Alpen-Adria Universität Klagenfurt

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Abteilung für Öffentliche Betriebswirtschaftslehre

Master Thesis

über das Thema

Personal Relations für Führungskräfte

Strategische Kommunikation als Voraussetzung für

erfolgreiche Führung in der öffentlichen Verwaltung

Dr. Heinz Ortner

Mat.Nr. 8520723

Eingereicht bei Univ.-Prof. Mag. Dr. Paolo Rondo-Brovetto

Betreut von Dipl.-Ing. Mag. Dr. Cornelia Sicher

Abgabedatum: Dezember 2009

II

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

ICH ERKLÄRE EHRENWÖRTLICH, DASS ICH DIE VORLIEGENDE WISSENSCHAFTLICHE AR-

BEIT SELBSTÄNDIG ANGEFERTIGT UND DIE MIT IHR UNMITTELBAR VERBUNDENEN TÄTIG-

KEITEN SELBST ERBRACHT HABE. ICH ERKLÄRE WEITERS, DASS ICH KEINE ANDEREN ALS

DIE ANGEGEBENEN HILFSMITTEL BENUTZT HABE. ALLE AUS GEDRUCKTEN, UNGEDRUCK-

TEN ODER DEM INTERNET IM WORTLAUT ODER IM WESENTLICHEN INHALT ÜBERNOMME-

NEN FORMULIERUNGEN UND KONZEPTE SIND GEMÄß DEN REGELN FÜR WISSENSCHAFTLI-

CHE ARBEITEN ZITIERT UND DURCH FUßNOTEN BZW. DURCH ANDERE GENAUE QUELLEN-

ANGABEN GEKENNZEICHNET.

DIE WÄHREND DES ARBEITSVORGANGES GEWÄHRTE UNTERSTÜTZUNG EINSCHLIEßLICH

SIGNIFIKANTER BETREUUNGSHINWEISE IST VOLLSTÄNDIG ANGEGEBEN.

DIE WISSENSCHAFTLICHE ARBEIT IST NOCH KEINER ANDEREN PRÜFUNGSBEHÖRDE VOR-

GELEGT WORDEN. DIESE ARBEIT WURDE IN GEDRUCKTER UND ELEKTRONISCHER FORM

ABGEGEBEN. ICH BESTÄTIGE, DASS DER INHALT DER DIGITALEN VERSION VOLLSTÄNDIG

MIT DEM DER GEDRUCKTEN VERSION ÜBEREINSTIMMT.

ICH BIN MIR BEWUSST, DASS EINE FALSCHE ERKLÄRUNG RECHTLICHE FOLGEN HABEN

WIRD.

Ort, Datum Unterschrift

III

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ................................................................................. 1

1.1 Motivation zum Thema und Zielsetzung der Arbeit ...................... 1

1.2 Gang der Arbeit ........................................................................... 2

2 Begriffsbestimmungen und Definitionen .................................. 3

2.1 Grundbegriffe .............................................................................. 3

2.1.1 Marketing ......................................................................................... 3

2.1.2 Marketingkonzept .............................................................................. 3

2.1.3 Marketingmix .................................................................................... 4

2.2 Definitionen ................................................................................ 5

2.2.1 Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit .................................................... 6

2.2.2 Personal Relations/Personenmarketing ................................................. 9

2.2.3 Führungskräfte .................................................................................13

3 Personal Relations für Führungskräfte ................................... 15

3.1 Schlüsselrolle von Führungskräften .......................................... 15

3.1.1 Worin besteht die Schlüsselrolle? ........................................................15

3.1.2 Führung und Management unterscheiden? ...........................................16

3.1.3 Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft.................................18

3.1.4 Schlüsselrolle auch in der öffentlichen Verwaltung? ...............................19

3.1.5 Kommunikation im Mittelpunkt ...........................................................20

3.2 Das Personal Relations Konzept ................................................ 21

3.2.1 Die Entwicklung ................................................................................21

3.2.1.1 Personalisierung in Medien und Gesellschaft ..................................22

3.2.1.2 Börsengänge des 20. Jahrhunderts ..............................................23

3.2.1.3 Gründe für die starke Personalisierung .........................................24

3.2.2 Wozu Personal Relations planen? ........................................................25

3.2.3 Die Frage der Einstellung ...................................................................26

3.2.3.1 Wir machen immer PR ................................................................27

3.2.3.2 Kommunikation als die zentrale Führungsaufgabe ..........................27

3.2.3.3 Eine positive Einstellung kommt vor der Umsetzung .......................28

3.2.4 Der Beginn eines Personal Relations Konzepts ......................................29

IV

3.2.5 Kommunikationsziele ........................................................................31

3.2.6 Bezugsgruppen/Stakeholder ..............................................................32

3.2.6.1 Teilöffentlichkeiten, Zielgruppen, Dialoggruppen ............................33

3.2.6.2 Bezugsgruppen/Stakeholder – Differenzierung...............................34

3.2.6.3 PR begin at home – interne Bezugsgruppen ..................................34

3.2.6.4 Externe Bezugsgruppen ..............................................................35

3.2.6.5 Latente Bezugsgruppen ..............................................................36

3.2.6.6 Mögliche Bezugsgruppen für die Personal Relations ........................36

3.2.7 Themen/Botschaften .........................................................................38

3.2.8 Eine passende Strategie ....................................................................39

3.2.8.1 Das „Wie“ der Kommunikation .....................................................39

3.2.8.2 Das richtige Timing, genügend Zeit und Ausdauer ..........................41

3.2.8.3 Ehrlich bleiben und greifbar sein! .................................................41

3.2.9 „Bühnen“ für Personal Relations .........................................................42

3.2.10 Taktische Umsetzung – geeignete Maßnahmen .....................................44

3.2.10.1 Selbstmanagement Dokumentation ..............................................45

3.2.10.2 Impression Management Taktiken ................................................46

3.2.10.3 Medien- und Themenmanagement ...............................................48

3.2.10.4 Soziales Management .................................................................51

3.2.10.5 Am Ende zählt der Gesamteindruck! .............................................53

3.2.11 Kontrolle ist gut - Kommunikation evaluieren .......................................54

3.2.12 PR für Führungskräfte – Zwischenbilanz ..............................................57

3.3 Besonderheiten für Führungskräfte in der Verwaltung ............. 59

3.3.1 Öffentliche Verwaltung – typische Merkmale ........................................59

3.3.2 Parallelen und Unterschiede im Dienstleistungsmarketing ......................62

3.3.3 Personal Relations der Führungskräfte.................................................65

3.3.3.1 Führende brauchen Folgende .......................................................65

3.3.3.2 Konkrete Auswirkungen von Personal Relations .............................66

3.3.3.3 Schwer fassbare öffentliche Dienstleistungen ................................67

3.3.3.4 Einige Unterschiede auf den Punkt gebracht ..................................67

3.4 New Public Management und Personal Relations ...................... 69

3.4.1 „Menschliche Verwaltung“ – „Dienstleister Staat“ ..................................72

3.4.2 Neue Rolle der Vorgesetzten ..............................................................73

3.4.3 Offenheit, Transparenz, Partizipation...................................................74

3.4.4 Umsetzung von Reformen ..................................................................75

3.4.5 New Public Management ohne Personal Relations? ................................77

V

4 Schlussbetrachtung ................................................................ 78

4.1 Akzeptanz und Glaubwürdigkeit ................................................ 78

4.2 Kritik und Gegenargumente ...................................................... 80

4.3 Einzigartige Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung ..... 81

Literaturverzeichnis ..................................................................... 83

1

1 EINLEITUNG

Führungskräften kommt in den Unternehmen und in der öffentlichen Ver-

waltung eine Schlüsselrolle zu, wenn es um das erfolgreiche Agieren die-

ser Organisationen geht. „Führen“ kann viel bedeuten: Entscheiden, orga-

nisieren, Ziele vorgeben, für Ergebnisse sorgen, Motivation schaffen, die

MitarbeiterInnen mit geeigneten Aufgaben betrauen, sie fordern und för-

dern, strategisch handeln, Controlling, etc.1

Das Führungshandeln wirkt sich ganz wesentlich und oft unmittelbar auf

den Output und den Erfolg einer Organisation aus. Führen hat gleichzeitig

sehr viel mit Kommunikation zu tun, weshalb in der vorliegenden Arbeit

dieser wichtige Teil der Führungstätigkeit vorrangig behandelt werden soll.

1.1 Motivation zum Thema und Zielsetzung der Arbeit

Der Verfasser beschäftigt sich seit etwa zehn Jahren mit der Frage der

personenbezogenen Öffentlichkeitsarbeit. Hatte dieser Teil der Public Rela-

tions ursprünglich in der Diskussion eine untergeordnete Rolle gespielt,

wurde er am Beginn vielleicht als zeitlich befristete Modeerscheinung

empfunden, so gibt es in der Zwischenzeit doch einige interessante Fachli-

teratur zu diesem Thema.

Sich damit auseinanderzusetzen, sollte sich für jede Führungskraft lohnen,

erst recht für jene Personen, die in der öffentlichen Verwaltung verantwor-

tungsvolle Positionen innehaben. Besonders reizvoll ist es, sich nicht nur

von der Seite der Kommunikationswissenschaft sondern über die (öffentli-

che) Betriebswirtschaftslehre diesem Thema zu nähern.

1 Vgl. z.B. Malik, 2000, S. 171 ff.

2

Im Zentrum der folgenden Darlegungen und Überlegungen stehen daher

die „Personal Relations“ – die personenbezogenen Public Relations –

von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung:

� Warum ist dieses Thema wichtig und aktuell?

� Wie funktioniert personenbezogene Öffentlichkeitsarbeit?

� Welche Besonderheiten gelten für die Chefs/Chefinnen in der

Verwaltung?

� Warum führt die Beachtung der Grundsätze des New Public Ma-

nagements dazu, dass die Führungskräfte und deren Kommuni-

kation stärker als bisher in den Fokus der Betrachtung rücken?

1.2 Gang der Arbeit

Die Arbeit soll aufzeigen, welchen Raum die Kommunikationsarbeit schon

jetzt im Arbeitspensum einer typischen Führungskraft einnimmt.

Darauf aufbauend soll dargelegt werden, warum diese Kommunikation –

hier mit Personal Relations umschrieben – in Zukunft noch stärker als bis-

her in geplanter Form stattfinden soll.

