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  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 1

    Operatives Unternehmenscontrolling Operative Unternehmenssteuerung

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 2

    Instrumente zur Unternehmenssteuerung

    Methoden zur Kostensenkung

    Methoden zur Leistungssteigerung

    Methoden zur Informationsverbesserung

    Planung und Kontrolle ohne Steuerung sind wirkungslos und unwirtschaftlich

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 3

    Methoden zur Kostensenkung

    1. Reduzierung der Betriebsfläche

    2. Gemeinkostenwertanalyse

    3. Sonstige Ansatzpunkte zur Kostensenkung

    4. …

    5. …

    6. …

    7. …

    8. …

    9. …

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 4

    Methoden zur Leistungssteigerung

    1. Austausch des Topmanagements

    2. Geschäftsprozessoptimierung

    3. Kaizen

    4. …

    5. …

    6. …

    7. …

    8. …

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 5

    Methoden zur Informationsverbesserung

    1. Ausbau des betrieblichen Rechnungswesens

    2. Optimierung des Informations- und Berichtssystems

    3. Verrechnungspreise zw. Unternehmensbereichen und Pretiale Lenkung

    4. Einsatz von Workflow-Management-Systemen

    5. Lean Communication

    6. …

    7. …

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 6

    • überflüssige Tätigkeiten • unnötig perfektionierte Tätigkeiten • doppelte Tätigkeiten

    Untersuchung hinsichtlich:

    Gemeinkostenwertanalyse Die Gemeinkostenwertanalyse zielt unmittelbar auf die Senkung der Gemein- kosten im Unternehmen. Im Zuge der GWA werden sämtliche Unternehmens- bereiche systematisch danach überprüft, inwieweit sich ihre Leistungen nach Art, Umfang und Erstellung kostengünstiger gestalten lassen.

    kurz GWA oder OVA (Overhead Value Analysis)

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 7

    Vorgehensweise der GWA

    1. Vorbereitungsphase

    2. Analysephase

    3. Realisierungsphase

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 8

    Austausch des Topmanagements

    60 - 80 % der Unternehmensprobleme resultieren aus fehlerhaften Managemententscheidungen

    „Jedes Unternehmen kann auf Dauer nur so gut sein wie sein Management.“

    „Der Fisch stinkt zuerst am Kopf!“

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 9

    = Business Process Reengineering

    Geschäftsprozessoptimierung Bei der Geschäftsprozessoptimierung stehen die Prozesse im Mittelpunkt der Betrachtung, denn sie bilden die wesentlichen Organisationsabläufe in einem Unternehmen ab. Wertschöpfende Prozesse werden auf ihre Wirtschaftlichkeit hin untersucht, wertneutrale Prozesse in Frage gestellt.

    Hier wird zwar viel gemacht, aber was gemacht wird, ist nicht zu gebrauchen!

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 10

    Ziele der Geschäftsprozessoptimierung Orientierung am Markt und am Kundennutzen, an der Mitarbeiterzufriedenheit und an der gesellschaftlichen Akzeptanz

    Wertschöpfung von Vorgängen in den Mittepunkt stellen, d. h., administrative Tätig- keiten und sonstige nicht-produktive Arbeiten sind zu minimieren

    Eliminierung von Systembrüchen und Vermeidung redundanter Datenhaltung

    Komplexität bestehender Abläufe und Schnittstellen reduzieren, d. h., Prozesse, Infor- mationsflüsse, Reporting und Entscheidungsfindung müssen restrukturiert und verein- facht werden

    Reduktion der Fehlerquoten

    Prozessgeschwindigkeit erhöhen, d. h. Reduktion der Durchlaufzeiten, insbesondere der Transportzeiten und der Verwaltungstätigkeiten

    Die Großen fressen nicht die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen!

