PAC-Whitepaper: Die IT braucht eine digitale Agenda!...

Die IT braucht eine digitale Agenda! Bedeutung und Herausforderungen der IT im digitalen Zeitalter

Juli 2015

Die IT braucht eine digitale Agenda! 2

© PAC 2015

Herausgegeben von

SAP Deutschland SE & Co. KG

Hasso-Plattner-Ring 7, 69190 Walldorf

Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH

Holzstr. 26, 80469 München

Kontakt:

Andreas Stiehler ([email protected])

Nicole Dufft ([email protected])


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INHALT

1. Executive Summary ................................................................................................................................ 4 2. Digitale Transformation – die Herausforderung ..................................................................................... 5 3. Digitale Transformation – der Weg ......................................................................................................... 9 4. Fazit und Aussicht ................................................................................................................................ 19

ABBILDUNGEN

Auswirkungen der Digitalisierung – Einschätzung deutscher IT- und Marketing-Verantwortlicher ................ 7 Vorgehensweise bei der Digitalisierung in deutschen Unternehmen ............................................................. 8 Die drei strategischen Imperative der Digitalisierung ..................................................................................... 8 Ableitung der digitalen Agenda ...................................................................................................................... 9


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1. EXECUTIVE SUMMARY

Der extrem schnelle Wandel im Zeitalter der Digitalisierung erfordert von Unternehmen ein immer höheres

Innovationstempo und ein bisher ungekanntes Maß an Agilität und Anpassungsfähigkeit. Unternehmen,

deren IT-Strukturen und -Organisationen dafür nicht gerüstet sind, werden mittelfristig nicht wettbewerbs-

fähig sein. Für IT-Verantwortliche und -Abteilungen erwachsen aus der digitalen Transformation Chancen

und Herausforderungen gleichermaßen. Auf der einen Seite haben sie die Möglichkeit, zum Treiber und

Wegbereiter IT-basierter Geschäftsinnovationen zu werden und damit eine zentrale strategische Rolle im

Unternehmen einzunehmen. Auf der anderen Seite erfordert dies von der IT, sich selbst fundamental zu

wandeln, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können. Die IT benötigt selbst eine digitale IT-

Agenda!

Ausgangspunkt für die digitale Agenda der IT sind die drei strategischen Imperative der Digitalisierung:

1. Konsequente Kundenorientierung

2. Datenbasierte Geschäftsstrategien

3. Agilität und Innovationsfähigkeit

Konsequente Kundenorientierung

Die ganzheitliche und individualisierte Optimierung der Kundenerfahrung über alle Kontaktpunkte muss im

digitalen Zeitalter in den Fokus von Geschäftsstrategien rücken. Eine bessere Customer Experience lässt

sich aber nur erzielen, wenn die hierfür genutzten Technologien miteinander und mit dem Backend tief

integriert sind. Gleichzeitig müssen innovative und individualisierte Produkte und Services durch hinter-

legte Routinen hochgradig automatisiert erbracht werden („Mass Customization“). Die IT spielt hierbei eine

zentrale Rolle: 1. als Koordinator, technischer Berater und Integrator von Projekten an der Kundenschnitt-

stelle sowie 2. als Wegbereiter für eine optimale Customer Experience.

Datenbasierte Geschäftsstrategien In Zeiten explodierender Datenvolumina wird der intelligente Umgang mit Daten immer mehr zum kriti-

schen Wettbewerbsfaktor – und dies sowohl im B2C- als auch im B2B-Umfeld. Datenbasierte Innovatio-

nen und Entscheidungsprozesse müssen Teil der Unternehmens-DNA werden. Beides ist ohne eine

starke IT als Businesspartner kaum vorstellbar. Die IT wird sowohl als Orchestrator der Datenströme als

auch als Vordenker und Berater im Bereich Analytics bei der Umsetzung datenbasierter Modelle dringend

benötigt. Kein anderer Fachbereich innerhalb der Unternehmen bringt die hierfür notwendigen Kompeten-

zen mit.

Agilität und Innovationsfähigkeit

Im schnelllebigen Umfeld der Digitalisierung ist die Fähigkeit, flexibel auf neue Markttrends zu reagieren

und Innovationen hervorzubringen, überlebensnotwendig. Unternehmen müssen konventionelle Denk- und

Arbeitsweisen, veraltete Managementansätze und traditionelle Steuerungsmechanismen über Bord wer-

fen, wenn sie das im digitalen Zeitalter notwendige Maß an Agilität und Innovationskraft erreichen wollen.

Und sie benötigen agile IT-Architekturen und -Arbeitsumgebungen. Die IT muss dabei zum Vorreiter und

Inkubator für die Umsetzung iterativer und agiler Prozesse, zum Koordinator agiler Ansätze in der Liefe-

rantenzusammenarbeit und zum Wegbereiter von mehr Agilität und Innovationsfähigkeit durch den Aufbau

agiler IT-Infrastrukturen werden.


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2. DIGITALE TRANSFORMATION – DIE HERAUSFORDERUNG

Die Digitalisierung und ihre Folgen für Unternehmen ist derzeit eines der bestimmenden Themen auf Top-

Management-Ebene. Und dies zu Recht! Denn die wirtschaftlichen Umwälzungen, die von der zunehmen-

den Verbreitung der so genannten SMAC-Technologien (Social, Mobile, Analytics, Cloud) ausgehen, sind

über alle Branchen hinweg gewaltig.

Das Kundenverhalten ändert sich fundamental

Wesentlicher Treiber der Umwälzungen ist das im Zuge der Digitalisierung deutlich veränderte Kunden-

verhalten:

• Markttransparenz: Nie zuvor hatten Kunden in Echtzeit so viele Informationen über Qualität,

Funktionalität, Preise, Alternativangebote oder Kundenservice verfügbar wie heute. Kaufentschei-

dungen werden nicht mehr nur auf Basis der von Herstellern und Händlern bereitgestellten Infor-

mationen, sondern immer stärker auf Basis der Empfehlungen und Erfahrungen anderer Konsu-

menten getroffen. Das gilt für Bücher ebenso wie für beratungsintensive Finanzprodukte. Und nie

zuvor war es für Kunden einfacher, per Mausklick zu einem alternativen Anbieter zu wechseln.

• Vom Produkt zum Service: Kaufentscheidungen werden zudem immer stärker abhängig vom

Serviceangebot rund um ein Produkt getroffen. Damit ist der Service häufig wichtiger für die Diffe-

renzierung am Markt als das Produkt selbst. Das gilt für vernetzte Sportartikel wie Schuhe, Skier,

oder Snowboard-Helme, die per App die sportlichen Leistungen analysieren, ebenso wie für ver-

netzte Hausgeräte und Maschinen, die per App gesteuert werden oder deren Wartungszustand

„remote“ analysiert werden kann. Gleichzeitig müssen Produkte nicht mehr notwendigerweise

selbst in Besitz genommen, sondern können als Service genutzt werden. Sharing-Modelle gibt es

nicht nur für Autos, Fahrräder oder Musik, sondern auch für Handtaschen oder komplexe Maschi-

nen.

