgetierung die

Kostenstellenverantwortung mit Zielen und Planwerten kombiniert. (3)

Ein weiterer wesentlicher Arbeitsschritt ist die Kontrollphase (Soll- Ist- Vergleich, Abweichungsanalyse). Alle

interessierenden Zahlen werden in der Budgetberichtserstattung dokumentiert. In der Abweichungsanalyse

wird neben der tatsächlichen Soll- Ist- Abweichung auch die die Auswirkung auf den Gesamterfolg betrachtet.

Außerdem werden Abweichungsursachen und Korrekturvorschläge analysiert. Budgets wirken somit

verhaltensbeeinflussend. Damit sie ihr tatsächliche Wirkungsbeabsichtigung erzielen können, sollte man sich

an folgende Regeln halten: (4)

• Budgets müssen sich auf klar umrissene Verantwortlichkeiten beziehen

• Budgetvorgaben müssen messbar sein

• Budgetvorgaben müssen seitens der Budgetverantwortlichen beeinflussbar sein

• Budgetvorgaben müssen herausfordernd, aber erreichbar sein

• Budgetvorgaben müssen einen Handlungsspielraum enthalten

• Budgetverantwortliche sind am Budetierungsprozess zu beteiligen" (5)

Gefahren:

Häufig versuchen die Beteiligten das Budget auszutricksen. Ein Fall ist das „budget wasting". Budgetierte Mittel

werden verschwendet, nahezu „weggeworfen". Das liegt daran, dass häufig der budgetierte Betrag an den

Verbrauch des Vorjahres angepasst wird, obwohl dieser drastisch gesunken ist. Hier hilft nur eine

Glaubhaftmachung des Erfolgs beim Mitteleinsatz.

 

   

Autor: Stefan Jankowiak

Quellen

(1) vgl. www.mkonetzny.de

(2) www.mkonetzny.de/aufsatz/budget.htm

(3) vgl. www.rechnungswesen-office.de sowie vgl. Horváth, 1996, S. 238

(4) vgl. Horváth, 1996, S.238

(5) Horváth, 1996, S. 238 / vgl. Göpfert, 1993, Sp. 599 ff.

Chancen – Risiken – Analyse

1. Einleitung

Die Chancen – Risiken – Analyse ist ein Teil der SWOT – Analyse . Mit der Hilfe der Chancen – Risiken –

Analyse lässt sich feststellen wie das Unternehmen zu den Veränderungen der Umwelt steht und wo eine

Anpassung vorgenommen werden muss. Chancen werden die Umweltveränderungen genannt, die dem

Unternehmen positiv zu Gute kommen und z.B. eine Stärke (=> Stärken – Schwächen – Analyse ) noch

weiter ausbauen. Risiken sind die Umweltveränderungen, die dem Unternehmen Schaden können. Bei ihnen

besteht Handlungsbedarf soweit das möglich ist.

„Durch die Chancen – Risiken – Analyse soll ein Unternehmen also befähigt werden, strategische

Entscheidungen, bezüglich seiner Stärken und Schwächen, rechtzeitig treffen zu können.“ (1)

2. Vorgehen

Es werden als erstes die Umweltfaktoren, die das Unternehmen betreffen ausgesucht. Dabei werden diese oft

in soziokulturelle, technische, politisch-rechtliche, physische und wirtschaftliche Bereiche aufgeteilt. (2)

Gleichzeitig werden die Ergebnisse der Markt-, Umfeld- und Stärken-Schwächen-Analyse auf Veränderungen

hin untersucht.

Stärken, die das Unternehmen von der Konkurrenz abheben, können durch die Umweltveränderungen

geschwächt werden. Allgemein wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen mit solchen Risiken besser

zurecht kommt als die Konkurrenz.

Schwächen, die das Unternehmen zeigt, können durch die Umweltveränderungen das Unternehmen noch

stärker treffen. Diese Analyse hilft dabei die voraussichtlichen Folgen frühzeitig zu erkennen und gibt dem

Unternehmen die Zeit um Maßnahmen einzuleiten, damit das Risiko nicht zu hoch wird.

Umweltveränderungen können jedoch auch Chancen bieten. Wenn das Unternehmen sie richtig nutzt, kann es

Schwächen abbauen und Stärken vorantreiben.

3. Beispiel: Chancen – Risiken – Analyse

Unternehmen: Touristikunternehmen für Inlandurlaub

Veränderung: Nah-Ost-Konflikte

Quellen

(1) siehe Planungsmethoden der Strategischen Situationsanalyse , Kap. 4.2.2, M. Markus, 2000

(2) vgl. Das Grosse Handbuch der Strategie-Instrumente, H. Simon, A. von der Gathen , CampusVerlag, 2002, S. 218-219

Autorin: Dana Klempien

 

   

Aufgaben des Controllers

Allgemeine Aufgaben des Controllers:

Im allgemeinen sind die Hauptaufgaben des Controllers die Planung, Steuerung und Kontrolle von

Unternehmenszielen. Hierfür steht er als Berater für die Geschäftsleitung und Abteilungsleitungen zur

Verfügung.

Die Beratungsfunktion für die Geschäftsleitung unterscheidet sich wesentlich in der zur Abteilungsleitung. Die

Geschäftsleitung unterrichtet er in der Erreichung von Zielen und Definition von Zielen. Zudem erläutert er die

Erreichung bzw. nicht Erreichung von Zielen. In den Abteilungen unterstützt er die Leiter durch Vorschläge und

Planungen für die Umsetzung von Unternehmenszielen.

Instrumentarium des Controllers:

Um diese Aufgaben zu erfüllen muss der Controller entsprechende Systeme und Analysen im Unternehmen

nutzen, einführen bzw. pflegen. Hierzu gehört die Pflege und Entwicklung eines Berichtswesen. Er muss

zudem entsprechende Pläne und Analysen erarbeiten. Zu diesen Plänen und Analysen gehören zum Beispiel

Budgetpläne, Soll-Ist-Vergleiche, Deckungsbeitragsrechnungen , Investitionsrechnungen oder die operative

und strategische Planung. Um dies optimal zu gestalten, nutzt er Kennzahlensysteme und erarbeitet

Benchmarks um Vergleichsmöglichkeiten zu finden.

Tägliche Aufgaben:

Der Controller muss in sehr starken Kontakt mit dem Rechnungswesen des Unternehmens stehen. Er erstellt

anhand von Plan- und Ist-Werten aus den einzelnen Abteilungen des Unternehmens und mithilfe geeigneter

Software-Lösungen Soll/Ist-Auswertungen, Pläne und Szenarien.

Der Controller erstellt zu dem Budgets, Forecasts, Wirtschaftlichkeitsberechnungen usw. Er übernimmt die

Kostenstellen- und Kostenträgerechnungen sowie in vielen Fällen auch Monats- und Jahresabschlussarbeiten.

Weitere Tätigkeiten können die Optimierungen von Schnittstellen im Unternehmen sowie Entwicklung und

Administration von Informationssystemen sein.

Auch Investitionsrechnungen oder das Erstellen von Kennzahlensystemen für das Unternehmen gehört zu

seinem Aufgabenbereich. Er unterstützt das externe Rechnungswesen und ist für die Prozess- und

Schwachstellenanalyse sowie das Entwickeln von Maßnahmen zur Prozessoptimierung verantwortlich.

Aufgaben in Abhängigkeit der Größe des Betriebs:

Je nach Größe unterscheidet sich das Aufgabenspektrum eines Controllers. In großen Unternehmen ist das

Controlling häufig in verschiedene Bereiche unterteilt. Hierzu gehören zum Beispiel das Marketingcontrolling ,

Innovationscontrolling oder das Finanzcontrolling. Hierdurch werden Controller für einen

Unternehmensbereich spezialisiert und liefern ihre Werte an eine entsprechende höher gelegte

 

   

Controllingabteilung oder direkt an die Geschäftsleitung.

