Oracle Whitepaper März 2013 Der ultimative Leitfaden für ... · Von den zwölf in der Abbildung...
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Oracle Whitepaper
März 2013
Der ultimative Leitfaden für den Erfolg eines
businessorientierten Project Management Offices
Der ultimative Leitfaden für den Erfolg eines businessorientierten Project Management Office
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Einführung ............................................................................................................................................... 3
Was ist ein businessorientiertes PMO? ................................................................................................... 4
Die sechs entscheidenden Erfolgsfaktoren beim Ausrichten an den Unternehmenszielen ................... 5
Aufbau einer „Hausmacht“ auf Führungsebene ................................................................................. 5
Ausrichten an der Unternehmensstrategie......................................................................................... 6
Ausrichten an Unternehmenskennzahlen ........................................................................................... 7
Ausrichten am Kunden ........................................................................................................................ 8
Ausrichten am Reifegrad ................................................................................................................... 10
Ausrichten an der Unternehmenskultur ........................................................................................... 11
Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf PPM-Systeme? .......................................................... 13
Fazit ....................................................................................................................................................... 15
Der ultimative Leitfaden für den Erfolg eines businessorientierten Project Management Office
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Einführung
Den Kurs zu halten, selbst wenn dabei konstant eine starke operative Performance erzielt wird, reicht nicht länger
aus, um in einer Welt wettbewerbsfähig zu sein und damit als Unternehmen zu überleben, die durch rasante
Veränderungen charakterisiert ist. Unternehmen und ihre Führungskräfte müssen sich an einen immer stärkeren
Wettbewerb, Veränderungen im Geschäftsklima und Kunden, die konstant mehr für weniger fordern, anpassen.
Deshalb schlafen Führungskräfte solange nicht ruhig, bis sie sich in Bezug auf die Geschwindigkeit und Agilität,
was Kursanpassungen und Umsetzungsfähigkeit bei der Unternehmensstrategie betrifft, wohler fühlen.
Strategische Projekte, Programme und Initiativen sind die Ursache für Veränderungen in einem Unternehmen.
Deshalb können businessorientierte Project Management Offices (PMOs), die mit dem Aufsetzen oder Ausführen
erfolgreicher Transformationsprojekte und-Programme beauftragt sind, den Unterschied ausmachen zwischen
florierenden Unternehmen und solchen, die scheitern.
Das Problem ist, dass Projektportfoliomanagement- (PPM-) Initiativen und PMOs keine durchgängige
Erfolgsbilanz vorweisen können. Ihr Scheitern kann darauf zurückverfolgt werden, dass sie nicht in der Lage sind,
sechs entscheidende Erfolgsfaktoren beim Ausrichten an den Unternehmenszielen zu erkennen und zu
adressieren. Dieses Whitepaper definiert businessorientierte PMOs, stellt sie traditionellen PMOs gegenüber und
beschreibt die sechs kritischen Erfolgsfaktoren. Es beschäftigt sich mit den folgenden Fragen:
Was ist ein businessorientiertes PMO?
Benötigen wir ein businessorientiertes PMO?
Was sind die sechs entscheidenden Erfolgsfaktoren beim Ausrichten an den Unternehmenszielen?
Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf PPM-Systeme?
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Was ist ein businessorientiertes PMO?
Ein businessorientiertes PMO ermöglicht Veränderungen mit einer auf die Stakeholder gerichteten,
werteorientierten Denkweise, die unterstützt wird durch:
Business Leadership, zum Beispiel auf Geschäftsführungs- oder Fachabteilungsebene oder durch einen
businessorientierten CIO
strategische Unternehmensziele und Initiativen einschließlich des Verständnisses für die damit verbundenen
Risiken
Messgrößen und Scorecards zur Bewertung des Nutzenbeitrags, zum Beispiel ROI, Time-to-Market, Time-to-
Value oder Kundenzufriedenheit
Abbildung 1: Ein businessorientiertes PMO wird durch Business Leadership, Unternehmensstrategien und
Messgrößen unterstützt
Auf oberster Ebene geht es bei PMOs also um das Ermöglichen von Veränderungen durch den Einsatz von
Projekt-, Programm-, Portfolio-Management und -Durchführung als Vehikel für Veränderung. Bei
businessorientierten PMOs geht es darüber hinaus um das Realisieren von strategischen oder sogar
transformatorischen Veränderungen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem businessorientierten Ansatz oder
einer entsprechenden Denkweise sowie der Vorstellung, dass man von außen auf das Unternehmen blickt.
