Optimierung für die Cloud - VMware · Ökosystemen für die erforderlichen Fähigkeiten und...

Optimierung für die CloudZusätzlicher Mehrwert für Unternehmen durch Umstellung der IT auf Cloud Computing

V M w a r e w H I T e P a P e r

Optimierung für die Cloud

V M w a r e w H I T e P a P e r / 2

Inhalt

Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Klassischer vs. cloudbasierter IT-Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Cloudbasierte IT-Abteilung und das Cloud-Kompetenzmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Geschäftliche Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Agilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Zuverlässigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Design- und Implementierungsüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Cloud-Infrastrukturbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Implementierung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb . . 13

Cloud-Mandantenbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Implementierung eines Cloud-Mandantenbetriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Organisationsübergreifende Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Aktive Unterstützung der Transformation durch Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Einrichtung des Ökosystems und Aufklärungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Planung eines Pilotprojekts und Skalierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Nächste Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Bewertung der Cloud-Bereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Identifizierung des erforderlichen Ausmaßes an Änderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Vorbereitung der Abteilung auf die Änderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Warum VMware für die IT-Transformation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29



ZusammenfassungCloud Computing ist gegenwärtig eine der vielversprechendsten Entwicklungen in der IT. Gleichzeitig ergeben sich dadurch jedoch verschiedene, neue Herausforderungen. Geschäftsbereiche umgehen bereits jetzt die eigene IT und nehmen stattdessen Leistungen externer Cloud-Anbieter in Anspruch. Die Ausführung von Workloads über die Infrastrukturen externer Cloud-Anbieter ist an sich kein Problem. Allerdings muss die unternehmenseigene IT künftig wie ein Cloud-Anbieter denken und agieren, um weiterhin die Kontrolle zu behalten. Dabei steht das Erbringen von Services im Mittelpunkt, wodurch sich einige grundlegende Änderungen ergeben. Die IT kann die Leistungen der Cloud-Anbieter am besten überbieten, wenn sie die Rolle eines Servicemaklers übernimmt, das heißt, wenn sie basierend auf der Servicequalität, den Kosten und möglichen Risiken gezielt die optimale Umgebung zur Workload-Ausführung wählt (interne Private Cloud oder externe Public Cloud). Auf diese Weise trägt die IT im Unternehmen auf eine völlig neue Weise zur Wertschöpfung bei. Und damit noch nicht genug. Die IT hat außerdem die Chance, als strategischer Geschäftspartner durch Innovationen das Wachstum und den Profit des Unternehmens positiv zu beeinflussen.

Aber wie? Um alle Vorteile des Cloud Computing zu nutzen, muss sich die IT selbst ändern, und zwar in vielfacher Hinsicht: Organisationsstruktur, Betriebsprozesse und unterstützende Tools, Business-Management sowie zugrunde liegende Softwaretechnologie und-architektur. Wenn der IT diese Transformation gelingt, steht auch dem Wandel im Unternehmen insgesamt nichts im Weg.

Während alle vorgenannten Aspekte beim Übergang zum Servicemakler und schließlich zum strategischen Geschäftspartner gemeinsam einbezogen werden müssen, kommt der organisatorischen Umstrukturierung der IT besondere Bedeutung zu. Aus diesem Grund widmet sich dieses White Paper der Frage, wie der erfolgreiche Umstieg der IT auf das Cloud Computing genau aussieht. Die organisatorischen Konsequenzen des neuen Cloud-Betriebsmodells werden erläutert und ein vierstufiger Implementierungsplan mit wichtigen Aktivitäten und Entscheidungen auf dem Weg zur Cloud wird präsentiert. Schließlich werden die Erfolgsfaktoren beleuchtet, mit denen aus organisatorischer Sicht bewertet werden kann, wie weit die Transformation der IT, im Hinblick auf die bestmögliche Unterstützung des Geschäfts bereits fortgeschritten ist.



Kontext Klassischer vs. cloudbasierter IT-BetriebDie durch das Cloud Computing ermöglichte Funktionalität stellt IT-Abteilungen zwar vor große Herausforderungen, bietet aber auch innovative Geschäftschancen. Definitionsgemäß werden Services beim Cloud Computing nach Bedarf bereitgestellt – und genau daraus ergibt sich das enorme Geschäftspotenzial. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, muss die IT ihre Prozesse komplett auf das Erbringen von Services ausrichten. Eine solche serviceorientierte Arbeitsweise bringt entscheidende Anforderungen mit sich, die durch eine klassisch ausgerichtete IT nicht mehr erfüllt werden können (Abbildung 1).

Abb. 1: Vergleich der klassischen und der cloudbasierten IT-Abteilung

Cloudbasierte IT-Abteilung und das Cloud-KompetenzmodellPhasen des Cloud-Kompetenzmodells Bei der Zusammenarbeit mit globalen Unternehmen und Dienstleistern konnte VMware verschiedene Muster und Aufgabenspektren beim Umstieg der IT auf Cloud Computing beobachten. Basierend auf diesen Erkenntnissen hat VMware ein Cloud-Kompetenzmodell entwickelt, mit dem IT-Abteilungen Wachstumschancen und Weiterentwicklungsoptionen für Technologien und Architekturen sowie Organisationsmodelle, Betriebsabläufe und finanzielle Kennzahlen identifizieren und besser verstehen können. Dieses Cloud-Kompetenzmodell zeigt der IT einen Weg auf, wie sie vorhandene Systeme, Teams und Ressourcen besser einsetzt, Services und Ressourcen von Drittanbietern optimal auswählt und IT-Standards zur Sicherheit, Performance und Richtlinienkonformität in diesem neuen IT-Modell befolgt. In jeder Phase des Cloud-Kompetenzmodells werden Kunden Möglichkeiten aufgezeigt, wie sie eine durch den Status quo und begrenzte Ressourcen gelähmte Infrastruktur in eine Umgebung transformieren, in der die IT einen strategischen Geschäftsbeitrag leistet, neue Services und Funktionen bereitstellt und damit die Ziele des Unternehmens unterstützt.

Wie bei den anderen zentralen Aufgabenfeldern in der Cloud (IT-Business-Management, Prozesse und Steuerung, Softwaretechnologie und-architektur) findet auch bei der IT-Organisation eine immer feinere Differenzierung in den verschiedenen Phasen des Kompetenzmodells statt (Abbildung 2).



Abb. 2: Evolution der IT-Organisation im Rahmen des Cloud-Kompetenzmodells

In der Phase „Standardisierung“ ist die IT noch genauso strukturiert wie für die Verwaltung einer physischen Umgebung. Möglichweise sind bereits einige spezialisierte Kompetenzen für den Betrieb der virtualisierten Umgebung vorhanden. Diese Fähigkeiten kommen auch bei den ersten Cloud-Projekten zum Einsatz, zum Beispiel bei bedarfsgesteuerten Self-Service-Bereitstellungen von Test- und Entwicklungsumgebungen. Innerhalb des vorhandenen Windows- oder Linux-Teams sind dies jedoch nur sekundäre Kompetenzen. Entscheidend in dieser Phase des Kompetenzmodells ist die Erkenntnis, dass sich die organisatorische Struktur der IT, das vorhandene Kompetenzspektrum und die aktuell implementierten Prozesse ändern müssen. IT-Leitern wird bewusst, dass die IT die Vorteile des Cloud Computing nur mittels einer viel stärkeren Fokussierung auf das Erbringen von Services ausschöpfen kann.

In der Phase „Servicemakler“ hat die IT die nötigen Konsequenzen aus dieser Erkenntnis gezogen. Es wurde ein Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb (Cloud Infrastructure Operations Center of Excellence) eingerichtet, um entsprechende Fähigkeiten zu konsolidieren, und man hat für das nötige Ökosystem gesorgt, das eine integrierte, funktionsübergreifende Herangehensweise an den Cloud-Infrastrukturbetrieb ermöglicht. Außerdem wurden verschiedene Aufgaben für den Cloud-Mandantenbetrieb definiert (Cloud Tenant Operations):

•Customer Relationship Management

•Richtlinienkonformität von Services und Lebenszyklusmanagement

•Servicebezogene Design-, Entwicklungs- und Release-Aufgaben

•Management der für Mandanten bereitgestellten Services

In der Phase „Strategischer Partner“ schließlich profitiert die IT von den Vorteilen der intelligenten, toolbasierten Optimierung betrieblicher Prozesse. Dadurch werden Ressourcen freigesetzt, die nun wieder für Innovationen zur Verfügung stehen. Die IT trägt somit zur Wertschöpfung im Unternehmen bei. Damit ist die Transformation des Unternehmens durch die Umgestaltung der IT für die Cloud abgeschlossen.

Dieses White Paper widmet sich dem ersten wichtigen Schritt bei diesem Prozess: den organisatorischen Überlegungen in der „Servicemakler“-Phase.



Geschäftliche AuswirkungenDurch die Änderung der IT-Organisation in der „Servicemakler“-Phase können Unternehmen Vorteile durch die Effizienz, Flexibilität und Zuverlässigkeit der Cloud optimal ausschöpfen. Die organisatorischen Änderungen in dieser Phase konzentrieren sich dabei auf zwei primäre Ziele: Die IT muss sich stärker auf das Erbringen von Services konzentrieren und ihr muss der Übergang von einer reaktiven Rolle hin zu einer proaktiven Position gelingen. Wie im vorangegangenen Abschnitt zur cloudbasierten IT und dem Cloud-Kompetenzmodell bereits erläutert, wird dies vor allem durch die Einrichtung eines Cloud-Mandantenbetriebs und eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb erreicht. Der Cloud-Mandantenbetrieb repräsentiert die Servicefokussierung quasi nach außen hin, denn zu seinen Aufgaben gehören das Customer Relationship Management und die Verwaltung und Optimierung des Servicelebenszyklus. Das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb fördert proaktives Handeln durch eine integrierte, funktionsübergreifende Herangehensweise an den Betrieb der Cloud-Infrastruktur. Außerdem werden betriebliche Prozesse für die Cloud optimiert und automatisiert und es kommen zunehmend intelligentere und zweckorientierte Tools für das Management der Cloud zum Einsatz.

Effizienz Leistungsfähigerer Cloud-BetriebDie Leistungsfähigkeit des Cloud-Betriebs lässt sich sowohl durch das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb als auch durch das Team für den Cloud-Mandantenbetrieb steigern. Durch immer fortschrittlichere Werkzeuge für das cloudspezifische Infrastruktur- und Servicemanagement sowie durch automatisierte Fehlerbehebungsmechanismen müssen zukünftig weniger dedizierte betriebliche Rollen definiert werden, während sich gleichzeitig die erforderlichen Kompetenzen ändern. Statt der bisherigen Kenntnisse wird ein tiefgehendes Verständnis der genutzten Werkzeuge sowie ihrer Anwendung in einem betrieblichen Funktionsbereich erforderlich sein. Beispielsweise wird die Rolle „Verfügbarkeitsmanagement“ für die Cloud-Infrastruktur durch eine stärkere Fokussierung auf Kompetenzen ersetzt, mit denen sich proaktive Best Practices zur Überwachung der Verfügbarkeit in Form von zweckmäßigen, intelligenten Tools umsetzen lassen.

Gleiches gilt auf Ebene des Servicebetriebs. Dort würde beispielsweise anstelle der bisherigen Servicerolle „Performance-Management“ nun der Cloud-Mandantenbetrieb mit seinen Kompetenzen dafür Sorge tragen, dass ganzheitliche, proaktive Best Practices zum Performance-Management in die eigenen Tools zum Servicemanagement integriert werden.

Als Ergebnis dieser Umstrukturierung verbessert sich die IT-Arbeitseffizienz insgesamt um bis zu 14 Prozent.