Der Chef/die Chefin einer Organisationseinheit wird eine eigene Agenda

für die Kommunikation in ihre strategischen und operativen Überlegungen

einfließen lassen müssen, um angesichts neuer Herausforderungen erfolg-

reich führen zu können.2 Das liegt im Eigeninteresse der Führungskraft,

gehört zu einem professionellen Verwaltungshandeln und berücksichtigt

die Anliegen der hauptbetroffenen Bürgerinnen und Bürger.

2 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 61

3

2 BEGRIFFSBESTIMMUNGEN UND DEFINITIONEN

In diesem Abschnitt sollen einige Grundbegriffe erläutert und die wichtigs-

ten Definitionen zum Thema vorgestellt werden.

2.1 Grundbegriffe

Vor dem direkten Einstieg ins Thema ist es sinnvoll, einige Begriffe zu

bestimmen, die immer wieder verwendet werden. Personal Relations ge-

hören zu den Public Relations und sind nach betriebswirtschaftlichem Ver-

ständnis ein Teil des Marketings. Dieses begriffliche „Umfeld“ soll im Fol-

genden kurz beschrieben werden:

2.1.1 Marketing

Unter Marketing versteht man einen Prozess im Wirtschafts- und Sozialge-

füge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wün-

sche befriedigen, indem sie Produkte und andere Austauschobjekte von

Wert erstellen, anbieten und miteinander tauschen.3

Marketing sorgt also dafür, dass Produkte und Dienstleistungen und ihre

Abnehmer irgendwann „zusammenkommen“. Damit das in geplanter Form

stattfindet, benötigt man ein Marketingkonzept.

2.1.2 Marketingkonzept

Dieses besagt, dass der Schlüssel zum Erreichen unternehmerischer Ziele

darin liegt, ein Wertangebot für den Zielmarkt zu konzipieren und zu

kommunizieren sowie dieses dann wirksamer und wirtschaftlicher zu ver-

3 Vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 36

4

wirklichen als die Wettbewerber.4 Eine besondere Rolle spielt dabei der

sogenannte Marketingmix.

2.1.3 Marketingmix

Dieser beinhaltet nach den meisten Definitionen5 die folgenden vier Ele-

mente (oder die vier „P’s“):

1. Produkt- beziehungsweise Leistungspolitik („Product“)

2. Kommunikationspolitik („Promotion“)

3. Distributionspolitik, Vertriebspolitik („Place“)

4. Kontrahierungspolitik („Price“)

Bei Dienstleistungen/im Servicebereich können diese vier P’s noch durch

drei weitere P’s ergänzt werden6:

5. Personalpolitik („Personnel“)

6. Ausstattungspolitik („Physical Facilities“)

7. Prozesspolitik („Process“)

Innerhalb des Marketingmix gehören daher aus betriebswirtschaftlicher

Sicht die Public Relations zur Kommunikationspolitik bzw. Promotion. PR

sind nach dieser Einordnung eine „Unterfunktion“ in einem Teilbereich des

Marketings. Kommunikationswissenschaftler sehen die Rolle der Öffent-

lichkeitsarbeit naturgemäß anders:7 Public Relations (PR) verstehen sich

hier nicht als bloße Pressearbeit oder als Element des Marketingmix son-

dern als eigenständige Kommunikationsdisziplin und eine unverzichtbare

4 Vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 21 5 Vgl. dazu Meffert, 2005, S. 1167 oder Ewert, 1993, S. 106 6 Vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 355 7 Vgl. Nessmann, 2007, S. 838

5

Managementfunktion bzw. als Kommunikationsfunktion des Managements.

Vor allem die geforderte starke Einbindung ins Management kommt aus

ihrer Sicht bei einer Unterordnung ins Marketing zu kurz.

Einig scheint man sich aber wiederum darin zu sein, dass die unterneh-

menspolitische Bedeutung von Public Relations im Steigen begriffen ist,

was in der Praxis zu einer von der Marketing-Abteilung getrennten Ansied-

lung der PR auf Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene führen kann.8

2.2 Definitionen

Grundsätzlich ist es nicht Aufgabe einer Master Thesis im Themenbereich

New Public Management, die verschiedenen Zugänge von Betriebswirt-

schaftslehre und Kommunikationswissenschaft zu Public Relations ab-

schließend zu klären. Viel mehr sollen wichtige Definitionen von Public

Relations vorgestellt und eine Einordnung und Abgrenzung des Begriffes

„Personal Relations“ vorgenommen werden.

Vorweg ist festzustellen, dass die korrekte deutsche Übersetzung von Pub-

lic Relations (PR) schlicht „Öffentlichkeitsarbeit“ bedeutet. Damit ist

nicht nur Presse- oder Medienarbeit gemeint, man geht von einem we-

sentlich umfassenderen Kommunikationsbegriff aus.

Soweit es sich um personenbezogene Public Relations handelt, also

um die Öffentlichkeitsarbeit von und für Einzelpersonen, wird in dieser Ar-

beit grundsätzlich der Begriff „Personal Relations“ verwendet. Doch nun

zu den Definitionen im Einzelnen:

8 Vgl. Meffert, 2005, S. 729

6

2.2.1 Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit

Nachstehende ausgewählte Definitionen aus der Literatur zeigen die un-

terschiedlichen Auffassungen zum Begriff Öffentlichkeitsarbeit auf:

1. Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations kennzeichnen „… die

planmäßig zu gestaltende Beziehung zwischen der Unternehmung

und den verschiedenen Teilöffentlichkeiten (zum Beispiel Kunden,

Aktionäre, Lieferanten, Arbeitnehmer, Institutionen, Staat) mit dem

Ziel, bei diesen Teilöffentlichkeiten Vertrauen und Verständnis zu

gewinnen beziehungsweise auszubauen.“9 (Meffert)

2. „Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) als Kommunikationsinstru-

ment beinhaltet die Planung, Organisation, Durchführung sowie

Kontrolle aller Aktivitäten eines Unternehmens, um bei ausgewähl-

ten Zielgruppen (extern und intern) um Verständnis sowie Vertrauen

zu werben und damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommuni-

kation zu erreichen.“10 (Meffert, Bruhn)

3. „Public Relations sind das Management von Kommunikation einer

Organisation mit deren Bezugsgruppen.“11 (Herbst)

4. „Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations ist der umfassende In-

formations- und Kommunikationsaustausch zwischen einem Unter-

nehmen und der Öffentlichkeit einerseits (externe Öffentlichkeitsar-

beit) und dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern andererseits

(interne Öffentlichkeitsarbeit).“12 (Reichardt)

5. „Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations ist Management von Kom-

munikation. Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations vermittelt Stand-

punkte und ermöglicht Orientierung, um den politischen, den wirt-

9 Vgl. Meffert, 2005, S. 724 in Anlehnung an Jefkins, 1998 10 Vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 476 in Anlehnung an Bruhn, 2003 11 Vgl. Herbst, 1999, S. 18 in Anlehnung an DPRG und Grunig/Hunt, 1984 12 Vgl. Reichardt, 1999, S. 11

7

schaftlichen und den sozialen Handlungsraum von Personen oder

Organisationen im Prozess öffentlicher Meinungsbildung zu schaffen

und zu sichern.

Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations plant und steuert dazu Kom-

munikationsprozesse für Personen und Organisationen mit deren

Bezugsgruppen in der Öffentlichkeit. Ethisch verantwortliche Öffent-

lichkeitsarbeit/Public Relations gestaltet Informationstransfer und

Dialog entsprechend unserer freiheitlich-demokratischen Werteord-

nung und im Einklang mit geltenden PR-Codices.

Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations ist Auftragskommunikation. In

der pluralistischen Gesellschaft akzeptiert sie Interessengegensätze.

Sie vertritt die Interessen ihrer Auftraggeber im Dialog informativ

und wahrheitsgemäß, offen und kompetent. Sie soll Öffentlichkeit

herstellen, die Urteilsfähigkeit von Dialoggruppen schärfen, Vertrau-

en aufbauen und stärken und faire Konfliktkommunikation sichern.

Sie vermittelt beiderseits Einsicht und bewirkt Verhaltenskorrektu-

ren. Sie dient damit dem demokratischen Kräftespiel.

Voraussetzung für Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations sind aktive

und langfristig angelegte kommunikative Strategien. Öffentlichkeits-

arbeit/Public Relations ist eine Führungsfunktion; als solche ist sie

wirksam, wenn sie eng in den Entscheidungsprozess von Organisa-

tionen eingebunden ist.“13 (Definition DPRG – Deutsche Public Rela-

tions Gesellschaft)

6. "Public Relations umfassen alle konzeptiven und langfristigen Maß-

nahmen eines PR-Trägers zur Wahrnehmung seiner Verpflichtungen

und Rechte gegenüber der Gesellschaft beziehungsweise Öffentlich-

keit mit dem Ziel, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und zu för-

dern"14. (Definition PRVA – Public Relations Verband Austria)

13 Vgl. DPRG in http://www.dprg.de/statische/itemshowone.php4?id=39 (2009) 14 Vgl. PRVA in http://www.prva.at/index.php?id=36 (2009)

8

In Ergänzung dieser ausgewählten Definitionen wird wieder der Public Re-

lations Verband Austria zitiert: „Die Vorstellungen davon, was Public Rela-

tions eigentlich ist, sind außerhalb des Kreises der PR-Treibenden noch

immer mehr oder weniger unpräzise.“15

Betriebswirtschaftler befinden sich nach dieser Unterscheidung wohl eher

„außerhalb des Kreises der PR-Treibenden“. Wobei auch innerhalb der PR-

Treibenden trotz jahrzehntelanger Bemühungen um Standardisierung und

Qualitätssicherung die Einigkeit über die Definition von PR enden wollend

ist.

In der gegenständlichen Arbeit werden die beiden Begriffe Public

Relations (PR) und Öffentlichkeitsarbeit synonym verwendet.

Weiters wird Öffentlichkeitsarbeit als das Management von Kommu-

nikation verstanden. Public Relations planen und steuern daher die

Kommunikation von Unternehmen und Organisationen mit ihren

Bezugsgruppen in der Öffentlichkeit.

Daraus ergibt sich, dass PR etwas mit dem Management zu tun haben

und damit auch naturgemäß mit Strategie. Aus diesem Grund wird als

weiteres Synonym für Öffentlichkeitsarbeit/PR der Begriff „Strategi-

sche Kommunikation“ verwendet.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang noch eine Abgrenzung, nämlich die

zwischen Public Relations und Werbung:

Werbung ist im Wesentlichen produkt- oder dienstleistungsbezogen, soll

verkaufen helfen und Kaufverhalten beeinflussen, dient in erster Linie der

Information und Koordination des Marktes, soll damit Marktanteile und

KäuferInnen gewinnen und ist in ihrer Wirkung eher kurzfristig angelegt.