• Mehrwert durch Vernetzung: Im digitalen Zeitalter wird der Mehrwert eines Produktes oder

einer Dienstleistung zudem wesentlich bestimmt durch den Grad der Vernetzung, den es ermög-

licht. So ist der Niedergang digitaler Kompaktkameras nicht allein durch die Fotofähigkeiten von

Smartphones begründet, sondern vor allem durch deren Möglichkeiten der Vernetzung und des

Teilens mit anderen Nutzern via WhatsApp, Instagram, Snapchat & Co. Auf diesen drei Platt-

formen werden täglich 1,5 Mrd. Fotos weltweit hochgeladen und geteilt.

• Omni-Channel: Kunden erwarten heute über eine immer größere Anzahl an digitalen und nicht

digitalen Kanälen interagieren, kaufen und sich informieren zu können. Ein lückenloses und ab-

gestimmtes Einkaufserlebnis auf allen Kanälen und darauf abgestimmte Prozesse, z. B. in der

Rechnungsstellung und der Logistik, sind gerade für Handelsunternehmen eine zentrale Anfor-

derung. So setzt beispielsweise der Outdoor-Spezialist Globetrotter auf eine Kombination aus

Erlebnis-Stores, Print-Katalog, Online-Shop, Web-TV und einem interaktiven Community-Portal.

• Individualisiert und in Echtzeit: Kunden erwarten heute personalisierte Erlebnisse und Ange-

bote, die auf ihre individuellen Präferenzen zugeschnitten sind. Da sich individuelle Präferenzen

jedoch stetig ändern können, müssen Unternehmen in Echtzeit – oder besser noch: voraus-

schauend – auf Kundenerwartungen oder veränderte Nachfrage reagieren können. Der Einzel-


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händler Zara beispielsweise analysiert Abverkauf und Kundenfeedback in den Filialen in Echtzeit

und hat seine Supply Chain so optimiert, dass neue oder angepasste Produkte innerhalb von nur

drei Wochen im Geschäft verfügbar sind.

Veränderte Kundenerwartungen auch in B2B-Märkten

Während die oben angesprochenen Veränderungen bisher am deutlichsten auf Konsumentenmärkten

(B2C) zutage treten, haben sie längst auch massiven Einfluss auf B2B-Märkte. Geschäftskunden erwarten

ebenso eine Interaktion über verschiedene Kanäle online und offline, personalisierte und vernetzte Pro-

dukte oder Serviceangebote, sowie datenbasierte Dienstleistungen. Damit müssen sich Produkthersteller

immer stärker zu Lösungsanbietern entwickeln. Der Landmaschinenbauer CLAAS ist ein gutes Beispiel

dafür, wie sich ein Maschinenbauer vom Teilelieferanten zum Systempartner entwickelt hat, um so den

wachsenden Bedarf an individuellen Services besser decken und auf diesem Weg Wettbewerbsvorteile

erzielen zu können.

Die Leistung unserer Fahrzeuge ist weitgehend ausgereizt, wir

müssen uns verändern – vom klassischen Maschinenhersteller zum

systematisch vernetzten Problemlöser –, das erwarten unsere Kunden. Wir

können diese Entwicklung nicht ignorieren – wenn wir unser Angebot nicht

anpassen, tut es die Konkurrenz.“

Dr. Hermann Garbers, Geschäftsführer CLAAS1

Ein weiteres Beispiel für eine Differenzierung durch digitale, datenbasierte Serviceleistungen rund um das

Produkt liefert der Fahrstuhl- und Rolltreppenhersteller Schindler. In seiner Tochter „Schindler Digital

Business“ wird kontinuierlich an der Optimierung der Arbeit von 20.000 Servicetechnikern gearbeitet,

beispielsweise durch einen „digitalen Werkzeugkoffer“. Aber nicht nur die Servicetechniker sondern auch

Kunden haben über ein Webportal und mobile Apps Zugang zu Daten über Wartungszustand oder Störun-

gen, die von Sensoren in Aufzügen über eine IoT-Infrastruktur geliefert werden.

Etablierte Geschäftsmodelle werden kontinuierlich infrage gestellt

Die Umwälzungen durch die Digitalisierung stehen in einer Reihe mit der Einführung der Fließbandarbeit,

der Integration und Globalisierung von Wertschöpfungsketten oder der Automatisierung – Entwicklungen

also, in deren Folge sich die Wertschöpfung grundlegend veränderte, etablierte Akteure aus dem Markt

ausschieden und die Kräfteverhältnisse ganzer Branchen neu justiert wurden. So sind beispielsweise in

den vergangenen 15 Jahren 52 % der Fortune-500-Unternehmen vom Markt verschwunden oder zählen

nicht mehr zu den Top 500. Der Niedergang von Nokia oder Kodak genauso wie der Zerfall des herkömm-

lichen Verlagswesens, der Musikbranche oder die enormen Umwälzungen im Taxi- und Tourismus-

geschäft – vorangetrieben durch digitale Herausforderer wie Amazon, Apple, Instagram, Spotify, Airbnb

1 http://www.wiwo.de/technologie/digitale-welt/strategie-die-macht-der-daten-schlaegt-in-allen-branchen-durch/9516198.html


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oder Uber – haben gezeigt, mit welcher zerstörerischen Kraft und in welcher Geschwindigkeit die Digitali-

sierung in etablierten Märkten wirkt.

Markteintrittsbarrieren sinken und Innovationstempo nimmt massiv zu In einem wesentlichen Punkt unterscheidet sich die Digitalisierung jedoch von den Umwälzungen in der

Vergangenheit: Die Geschwindigkeit, mit der sich bestehende Strukturen, Wettbewerbskonstellationen und

Geschäftsmodelle verändern, nimmt durch die Digitalisierung und die damit einhergehenden Netzwerk-

effekte exponentiell zu.

Dies führt dazu, dass der technologische Vorsprung oder die Größe und die Finanzkraft etablierter Unter-

nehmen als wichtige Assets nicht mehr vor Verdrängung schützen. So sind auch die „digitalen Cham-

pions“ von der Veränderungsgeschwindigkeit betroffen: So hat Instagram mittlerweile Facebook als belieb-

testes soziales Netzwerk unter Teenagern abgelöst. Spotify konnte mit seinem Abomodell Apple im digita-

len Musikgeschäft erhebliche Marktanteile abnehmen und griff das vormals hochgelobte Geschäftsmodell

von iTunes an, mit AppleMusic wurde Apple vom Innovator zum Nachahmer degradiert.

Gleichzeitig sind die Markteintrittsbarrieren in vielen Branchen deutlich gesunken. Dies zeigen prominente

Beispiele wie Tesla in der Automobilbranche oder Virgin in der Raumfahrt. Das zeigen vor allem auch Bei-

spiele wie der 20-jährige Simon Tian, der sein Smartphone Neptune Duo allein und nur mit Hilfe frei im

Internet zugänglicher Informationen und einer Finanzierung über Kickstarter von der Entwicklung bis zur

Markteinführung gebracht hat2. Es ist seine zweite Smartphoneentwicklung innerhalb von zwei Jahren.

Deutsche Unternehmen sind sich der Auswirkungen bewusst, reagieren aber oft nur mit isolierten

Projekten

In Deutschland sind sich die meisten Entscheider in Unternehmen heute durchaus darüber bewusst, dass

die Digitalisierung erhebliche Veränderungen mit sich bringt. Immerhin 20 % der von PAC in einer Studie3

befragten IT- und Marketing-Entscheider stufen die Auswirkungen der Digitalisierung als disruptiv und

46 % zumindest als sehr deutlich ein.