Dies steht im klaren Gegensatz zur Denkweise in einem traditionellen PMO, die von einem Blick nach draußen
geprägt ist und sich auf taktische Ergebnisse wie verbesserte Projekt- und Portfoliomanagement-Prozesse
fokussiert. Traditionelle PMOs werden manchmal als sehr theorieorientiert bezeichnet und gelten häufig als zu
verwaltungsorientiert und bürokratisch oder – noch schlimmer – als die „Compliance-Polizei“.
Grundsätzlich ist an traditionellen PMOs nichts falsch, allerdings nur unter der Voraussetzung, dass
das größte PPM-bezogene Problem Ihres Unternehmens entweder die Projekt- und Aufgabenausführung
(Termine, Budget, Leistungsumfang) oder die stufenweise/kontinuierliche Verbesserung bestehender PPM-
Prozesse ist,
Ihr Geschäftsumfeld verhältnismäßig stabil ist und sich nur langsam verändert,
es keine signifikante Möglichkeit gibt, eine Führungsrolle bei geschäftlicher Veränderung oder
Transformation einzunehmen.
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Das traditionelle PMO-Modell ist allerdings für die meisten Unternehmen auf Grund der rasanten
Geschwindigkeit, mit denen sich ihr Business verändert, nicht mehr tragbar. In diesen Fällen müssen erfolgreiche
PMOs neue Fähigkeiten an den Tag legen, neue Stärken aufbauen und auf neue Anforderungen reagieren wie
zum Beispiel:
die Agilität bei der Strategieumsetzung und dem Ausrichten an Strategien
die Institutionalisierung von Innovation
das Systemdenken in Bezug auf Programme, Portfolios und Initiativen
Business Intelligence und Analyse – nicht nur Reporting
die Fähigkeit, einen Wandel in der Unternehmenskultur herbeizuführen
Die wichtigste Auswirkung einer immer schnelleren Veränderung des Geschäftsklimas besteht in der
Notwendigkeit, die PPM-Prozesse neu für kleinere Projekte mit kürzerer Dauer auszurichten. Dies ist notwendig,
um die Erfolgsraten zu erhöhen und wirklich relevante Projektergebnisse sicherzustellen. Längere
Projektlebenszyklen erhöhen das Risiko eines Scheiterns und die Chance, dass die gewünschten Vorteile zum
Zeitpunkt des Projektabschlusses gar nicht mehr wichtig sein werden und seine Ergebnisse operationalisiert sind.
Die sechs entscheidenden Erfolgsfaktoren beim Ausrichten an den
Unternehmenszielen
Die sechs entscheidenden Erfolgsfaktoren für businessorientierte PMOs sind:
Aufbau einer „Hausmacht“ auf Führungsebene
Ausrichten an der Unternehmensstrategie
Ausrichten an den Unternehmenskennzahlen
Ausrichten am Kunden (Projektmanager und Teams)
Ausrichten am Reifegrad des Unternehmens
Ausrichten an der Unternehmenskultur
Aufbau einer „Hausmacht“ auf Führungsebene
Erfolgreiche PMO-Implementierungen auf Grundlage eines Basisdemokratiedenkens („Bau es auf, sie werden
schon kommen“) sind dünn gesät. Die überwiegende Mehrzahl an empirischen Erhebungen und Einzelberichten
aus der Praxis bestätigt, dass ein Support auf Führungsebene unerlässlich ist. Nachfolgend einige Warnzeichen,
dass Ihr PMO über keine „Hausmacht“ auf Führungsebene verfügt:
In Ihrem PMO-Lenkungsausschuss sind keine wichtigen Führungskräfte wie der IT-Leiter, ein Mitglied aus
der Geschäftsleitung, der Finanzchef, der Personalchef oder Führungskräfte aus den Fachabteilungen
vertreten.