15 Vgl. PRVA in http://www.prva.at/index.php?id=36 (2009)

9

Public Relations sind auf natürliche oder juristische Personen ausgerich-

tet, sollen Verständnis und Vertrauen aufbauen, wenden sich an die breite

Öffentlichkeit (zweiseitig nach innen und nach außen), sollen Sympathien

gewinnen und sind in ihrer Wirkung eher langfristig angelegt.16

Beiden gemeinsam ist, dass sie in der Betriebswirtschaftslehre im Marke-

tingmix – mit unterschiedlichen Funktionen – zum Bereich Kommunikati-

onspolitik / Promotion zählen.

Nun ist jener Teil der Public Relations von Interesse, der schon in der

Wahl des Themas dieser Arbeit zum Ausdruck kommt, nämlich die perso-

nenbezogene Öffentlichkeitsarbeit, die hier als Personal Relations be-

zeichnet wird.

2.2.2 Personal Relations/Personenmarketing

Charakteristisch ist, dass in verschiedenen Abhandlungen recht unter-

schiedliche Begriffe existieren: Personal Marketing, Personen-PR, Personal

Public Relations, Eigen-PR, Selbst-PR, Mensch als Marke, Eigenmarketing,

Personality Marketing, usw. Die genannten Begriffe werden zwar großzü-

gig verwendet, allerdings machen sich die AutorInnen nur bei wenigen Ge-

legenheiten die Mühe, diese zu definieren. Einige Beispiele für Definitio-

nen sollen dennoch im Folgenden angeführt werden:

1. Nach Kotler besteht Personenmarketing „aus Aktivitäten, die dar-

auf gerichtet sind, Einstellungen oder Verhaltensweisen gegenüber

einer Person zu bilden, zu erhalten oder zu ändern.“17

2. Ewert verweist auf den bereits erwähnten Marketingmix im „Perso-

nality Marketing“: Beim klassischen Produktmarketing stehen

16 Vgl. Bentele/Fröhlich/Szyszka, 2008, S. 103 17 Vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 729

10

„Product, Price, Promotion und Place“ im Mittelpunkt, beim Marke-

ting für Personen setzt sich dieser aus „Person, Preis, Platzierung

und Position“ zusammen. Die Person wird zum Produkt!18

3. Eigenmarketing bedeutet, „die eigene Person promoten“ und hat

das Ziel, statt betrieblicher Leistungen die eigenen Leistungen zu

vermarkten.19 Einer von vielen Ratgebern unterscheidet beim „Chef-

appeal“ „zwischen gutem Eigenmarketing und dilettantischer Selbst-

darstellung, die das Image beschädigt“.20

4. Selbstmarketing ist „die Summe aller Verhaltensformen, die dar-

auf abzielen, sich selbst, seine Fähigkeiten bzw. sein Produkt oder

sein Service einer bestimmten Zielgruppe bzw. den Kunden zu ver-

kaufen.“21

5. Ein verwandter Begriff für das Inszenieren einer originellen und po-

sitiv besetzten Führungspersönlichkeit ist Personal Branding: Die-

ser Ausdruck wurde im Jahre 1997 zum ersten Mal von Tom Peters

verwendet, wo es vorerst noch darum ging, wessen E-Mails man zu-

erst lesen sollte: „When everybody has email and anybody can send

you email, how do you decide whose messages you’re going to read

and respond to first — and whose you’re going to send to the trash

unread? The answer: personal branding. The name of the email

sender is every bit as important a brand — is a brand — as the

name of the Web site you visit. It’s a promise of the value you’ll re-

ceive for the time you spend reading the message.”22

6. In Österreich setzt sich Greisinger seit mehr als zehn Jahren mit

dem Thema „Personen als Marken“ auseinander: Sein Ansatz geht

davon aus, „dass nahezu alle Promotion-Strategien, die einem Un-

18 Vgl. Ewert, 1993, S. 106 19 Vgl. http://www.bwl-box.de/softskills/eigenmarketing/index.html (2009) 20 Vgl. Lackner/Triebe, 2008, S. 150 21 Vgl. http://public.wuapaa.com/wkstmk/2006/gewerbe/files/networking.ppt #281,5,

Definition „komplex“ 22 Vgl. http://www.fuellhaas.com/2009/05/23/pioniere-des-personal-branding/ unter

Hinweis auf http://www.fastcompany.com/magazine/10/brandyou.html?page=0%2C0

11

ternehmen bzw. einer Institution zu (kaufmännischem) Erfolg ver-

helfen, mindestens in gleichem Ausmaß für den Menschen für Glück

und Erfolg gelten. Die Philosophie des Marketing wird demnach von

Public Relations auf Personal Relations übertragen.“23

7. Eigen-PR steht für „überzeugendes Auftreten und eine erfolgreiche

Vermarktungs-Strategie in eigener Sache. Es geht darum, die Per-

sönlichkeit herauszuarbeiten, Auftritt, Image und Charisma mit den

Erwartungen an Ihre Führungsrolle abzugleichen“.24

8. Auch Selbst-PR ist „Marketing in eigener Sache. Das Primärziel be-

steht darin, eigenverantwortlich und in Eigeninitiative erfolgreich auf

sich selbst und die eigenen Leistungen aufmerksam zu machen. Wie

beim Unternehmens- und Produktmarketing geht es auch hier um

eine geplante und systematische Selbstdarstellung und Kontaktpfle-

ge, um die zielgerichtete Verbreitung von Informationen und damit

um die Steuerung der Wahrnehmung durch (potentielle) Kunden,

Partner, Wettbewerber etc.“25

9. Asgodom bietet unter anderem eine „weiblich geprägte Definition“

von gelungener Selbst-PR: Selbst-PR ist wie ein perfektes Make-up

– Sie können damit starke Seiten hervorheben und schwache ka-

schieren. Indem Sie Ihr Handwerk beherrschen, lenken Sie die Bli-

cke der anderen auf Ihre Highlights. Und Sie verbessern Ihre Aus-

strahlung. Zu dick aufgetragen, wirken beide – Make-up und Selbst-

PR – allerdings billig. Also: Achten Sie auf die Dosierung!“26

10. In der Personen-PR gilt ähnliches wie für Institutionen oder

Unternehmen: „Öffentlichkeitsarbeit ist eine Frage, wie mit Men-

schen umgegangen wird.“27

23 Vgl. Greisinger, 1999, S. 93 24 Vgl. z.B. http://www.courbiere.de/c02_00eigenpr.php (2009) 25 Vgl. etwa. http://www.zeitzuleben.de/artikel/beruf/selbstpr.html (2009) 26 Vgl. Asgodom, 2000, S. 12 27 Vgl. Bogner, 1999, S.291

12

Die personenorientierte Sichtweise von Public Relations stellt

den Menschen in den Mittelpunkt, versteht sich als „Ergänzung zu

bisherigen PR-Ansätzen und begreift Public Relations als zentrale

Kommunikationsfunktion von Personen, die entweder als Einzelper-

sonen (…) auf verschiedenen Märkten aktiv sind oder für Organisa-

tionen (…) tätig sind.“28

Diese Personality-PR ist demnach „ein bewusst gestalteter,

systematisch geplanter und kontinuierlich umgesetzter

Kommunikationsprozess von Personen mit deren Bezugs-

gruppen und Stakeholdern.“29

Diese zuletzt angeführte Definition von Nessmann wird in der vor-

liegenden Arbeit für Personal Relations herangezogen. Personal Re-

lations sollen hier synonym mit den Begriffen „Personenmarketing“,

„Personen-PR“, „personenbezogene Öffentlichkeitsarbeit“ oder „strategi-

sche Kommunikation von Personen“ verwendet werden.

Die von Nessmann gewählte Definition passt insofern am besten, als sie

einerseits weiter reicht als die ausschließlich marketingorientierten Ansät-

ze und stärker auf Kommunikation und Strategie ausgerichtet ist. Ande-

rerseits stehen gerade letztere Aspekte für die persönliche Kommunikation

von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung im Vordergrund.

28 Vgl. Nessmann, 2005, S. 7 29 Vgl. Nessmann, 2007, S. 838

13

2.2.3 Führungskräfte

Bleibt noch die Frage zu klären, wann man von Führungskräften und

Führung spricht. Auch beim Begriff „Führung“ gibt es verschiedene Defi-

nitionen.30 Einig dürfte man sich nur dahingehend sein, „dass es sich bei

Führung um Einflussprozesse handelt.“31

„Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige

und aktivierende soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufga-

ben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“32

Führungskräfte sind „Personen mit Personal- und Sachverantwor-

tung und haben aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchischen Stellung

Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten Teilberei-

che.“33

„Eine Führungskraft besetzt in einem Unternehmen oder einer Behörde

eine leitende Funktion und hat über andere Mitarbeiter Personalverantwor-

tung. Sie wird durch andere Führungskräfte ernannt und macht damit Kar-

riere.“34

„Unter Führungsverhalten sind die Aktivitäten einer leitenden Person zu

verstehen, die darauf zielen, durch Delegation, Anweisung und Kritik be-

triebliche Prozesse mit mehr als einer Person optimal zu bewältigen.

Selbstverständlich benötigt eine Führungskraft ein hohes Maß an sozialer

Intelligenz.“35

30 Vgl. etwa Mohe, 2006, S. 13 oder Ebner, 2008, S. 17 31 Vgl. Ebner, 2008, S. 17 in Anlehnung an Rosenstiel/Molt/Rüttinger, 2005 32 Vgl. Mohe, 2006, S. 14 in Anlehnung an Neuberger, 2002 33 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/fuehrungskraefte.html (2009) 34 Vgl. http://www.arbeitsratgeber.com/fuehrungskraft_0090.html (2009) 35 Vgl. http://www.bwl-box.de/grundlagen/personal/index.html (2009)

14

In dieser Arbeit werden in Anlehnung an die erwähnten Definitionen unter

Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung jene Personen ver-

standen, die dort Personal- und Sachverantwortung tragen. Am Beispiel

der Kärntner Landesregierung wären von diesem Begriff jedenfalls sämtli-

che Abteilungsleiter und Unterabteilungsleiter erfasst.

15

3 PERSONAL RELATIONS FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

Wie erwähnt, soll zu Beginn die Schlüsselrolle skizziert werden, die Füh-

rungskräften bei der erfolgreichen Arbeit von Organisationen zukommt.

Aufbauend darauf stehen die Personal Relations und damit die persönli-

che Kommunikation von Führungskräften innerhalb und außerhalb ihrer

Unternehmen und Institutionen im Mittelpunkt der Betrachtungen.