In kleinen und mittleren Unternehmen werden häufig Controllingaufgaben von der Geschäftsleitung bzw.

Mitarbeiter des Rechnungswesen übernommen oder das Unternehmen gibt die Aufgaben des Controllings an

externe Controller oder Beratungsunternehmen weiter.

Zudem können Controller auch projektbezogen eingesetzt werden.

Quellen:

- Controlling umsetzen; P. Horváth, R. Gleich, D. Voggenreiter; Schäffer-Poeschel Verlag; 2007

- Controlling, H.-U. Küpper; Schäffer-Poeschel Verlag; 2005

- Einführung in das Controlling; J. Weber, U. Schäffer; Schäffer-Poeschel Verlag; 2006

- Berufsportrait Controller; BVBC; 2005

- www.Olev.de Controlling

Controlling in der Gesamtorganisation

Einleitung

Es gibt drei Möglichkeiten das Controlling in die Organisation eines Unternehmens einzubetten. Als Linien-

oder Stabstelle oder als Querschnittsbereich. In diesem Artikel soll vorzugsweise auf die beiden erstgenannten

eingegangen werden, da das Controlling selten als Querschnittsbereich in die Unternehmensorganisation

eingebaut wird.

Die Aufgaben eines Controllers gleichen denen eines unabhängigen Beraters. Sie erbringen eine

Serviceleistung für die Unternehmensleitung. Ihr Blick ist immer auf die positive Entwicklung des Unternehmens

gerichtet. Sie sind der Verbindungspol zwischen allen Teilbereichen des Unternehmens und haben damit die

Aufgabe, diese abzustimmen, zu koordinieren und dafür zu sorgen, dass jeder Bereich zielorientiert arbeitet.

Sie müssen die Daten und Informationen beschaffen und auswerten.

Diese Aufgaben machen eine hohe Einordnung in die Gesamtorganisation notwendig damit die Funktionen des

Controllers nicht beeinträchtigt werden und dieser genügend Kompetenzen zur Durchsetzung erhält.

Demzufolge sollte das Controlling eine Stelle in erster oder zweiter Ebene erhalten. Inwieweit das Controlling

einer Linien- oder einer Stabstelle zugeordnet werden soll, hängt davon ab welche Kompetenzen es

bekommen soll und wie umfangreich diese sein sollen.

Linienstelle

Wenn das Controlling als Linienstelle in das Unternehmen eingegliedert wird, erhält es zur Erfüllung seiner

Aufgaben häufig Antrags-, Entscheidungs-, Anordnungs-, Mitsprache-, Veto- und Vertretungskompetenzen.

Durch diese Kompetenzen bekommt das Controlling einen Platz in einer hohen Ebene des Unternehmens.

Meistens ist es unter dem Bereich Finanzen der zweiten Ebene zugeordnet. Der Controller hat hier oft die

Befugnis den Mitabeitern anderer Bereiche Anweisungen zu geben und die Informationserfassung für die

Kontrolle und zur Vorbereitung von weiteren Entscheidungen anzuordnen. Ein nicht unbedeutendes Problem

stellt sich jedoch dabei ein. Der Controller ist an den Entscheidungen für die Unternehmenspolitik über seinen

Bereichsleiter beteiligt. Er ist nicht nur Berater, sondern auch Entscheidungslenker. Ihm fehlt somit die Distanz

für eine kritische Auseinandersetzung mit seinen Ergebnissen. Auch kann es passieren, dass sich dieser in

dem Bereich zu sehr auf das Thema Finanzen fixiert und dabei den Blick auf das ganze Unternehmen verliert.

Abbildung1: Lienienstellenkonstellation - Controlling in der zweiten Ebene

Stabstelle

Diese Unabhängigkeit von den Entscheidungen der Unternehmensleitung kann eine Stabstelle gewährleisten.

Allerdings ist damit auch der Verzicht von einigen Kompetenzen verbunden. Als Stabstelle in erster Ebene,

besitzt der Controller Informations-, Beratungs- und Ausführungskompetenzen gegenüber anderen Bereichen,

die für seine entscheidungs- vorbereitenden Aufgaben ausreichend sein sollten. Er hat gleichzeitig keine

Anweisungsbefugnisse gegenüber anderen Bereichen mehr und kann somit die Entscheidungen, die getroffen

wurden nicht richtig kontrollieren. Da er nur als Berater eine Serviceleistung für die Unternehmensleitung

erbringt, werden auch die Koordinationskonzepte über den Gang der Informationen nur von der

Unternehmensleitung getroffen.

Wenn auch ein Bereichscontrolling eingeführt wird, hat jeder Bereich sein eigenes Controlling. Diese Controller

sind meistens dem Zentralcontrolling fachlich und ihren Bereichsleitern disziplinarisch unterstellt. Es gibt jedoch

auch die Möglichkeit, dass die Bereichscontroller nur dem Zentralcontroller unterstellt sind. Trotzdem hat das

Controlling nach außen hin nur die Befugnisse eines Stabs.

Abbildung 2: Stabstellenkonstellation - Zentralcontrolling als Berater der Unternehmensleitung

Autorin: Dana Klempien

 

Der Produktlebenszyklus

1. Definition

“Die Lebenszyklusanalyse setzt sich mit den unterschiedlichen Phasen eines Lebenszyklus auseinander, wobei

die Bezugsobjekte der Analyse einzelne Produkte, Produktgruppen, Märkte oder Technologien sind. Auf der

Basis der identifizierten Lebenszyklen ist es möglich, die Position der betrachteten Bezugsobjekte der

Unternehmung zu bestimmen und strategische Maßnahmen abzuleiten.“ (1)

2. Beispiel: Produktlebenszyklus – Kurve

Erläuterungen

a) Einführungsphase

• Produkteinführung => Entscheidung durch die Kunden, ob es nachgefragt wird

• Stückkosten sehr hoch, weil noch nicht genug abgesetzt wird

• Ende der Phase = Break Even

b) Wachstumsphase

• Es werden größere Stückzahlen umgesetzt

• Die Gewinne und der Cashflow steigen

• Ende der Phase => höchster Gewinn erwirtschaftet

c) Reifephase

• Neue Konkurrenten mit günstigeren Preisen kommen auf den Markt

• Gezwungen den Preis zu senken

 

   

• Kundeninteresse nimmt ab

d) Sättigungsphase

• Gewinne sinken

• Marktsättigung ist erreicht

• Entscheidung zum Aufgeben des Produktes

3. Verwendung

Für die operative und strategische Planung eines Produktes ist es sinnvoll den Lebenszyklus der eigenen

Produkte, des Marktes und der Produkte der Konkurrenz zu kennen. Da für das Entwickeln einer neuen

Produktidee und deren Umsetzung viel Geld benötigt wird, ist es sinnvoll mit der Produktion anzufangen,

während einige Produkte gerade am Ende ihrer Wachstumsphase stehen.

Den Produktlebenszyklus der Konkurrenz zu kennen, ermöglicht dem Unternehmen neue Produkte rechtzeitig

auf den Markt zu bringen. So kann das Unternehmen den Vorteil nutzen, dass das Produkt zum eigenen Preis

und ohne Konkurrenz einen Markt finden kann. Der Konkurrent hingegen, muss, um sein Produkt an den

Kunden zu bringen, mit dem selben oder einem günstigeren Preis auf den Markt gehen und hat damit mehr

Schwierigkeiten, den gewünschten Gewinn zu erreichen.