Optimierte Entscheidungsprozesse im InfrastrukturbereichDie Einrichtung eines Kompetenzzentrums für die Cloud-Infrastruktur sorgt gemeinsam mit dem zugehörigen Ökosystem für fundiertere und ganzheitliche Entscheidungsprozesse im Hinblick auf die Cloud-Infrastruktur. Dadurch, dass die geballte Cloud-Infrastrukturexpertise zentral zusammengeführt wird, sind bei der Entscheidungsfindung bezüglich der Cloud-Infrastruktur deutlich weniger Interaktionen erforderlich. Das Ökosystem aus verwandten Funktionsgruppen (z. B. physisches Netzwerk, Speichersysteme und Sicherheit) mit jeweils einem eigenen „Champion“ erleichtert funktionsübergreifende Interaktionen, die für optimierte Infrastrukturentscheidungen im Hinblick auf die Cloud-Infrastruktur nötig sind.

Stärkerer Fokus auf höherwertige ProjekteDie stärkere Fokussierung auf automatisierte Prozesse und intelligentere Tools und die daraus resultierenden Verbesserungen der IT-Arbeitseffizienz führen dazu, dass IT-Ressourcen beim Cloud Computing nicht mehr für Routineaufgaben vergeudet werden, sondern stattdessen für innovative, wertschöpfende Projekte zur Verfügung stehen. Dies erfordert natürlich umfangreichere Kompetenzen, bietet neben der Wertschöpfung für das Unternehmen jedoch auch attraktive Karriereoptionen für die ursprünglichen Teammitglieder im Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und im Cloud-Mandantenbetrieb. Dadurch verringert sich der Personalabgang und gleichzeitig kann die Mitarbeit im Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb beziehungsweise im Cloud-Mandantenbetrieb als Anreiz für andere Angestellte im Unternehmen dienen. Auch die unternehmenskulturellen Hürden durch eine stärkere Fokussierung auf das Cloud Computing lassen sich hierdurch einfacher überwinden.



Agilität Präventive FehlerbehebungEin Servicemakler zeichnet sich, wie bereits erwähnt, insbesondere durch Proaktivität aus. Ziel bei der Umsetzung proaktiver Maßnahmen ist es, die Zahl an geschäftsstörenden Zwischenfällen in einer Cloud-Umgebung durch vorsorgliche Überwachung und Fehlerbehebung zu verringern. Geschieht dies auf wohlüberlegte Weise, ist nur noch selten eine schnellere Bearbeitung von derartigen Zwischenfällen nötig, da die Ursache eines potenziellen Problems ja bereits vor dessen Auftreten erkannt und korrigiert wird. Bis diese Abläufe vollständig umgesetzt werden, sorgt zunächst die Einrichtung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb sowie eines Teams für den Cloud-Mandantenbetrieb zusammen mit den jeweiligen Ökosystemen für die erforderlichen Fähigkeiten und Kommunikationskanäle zur zügigeren Behebung von Problemen im Zusammenhang mit der Cloud-Infrastruktur und Cloud-Services.

Schnellere Reaktion auf geschäftliche AnforderungenIm Rahmen des Cloud-Mandantenbetriebs lässt sich der Prozess von der Servicedefinition bis hin zum Erbringen von Services optimieren. Damit kann die IT in der Cloud-Umgebung deutlich schneller auf neue Geschäftsanforderungen reagieren. Führungskräfte im Customer Relationship Management erkennen geschäftliche Anforderungen durch ihre regelmäßigen Interaktionen mit den verschiedenen Geschäftsbereichen und können diese Vorgaben schnell an die für die Servicedefinition und analyse zuständige Abteilung weiterleiten. Eine agile Herangehensweise an den Entwurf und die Entwicklung von Services sowie eine konzept- und richtlinienbasierte Entwicklungsmethodik sorgen für eine deutlich kürzere Entwicklungsdauer und höhere Qualität. Die Automatisierung des Freigabeprozesses und die Minimierung der Auswirkungen von Änderungen (sofern diese überhaupt nötig sind) führen insgesamt zu einer deutlich schnelleren Reaktionsfähigkeit bei neuen Geschäftsanforderungen.

ZuverlässigkeitVerbesserte Koordination der InfrastrukturbereitstellungEin zentralisiertes, dediziertes Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb mit dem zugehörigen Ökosystem überwindet die herkömmlichen Kommunikationsbarrieren einer siloartigen Struktur. Die resultierende enge und regelmäßige Interaktion zwischen involvierten Teams sorgt für eine besser koordinierte Bereitstellung von Infrastrukturkomponenten. Cloud-Infrastrukturprojekte laufen somit reibungsloser ab und die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche, fristgerechte Umsetzung ist deutlich höher.

Stärker integrierte DesignentscheidungenNeben der besser koordinierten Cloud-Infrastrukturbereitstellung sorgt die regelmäßige Interaktion des Cloud-Kompetenzzentrums für den Infrastrukturbetrieb mit seinem Ökosystem aus verwandten Funktionsgruppen für größenbedingte Effizienzvorteile und ein ganzheitliches Verständnis von infrastrukturellen Einflüssen auf die Cloud-Umgebung. Hierdurch lassen sich Mechanismen zur Gewährleistung der Zuverlässigkeit in die Architektur- und Designphasen integrieren.

Verbesserte Einhaltung von Service Level Agreements (SLAs)Das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb übernimmt das proaktive Management der Infrastruktur, während der Cloud-Mandantenbetrieb proaktiv die Service-Level und die virtuelle Umgebung des Kunden innerhalb der Cloud verwaltet. Dieses durchgängig proaktive Management führt dazu, dass potenzielle Probleme immer häufiger rechtzeitig erkannt und korrigiert werden. Dadurch werden service- und kundenbeeinträchtigende Zwischenfälle deutlich öfter vermieden, sodass der Cloud-Betrieb seine Operating Level Agreements (OLAs) besser einhalten kann. Die Einhaltung von OLAs wiederum erleichtert die Einhaltung der mit Kunden vereinbarten SLAs.



Design- und ImplementierungsüberlegungenDie Transformation der IT sollte Schritt für Schritt, d. h. auf evolutionäre Weise, erfolgen. Die erforderliche Herangehensweise variiert abhängig von der Größe, aktuellen Struktur und den vorhandenen Kompetenzen der IT. Dieser Abschnitt widmet sich den Design- (Zielsetzung, Rollen und Verantwortlichkeiten) und Implementierungsüberlegungen sowie einigen der wichtigsten Herausforderungen, die sich der IT im Verlauf dieser Prozesse stellen können.

ÜberblickDas Cloud-Betriebsmodell konzentriert sich aus einer serviceorientierten Betrachtungsweise heraus auf zwei organisatorische Konzepte – den Cloud-Mandantenbetrieb und den Cloud-Infrastrukturbetrieb – und auf deren Beziehungen zur Anwendungsentwicklung, zum Network Operations Center (NOC) und zu Kunden (Abbildung 3).

Abbildung 3: Cloud-Betriebsmodell

Das Anwendungsentwicklungsteam ist – genau wie in Umgebungen ohne Cloud – für den Entwurf, die Entwicklung, die Integration und das Testen von maßgeschneiderten Anwendungen und Datenbanken für das Unternehmen sowie für die Integration und das Testen von Drittanbieteranwendungen zuständig. Wenngleich sich an dieser Rolle in einer Cloud-Umgebung an sich nichts ändert, ergeben sich jedoch neue Best Practices: Erforderlich ist ein agiler Entwicklungsansatz mit modernen Tools basierend auf einem Platform-as-a-Service-Modell sowie eine intensivere Integration in das Cloud-Betriebsmodell, und insbesondere die Zusammenarbeit mit dem Cloud-Mandantenbetrieb. Diese Zusammenarbeit wird im nachfolgenden Abschnitt „Organisatorische Interaktion“ näher erläutert. Es können mehrere Anwendungsentwicklungsteams mit dem Cloud-Mandantenbetrieb interagieren.

In Cloud-Umgebungen sollte das Network Operations Center idealerweise als zentrale Einrichtung für die proaktive Cloud-Überwachung, das Ereignismanagement und die Fehlerbehebung fungieren. Aus organisatorischer Perspektive bedingt dies die Einbindung von Cloud-Experten und die Migration von Tier 2 Support zum Network Operations Center. Hierbei ist die Ausstattung des NOC mit zweckorientierten Tools zum Cloud-Management entscheidend. Auch dieser Aspekt wird im nachfolgenden Abschnitt „Organisatorische Interaktion“ näher erläutert.

Der Cloud-Mandantenbetrieb ist verantwortlich für die Pflege von Kundenbeziehungen sowie für die Organisation, Entwicklung, Freigabe und operative Verwaltung der in der Cloud-Infrastruktur angebotenen Services. Zum Serviceangebot können auch Anwendungen gehören, die vom Anwendungsentwicklungsteam bereitgestellt werden. Der Cloud-Mandantenbetrieb ist außerdem zuständig für das Management der virtuellen Umgebung des Kunden innerhalb der Cloud.

Der Cloud-Infrastrukturbetrieb hingegen ist verantwortlich für die Architektur, Technik, Bereitstellung und operative Verwaltung der zugrunde liegenden logischen und physischen Cloud-Infrastruktur.



Cloud-InfrastrukturbetriebDer Cloud-Infrastrukturbetrieb ist verantwortlich für die Architektur, Technik, Bereitstellung und operative Verwaltung der zugrunde liegenden Cloud-Infrastruktur. Im Hinblick auf die Lösungen von VMware beispielsweise besteht die zugrunde liegende Cloud-Infrastruktur aus VMware vCloud Director, aus unterstützenden Komponenten wie VMware vShield und VMware vCenter Chargeback Manager sowie aus VMware vSphere und der physischen Infrastruktur.

Zur operativen Verwaltung der Cloud-Infrastruktur gehören die Funktionsbereiche, die am stärksten durch die Cloud beeinflusst werden oder selbst starken Einfluss auf die Cloud nehmen. Diese lassen sich in folgende Kategorien einteilen:

•Infrastrukturarchitektur, technik und -implementierung

•Proaktives Betriebsmanagement

•Integration und Automatisierungsmanagement.

Diese Betriebsabläufe beschränken sich nicht nur auf die Cloud-Infrastruktur, sondern umfassen auch den Cloud-Servicebetrieb. Die entsprechenden Zusammenhänge werden im Abschnitt „Cloud-Mandantenbetrieb“ näher erläutert.

Aus organisatorischer Perspektive ergeben sich für den Cloud-Infrastrukturbetrieb entscheidende Vorteile durch die Umstrukturierung. Zu einem klassischen Infrastrukturbetrieb gehören operative Funktionsbereiche, die sich über siloartige Infrastrukturdomänen erstrecken, bei denen nur wenige bereichsübergreifende Interaktionen stattfinden, es sei denn, dies wäre für ein bestimmtes Projekt oder eine Bereitstellung unbedingt erforderlich.

Kompetenzzentrum für den Cloud-InfrastrukturbetriebDas Modell des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb definiert bereichsübergreifende Verantwortlichkeiten bei der Verwaltung des Cloud-Infrastrukturbetriebs im Rahmen von Teamrollen in der IT-Abteilung. Dank dieser Teamrollen kann die IT-Abteilung die Leistungsfähigkeit ihres Cloud-Infrastrukturbetriebsmanagements konsistent messen, nachweisen und verbessern.

Das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb umfasst Spezialisten mit ausgewiesenen Kenntnissen im Bereich Cloud-Infrastrukturbetrieb und ein Ökosystem aus verwandten Funktionsgruppen (Abbildung 4). Es dient als zentrale Anlaufstelle bei allen Entscheidungen und Abläufen mit Bezug zum Cloud-Infrastrukturbetrieb.

