Outsourcing von Bankdienstleistungen – Transaction …

Outsourcing von Bankdienstleistungen –Transaction Banking bei der Deutsche Postbank AG

Achim Lebeau, Deutsche Postbank AG

05. März 2008 Seite 2

� Ausgangssituation im Bankenmarkt� Ausgangssituation im Bankenmarkt

� Industrialisierung von Bankdienstleistungen� Industrialisierung von Bankdienstleistungen

� Transaction Banking in der Postbank� Transaction Banking in der Postbank

� Ausblick� Ausblick

Agenda


Basel-isierung

EU-Regulierung

Internationaler Wettbewerb

Echtze

it-

Bankp

rodu

kte

Multikanal-

kunden

Die Zeiten bleiben hart für Banken …


Basel II

EU Regulierung

Internationalität

Multikanal-Plattform

Echtzeit-Massenprodukte

grundsätzlicheÜberarbeitung aller

Prozesse und IT-Systeme notwendig: Das ist nur leistbar

mit industriellenMethoden und

Verfahren!

grundsgrundsäätzlichetzlicheÜÜberarbeitungberarbeitung alleraller

ProzesseProzesse und ITund IT--SystemeSysteme notwendignotwendig: : DasDas istist nurnur leistbarleistbar

mitmit industriellenindustriellenMethodenMethoden und und

VerfahrenVerfahren!!

Gesamthöhe derInvestitionen kann

mehrere Mrd. € betragen

Gesamthöhe derInvestitionen kann

mehrere Mrd. € betragen

… wer kann sich das alleine leisten?

Seite 505. März 2008





Agenda


Maßnahmenportfolio der Finanzbranche im Rahmen der Industrialisierung

Quelle: Trendstudie „Bank & Zukunft 2007“, Fraunhofer Institut

67,9

45,1

14,7

12,1

6,4

6,2

4,5

3,8

73,6Prozessstandardisierung und -dokumentation

Automatisierung von Prozessen mit Hilfe der IT

Neudefinition der Geschäfts-prozesse

Einführung eines Prozess-controlling („Prozessleitstand“)

Qualitätsmanagement-programme (z.B. Six Sigma)

Prozessoutsourcing bei Abwicklungsprozessen

Simulation von alternativen Prozessen

Ausbau des IT-Outsourcing

Wertschöpfungskooperationen (z.B. Shared Services)

Umzusetzende Maßnahmen identifiziert Umsetzung durch großen Aufwand gefährdetaberaber

Sehr hoher Aufwand (syst. Abbil-dung/Modellierung der Prozesse)

Fehlende Methoden und Instrumente für industrialisierte Prozesse

Fehlende Mitarbeiterakzeptanzund -unterstützung

Zu hoher technischer Integrations-und Investitionsaufwand

Ressortgrenzen erschweren die Um-setzung von „End-to-End“-Prozessen

Fehlende Erfahrung im Managementvon Wertschöpfungskooperationen

Keine feste Verankerung im Manage-ment (Kompetenzzuweisungen)

Fehlende Partner für die Umsetzung(unternehmensübergreifend)

Kein relevanter betriebswirtschaft-licher Nutzen erkennbar

37,8

34,7

30,2

25,2

21,9

20,0

14,7

11,6

54,9in % in %


Industrialisierung durch Adaption von Standards und Methoden aus der Fertigungsindustrie

� Modellierung /Simulation

� Vereinfachung /Standardisierung /Automatisierung

� Process Perform.Management(PPM)

� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten




� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten

ProzessorientierungProzessorientierung

� Qualitäts-/Beschwerde-management

� Total QualityManagement(TQM)

� ISO Zertifizierung

� Fehlermanagement



� ISO Zertifizierung


QualitätsorientierungQualitätsorientierung

� Kostentreiber-analysen

� Prozesskosten-rechnung

� Kapazitäts-management

� ProzessorientierteProduktkalkulation

� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking

KostenorientierungKostenorientierung

� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung

� Service Level-Management (SLM)

� Just-in-Time (JIT)

� Insourcing, Outsourcing &Kooperation

� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




Wertschöpfungs-kettenorientierungWertschöpfungs-

kettenorientierung

Ausgewählte Instrumente der IndustrialisierungAusgewählte Instrumente der Industrialisierung


Diverse Industrien waren gezwungen ihre Wertschöpfungstiefe zu verringern, um wettbewerbsfähig zu werden - die Banken werden folgen, der Prozess hat begonnen