Seit einigen Jahren kann festgestellt werden, dass der Produktlebenszyklus für Konsumgüter sich immer weiter

verkürzt. Die Unternehmen haben dadurch weniger Zeit ihre Produkte zu dem gewünschten Gewinn zu

verkaufen. Um so mehr sich die Einführung des Produkts z.B. durch Herstellungsverzögerungen verschiebt,

desto höher wird das Risiko für den Unternehmer, die Kosten nicht decken zu können . Das gilt insbesondere

für die Computerbranche.

In der Investitionsgüterindustrie werden die Phasen ebenfalls kürzer, allerdings sind sie länger als die Phasen

der Konsumgüter. Das Verlustrisiko fällt damit etwas geringer aus, als bei Konsumgütern.

Quelle

(1) http://www.moveon2000.de/service/lebenszyklusanalyse.html

Autorin: Dana Klempien

ABC- Analyse

Einleitung - ABC - Analyse

„Um Vorgänge zu analysieren und ihre Wichtigkeit festzustellen, eignet sich die ABC- Analyse besonders." (1)

Hierbei handelt es sich um einen Vergleich, ausgerichtet nach Mengen und Werten. Nach dem Wertanteil

erfolgt eine Einteilung des Materials in A-, B- und C- Teile. Zuerst wird der Periodenbedarf in Geldeinheiten

erfasst (Menge mutipliziert mit Preis). So kann eine Einteilung mit Rangziffern erfolgen.(2) Danach werden die

Materialien nach der Rangziffer absteigend geordnet und kumuliert.

Nach Bildung der prozentualen Anteile am Gesamtwert werden auch diese addiert und kumuliert. Danach

nimmt der Anwender eine ABC-Einteilung bei zwei bestimmten kumulierten Prozentanteilen vor (3) (Bsp.: 75 %

und 90%). Die ABC- Analyse eignet sich ebenso zur Beurteilung möglicher Rationalisierungsbestrebungen.

Die nachfolgenden Tabellen sollen dies noch einmal verdeutlichen:

In dieser Tabelle wurde die Einteilung der Produkte in A, B und C Produkte vorgenommen.

XYZ - Analyse

Dieses Instrument besitzt einen analogen Aufbau zur ABC- Analyse, jedoch wird die Stetigkeit des Verbrauchs

untersucht. Dabei gilt:

Quellen

(1) Vollmuth, 2001, S.18

(2) vgl. Wöhe, 1993, S.524

(3) vgl. Piontek, 1996, S.375

 

   

Szenario - Analyse

1. Einleitung

Die Szenario – Analyse ist eine eigenständige Methode der strategischen Frühaufklärung, des strategischen

Controllings . Sie simuliert alternative Umweltszenarien, in denen sich das Unternehmen befinden kann.

Dabei ist ein Szenario eine Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation. Jedes der Szenarien lässt

andere Schlussfolgerungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu. Die Konsequenzen werden so detailliert, wie

möglich analysiert.

2. Beschreibung der Analyse

Als graphische Darstellung dient ein Trichter. Er beginnt im Zeitpunkt t. Dabei stehen alle Rahmenbedingungen

fest, es gibt nur eine Entwicklungsmöglichkeit. Um so weiter sich das Szenario jedoch in die Zukunft begibt, um

so unsicherer werden die Daten und um so mehr Variation sind möglich. Zur Begrenzung werden bei dieser

Technik oft Best – Case und Worst – Case Szenarien erstellt. Das Szenario, dass nach dem jetzigen Trend

eintreffen müsste, wird als Trendszenario bezeichnet. Es liegt genau in der Mitte des Trichters.

Graphische Darstellung der Szenario – Analyse

3. Ablauf der Analyse

Der Ablauf ist in Phasen einteilbar:

Analyse

• Analyse der internen Ausgangssituation

• Festlegung des konkreten Bereichs der Szenario-Analyse

• Betrachtung von externen Einflussbereichen

• Ermittlung von Einflussfaktoren

 

   

Trendprojektionen

• Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt formulieren

• Trends ermitteln

• Beschreibung des jetzigen und zukünftigen Zustands der Einflussfaktoren

• Sammlung möglicher interner und externer Störereignisse

Auswertung

• Überprüfung der Konsistenz und Logik der Alternativen

• Die Szenarienentwicklung bewerten

• Schlussfolgerung der Konsequenzen

• Ableitung von Chancen und Risken und auf ihnen aufbauenden Aktivitäten

Umsetzung

• Entwicklung einer Leitstrategie für alle Handlungsbereiche des Unternehmens unter Berücksichtigung

der vorherigen Erkenntnisse

4. Vorteile

• fördert Flexibilität => verbindet entwickelte Strategien mit bestimmten Voraussetzungen

• durch den interdisziplinären Hintergrund wird der Horizont der Entscheidungsverantwortlichen

vergrößert

• vielseitig einsetzbar

• Verbesserung / Verfeinerung der Planungsmethodik

• gute Methode für NPO´s, weil mit qualitativen Werten gearbeitet wird

5. Nachteile

• Einsatz der Szenario - Technik mit sehr großem Aufwand verbunden (Input-Daten oft nur schwer

verfügbar)

• zu komplex und führt zu sehr wenigen quantitativen Aussagen

• durch die Verringerung der Komplexität, können Fehler auftreten

Autorin: Dana Klempien

Benchmarking - Orientierung am Besten

Unter Benchmarking wird ein kontinuierlicher Prozess verstanden, bei dem Produkte und Dienstleistungen

(ferner alle möglichen Objekte), der eigenen Unternehmung mit denen des stärksten Mitbewerbers, gemessen

und miteinander verglichen werden. Insbesondere wird dieser Prozess mit weltweit führenden Unternehmen

durchgeführt.(1)

Benchmarking ist also keineswegs eine einmalige Wettbewerbsanalyse bzw. Stärken- Schwächen- Analyse mit

anschließendem Vergleich. Solche Verfahren besitzen zumeist einen hohen Kostenfaktor, wenn anschließend

die Ergebnisse nicht implementiert werden. Vielmehr ist Benchmarking ein kontinuierliches

Verbesserungssystem, das direkt in die Unternehmung implementiert wird. Mit ihm verfügt das Management

über ein Instrument , mit dem die Unternehmensziele und ~aktivitäten im ständigen Vergleich an die

veränderten Kundenbedürfnisse angepasst werden können.(2)

Benchmarking ist heutzutage wichtiger als je zuvor, denn von Tag zu Tag verschärfen sich diverse

Marktbedingungen. Mit Hilfe von Benchmarking können Unternehmungen wettbewerbs- und überlebensfähig

bleiben.(3)

Der Prozess des Benchmarkings kann in 7 Schritten dargestellt werden:

1. Stärken- Schwächen- Analyse der eigenen Unternehmung

2. Analyse des dringendsten Handlungsbedarfs und der besten Chancen

3. Ermittlung des Best- Practice- Unternehmens

4. Warum ist diese Unternehmung so gut? Wie war dies möglich?

5. Was kann die eigene Unternehmung daraus lernen? Was kann man kopieren?

6. Zielabstimmung & Umsetzung

7. Erfolgsmessung & SOLL- IST- Vergleich à Prozesswiederholung (Punkt 1) (4)

Es kann in 3 Arten des Benchmarkings unterschieden werden:

Beim Schatten- Benchmarking, also mit der direkten Konkurrenz ohne dass sie es weiß, kann eine

vergleichsweise einfache Projizierung auf die eigene Unternehmung vorgenommen werden, da bereits ähnliche

Technologien, Betriebsmittel und Arbeitsprozesse verwendet werden. Die Schwierigkeit gestaltet sich hier

jedoch in der erschwerten Informationsbeschaffung.