Abbildung 4: Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und das zugehörige Ökosystem

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Wie aus der obigen Grafik zu entnehmen ist, umfasst das Ökosystem des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb den Executive Sponsor, die IT-Verwaltung und den Cloud-Mandantenbetrieb, klassische Betriebsmanagementteams und den Service Desk. Außerdem sind weitere wichtige IT-Teams vertreten: Enterprise Architects, Betriebssystemspezialisten, Teams für die physische Infrastruktur (Netzwerk, Speicher, Systeme) und das Sicherheitsteam. Die organisatorischen Strukturen dieser letztgenannten Teams werden in diesem White Paper nicht näher erläutert.

Die Zielsetzung des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb ist …

… die kontinuierliche Entwicklung und Umsetzung innovativer Methoden für den Entwurf, die Einrichtung, die Bereitstellung und den proaktiven Betrieb der Cloud-Infrastruktur auf die kostengünstigste Weise bei gleichzeitiger Einhaltung aller Operating Level Agreements (OLAs), die zur Gewährleistung der festgelegten Dienstgüte der in der Cloud-Umgebung angebotenen Services erforderlich sind.

Nachfolgend sind die wichtigsten Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitglieder des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb aufgeführt. Der Begriff „Cloud-Infrastruktur“ bezieht sich dabei sowohl auf intern bereitgestellte Infrastrukturkomponenten als auch auf Infrastrukturelemente externer Cloud-Anbieter.

Leiter•Trägt die generelle Verantwortung für die Leitung des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb

–Kommuniziert direkt mit dem Executive Sponsor

– Ist verantwortlich für die Umsetzung der durch den Executive Sponsor definierten Cloud-Strategie

– Führt und berät die Mitglieder des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb

•Trägt die generelle Verantwortung für die durch das Kompetenzzentrum angebotenen Services

–Arbeitet mit dem Cloud-Mandantenbetrieb zusammen am geplanten cloudbasierten Serviceportfolio sowie an eventuellen Änderungen des Portfolios

– Fördert aktiv das Bewusstsein für die Auswirkungen der Cloud-Infrastruktur auf das Serviceangebot sowie auf die Unterstützung und Einhaltung von Service-Levels

•Trägt die generelle Verantwortung für die Cloud-Infrastruktur

– Sorgt dafür, dass die Cloud-Infrastruktur die cloudbasierten Services und Service-Level gegenwärtig und auch zukünftig reibungslos unterstützt

–Koordiniert und unterstützt die Planung von Cloud-Infrastrukturprojekten

– Fördert die Entwicklung und Pflege von Prognosen zu Cloud-Infrastrukturkapazitäten

–Verwaltet die Beschaffung und Installation von Cloud-Infrastrukturkomponenten

•Trägt die generelle Verantwortung für die Kommunikation mit anderen Gruppen

– Fördert bei Bedarf die Integration der Cloud-Infrastruktur in vorhandene, klassische IT-Betriebsmanagementprozesse, zum Beispiel in das Änderungsmanagement

–Berät das Änderungsmanagementteam bei Änderungen im Zusammenhang mit der Cloud-Infrastruktur, kann Änderungen an der Cloud-Infrastruktur mit geringen Risiken und Folgen autorisieren und engagiert sich im Auftrag des Kompetenzzentrums für vorab genehmigte Änderungen

–Unterhält Beziehungen zu den Führungskräften der Teams im Ökosystem des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb

–Beteiligt sich am Vendor Relationship Management für Cloud-Infrastrukturkomponenten

–Beteiligt sich am Provider Relationship Management mit externen Cloud-Anbietern



Systemarchitekt•Trägt die generelle Verantwortung für die Definition von Architekturstandards im Kompetenzzentrum für den

Cloud-Infrastrukturbetrieb

– Ist verantwortlich für die Entwicklung und Pflege von Architektur- und Designkonzepten für die Cloud-Infrastruktur

– Ist verantwortlich für die Erstellung und Pflege der Roadmap für die Cloud-Infrastrukturarchitektur

–Arbeitet mit Enterprise Architects zusammen, um sicherzustellen, dass die Cloud-Infrastrukturarchitektur den Architekturstandards und strategien des Unternehmens entspricht

– Entwickelt und pflegt operative Richtlinien für die Wartung und Unterstützung der Cloud-Infrastruktur

– Entwickelt und pflegt die Verfügbarkeitsrichtlinie für die Cloud-Infrastruktur gemäß den OLA-Anforderungen

•Trägt die generelle Verantwortung für die Einhaltung von Architekturstandards innerhalb des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb

– Ist verantwortlich für die Einbeziehung operativer Erwägungen bei der Architektur und beim Design der Cloud-Infrastruktur

–Arbeitet zusammen mit Speicher- und Netzwerkteams an der Architektur und am Design von Cloud-Infrastrukturerweiterungen

– Ist verantwortlich für die Architektur und das Design der Cloud-Schicht zur Unterstützung des geplanten cloudbasierten Serviceportfolios und eventueller Portfolioänderungen

– Ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit dem IT-Sicherheitsteam, damit Sicherheits- und Compliance-Anforderungen bei Architektur- und Designentscheidungen beachtet werden

– Ist verantwortlich für die Architektur und das Design von Lösungen zur Integration der Cloud-Infrastruktur in die Systeme der Ökosystemteams

– Entwickelt Pläne für Upgrades von Software und Hardware

•Fungiert als Tier 3 Support für das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb

–Verfügt über die nötige Expertise zur Unterstützung von Entwicklungs-, Konfigurations- und Validierungsprozessen

–Betreut und berät die Mitglieder des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und des zugehörigen Ökosystems

–Unterstützt den Tier 3 Support bei Problemen im Zusammenhang mit der Cloud-Infrastruktur

Analyst•Kapazität

– Ist verantwortlich für die Entwicklung und Pflege der Kapazitätsprognosen für die Cloud-Infrastruktur

– Ist verantwortlich für das tägliche Kapazitäts- und Ressourcenmanagement der Cloud-Infrastruktur

– Ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit dem Cloud-Mandantenbetrieb zur Planung der zukünftigen Cloud-Servicenachfrage

– Initiiert Anfragen nach neuen Cloud-Infrastrukturkomponenten

•Performance

– Ist verantwortlich für die Überwachung, Analyse und Protokollierung der Performance und Auslastung der Cloud-Infrastruktur sowie weiterer operativer Kennzahlen

–Unterstützt den Tier 3 Support bei Problemen im Zusammenhang mit der Kapazität und Performance der Cloud-Infrastruktur

•Konfiguration und Compliance

– Sorgt gemeinsam mit dem IT-Sicherheitsteam dafür, dass die Cloud-Infrastruktur Sicherheits- und Compliance-Richtlinien einhält, und unterstützt die Entwicklung automatisierter Compliance-Richtlinien

– Informiert Teams über Software-Patches von VMware und deren Auswirkung auf die IT-Umgebung

– Pflegt die Daten für das Bestandsmanagement der Cloud-Infrastruktur

– Ist verantwortlich für die Validierung der zur Rechnungsstellung erfassten Nutzungsdaten für die cloudbasierten Serviceangebote



•Änderungen

–Unterstützt Änderungsmanagementprozesse bezüglich der Cloud-Infrastruktur

•Ereignis-, Vorfalls- und Problemmanagement

–Wertet Ereignisse, Vorfälle und Probleme aktiv aus, um sie bei Bedarf an Operatoren sowie automatisierte oder interaktive Workflows weiterzuleiten und damit das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb zu entlasten

– Entwickelt gemeinsam mit dem Service Desk oder Network Operations Center entsprechende Abläufe zur Bearbeitung von Ereignissen, Problemmeldungen oder Vorfällen

– Implementiert gemeinsam mit Entwicklern und Administratoren die Workflows zur Ereignis-, Problemmeldungs- und Vorfallbearbeitung, die Einfluss auf die Cloud-Infrastruktur haben

Administrator•Trägt die generelle Verantwortung für die Cloud-Infrastruktur

–Bestimmt Wartungszeitfenster für die Cloud-Infrastruktur in Übereinstimmung mit den OLA-Anforderungen

–Bietet Tier 3 Support für die Cloud-Infrastruktur

– Ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Entwicklern und anderen Teams, um die Cloud-Integration mit externen Systemen zu implementieren

•Sorgt für die Bereitstellung und Konfiguration von Cloud-Infrastrukturkomponenten

– Führt den Validierungsplan bei der Bereitstellung neuer Infrastrukturkomponenten aus

–Konfiguriert gemeinsam mit Teammitgliedern des Ökosystems des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb die Cloud-Infrastrukturkomponenten

– Erstellt, konfiguriert und verwaltet für Cloud-Anbieter relevante Komponenten und cloudspezifische Tools für das Betriebsmanagement

•Konfiguration und Compliance

– Ist verantwortlich für die Überprüfung der Konfigurationskonsistenz von Cloud-Infrastrukturkomponenten

– Testet und installiert Patches für die Cloud-Infrastruktur

•Sicherheit

– Entwickelt und pflegt Benutzerzugriffsrollen für die Cloud-Infrastruktur

– Implementiert gemeinsam mit dem IT-Sicherheitsteam Sicherheits- und Compliance-Richtlinien für die Cloud

•Ereignis-, Vorfalls- und Problemmanagement

–Verifiziert, dass die Cloud-Infrastruktur korrekt zur Überwachung und Protokollierung eingesetzt wird

– Implementiert gemeinsam mit Entwicklern die Workflows, die Einfluss auf die Cloud-Infrastruktur nehmen

– Entwickelt gemeinsam mit dem NOC cloudspezifische Aktivitäten zur Fehlerbehebung

Entwickler•Implementiert gemeinsam mit Teams des Ökosystems des Kompetenzzentrums für den Cloud-

Infrastrukturbetrieb die Cloud-Integration in andere Anwendungen

•Entwickelt, testet und implementiert Workflows zur Automatisierung, die Einfluss auf die Cloud nehmen

•Informiert und berät die Teams im Ökosystem des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb hinsichtlich der Cloud-Integration und Automatisierung

•Entwickelt und pflegt Dokumentationen und Standards für die Workflows zur Cloud-Integration und Automatisierung

•Richtet gemeinsam mit dem Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und dem Ökosystem die Integrations- und Automatisierungsüberwachung ein

•Richtet gemeinsam mit dem Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und dem Ökosystem die automatische Fehlerbehebung für Ereignisse oder Probleme ein, sofern dies möglich und angemessen ist

•Bietet Tier 3 Support für die Cloud-Integration und Automatisierung



Implementierung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-InfrastrukturbetriebWie jede geschäftliche Transformation erfordert auch die Einrichtung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb klare Abläufe. Und in diesem Fall ist dies besonders wichtig, um eine eventuelle negative Wahrnehmung aufgrund der Konsequenzen für das Personal abzufangen. Dieser Abschnitt widmet sich dem genauen Ablauf, dem eine IT-Abteilung zur Vorbereitung und Implementierung des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb folgen sollte. Dazu gehören folgende wichtige Schritte: erstmalige Einrichtung und Beschaffung, Etablierung und Personalbesetzung, Erweiterung auf das Ökosystem, Sicherung der Zukunftsfähigkeit (Abbildung 5).

Abbildung 5: Implementierung des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb

Schritt 1: InitiierungDie folgenden Schritte beschreiben die Aktivitäten zur erstmaligen Einrichtung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb. Hierzu zählen die Einbindung des Executive Sponsor, die frühzeitige Bestimmung und Einbindung des künftigen Leiters des Kompetenzzentrums und die Unterrichtung der IT-Abteilung.

Einbindung des CIO und Ernennung zum Executive SponsorDie Einbeziehung des CIO und seine möglichst frühzeitige Unterstützung des Projekts ist entscheidend für die erfolgreiche Implementierung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb. Der CIO muss sich für das Projekt einsetzen und als dessen wichtigster Sponsor agieren, da die Implementierung und langfristige Nutzung einer Cloud von der erfolgreichen Einrichtung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb abhängt. Das aktive Engagement des CIO unterstreicht die Relevanz und Bedeutung des Projekts. Idealerweise erläutert der CIO die Wichtigkeit des Kompetenzzentrums anderen Interessengruppen in der IT-Abteilung und im gesamten Unternehmen.