Auswirkungen der Digitalisierung – Einschätzung deutscher IT- und Marketing-Verantwortlicher 2 http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/smartphone-neptune-duo-20-jaehriger-fordert-apple-und-samsung-heraus-a-1019889.html 3 PAC-Studie „Digital Transformation in Deutschland”, PAC 2014

„Disruptiv“

20 %

46 % 31 %

© PAC 2014 Anteile (gewichtet) in Prozent der befragten Organisation (n = 151)

„Sehr deutlich“

„Eher gering“

„Keine Auswirkungen“

3 %

https://www.pac-online.com/digital-transformation-deutschland


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Dementsprechend ist die Digitalisierung ein Thema, das in ausnahmslos allen deutschen Unternehmen

präsent ist. Allerdings setzt die Mehrheit der Firmen bisher vor allem vereinzelte digitale Projekte um, ohne

dabei eine übergreifende Strategie für das gesamte Unternehmen zu verfolgen. Damit gleicht die Digitali-

sierung in deutschen Firmen oft einem Flickenteppich, mit ambitionierten aber wenig koordinierten Initiati-

ven.

Vorgehensweise bei der Digitalisierung in deutschen Unternehmen

Unternehmen brauchen eine digitale Agenda

Es ist mehr als fraglich, ob solche vereinzelten Digitalisierungsprojekte ausreichen, um im digitalen Zeit-

alter Schritt halten zu können. Denn der extrem schnelle Wandel erfordert von Unternehmen ein immer

höheres Innovationstempo und ein bisher ungekanntes Maß an Agilität und Anpassungsfähigkeit. PAC rät

Unternehmen deshalb dringend dazu, ihre Organisations- und IT-Strukturen dahingehend anzupassen,

dass sie kurz- bis mittelfristig die neuen Herausforderungen meistern können.

Dabei stellt sich nur noch die Frage, wie dies zu tun ist? Denn die Anzahl der möglichen Chancen und Be-

drohungen für Unternehmen im digitalen Zeitalter ist riesig und die Anzahl der Antworten darauf mindes-

tens ebenso groß. Es bedarf deshalb gewisser Leitplanken für Unternehmen

auf dem Weg zum digitalen Unternehmen und daraus der Ableitung einer

digitalen IT-Agenda, um sich im Dschungel der Möglichkeiten nicht zu

verlieren.

PAC hat vor diesem Hintergrund drei „strategische Imperative der

Digitalisierung“ definiert, die richtungsweisend für alle strategischen

und technologischen Entscheidungen sein sollten. Diese werden

im folgenden Kapitel näher beleuchtet und ihre Auswirkungen

auf die IT analysiert.

Die drei strategischen Imperative der Digitalisierung

© PAC 2014 Anteile (gewichtet) in Prozent der befragten Organisationen (n = 151)

Wir verfolgen eine übergreifende digitale

Strategie für das gesamte Unternehmen.

28 % Wir setzen einzelne digitale Projekte in

ausgewählten Bereichen um, haben

aber keine übergreifende

Strategie.

58 %

Wir stehen noch ganz am Anfang – in der

Planungsphase. Wir haben uns mit diesem Thema noch

nicht beschäftigt. 14 %

0 %

Konsequente Kunden-

orientierung

Agilität und Innovations-

fähigkeit

Strategische Imperative

der Digitalisierung

Datenbasierte Geschäfts-strategien


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3. DIGITALE TRANSFORMATION – DER WEG

Natürlich muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg gehen, um seine Einzigartigkeit im Vergleich zum

Wettbewerb zu verteidigen. Aber ein Blick auf die digitalen Herausforderer – wie Amazon, Google, Airbnb,

Apple usw. zeigen wiederkehrende Muster, die Wegweiser bei der digitalen Transformation sein können:

• Zum einen fällt im Vergleich zu etablierten, traditionellen Akteuren eine Besonderheit auf: Die IT

ist in diesen Unternehmen in einer zentralen Position – und dies sowohl aus technischer als auch

organisatorischer Perspektive. Denn die Innovationen im digitalen Zeitalter sind nahezu durch-

weg IT-getrieben.

• Dementsprechend ist auch die Rolle der IT bei den Betreibern digitaler Plattformen eine ganz

andere als die in klassischen Unternehmen: Sie ist Motor für Innovationen und weniger eine

Kostenstelle.

Für IT-Verantwortliche und -Abteilungen erwachsen aus der digitalen Transformation Chancen und He-

rausforderungen gleichermaßen. Auf der einen Seite haben sie die Möglichkeit, zum Treiber und Wegbe-

reiter IT-basierter Geschäftsinnovationen zu werden und damit eine zentrale strategische Rolle im Unter-

nehmen einzunehmen. Auf der anderen Seite erfordert dies von der IT, sich selbst fundamental zu wan-

deln, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können. Die IT benötigt selbst eine digitale IT-

Agenda!

Ausgangspunkt für die digitale Agenda der IT sind die drei strategischen Imperative der digitalen

Transformation.

Ableitung der digitalen Agenda

Imperativ 1: Konsequente Kundenorientierung

In der vernetzten, digitalen Welt, in der Kunden ihre Erfahrungen über den gesamten Globus hinweg teilen

und in Sekunden zur Konkurrenz wechseln können, ist die optimale Kundenerfahrung oder Customer

Experience zum zentralen Schlüssel im Wettbewerb geworden. Schließlich wirkt sich ein negatives

Konsequente Kunden-

orientierung


fähigkeit

Die Digitale

Agenda der IT


Integrierte Analytics-Infrastrukturen

Umfassende

Analytics- Expertise

Agile IT-Architektur

Iterative Prozesse

Agile Ansätze in Sourcing und

Partnering

Kundenorientiertes Mindset in der IT

Customer

Experience Management

IT als Vordenker und

Innovationsmotor für das Business

Konsequente Kunden-

orientierung


fähigkeit

Strategische Imperative

der Digitalisierung


Die drei strategischen Imperative der Digitalisierung für Unternehmen… …und Ableitung für die digitale Agenda der IT


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Kundenerlebnis direkt und unmittelbar auf die Markenwahrnehmung und den Umsatz eines Unternehmens

aus.

Dabei reicht es nicht aus, nur den einen oder anderen Kanal zum Kunden hin zu digitalisieren, also eine

Facebook-Seite zu eröffnen oder eine mobile Commerce-App bereitzustellen, wenn alle weiteren Kunden-

schnittstellen und damit verbundene Backend-Prozesse weiter nach herkömmlichem Muster betrieben

werden. Kurzum: Die ganzheitliche und individualisierte Optimierung der Kundenerfahrung über alle

Kontaktpunkte muss in den strategischen Fokus rücken.

Mehr noch: Die Kunden erwarten heute beides: einen ausgesprochen hohen, individuellen Service wie im

Facheinzelhandel und gleichzeitig günstige Preise wie im Discounter. Klassische Formen der Positionie-

rung als Qualitäts- oder Preisführer funktionieren vor diesem Hintergrund nicht mehr. Amazon & Co. ma-

chen es vor: Im Zeitalter der Digitalisierung können und müssen beide Differenzierungsstrategien gleicher-

maßen umgesetzt werden.