Es wurde als Verantwortlicher für den PMO-/PPM-Erfolg keine Führungskraft mit Entscheidungsbefugnis
ernannt oder ist nicht in Ihrem Lenkungsausschuss vertreten.
Große und komplexe Projekte haben keinen offiziell ernannten Business-Sponsor bzw. Fürsprecher.
Ihr PMO-Leiter hat keine starken Allianzen auf Führungsebene geschlossen.
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Abbildung 2: Die Erfolgsrate eines PMOs hängt stark vom Support und Engagement auf Führungsebene ab
Ausrichten an der Unternehmensstrategie
Es gibt drei Ebenen der Integration in die Unternehmensstrategie. Die meisten PMOs starten auf Ebene 1 –
Ausrichten an der Strategie – es ist aber entscheidend, dass Sie Ebene 2 erreichen – Umsetzen der Strategie –
um ein erfolgreiches businessorientiertes PMO zu werden und danach streben, Ebene 3 zu erreichen –
Formulieren der Strategie – um sich selbst für langfristigen Erfolg zu positionieren.
Abbildung 3: Dies sind die drei Ebenen der Integration in die Unternehmensstrategie
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Ebene 1: Ausrichten an der Strategie beantwortet die Frage: „An welchen Strategien muss sich dieses Projekt
ausrichten?“ Es handelt sich hierbei um einen nachträglichen Prozess, der von der Existenz einer Projektidee
oder eines bereits laufenden Projekts ausgeht. Falls ordentlich ausgeführt ist dies ein nützlicher Ansatz im
Projektauswahl- oder laufenden Rechtfertigungsprozess und dient als Praxis, um einen Bottom-up Einblick in das
Verhältnis zwischen Projektvorgängen und strategischen Unternehmensprioritäten zu vermitteln. Allerdings kann
es leicht missbraucht werden, indem die Behauptung einer Ausrichtung an wichtigen Unternehmenszielen als
Rechtfertigung für Lieblingsprojekte verwendet wird.
Ebene 2: Umsetzen einer Strategie beantwortet die Frage: „Welche Projekte müssen ausgeführt werden, um
diese Strategie zu implementieren?“ Deshalb ist es in der Tat ein „Top-down“ und vorgelagerter Prozess zur
Projektideenfindung. Dieser Top-down, von außen nach innen gerichtete Ansatz als Antrieb für Projektaktivitäten
ist entscheidend für den Erfolg eines businessorientierten PMOs, denn er beginnt bei den Anforderungen der
Stakeholder auf Business-Seite, um dann die Resultate einer Unternehmensstrategie mit der höchsten Priorität
voranzutreiben.
Ebene 3: Formulieren einer Strategie und Support bei der Entscheidungsfindung beantwortet die Frage:
„Welche Strategien sollten verfolgt werden unter der Voraussetzung, dass wir über die bestehenden
Personalkapazitäten, Ausführungs- und Portfolio-Risiken, Programm-Interdependenzen, etc. Bescheid wissen?“
Das Formulieren von Strategien und der Support bei der Entscheidungsfindung bedeuten für businessorientierte
PMOs den Aufbruch zu neuen Grenzen. Wenn Ihr PMO über maximale Unterstützung auf Führungsebene
einschließlich eines Platzes am „Strategieentwicklungs-Tisch“ verfügt, wird Ihr PMO in der einmaligen Position
sein, einen Status als vertrauenswürdiger Berater zu erlangen und die Unternehmensstrategie mit seinem
einzigartigen Wissen über Projekt- und Portfolio-bezogenen strategischen Input, das nur das PMO liefern kann,
beeinflussen.
