Operatives Controlling – Unternehmenssteuerung im Mittelstand Dr. Michael Zabel, Steuerberater.

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Operatives Controlling – Unternehmenssteuerung im Mittelstand

Dr. Michael Zabel, Steuerberater

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Inhalt

1. Grundlagen des Controlling

2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation

3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung

4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung (sog. „Working Capital Management“)

5. Controlling als Mittel der Unternehmenssteuerung und -analyse

6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung

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1. Grundlagen des Controlling: Abgrenzung zur Kostenrechnung

KostenrechnungAufgabe der Kostenrechnung ist die Erfassung, Verteilung und Zurechnung der Kosten, die bei der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung entstehen mit dem Ziel der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und der Kalkulation des Angebotspreises bzw. der Feststellung der Preisuntergrenze.

ControllingControlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse.

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1. Grundlagen des Controlling: Formen des Controlling

Strategisches ControllingEs erfolgt im Wesentlichen eine längerfristige – i.d.R. drei bis fünf Jahre umfassende – Analyse und Ausrichtung des Unternehmens.

Im Mittelpunkt stehen fragen nach Branchenzugehörigkeit, Eigenfertigung/Fremdbezug, Konkurrenz-Analyse, Diversi-fikation und Benchmarking.

„Tun wir die richtigen Dinge?“

Operatives ControllingKurzfristige – oftmals wochen- oder monatsbezogene – Analyse der Unternehmenstätigkeit und Pro-jektdurchführung.

Zentrale Fragestellungen sind die (kurzfristige) Verbesserung der Rentabilität, Sicherung der Liquidität und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit.

„Tun wir die Dinge richtig?“

Gemeinsam: Vermittlung entscheidungsrelevanter Informationen

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1. Grundlagen des Controlling: Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen

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2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation

Kostenartenrechnung

Kostenträgergemeinkosten

Kostenstellenrechnung

Kostenträgerrechnung

Separate Erfassung der primären Kostenarten

Kostenträgereinzelkosten

Koordination,

Planung und

Steuerung der

Prozesse: Controlling

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2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenstellenrechnung

300250100150300200100

100

1400

8,1%7,9%4,1%52%73,24%56,9%17. Zuschlagssätze (Ist)

6080590515902080622551202700013. Summe GK B

Kraft-anlage

60005600140010005000400060010001000270008. Summe GK A

75015

5030

8003200500310490600100

Vertrieb

75015

130175

1502000400200500

1700650

Ver-wal-tung

4000

150210500220

550100100

--

100150

III Mon-tage

8500

200275500250

15001380500120300500700

IITisch-lerei

1530

100350

50-

502030

Arbeits-vorberei-

tung

FertigungshauptstellenFertigungshilfs-stellen

IZu-

schnitt

Repara-turen

Grund-stücke

200120

80--

400200

Allgemeine Hilfskosten-

stellen

3850

900014. EK Löhne (Zuschlagsbasis für Fertigungshauptstellen)15. EK Material (Zuschlagsbasis für Materialstelle)16. Herstellkosten (Zuschlagsbasis für Verwaltung und Vertrieb)

80110

255220470175

20450

9. Umlage Grundstücke10. Umlage Kraftanlage11. Umlage Reparaturen12. Umlage

Arbeitsvorbereitung

300700170

-180

-50

1700600450

70100680400

200300150250

80-

20

5800900025001100200042002400

1. Hilfslöhne2. Gehälter3. Sozialkosten4. Fremddienste5. Betriebstoffe6. Abschreibungen7. Zinsen

Materialstelle

Fertigungsstellen

Summe

Kostenstellen

Kostenarten

300250100150300200100

100

1400

8,1%7,9%4,1%52%73,24%56,9%17. Zuschlagssätze (Ist)

6080590515902080622551202700013. Summe GK B

Kraft-anlage

60005600140010005000400060010001000270008. Summe GK A

75015

5030

8003200500310490600100

Vertrieb

75015

130175

1502000400200500

1700650

Ver-wal-tung

4000

150210500220

550100100

--

100150

III Mon-tage

8500

200275500250

15001380500120300500700

IITisch-lerei

1530

100350

50-

502030

Arbeits-vorberei-

tung

FertigungshauptstellenFertigungshilfs-stellen

IZu-

schnitt

Repara-turen

Grund-stücke

200120

80--

400200

Allgemeine Hilfskosten-

stellen

3850

900014. EK Löhne (Zuschlagsbasis für Fertigungshauptstellen)15. EK Material (Zuschlagsbasis für Materialstelle)16. Herstellkosten (Zuschlagsbasis für Verwaltung und Vertrieb)