In der Folge ist zu prüfen, welche Besonderheiten sich für die Füh-

rungskräfte in der öffentlichen Verwaltung ergeben. Welche PR-

Regeln gelten für alle? Wo gibt es Unterschiede?

Gegen Ende der Arbeit wird speziell darauf eingegangen, wie sich das

Konzept des New Public Management und die Anregungen für optimale

Personal Relations der Führungskräfte ergänzen können.

3.1 Schlüsselrolle von Führungskräften

Zahlreiche Studien und Bücher zu den Themen Management, Führung und

Motivation weisen darauf hin, dass den Führungskräften in jeder Organisa-

tion eine Schlüsselrolle zukommt. Das deckt sich mit den Erfahrungen je-

ner Menschen, deren berufliche Lebensqualität direkt oder indirekt durch

die unmittelbaren Vorgesetzten beeinflusst wird.

3.1.1 Worin besteht die Schlüsselrolle?

Diese Schlüsselrolle äußert sich z.B. in der Qualität der Entscheidungen, in

einer sinnvollen Zuordnung der Aufgaben, in der Qualität der Kommunika-

tion und hat selbstverständlich Auswirkungen auf das Betriebsklima.

16

Natürlich hängen Motivation und die Einsatzbereitschaft von erwachsenen

Menschen im Arbeitsleben nicht ausschließlich von den Launen und Ver-

haltensweisen der jeweiligen Chefs bzw. Chefinnen ab sondern auch von

zahlreichen anderen Faktoren. Unbestritten ist aber, dass den Führungs-

kräften eine zentrale Rolle dabei zukommt, wie gut in einer Organisation

gearbeitet wird. Das Führungsverhalten schlägt daher nicht nur auf die

sogenannten weichen Faktoren durch, sondern auch auf die in Zahlen

messbaren Ergebnisse eines Unternehmens.

In den Unternehmen werden die Personen an der Spitze gerne mit dem

Kürzel CEO bezeichnet, was für Chef Executive Officer steht und zunächst

im angloamerikanischen Geschäftsverständnis den obersten Chef des Un-

ternehmens meint.36 Inzwischen wird diese Bezeichnung auch im deut-

schen Sprachraum verwendet und steht für die Vorstandsvorsitzenden.

Die Darlegungen dieser Arbeit sollen sich nicht auf diese TOP-Ebene be-

schränken, schon gar nicht wenn es um LeiterInnen von Verwaltungsein-

heiten geht. Dennoch lässt sich von der mehr oder weniger glücklichen

Performance der CEOs einiges für andere Führungssituationen lernen und

ableiten.

3.1.2 Führung und Management unterscheiden?

Oft wird zwischen Führung und Management unterschieden, wobei Mana-

gement stark in Richtung Verwalten und in Richtung operative Tätigkeiten

verstanden wird, Führen hingegen als innovativ, als kreativ, als inspirie-

rend, visionär und strategisch beschrieben wird.37 Der Verfasser möchte

diese Unterscheidung vorerst bewusst nicht treffen, weil diese Differenzie-

rung zwar gut dafür geeignet sein mag, verschiedene Modelle von Füh-

rungsverständnis pointiert darzustellen, die Grenzen der beiden Rollen in

36 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 7 37 Vgl. Mohe, 2006, S. 15 oder Lackner/Triebe, 2008, S. 19

17

der Praxis aber oft fließend sind. Auch eine Führungskraft mit einer Ent-

scheidungskompetenz über weniger als 10 MitarbeiterInnen muss

manchmal inspirieren können und strategisch handeln, so wie der Chef

oder die Chefin eines Unternehmens von 1.000 MitarbeiterInnen manch-

mal rational und emotionslos Budgets zu verwalten und zu kontrollieren

hat.

Menschen sind in Unternehmen und Organisationen der Erfolgsfaktor

Nummer Eins.38 Menschen, die gleichzeitig eine Führungsfunktion ausü-

ben, sind somit erst recht maßgeblich an Erfolg oder Misserfolg eines Un-

ternehmens beteiligt. Die Meinungen, ob Vorgesetzte ihre MitarbeiterIn-

nen motivieren können, gehen auseinander. In der Literatur wird immer

öfter die Meinung vertreten, dass sich Menschen nur selbst motivieren

können und nicht willenlose überwiegend von Chefs/Chefinnen gesteuerte

Wesen sind.39

Einig ist man sich darin, dass Vorgesetzte jedenfalls eine negative Rolle

spielen können und zahlreiche Möglichkeiten haben, ihre MitarbeiterInnen

zu demotivieren.40 Zumindest Demotivation vermeiden, können also erst

recht wieder nur die Führungskräfte. Wer in seinem Beruf mit einem als

negativ empfundenen Führungsverhalten konfrontiert ist, kann das ent-

weder auf bewusstes Mobbing oder auf schlichte Unfähigkeit zurückführen.

Im Ergebnis macht es aber wenig Unterschied, ob das Verhalten des

Chefs/der Chefin böse gemeint war oder weniger bewusst aus Unvermö-

gen erfolgt ist.

38 Vgl. Echter, 2003, S. 1 39 Vgl. Sprenger, 1999, S. 17 40 Vgl. ebenda, S. 205

18

3.1.3 Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft

Malik bezeichnet Management als den wichtigsten Beruf in einer modernen

Gesellschaft.41 Einerseits wäre Management zwar im Prinzip ein Beruf wie

jeder andere, dennoch gäbe es eben doch ein paar Aspekte, die ihn von

anderen Berufen unterscheiden und es daher rechtfertigen würden, ihn

besonders ernst zu nehmen. Selbstverständlich gibt es gesellschaftlich

wichtigere und weniger wichtige Berufe. Der Bergführerberuf würde wahr-

scheinlich nur von leidenschaftlichen Alpinisten vermisst werden. Gäbe es

keine Schilehrer mehr, wäre das Problem schon bedeutender, aber immer

noch nicht dramatisch. Bei Piloten, Anwälten und Ärzten verhält es sich

schon anders, auch mit Managern.

Fast alles was in unserer Gesellschaft wichtig sein muss, hängt vom Ma-

nagement (im weitesten Sinn) ab, von der Professionalität und Qualität,

mit der dieser Beruf ausgeübt wird. Gestaltende, steuernde und lenkende

Funktionen – und nichts anderes ist Management – beeinflussen die Wert-

schöpfung und das Wohlstandsniveau in unserer Gesellschaft. Das mag

vielleicht nicht begrüßenswert sein, aber es ist Realität.42

Vorstände, Manager, Führungskräfte, Chefs/Chefinnen oder einfach Vor-

gesetzte – die Begriffe und der Inhalt dieser Rolle variieren – haben in je-

dem Fall nicht nur großen Einfluss auf die Situation anderer Menschen, die

in ihrem Umfeld arbeiten, sondern auch auf den Output eines Unterneh-

mens oder einer Organisation.

Diese Schlüsselrolle von Führungskräften in den Unternehmen und in Or-

ganisationen – unabhängig von der Hierarchieebene – motiviert den Ver-

fasser, diese Personengruppe ins Zentrum seiner Überlegungen zu stellen.

41 Vgl. Malik, 2000, S. 49 42 Vgl. ebenda, S. 50

19

In wirtschaftlichen Krisenzeiten wird die Bedeutung von Managern für Er-

folg und Misserfolg von Unternehmen wieder besonders augenscheinlich –

trotz aller Faktoren, die dann zusätzlich noch schlagend werden.

3.1.4 Schlüsselrolle auch in der öffentlichen Verwaltung?

In der öffentlichen Verwaltung ist man sich traditionell wenig im Klaren

darüber, welche zentrale Rolle die Vorgesetzten bei der Erbringung von

Dienstleistungen spielen. Das mag mehrere Gründe haben. Ein Faktor ist

sicher die Personalisierung in der Berichterstattung der Medien, in der die

politischen Entscheidungsträger Gegenstand von Berichten sind und nicht

jene, die deren Entscheidungen vorbereiten und umsetzen. Ein weiterer

Faktor mag das traditionelle Verständnis von Ämtern und Institutionen

sein, bei dem die Einrichtung im Vordergrund steht und weniger die Ver-

antwortlichen im administrativen Bereich.

Diese Sicht der öffentlichen Verwaltung ist energisch in Frage zu stellen.

Sobald komplexe Entscheidungen und ambitionierte politische Projekte

vorbereitet und umgesetzt werden müssen, übernehmen die Führungs-

kräfte auf Verwaltungsebene als Schnittstellen zwischen Politik und Be-

diensteten eine große Verantwortung.

Sie sind zwar mit einem Dienstrecht konfrontiert, das es ihnen in den

meisten Fällen nicht erlaubt, ein Fehlverhalten mit der härtest möglichen

Konsequenz zu sanktionieren, nämlich mit der Beendigung des Dienstver-

hältnisses. Auch andere scharfe Sanktionen, wie Versetzung oder Gehalts-

kürzung, stehen in der Praxis selten zur Verfügung. Trotz dieser Rahmen-

bedingungen haben die LeiterInnen von Behörden und Ämtern größten

Einfluss auf die Erbringung von professionellen und nachvollziehbaren

Dienstleistungen durch die öffentliche Hand.

20

Nachdem den Führungskräften in der Wirtschaft und in der öffentlichen

Verwaltung stets eine zentrale Funktion in ihren Organisationen zukommt,

lohnt sich ein genauer Blick auf das Führungsverhalten in jedem Fall. Wie

müssen Vorgesetzte handeln, um in ihrer Organisation gute Ergebnisse zu

erreichen? Welche Verhaltensweisen sind hilfreich, um die MitarbeiterIn-

nen zu Höchstleistungen anzuspornen? Welches Führungsverständnis hilft

bei der Kundenorientierung eines Unternehmens? Zahlreiche Fragen also,

die in ihrer Gesamtheit schon mehrmals gestellt wurden, Gegenstand von

Büchern und Expertisen waren und daher auch im New Public Manage-

ment untersucht werden sollen.

3.1.5 Kommunikation im Mittelpunkt

Die vorliegende Arbeit soll von der Gesamtheit der Führungsthemen die

Kommunikation – also die Personal Relations und das Eigenmarketing von

Führungskräften – in den Mittelpunkt der Diskussion stellen. Führung hat

immer wieder mit der Frage der Motivation zu tun, Motivation hängt oft

mit der Glaubwürdigkeit der Vorgesetzten und dem Vertrauen zusammen,

das ihnen entgegengebracht wird. Glaubwürdigkeit und Vertrauen können

aber nur dann entstehen, wenn gut und erfolgreich kommuniziert wird.