Ausrichten an den Unternehmenskennzahlen
Aus Perspektive der Kennzahlen ist der Schlüssel für den Erfolg eines businessorientierten PMOs die
Weiterentwicklung von projektzentrierten Kennzahlen zu Kennzahlen, die auf der Grundlage von
Unternehmensergebnissen basieren wie der erfolgreichen Durchführung von strategischen Initiativen und
Programmen sowie Resultaten auf Portfolio-Ebene. Tabelle 1 illustriert einige der Schlüsselkonzepte, die in
dieser Veränderung der Denkweise enthalten sind:
TABELLE 1: TRADITIONELLE PMO-DENKWEISE IM VERGLEICH ZUR BUSINESSORIENTIERTEN PMO-DENKWEISE
Traditionelles PMO Businessorientiertes PMO
Thema Effizienz in der Projekt-/Aufgaben-Durchführung
Unternehmensresultate und Ergebnisse (Vorteile und Wertzuwachs)
Fokus Projekte Strategische Initiativen, Programme und Portfolios
Beispiel-Kennzahlen Terminplan, Budget, Umfang und Risiko auf Projektebene plus Schulungszertifikate
Realisieren von Vorteilen, Kundenzufriedenheit, Beitrag zum Ertrag/ROI, Time-to-Market, Time-to-Value und Unternehmens-/Investitionsrisiken
Rolle von Tools Projekt- und Portfolio-Übersichten und nachträgliche Reports
Business Intelligence in Echtzeit zum Business Performance Monitoring und Realisieren von Vorteilen und Vorab-Analyse für strategische Investitionsplanung
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Beachten Sie, dass sich die Rolle von Tools in businessorientierten PMOs weiterentwickeln wird von einem
Fokus auf das Reporting, „was geschehen ist“ über „was gerade geschieht“ bis letztendlich hin zu „was
geschehen wird“. PMOs könnten damit davon kommen, ausschließlich das zu verwalten, was geschehen ist (also
nur ihren „Rückspiegel“ verwenden), wenn der Weg, der vor ihnen liegt, verhältnismäßig gerade und
vorhersehbar ist. Für die meisten Unternehmen jedoch wird dies auf Grund der rasanten Marktveränderungen
mehr und mehr zur Herausforderung. Die Unvorhersehbarkeit des Weges, der vor Ihnen liegt, erfordert Business
Intelligence-Instrumente in Echtzeit, um zu verstehen, was gerade geschieht und darüber hinaus
Analysemethoden, um zukünftige Szenarien besser planen zu können.
Abbildung 4: Tools müssen sich in businessorientierten PMOs von einem Fokus auf das Reporting, „was
geschehen ist“, über „was gerade geschieht“ bis letztendlich hin zu „was geschehen wird“ weiterentwickeln
Ausrichten am Kunden
Der „Kunde“, auf den in diesem entscheidenden Erfolgsfaktor Bezug genommen wird, ist nicht der Stakeholder
auf Business-Seite, jedoch eher die Projektmanagement-Community, die ein Kunde Ihrer Services ist. Es gibt drei
bedeutende Strategieplattformen, mit denen sich die Herzen und Köpfe der Projektmanagement-Community
gewinnen lassen: Motivation/Kommunikation, Collaboration/Social und Prozesse/Tools. Innerhalb und über diese
Plattformen hinweg können unterschiedliche Praktiken entscheidend für den Erfolg in Ihrem Umfeld in
Abhängigkeit von der Unternehmenskultur sein. Sie können wie folgt lose auf die Strategieplattformen zum
Ausrichten am Kunden abgebildet werden:
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Abbildung 5: Es gibt drei bedeutende Strategie-Plattformen, die lose auf die Strategie-Plattformen zur Kunden-
Ausrichtung abgebildet werden können
Von den zwölf in der Abbildung genannten Praktiken sind die drei vielleicht entscheidendsten für ein
businessorientiertes PMO:
Eine klare Aussage zum Nutzen des PMOs für das Unternehmen. Die Ursache für viele, wenn nicht
sogar die meisten gescheiterten PMOs ist ein Fehlen an Klarheit über den Zweck, den Nutzen und die
Autorität des PMOs. Es ist entscheidend, dass der Nutzen für das Unternehmen schriftlich dokumentiert ist,
kommuniziert wird und nicht nur von den Stakeholdern auf Business-Seite verstanden wird, sondern auch
von der Projektmanagement-Community. Es ist genauso wichtig, dass die Autorität des PMOs, seine Mission
auszuführen, von den unterschiedlichen Stakeholdern anerkannt wird. Dies bedeutet eine
unmissverständliche Kommunikation durch die wichtigsten Sponsoren auf Führungsebene und Befürworter
mit Entscheidungsbefugnis.