„Mass Customization“ ist dabei eine zentrale Herausforderung bei der Differenzierung im digitalen

Wettbewerb. Unternehmen müssen heute automatisiert die Kundenvorlieben kennen lernen und in

Echtzeit darauf reagieren können. Beispiele dafür finden sich in immer mehr Branchen: So steht etwa in

der Automobilbranche der Begriff „Connected Car“ nicht nur für die zunehmende Vernetzung der

Fahrzeuge mit Herstellern, Autohäusern und Reparaturwerkstätten, sondern auch und insbesondere für

hochindividualisierte Servicekonzepte für die Masse der Automobilkunden. Bei der Umsetzung von Mass-

Customization-Konzepten im Banken- und Versicherungsumfeld geht es längst nicht mehr nur um die

klassische Kontostandsabfrage, sondern auch um die Vermittlung von Krediten, die Wertpapierberatung,

Schadensabwicklungen und andere Dienstleistungen, die sich hochindividuell und gleichzeitig in automati-

scher Form über digitale Kanäle abbilden lassen.

Was bedeutet konsequente Kundenorientierung für die digitale Agenda der IT?

Auf den ersten Blick scheint eine konsequente Kundenorientierung eher eine Domäne von Marketing, Ver-

trieb oder Kundenservice zu sein, als eine Aufgabe der IT. Tatsächlich wurden in vielen Unternehmen die

ersten Digitalisierungsprojekte auch von den Fachbereichen an der Schnittstelle zum Kunden umgesetzt.

Die Erfolge dieser reinen „Frontend“-Initiativen blieben aber häufig hinter den Erwartungen zurück.

Eine bessere Customer Experience lässt sich nur erzielen, wenn die hierfür genutzten Technologien mitei-

nander und mit dem Backend tief integriert sind. Gleichzeitig sollten innovative Services durch hinterlegte

Routinen hochgradig automatisiert ablaufen können. Und hierfür bedarf es der IT: 1. als zentralem Koor-

dinator, technischem Berater und Integrator von Projekten an der Kundenschnittstelle und 2. als

Wegbereiter für eine optimale Customer Experience.

IT als Koordinator, Berater und Integrator von Initiativen an der Kundenschnittstelle

Die Rolle der IT als Businesspartner bei Projekten zu Verbesserung der Kundenorientierung klingt auf dem

Papier logisch und einleuchtend. In der Praxis bedarf es hierfür viel Überzeugungsarbeit sowie auch eines

Wandels der IT – von einem zuverlässigen Dienstleister hin zu einem anerkannten Berater und Verkäufer

von entsprechenden IT-Leistungen. Als Essenz aus den Gesprächen mit IT-Verantwortlichen kristallisier-

ten sich dabei die folgenden Empfehlungen heraus:

1. Schaffen sie ein endkundenorientiertes Mindset innerhalb der IT-Organisation. Die konsequente

Ausrichtung an den Kundenanforderungen ist nicht nur für Marketing, Vertrieb und Kundendienst


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ein zentraler strategischer Imperativ, sondern auch für die IT. Es gilt nicht nur als interner

Dienstleister die Fachbereiche zu bedienen, sondern im Sinne der externen Kunden des Unter-

nehmens zu denken und zu handeln. Das Potenzial von Technologieinvestitionen oder der Ver-

änderungen einzelner Serviceparameter sollte primär danach beurteilt werden, inwieweit sie einer

Optimierung der Kundenbeziehung dienen.

2. Suchen Sie aktiv die Kommunikation mit den Fachbereichen mit Blick auf die Kundenerfahrung.

Damit gelingt es, Kenntnis über Projekte zu bekommen, in denen die interne IT heute noch wei-

testgehend außen vor ist. Schaffen sie sich so einen Überblick über die Herausforderungen an

den vielfältigen Schnittstellen zum Kunden, um erfolgreich die Rolle des Koordinators einnehmen

zu können.

3. Zeigen Sie sich offen für die Unterstützung von Quick-Win-Projekten – und arbeiten Sie im

Projektverlauf an stärker strategischen Ansätzen. Erstens schaffen kleine erfolgreiche Projekte

Vertrauen. Zudem verhindern Sie einen weiteren Wildwuchs, der häufig auch durch Drucksitua-

tionen in einzelnen Fachbereichen entsteht, die von der IT nicht reflektiert wurden.

Vor zwei Jahren hätte bei uns in der IT niemand gedacht,

dass wir bei innovativen Entwicklungen mal die treibende Kraft im

Unternehmen sind.“

CIO, Hidden Champion Diskrete Fertigungsindustrie, PAC Analysten-Interview 2014

IT als Wegbereiter für eine optimale Customer Experience

Die Anerkennung der IT als Businesspartner und Koordinator von Initiativen an der Kundenschnittstelle ist

die Voraussetzung, um den Weg in Richtung Mass Customization zu bereiten und maßgeblich zu

unterstützen. Essenziell hierfür ist es, dass in der IT vorhandene technische Know-how durch Expertise im

Bereich des Customer Experience Management zu komplettieren. Hierzu empfiehlt PAC:

1. Verschaffen Sie sich einen Überblick über sämtliche Kundenkontaktpunkte4, diskutieren und

hinterfragen Sie die Implementierung einer integrierten Omni-Commerce-Strategie5. Die meisten

Fachbereiche haben sich als Experten für die digitale Transformation der von ihnen betreuten

Kontaktkanäle entwickelt – besitzen aber häufig nur eine isolierte Sicht. Durch eine fachbereichs-

übergreifende Einordnung und Diskussion der Initiativen bringen Sie die IT in die Pole Position für

weitere Schritte der digitalen Transformation.

2. Entwickeln Sie ein Verständnis dafür, an welchen Kundenkontaktpunkten welche technologischen

Maßnahmen für ein optimales Produkt- und Service-Erlebnis und vor allem dessen automatisierte

Bereitstellung notwendig sind. Dies bildet wiederum die Basis für die Definition einer entspre-

chenden Strategie sowie Spezifikationen für die Technologieauswahl.

4 Siehe auch pragmatische Tipps in: PAC-Ratgeber für Customer Experience Management, 2015 5 Siehe PAC-Studie: Omni-Channel Commerce in Deutschland, 2014

https://www.pac-online.com/omni-channel-commerce-deutschland


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3. Suchen Sie nach Best Practices bei Technologieherstellern und Dienstleistern. Anders als die

meisten Fachbereiche verfügen Sie in der Regel schon über feste Beziehungen zu den Techno-

logielieferanten und können deren Angebote (aus technischer Perspektive) besser einschätzen.

Nutzen Sie diese Beziehungen und suchen Sie den Austausch, um sich einen Wissensvorsprung

mit Blick auf aktuelle Trends im Customer Experience Management zu sichern und geeignete

Lösungen für individuelle Herausforderungen zu identifizieren.

Eine Mass-Customization-orientierte Optimierung der Kundenerfahrung ist natürlich eng verbunden mit der

Fertigkeit, Kunden- und Produktdaten für den Ausbau und Betrieb des Kundenservice zu nutzen. Hin-

weise, wie die IT diese Fertigkeiten ausbauen und in die Businesspartnerschaft einbringen kann, werden

in den folgenden Abschnitten zu datenbasierten Geschäftsstrategien diskutiert.