Beim Funktionalen Benchmarking, also mit Unternehmungen die in einem bestimmten Objekt (z.B. Prozesse)

aber anderer Branche als weltklasse anerkannt sind, kann der Anwender innovative Praktiken entdecken, da

sich der Zugang zu diesen einfach gestalt. Schwierig ist letztlich der Transfer in eine andere Umgebung.

Beim internen Benchmarking, also mit verschieden Abteilungen/ Standorten, sind die relevanten Daten leicht

erhältlich. Jedoch fehlt hier der Blick über den Tellerrand hinaus und innovative Entdeckungen sind selten.

Zudem kann sich ein Konkurrenzkampf zwischen den Abteilungen entwickeln.(5)

 

   

Benchmarking ist in allen Bereichen anzuwenden; sowohl in der Produktion (6) als auch bei Dienstleistern (7).

Autor: Stefan Jankowiak

Quellen

(1) vgl. Jahns, 2003, S.2

(2) vgl. Kempf, 1995, S.125

(3) vgl. Töpfer, 1997, S. 31

(4) vgl. Kairies, 2002, S. 130 f.

(5) vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Benchmark & Jahns, 2003, S.8

(6) vgl. Töpfer, 1997 S.93- 164

(7) vgl. ebenda S.165- 228

Stärken-Schwächen-Analyse

1. Einleitung

Mit der Stärken – Schwächen Analyse untersucht der Unternehmer sein Unternehmen auf Potentiale und

Ressourcen, die noch nicht genutzt worden sind, sowie auf Schwächen, die ausgeglichen werden sollten. Die

Potentiale können bereichs-, funktions- oder wertorientiert sein. Alle Abläufe im Unternehmen, die einen

Wertzuwachs zur Folge haben, gehören zu den wertorientierten Potentialen. Häufiger allerdings sind die

Potentiale, die untersucht werden, funktionsorientiert (Absatzmärkte, Finanzsituation, Kostensituation, Standort,

F&E und Produktion) um eine bereichsorientierte Erfassung und Analyse zu gewährleisten. Eine Stärken –

Schwächen Analyse ist immer ein Vergleich. Es gibt dabei drei Hauptvergleichsmöglichkeiten.

2. Zeitvergleich

Es werden die Bereiche oder Funktionen des Unternehmens der jetzigen und der vorhergehenden, bzw.

nächsten gewünschten Periode verglichen um noch nicht genutzte Potentiale und die Entwicklung des

Unternehmens zu erkennen.

3. Konkurrenzvergleich

Das Unternehmen und ein Konkurrent oder sogar der Branchenführer werden verglichen. Das Ergebnis zeigt

nicht nur die eigenen Schwächen und Stärken, sondern auch die des Konkurrenten. Allerdings ist es schwer

geeignete Informationen über den Konkurrenten herauszufinden. Jedoch auch wenn Informationen vorliegen,

ist der Wahrheitsgehalt nicht sicher.

4. Vergleich mit kritischen Erfolgfaktoren

Die kritischen Erfolgsfaktoren sind Faktoren, die das Überleben eines Unternehmen in einem gesättigten

Marktsegment sichern. Die Faktoren und die Ressourcen des Unternehmens zeigen auf, inwieweit das

Unternehmen die kritischen Erfolgsfaktoren erfüllt. Das Ergebnis zeigt dann die Kompetenzen des

Unternehmens auf.

Die Stärken – Schwächen Analyse birgt allerdings Vor- und Nachteile.

Sie verschafft einem Unternehmer einen guten Überblick über das Unternehmen und die Vergleichsposition.

Jedoch betrachtet der Unternehmer durch sie nur bestimmte Teile des Unternehmens und nicht ein

Gesamtbild. Zusätzlich ist die Einschätzung der Ressourcen subjektiv und muss somit nicht der Realität

entsprechen. Oft bedingen sich die Stärken und Schwächen gegenseitig, so dass der Unternehmer nicht

einfach so Handeln kann, sondern die Konsequenzen der anderen Position bedenken muss. Die Stärken –

Schwächen – Analyse wird zur Anfertigung der SWOT – Analyse benötigt.

Beispiel: Stärken – Schwächen – Analyse

Bei diesem Beispiel sind die Faktoren Strategie, Infrastruktur, Kosten und Produktivität im Verhältnis zum

Konkurrenten besonders schlecht. In diesen Bereichen sollte für eine bessere Positionierung des

Unternehmens im Markt angegriffen werden.

Autorin: Dana Klempien

 

   

Abgrenzung Controlling zu Revision und Wirtschaftsprüfung

Revision und Wirtschaftsprüfung (im Folgenden Kontrolle) sind als Unterbegriffe des Begriffes Überwachung zu

bezeichnen. Zeitpunkt der Überwachungshandlung und die Abhängigkeit des Überwachenden vom

Überwachungsobjekt sind mögliche Unterscheidungsmerkmale von Revision und Kontrolle. (1)

Eine nachträgliche Prüfung abgeschlossener Tatbestände durch Personen, die von dem zu überwachenden

Prozess oder Verantwortungsbereich weder direkt noch indirekt abhängig sind, bezeichnet man Revision. Die

Revision kann durch eigene Mitarbeiter oder fremde Personen erfolgen, und sie kann regelmäßig oder

unregelmäßig vorgenommen werden. Sie ist ein prozessunabhängiger, von außen in das System

hineingreifender Überwachungsvorgang. (2)

Unter Kontrolle versteht man eine laufende Überwachung des Betriebsprozesses durch Mitarbeiter, die dem

kontrollierten Bereich angehören. Kontrollen sind als prozessabhängige, systeminterne

Überwachungsvorgänge zu verstehen. Aufgrund von großen Betrugsfällen in den zwanziger Jahren in Amerika

wurde das Konzept der internen Kontrolle entwickelt. Zur internen Kontrolle gehören:

• internal check: Verhinderungen von Veruntreuungen / Trennung von vollziehenden, verbuchenden

und verwaltenden Tätigkeiten

• internal accounting control: Einhaltung der Vorschriften zur Verarbeitung der Abrechnungsdaten, wie

zum Beispiel Kontenpläne, Formularwesen etc.

• internal administrative control: alle Verfahrens- und Verwaltungsanweisungen (Arbeits- und

Dienstanweisungen) überprüfen, ob sie wirtschaftliche Erfüllung der Unternehmenspolitik ermöglichen

(3)

Die interne Kontrolle bezieht sich auf das gesamte Netz laufender innerbetrieblicher Kontrollen

(kaufmännische, produktions- und fertigungsbezogene Kontrollen etc.). Sie hat einen vorbeugenden Charakter.

Unterschieden wird in Verfahrens- und Ergebniskontrolle. Mit Hilfe der internen Kontrolle kann festgestellt oder

veranlasst werden, dass vorgegebene Pläne, Anweisungen und Richtlinien befolgt werden. Ihre Richtigkeit und

Zweckmäßigkeit kann jedoch nicht ermittelt werden. Überprüft wird die interne Kontrolle durch die interne

Revision. Die interne Revision kann man somit als unabhängige Untersuchungstätigkeit zur Prüfung von

Arbeitsvorgängen des Finanz- und Rechnungswesens, sowie anderer Arbeitsgebiete verstehen. Sie ist eine

Überwachung, die die Wirksamkeit anderer Kontrollen nachprüft und beurteilt. Angewandte Verfahren werden

auf ihre Zweckmäßigkeit überprüft und ggf. Verbesserungsvorschläge vorgestellt.

Die Revision ist eine ex post orientierte Überwachung. Das Controlling hingegen ist ein Steuerungsprozess.