Ein Platz am Prozessentwicklungstisch. Ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor ist es, der
Projektmanagement-Community nicht nur beim PMO-Entwicklungsprozess eine Stimme zu geben, sondern
auch sicherzustellen, dass sie ein gleichberechtigter Partner beim gemeinsamen Bemühen ist, die neuen
Prozesse des businessorientierten PMOs zu definieren. Dies sichert die Zustimmung und verringert das
Risiko, dass Prozesse definiert werden, die zu beschwerlich oder mühsam zu adaptieren sind oder – noch
schlimmer – die in einer verordnenden Methodik enden, die einheitlich von der Projektmanagement-
Community zurückgewiesen wird. Falls Ihr PMO als Quelle für administrativen Overhead und unnötige
Bürokratie und Compliance-Vorgaben angesehen wird, wird es scheitern.
Praxisbezogene Interessensgruppen. Es besteht Einigkeit zwischen der Analysten-Community in der
PPM-Branche, PPM-Koryphäen und Beratern, dass die Existenz lebhafter praxisbezogener
Interessensgruppen zum immer entscheidenderen Erfolgsfaktor wird. PMOs, die sich darauf konzentrieren,
solche Interessensgruppen zu pflegen, werden die Herzen und Köpfe der Projektmanagement-Community
gewinnen.
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Ausrichten am Reifegrad
Im PPM-Bereich gibt es keinen Mangel an Reifegradmodellen, die von sehr taktischer Natur sind. Aus
Perspektive des Ausrichtens an der Unternehmensstrategie ist es nützlich, über den PMO-Reifegrad in Bezug auf
drei Dimensionen zu sprechen: Ansatz, Leistungsumfang und Auswirkung.
Dies dient auch dazu, das Vokabular, das die Bezeichnungen businessorientiertes PMO (Im Zusammenhang mit
der Dimension Ansatz) strategisches PMO (im Zusammenhang mit der Dimension Auswirkung) und
unternehmensweites PMO (im Zusammenhang mit dem Leistungsumfang) einschließt, zu klären. Diese
Dimensionen werden wie folgt definiert:
Abbildung 6: Der PMO-Reifegrad kann in Bezug auf drei Dimensionen definiert werden:
Ansatz, Auswirkung und Leitungsumfang
Zusammenfassend geht es bei Ansatz um die Denkweise, bei Auswirkung um strategische versus taktische
Effekte und Umfang bezieht sich auf den Einfluss über Funktionsbereiche sowie über organisatorische Grenzen
hinweg und das Spektrum an formeller und informeller Projektarbeit.
Die entscheidende Message ist, dass es wichtig ist, diese drei Reifegradvektoren im Gleichgewicht zu halten.
Wenn zum Beispiel das Ziel eine hoch angesiedelte strategische Auswirkung ist, wird der Fokus auf der
Ausführung strategischer Initiativen und Programme liegen anstatt auf Projektausführung. Dies bringt Bewegung
in den Leistungsumfang des Unternehmens-PMOs, strategische Programme auszuführen, die typischerweise
organisatorische Grenzen überschreiten. Dieser Fokus wiederum geht von einem mehr businessorientierten
Ansatz aus, der durch die Führungsebene unterstützt wird, und einem Verständnis der strategische Ziele und
Kennzahlen.
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Ein weiterer entscheidender Balance-Akt bei der Berücksichtigung des organisatorischen Reifegrads beim Aufbau
eines PMOs für das erfolgreiche organisatorische Chancen Management besteht darin, die entsprechenden
Reifegrade Ihrer Mitarbeiter, Prozesse und Technologien in Einklang zu bringen.
Abbildung 7: Es ist wichtig die Reifegrade von Mitarbeitern, Prozessen und Technologien im Gleichgewicht zu halten
Der Ressourcen-Management-Prozess bietet ein perfektes Beispiel für ein Szenario, in dem es entscheidend ist,
Mitarbeiter, Prozesse und Technologien aneinander auszurichten. Dies wird auch beim Oracle Instantis Resource
Management Maturity Model (RMMM) deutlich. Das RMMM definiert fünf Reifegrade (siehe nachfolgende
Darstellung).