Man vertraut nur jenen, die man kennt, von denen man sich ein Bild ma-

chen kann und die sprichwörtlich (be)greifbar sind!

Da geht es JournalistInnen und KundInnen einer Organisation nicht anders

als den MitarbeiterInnen. Sich durch Kommunikation ein Bild machen kön-

nen, setzt voraus, dass die Führungskräfte eine professionelle Kommuni-

kation betreiben. In der privaten Wirtschaft ist das weitgehend aner-

kannt.43 Schließlich führen Kommunikationsfehler immer wieder zu Krisen

und Abwertungen an der Börse, gute Öffentlichkeitsarbeit der CEOs kann

43 Vgl. Langen/Sievert/Bell, 2007, S. 81 ff.

21

MitarbeiterInnen, KundInnen und die mediale Öffentlichkeit stark positiv

beeinflussen.44

Das gilt nach Ansicht des Verfassers auch für Führungskräfte in der Ver-

waltung: Ein gutes persönliches Marketing der Chefs stellt in Zeiten von

Verwaltungsreformen, Einsparungen und Umstrukturierungen auf der ei-

nen Seite und angesichts gestiegener Anforderungen durch die Bürgerin-

nen und Bürger auf der anderen Seite eine unverzichtbare Voraussetzung

dar, damit öffentliche Einrichtungen im 21. Jahrhundert so effizient wie

möglich arbeiten können.

Wie ein persönliches Kommunikationskonzept für eine Führungskraft aus-

schauen kann, was dabei zu beachten ist und welche Instrumente dabei

zur Verfügung stehen, soll im nächsten Kapitel erläutert werden.

3.2 Das Personal Relations Konzept

Public Relations richten ihren Fokus auf Organisationen, Unternehmen

oder Gesellschaft, Personal Relations beschäftigen sich mit der PR für und

von Personen. Um festzustellen, worauf es beim Eigenmarketing von CEOs

oder anderen Führungskräften ankommt, kann und soll man jene Elemen-

te berücksichtigen und allenfalls adaptieren, die bei einem klassischen PR-

Konzept „State of the Art“ sind, doch dazu später.

3.2.1 Die Entwicklung

In Wirklichkeit handelt es sich bei der Personen-PR um den ältesten Teil

der Öffentlichkeitsarbeit. Philosophen wie Aristoteles und Platon, religiöse

Führer wie Jesus und Mohamed oder politische Führer wie Cäsar und spä-

ter Napoleon aber auch Literaten wie Goethe haben bereits zu ihrer Zeit

44 Vgl. Nessmann, 2005, S. 25

22

sehr systematisch an ihren Personal Relations gearbeitet und dafür ge-

sorgt, dass sie PR-Spuren in der Nachwelt hinterlassen.45 Auch einige

mehr oder weniger erfreuliche politische Talente des 20. Jahrhunderts sind

bis heute im Bewusstsein der Öffentlichkeit geblieben und bieten noch

immer Stoff für Diskussionen und „Geschichten“.

Das Entstehen von Marken ist ähnlich verlaufen: Am Anfang brachten Per-

sönlichkeiten den Erfolg, erst später wurde dieses Menschenbild auf ein

neutrales Produkt übertragen und abstrakte Marken wie Coca Cola oder

Siemens entwickelt.46 Heute denkt man darüber nach, wie man aus Per-

sonen Marken entwickeln könnte, welche „Zutaten“ man für eine erfolgrei-

che „Markenpersönlichkeit“ benötigt und welche nicht. Angesichts der Tat-

sache, dass die ältesten Marken in der Geschichte ohnehin Personen aus

Fleisch und Blut waren, sollte dies nicht allzu schwer fallen.

Warum erlebt nun dieser älteste Teil der Öffentlichkeitsarbeit seit fast 20

Jahren eine Renaissance? Wo sind die Antreiber, die Personal Relations

neuerlich zum Thema gemacht haben?

3.2.1.1 Personalisierung in Medien und Gesellschaft

In unserer Gesellschaft hat in den letzten Jahrzehnten eine starke Perso-

nalisierung stattgefunden. Treiber waren meistens die Medien.47 Sehr gut

lässt sich das in der Politik beobachten, wo – ausgehend von den USA –

Personen immer mehr in den Vordergrund, Parteien und Verbände zumin-

dest in der öffentlichen Wahrnehmung in den Hintergrund gerückt sind.

Amerikanische Berater sagen den Spitzenkandidaten zu Recht: „You are

the message!“ Ohne ein gewisses Maß an Selbstinszenierung ist es heute

45 Vgl. Nessmann, 2005, S. 11 in Anlehnung an Szyska, 1997 oder Kunczik, 1997 46 Vgl. Ewert, 1993, S. 9 47 Vgl. Nessmann, 2007, S. 834

23

kaum möglich, Aufmerksamkeit zu gewinnen. Diese ist wieder eine not-

wendige Voraussetzung dafür, Anliegen und Botschaften an ein breites

Publikum heranzutragen.48

Nur wenig später hat diese Entwicklung die Wirtschaft erfasst. Selbst seri-

öse Wirtschafts- und Finanzmagazine handeln heute zu einem großen Teil

von Storys über die Persönlichkeiten an der Spitze von Unternehmen. Die

Auswahl der verwendeten Fotos gestaltet sich entsprechend. Auf dem Feld

der Öffentlichkeitsarbeit gibt es besonders viele Parallelen zwischen den

Anforderungen an das Top-Management und jenen, die an PolitikerInnen

gestellt werden.49

Generell tendiert die journalistische Darstellung innerhalb informativer und

unterhaltender Genres zu Präsentationsformen, die die Person in den Mit-

telpunkt stellen.50 Und es deutet vieles darauf hin, dass das so bleibt.

3.2.1.2 Börsengänge des 20. Jahrhunderts

Die zahlreichen Börsengänge seit Ende des letzten Jahrhunderts sind ein

weiterer Antreiber für die starke Konzentration auf die Personen an der

Spitze von Unternehmen und Organisationen.51 Börsen haben viel mit

Psychologie zu tun. Sie brauchen immer wieder neuen Stoff, neue Storys,

neue Gesichter und Personen zum „Angreifen“, moderne Heldensagen,

Siege und Niederlagen. Die Flops bei der Ausrichtung der Unternehmens-

kommunikation auf die CEOs haben zwar in vielfacher Hinsicht zu einer

Ernüchterung geführt – siehe die Abstürze der CEOs von Libro, Infineon,

48 Vgl. Thiele, 2005, S. 25 49 Vgl. Ortner, 2004, S. 137 f 50 Vgl. Bentele/Fröhlich/Szyszka, 2008, S. 612 51 Vgl. Nessmann, 2007, S. 833

24

der Deutschen Telekom usw. Dennoch hält der Trend zur Personalisierung

unvermindert an. Was könnten die Ursachen für diese Entwicklung sein?

3.2.1.3 Gründe für die starke Personalisierung

Unsere Zeit überfordert die Menschen in vielfacher Hinsicht, egal ob es um

technische Entwicklungen, um das Überangebot in den Medien, um die

Auflösung gewohnter religiöser und politischer Bindungen oder um die

starke Individualisierung in der Gesellschaft geht. Das dürfte doch eine

noch größere Sehnsucht nach Vereinfachung auslösen, als das früher der

Fall war. Und da ist nichts leichter, als komplexe Themen und Probleme

auf das erfolgreiche Agieren oder auf das Scheitern von Einzelpersonen zu

reduzieren, die sich auf Grund ihrer Funktion ohnehin im Blickfeld der Öf-

fentlichkeit bewegen.

Führungskräfte stehen im Rampenlicht, und sie sind auf diese neue öffent-

liche Rolle nicht oder nur schlecht vorbereitet.52 Das Faktum der Beförde-

rung in eine Führungsaufgabe reicht nicht mehr, es genügt heute weniger

denn je, nur formal den Chefsessel einzunehmen. Der Chefsessel muss

auch in psychologischer Hinsicht besetzt werden53 – und das hat viel mit

Kommunikation zu tun! Führungskräfte befinden sich auf einer „Bühne“,

sie werden beobachtet und kritisch beurteilt, weshalb es heute und in Zu-

kunft darauf ankommt, wie Manager kommunizieren. Das Kürzel CEO

wird in der Zwischenzeit bereits mehr oder weniger schmunzelnd für

„Chief Entertainment Officer“ verwendet.54

52 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 9 53 Vgl. Dehner, 2001, S. 103 54 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 133 unter Verweis auf Casanova, 2002

25

3.2.2 Wozu Personal Relations planen?

Bevor man sich mit dem Erstellen eines Kommunikationskonzeptes für

Führungskräfte auseinandersetzt, ist noch die Frage zu stellen, warum

man Kommunikation überhaupt planen soll. Kommunikation passiert ja

ohnehin immer. Im Privatleben weiß man ja auch, wann man wie kommu-

nizieren muss, um seine Ziele zu erreichen. Warum sollte das im berufli-

chen Kontext anders sein? Außerdem gibt es genügend Ratgeber mit rela-

tiv einfachen Rezepten für die Selbstdarstellung, die man ja ohnehin nur

deshalb liest, um bestätigt zu finden, was man selber bereits seit Jahren –

vielleicht unbewusst – praktiziert.

Inzwischen sollte klar sein, dass Führungskräfte in unserer Zeit sozusagen

„zur Selbstdarstellung verdammt“ sind.55 Sie können nicht darauf vertrau-

en, dass andere ihnen die nötige Beachtung schenken, wenn sie nicht für

sich selber die Werbetrommel rühren. Bei den CEOs wird das noch deutli-

cher: Im klassischen Managementverständnis ist die Rolle als „öffentlicher

Kommunikator“ gar nicht vorgesehen. Mit dieser zusätzlichen Rolle steigt

die Komplexität der Führungsaufgabe. Eine Verweigerung ist in einer von

den Medien geprägten Gesellschaft für TOP-Manager schon lange nicht

mehr möglich.56 Richtig gemacht, überwiegt nicht nur für die CEOs son-

dern auch für andere Führungskräfte der Nutzen, wenn deren persönliche

Kommunikation nicht als nachgeordnete Strategie verstanden, sondern als

Prozess in die Entscheidungsfindung eingeflochten wird.57

Wenn die Chefs und Chefinnen aber schon einmal zum Eigenmarketing

verdammt sind, weil es dazu bei einem zeitgemäßen Führungs- und Ma-

nagementverständnis keine Alternative gibt, dann soll man es professio-

55 Vgl. Nessmann, 2003, S. 170, in Anlehnung an Nuber, 2001 56 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 9 57 Vgl. ebenda, S. 25

26

nell machen. Dann benötigen Führungskräfte – wie schon erwähnt – eine

Agenda für die Kommunikation.