Vergleich durchschnittlicher Wertschöpfungstiefe der Industrien

Wertschöpfungin Prozent

80

20

50

50

80

20

50-70

30-50

Buy

Make

Buy

Make

Elektro-industrie

Investitions-güter heute künftig

Banken

� Deutsche Postbank:Wertpapierabwicklung an bwsin 1999

� Sal. Oppenheim:Wertpapierabwicklung an etb in 2000

� Deutsche Bank:Rechenzentrum an IBM in 2003

� Deutsche Bank:Wertpapierabwicklung (etb) an Xchanging in 2004

� Deutsche Bank / Dresdner Bank:Zahlungsverkehrsabwicklung an Postbank* in 2004

� HypoVereinsbank:ZV-Abwicklung an Postbank*in 2007

Vgl. Burchard, U.: Kompetenz-Netzwerk vs. Universalbank

Beispiele aus dem Bankbereich:

* Abwicklung durch ihre Tochtergesellschaft Betriebs-Center für Banken


Outsourcingbereiche aus Sicht der Banken

Auslagerung einzelner Leistungsbereiche!

Strate-gischeBedeu-tung

Grad der Spezialisierung

Kern-prozesse

AllgemeineProzesse

Standard-KernprozesseStandard-Kernprozesse

� Zahlungsverkehr/Konten� Wertpapier-Abwicklung� Kredit-Abwicklung

KerngeschäftsprozesseKerngeschäftsprozesse

� Kundenberatung/Vertrieb� Produktentwicklung� Controlling/Risk

InfrastrukturenInfrastrukturen

� Rechenzentrum� Netzwerke� Telefonie/Desktop Service

Allgemeine Geschäftsprozesse

Allgemeine Geschäftsprozesse

� Gebäudemanagement� Beschaffung� Buchhaltung

Standard-Prozesse Spezialisierte Prozesse

„Bankfabrik“

„Bankfabrik“

System-Dienstleister

System-Dienstleister

Service-Dienstleister

Service-Dienstleister

= Möglichkeit zum Outsourcing, durch...

= Möglichkeit zum Outsourcing, durch...

Quelle: In Anlehnung an H.-J. Lamberti, Die Bank 2004, Industrialisierung des Bankgeschäfts


Chancen Outsourcer:

� Fokus auf Kerngeschäft(z. B. Vertrieb)

� Kostensenkung (Variabilisierungvon Fixkosten)

� Höhere Flexibilität und Effizienz(schlanke Bank)

Chancen Insourcer:

� Zusätzliche Erträge generieren� Produktivitätssteigerung – höhere

Auslastung der Kapazitäten =Stückkostendegression

� Nutzung von Marktchancen(z. B. durch SEPA = Single EuroPayments Area)

Risiken Outsourcer:

� Restrukturierungs- / Kontroll-kosten

� Kontroll- / Know-how Verlust � Abhängigkeit vom Dienstleister

Risiken Insourcer:

� mögliche Vertragskündigungdurch Outsourcer

� Investitionsrisiko� Unwägbarkeiten des Marktes

(neue Anbieter, Nachfragerück-gang, Abhängigkeit von einem/wenigen Anbietern)

Outsourcing – Chance oder Risiko?






Agenda


Wir unterscheiden drei verschiedene Typen von Transaktionsbanken

Wertpapiere(inkl. Order)

Komplexitäts-Mgmt.

Konten und Zahlungs-verkehr

Kapazitäts-Mgmt.

Kredite(inkl. Forderungsmgmt.)

Skill-Mgmt.

Synergien zwischen verschiedenen Transaktionsbanken liegen in Steuerung und Querschnittsfunktionen


Postbank hat konsequent das Geschäftsfeld Transaction Banking aufgebaut

� Konsolidierung Standorte Postbank auf 3 Abwicklungsstandorteund aggressive Kostensenkung in der Abwicklung

� Einführung Prozesskostenrechnung und leistungsorientierte Steuerung

� Beginn Aufbau skalierbarer, mandantenfähiger und standardorientierter Systemwelt mit Einführung Kontokorrentsystem SAP DM

� Gründung BCB Deutschland GmbH & Co. KG („White-Labeling“ für Drittgeschäft)

� Verhandlungen mit Deutscher Bank und Dresdner Bank zur Auslagerung Zahlungsverkehr

� Transaction Banking als eigenständiges Geschäftsfeld etabliert

� Erwerb Tochtergesellschaften Dresdner Bank und Deutsche Bank

� Abwicklung aller ZV-Produkte/Services

� Standortkonsolidierung und Einführung mandantenfähiger Zugangssysteme, (Scanning-System, Datenträgerkonvertierung)