Abbildung 8. Das RMMM definiert fünf Reifegrade. Unternehmen laufen Gefahr, in den „Abgrund“ zu fallen, wenn sie die
Reifegrade der Mitarbeiter, der Prozesse und der entsprechenden Support-Technologien nicht aneinander ausrichten.
Zwischen Reifegrad 3 und 4 besteht ein “Abgrund”. Viele Unternehmen eilen vorzeitig zu höheren Reifegraden –
und scheitern. Für die meisten Unternehmen ist Reifegrad 3 der ideale Ausgangspunkt, sich darum zu bemühen,
vor dem Hintergrund des Informationsgrades, der von Business-Seite benötigt wird, „gerade genug“
Prozessintelligenz zu liefern, um effiziente Ressourcen-bezogene Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus
sollten die Systeme so konfiguriert werden, dass sie sich am Prozessreifegrad ausrichten und die IT-Abteilung
nicht dazu ermuntern, sich zu viel an Funktionalität zuzumuten.
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Ausrichten an der Unternehmenskultur
Der Schlüssel beim Ausrichten an der Unternehmenskultur liegt darin, das Gleichgewicht zwischen dem Bedarf
an Flexibilität und Konsistenz zu halten. Businessorientierte PMOs müssen flexibel sein, um die spezifischen
Anforderungen unterschiedlicher projektintensiver Bereiche zu unterstützen wie zum Beispiel IT,
Produktentwicklung, kontinuierliche Prozessoptimierung, Planen der Investitionsausgaben, Mergers and
Acquisitions und Nachhaltigkeit. Typischerweise werden alle diese Bereiche ihre eigenen Ideenfindungs- und
Eingabe-Prozesse, unterschiedliche Rollen der Projektteammitglieder, Projektmethodik und Tools, Kennzahlen,
Reporting-Anforderungen, etc. haben.
Abbildung 8:
Businessorientierte PMOs benötigen die Flexibilität, spezielle Anforderungen unterschiedlicher projektintensiver
Bereiche zu unterstützen
Auch wenn sie in Bezug auf die Unternehmenskultur akzeptable Praktiken in unterschiedlichen projektintensiven
Bereichen unterstützen, müssen PMOs aber auch einen Nutzenbeitrag leisten, indem sie eine Durchgängigkeit
bei der Ausführung unterschiedlicher Prozesse auf höchster Ebene durchsetzen. Abbildung 9 zeigt einige
Bereiche, in denen diese Durchgängigkeit das Ziel sein sollte.
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Abbildung 9. PMOs sollten nach Durchgängigkeit bei der Ausführung von High-Level-Prozessen streben
Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf PPM-Systeme?
Die Auswirkungen auf die Auswahl und den Einsatz von PPM-Systemen sehen wie folgt aus:
TABELLE 2: AUSWIRKUNGEN VON BUSINESSORIENTIERTEN PMOs AUF PPM-SYSTEME
Ausrichten am Erfolgsfaktor Auswirkung
Hausmacht auf Führungsebene PPM-System muss für Führungskräfte einfach einsetzbar sein und für Führungskräfte personalisierte Reports und Business-Informationen generieren
Ausrichten an der Unternehmensstrategie System sollte eine Bottom-up Strategieausrichtung, eine Top-down Strategieumsetzung und Was-wäre-wenn-Analysen als Unterstützung bei der Entscheidungsfindung bieten
Ausrichten an den Unternehmenskennzahlen
System sollte eine Reihe von Finanz- und Nicht-Finanz-Kennzahlen unterstützen und die Möglichkeit bieten, Kennzahlen in einer Strategie-Hierarchie oder einem Strategie-Baum zu kaskadieren und zusammenzufassen
Ausrichten am Kunden (Projektmanager und Teams)
System sollte Produktivität und Erfolg von Projektmanagern und Teams unterstützen mit Funktionen für Social PPM/Collaboration, Wissensaustausch und automatisierten, aber flexiblen Prozessworkflow-Funktionen
Ausrichten am Reifegrad System erfordert umfassende Konfigurationsmöglichkeiten, um effiziente Prozesse zu ermöglichen und damit so steigende Reifegrade über unterschiedliche projektintensive Bereiche im Zeitverlauf zu unterstützen.