Imperativ 2: Datenbasierte Geschäftsstrategien

Durch die zunehmende Nutzung digitaler Interaktionskanäle mit Kunden und die steigende Zahl mit dem

Internet verbundener Geräte und Maschinen ist die Menge geschäftskritischer Daten in den letzten Jahren

geradezu explodiert. Die intelligente Nutzung dieser Daten bildet nicht nur die Basis für eine individualisier-

te Optimierung der Kundenerfahrung, sondern vor allem für die Optimierung von Prozessen, die operative

und strategische Entscheidungsfindung, sowie geschäftliche Innovationen. Unternehmen müssen in der

Lage sein, die Masse an Daten aus unterschiedlichsten Quellen zentral zu sammeln und zu speichern, in

Echtzeit auszuwerten und für unterschiedlichste Anwendungen bereitzustellen. Kurz gesagt: Daten-

basierte Innovationen und Entscheidungsprozesse müssen Teil der Unternehmens-DNA werden.

Diese Anforderung ist nicht grundsätzlich neu – Geschäftsprozesse werden in den meisten Unternehmen

schon seit vielen Jahren datenbasiert unterstützt. Durch die Digitalisierung haben sich aber sowohl das

Volumen und Vielfalt der zu verarbeitenden Daten als auch die damit verbundenen Möglichkeiten der

Geschäftsmodell-Innovation deutlich ausgeweitet. Die Fertigkeit zur (Echtzeit-)Erfassung, Speicherung

und Verarbeitung von Massendaten bildet die Basis für neue innovative Services. Herkömmliche Sport-

schuhhersteller wie Nike wandeln sich so zu Anbietern von Fitnessprogrammen oder Hersteller von Sa-

nitärartikeln wie Hagleitner zu Hygienemanagern.

• Der Sportschuhersteller Nike stattet schon seit einigen Jahren Sportschuhe mit Chips aus, die

aktuelle Daten über das Netz senden und (über eine Nike-App) auf den Smartphones der Nutzer

bereitstellen. Gleichzeitig unterstützt Nike den Austausch der Daten über die Nike Runner

Community6.

• Der Sanitärartikel-Hersteller Hagleitner liefert „intelligente Seifenspender“, die über das Netz Nut-

zungsdaten und Verbrauchsstände kommunizieren. Durch Echtzeitauswertung dieser Daten kön-

nen die Kunden Abläufe im Facility Management (z. B. bei der Durchführung von Großveranstal-

tungen) optimieren und die Einhaltung von Compliance-Richtlinien überwachen7.

Kurz gesagt: Data Intelligence wird immer mehr zum kritischen Wettbewerbsfaktor – und dies sowohl im

B2C- als auch im B2B-Umfeld.

6 https://www.nike.com/us/en_us/c/running/nikeplus/gps-app 7 https://www.youtube.com/watch?v=kFuyzLF5Vew


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Was bedeuteten datenbasierte Geschäftsstrategien für die IT?

Die Umsetzung datenbasierter Geschäftsmodell-Innovationen ist ohne eine starke IT (als Businesspartner)

kaum vorstellbar. Sie wird sowohl als Orchestrator der Datenströme als auch als Analytics-Vordenker

und -Berater bei der Umsetzung datenbasierter Modelle dringend benötigt. Kein anderer Fachbereich

innerhalb der Unternehmen bringt die hierfür notwendigen Kompetenzen mit. In der IT sind sie zum Teil

schon angesiedelt.

IT als Orchestrator der Datenströme: Die Auswertung von Kunden- und Nutzungsdaten über alle

Interaktionskanäle und Unternehmensbereiche hinweg bildet heute eine zentrale Grundlage für ein opti-

miertes Produkt- und Serviceerlebnis des Kunden. Die Analytics-Tools und Datenbanken einzelner

Marketing-, CRM- oder Kundenservice-Lösungen können zwar helfen, einzelne Prozesse zu optimieren.

Zur Entwicklung innovativer Dienste, zur Optimierung der gesamten Kundenerfahrung oder gar zur Reali-

sierung neuer Geschäftsmodelle können solche Datensilos allerdings nur wenig beitragen.

Es bedarf vielmehr umfassender, integrierter Lösungen, um die massiv zunehmende Menge strukturierter

und unstrukturierter Daten aus unterschiedlichsten Quellen zentral zu sammeln, zu verarbeiten und über

unterschiedlichste Kanäle und in verschiedenen Formaten bereitzustellen. Und das möglichst in Echtzeit.

Vor diesem Hintergrund stoßen herkömmliche IT-Architekturen immer mehr an Ihre Grenzen. Vollzogen

sich Innovationen in der IT bislang vor allem inkrementell, etwa durch Detailverbesserungen im Bereich

der betriebswirtschaftlichen Anwendungssysteme (System of Record), so lösen Digitalisierungsprojekte

oftmals radikale Innovationen aus, da beispielsweise digitale Vertriebskanäle (System of Engagement)

neue Anforderungen stellen. Daher ist es unabdingbar, dass IT-Architekturen sowohl inkrementelle als

auch radikale IT- und Businessinnovationen unterstützen. Ferner darf sich die IT-Architektur nicht mehr

nur auf inhouse betriebene Systeme erstrecken, sondern muss auch Cloud-basierende Anwendungen

einbeziehen.

Um sich als Datenorchestrator zu positionieren und die damit verbundenen Herausforderungen erfolgreich

zu adressieren, hält PAC die folgenden Punkte für besonders erfolgskritisch:

1. Schaffen Sie Awareness für die Notwendigkeit integrierter Analytics-Lösungen, und sichern Sie

sich das Commitment des Top-Management. In vielen Unternehmen tendieren Fachbereiche wie

Vertrieb oder Marketing zur Implementierung von Insellösungen, die für datenbasierte Geschäfts-

innovationen eher hinderlich sind.

2. Nehmen Sie eine Modernisierung der IT-Architektur in Angriff. Die oben geschilderten Anforde-

rungen im Zuge der Digitalisierung machen es erforderlich, IT-Architekturen zu definieren, die

sowohl den bisherigen Anforderungen des System of Record als auch den dynamischen Entwick-

lungen des System of Engagement gerecht werden. Hierfür ist eine Anpassung des Architektur-

definitionsprozesses notwendig.

3. Prüfen Sie den Umstieg auf In-Memory-Datensysteme. In-Memory-Systeme bilden eine Brücke

zwischen traditioneller und moderner IT-Architektur. Sie lassen sich grundsätzlich sowohl für On-

Premise- als auch für Cloud-Anwendungen nutzen, eignen sich für transaktionsorientierte und

analytische Aufgaben gleichermaßen und können somit eine einheitliche Grundlage bilden für

das System of Record und das System of Engagement bzw. für sowohl inkrementelle als auch

radikale IT-Innovationen.


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4. Prüfen Sie die Inanspruchnahme von Cloud-Angeboten. Einerseits verläuft die technische Ent-

wicklung im Analytics-Umfeld hochdynamisch. Andererseits kann es sich gerade hier kein Unter-

nehmen leisten, den Anschluss zu verlieren. Speziell in diesem Umfeld bieten sich Cloud-

Lösungen an, um bei dem gefordert hohen Innovationstempo Schritt zu halten.