Die Orientierung erfolgt an der Abweichung von Ist-Werten und Soll-Werten von Plandaten. Die interne

Revision ist also weniger eine Überprüfung, sondern beachtet vorrangig die Einhaltung gesetzlicher und

unternehmerischer Mindestnormen. Die Prüfungsberichte der Internen Revision enthalten zwar die Hinweise

auf unerwünschte Abweichungen und auf Verbesserungsvorschläge, jedoch sind diese wegen der

 

   

unregelmäßigen Revisionstätigkeit und der langen Umsetzung nicht für Steuerungsmaßnahmen geeignet. Auch

hier tritt das Controlling hinzu.

Das Controlling und die Revision bieten mit den ihnen vorhandenen Informationen Führungshilfen für die

Unternehmensführung. Jedoch besitzt der Controller eine Rechnungs- und Transparenzverantwortung

hinsichtlich der Ergebniserzielung. Der Revisor dagegen arbeitet stets auf die Verbesserung der Verlässlichkeit

der Informationen hin.

Die Zusammenarbeit zwischen Revisor und Controller könnte auf folgende Art geregelt werden:

• Controller unterrichtet den internen Revisor über besondere Abweichungen und kann somit spezielle

Sonderprüfungen veranlassen

• der Revisor berät sich bei der Prüfungsplanung mit dem Controller über Schwerpunkte der Prüfung

• das Controlling ist selbst Prüfungsgegenstand der Revision (Prüfung auf Zweckmäßigkeit,

Wirtschaftlichkeit etc.) (4)

Quellen

(1) Vgl. Bramsemann, 1978, S.34 ff.

(2) Vgl. Serfling, 1992, S.60

(3) Vgl. ebenda, S.60 ff.

(4) Vgl. ebenda, S.68

Six Sigma – ein Instrument zur Qualitätssteigerung und Kostensenkung

Sehr gute Qualität ist Vorraussetzung um Kundenwünsche zu erfüllen, Kunden an sich zu binden, dem

Konkurrenzkampf standzuhalten und letztendlich effektiv Kosten einzusparen. Um in einer Unternehmung ein

umfangreiches Qualitätsmanagement einzuführen eignet sich das Six Sigma- Verfahren.

Six Sigma ist eigentlich ein Begriff aus der Statistik. Sigma bezeichnet die Standardabweichung der

Gaußschen Normalverteilung um den Mittelwert. Sechs mal Sigma bezeichnet einen Prozess der zu 99,9996 %

fehlerfrei ist. Bei diesem Prozess treten also bei einer Million Fehlermöglichkeiten nur 3,4 Fehler auf. Dies gilt

als statistisch fehlerfrei und man spricht in der BWL von einer Nullfehlerproduktion.(1)

Das Six Sigma Verfahren wurde ursprünglich 1979 bei Motorola entwickelt. Art Sundry, ein leitender

Mitarbeiter, stand bei einem Meeting auf und sagte: „Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere

Qualität zum Himmel stinkt!“ – dies gab Anlass zum Umdenken. Motorolas Manager äußerten sich, dass

Qualität zwar Geld kostet, gleichzeitig aber auch Kosten einsparen kann. Bill Smith stellte fest, dass ein

fehlerhaftes Produkt (dessen Fehler in der Produktion nicht entdeckt wurde) den Kunden unzufrieden stimmt.

Das Aufspüren von Fehlern vor der Auslieferung würde jedoch nur zu vier Sigma führen – nur leicht oberhalb

des amerikanischen Durchschnitts.

Letztendlich fand er eine Schnittstelle zwischen gehobener Qualität und geringeren Kosten. Die Qualität wurde

verbessert, indem die Messungen exakter wurde. So konnten Problemfelder vorweggenommen werden, anstatt

darauf zu reagieren.(2) Dadurch wurden die Fehlerquote und gleichzeitig auch die Qualitätskosten gesenkt.

Six Sigma Verbesserungsmodelle folgen letztendlich immer dem gleichen Schema – dem DMAIC- Zyklus:

• Define – das Problem und das Projektziel müssen klar definiert werden

• Measure – sämtliche prozessrelevanten Größe werden gemessen

• Analyze – Auswertung der Messungen und Identifikation der Problemursachen

• Improve – die Lösung wird ausgewählt und letztendlich implementiert

• Control – der geänderte Prozess bedarf einer regelmäßigen Kontrolle

Die Six Sigma Verantwortlichen definieren sich wie folgt:

• Champion – der Bereichs- bzw. Abteilungsleiter (zumeist aber auch Geschäftsführer)

• Master Black Belt – der Lehrer des Projektes aufgrund des hohen Fachwissens

• Black Belt – Verantwortlicher für Projektplanung und Projektdurchführung (100% Projektarbeit)

• Green Belt – Projektleiter (20% Projektarbeit / 80% Tagesgeschäft) (4)

Das Six Sigma Verfahren analysiert insbesondere den IST- Prozess . Die Prozesskennzahlen können so einer

objektiven statischen Analyse unterzogen werden. Der Vorteil des Verfahren besteht darin, dass nach

Implementierung der Lösung durch eine erneute Analyse der Projekterfolg bewiesen werden kann. (5) So

verlangen einige Unternehmen von ihren Lieferanten eine nachweisliche Six Sigma- Qualität. Dies beweist,

dass die Waren qualitativ hochwertig sind und zudem kostengünstig produziert wurden. (6)

 

   

Autor: Stefan Jankowiak

Quellen

(1) vgl. http://www.additive-net.de/software/minitab/awb/minitab.awb.eurotherm.shtml

(2) vgl. Harry/ Schroeder, 2000, S.25 ff.

(3) vgl. http://www.bpm-guide.de/articles/print/19

(4) vgl. Töpfer, 2001, S.1027

(5) vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Die Nutzwertanalyse

1. Definition

Die Nutzwertanalyse ist ein nicht monetäres Bewertungsverfahren aus dem Bereich der Kosten – Rechnung.

Mit ihrer Hilfe sollen nicht – monetäre Teilziele vergleichbar gemacht werden, um so eine Entscheidung

zwischen mehreren Alternativen treffen zu können. (1)

2. Durchführung

Die Nutzwertanalyse kann für alle Mehrzielentscheidungen als Hilfestellung eingesetzt werden. Sie wird nach

einem Ablaufschema durchgeführt:

• Ober- und Unterziele bestimmen und in einer Zielhierarchie sortieren

• Kriterien ableiten, die aus diesen Zielen hervorgehen

• Festlegung der KO – Kriterien und der Soll – Kriterien

• Gewichtung Soll – Kriterien (Wie wichtig ist dieses Kriterium zur Erreichung des Oberziels?)

• Punktebewertung (1 schlecht – 10 sehr gut) der Varianten für die jeweiligen Kriterien

• jeweilige Gewichtung des Kriteriums mit der Punktbewertung der Alternativen multiplizieren

• Die Summe aller Multiplikationen einer Alternativen ergeben das Endergebnis.

• Die Alternative mit den meisten Punkten ist nach der subjektiven Bewertung der Kriterien die

sinnvollste.

• Wenn notwendig kann zur Überprüfung der Robustheit des Ergebnisses eine Sensitivitätsanalyse

durchgeführt werden. Wobei die Gewichtung der Kriterien sinnvoll verändert wird.

3. Beispiel

Eine Firma möchte eine weitere Filiale in einem anderen Bundesland aufmachen. Ihr wurden drei Angebote aus

verschiedenen Bundesländern gemacht und sie muss sich nun für einen Standort entscheiden.

Die Nutzwertanalyse bietet nach der subjektiven Gewichtung der Kriterien als Entscheidungshilfe den Ort A an.