Bestimmung und Ernennung des Leiters des Kompetenzzentrums für den Cloud-InfrastrukturbetriebDie Auswahl und Ernennung des künftigen Leiters des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb ist ein wichtiger Schritt im Implementierungsprozess und sollte möglichst frühzeitig erfolgen, damit der Leiter in alle Entscheidungsprozesse bei der Einrichtung des Kompetenzzentrums einbezogen werden kann. Der Leiter übernimmt somit von Anfang an die Verantwortung, ist an der Zusammenstellung seines Teams beteiligt und sorgt für die nötige Dynamik für eine reibungslose, erfolgreiche Zusammenarbeit seines Teams.



Aufklärung der IT über die Vorteile eines Kompetenzzentrums für den Cloud-InfrastrukturbetriebDie frühzeitige Unterrichtung der IT dient zwei Zielen: Erstens wird so ein gewisses Verständnis und Engagement für die kommende Transformation gefördert. Und zweitens können Ängste hinsichtlich eventueller Personalkürzungen zerstreut werden. Je mehr Werkzeuge und betriebliche Rollen in das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb transferiert werden, desto größer werden naturgemäß auch die Sorgen der Mitarbeiter, die diese Rollen gegenwärtig ausfüllen. Durch eine frühzeitige Unterrichtung der Betroffenen können diese beginnen, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse zu erweitern. Motivation ergibt sich hierbei aus der Chance, später ebenfalls in das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb zu wechseln oder durch die gewonnene Arbeitszeit mit höherwertigen Aktivitäten direkt zur Wertschöpfung der IT-Abteilung für das Unternehmen beitragen zu können. Außerdem bieten sich hier effektive Möglichkeiten, veraltete IT-Systeme auszumustern und die entsprechend qualifizierten Personalressourcen in das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb zu transferieren, wenn die Cloud an Bedeutung im Unternehmen gewinnt.

Schritt 2: EinrichtungDie folgenden Schritte beschreiben die Aktivitäten zur Einrichtung des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb. Hierzu zählen die spezifische Definition innerhalb des Unternehmens, die Bestimmung des anfänglichen Personalbestands, die Analyse der Kompetenzen interner Kandidaten, die eventuelle Einstellung von neuem Personal, die Entwicklung individueller Schulungspläne und die Planung des Ökosystems.

Einrichtung des Kompetenzzentrums: Festlegung von Zielsetzung, Rollen und VerantwortlichkeitenWenngleich dieses White Paper eine generelle Zielsetzung für das Kompetenzzentrum sowie Verantwortlichkeiten für die Rollen enthält, ist eine entsprechende Feinabstimmung auf die IT-Abteilung des jeweiligen Unternehmens erforderlich. Die Zielsetzung und Verantwortlichkeiten können sich im Laufe der Zeit gemeinsam mit der Cloud weiterentwickeln. Unternehmen, die den Anleitungen in diesem White Paper folgen, befinden sich in der Regel in ganz unterschiedlichen Phasen des Cloud-Kompetenzmodells. Somit unterscheiden sich auch die Zielsetzung und die anfänglichen Verantwortlichkeiten. Die ursprünglichen Kompetenzanforderungen werden direkt von den vereinbarten Verantwortlichkeiten beeinflusst.

Bestimmung des anfänglichen PersonalbestandsDer Personalbestand hängt von der Größe und vom Umfang der vorhandenen oder geplanten Cloud-Umgebung sowie von der prognostizierten Wachstumsrate ab. Normalerweise genügt zu Beginn ein Mitarbeiter pro Rolle. Diese Entscheidung hängt allerdings auch davon ab, ob bereits eine Cloud-Umgebung existiert. Unabhängig davon wird die Personalbesetzung für jede Rolle von folgenden Faktoren beeinflusst:

•Umfang, Komplexität und erwartete Änderungsrate der Infrastruktur: Systemarchitekt, Administrator

•Anzahl der zugrunde liegenden, hypervisorbasierten Hosts im Cluster für das Cloud-Management sowie für das Hosting von Kunden-Workloads (Ressourcengruppen): Administrator

•Anfängliche und zukünftige Zahl sowie Umfang und Funktionen der implementierten Softwarekomponenten der Cloud-Infrastruktur: Administrator

•Anfängliche und zukünftige Zahl sowie Umfang und Funktionen der implementierten Anwendungskomponenten zum Cloud-Management: Analyst, Administrator

•Anzahl und Art der Funktionsgruppen im Ökosystem (Kontaktpunkte): Systemarchitekt, Analyst, Administrator

•Anzahl der anfänglichen und zukünftigen Automatisierungsprojekte: Systemarchitekt, Entwickler

•Umfang der anfänglich und kontinuierlich erforderlichen Integrationsarbeiten: beeinflusst Systemarchitekt, Entwickler

•Abwesenheitszeiten: Vollzeitmitarbeiter benötigen Vertretungen bei Schulungen, Ferien und krankheitsbedingten Ausfällen: alle Rollen

Analyse der Kompetenzen des vorhandenen PersonalsFür jede Rolle kann eine Kompetenzmatrix entworfen werden, basierend auf den jeweils definierten Verantwortlichkeiten, den bereitgestellten Softwarekomponenten und Managementanwendungen der Cloud-Infrastruktur, den genutzten Automatisierungstools, der erforderlichen Integration und den Funktionsgruppen im Ökosystem. Nach der Erstellung derartiger Kompetenzmatrizen können rollenspezifische Stellenbeschreibungen verfasst werden. Anhand dieser lassen sich geeignete interne Kandidaten identifizieren und bewerten sowie Personalanforderungen für externe Kandidaten veröffentlichen.



Personalentscheidung: interne oder externe Kandidaten?Damit das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb erfolgreich ist, sind dedizierte Personalressourcen erforderlich. Generell besteht die Möglichkeit, dass das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb auch Verantwortung für die virtualisierte Umgebung im Unternehmen übernimmt. Ein Schlüsselfaktor bei der Auswahl interner Kandidaten ist somit die Beteiligung an laufenden Cloud-Projekten beziehungsweise an der gegenwärtigen virtualisierten Umgebung. Diese Kandidaten wären ideal für das Kompetenzzentrum geeignet.

Wie bei den meisten Stellen ist es allgemein von Vorteil, wenn Kandidaten innerhalb des Unternehmens transferiert oder befördert werden. Falls interne Kandidaten gefunden werden, die nur auf Teilzeitbasis an aktuellen Cloud- oder Virtualisierungsprojekten beteiligt sind und die zudem wichtige andere Aufgaben haben, könnten entweder deren Positionen durch Neueinstellungen übernommen werden oder Berater deren Aufgaben und andere Mitarbeiter deren Verantwortlichkeiten übernehmen. Ein weiteres Szenario wäre, dass zwar sehr gut geeignete interne Kandidaten gefunden werden, diesen jedoch einige erforderliche Kenntnisse fehlen. In diesem Fall könnte temporär ein Berater mit entsprechender Expertise für das Kompetenzzentrum engagiert werden, während der interne Kandidat die nötigen Schulungen absolviert. Ein Vorteil wäre hier, dass die Schulung teils unter Aufsicht des Beraters erfolgen und der interne Kandidat bereits wertvolle Erfahrungen sammeln könnte. Werden überhaupt keine geeigneten internen Kandidaten gefunden, können externe Kandidaten eingestellt werden.

Entwicklung und Durchführung von Schulungen für Mitglieder des KompetenzzentrumsNach der Auswahl des Personals für das Kompetenzzentrum können individuelle Schulungspläne entwickelt werden, um eventuelle Wissenslücken zu schließen. Der erforderliche Umfang der Schulungen hängt vor allem von den bereitgestellten Softwarekomponenten und Managementtools der Cloud-Infrastruktur ab. Wenngleich Kandidaten mit Kenntnissen aller genutzten Tools natürlich ideal wären, ist davon auszugehen, dass derartige Erwartungen zu hoch geschraubt sind.

Erstellung eines Plans zur Integration in das ÖkosystemJe weiter die Personalauswahl und Schulung der Mitglieder des Kompetenzzentrums fortschreitet, desto wichtiger wird die Identifizierung der Funktionsgruppen im zugehörigen Ökosystem und die Planung der Zusammenarbeit. Abbildung 4 in diesem White Paper (siehe weiter vorn) enthält eine Übersicht der typischen Funktionsgruppen im Ökosystem. Je nach Zusammensetzung einer spezifischen IT-Abteilung kann es zusätzliche Gruppen geben.

Folgende Aspekte sollte der Plan zur Zusammenarbeit umfassen:

•Ziele bei der Zusammenarbeit mit einer bestimmten Funktionsgruppe

•Umfang der Interaktion zwischen der Funktionsgruppe und dem Kompetenzzentrum – kann durch Identifizierung von „Ebenen“ in der Funktionsgruppe mit unterschiedlich starker Beteiligung pro Ebene definiert werden

•Verantwortlichkeiten des „Champion“ der Funktionsgruppe: fungiert als aktiver Ansprechpartner für das Kompetenzzentrum, als aktiver Fürsprecher der Cloud im eigenen Team und als regelmäßiger Teilnehmer von Besprechungen mit dem Kompetenzzentrum

•Häufigkeit von Treffen zwischen dem Champion der Funktionsgruppe und seinem Ansprechpartner im Kompetenzzentrum sowie die allgemeine Agenda derartiger Treffen

Schritt 3: ErweiterungSobald das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb eingerichtet und mit Personal besetzt wurde, ist der nächste Schritt die Ausweitung auf die Funktionsgruppen, die im Ökosystem identifiziert wurden. Zu diesen Aktivitäten zählen die Benennung der Teilnehmer und Champions im Ökosystem, die Ausarbeitung der Kooperationsregeln, die Erstellung und Implementierung spezifischer Schulungspläne für jeden Gruppen-Champion, die Anberaumung regelmäßiger Treffen und die Einrichtung eines Mechanismus für den allgemeinen Informationsaustausch in der IT-Abteilung.



Ökosystemteilnehmer und KooperationsregelnIm Rahmen dieser Aktivität findet ein erstmaliges Treffen mit jeder identifizierten Funktionsgruppe des Ökosystems statt. Normalerweise nehmen der Leiter, der Systemarchitekt und weitere regelmäßig involvierte Mitglieder des Kompetenzzentrums an diesem erstmaligen Treffen teil. Idealerweise hat der CIO zu diesem Zeitpunkt bereits die Wichtigkeit der Teilnahme der Funktionsgruppen für den Erfolg des Cloud-Projekts verdeutlicht. Die Agenda dieses Treffens widmet sich vornehmlich dem in Schritt 2 entwickelten Plan für die Benennung des jeweiligen Gruppen-Champion und Anberaumung regelmäßiger Treffen.

Erstellung und Durchführung eines Schulungsplans für Ökosystem-ChampionsNach der Auswahl der Champions für jede Funktionsgruppe im Ökosystem des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb kann für jeden Champion ein individueller Schulungsplan entwickelt werden. Damit wird sichergestellt, dass alle Champions über die nötigen Kenntnisse zur Cloud (und eventuell zur Virtualisierung) verfügen, um ihre Verantwortlichkeiten vollständig erfüllen zu können. Der Umfang der erforderlichen Schulungsmaßnahmen hängt von der Funktionsgruppe ab. Beispielsweise benötigt ein Champion für eine oder mehrere ältere Funktionsgruppen wahrscheinlich nur einführendes Grundwissen. Ein Champion für das physische Netzwerk hingegen benötigt – und wünscht sich – wahrscheinlich ein tiefgehenderes Verständnis virtueller Netzwerke im Hinblick auf die Cloud. Folglich könnte der Schulungsplan reguläre Seminare oder Workshops des Kompetenzzentrums oder angemessener Drittanbieter (z. B. Technologieanbieter, Systemintegratoren oder Consultants) umfassen.