2006/2007WachstumGeschäft

2006/2007WachstumGeschäft

� Konsolidierung von Kern-IT-Systemen zu einer gemeinsamen mandantenfähigen Plattform

� Weiterer Wachstum im nat. ZV-Geschäft durch Übernahme ZV-Abwicklung für HVB

� Gesellschaftsrechtliche Konsolidierung und Umwandlung der BCB in eine Aktiengesellschaft

* Eigen- und Drittgeschäft: auftraggeber- und zielseitige Transaktionen

2004Etablierung

GeschäftsfeldTransaction Banking

2004Etablierung

GeschäftsfeldTransaction Banking

2003Gründung

BCB Deutschland GmbH & Co. KG

2003Gründung

BCB Deutschland GmbH & Co. KG

1999Ausbau

Abwicklungs-kompetenzen

1999Ausbau

Abwicklungs-kompetenzen


Die Abwicklung des Drittgeschäfts erfolgt über die Betriebs-Center für Banken AG (BCB)

• Umfassendes Leistungsangebot für den Zahlungsverkehr (Inlands- und Auslandszahlungsverkehr, Nachforschung, Kartenzahlungen)

- Ca. 7.2 Mrd. Transaktion im kontobezogenen ZV (über 20% Marktanteil in Deutschland)

• ISO 9001 - zertifiziert• Gesamtfehlerquote von

99,9989% mit einem Schadensfall unter 58 Mio. Trx.

- Ca. 100 Mio. Trx. Kartenzahlungen

• Weit über 300 MEUR Umsatz • Ca. 2.500 Mitarbeiter im ZV

• Für die Mandanten wurde eine weitgehende Umsatzsteuerbefreiung der Leistungserbringung erreicht

Hamburg

Berlin

Dortmund

Frankfurt

München

Hamburg

Berlin

DortmundLeipzig

Saarbrücken

� Vollständige Zentralisierung der ZV-Abwicklung in 5 Zentren und 2 spezialisierten Standorten

� Hohe Industrialisierung und Standardisierung aller Prozesse

� Nutzung aller Abwicklungszentren zur Optimierung der Logistik




� Reduktion nichtwertschöpfenderTätigkeiten (MUDA)








� ISO ZertifizierungDIN ISO 9000











� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking


� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung





kettenorientierung
























� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking


� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung





kettenorientierung



Standardisierte IT-Plattform etabliert und konsequent weiterentwickelt

� Zugangssysteme Scanning (KLD) und Datenträger-konvertierung (ABK)

� SAP Payment Solution (IZV) wird in 2008 eingeführt

� IndividualsoftwareVI Payments (AZV) basierend auf Komponenten derFa. Wave

� SAP DM (Konto-führung) für PB eingeführt, schrittweiserAusbau Funktionalität

� MARS (Mandanten-fähiges Archiv- u. Recherchensystem basierend auf Komponenten der Fa. Mobius

� Belegverar-beitung inkl. Korrektur (Kleindienst EBS2000)

� Datenträger-austausch(ABK Konverter)

� Clearing-systeme

� SWIFT� …

Zu- und Abliefer-ungssysteme

Zahlungsverkehrs-system

Buchungs-/Konto-führungssystem Archiv

� AbwicklungIZV

� AbwicklungAZV

� Kontoführung- Giro- Spar

� Archivierung� Nachforschung

� Mandantenfähige und standardisierte IT-Plattform zur skalierbaren Abwick-lung Zahlungsverkehr und Kontoführung

� Mandant wählt Leistungsspektrum individuell aus

� Hoher Grad an Parametrisierung durch Einsatz von Standardsoftware sowie sehr gute Anbindungs-möglichkeiten anderer SAP Komponenten (SAP FI/CO, SAP GP)























� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking


� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung





kettenorientierung
























� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking


� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung





kettenorientierung



Produktionsstörungen und Fehler kosten Geld ….Jederzeitiger Überblick über Verkehrsmengen, Fehlerentwick-lung und Qualitätsquote durch monatliche Reports vorhanden























� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking


� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung





kettenorientierung
























� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking


� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung





kettenorientierung



Produktionskapazität wird überwacht –Maßnahmenbündel bei Betriebsstörungen vorhanden

� Aktive Kontrolle und Kommunikation des laufenden Betriebs� Aktive Steuerung des Betriebs im Falle von Betriebsstörungen� Transparentes Aufzeigen der Betriebsauslastung und erstellen

von klaren Übersichten der Kapazitäten und Ressourcen� Verkürzung der Betriebszeiten erkennen und darstellen von