Personal Relations gut machen heißt, diese aktiv zu gestalten und nicht

dem Zufall zu überlassen. Genau hier unterscheiden sich moderne PR von

den „privaten Relations“! Aktiv gestalten heißt, die Führungskommunikati-

on in die Strategie und in die Unternehmenskommunikation einer Organi-

sation einzubinden. Und da besteht Aufholbedarf: Gerade die Wirtschafts-

krise hat gezeigt, dass das PR-Know-how und das Kommunikationsver-

ständnis der CEOs noch äußerst entwicklungsfähig sind.58

Umso wichtiger ist es, die Personal Relations gezielt zu planen, ein Kon-

zept zu haben und jene Grundregeln auf die Personen-PR zu übertragen,

die ursprünglich für die Unternehmenskommunikation in verschiedenen

Modellen der PR-Konzeption59 entwickelt wurden.

3.2.3 Die Frage der Einstellung

Wenn man sich mit Öffentlichkeitsarbeit beschäftigt und erst recht wenn

es um Public Relations in eigener Sache geht, spielen selbstverständlich

die konkreten Maßnahmen und die Art der Umsetzung einer wirksamen

Kommunikationsstrategie eine große Rolle. Darüber wird gerne und heftig

diskutiert: Welches Verhalten ist nützlich? Welcher Pressebericht beeinf-

lusst das Image positiv? Welche Äußerung möchte man am besten unge-

schehen machen? In diesem Abschnitt soll aber noch einmal ein kurzer

Schritt zurück gemacht und die Haltung und Grundeinstellung beleuchtet

werden, die Voraussetzung für jede erfolgreiche PR-Arbeit ist.

58 Vgl. http://news.prva.at/index.php/weblog/more/management_ohne_pr/ (2009) 59 Vgl. Bogner, 1999, S. 121 ff.

27

3.2.3.1 Wir machen immer PR

Der berühmte Satz von Paul Watzlawik: „Man kann nicht nicht kommuni-

zieren!“ gilt sinngemäß auch für die Öffentlichkeitsarbeit. Wir machen im-

mer PR, egal ob wir das wollen oder nicht.60 Vielleicht macht nicht jeder

professionelle und systematische Public Relations, wenn er mit seinen Mi-

tarbeiterInnen spricht, eine schriftliche Mitteilung über eine neue organi-

satorische Maßnahme verfasst oder die Einladungsliste für die jährliche

Weihnachtsfeier zusammenstellt. Unbewusst machen wir immer Öffent-

lichkeitsarbeit – entweder gute oder schlechte, entweder aktiv oder in Er-

widerung auf andere, entweder kurzfristig und spontan oder langfristig

und geplant.

Aus diesem Grund spielt vor allen Maßnahmen und PR-Techniken die Fra-

ge der Einstellung eine zentrale Rolle. Bei den CEOs geht es um das Be-

wusstsein, dass sie nicht nur klassische Shareholder für ihre Aktionäre

oder Aufsichtsräte sind, sondern dass sie in unserer Zeit schon längst Sta-

keholder geworden sind und damit zu wichtigen Kommunikationspartnern

ihrer Zielgruppen.61 Das bedeutet im Klartext, dass das kommunikative

Umfeld innerhalb und außerhalb des Unternehmens für die Chefs mindes-

tens so bedeutend ist wie das Vertrauen der Finanzmärkte oder jenes von

Eigentümern und Gesellschaftern.

3.2.3.2 Kommunikation als die zentrale Führungsaufgabe

Top-Manager verbringen 50 % und mehr ihrer Arbeitszeit mit PR- und

Kommunikationsaufgaben, die Tendenz dürfte im Medienzeitalter steigend

sein. Für ihre „eigentliche“ Führungstätigkeit bleibt dann aber höchstens

noch die zweite Hälfte einer Arbeitswoche übrig. Könnte es nicht sein,

60 Vgl. Bogner, 1999, S. 13 61 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 35

28

dass ohnehin die „kommunikativen“ 50 % die eigentliche Führungsaufga-

be darstellen und die anderen Tätigkeiten nachrangig erledigt werden

müssen? Eine regelmäßige Information der MitarbeiterInnen, Hinter-

grundgespräche mit wichtigen Partnern, Presseaussendungen und Medien-

interviews müssen ins tägliche Arbeitspensum als selbstverständliche Fix-

punkte eingebaut und integriert werden. Public Relations und Personal Re-

lations sind Chefsache und die zentrale Führungsaufgabe!

Noch deutlicher wird dieser Unterschied in Non-Profit-Organisationen oder

in der öffentlichen Verwaltung: Wenn sich die Verantwortlichen ihrer wich-

tigsten Kommunikationspartner nicht ständig bewusst sind, wenn sie die

„Kommunikationsverträglichkeit“ ihrer Entscheidungen und Aktivitäten

nicht überprüfen, dann werden sie mit unerwarteten Rückschlägen und

Widerständen konfrontiert, die einzelne Maßnahmen unmöglich machen

oder empfindlich verzögern.

3.2.3.3 Eine positive Einstellung kommt vor der Umsetzung

Aus diesem Grund benötigen die Betroffenen schon vor der Erstellung ei-

nes Kommunikationskonzeptes eine positive Einstellung zur Öffentlichkeit.

Bekennt man sich zu einer aktiven Kommunikation, zum Zuhören, zum

Dialog und zur Diskussion mit einer kritischen Öffentlichkeit oder möchte

man Entscheidungen ohne Wenn und Aber einfach durchsetzen? Wir-

kungsvolle Personal Relations setzen eine positive, offene und dialogorien-

tierte Einstellung voraus. Das hat auch viel mit Demokratie zu tun, wenn

die Verantwortlichen in Wirtschaft, Politik und in der Verwaltung die Be-

reitschaft haben, über ihre Entscheidungen, die manchmal viele Menschen

betreffen, in Diskussion zu treten.

Bogner meint daher, dass bei den Public Relations 70 % „Wollen“ und nur

30 % „Tun“ ist. PR sind in erster Linie eine Haltungsfrage. Wer glaubt,

dass Menschen es verdienen, manipuliert zu werden und JournalistInnen

29

eine lästige Zunft sind, wird niemals gute Öffentlichkeitsarbeit machen.

Wer hingegen die Verpflichtung akzeptiert, die Öffentlichkeit über sein Tun

und Lassen möglichst ungeschminkt zu informieren, wer erkannt hat, dass

große Unternehmen und Organisationen keine Inseln der Seligen mehr

sind, die die Menschen rundherum nichts angehen, wird nicht nur Erfolg

haben, sondern sogar manchen Fehler machen können, ohne dass ihm

daraus der sprichwörtliche Strick gedreht wird.62

3.2.4 Der Beginn eines Personal Relations Konzepts

Wie schon erwähnt, empfiehlt sich für die Erstellung eines Konzeptes für

die Personal Relations ein Vorgehen wie bei einem Kommunikationskon-

zept für Unternehmen oder Organisationen. Der Auftrag für die PR-

Beratung durch einen externen Anbieter startet traditionell mit dem Brie-

fing. Ein Briefing ist nichts anderes als die Auftragsklärung und dient in

erster Linie dazu, die Ausgangslage und das Umfeld des geplanten Kom-

munikationsprojektes zu analysieren sowie die Ziele festzulegen.

Auch die Personal Relations starten mit der Ausgangslage der Führungs-

kraft, für die ein Kommunikationskonzept erstellt werden soll. Man wählt

hier eine Vorgangsweise wie bei einem Bewerbungsgespräch:

• Wie sieht der Lebenslauf aus? Höhepunkte, Karrierebrüche, markan-

te Ereignisse, andere Besonderheiten? Stärken und Schwächen der

Person?

• Welcher Typ ist man, Kerneigenschaften, Neigungen, Interessen?

• Die berühmte Frage nach dem sogenannten „USP“ - Unique Selling

Proposition: Damit ist im Marketing das einzigartige, unverwechsel-

62 Vgl. Bogner, 1999, S. 27

30

bare Verkaufsargument gemeint, es geht um die individuelle persön-

liche Note.63 Was unterscheidet diese Person von anderen?

Die letzte Frage ist schwierig zu beantworten, aber sehr wichtig: Wie kann

sich die Führungskraft von anderen in ihrem Umfeld abheben? Wie schaut

die Gegenprobe aus, was macht die Konkurrenz? Eine Schlagzeile in ei-

nem Managementmagazin lautete vor kurzem: „Einzigartigkeit schlägt

Employability“. Der persönliche, einzigartige Mix aus Talenten und Leiden-

schaften schlägt noch so gut entwickeltes Fachwissen.64

Viele Fragen also, die bereits am Start in einen professionellen Personal

Relations Prozess zu stellen sind, um am Ende das Produkt „Person“ mög-

lichst gut und professionell kommunizieren und verkaufen zu können. Wie

bei der Unternehmens-PR braucht die Klärung der Ausgangslage viel Zeit,

die aber im Hinblick auf die späteren Arbeitsschritte gut investiert ist.

Beim Klären der Ausgangslage sollte nicht nur auf die „ZDF“ (Zahlen, Da-

ten, Fakten) geachtet werden. Neben dem Auflisten von formalen Bil-

dungsabschlüssen, beruflichen Stationen oder ähnlichem gilt es vor allem,

das bisherige Image und die bisherigen Eindrücke und Meinungen, die von

einer Person bei anderen existieren, gut zu analysieren. Die Bestandsauf-

nahme soll sich daher in erster Linie mit der „kommunikativen Ausgangs-

bilanz“ beschäftigen. Am Ende ist zu prüfen, wer potentielle Konkurren-

tInnen der Person sind und was diese MitbewerberInnen in ihren Personal

Relations bisher gemacht haben. Professionelles Beobachten lohnt sich,

außerdem ist es leichter, auf diesem Weg den persönlichen „Markenkern“

herauszuarbeiten.