Einrichtung eines Mechanismus für den allgemeinen InformationsaustauschDie letzte Aktivität in dieser Phase ist die Einrichtung eines Onlinemechanismus für den schnellen Zugriff auf eine stetig wachsende Informationssammlung mit Dokumenten, Roadmaps, Plänen und Projekten des Kompetenzzentrums bezüglich der Virtualisierung und Cloud. Derartiges Wissen sollte aus mehreren Gründen einfach zugänglich sein, sei es zur Weiterbildung, zu Zwecken der Transparenz oder zur Vorstellung der Cloud in der IT-Abteilung. Eventuell sollte auch erwogen werden, dieses Wissen außerhalb der IT-Abteilung zugänglich zu machen.

Schritt 4: NachhaltigkeitDas Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb wurde eingerichtet, etabliert und erweitert. Damit ist die Grundlage für erfolgreiche, kontinuierliche Cloud-Projekte vorhanden. Nun gilt es, die Zukunftsfähigkeit und Nachhaltigkeit dieser Neuerung zu sichern. Dazu muss jede Rolle ihren Verantwortlichkeiten nachkommen, die Vorteile der Cloud sollten regelmäßig kommuniziert werden, die Zusammenarbeit mit den Ökosystem-Champions muss reibungslos funktionieren und Fortschritte sind zu dokumentieren.

Kommunikation der Cloud-Vorteile in der ITNeben dem Onlinearchiv mit Informationen zur Cloud sollten Mitglieder des Kompetenzzentrums aktiv die Vorteile der Cloud und die Ergebnisse ihrer Arbeit präsentieren – beispielsweise in der Mittagspause oder in Form von Weiterbildungsveranstaltungen (hier können externe Anbieter zur Erläuterung anbieterspezifischer Inhalte einbezogen werden). Auch ein monatlicher Newsletter des Kompetenzzentrums oder ein internes Blog sollten erwogen werden.

Regelmäßige Treffen mit den Ökosystem-ChampionsBasierend auf dem anfänglich erstellten Plan und der ersten Zusammenkunft bezüglich der Kooperation mit dem Kompetenzzentrum halten die Funktionsgruppen des Ökosystems nun regelmäßige Treffen ab. Je nach Stufe variiert deren Häufigkeit und Agenda. Beispielsweise sollten sich die verantwortlichen Mitglieder des Kompetenzzentrums öfter mit Funktionsgruppen der Bereiche Netzwerk, Speicher und Sicherheit treffen. Mit der IT-Verwaltung oder den Funktionsgruppen für ältere Betriebseinheiten hingegen sind deutlich weniger Treffen nötig.

Festlegung, Erfassung und Protokollierung von Leistungskennzahlen für das KompetenzzentrumDurch die Einrichtung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb entwickelt sich die Rolle der IT weiter und definiert neue Ziele, deren Erfüllung überwacht und ausgewertet werden sollte. OLAs bieten objektive Kennzahlen zur regelmäßigen Auswertung der Performance (z. B. Serviceverfügbarkeit, Reaktionszeit bei Vorfällen). Zusätzlich sollte das Kompetenzzentrum hinsichtlich der Effizienz und Proaktivität bewertet werden. Hierunter fallen unter anderem die aufgewendete Arbeit für Prozesse, die Reduzierung von Vorfällen sowie die Kapazitätsauslastung (unzureichende und übermäßige Nutzung) – all diese Kennzahlen sind über einen bestimmten Zeitraum zu messen, um Verbesserungen zu erkennen.



Cloud-MandantenbetriebDer Cloud-Mandantenbetrieb spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung, Bereitstellung und Verwaltung von Cloud-Serviceangeboten. Hierzu gehören die Serviceverwaltung und das Lebenszyklusmanagement, das Servicedesign und Entwicklungsmanagement, der Servicebetrieb, das Bereitstellungsmanagement und das Anwendermanagement. Services können entweder für eine interne Private Cloud, für eine externe Public Cloud eines Cloud-Anbieters oder für beide dieser Varianten in Form einer Hybrid Cloud bereitgestellt werden. Mögliche Services sind „Infrastructure as a Service“ (IaaS; (Einbindung der cloudbasierten virtuellen Umgebung des Kunden in eine mandantenfähige Cloud-Umgebung), „Platform as a Service“ (PaaS) und „Software as a Service“ (SaaS). Der Cloud-Mandantenbetrieb ist in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung 6: Cloud-Mandantenbetrieb

Im Unternehmen kann es mehrere Cloud-Mandantenbetriebe geben. Wenn das Unternehmen eine Private Cloud nutzt, gibt es mindestens einen Cloud-Mandantenbetrieb in der IT-Abteilung. Wenn jedoch einer der Geschäftsbereiche sehr groß ist, wäre dies ein Argument für einen zweiten Cloud-Mandantenbetrieb für diesen Bereich. Die Entscheidung hängt letztendlich von der Anzahl der bereichsspezifischen Services, der Häufigkeit neuer Services und der Akzeptanz dieser zusätzlichen Verantwortung seitens des Geschäftsbereichs ab. Auch die Unternehmenskultur und philosophie spielen eine Rolle.

Ebenso wie das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb verfügt auch der Cloud-Mandantenbetrieb über ein zugehöriges Ökosystem (Abbildung 7).

Abbildung 7: Cloud-Mandantenbetrieb und zugehöriges Ökosystem



Die Zielsetzung des Cloud-Mandantenbetriebs ist …

… die kontinuierliche Entwicklung und Umsetzung innovativer Methoden für den Entwurf, die Entwicklung, die Freigabe, die Verwaltung, die Bereitstellung von Zugangsmöglichkeiten und den proaktiven Betrieb des Cloud-Serviceportfolios für Kunden bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Servicequalität und der Kundenbeziehungen.

Nachfolgend sind die primären Rollen und Verantwortlichkeiten für die Mitglieder des Cloud-Mandantenbetriebs aufgeführt.

Leiter•Führt und berät die Mitglieder des Cloud-Mandantenbetriebs

•Kommuniziert direkt mit Executive Sponsors

•Kooperiert mit dem Leiter des Cloud-Infrastrukturbetriebs

•Fördert aktiv das Bewusstsein für die Tätigkeiten des Cloud-Mandantenbetriebs gegenüber Anwendern

•Unterhält Beziehungen zu den Führungskräften der Teams im Ökosystem des Cloud-Mandantenbetriebs

•Überträgt die Verantwortung für Cloud-Serviceangebote an die Serviceverantwortlichen

Customer Relationship Manager•Ist verantwortlich für die kontinuierliche Zusammenarbeit mit einer oder mehreren Anwendergruppen

•Identifiziert und erfasst die Geschäftsanforderungen von Anwendergruppen im Hinblick auf Services Erstellt aus den Geschäftsanforderungen gemeinsam mit dem designierten Cloud-Serviceverantwortlichen eine Cloud-Servicedefinition

•Analysiert gemeinsam mit dem Kunden die erwartete Servicenachfrage (sowohl für neue als auch für auszumusternde Services) und integriert die Erkenntnisse gemeinsam mit dem Serviceportfoliomanager in das Angebot; informiert außerdem den Serviceanalyst über die Nachfrage zwecks Einbeziehung in Kapazitätsprognosen

•Ist verantwortlich für Eskalationsprozesse bei Anwenderanfragen

Serviceverantwortlicher•Ist verantwortlich für die allgemeine Definition und Bereitstellung des oder der jeweiligen Cloud-Services

•Erstellt aus den Anforderungen von Anwendern gemeinsam mit dem Cloud Consumer Relationship Manager eine Cloud-Servicedefinition

•Legt gemeinsam mit dem IT-Finanzmanagement den Preis für Cloud-Serviceangebote fest und entscheidet über etwaige unterschiedliche Preise, falls die Services in verschiedenen Servicestufen erbracht werden

•Übermittelt dem Servicekatalogmanagement die nötigen Informationen zur korrekten Einrichtung des Servicekatalogs

•Definiert die SLAs und OLAs für die in den Verantwortungsbereich fallenden Cloud-Services und verhandelt eventuell erforderliche Aktualisierungen der SLAs und OLAs; protokolliert außerdem die SLA-Einhaltung

•Verwaltet Entwicklungs- und Verbesserungsaktivitäten und arbeitet mit Cloud-Servicearchitekten an ihrem Cloud-Serviceangebot (basierend auf Cloud-Servicedefinitionen)

•Informiert sich aktiv über den Tier 3 Support und Eskalationen für die in den Verantwortungsbereich fallenden Services

•Achtet durch entsprechende OLAs mit dem Cloud-Infrastrukturbetrieb auf die Einhaltung der Service-Levels

•Bewertet mit dem Serviceportfoliomanager die Nachfrage nach Services und sorgt bei Bedarf für die Beendigung nicht nachgefragter Services

•Überwacht und protokolliert regelmäßig die Einhaltung von Service-Levels für die in den Verantwortungsbereich fallenden Cloud-Serviceangebote



Serviceportfoliomanager•Entwickelt und pflegt Richtlinien bezüglich des Cloud-Serviceportfolios, einschließlich Kriterien zur Annahme/

Ablehnung von Services

•Verwaltet das Portfolio an Cloud-Services und entwickelt gemeinsam mit dem IT-Management Angebotsstrategien zur Definition, welche Services das allgemeine Portfolio umfassen sollte, und zur Gewährleistung, dass die Angebotsstrategie sich mit der IT-Strategie deckt

•Identifiziert proaktiv potenzielle Cloud-Serviceangebote basierend auf Nachfrageinformationen vom Customer Relationship Manager oder aus anderen Quellen (beispielsweise Anfragen an den Service Desk)

Servicekatalogmanager•Verwaltet den Cloud-Servicekatalog und stellt sicher, dass alle enthaltenen Informationen exakt und aktuell sind

•Pflegt die Portalinformationen für den Self-Service-Katalog für Anwender

Servicearchitekt•Definiert ein Cloud-Serviceangebot basierend auf den übermittelten Anforderungen des Serviceverantwortlichen,

nachdem die jeweiligen Cloud-Services in das Cloud-Serviceportfolio aufgenommen wurden (zu den Aufgaben gehört die Übersetzung von Cloud-Geschäftsanforderungen in technische Anforderungen, die für die Entwicklung des Cloud-Serviceangebots nutzbar sind)

•Bietet nach Bedarf Tier 3 Support für das Cloud-Serviceangebot

Serviceentwickler•Erarbeitet sich gemeinsam mit dem Cloud-Servicearchitekt ein Verständnis der technischen Anforderungen an

die Cloud-Services

•Bindet nach Bedarf gemeinsam mit Anwendungsentwicklern maßgeschneiderte Anwendungen oder Lösungen von Drittanbietern in das Cloud-Serviceangebot ein

•Entwickelt anhand von neuen oder bestehenden Cloud-Serviceangeboten Konzepte für die automatische Bereitstellung

•Gibt Cloud-Serviceangebote für die Produktion frei

•Erstellt und pflegt die Dokumentation der Konzepte für das Cloud-Serviceangebot

•Definiert gemeinsam mit dem Cloud-Serviceanalyst und mit Anwendungsentwicklern die Serviceüberwachung

•Entwickelt gemeinsam mit dem Cloud-Serviceanalyst und mit Anwendungsentwicklern automatisierte Methoden zur Fehlerbehebung (sofern möglich und angebracht)

•Gewährleistet gemeinsam mit dem Cloud-Serviceanalyst und mit Anwendungsentwicklern, dass Sicherheits-, Betriebs- und Kostenzuordnungsmechanismen in das Cloud-Serviceangebot integriert werden

•Bietet nach Bedarf Tier 3 Support für die Cloud-Services

•Entwickelt Workflows für Services und die Serviceintegration

•Entwickelt Anpassungsoptionen und pflegt den online verfügbaren Self-Service-Katalog für Anwender