Leerzeiten� Erhöhung der Betriebssicherheit durch Bereitstellung von

Prognosen, Simulationen und alternativen Abläufen� Verhindern von Terminbrüchen (SLA) durch effizientes und

frühzeitiges Erkennen von Betriebsstörungen und -engpässen� Steigern der Betriebsqualität durch effiziente Prognosen

Ziele/Aufgaben

� Buddying erlaubt zeitnahe Versorgung eines ausgefallenen Standorts

� BRC konzentriert die Notfallversorgung auf einen Zielstandort� Notfallpläne beschreiben die einzuleitenden Maßnahmen bei

Ausfall von risikotragenden Geschäftsprozessen� Kommunikationskaskaden und Eskalationswege garantieren

reibungslose Verständigung� Awareness, Sensibilisierung und Testketten sorgen für

Wachsamkeit� BIA (Business Impact Analysis) hinterfragt Geschäftsprozess

unter Risikoaspekten� RIA (Risk Identification and Assessment) hinterfragt Standort

unter Risikoaspekten

Aufgaben

eskalierenprognostizieren

initiiereninformieren

planenauswerten

BIA

RIA

Aw

are-

ness

Test

Bud

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Cen

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(BR

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Not

fallp

läne

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f Ges

chäf

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proz

esse

bene

Policies & Standards

Handbücher / Dokumentationen / Score Card

Interner Krisenstab

Not

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läne

IT K

omm

unik

ati

on E

skal

atio

n

Sen

sibi

lisie

run

g Te

st

Überwachung Produktions-prozess

Analyse und Maßnahmen zu Betriebs-störungen

Leitstand als Steuerungstool























� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking


� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung





kettenorientierung
























� Target Costing

� Benchmarking





� Target Costing

� Benchmarking


� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung




� Konsolidierung

� Zentralisierung

� Spezialisierung





kettenorientierung



Outsourcing zur Postbank erzeugt deutliche Vorteile für das auslagernde Unternehmen

StrategischStrategisch

� Variable Kosten

Vorteile für unsere Mandanten

� Transparentes Preismodell mit Preisenpro Produkt

Bemerkungen

� Reduzierung künftiger Investitionen (z.B. in Zahlungssysteme) und Implementierungsrisiken

� Breites Fachwissen und Erfahrung in der Abwicklung für Dritte, als Full-Service-Anbieter wartet die Postbank die mandantenfähige IT-Plattform (z.B. Implementierung von regulatorischen Anforderungen wie SEPA)

� Flexibilität in Serviceumfang und Tiefe mit hoher Qualität

� Hohe Funktionalität und Qualitäts-standards aus einer Hand (Postbank bietet selektive oder vollständige Abwicklungs-prozesse für in- /ausländischen ZV an)

� Allgemeine Kostenreduzierung � Partizipierung an Skaleneffekten der Postbank (ca. 7,2 Mrd. Zahlungen p.a.), Best-Practice-Produktivität

� Beitrag zu möglichen Restrukturierungsaufwendungen

� Postbank ist bereit zur Übernahme von Aktiva und zur Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen

OperationalOperational






Agenda


Zusammenwachsen im Zahlungsverkehr als Entwicklungsmotor im ZV Abwicklungsmarkt

„Heute“

� Homogene Marktstrukturen� Einheitliche Zahlungsverkehrsprodukte� Einheitliche Infrastruktur� Einheitlicher Rechtsrahmen

� Fragmentierte Zahlungsverkehrsmärkte� Nationale, individuelle Produkte� Unterschiedliche Standards, Formate� Unterschiedliche nationale Gesetzgebung

„Morgen“


Zusammenwachsen ist Herausforderung für Banken -Wachstumschance für Postbank

Umsetzung EU Regularien – SEPA PSD , MIFID, Basel II

Entwicklung und Einführung SEPA-Produkte / -Systeme

SEPA Produkte

Für große Banken

können die Gesamtkosten 100 Mio. EURübersteigen

Wettbewerbsposition Postbank definiert durch� Umfangreiche, moderne

technische Plattform� Moderne SEPA SAP-

Plattform (2008)� Moderne Globale ZV

Plattform (Ende 2007)� Mandantenfähiges Archiv� Mandantenfähige

Zugangssysteme� Führende Prozesse und

Steuerung� State-of-the-Art

Risikomanagement� Eigene Back-up Facilitäten� Umfangreichste Skills im

Zahlungsverkehr mit ca.2.500 ausgebildetenMitarbeitern

� Mehrere erfolgreich durchge-führte Mandantenmigrationen

Vielen Dank

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