5. Behalten Sie die Architekturkompetenz inhouse: Bei datenbasierten Geschäftsstrategien hängen

viele strategische, zukünftige Handlungsoptionen von der IT-Architektur ab. Deshalb halten wir es

für riskant, die Definition einer IT-Architektur grundsätzlich zu delegieren. Selbst wenn alle IT-

Systeme extern betrieben werden (wie im Falle einer kompletten Auslagerung der IT an einen

Dienstleister oder Cloud-Provider), sollte die verbleibende IT-Organisation einen maßgeblichen

Einfluss auf die zugrunde liegende IT-Architektur behalten.

IT als Vordenker und Berater im Bereich Analytics

Die zunehmende Bedeutung datenbasierter Geschäftsstrategien bietet der IT die Chance, sich mit ihren

Kompetenzen aktiv als Innovationspartner und Dienstleister im eigenen Haus zu profilieren. Eine Daten-

modellierung für Predictive-Analytics-Ansätze beispielsweise erfordert ein ganz neues Know-how und

einen Mix an Kompetenzen aus Informatik, Statistik und Mathematik, der bislang in keinem Fachbereich

vorhanden ist und am effektivsten innerhalb der IT-Organisation aufgebaut und operationalisiert werden

kann.

In den Gesprächen mit IT-Verantwortlichen, die diesen „neuen Geschäftszweig“ aufbauten, kristallisierten

sich die folgenden Erfolgsfaktoren zur Aufnahme in die digitale Agenda besonders heraus:

1. Bemühen Sie sich frühzeitig darum, die heiß begehrten Data Scientists oder Business Analysts

anzuwerben bzw. auszubilden.

2. Starten Sie proaktiv mit kleinen, dedizierten Projekten, die Quick Wins versprechen, und gehen

Sie damit (bzw. mit den Ergebnissen) proaktiv auf die Fachbereiche zu.

3. Suchen Sie frühzeitig den Dialog mit Security- bzw. Compliance-Verantwortlichen, um Ihre

Kompetenzen in diesem Feld zu erweitern und mögliche Risiken von Beginn an auszuschließen.

Wir werteten in Eigeninitiative die CRM-Daten aus, um Unter-

schiede im Vertriebserfolg verschiedener Regionen sowie Ursachen

hierfür zu identifizieren. Damit gingen wir schließlich auf den Vertrieb zu.

Im Ergebnis entstand ein fortlaufendes Projekt und ein Dialog, der von

der IT als Businesspartner moderiert wird.“

CIO, Unternehmen der Prozessindustrie im gehobenen Mittelstand, PAC Analysten-Interview 2014


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Imperativ 3: Agilität und Innovationsfähigkeit

Im schnelllebigen Umfeld des digitalen Zeitalters, ist die Fähigkeit, schnell auf neue Markttrends zu rea-

gieren und Innovationen hervorzubringen überlebensnotwendig. Unternehmen müssen konventionelle

Denk- und Arbeitsweisen, veraltete Managementansätze und traditionelle Steuerungsmechanismen über

Bord werfen, wenn sie das im digitalen Zeitalter notwendige Maß an Agilität und Innovationskraft erreichen

wollen. Und sie benötigen agile IT-Architekturen und -Arbeitsumgebungen.

Was bedeutet Agilität und Innovationsfähigkeit für die digitale Agenda der IT?

Ähnlich wie bei der Umsetzung datenbasierter Geschäftsstrategien bietet auch die (notwendige) Steige-

rung von Agilität und Innovationsfähigkeit ein für die IT „neues Geschäftsfeld“, in dem sie sich als

Businesspartner profilieren kann. Die Voraussetzungen hierfür sind günstig. Schließlich wurden viele agile

Methoden originär im IT-Umfeld entwickelt. Zudem pflegt die IT enge Beziehungen zu Dienstleistern, bei

denen solche Methoden häufig schon in der Praxis umgesetzt werden. Schließlich bedarf es für die

Umsetzung agiler Methoden und Prozesse auch geeigneter Architekturen und Softwarewerkzeuge, die

typischerweise von der IT definiert und ausgewählt werden.

Davon abgeleitet bietet sich für die IT die Möglichkeit zur Wahrnehmung neuer Rollen, als:

• Vorreiter und Inkubator für die Umsetzung iterativer und agiler Prozesse

• Koordinator agiler Ansätze in der Lieferantenzusammenarbeit

• Enabler agiler Ansätze durch Aufbau agiler Infrastrukturen

IT als Vorreiter bei der Umsetzung iterativer und agiler Prozesse: In der hochkomplexen und schnell-

lebigen digitalen Welt sind langfristige Planungshorizonte, klassische Produktentwicklungsmethoden oder

langwierige Rollout-Prozesse nicht geeignet. Als Alternative zu herkömmlichen Wasserfallmodellen á la

„Plan, Build, Run“ erlangen daher iterative Ansätze á la „Build, Measure, Learn, Improve“ , die aus dem

Lean-Startup-Gedanken entspringen, immer mehr an Bedeutung. Zentrales Ziel von Methoden wie Scrum

oder DevOps ist es, Geschwindigkeit und Agilität bei der Entwicklung neuer Produkte oder Services deut-

lich zu erhöhen. Gleichzeitig fordern und fördern sie eine neue Kultur, in der kundenzentriertes Handeln,

ein kontinuierlicher Wandel und der Sharing-Gedanke im Fokus stehen.

Klar ist aber auch: Die Übertragung solcher Methoden auf ganze Unternehmen, die bislang nach her-

kömmlichen, industriellen Maßstäben organisiert sind, ist enorm schwierig und funktioniert nur Schritt für

Schritt. Hierfür bedarf es zunächst Inkubatoren, die in multidisziplinären Teams solche Ansätze testen,

weiterentwickeln und schließlich deren Ausweitung in andere Bereiche aktiv unterstützen. Die IT ist prä-

destiniert, um solche multidisziplinären Teams zu initiieren und deren Arbeit zu koordinieren: Schließlich

wurden die meisten Methoden zuerst (von Startups) im IT-Umfeld entwickelt und umgesetzt. Gleichzeitig

bilden IT-getriebene Innovationen immer mehr den Kern bei der Entwicklung neuer Services, Produkte

und Geschäftsmodelle im digitalen Zeitalter.

Um sich in diesem Umfeld als Vorreiter und Dienstleister für andere Fachbereiche zu positionieren, muss

sich die IT-Organisation jedoch selbst wandeln – und sich ähnlich einem Startup als agiles, interaktives

und lernendes System verstehen, in dem Planung und Kontrolle durch schrittweise Annäherung an

Problemlösungen ersetzt werden. Gleichzeitig müssen die IT-Verantwortlichen ein Umfeld schaffen, in

dem eine solche „IT 2.0“ gedeihen kann. Aus unseren Gesprächen mit IT-Verantwortlichen genauso wie


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mit Verantwortlichen digitaler Startups, die solche Methoden selbst umsetzen, haben sich die folgenden

Hinweise als besonders erfolgskritisch herauskristallisiert:

1. Schaffen Sie Freiräume! IT-Organisationen, die in den operativen Aufgaben „gefangen“ sind, fehlt

der notwendige Atem, um den erforderlichen Wandel voranzutreiben. Treiben Sie die Konsolidie-

rung und Standardisierung der IT-Infrastruktur aktiv voran. Und prüfen Sie vorbehaltlos Out-

sourcing-Optionen bzw. Möglichkeiten zur Verlagerung operativer Aufgaben in die Cloud. Die so

gewonnenen Freiräume lassen sich für Sandbox-Projekte nutzen, in denen agile Methoden ge-

testet und umgesetzt werden.