Service-QA-Manager•Entwickelt Testpläne und testet Services bzw. gibt sie frei für die Produktion oder die nachfolgende Validierung

(unabhängig davon, ob die Services intern, durch Drittanbieter oder auf SaaS-Basis entwickelt wurden)

•Entwickelt Testpläne und testet Workflows für Services oder die Serviceintegration bzw. gibt sie frei für die Produktion oder die nachfolgende Validierung

•Entwickelt Testpläne und testet Funktionen für den Self-Service-Katalog für Anwender bzw. gibt sie frei für die Produktion oder die nachfolgende Validierung

•Ist verantwortlich für die entsprechende Schulung des Service Desk in der Unterstützung der produktionsbereiten Services



Serviceanalyst•Entwickelt und pflegt Servicekapazitätsprognosen

•Ist verantwortlich für das tägliche Kapazitäts- und Ressourcenmanagement der Services

•Sorgt gemeinsam mit dem IT-Sicherheitsteam dafür, dass die Services die IT-Sicherheits- und Compliance-Richtlinien erfüllen, und unterstützt die Entwicklung automatisierter Compliance-Richtlinien

•Initiiert Anfragen nach neuen oder erweiterten Servicekapazitäten

•Unterstützt den Tier 3 Support bei Anfragen im Zusammenhang mit für Mandanten bereitgestellten Services

•Überwacht und analysiert die Performance, Verfügbarkeit und Auslastung von Services sowie weitere betriebliche Kennzahlen

•Stellt sicher, dass das Network Operations Center freigegebene Services proaktiv unterstützt

•Arbeitet mit dem Service-QA-Manager an der Produktionsfreigabe von Services und an der Koordination eventuell erforderlicher Änderungen Diese Aufgabe verliert mit der Zeit an Relevanz, da der Freigabeprozess automatisiert wird und Services, die aus bereits freigegebenen Komponenten bestehen, aus Sicht des Änderungsmanagements als vorab genehmigt gelten

Serviceadministrator•Kümmert sich um die Tools, die durch den Cloud-Mandantenbetrieb zur Entwicklung, Verwaltung und

Bereitstellung von Services genutzt werden

•Kümmert sich um die Cloud-Umgebungen von Kunden

•Bietet Tier 3 Support für die Cloud-Services

•Kümmert sich um vApps und darin enthaltene Anwendungen von Kunden (sofern als Service angeboten); dies gilt höchstwahrscheinlich nicht für Entwicklungs- und Testanwender

Implementierung eines Cloud-MandantenbetriebsWie beim Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb erfordert auch die Einrichtung eines Cloud-Mandantenbetriebs klare Abläufe. Der Prozess zur Einrichtung eines Cloud-Mandantenbetriebs (Abbildung 8) ähnelt dem Verfahren beim Kompetenzzentrum. Die Unterschiede bestehen hauptsächlich in den erforderlichen Kompetenzen innerhalb des Cloud-Mandantenbetriebs, in der Tatsache, dass ein Cloud-Mandantenbetrieb innerhalb einer Geschäftseinheit bestehen kann, und im Typ einiger Ökosystemteilnehmer.

Das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb wird in der Regel zuerst implementiert, um die Bereitstellung und den anfänglichen Betrieb der Cloud-Umgebung zu optimieren. Allerdings hängt die Entscheidung, ob das Kompetenzzentrum zuerst oder parallel mit dem Cloud-Mandantenbetrieb implementiert wird, unter Umständen von der gewünschten Zeit bis zur „Wertschöpfung“ der anfänglich erbrachten Services und vom verfügbaren Budget ab.



Abbildung 8: Implementierungsprozess für den Cloud-Mandantenbetrieb

Schritt 1: InitiierungDie folgenden Schritte beschreiben die Aktivitäten zur erstmaligen Einrichtung des Cloud-Mandantenbetriebs. Hierzu zählen die Einbindung des CIO und des Controlling sowie der Geschäftsbereiche.

Frühzeitige Einbindung des Executive Sponsor und ControllingDie möglichst frühzeitige Einbeziehung von Fürsprechern und deren Unterstützung des Projekts ist entscheidend für die erfolgreiche Implementierung des Cloud-Mandantenbetriebs. In den meisten Fällen handelt es sich um den CIO; wenn jedoch ein Geschäftsbereich einen eigenen Cloud-Mandantenbetrieb plant, muss ein entsprechender Executive Sponsor identifiziert und einbezogen werden. Die aktive Unterstützung durch Führungskräfte unterstreicht die Relevanz und Bedeutung des Projekts.

Auch das Controlling muss von Beginn an involviert werden. Dies ist nötig, um das Finanzmanagement basierend auf dem Cloud-Serviceangebot zu etablieren. Das in dieser Reihe enthaltene White Paper „IT-Finanzmanagement (ITFM) für die Cloud“ enthält hierzu zahlreiche Details.

Frühzeitige Einbindung von GeschäftsbereichenDie frühzeitige Einbindung der Geschäftsbereiche dient zwei Zielen: Erstens werden sie so frühzeitig über den Übergang zu einem serviceorientierten Modell und die damit verbundenen Konsequenzen unterrichtet. Und zweitens können die Geschäftsbereiche entscheiden, ob sie den Cloud-Mandantenbetrieb der IT nutzen oder ihren eigenen implementieren möchten. Die erste Variante ist aufgrund der daraus resultierenden größenbedingten Effizienzvorteile gewiss zu bevorzugen, allerdings kann ein entsprechend großer Geschäftsbereich mit einem umfangreichen Serviceangebot durchaus die Einrichtung eines eigenen Cloud-Mandantenbetriebs rechtfertigen.



Schritt 2: EinrichtungDie folgenden Schritte beschreiben die Aktivitäten zur Einrichtung des Cloud-Mandantenbetriebs. Hierzu zählen die spezifische Definition innerhalb des Unternehmens, die Analyse der Nachfrage und die Erstellung eines passenden anfänglichen Serviceportfolios, die Bestimmung des anfänglichen Personalbestands, die Analyse der Kompetenzen interner Kandidaten, die eventuelle Einstellung von neuem Personal, die Entwicklung individueller Schulungspläne und die Planung des Ökosystems.

Einrichtung des Cloud-Mandantenbetriebs: Festlegung von Zielsetzung, Rollen und VerantwortlichkeitenWenngleich dieses White Paper eine generelle Zielsetzung für den Cloud-Mandantenbetrieb sowie Verantwortlichkeiten für die Rollen enthält, ist eine entsprechende Feinabstimmung auf die IT-Abteilung des jeweiligen Unternehmens oder auf den Geschäftsbereich erforderlich. Die Zielsetzung und Verantwortlichkeiten können sich im Laufe der Zeit gemeinsam mit der Cloud weiterentwickeln. Die ursprünglichen Kompetenzanforderungen werden direkt von den vereinbarten Verantwortlichkeiten beeinflusst.

Festlegung des anfänglichen, potenziellen ServiceportfoliosDie Zusammensetzung und Größe des anfänglichen Teams für den Cloud-Mandantenbetrieb hängt stark vom erwarteten Serviceangebot ab. Aus diesem Grund sind aktuelle Servicemöglichkeiten sowie zusätzliche kurzfristige Serviceoptionen basierend auf den Cloud-Kapazitäten ausführlich zu prüfen. Dabei sollten IT-basierte Services und die Serviceanforderungen der Geschäftsbereiche einbezogen werden. Auf diese Art kann ein anfängliches Serviceportfolio mit möglichen Services identifiziert und zur Auswahl des anfänglichen Personals genutzt werden.

Bestimmung des anfänglichen PersonalbestandsDer Personalbestand hängt vom geplanten Umfang sowie von der Anzahl und Häufigkeit von Änderungen cloudbasierter Services ab. Unter Umständen kann also eine Einzelperson zu Beginn durchaus mehrere Rollen wahrnehmen. Des Weiteren wird die Personalbesetzung für jede Rolle von folgenden Faktoren beeinflusst:

•Anzahl an unterstützten Kunden und an zu erwartenden einzelnen Services: Customer Relationship Manager, Serviceverantwortliche, Servicearchitekt, Serviceentwickler, Service-QA-Manager

•Größe des anfänglichen, potenziellen Serviceportfolios und Serviceprognosen: Serviceverantwortliche, Serviceportfoliomanager, Servicekatalogmanager, Servicearchitekt, Serviceentwickler und Service-QA-Manager (Die Rollen des Serviceportfoliomanagers und des Servicekatalogmanagers könnten beispielsweise zu Beginn von einer einzigen Vollzeitkraft übernommen werden)

•Umfang, in dem der Cloud-Mandantenbetrieb dem Kunden Umgebungs- und Serviceverwaltungsdienste anbietet: Serviceadministrator

•Anzahl, Schwierigkeit und Funktionsumfang der Tools für die Überwachung und den Betrieb von Services: Serviceanalyst, Serviceadministrator

•Anfängliche und zukünftige Zahl sowie Umfang und Funktionen der implementierten Anwendungskomponenten zum Cloud-Management: Analyst, Administrator

•Anzahl und Art der Funktionsgruppen im Ökosystem (Kontaktpunkte): Servicearchitekt, Serviceanalyst

•Anzahl der anfänglichen und zu erwartenden Serviceautomatisierungsprojekte: Servicearchitekt, Serviceentwickler, Service-QA-Manager

•Umfang der anfänglich und permanent erforderlichen Service-Level-Integration: Servicearchitekt, Serviceentwickler, SService-QA-Manager

•Abwesenheitszeiten: Vollzeitmitarbeiter benötigen Vertretungen bei Schulungen, Ferien und krankheitsbedingten Ausfällen: alle Rollen

Analyse der Kompetenzen des vorhandenen PersonalsFür jede Rolle kann eine Kompetenzmatrix entworfen werden, basierend auf den jeweils definierten Verantwortlichkeiten, den bereitgestellten Tools zum Service-Level-Management, den genutzten Service-Level-Automatisierungstools, der erforderlichen Service-Level-Integration und den Funktionsgruppen im Ökosystem. Nach der Erstellung derartiger Kompetenzmatrizen können rollenspezifische Stellenbeschreibungen verfasst werden. Anhand dieser lassen sich geeignete interne Kandidaten identifizieren und bewerten sowie Personalanforderungen für externe Kandidaten veröffentlichen.



Personalentscheidung: interne oder externe Kandidaten?Sofern das Unternehmen nicht bereits Services für Kunden erbringt und Serviceverwaltungsfunktionen eingerichtet hat, sind die Rollen im Zusammenhang mit dem Customer Relationship Management und der Serviceverwaltung (Serviceverantwortliche, Serviceportfoliomanager und Servicekatalogmanager) voraussichtlich durch externe Kandidaten zu besetzen. Diese Rollen sind spezifisch auf das Erbringen von Services zugeschnitten und erfordern somit Fähigkeiten, die nicht einfach zu erwerben sind. Dies gilt vor allem, wenn das Unternehmen zum ersten Mal Services erbringt. Dann nämlich übernehmen diese Rollen auch die Festlegung der anfänglichen Prozesse und sie geben Empfehlungen bezüglich unterstützender Tools.

Gleiches gilt unter Umständen auch für Servicearchitekten und Serviceentwickler. Die Architektur, das Design und die Entwicklung eines Services erfordert andere Fähigkeiten als beispielsweise die Anwendungsentwicklung. Cloudbasierte Services können zum Beispiel mehrstufige, mehrere virtuelle Maschinen umfassende Pakete beinhalten, die für die cloudbasierte Nutzung optimiert wurden. Es könnte sich um einfache IaaS-Angebote oder um ausgefeilte PaaS- oder SaaS-Angebote handeln. Geeignete Kandidaten für diese Rollen finden sich eventuell unter vorhandenen Virtualisierungsadministratoren mit Erfahrungen jenseits der simplen Erzeugung und Bereitstellung von virtuellen Maschinen.