Ausrichten an der Unternehmenskultur System erfordert umfassende Konfigurationsmöglichkeiten, um spezifische Rollen, Terminologien, Kennzahlen, Projekt-Roadmaps und Vorlagen, Finanzmodelle, etc. zu unterstützen, und damit die Akzeptanz in einer Vielzahl unterschiedlicher projektintensiver Bereiche zu erlangen.
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Zusätzlich müssen sich businessorientierte PMOs aus Toolperspektive einer entscheidenden Herausforderung
stellen, während sie ihren Einfluss oder Reifegrad entlang der Dimension Leistungsumfang ausbauen: den
Insellösungen von PPM-Prozessen und Automatisierung innerhalb unterschiedlicher projektintensiver Bereiche.
Der Einsatz verteilter Projekterfassungsprozesse und Systeme führt nämlich zu
inkonsistenten und unzuverlässigen Daten
Schwierigkeiten beim Reporting
einer schwachen Transparenz auf Führungsebene
einem Mangel an Verantwortlichkeit für Resultate
der Unfähigkeit, Projekte an Unternehmensprioritäten auszurichten
hohen TCO (Total Cost of Ownership)
Abbildung 10: Eine Herausforderung für businessorientierte PMOs sind die Insellösungen von PPM-Prozessen
und Automatisierung innerhalb verschiedenen projektintensiven Bereichen
Dies ruft nach einem Einzelsystem-Ansatz, um die folgenden Schlüsselziele für die meisten businessorientierten
PMOs zu erreichen:
Verbesserte Umsetzung von Strategien durch das Sicherstellen einer Transparenz auf Führungsebene für
Projektvorgänge und Ausrichtung der Projektteams mit Verantwortlichkeiten für Unternehmensprioritäten
Erleichterte Programmausführung und Risikomanagement durch das Erfassen von Programmen, die von
Projekten abhängen, die sich über viele unterschiedliche Geschäftsbereiche erstrecken
Optimierter Personaleinsatz über alle Portfolios
Niedrigere TCO durch die Konsolidierung von PPM-Silos
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Abbildung 11: Mit einem Einzelsystem-Ansatz lassen sich die Schlüsselziele der meisten businessorientierten
PMOs erreichen
Fazit
Kurz zusammengefasst sollten businessorientierte PMOs unternehmensweite PPM-Lösungen in Betracht ziehen,
um die vielfältigen PPM-Use Cases wo immer möglich zu adressieren. Gerade Cloud-basierte oder Software-as-
a-Service-basierte unternehmensweite PPM-Systeme versprechen einige signifikante Vorteile für
businessorientierte PMOs, zum Beispiel die begrenzte Abhängigkeit von der IT bei Upgrades, den geringeren
Administrationsaufwand durch das Cloud-basierte Hosting und niedrigere Kosten, da die monatlichen SaaS-
Nutzungskosten aus den Betriebsmitteln und nicht aus den Investitionsmitteln bezahlt werden können.
Beim Blick in die nahe Zukunft müssen sich PMOs auf die folgenden Trends vorbereiten:
Erstens wird die Verknüpfung von sozialen und kollaborativen Technologien den Einfluss von
businessorientierten PMOs von formellen auf informelle Projekte und von quantitativem auf qualitatives
Datenmanagement erweitern. Zweitens bereiten Sie sich wie bereits oben erwähnt darauf vor, mit Ihren
vorhandenen Business Intelligence-Möglichkeiten und Analysemethoden zu leben oder zu scheitern. Drittens wird
die Konfigurationsmöglichkeit und Einsatzbereitschaft für unterschiedliche Einsatzgebiete zum entscheidenden
Kriterium bei der Anbieterauswahl, denn businessorientiertes PPM wird weit über IT-PPM hinausgehen in
Bereiche wie Produktneuentwicklung und andere strategische PPM-Bereiche und Initiativen. Die Akzeptanz durch
verschiedenste Anwendergruppen wird über das Schicksal von PMOs und Anbietern von PMO-Lösungen
zugleich entscheiden.
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