80110

255220470175

20450

9. Umlage Grundstücke10. Umlage Kraftanlage11. Umlage Reparaturen12. Umlage

Arbeitsvorbereitung

300700170

-180

-50

1700600450

70100680400

200300150250

80-

20

5800900025001100200042002400

1. Hilfslöhne2. Gehälter3. Sozialkosten4. Fremddienste5. Betriebstoffe6. Abschreibungen7. Zinsen

Materialstelle

Fertigungsstellen

Summe

Kostenstellen

Kostenarten

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2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenträgerrechnung

Aufgaben:Preiskalkulation► Selbstkosten plus Gewinnzuschlag bei fehlenden Marktpreisen oder

öffentlichen Aufträgen► kostenmäßige Preisuntergrenzen

Ermittlung interner Verrechnungspreise

Bewertung von Halb- und Fertigfabrikaten

Kostenträgerergebnisrechnung► Differenzierung der Erlöse nach Artikelgruppen, Artikeln und Sorten

Effizienzvergleiche

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2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenträgerrechnung

Kostenartenrechnung

Kostenträgergemein-kosten

Kostenstellenrechnung

Hilfskostenstellen Hauptkostenstellen Herstellkosten Verwaltungsgemeinkosten

Vertriebsgemeinkosten

Vertriebseinzelkosten

Selbstkosten

Materialkosten

Fertigungskosten

Materialeinzelkosten

Materialgemeinkosten

Fertigungseinzelkosten

Fertigungsgemeinkosten

Kalkulationselemente

Kostenträgerrechnung

Kostenträgereinzel-kosten

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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Vorgehensweise

Strategischer Plan► Ausgangspunkt des operativen Controlling ist der strategische

Plan, der im Rahmen der langfristigen Unternehmensplanung („Strategisches Controlling“) aufgestellt/verabschiedet worden ist.

Operative (Unter-)Pläne► Ausgehend vom langfristigen Ziel werden im Rahmen der

operativen Ausrichtung Teil- oder Unterpläne erarbeitet und budgetiert.

► Denkbar sind sowohl Top-Down- als auch Bottom-Up-Planungen.

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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Erfolgsplanung

Umsatzplanung► Ausgangspunkt der Erfolgsplanung ist stets die Umsatzplanung

(„Top-line-Derivation“).

Grundsätzliche Vorgehensweisen: Zwei Methoden► Planung nach Produkten/Produktgruppen: Bottom-up-Planung der

einzelnen Produktionsbereiche.► Planung nach Kunden: grds. ebenfalls Bottom-Up-Planung der

entsprechenden Vertriebsbereiche.► Plausibilisierung durch Vergangenheitswerte und -größen.

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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Kostenplanung

Materialaufwand► Ausgehend von der Umsatzplanung erfolgt die Planung der ent-

sprechenden Bezugskosten.

Personalaufwand► Ebenfalls in Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge

erfolgt die Personal(kosten)planung.

Sonstige betriebliche Aufwendungen► Auch hier erfolgt die Planung der betroffenen Positionen (i.d.R.

Mieten, Leasingaufwendungen, Strom/Gas/Wasser etc.) grds. in Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge.

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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Investitionsplanung

Investitionsplanung► Sind die vorhandenen Produktionskapazitäten und -ressourcen

ausgelastet, stellen Neu- oder Ersatzinvestitionen notwendige Planungsschritte dar. Hieraus folgen zwei Konsequenzen:

Abschreibungsplanung► In Abhängigkeit von vorhandenem und neu anzuschaffendem

Anlagevermögen sind die Abschreibungen abzuleiten.

Finanz(mittel)planung► Neuanschaffungen bedürfen hinreichender Planung der

verfügbaren Mittel und der Fristenkongruenz (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit; „Working Capital Management“).

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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Bilanzplanung

Ergebnis der Ertrags- und Finanzmittelplanung► Bilanz als Ergebnis der Ertrags- und Finanzmittelplanung► Planung der Umsatzerlöse führt zu Bilanzposten Forderungen aus

Lieferungen und Leistungen► Planung des Materialaufwands führt zu Bilanzposten

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen► Investitions- und Abschreibungsplanung führt zu Ableitung und

Entwicklung des Anlagevermögens► Finanzmittelplanung führt zu Bankguthaben/Verbindlichkeiten ggü.