Für die Service-QA-, Serviceanalyst- und Serviceadministratorrollen lassen sich unter Umständen schneller interne Kandidaten finden. Jemand aus der Anwendungs-QA könnte die Service-QA-Rolle wahrscheinlich nach nur einem Minimum an zusätzlichem technischen Training erfüllen. Gleiches gilt für einen Virtualisierungsadministrator in der Rolle des Serviceadministrators. Ein Verantwortlicher für die Überwachung und den Betrieb einer virtualisierten Umgebung wäre sicherlich ein geeigneter Kandidat für die Rolle des Serviceanalysten, wenngleich diese Person möglicherweise noch in der ganzheitlichen Serviceüberwachung und im Servicebetrieb geschult werden muss. In allen drei vorgenannten Fällen könnte die neue Serviceorientierung die größte Hürde sein. Durch den höheren Druck hinsichtlich der Einhaltung von SLAs und der direkteren Unterstützung von Kunden fällt der Übergang möglicherweise schwer.

Wenn interne Kandidaten gefunden werden, bestehen dieselben Optionen wie beim Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb:

•Übernahme ihrer Positionen durch Neueinstellungen oder Einstellung von Beratern zur Übernahme ihrer Aufgaben, während ihre Verantwortlichkeiten anderen Einzelpersonen oder Rollen übertragen werden

•Temporäre Einstellung eines Beraters mit der nötigen Expertise für den Cloud-Mandantenbetrieb, während der interne Kandidat Schulungen durchläuft

Entwicklung und Durchführung von Schulungen für Mitglieder des Cloud-MandantenbetriebsNach der Auswahl des Personals für den Cloud-Mandantenbetrieb können individuelle Schulungspläne entwickelt werden, um eventuelle Wissenslücken zu schließen und die vollständige Wahrnehmung aller Verantwortlichkeiten zu gewährleisten. Idealerweise beschränken sich umfassendere Schulungen dabei auf die genutzten Tools zur Cloud-Serviceentwicklung (Servicearchitekt, Serviceentwickler, Service-QA-Manager) beziehungsweise auf die bereitgestellten Tools zum Service-Level-Management (Serviceanalyst, Serviceadministrator). Die Schulung von Kandidaten im Hinblick auf die serviceorientierte Denkweise ist nicht einfach und sollte bei Bewerbungsgesprächen Beachtung finden.

Implementierung von Prozessen und unterstützenden Tools für den Cloud-MandantenbetriebJe weiter die Personalauswahl und anfängliche Schulung der Mitglieder des Cloud-Mandantenbetriebs fortschreitet, desto wichtiger wird die Implementierung der erforderlichen Prozesse und unterstützenden Tools. Die Einbindung von Beratern mit den erforderlichen Fähigkeiten zur Implementierung der anfänglichen Prozesse und unterstützenden Tools beschleunigt die Etablierung des Cloud-Mandantenbetriebs und sollte ernsthaft in Erwägung gezogen werden.

Schritt 3: ErweiterungSobald der Cloud-Mandantenbetrieb eingerichtet und mit Personal besetzt wurde, ist der nächste Schritt die Ausweitung auf die Funktionsgruppen, die im Ökosystem identifiziert wurden. Zu diesen Aktivitäten zählen die Entwicklung eines Plans zur Kooperation mit dem Ökosystem, die Benennung der Ökosystemteilnehmer, die Definition der Kooperationsregeln, die Erstellung und Implementierung spezifischer Schulungspläne für jede Funktionsgruppe und die Einrichtung eines Mechanismus zum kontinuierlichen Informationsaustausch in der IT-Abteilung und den Geschäftsbereichen.



Erstellung eines Plans zur Integration in das ÖkosystemJe weiter die Personalauswahl und Schulung der Mitglieder des Cloud-Mandantenbetriebs fortschreitet, desto wichtiger wird die Identifizierung der Funktionsgruppen im zugehörigen Ökosystem und die Planung der Zusammenarbeit. Abbildung 7 in diesem White Paper (siehe weiter vorn) enthält eine Übersicht der typischen Funktionsgruppen im Ökosystem des Cloud-Mandantenbetriebs. Je nach Zusammensetzung einer spezifischen IT-Abteilung und je nach Definition von Geschäftsbereichen im Unternehmen kann es zusätzliche Gruppen geben.

Der Kooperationsplan für das Ökosystem ähnelt dem Plan des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb, jedoch mit einigen wichtigen Ausnahmen: Der Plan für die Interaktion mit Kunden sollte aufgrund gänzlich anderer Anforderungen separat erstellt werden; mit Ausnahme vom Customer Relationship Management hängen die Interaktionen viel stärker von den Services ab und finden somit eher auf Projektbasis und nicht in Form eines regelmäßigen Informationsaustauschs statt; und aufgrund der eher projektbasierten Vorgehensweise werden keine spezifischen Champions identifiziert.

Ökosystemteilnehmer und KooperationsregelnIm Rahmen dieser Aktivität findet ein erstmaliges Treffen mit jeder identifizierten Funktionsgruppe des Ökosystems statt. Normalerweise nehmen der Leiter, der Servicearchitekt und der Serviceportfoliomanager des Cloud-Mandantenbetriebs an diesem erstmaligen Treffen teil. Idealerweise hat der Executive Sponsor zu diesem Zeitpunkt bereits die Wichtigkeit der Teilnahme der Funktionsgruppen für den Erfolg des Cloud-Serviceangebots verdeutlicht. Das primäre Ziel des erstmaligen Treffens ist es, die jeweiligen Funktionsgruppen zu unterrichten, Beziehungen mit ihnen aufzubauen (einschließlich der Kooperationsregeln) und ihre zusätzlichen Schulungsanforderungen zu verstehen, um die Partnerschaft insgesamt effizienter zu machen.

Erstellung und Durchführung eines Schulungsplans für das ÖkosystemSobald die Schulungsanforderungen jeder Funktionsgruppe identifiziert sind, kann jeweils ein spezifischer Schulungsplan entwickelt werden. Mögliche Themen sind dabei grundlegende Cloud-Funktionen, die Erläuterung des Servicekonzepts sowie Erwartungen hinsichtlich Kostenauflistung/-zuordnung und allgemeiner Berichte. Im Rahmen der generellen Einführung des Serviceangebots sind möglicherweise weitere allgemeinere Schulungen erforderlich und explizit nachzuweisen, z. B. die Interaktion mit dem Onlineservicekatalog für Anwender. Die vorgenannten Schulungspläne könnten reguläre Seminare umfassen oder aber auch Workshops, die durch Mitglieder des Cloud-Infrastrukturbetriebs angeboten werden.

Einrichtung von Mechanismen für den kontinuierlichen InformationsaustauschDie letzte Aktivität in dieser Phase ist die Einrichtung von Mechanismen für kontinuierliche Mitteilungen zu den Aktivitäten des Cloud-Mandantenbetriebs. Hier wären ein Newsletter oder eine Website mit servicebezogenen Informationen und Statistiken denkbar.

Schritt 4: AusführungDer Cloud-Mandantenbetrieb wurde eingerichtet, etabliert und erweitert. Damit ist die Grundlage für ein erfolgreiches, kontinuierliches Cloud Customer Relationship Management sowie für die effiziente Serviceverwaltung, -entwicklung und -nutzung vorhanden. Nun gilt es, die Zukunftsfähigkeit und Nachhaltigkeit dieser Neuerung zu sichern. Dazu muss jede Rolle ihren Verantwortlichkeiten nachkommen, die Vorteile des Cloud-Serviceangebots sollten regelmäßig kommuniziert werden, der Cloud-Mandantenbetrieb sollte mit einem einzelnen Geschäftsbereich gestartet und dann auf weitere Bereiche ausgedehnt werden und die Fortschritte sind zu dokumentieren.

Pilotprojekt mit einem KundenDie Implementierung eines Cloud-Mandantenbetriebs und die Erbringung cloudbasierter Services ist ein transformativer Vorgang, der tiefgreifende Änderungen mit sich bringt. In vielen Fällen ergibt sich daraus ein Paradigmenwandel für die Bereitstellung und Nutzung von IT-Diensten. Wie bei jeder tiefgreifenden Änderung dieser Art empfiehlt es sich, mit einem Pilotprojekt und nur einem Kunden zu starten, der die Umstellung unterstützt. Die Wahl sollte also auf den unvoreingenommensten Kandidaten fallen, mit dem dann gemeinsam einige wenige Services für seine Anwender identifiziert, definiert, entwickelt und bereitgestellt werden – vorzugsweise Services, deren Definition, Entwicklung und Überwachung/Nutzung entsprechend einfach sind. Das Pilotprojekt sollte eine gewisse Zeit fortgeführt werden, um besser zu verstehen, was funktioniert und wo es noch Schwachstellen gibt, sowohl innerhalb des Cloud-Infrastrukturbetriebs als auch bei der Interaktion mit den Funktionsgruppen im Ökosystem und natürlich mit den Kunden.



Feinabstimmung nach dem Pilotprojekt und Einbeziehung weiterer KundenGegen Ende des Pilotprojekts sollten gewonnene Erkenntnisse im Rahmen einer abschließenden Analyse dokumentiert werden. Daraus lassen sich dann prioritätsbasierte, direkt umsetzbare Feinabstimmungen ableiten. Für die Implementierung und Validierung der wichtigsten Feinabstimmungen mit dem Kunden sollte sich ausreichend Zeit genommen werden. Erst, wenn diese Änderungen und deren Auswirkungen erfolgreich dokumentiert sind, können weitere Kundenprojekte gestartet werden. Dies sollte Schritt für Schritt geschehen, um die Skalierung von Prozessen und unterstützenden Tools zu gewährleisten und genug Zeit für eventuell erforderliche Anpassungen zu geben. Je nach Bedarf kann die Einbindung weiterer Kunden beschleunigt oder verlangsamt werden.

Betonung der Vorteile des Cloud-Serviceangebots in der IT und in den GeschäftsbereichenZusätzlich zu den identifizierten Mechanismen für den kontinuierlichen Informationsaustausch sollten Mitglieder des Cloud-Mandantenbetriebs aktiv die Vorteile cloudbasierter Services und die positiven Auswirkungen dieser Neuerung auf das Unternehmen hervorheben – beispielsweise in der Mittagspause oder in Form von Weiterbildungsveranstaltungen und Blogbeiträgen.

Festlegung, Erfassung und Protokollierung von Leistungskennzahlen für den Cloud-MandantenbetriebIm Hinblick auf seine direkte Interaktion mit Kunden muss der Cloud-Mandantenbetrieb überwacht und bewertet werden. Service Level Agreements (SLAs) bieten objektive Kennzahlen zur regelmäßigen Auswertung der Performance (z. B. Serviceverfügbarkeit, Reaktionszeit bei servicebeeinträchtigenden Vorfällen). Wenngleich sie normalerweise zu Beginn kein Bestandteil der SLAs sind, können einige zusätzliche Kennzahlen hinzugezogen werden, z. B. die Zeit zwischen der Validierung des Geschäftsbedarfs eines Services und seiner Produktion sowie die Performance eines bereitgestellten Services vom Anfang bis zum Ende. Ebenso wie das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb sollte auch der Cloud-Mandantenbetrieb Rechenschaft über seine Effizienz und Proaktivität ablegen. Hierunter fallen unter anderem die aufgewendete Arbeit für Prozesse, die Reduzierung von servicebeeinträchtigenden Vorfällen sowie die Servicebereitstellungszeit (vor allem, wenn die konzept- und richtlinienbasierte Serviceentwicklung ausgereifter ist) – all diese Kennzahlen sind im Zeitverlauf zu messen, um Verbesserungen zu erkennen. Und schließlich sollten regelmäßig Kundenzufriedenheitsbefragungen durchgeführt werden, da es sich hier um ein Team mit direktem Kundenkontakt handelt.