 

   

Quelle

(1) Elementarmethode Nutzwert - Analyse; http://www.tzi.de/

Autorin: Dana Klempien

Balanced Scorecard

1) Notwendigkeit der Balanced Scorecard als ein neues Controlling-Instrument

In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen stark verändert. Als Einflussfaktor

sei der technische Fortschritt genannt. Durch die erhöhte Informationsverfügbarkeit, die für jedes Unternehmen

zugänglich ist (Internet etc.), verschwindet der Informationsvorsprung für einzelne Unternehmen. Außerdem

verstärkt sich die globale Konkurrenz durch den Eintritt immer neuer Wettbewerber . (1)

2) allgemeine Begriffserklärung

„Wie ein Flugsimulator sollte die Scorecard die komlexe Vielfalt von Ursachen und Wirkungen unter den

kritischen Variablen beinhalten, einschließlich Flugzeiten, Verspätungen und Warteschleifen, die die

Vorgehensweise, den Flugplan der Strategie beschreiben." (2)

Monetäte Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren zu verbinden,

stellten Norton und Kaplan in Gestalt der Balanced Scorecard da. Der Begriff „balanced" wird verwendet, weil

das Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet wird:

a) Finanzperspektive

Finanzielle Kennzahlen sollen erkennen lassen, ob die Strategien des Unternehmens greifen und zu

Verbesserungen führen. (3) Zu nennen sind hier Rentabilität, Ergebnis, Finanzkraft, Wachstum und fernere

Ziele wie z.B. Kostensenkung. Alle Ziele können so in ein Sharholder Value- Konzept einlaufen. Es wird also

nicht nur der Gewinn betrachtet, sondern der Wert des Unternehmens (Wertentwicklung des Unternehmens für

Aktionäre). (4) Mögliche Zielformulierungen sind:

• Steigerung der Rentabilität um 10 % in 1 Jahr

• ROI-Ziel 15% innerhalb von 2 Jahren

b) Kundenperspektive:

Wie wird das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt? Hier werden somit die Kunden- und

Marktsegmente des Unternehmens untersucht. Außerdem wird in quantifi- zierbare und unquantifizierbare

Größen entschieden: (5)

Es erfolgt eine genaue Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt/ Verkaufsgebiet. Mögliche Zielformulierungen

sind:

• Reduzierung der Reklamationen im Bereich Ersatzteile innerhalb von 2 Monaten

• Steigerung des Marktanteils im Bereich Unternehmensberatung innerhalb von 1 Jahr

b) Prozessperspektive:

Was muss intern getan werden? Interne Kernprozesse, die für die Erreichung am Wichtigsten sind, werden

untersucht. Unterschieden wird in:

Mit Hilfe dieser Perspektive werden somit einzelne Unternehmensbereiche durchleuchtet und die

unternehmensinterne Transparenz gefördert. (6)

Mögliche Zielformulierungen sind:

• Verkürzung der Zeiten von F&E um 10 % innerhalb der nächsten 5 Jahre

• Durchlaufzeiten um 25 %, innerhalb 1 Jahres, reduzieren

c) Entwicklungsperspektive:

Wie kann sich das Unternehmen verbessern und Innovationen einführen? Hierbei wird die Einbindung der

Mitarbeiter in Unternehmensprozesse, und somit das tatsächliche Ergebnis der Organisationsprozesse im

Unternehmen, überprüft. Wichtige Punkte sind Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und

Weiterbildung . (7) Mögliche Zielformulierungen sind:

• Verringerung der Fluktuation um 3 % innerhalb der nächsten 5 Jahre

• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

vgl. http://www.evolog.de

Jürgen Probst: „In der Praxis sollt man die Zielforderungen in Grenzen halten. Vielleicht drei bis sieben Ziele

sollten ausformuliert werden. Man kann nicht auf allen Hochzeiten tanzen." (8) Horváth meint, dass bei der

Entwicklung von nichtmonetäreren Kennzahlen „[...] vor allem die Verknüpfung der Kundenperspektive mit der

betriebsablaufinternen Perspektive notwendig [...]" (9) ist. Eine Möglichkeit der Verknüpfung ist durch

Planungsmatrizen nach Juran gegeben. (10)

In den Schnittstellen werden Codes eingetragen, um die Intensität der Beziehung aufzuweisen. Nachdem die

erste Matrix erstellt wurde, werden die Kundenbedürfnisse in die zweite Matrix verlagert. Hier werden sie den

Produkteigenschaften gegenüber gestellt, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse notwendig sind. Nachdem

in der dritten Matrix das Verhältnis von Produkteigenschaften zu Prozesseigenschaften analysiert wurde, wird

in der letzten Matrix der Zusammenhang zwischen Prozesseigenschaften und Prozessregelungseigenschaften

hergestellt. Dies ist notwendig um sicherzustellen, dass sich alle Prozesse im Gleichgewicht befinden. (11)

Unter einem Prozess wird „eine auf die Einbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktvitäten" (12)

verstanden. Unterschieden wird in Hauptprozesse, welche die gesamte A ktivitätenkette betreffen, und

Teilprozesse, welche lediglich einer Kostenstelle zugeordnet sind. (13) Juran nennt diese Makro- und

Mikroprozesse. Für den idealen Marktprozess werden von Juran dabei folgende Kriterien definiert:

• Effektivität: Das aus dem Makroprozess entstandene Produkt wird den Bedürfnissen des Kunden

gerecht.

• Anpassungsfähigkeit: Die Mikroprozesse bilden Module, so lässt sich der Makroprozess bei

veränderten Kundenbedürfnissen leichter anpassen.

• Effizienz: Die Mikroprozesse sind logisch aufeinander bezogen und koordiniert. Marktprozess wird bei

min. Kosten- und Zeitaufwand sowie Verlusten abgewickelt.

• Messbarkeit: An wichtigen Knoten sind Messgrößen und Sensoren, um Auswertungen für

Überwachungen und Regelungen vornehmen zu können.

• Regelbarkeit: Der Makroprozess muss wiederholte Durchläufe bei min. Produktvariabilität realisieren

können.

• Formalisierung: Der Makroprozess ist in formalen Dokumenten erfasst. (14)

3) Beispiel einer Balanced Scorecard (BSC)

4) das eigentlich Neue

Nichtmonetäre Kennzahlen finden in Unternehmen schon seit langer Zeit Anwendung. Das eigentlich Neue,

was die BSC mit sich bringt, ist die Ableitung der Kennzahlen aus den Kundenbedürfnissen und den Strategien

zur Befriedigung dieser Kundenbedürfnisse. (15) Das Instrument Balanced Scorecard dient also primär der

Strategieumsetzung. Es werden nicht nur Zielvorgaben formuliert, sondern es wird auch deren Umsetzung

anhand von Steuergrößen überprüft. So werden Abweichungen von Zielvorgaben sofort durch abweichende

Kennzahlen erkannt, und der abweichende Bereich kann wieder in Richtung des Oberziels der Unternehmung

gelenkt werden. (16)

5) Probleme bei der Umsetzung

Fehler entstehen meist schon mit der Implementierung der BSC im Unternehmen. Vorrangig wirkt sich hierbei

der Informationsmangel aus. Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die

Notwendigkeit der Identifikation von Zielen und der Erschaffung von Kennzahlen für verschiedene Bereiche,

sowie deren Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen, stellen eine Herausforderung für die meisten

Unternehmen dar. (17) Praktische Erfahrungen zeigen, dass die Umsetzung von Strategien die meisten

Schwierigkeiten aufwerfen. Sowohl die Umsetzung der Unternehmensstrategie, als auch die Umsetzung von

Managementkonzepten sind hiervon betroffen. (18) Die Einführung der BSC in ein Unternehmen ist eine

Projektarbeit, bei der folgende Schritte implementiert werden müssen:

1. Analysephase

• strategische Ziele werden ermittelt und formuliert

• Erfolgsfaktoren zur Ereichung der Ziele werden definiert

 

   

2. Konzeptionsphase

• Ableitung konkreter Ziele

• Ziele werden auf die verschiedenen Unternehmensbereiche heruntergebrochen

3. Realisierung

• BSC mit vorhandenen Daten füllen

• bereichsbezogene BSC's

• praktische Arbeit mit der BSC (19)

Autor: Stefan Jankowiak

Quellen

(1) vgl. unister.de (Autor unbekannt)

(2) Kaplan / Norton, 1997, S.28

(3) vgl. Horváth, 1996, S.559

(4) vgl. Probst, 2000, S. 10

(5) vgl. ebenda, S. 10 ff.