63 Vgl. Nessmann, 2007, S. 839 64 Vgl. Keicher, 2008, S. 66 ff

31

3.2.5 Kommunikationsziele

Klare Ziele zu definieren, gehört zu den eher mühsamen Dingen. Man läuft

auch in der Öffentlichkeitsarbeit Gefahr, sich in Details zu verzetteln oder

zu schwammig zu werden. Wer ohne Ziel losfährt, kommt jedenfalls nicht

schneller an, weshalb sehr wohl festgelegt werden muss, welche PR-Ziele

man anstreben möchte:65

• Bekanntheitsgrad erhöhen und positive Imagewerte aufbauen

• Aufmerksamkeit und Interesse wecken

• Medienpräsenz herstellen und sichern

• Beziehungen, Kontakte und Netzwerke herstellen

• Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen beeinflussen

• Entscheidungsprozesse beeinflussen und Konflikte bewältigen

• Wissens- und Bewusstseinsstand erhöhen

• Persönliche Standpunkte vermitteln und Orientierung ermöglichen

• Persönliche Leistungen bekannt und damit sichtbar machen

• Glaubwürdigkeit (wieder) herstellen

• Akzeptanz, Sympathie und Vertrauen gewinnen

• Gegenseitiges Verständnis aufbauen

• Bedürfnisse und weitere Informationen erzeugen, usw.

Geplante Kommunikation braucht Ziele, die für die betroffene Person

konkretisiert werden müssen. Die Auswahl muss jede Führungskraft für

sich selber treffen. Beim Verfolgen dieser Ziele soll man sehr diszipliniert

vorgehen und nicht zu viel auf einmal wollen. Weniger ist mehr – zumin-

dest dann, wenn man eine optimale Wirkung anstrebt!

Um eine möglichst effiziente Vorgangsweise zu wählen, sollte in der Pla-

nung frühzeitig zwischen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristige Zie-

65 Vgl. dazu auch Bogner, 1999 S. 28 f. oder Nessmann, 2005, S. 37 f.

32

len differenziert werden. Manche Dinge brauchen einfach mehr Zeit! In-

sgesamt geht es darum, ein klares, individuelles und für die Person adä-

quates, auf Kernwerten beruhendes Image herzustellen. Dazu gehört die

Vermittlung einer positiven Selbstdarstellung.66

Eine weitere Möglichkeit wäre es, auf eine Art Schlagzeilentechnik zu-

rückzugreifen: Welche Schlagzeile soll man im Idealfall über die betroffene

Führungskraft in drei Jahren lesen können? Wie könnte die Ankündigung

für einen Fernsehbeitrag lauten? Auch diese Übung lohnt sich und macht

sogar noch Spaß. Vor allem bringt sie eine Fokussierung auf das Wesentli-

che mit sich, was beim Entwickeln eines Kernimages äußerst nützlich sein

kann.

Kommunikationsziele sind wichtig, auch hier wird es sich in späteren Pha-

sen der Öffentlichkeitsarbeit bezahlt machen, wenn man rechtzeitig ambi-

tionierte und realistische Ziele festgelegt hat. Der nächste Schritt ist aus

dem Marketing bekannt und in der Kommunikation gleichermaßen wichtig:

Jetzt muss die Frage nach den möglichen Adressaten gestellt werden.

Wen möchte man mit seinen Personal Relations erreichen?

3.2.6 Bezugsgruppen/Stakeholder

An dieser Stelle muss ein vielleicht überraschender Hinweis erfolgen: Die

Öffentlichkeit gibt es gar nicht, obwohl permanent von Öffentlichkeitsar-

beit, von öffentlicher Meinung usw. die Rede ist.67 Öffentlichkeitsarbeit

kann sich nie an alle richten, wie sich Marketing nie an den „Markt“ in sei-

ner Gesamtheit richtet sondern höchstens an bestimmte Teile davon.68

Nicht einmal in einem Wahlkampf zielt die Wahlwerbung der einzelnen

66 Vgl. Dumbrava, 2002, S. 13 67 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 43 68 Vgl. Bogner, 1999, S. 124

33

Parteien auf alle WählerInnen gleichzeitig ab. Wahlerfolge entstehen erst

dadurch, dass eine erfolgreiche Partei gewisse Teile der Wählerschaft

besser ansprechen kann als die Konkurrenz.

Tatsächlich geht es darum, bestimmte Teile der Öffentlichkeit zu errei-

chen, andere weniger oder gar nicht. Deshalb spricht man von Teilöffent-

lichkeiten. Die Kunst besteht auch hier oft im Weglassen. Im konkreten

Fall besteht sie darin zu erkennen, mit wem man keine Personal Relations

unterhalten möchte. Das spart Zeit, Arbeit und Geld.

3.2.6.1 Teilöffentlichkeiten, Zielgruppen, Dialoggruppen

Jene Gruppen herauszufinden, bei denen man ein bestimmtes Image er-

reichen will, gehört zu den Hauptaufgaben bei der Konzeption einer effi-

zienten Öffentlichkeitsarbeit. Relevant für die Positionierung in der Öffent-

lichkeit sind stets „nur“ bestimmte Gruppen von Menschen.

Im Marketing und im Verkauf werden sie Zielgruppen genannt, ein Be-

griff, der auch in der Kommunikation häufig verwendet wird, aber etwas

einseitig wirkt: Ein Pfeil wird abgeschossen und trifft ins Ziel. Ein solches

Bild passt nicht für moderne PR, die auf Dialog und Feedback ausgerichtet

sind.

Aus diesem Grund ist der ebenfalls verwendete Begriff „Dialoggruppe“

schon eine bessere Variante.69 Allerdings steht man selten mit allen, die

man erreichen möchte, auch im Dialog. Trotzdem können sich andere

Menschen für eine Person und ihre Themen interessieren, sich darüber ei-

ne Meinung bilden und diese sogar mit anderen besprechen – ein Idealfall

von gelungener Öffentlichkeitsarbeit sozusagen. Aus diesem Grund lautet

der korrekte Begriff „Bezugsgruppen“ – Gruppen, zu denen ein Bezug

69 Vgl. Bogner, 1999, S. 126

34

besteht oder hergestellt werden soll.70 Der dazu passende und gleich häu-

fig verwendete englische Begriff lautet „Stakeholder“.71

3.2.6.2 Bezugsgruppen/Stakeholder – Differenzierung

Innerhalb dieser Bezugs- und Anspruchsgruppen gibt es zahlreiche Unter-

scheidungsmöglichkeiten, die nachfolgend aufgezählt werden:

• Interne, externe oder latente Bezugsgruppen

• Mittelbare (wie Medien) und unmittelbare Bezugsgruppen

• Nach Alter, Geschlecht, Beruf, Bildung, Einkommen differenzieren

• Nach Einstellungen, Verhaltensweisen, Informations- und Kommuni-

kationsbedürfnissen und Mediennutzungsverhalten

• Nach Betroffenheit, Problembewusstsein, Aktivierungsniveau

• Nach geografischen und regionalen Kriterien

• Nach der Nähe zur Person, Unternehmen oder zum Thema

3.2.6.3 PR begin at home – interne Bezugsgruppen

Obwohl sich Öffentlichkeitsarbeit so oft mit dem Platzieren von geeigneten

Botschaften in den Massenmedien beschäftigt, passiert immer wieder der

Fehler, dass wichtige interne Bezugsgruppen übersehen oder vergessen

werden. Entscheidungen, die die MitarbeiterInnen betreffen, werden im

Fernsehen kommuniziert, bevor man es für notwendig erachtet, engste

PartnerInnen und MitstreiterInnen darüber in Kenntnis zu setzen.

Wenn es einer Führungskraft nicht gelingt, die MitarbeiterInnen und die

wichtigsten Personen aus ihrem Umfeld zu informieren und zu überzeu-

70 Vgl. Herbst, 1999, S. 19 71 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 35

35

gen, wird sie früher oder später gehörig Schiffbruch erleiden. Zumindest

dann, wenn sie langfristig bei wichtigen Teilen der Öffentlichkeit oder in

den Medien erfolgreich sein möchte.72

Public Relations beginnen im eigenen Haus, interne Kommunikation

kommt vor externer Kommunikation. Wer das nicht beachtet gibt bares

Geld aus der Hand.73 „Personal Management heute ist Kommunikation“74 –

das gilt für Führungskräfte aller hierarchischen Ebenen, für die Kommuni-

kation nach unten und nach oben gleichermaßen.

Beispiele für interne Bezugsgruppen wären etwa MitarbeiterInnen, Füh-

rungskräfte aller Ebenen, der Betriebsrat, Eigentümer usw.

3.2.6.4 Externe Bezugsgruppen

Dieser Kreis umfasst jene Teile der Öffentlichkeit, die sich außerhalb des

eigenen Unternehmens und der eigenen Organisation befinden. Wen

möchte man hier besonders ansprechen, wen kann/muss man vorerst

vernachlässigen?

Auch bei diesen externen „Zielgruppen“ ist es – wie bei den Kommunikati-

onszielen – notwendig, Schwerpunkte zu bilden und sich auf die wesentli-

chen zu konzentrieren und zu beschränken. 30 verschiedene Bezugsgrup-

pen zu ermitteln, bringt wenig, wenn man nicht gleichzeitig in der Lage

ist, für jede von ihnen maßgeschneiderte Ansprechmöglichkeiten zu fin-

den. Bei dem Versuch, die wichtigsten externen Personengruppen heraus-

zufinden, ist ein gewisser Mut zur Lücke durchaus angebracht.

72 Vgl. Herbst, 1999, S. 19 73 Vgl. Bogner, 1999, S. 151 74 Vgl. Reichardt, 1999, S. 122

36

Wenig Sinn ergibt die völlig umgekehrte Herangehensweise: Wenn man zu

allgemein und diffus bleibt und etwa die „kleinen Leute“ als Bezugsgruppe

benennt, wird man sich schwer tun, für die Personal Relations brauchbare

„Marktsegmente“ zu identifizieren. „Alles hängt mit allem zusammen“ ist

in diesem Fall wenig empfehlenswert!

3.2.6.5 Latente Bezugsgruppen

Latente oder versteckte Bezugsgruppen sind solche, die man normaler-

weise nicht berücksichtigen muss, die aber in bestimmten Situationen für

die Öffentlichkeitsarbeit bedeutsam werden können, weshalb man sie am

Ende dennoch stets in seine Überlegungen einbeziehen sollte.

Bei der Unternehmens-PR könnten das zum Beispiel die Konkurrenz sein,

die Fachöffentlichkeit oder „echte“ Nicht-Betroffene, die unter bestimmten

Voraussetzungen plötzlich Interesse entwickeln.