Organisationsübergreifende InteraktionEffektive organisationsübergreifende Interaktionen sind entscheidend für den Erfolg sowohl des Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb als auch des Cloud-Mandantenbetriebs. In diesem Abschnitt werden die Interaktionen der drei wichtigsten Organisationen beschrieben: zwischen dem Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und dem Cloud-Mandantenbetrieb, zwischen dem Service Desk und dem Network Operations Center und zwischen dem Cloud-Mandantenbetrieb und der Anwendungsentwicklung.

Das NOC interagiert mit dem Cloud-Mandantenbetrieb und dem Kompetenzzentrum hinsichtlich Tier 3 Support nach Bedarf. Diese Interaktion wird in den nachfolgenden Abschnitten zum Cloud-Mandantenbetrieb und zum Cloud-Infrastrukturbetrieb näher erläutert.

Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und Cloud-MandantenbetriebDas Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und der Cloud-Mandantenbetrieb arbeiten eng zusammen. Folglich müssen beide Seiten über die Pläne und Aktivitäten der jeweils anderen Gruppe stets gut informiert sein. Das Kompetenzzentrum muss beispielsweise die Servicenachfrage kennen, um Kapazitäten einplanen zu können. Verlaufsdaten sind zwar wichtig für die Kapazitätsplanung, doch aufgrund der äußerst dynamischen Natur der Cloud sind Nachfrageprognosen ebenso unabdingbar. Auch der umgekehrte Fall trifft zu: Der Cloud-Mandantenbetrieb muss beispielsweise die Cloud-Netzwerkkapazitäten kennen, um Cloud-Umgebungen für Kunden korrekt und effizient entwerfen zu können. Die regelmäßige Kommunikation – sowohl interaktiv als auch über gemeinsam genutzte Tools oder zumindest Toolkonsolen – entscheidet über den Erfolg beider Gruppen.

Service Desk und Network Operations CenterSowohl der Service Desk als auch das NOC interagieren mit dem Kompetenzzentrum und dem Cloud-Mandantenbetrieb. Zu Beginn sind diese Interaktionen eventuell regelmäßiger, da infrastrukturbezogener und servicebezogener Tier 2 Support durch das Kompetenzzentrum beziehungsweise durch den Cloud-Mandantenbetrieb bereitgestellt wird. Doch selbst zu Beginn sollte der Service Desk vorwiegend mit dem Cloud-Mandantenbetrieb interagieren, da dieser am besten in der Lage ist, servicebeeinträchtigende Vorfälle zu identifizieren – das Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb wird nur bei Bedarf hinzugezogen. Sobald die Tools des Cloud-Mandantenbetriebs ausgereift, proaktiver und prädiktiver sind, verringert sich die



Zahl an Interaktionen mit dem Service Desk deutlich.

Mit fortschreitender Entwicklung der NOC-Tools für die Cloud bietet sich die Möglichkeit, mehr Cloud-KMUs (kleine und mittelständische Unternehmen) in das Netzwer-Betriebs-Team einzubeziehen, um die Migration des Tier 2 Support zu starten. Zusammen mit den im Kompetenzzentrum und im Cloud-Mandantenbetrieb genutzten proaktiveren und vorausschauenden Tools reduziert sich die Interaktion auf ausschließlichen Tier 3 Support in Extremfällen, da sich die Zahl an servicebeeinträchtigenden Vorfällen drastisch verringert.

Cloud-Mandantenbetrieb und AnwendungsentwicklungDer Cloud-Mandantenbetrieb interagiert mit Teams aus der Anwendungsentwicklung auf dreierlei Weise: Die Anwendungsentwicklung ist Kunde, fungiert als Serviceentwicklungspartner oder wird beim Produktionsbetrieb unterstützt.

Bei der ersten Variante ist ein Team aus der Anwendungsentwicklung Kunde des Cloud-Mandantenbetriebs. Das heißt, das Anwendungsentwicklungsteam nutzt einen Service, entweder in Form virtueller Ressourcen zur Bereitstellung einer Entwicklungsumgebung oder in Form eines PaaS-Angebots. Der Cloud-Mandantenbetrieb überwacht die Umgebung (wahrscheinlich nur im Hinblick auf die Verfügbarkeit) und ist ebenfalls an der Freigabe der Anwendung beteiligt, da schlussendlich alle Anwendungen als Services in einer Cloud-Umgebung bereitgestellt werden.

Zu Zwecken der Serviceentwicklung interagiert der Cloud-Mandantenbetrieb mit einem Anwendungsentwicklungsteam, falls eine individuelle Anwendung zur Servicebereitstellung erforderlich ist. Die Anwendungsentwicklung fungiert dabei als Partner (aber auch als Kunde, wie oben definiert) im Serviceentwicklungsprozess. Der Cloud-Mandantenbetrieb stellt gemeinsam mit der Anwendungsentwicklung sicher, dass die Anwendung ordnungsgemäß zu Zwecken der Überwachung, Sicherheit und Nutzungsmessung (zur Kostenauflistung/-zuordnung) eingesetzt wird. Außerdem arbeiten die beiden Teams bei der Produktionsfreigabe des entstehenden Services eng zusammen. Dies entspricht einer typischen DevOps-Beziehung.

Die dritte Art der Interaktion findet sich im Produktionsbetrieb. In diesem Fall bietet der Cloud-Mandantenbetrieb einem Anwendungsentwicklungsteam (falls nötig) Tier 3 Support für Anwendungen, die im Rahmen der oben beschriebenen Serviceentwicklung konzipiert wurden.



Die wichtigsten Erfolgsfaktoren Die Implementierung eines Kompetenzzentrums für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und eines Cloud-Mandantenbetriebs ist ein transformativer Vorgang, der tiefgreifende Änderungen mit sich bringt. Allerdings gibt es einige Schlüsselfaktoren, anhand derer Unternehmen ein erfolgreiches Ergebnis erzielen und Stolpersteine vermeiden können.

Aktive Unterstützung der Transformation durch FührungskräfteExecutive Sponsors müssen sich aktiv für die Transformation engagieren. Sie sollten über eine wohldurchdachte Cloud-Strategie verfügen und diese aktiv im Unternehmen vertreten, Kunden gegenüber die cloudbasierte Bereitstellung vorrangig erläutern und durchsetzen und die Implementierung von Services zur Unterstützung dieser Strategie vorantreiben. Executive Sponsors sollten außerdem die herkömmlichen Kommunikationsbarrieren zwischen den IT-Funktionsgruppen abbauen, vor allem im Zusammenhang mit dem Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb. Und zu guter Letzt sollten sie aktiv die serviceorientierte Denkweise innerhalb und auch außerhalb der IT befürworten, insbesondere gegenüber den Geschäftsbereichen.

Einrichtung des Ökosystems und AufklärungsmaßnahmenDas Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb und der Cloud-Mandantenbetrieb sind leistungsfähige Ökosysteme und als solche maßgeblich am Erfolg der IT-Umgestaltung beteiligt. Ohne ein aktives Ökosystem arbeiten beiden Organisationen isoliert und ineffizient. Entsprechende Aufklärungsmaßnahmen sind der Schlüssel zu einem leistungsstarken Ökosystem. Es muss dafür gesorgt sein, dass die Funktionsgruppen im Ökosystem kontinuierlich über ihre Rollen aufgeklärt und entsprechend geschult werden, damit sie diese Rollen erfolgreich ausfüllen können.

Planung eines Pilotprojekts und SkalierungDies betrifft vorwiegend den Cloud-Mandantenbetrieb. Um langfristig bestehen zu können, muss der Cloud-Mandantenbetrieb von Beginn an effizient verwaltet werden. Empfohlen wird zunächst eine Pilotimplementierung mit einem Geschäftsbereich, der die Umgestaltung befürwortet. Dadurch kann der Cloud-Mandantenbetrieb seinen Ansatz in einem realistischen Szenario testen und vor einer späteren Skalierung eventuell nötige Feinabstimmungen vornehmen. Sobald der Cloud-Mandantenbetrieb und der Geschäftsbereich sich einig sind, dass alle Interaktionen und Prozesse reibungslos ablaufen, können weitere Geschäftsbereiche einbezogen werden. Wie bereits erwähnt, sollte dies Schritt für Schritt geschehen, um mögliche Hürden bei der Skalierung problemlos überwinden zu können. Um Risiken zusätzlich zu mindern, sollte der Cloud-Mandantenbetrieb mit einigen wenigen Standardservices beginnen und deren Zahl sowie individuelle Anpassungsoptionen nach und nach erweitern, wenn sicher feststeht, dass dadurch keine Beeinträchtigungen der Serviceentwicklung oder des Servicebetriebs entstehen.



Nächste Schritte Wenn sich die IT-Abteilung für eine Optimierung für die Cloud entschieden hat, sind folgende weitere Schritte empfohlen.

Bewertung der Cloud-BereitschaftEin potenzieller Stolperstein auf dem Weg zur Optimierung der IT-Abteilung für den Cloud-Betrieb ist deren Cloud-Bereitschaft. Viele Unternehmen stellen fest, dass sie die erforderliche Investition zum Übergang von ihrer gegenwärtigen Organisationsstruktur und Denkweise zu einem für servicegetriebene Cloud-Umgebungen optimierten Ansatz unterschätzt haben, teilweise sogar dramatisch. Eine frühzeitige Bewertung der Cloud-Bereitschaft ist bei der Planung des Umstiegs unerlässlich, um Risiken zu minimieren und abteilungsübergreifend für Transparenz und die nötige Koordination zu sorgen.

Identifizierung des erforderlichen Ausmaßes an ÄnderungenSobald die Bewertung der Cloud-Bereitschaft abgeschlossen ist, sollten IT-Leiter sich dem Umfang der Änderungen widmen, die zur Transformation der IT in eine optimierte, servicebasierte Cloud-Umgebung erforderlich sind. IT-Leiter sollten die vorhandenen Fähigkeiten des IT-Personals nicht nur generell bewerten, sondern auch prüfen, inwieweit Mitarbeiter sich für die Führungsrolle im Kompetenzzentrum für den Cloud-Infrastrukturbetrieb oder für das Management und die Leitung des Cloud-Mandantenbetriebs eignen. Die frühzeitige Besetzung dieser wichtigen Rollen ist entscheidend für den erfolgreichen Übergang zur Cloud.

Vorbereitung der Abteilung auf die Änderungen IT-Leiter sollten die Abteilung dann auf die Änderungen vorbereiten. Nur allzu oft werden organisatorische Änderungen dieser Art als störend empfunden und daher abgelehnt. Um dem entgegenzuwirken, muss der CIO die Transformation nicht nur befürworten und aktiv fördern, sondern die Vorteile sowohl innerhalb der IT als auch gegenüber externen Interessengruppen erläutern und betonen.



Warum VMware für die IT-Transformation?Die Entscheidung zum Wechsel in eine Cloud-Umgebung ist in vielen Unternehmen bereits gefallen, doch der genaue Ablauf dieser Transformation ist oft unklar. Wie ist der aktuelle Zustand der Infrastruktur? Welche Schritte sind zuerst nötig? Wie findet man die richtigen Technologien zur Implementierung der Cloud? Und – was am wichtigsten ist – wer hilft beim Erreichen aller gesetzten Ziele?

VMware hat einige der weltweit größten und erfolgreichsten Public Clouds und Private Clouds entwickelt. Nun nutzt VMware diese Erfahrungen zur Neuvorstellung einer Komplettlösung aus erforderlichen Softwareprodukten und Services, mit denen alle Vorteile des Cloud Computing maximal ausgeschöpft werden. Diese Kombination aus Software und Expertise, bereitgestellt in Form von Services und Schulungsmaßnahmen für Kunden beliebiger Größe aus allen denkbaren Branchen, findet sich nur bei VMware und seinem globalen Partnernetzwerk.

Weitere Informationen zur Cloud-Lösung von VMware finden Sie unter http://www.vmware.com/de/cloud-computing.

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