(6) vgl. ebenda, S.12

(7) vgl. ebenda, S.12 ff.

(8) Probst, 2002, S.13

(9) vgl. Horváth, 1996, S.560

(10) vgl. Juran, 1993, S.36 ff.

(11) vgl. Horváth, 1996, S.561

(12) Horváth, 1996, S.532

(13) vgl. Horváth, 1996, S.532

(14) vgl. ebenda, S.561 ff. sowie Juran, 1993, S.36

(15) vgl. Horvath, 1996, S.562

(16) vgl. unister.de (Autor unbekannt)

(17) vgl. ebenda

(18) vgl. Friedrich/ Fratschner, 1999

(19) vgl. Probst, 2000, S.16

GAP - Analyse

1. Einleitung

Die GAP – Analyse ist ein klassisches Instrument des strategischen Controllings . Durch sie lassen sich die

Abweichungen von dem geplanten Zielpfad feststellen. Es werden Probleme und ungewünschte

Entwicklungen erkannt. Deshalb gilt die GAP – Analyse als Früherkennungsmethode, durch die rechtzeitig

geeignete Maßnahmen ergriffen werden können.

2. Beschreibung der Methode

Die derzeitige Entwicklung wird mit der geplanten (gewünschten) Entwicklung abgeglichen.

Die Fortführung der Ist – Werte ergibt eine wahrscheinliche Entwicklung, wenn keine Maßnahmen ergriffen

werden. Diese wird mit den Werten des gewünschten Plans gegenüber gestellt und auf Abweichungen hin

untersucht. Die Differenz, die sich dadurch ergibt, wird als Lücke bezeichnet. Die Lücke lässt sich in eine

operative und eine strategische Lücke aufteilen.

a) operative Lücke

Zur Schließung der Lücken werden unterschiedliche Handlungsweisen erforderlich.

Die operative Lücke, kennzeichnet die Abweichung zwischen dem Basisgeschäft und dem potentiellen

Basisgeschäft. Das potentielle Basisgeschäft lässt sich durch kurzfristige Rationalisierungsmaßnahmen und die

dadurch folgende Umsatzerhöhung erreichen.

b) strategische Lücke

Die strategische Lücke kennzeichnet das erwartete Neugeschäft und wird durch die Entwicklungsgrenze des

Unternehmens und dem potentiellen Basisgeschäft begrenzt. Die Anwendung der Produkt – Markt – Matrix von

Ansoff wird zur Schließung dieser Lücke empfohlen. Die Lücke kann auch durch eine Zielkorrektur geschlossen

werden, die sich insbesondere dann empfiehlt, wenn die strukturellen Umweltentwicklungen unterschätzt

worden sind.

c) Graphische Darstellung der GAP - Analyse

3. Vorteile

• Finden der strategischen Lücken

• erstes grobes Analyseraster

4. Nachteile

• keine Bewertung

• keine Handlungsempfehlungen

• hohe Umweltdynamik bleibt unberücksichtigt

Autorin: Dana Klempien

 

   

Strategische Controllinginstrumente

Das Controlling hat eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen, die die Steuerung des

Unternehmens unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives

Controlling und strategisches Controlling. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen

als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in

den Planungsprozess mit einbezieht.

Das operative und das strategische Controlling können nicht streng voneinander getrennt werden, denn es

besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen beiden Bereichen. Die operative Planung hängt sehr

stark von der strategischen Planung ab. Umgekehrt liefern operative Überlegungen wichtige Impulse für die

strategische Ausrichtung des Unternehmens.

Auflistung strategischer Controlling- Instrumente:

• strategische Planung (5 und mehr Jahre)

• Stärken- Schwächen- Analyse

• Gap- Analyse

• Szenario-Analyse

• Potenzialanalyse (SWOT Analyse)

• Wettbewerbsanalyse

• Produktlebenszyklus- Analyse

• Vorteils- Matrix

• Produkt-Markt- Matrix

• Portfolioanalyse

• Balanced Scorecard

• target costing

• Benchmarking

• Six Sigma

 

   

SWOT - Analyse

1. Einführung

Die SWOT – Analyse stellt ein Instrument zur Situationsanalyse und zur Strategiefindung dar. In ihr werden die

„Stärken – Schwächen – Analyse “ und die „Chancen – Risiken – Analyse“ vereint. Strenghts, Weaknesses,

Opportunities und Threats bilden in Paaren vier Stretegien, auf die im folgenden noch eingegangen werden soll.

2. Strategiefindung

Zunächst werden alle Informationen für die beiden zugrunde liegenden Analysen benötigt. Da die Stärken,

Schwächen, Chancen und Risiken eingeschätzt werden sollen, ist es sinnvoll diese Arbeit in einem Team zu

lösen. Dadurch können subjektive Einschätzungen weitgehend unterbunden werden. Bei der Gegenüberstellung

der beiden Analysen in einer Matrix sollte beachtet werden, dass sich Schwächen und Stärken gegenseitig

bedingen können. „Beispielsweise verfügen kleine und mittelständische Unternehmen in der Regel über eine

höhere Flexibilität als Großunternehmen. Dieser Vorteil geht aber oft mit schlechteren Möglichkeiten der

Fremdkapitalbeschaffung einher. ... Dadurch lassen sich Schwächen häufig nicht abbauen, ohne gleichzeitig die

vorhandenen Stärken zu gefährden." (1) Die Chancen – Risiken – Analyse sollte regelmäßig durchgeführt

werden, damit Veränderungen frühzeitig erkannt werden können.

3. Strategien

SO – Strategien: Durch die Stärken des Unternehmens sollen die Chancen genutzt werden z.B. durch Expansion

und Neuentwicklung von Produkten.

ST – Strategien: Durch die Stärken des Unternehmens sollen Risiken, die das Unternehmen bedrohen,

entschärft werden.

WO – Strategien: In dem die Schwächen abgebaut werden, sollen Chancen genutzt werden.

WT – Strategien: Durch den Abbau von Schwächen sollen Risiken reduziert werden.

4. Schlussbetrachtung

Um tatsächlich eine sichere Strategie zu finden, sollten die möglichen Entwicklungen der Stärken und

Schwächen bedacht werden. Um ihnen gerecht zu werden kann die Szenario – Technik angewendet werden.