Kreditinstituten► Eigenkapital als Residualgröße bei unterstellten

Gewinnverwendungen

„Bilanz als Vorratsspeicher/Abfallprodukt der Ertragsplanung“

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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)

Liquiditätsmanagement► Permanente Kontrolle der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit► Grund: Illiquidität führt zur Insolvenz (§ 17 InsO), Drei-Wochen-

Frist des § 15a InsO beachten!

Komponenten des Liquiditätsmanagements:► Kreditoren und Debitoren► Zahlungsziele► Vorrats-, Lagerhaltung (insb. im Handelsbereich)

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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)

Zu beachtende Positionen/Jahresabschlussposten: sog. nicht zinstragende Vermögenswerte und Schulden

► Aktivseite: Kassenbestand, Schecks, (Post-)Bankguthaben,kurzfristige Forderungen (insb. aus Lieferungen und Leistungen),Vorräte

► Passivseite: kurzfristige Verbindlichkeiten (insb. aus Lieferungenund Leistungen und ggü. Kreditinstituten), [kurzfristige Rück-stellungen (strittig)]

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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)

Mittel des Liquiditätsmanagements und -controllings:

► mindestens wöchentliche (besser: tägliche) Kontrolle des Kassen- bestandes und der Zahlungsein- und -ausgänge auf Bankkonten

► mindestens monatliche (besser: wöchentliche) Kontrolle der Debitoren- und Kreditorenliste; funktionierendes Mahnwesen

► Abstimmung/Harmonisierung eingeräumter und erhaltener Zahlungsziele (DPO -><- DSO)

► Kontrolle der Vorratshaltung und der Lagerumschlagsdauer

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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)

Anforderungen an das Liquiditätsmanagement von IT-Unternehmen:► Anwendung der Prinzipien der Just-in-time-Produktion auf die

speziellen Erfordernisse der IT-Branche: ausschließlich/vorrangigeAusrichtung auf Nachfragerwünsche bei deren Vorliegen

► Insb. Beachtung der periodisch wiederkehrenden Aufwendungen► Teilung/Stückelung von Aufträgen in Teilaufträge bzw. Abschlags-

und Teilzahlungen

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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)

Rentabilitäten: ► Beziehungszahlen, die das Verhältnis zwischen Ergebnisgröße und

Einfluss-/Inputfaktor zum Ausdruck bringt

Rentabilitätsmanagement: ► I.d.R. Messung des Verhältnisses zwischen Erfolg und dafür

notwendigem Umsatz

Ziele: ► Messung der Ertragskraft und Kontrolle der Aufrechterhaltung des

sog. ökonomischen Prinzips

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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)

Rentabilitäten: ► keine einheitliche Definition „der“ Rentabilität, aber dahingehende

Konvention, dass grds. eine Verzinsung von eingesetzten Mitteln (Kapital) zum Ausdruck gebracht wird (EK-Rentabilität, FK-

Rentabilität, RoI…)

► stets unternehmensindividuelle Anpassungen und Einbeziehungen von Komponenten möglich

► Rentabilität als wichtiger Gradmesser für unternehmerische Effizienz und Effektivität

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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)

Risiken beim (alleinigen) Einsatz von Rentabilitäts-Kennziffern zum Zwecke der Unternehmenssteuerung:

► (zu) starke Konzentration auf Ergebniseffekte führt u.U. zu Eindimensionalität (z.B. Interpretation des Umsatzes als alleinigem

Indikator für unternehmerischen Erfolg)► Gefahr von Fehlentscheidungen bei mittel- und langfristigen Planungshorizonten (insb. Leverage-Effekt)► Ressourcenfehlallokation

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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung („Working Capital Management“)

Handlungsempfehlungen:

► Rentabilitätsorientierung nicht als oberstes Gebot(„Liquidität kommt vor Rentabilität!“)

► Stete Beachtung des unternehmerischen Ziels(Langfristige Gewinnmaximierung)

► Liquiditätsmanagement als tatsächliche Managementaufgabe betrachten und annehmen

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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung

Soll-Ist-Vergleiche:

► Grundvoraussetzung für „Abweichungsanalysen“► Denkbar sind grds. drei Modelle von Soll-Ist-Vergleichen:

Vermögensorientierter Soll-Ist-Vergleich (Bilanz)Ertragsorientierter Soll-Ist-Vergleich (GuV)Finanzorientierter Soll-Ist-Vergleich (Cashflow)

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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung

Vermögensorientierter Soll-Ist-Vergleich: ► Vergleich der (betreffenden) Bilanzpositionen► Anlagenintensität► Horizontale Bilanzgliederung► Vertikale Bilanzgliederung► Goldene Bilanzregel► …

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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung

Ertragsorientierter Soll-Ist-Vergleich: ► Materialquotenabgleich► Personalquotenabgleich► Umsatzvergleich (ABC- und XYZ-Analyse)► Abschreibungsanalysen► Vergleich außerordentlicher Effekte► …

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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung

Cashfloworientierter Soll-Ist-Vergleich: ► Mittelherkunftsanalyse► Mittelverwendungsanalyse► Abgleich der (offenen und beanspruchten) Linien► Optimierungsvergleiche► Liquiditätsmanagement (Working Capital Management!)

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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung

Gemeinsamkeiten der Vergleiche/Analysen: Gebrauch von Kennziffern zur Ableitung einer Vergleichbarkeit► Finanzierungskennzahlen

(bspw. EK-Quote, FK-Quote, Verschuldungsgrad)► Liquiditätskennzahlen

(bspw. Liquidität 1.,2.,3. Grades)► Produktivitätskennzahlen

(bspw. Arbeits- und Materialproduktivität)► Rentabilitätskennzahlen

(bspw. ROI, EK-Rentabilität, FK-Rentabilität, GK-Rentabilität)

Grenzen der Kennzahlen-Aussagekraft i.d.R. durch Branchengrenzen

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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung

Krise: problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation

„übliche“ Entwicklung einer Krise: 1) Controllingkrise (keine oder unzureichende Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation sowie Kostenallokation)

2) Rentabilitätskrise (Kennziffernverschlechterung)

3) Liquiditätskrise (Abbau liquider Mittel, Erhöhung der Kreditlinien, Zahlungsverzüge…)

4) Insolvenz (Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung)

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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung

Vermeidung einer Krise:

► Permanente Überwachung der steuerungsrelevanten Faktoren(Liquidität, Rentabilität/Wirtschaftlichkeit, …)

► Stete Kontrolle der Marktsituationen und des (unmittelbaren)Marktumfeldes

► Regelmäßige (mind. jährliche) Analyse der Unternehmenssituation(bspw. SWOT-Analyse, Marktpositionierung, Neuausrichtungen,Transaktionen etc.)

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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung

Vermeidung einer Krise:

► Aktionen zeitnah (und professionell) durchführen► Reaktionen (auf Veränderungen, Besonderheiten,

Notwendigkeiten) unmittelbar durchführen► Je länger Reaktionen ausbleiben, umso geringer wird der Handlungsspielraum und umso größer werden die Kosten der Bewältigung (sog. Issue-Lebenszyklus nach Liebl)

Henry Kissinger (ehem. US-Außenminister):

„An issue ignored is a crisis invited“

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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung

Wege aus der Krise: Liquidität

► Forderungsmanagement► Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens► Kurzfristkredite (KfW, SIKB, …) und Zins-/Tilgungsstundungen► Gehaltsverzichte oder -stundungen► Konzentration auf Kerngeschäft

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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung

Wege aus der Krise: Rentabilität

► Finanzierungsstruktur überdenken (bspw. Mezzanine Instrumente, stille Beteiligungen…)

► Konzentration auf effiziente Geschäftsbereiche(„Sortimentsstraffung“)

► Erschließung neuer Geschäftsbereiche► Nutzung staatlicher Förderprogramme► Strategische und operative Allianzen

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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung

Wege aus der Krise:

► Empfehlung des Bundesverbandes „Selbständige in der Offensive sido! e.V.“ (www.sido.org) zum Thema Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement:„In einer Krisensituation ist es oftmals schwer, einen "klaren" Kopf

zu bewahren und den "Faden" nicht zu verlieren. (…) Sie sollten daher nicht davor zurückscheuen, sich beraten zu lassen und externen Rat einzuholen. Je länger Sie warten, desto geringer wird erfahrungsgemäß Ihr eigener Handlungsspielraum.“

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Vielen Dank!

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