2. Überprüfen Sie Performance-Steuerung und KPIs für die Mitarbeiter. Es nützt erfahrungsgemäß

wenig, nur an die Innovationsfreude, Agilität und Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter zu

appellieren, wenn diese nach herkömmlichen Effizienzkriterien gesteuert werden. Ähnliches gilt

natürlich auch für die Steuerung der gesamten IT-Organisation auf Top-Management-Ebene.

3. Bringen Sie sich und ihre Mitarbeiter aktiv in agile Bewegungen ein, und suchen Sie den

Austausch mit Gleichgesinnten auch außerhalb der Unternehmensgrenzen. Die Entwicklung

agiler Ansätze, wie z. B. DevOps, wird zumeist von Gruppen gleichgesinnter Praktiker – so

genannte „Graswurzelbewegungen“ – vorangetrieben. Eine aktive Beteiligung an solchen Bewe-

gungen bietet die Möglichkeit, sich im eigenen Unternehmen als Vordenker zu etablieren und

dabei von den Erfahrungen Gleichgesinnter zu profitieren.

4. Gehen Sie als Verantwortlicher voran, und werden Sie zum Coach Ihrer Mitarbeiter! Mitarbeiter-

führung in agilen Organisationen funktioniert nicht mit starren Hierarchien und Micro-

Management, sondern baut einerseits auf Vertrauen und Freiraum für die Mitarbeiter sowie ande-

rerseits auf ein aktives Kommunizieren und Vorleben der Ziele und Visionen durch die Manager.

Kurzum: Die Mitarbeiter brauchen Coaches, keine Kontroll-Freaks.

5. Überprüfen Sie die Ergebnisse, kommunizieren Sie aktiv über ihre Erfahrungen, und binden Sie

Schritt für Schritt Mitarbeiter aus anderen Abteilungen ein! Die Ausweitung agiler Ansätze auf das

gesamte Unternehmen gelingt weder als großer Wurf noch als konspirative Leistung Einzelner.

Berichte über konkrete Erfolge ebenso wie die Einbindung weiterer Mitarbeiter helfen, sich als

Vordenker zu profilieren und das „neue Geschäftsfeld“ schrittweise auszubauen.

IT als Koordinator agiler Ansätze bei Sourcing und Partnering: Angesichts der hochfragmentierten

Wertschöpfung nützt es nur wenig, wenn Unternehmen bzw. interne IT-Organisationen selbst agile

Ansätze umsetzen, die Lieferanten und Partner aber noch nach herkömmlicher Form organisiert sind und

arbeiten. Der „Flaschenhals“ wird so nur verlagert, nicht aber eliminiert. Die Anforderungen an die Ein-

bindung der Partner in das Innovationsgeschehen und damit verbundene agile Abläufe werden mit der

Etablierung digitaler Ökosysteme – also digitaler Wertschöpfungsnetzwerke, die aus PAC-Sicht mittelfristig

große Bedeutung erlangen werden – sogar noch zunehmen.

Die IT ist in den meisten Unternehmen schon heute mit Auswahl und Steuerung verschiedener Lieferanten

betraut. Als Vorreiter bei der Implementierung agiler Methoden fällt ihr auch die Aufgabe zu, agile Ansätze

für die Lieferantenzusammenarbeit – sozusagen als Blueprint für das gesamte Unternehmen – zu ent-

wickeln und umzusetzen. Dabei reicht es natürlich nicht aus, nur Dienstleister oder Lieferanten


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auszuwählen, die selbst agile Methoden unterstützen. Es muss vielmehr ein Umfeld geschaffen werden, in

dem eine solche agile Zusammenarbeit gedeihen kann. Vor diesem Hintergrund empfiehlt PAC:

1. Überprüfen Sie Ihre Sourcing-Strategie und (damit verbunden) die Kriterien für die Dienstleister-

auswahl: Agile Methoden wie DevOps basieren auf einer engen End-to-End-Zusammenarbeit

aller an Entwicklung, Deployment und Testing beteiligten Akteure. Damit verbunden ändern sich

auch die TCO-Ansätze als Basis für die Auswahl der Dienstleister. Möglichen Kostenein-

sparungen bei der Umsetzung von Selective-Sourcing-Strategien steht ein Mehraufwand für die

Gewährleistung einer reibungslosen Zusammenarbeit gegenüber.

2. Berücksichtigen sie alle Sourcing-Optionen. Mit der Digitalisierung wächst erstens der Pool an

Dienstleistern, die nicht klassisch der IT zuzuordnen sind. So haben beispielsweise digitale

Agenturen und Managementberatungen im Zuge der digitalen Transformation ihre IT-

Kompetenzen und -Angebote deutlich erweitert. Darüber hinaus etablieren sich neue Cloud-

basierte Bereitstellungsmodelle, die ein Mehr an Flexibilität versprechen. Den Königsweg bei der

Auswahl der Dienstleister und Bereitstellungoptionen gibt es nicht. Die IT sollte aber Sorge

tragen, dass alle diese Möglichkeiten ernsthaft geprüft werden.

3. Überprüfen Sie die Vertragsgestaltung und die Anreizsysteme. Agile Entwicklungen und hohe

Flexibilitätsanforderungen lassen sich nur bedingt mit rigiden Werk- oder Outsourcing-Verträgen

abbilden. Es sollte geprüft werden, inwieweit Risk-&-Profit-Sharing-Mechanismen in die Vertrags-

systeme eingebaut werden. Zudem ist es empfehlenswert, die Steuerung der Anbieter stärker auf

das Endergebnis und die Sicht der Endkunden auszurichten.

4. Schaffen Sie die Voraussetzung für eine konstruktive Zusammenarbeit. Eine reibungslose Kom-

munikation und regelmäßige Feedback-Schleifen sind für die Umsetzung agiler Ansätze erfolgs-

kritisch. Die IT sollte die hierfür notwendige Infrastruktur bereitstellen und auch die notwendigen

organisatorischen Voraussetzungen schaffen.

5. Beziehen sie die Fachbereiche bei der Entwicklung und Umsetzung der Sourcing-Strategie aktiv

ein. Einerseits lässt sich nur so das Sourcing-Potenzial voll ausschöpfen, andererseits wird Wild-

wuchs vermieden. Fühlen sich die Fachbereiche „außen vor“, wächst die Gefahr, dass Marketing

und Vertrieb mit ihren angestammten Dienstleistern und Technologielieferanten an der IT vorbei

IT-Lösungen umsetzen.

IT als Enabler agiler Ansätze durch Aufbau agiler IT-Architekturen: Veränderungen in der IT-

Architektur bilden die Basis, um die notwendige Agilität im gesamten Unternehmen zu ermöglichen. Die

IT-Architektur muss also in der Lage sein, mit der dynamischen Veränderung im Bereich des Frontends,

der Datenanalyse oder des Mobile Computing Schritt zu halten (Systems of Engagement). Gleichzeitig

muss sie aber auch die notwendigen Anpassungen der weit weniger dynamischen Prozesse im Backend

unterstützen (Systems of Record). Indem sie die Definition und Umsetzung der nächsten Infrastruktur-

generation vorantreibt, wird die IT zum Enabler für Agilität und Innovationsfähigkeit des gesamten Unter-

nehmens.