„Durch die ausführliche Beschäftigung mit Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens wird

die Basis für eine an die Unternehmenssituation angepasste Ableitung von Strategien geschaffen." (2)

5. Matrix der SWOT – Analyse

Quellen

(1) siehe Das große Handbuch der Strategie – Instrumente, Hermann Simon, Andreas von der Gathen, campus Verlag, 2002, S. 222

oben

(2) siehe Das große Handbuch der Strategie – Instrumente, Hermann Simon, Andreas von der Gathen, campus Verlag, 2002, S. 222

mitte

Autorin: Dana Klempien

 

   

Funktionen des Controlling

Der Anspruch des Controlling als modernes Konzept der Unternehmenssteuerung kann nur erfüllt werden,

wenn die im nachfolgenden Controlling-Aktivitäten-Viereck dargestellten Funktionen mit Leben gefüllt werden:

Nur aus der gleichzeitigen Erfüllung der Funktionen:

• Planung,

• Information,

• Analyse / Kontrolle und

• Steuerung

kann das Controlling seinen Aufgaben gerecht werden. Diese Schwerpunktfunktionen sind über ein System von

Regelkreisen mit permanenter Rückkopplung in der Weise verzahnt, dass die mangelnde Berücksichtigung

eines Funktionsbereichs zu erheblichen Störungen im gesamten Controllingsystem führt.

Planung

Steuerung ist nur möglich, wenn feststeht, welche Zielrichtung eingeschlagen werden soll, wenn also vorab ein

Kurs fixiert worden ist. Eine solche Kursfestlegung erfolgt in Unternehmungen durch „Objectives“, die allen

Beteiligten angeben, welche Ziele angestrebt werden. Nur wenn die Ziele festgelegt sind, sind die einzelnen

Entscheidungsträger im Unternehmen in der Lage, ihre Entscheidungen so zu treffen, dass diese Ziele erreicht

werden. Damit Objectives für die Planung und Führung im Unternehmen brauchbar sind, müssen sie

bestimmte Anforderungen erfüllen:

• Es muss sich um operationale Ziele handeln.

• Vereinbarkeit der Einzelziele mit dem Unternehmensziel.

• Realistische Zielvorgaben, die den Entscheidungsträger anspornen.

• Partizipative Zielformulierung.

Information

Damit die Kurseinhaltung möglich ist, muß die Planung als Soll um das vergleichbare Ist ergänzt werden. Nur

aus dem Vergleich von Plan und Ist wird die Steuerung auf die Objectives hin ermöglicht; nur so lassen sich die

Kurskorrekturen vornehmen. Das Informationssystem ist das Kernstück eines jeden Controllingsystems. Es

signalisiert die tatsächliche Entwicklung und zeigt auf, welche Abweichungen in der Realität gegenüber der

Planung entstanden sind. Aus diesem Feedback erhalten die Entscheidungsträger die Impulse, die sie zur

Steuerung auf Objectives hin benötigen. Damit diese Ziele erreicht werden können, hat der Controller dafür zu

sorgen, daß dem Entscheidungsträger zur Einleitung von Maßnahmen die für die Steuerung erforderlichen

Informationen:

• rechtzeitig

• in der notwendigen Verdichtung und

• problemadäquat

zur Verfügung gestellt werden. Den Aufbau eines funktionsfähigen Informationssystems muß der Controller

zusammen mit dem Finanz- und Rechnungswesen vornehmen. Das Finanz- und Rechnungswesen bietet die

Basis, auf der der Controller aufbaut. Bei der Konzipierung gelten folgende Grundsätze:

• Dem einzelnen Entscheidungsträger sind nur solche Informationen zu liefern, die er auch beeinflussen

kann.

• Die Informationen müssen entscheidungs- und problemorientiert aufbereitet sein.

• Jeder Entscheidungsträger muß Informationen zu den Bereichen bekommen, für die seine Objectives

formuliert werden.

Analyse / Kontrolle

Die Kontroll-Tätigkeit im Rahmen des Controlling bezieht folgende Bereiche mit ein:

• Verfahrensorientierte Kontrollen (Kontrolle der Aktivitäten von Unternehmenseinheiten bei der

Planerstellung, Informations-entwicklung und Gegensteuerung)

• Ergebnisorientierte Kontrollen (Beinhalten den Vergleich von Plan und Ist in einem vorgegebenen

Zeitabschnitt)

Die Analysephase hat folgende Schwerpunkte:

• Ursachenanalyse der Abweichungen

• Lösungen zur Vermeidung der Abweichungen suchen

• Auswirkung der Maßnahmen beobachten

 

   

Steuerung

Der Regelkreis des Controlling-Aktivitäten-Vierecks (siehe oben) wird über die Planung, Information, Analyse

und Kontrolle mit der Steuerung als Antwort auf das Feed-back geschlossen. Während alle vorgelagerten

Funktionen die Aufgabe haben, die Kursfixierung festzulegen, ihre Einhaltung zu signalisieren und

Abweichungen aufzuzeigen, ist die Steuerung die zukunfts-gerichtete regulierende Funktion (Feed-forward).

Autor: Diplom-Betriebswirt Jürgen H. Schindler, Interimsmanager im Funktionsbereich Financial Controlling

Kontakt: ServiceControlling@t-online.de

Was ist Controlling?

„[...] the basic function of the controller is to take accounting out of its strait jacket so that it can be used by

practical management." (1) So definierte Jackson die Aufgaben des Controllers bereits im Jahre 1949.

Goodman definierte die Aufgaben 1975: „The Controller is the financial executive of a large or meiumsized

corporation who combines the responsibilities [...]". (2) Horváth definiert Controlling „als

funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von

Planung, Kontrolle und Informationsversorgung“. (3) Eine einheitliche Definition für das Controlling ist in der

Literatur nicht vorhanden.

„To control" oder „Controlling" kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäß

Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorganges. Dies hat selbstverständlich Einwirkungen auf

Vorgang und eingeschlagenen Kurs. Es müssen also genaue Ziele festgelegt worden sein, die in der

operativen und der daraus abgeleiteten taktischen Planung ihren Niederschlag finden. Mit der Kontrolle der

Planabweichungen durch Ermittlung und Analyse schafft man die Grundlage für nunmehr zu treffende

Entscheidungen über einzuleitende Korrekturmaßnahmen. Die sinngemäße Übersetzung beschreibt die

Tätigkeiten des Controllings also nicht exakt genug, und somit darf „control" nicht einfach mit „Kontrolle"

übersetzt werden. (4) Im Gegensatz zum deutschen Sprachgebrauch bedeutet Controlling somit mehr als

lediglich kontrollieren. Die Kontrolle ist nur eine Teil - Funktion des Controlling . Der Kontrolle allein fehlt der

oben beschriebene Bezug zum Prozess der Unternehmensführung. Dazu jedoch mehr in der

Gegenüberstellung von Controlling und interner Revision .

Eine recht umfassende Definition beschreibt das Controlling wie folgt: „Controlling ist - funktional gesehen -

dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend

und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des

Gesamtsystems unterstützt." (5)

Die Hauptmerkmale eines Controllingsystems sind laut dieser Definition als Planung, Steuerung und Kontrolle

zu verstehen. Als weitere Aufgabe des Controlling kann die Beschaffung und Interreation von Informationen

verstanden werden. Das Controlling soll allen am Zielprozess beteiligen Instanzen Instrumente und

Informationen zur Verfügung stellen, damit sie ihre Rolle im Zielerreichungsprozess wahrnehmen können. Es

handelt sich somit um eine enge Zusammenarbeit des Controlling mit anderen Management-Teilsystemen wie

dem „Organisations-, Führungs- und Informationssystem". Das Controlling kann also als eine

bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen verstanden werden, die die Steuerung des Unternehmens

unterstützt. Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives Controlling und

strategisches Controlling . Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage

für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den

Planungsprozess mit einbezieht.

 

 

Quellen

(1) "The Comptroller - His Functions and Organisations", 2. Auflage, Cambridge Mass., 1949, S.25

(2) Goodman, 1975, S.17 ff.

(3) Balanced Scorecard umsetzen, Horvath und Partner, 2000, S. 5

(4) Vgl. Controlling, Serfling, 1992, S.16

(5) Controlling, Horváth, 6. Auflage, 1996, S.141