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 11

    Vorgehensweise der Geschäftsprozessoptimierung

    1. Festlegung und Operationalisierung der Ziele

    2. Vorbereitungen, z. B. Projektteam und Zeitplan

    3. Identifizierung und Istanalyse der Prozesse

    4. Entwicklung alternativer Sollzustände und von zugehörigen Maßnahmen

    5. Entscheidung über eine Alternative und Implementierung sowie Dokumentation

    6. Bewertung der Reorganisationsmaßnahmen

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 12

    Instrumente der Geschäftsprozessoptimierung

    Prozesskostenrechnung

    Benchmarking

    Softwarewerkzeuge speziell für die Geschäftsprozessoptimierung, z. B. ARIS-Toolset oder R/3-Analyzer

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 13

    Kaizen Beim Kaizen nimmt das gesamte Unternehmen an einem kontinuierlichen Ver- besserungsprozess teil. Herkömmliche Methoden, Strukturen und Prozesse wer- den permanent in Frage gestellt und schrittweise unter Einbezug aller Mitarbei- ter optimiert.

    Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. Das Bessere muss das Gute verdrängen.

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 14

    Kaizen-Schirm

    Qualitätsorientierung

    • Kundenorientierung • TQC (Total Quality

    Control) • Qualitätssteigerung • Fehlerlosigkeit • Kooperation der

    Managementebenen

    Entwicklungs- orientierung

    • Vorschlagswesen • Entwicklung neuer

    Produkte

    Produktivitäts- orientierung

    • Produktivitätssteige- rung

    • TPM (Total Producti- vity Management)

    • Just-in-Time • Kanban • Automatisierung und

    Mechanisierung

    Mitarbeiter- orientierung

    • Kleingruppenarbeit • Qualitätszirkel • Arbeitsdisziplin

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 15

    Aufgabe: Kaizen vs. Business Reengineering

    Die nachstehende Tabelle stellt die prinzipiellen Differenzierungskriterien von Business Reengineering und Kaizen vergleichend gegenüber. Bitte ergänzen Sie die fehlenden Felder!

    Merkmale Business Reengineering Kaizen

    Stärke des Wandels radikal, Quantensprünge Verbesserungsfaktor niedrig Verbesserungsobjekt Prozesse und Funktionen Zeitmaß kurz-/mittelfristig Ausgangsbasis „grüne Wiese“ und neue

    Technologien

    Umsetzungsteam ausgewählte Mitarbeiter und externe Berater

    Initiativenherkunft Bottom-up

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 16

    Problemfelder mittelständischer Unternehmen

    Eine umfassende Unternehmensplanung mit strategischer und operativer Pla- nung inklusive Plankostenrechnung und Budgetierung existiert nur selten.

    Ein laufender Soll-Ist-Vergleich als Grundlage von Steuerungsmaßnahmen ist kaum anzutreffen.

    Einzelne Instrumente des betrieblichen Rechnungswesens werden noch zu we- nig angewandt. Dazu gehören insbesondere die modernen Kostenrechnungs- systeme, das Finanzmanagement einschließlich der Kapitalflussrechnung und die Investitionsrechnung.

    Kennzahlensysteme werden nicht benutzt.

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 17

    Anforderungen an das Rechnungswesen

    entscheidungsorientiert

    führungsorientiert

    verhaltensorientiert

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 18

    Instrumente eines modernen Rechnungswesens

    • Istkostenrechnung auf Vollkostenbasis • Deckungsbeitragsrechnung • Plankostenrechnung, insbesondere Grenzplankostenrechnung • Prozesskostenrechnung • Target Costing

    Kosten- und Leistungsrechnung

    • Finanzplanung (inkl. Liquiditätsplanung) • Kapitalflussrechnung

    Finanzmanagement

    Investitionsrechnung

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 19

    Bestimmung von Verrechnungspreisen

    Marktpreise

    Grenzkostenpreise

    Knappheitspreise

    Selbstkostenpreise

    Verhandlungspreise

  • 15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 20

    Ende und

    Danke

    Fragen?