Viele Hinweise dazu finden sich schon im Kapitel zu datenbasierten Geschäftsstrategien, in dem der

Aufbau entsprechender Infrastrukturen ebenfalls einen Kernpunkt darstellt.


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Darüber hinaus empfiehlt PAC:

1. Cloud-Anwendungen sollten bei der Definition neuer IT-Infrastrukturen zwingend integriert

werden – selbst wenn heute noch ein Großteil der Kernanwendungen on-premise bereitgestellt

wird. Innovative Projekte müssen immer schneller „zum Fliegen“ gebracht werden; dabei bleibt in

der Regel wenig Zeit für den Aufbau umfangreicher On-Premise-Strukturen. PAC rechnet des-

halb damit, dass die Bedeutung von Platform-, Infrastructure- und Software-as-a-Service-Ange-

boten kurz- und mittelfristig noch deutlich steigt.

2. Die Planung der IT-Architektur sollte nicht an den Unternehmensgrenzen enden. Denn die Ent-

wicklung digitaler Ökosysteme erfordert es, IT-gestützte Prozesse mit Partnern und Partnernetz-

werken zu verbinden. Dem CIO kommt hierbei die zentrale Rolle des Architekten zu.

3. Berücksichtigen Sie agile Ansätze bei der Auswahl von Softwarewerkzeugen: Agile Methoden

beschränken sich nicht allein auf Softwareentwicklung und Betrieb, sondern werden zunehmend

auch für die Steuerung von Businessprozessen im BPM-Umfeld diskutiert. Je stärker sich klassi-

sche Produkthersteller zu Serviceanbietern wandeln, um so mehr gewinnen Methoden wie

Adaptive Case Management an Bedeutung. Als Enabler sollte die IT diesen Prozess aktiv – u. a.

als Berater bei der Auswahl entsprechender Softwarewerkzeuge – begleiten.


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4. FAZIT UND AUSSICHT

Der Wandel kommt nicht von allein

Die vorherigen Abschnitte haben gezeigt, dass die IT im digitalen Wandel eine zentrale Rolle spielt – oder

besser: spielen kann, wenn sie die damit verbundenen Herausforderungen annimmt und aktiv adressiert.

Unternehmen benötigen eine starke interne IT-Organisation, um die digitale Transformation erfolgreich zu

gestalten. Allerdings zeigt die Erfahrung heute, dass sich der Wandel in der Positionierung der IT nicht von

allein einstellt, er muss eingefordert und von der IT selbst aktiv vorangetrieben werden. Werden die Rollen

nicht von der IT besetzt, findet sich eine andere – zumeist suboptimale Lösung.

Als Essenz aus diesen Analysen empfiehlt PAC deshalb, besser heute als morgen mit der Umsetzung der

digitalen Agenda zu starten. Die in diesem Whitepaper formulierten Empfehlungen basieren auf Gesprä-

chen mit zahlreichen IT-Verantwortlichen und Managern digitaler Startups. Sie dienen der ersten Orientie-

rung, sind aber bewusst nicht als Forderungen oder Imperative formuliert. Vielmehr muss jeder IT-Verant-

wortliche den Gestaltungsraum im Rahmen der digitalen Transformation seines Unternehmens selbst ein-

schätzen.

Aussicht: Verweis auf vertiefende Whitepaper von PAC

Das digitale Zeitalter hat neue Unternehmen wie Amazon, Google, Uber oder Facebook hervorgebracht,

deren Geschäftsmodelle traditionelle Anbieter wie Karstadt/Quelle, Kodak oder Nokia vom Markt ver-

schwinden lassen haben. Im PAC-Report „Challengers vs. Establishment“8 werden die Geschäftsstrate-

gien dieser Herausforderer sowie die Reaktionen traditioneller Unternehmen auf diese digitale Bedrohung

betrachtet.

Die digitale Transformation von Unternehmen wird deren IT-Architekturen fundamental ändern, um den

Herausforderungen der Zukunft begegnen zu können. Der PAC-Report „IT-Architekturen der neuen Gene-

ration: Effizienz, Agilität und Innovation im digitalen Zeitalter“9 zeigt CIOs auf, wie sie ihre IT zukünftig

aufstellen sollten.

8 „Challengers vs. Establishment“, PAC 2015 9 „IT-Architekturen der neuen Generation: Effizienz, Agilität und Innovation im digitalen Zeitalter“, PAC 2015

Neue Rollen und

Geschäftsfelder der IT

CEM-Koordination

Mass Customization

Daten-Orchestrator

Analytics-Vordenker

Inkubator (Agilität)

Aufbau agiler

Netzwerke

Agilitäts-Enabler

ÜBER SAP

Als Marktführer für Unternehmenssoftware unterstützt die SAP SE Firmen jeder Größe und Branche, ihr

Geschäft profitabel zu betreiben, sich kontinuierlich anzupassen und nachhaltig zu wachsen. Vom Back

Office bis zur Vorstandsetage, vom Warenlager bis ins Regal, vom Desktop bis hin zum mobilen End-

gerät – SAP versetzt Menschen und Organisationen in die Lage, effizienter zusammenzuarbeiten und

Geschäftsinformationen effektiver zu nutzen als die Konkurrenz. Mehr als 291.000 Kunden setzen auf

SAP-Anwendungen und -Dienstleistungen, um ihre Ziele besser zu erreichen.

Weitere Informationen unter www.sap.de.

ÜBER PAC

Pierre Audoin Consultants (PAC) wurde 1976 gegründet und gehört seit Juni 2014 zur CXP Group, dem

führenden unabhängigen europäischen Marktanalyse- und Beratungsunternehmen für die Software- und

IT-Dienstleistungsindustrie sowie für Themen rund um die digitale Transformation.

Wir bieten unseren Kunden umfassende Support-Services in der Bewertung, Auswahl und Optimierung

ihrer Softwarelösungen sowie bei der Bewertung und Auswahl von IT-Dienstleistern und begleiten sie bei

der Optimierung ihrer Sourcing- und Investitionsstrategien. Die CXP Group begleitet IKT-Entscheidungs-

träger bei ihrer digitalen Transformation.

Schließlich steht die CXP Group Software- und IT-Dienstleistungsanbietern mit quantitativen und qualita-

tiven Analysen sowie strategischer und operativer Beratung bei der Optimierung ihres Go-to-Market-

Ansatzes zur Seite. Auch öffentliche Einrichtungen vertrauen bei der Entwicklung ihrer IT-Richtlinien auf

unsere Studien.

Mit 40 Jahren Markterfahrung, 17 Niederlassungen in weltweit 8 Ländern und 140 Mitarbeitern unterstützt

die CXP Group jährlich mehr als 1.500 IKT-Entscheidungsträger und die operativen Unternehmens-

bereiche sowohl großer als auch mittelständischer Unternehmen und deren Provider. Die CXP Group

besteht aus drei Gesellschaften: Le CXP, BARC (Business Application Research Center) und Pierre

Audoin Consultants (PAC).

Weitere Informationen unter www.pac-online.com.

PAC-Whitepaper: Die IT braucht eine digitale Agenda!...

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