Auch Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung und in Non-Profit-

Organisationen sollten sich ständig mit ihren latenten Bezugsgruppen be-

schäftigen: Die oft desinteressierte Mehrheit der BürgerInnen, andere Ab-

teilungen, mit denen aktuell keine oder nur wenig Kooperation besteht,

oder Privatpersonen. Sie alle können in bestimmten Situationen fast über

Nacht eine gewisse „agitatorische Qualität“ entwickeln und werden schla-

gartig für die Kommunikation relevant.

3.2.6.6 Mögliche Bezugsgruppen für die Personal Relations

Im Folgenden werden einige typische Beispiele für Bezugsgruppen aufge-

zählt, die für die persönliche PR eine Rolle spielen können:75

75 Vgl. Bogner, 1999, S. 127 f.

37

• Bestehende und potentielle neue MitarbeiterInnen (eventuell nach

Gruppen gegliedert), sonstige Angehörige, Vorgesetzte, Betriebsräte

• KundInnen und potentielle KundInnen, Aktionäre, Aufsichtsratsmitg-

lieder, Investoren

• Lieferanten und KooperationspartnerInnen

• Nachbarn und Bürgerinitiativen

• PolitikerInnen, Interessensvertretungen, Branchenvertreter

• MeinungsbildnerInnen wie Künstler, Sportler, Rechtsanwälte usw.

• Schulen, Fachhochschulen, Universitäten, Forschungseinrichtungen

• Verbände und Vereinigungen

• Mitbewerber

• (andere) Ämter und Behörden

• Netzwerke

• Alle Arten von Medien.

Die letzten beiden Punkte sind besonders hervorzuheben. Ohnehin vor-

handene Netzwerke und Mitgliedschaften bieten ausgezeichnete Möglich-

keiten für Personal Relations, die manchmal falsch oder zuwenig genützt

werden. Doch darauf wird später noch eingegangen.

Schon mehrmals wurde erwähnt, dass Öffentlichkeitsarbeit wesentlich

mehr beinhaltet, als für eine positive Medienpräsenz zu sorgen. Im Zu-

sammenhang mit den Bezugsgruppen muss man aber energisch darauf

hinweisen, dass eine der wichtigsten Gruppen bei allem Bemühen ge-

rne übersehen wird – die JournalistInnen. Die MedienvertreterInnen

sind als eigene Dialoggruppe mit besonderen Bedürfnissen und Interessen

zu behandeln, diese muss intensiv bearbeitet und regelmäßig mit Infor-

mationen „beliefert“ werden. Gleichzeitig folgt die Kommunikation mit Me-

dien besonderen Regeln, die bei der Beschreibung der Maßnahmen noch

genauer erläutert werden.

38

Ist die Ausgangslage geklärt, sind Kommunikationsziele und Bezugsgrup-

pen herausgearbeitet, so müssen nun Themen und Kernanliegen für die

Personal Relations festgelegt werden.

3.2.7 Themen/Botschaften

Wirklich glaubwürdig wird die Öffentlichkeitsarbeit einer Person erst dann,

wenn die Person mit einer „Botschaft“ in Verbindung gebracht wird. Sym-

pathie allein reicht nicht für gute PR-Arbeit. Ein noch so wichtiges Thema

entwickelt in vielen Fällen erst dann Kraft in der Öffentlichkeit, wenn es

mit einer dafür geeigneten Person als TrägerIn identifiziert werden kann.

„You are the message“ gilt daher in letzter Konsequenz nur mit Einschrän-

kungen.

Sucht eine Führungskraft geeignete Inhalte für ihre Personal Relations,

könnte sie etwa zu den folgenden Fragen passende Antwort formulieren:

• Welche Themen interessieren die Führungskraft persönlich?

• Wo gibt es besondere Kompetenzen und Fähigkeiten?

• Was interessiert wichtige Bezugsgruppen (interne und externe!)?

• Was interessiert die Medien?

• Mit welchem Thema kann man sich von anderen unterscheiden?

(Schon wieder geht es um USP!)

• Wo könnte man gegen den Strom schwimmen?

• Wo gibt es Nischen, die noch nicht von anderen besetzt sind?

• Wo gibt es Informationen, über die andere (noch) nicht verfügen?

Am Ende geht es darum, die gefundenen Themen zu gewichten, Schwer-

punkte zu setzen und wieder möglichst viel wegzulassen. „Weniger ist

mehr“ gilt auch hier. Grundsätzlich muss es möglich sein, die Hauptanlie-

gen – eben die Botschaften – einer Person mit wenigen Worten oder Sät-

zen charakterisieren zu können. Auch da hilft wieder die geschilderte

39

Schlagzeilentechnik. Welche Schlagzeile(n) möchte man als Erfolg von ge-

lungener Öffentlichkeitsarbeit über sich lesen?

Zum Schluss darf man nie auf die Gegenprobe vergessen: Beim Formu-

lieren jeder Botschaft ist die Frage zu stellen, wem diese nützt, wen man

damit ansprechen kann, wer davon profitieren könnte, und wen man sich

damit unter Umständen zum Gegner macht. Bei aller Beschäftigung mit

der „Message“ sollten die Stakeholder nie aus den Augen verloren werden.

3.2.8 Eine passende Strategie

Wie im Management generell benötigt man auch in der Kommunikations-

arbeit eine passende Strategie. Es gilt daher nicht nur, eine eigene Agen-

da für die Kommunikation festzulegen, sondern auch eine Strategie dafür

zu entwickeln.

Wird diese vergessen, kann das sehr negative Auswirkungen haben: App-

laus an den Börsen, Demotivation bei den MitarbeiterInnen. Lob aus der

Politik, dafür Dienst nach Vorschrift in der Verwaltungseinheit und ver-

gleichbare Fehlschläge sind die Folge.

3.2.8.1 Das „Wie“ der Kommunikation

Was soll beim Erstellen von strategischen Leitlinien auf jeden Fall berück-

sichtigt werden?76

• PR begin at home – in der Regel soll von innen nach außen kommu-

niziert werden, jene Personen zuerst ansprechen, die einem persön-

76 Vgl. Nessmann, 2005, S. 43 f.

40

lich, organisatorisch oder inhaltlich am nächsten stehen, bevor man

weitere Schritte setzt.

• Möchte man laut oder leise, emotional oder sachlich kommunizie-

ren?

• Möchte man formelle oder informelle Informations- und Kommuni-

kationswege nützen?

• Möchte man sich dabei mehr an einer Person oder mehr an einem

Thema orientieren?

• Liegt der Fokus auf dem Weg über die Massenmedien oder auf dem

direkten Dialog und dem persönlichen Kontakt mit der Zielgruppe?

• Möchte man seine Öffentlichkeitsarbeit provozierend oder konsens-

orientiert gestalten?

In dieser Phase eines Kommunikationskonzeptes ist wieder die schwierige

Entscheidung zu treffen, was man grundsätzlich weglassen will und über

welche Themen man eher schweigen möchte. Die Entscheidung darüber

kann bestimmte Personen verärgern, vor den Kopf stoßen und zu Gegnern

machen. Das muss nicht unbedingt ein Nachteil sein: Wer sein öffentliches

Profil schärfen will, wird nicht immer mit dem Strom schwimmen, gerade

kontroversielle Diskussionen bieten Profilierungsmöglichkeiten ohne Ende.

Zum Schluss sollen aber schon die – kommunikativen – Vorteile bei den

eigenen Bezugsgruppen die negativen Auswirkungen in anderen Teilen der

Öffentlichkeit überwiegen.

Wer aber von vorneherein nur „more of the same“ anzubieten hat, wird

mit seiner Öffentlichkeitsarbeit in den Medien genau so untergehen wie bei

den internen Bezugsgruppen, sobald andere ein wenig herzhafter und

pointierter an die Sache herangehen.

41

3.2.8.2 Das richtige Timing, genügend Zeit und Ausdauer

Ein weiteres wichtiges Element einer wirkungsvollen Kommunikationsstra-

tegie hängt mit dem Faktor Zeit zusammen. Einmal geht es darum, bei

den Personal Relations für das richtige Timing zu sorgen. Das betrifft die

Medienarbeit ebenso wie andere Gelegenheiten für die Öffentlichkeitsar-

beit: Die beste Botschaft zum falschen Zeitpunkt geht ins Leere!

Zeit spielt noch in einem anderen Zusammenhang eine wichtige Rolle: Um

das Image einer Person zu entwickeln oder zu verändern, ist einfach viel

Zeit erforderlich. Dafür sind Ausdauer und ein langer Atem notwendig.

Man muss für seine Standpunkte kämpfen, einmal ist keinmal! Moderne

PR zielen auf Nachhaltigkeit und langfristigen Imagegewinn.77

3.2.8.3 Ehrlich bleiben und greifbar sein!

Im Zusammenhang mit Personal Relations sei ein Tipp der Vollständigkeit

halber besonders erwähnt: Man soll stets bei der Wahrheit bleiben und

nie lügen! Letzteres zahlt sich selten aus und kann bis weit in die Zukunft

hinein Schaden anrichten.78 Zwar ist jede Kommunikation immer auch ein

Stück Manipulation, im positiven Fall aber nur dahingehend, dass man in

mehr oder weniger werbender Form von anderen etwas erreichen möchte.

Jeder Täuschungsversuch hingegen ist absolut kontraproduktiv und kann

einem spätestens in der künftigen Öffentlichkeitsarbeit auf den Kopf fal-

len. Das heißt noch lange nicht, dass man alles Wissen permanent nach

außen tragen muss …

77 Vgl. Bogner, 1999, S. 42 78 Vgl. auch Nessmann, 2005 S. 7 und Tschebull, 2007, S. 45

42

Als letzter Tipp zur Strategie ist den Personal Relations Treibenden folgen-

des ins Stammbuch geschrieben: Werden Sie greifbar! Zeigen Sie Ecken

und Kanten, arbeiten Sie an sich, aber bleiben Sie in Ihrer Rolle authen-

tisch – ein „Typ“, ein Original zum Anfassen. Damit fühlt man sich selber

wohl, kommt bei anderen Menschen besser an und wird wichtige Bezugs-

gruppen und die Medien erreichen.

3.2.9 „Bühnen“ für Personal Relations

Ein wichtiger Schritt im Kommunikationskonzept besteht darin, geeignete

Gelegenheiten und Anlässe zu identifizieren, zu denen man seine Personal

Relations Maßnahmen an den Mann bzw. an die Frau bringt. Wie bei einer

Präsentation benötigt man „Bühnen“ und ein größeres oder kleineres Pub-

likum, vor dem man besonders gute Chancen hat, Imagepflege zu betrei-

ben.

Eines muss gleich vorweg angemerkt werden: Führungskräfte müssen An-

lässe, Themen und die Bühnen für ihre persönlichen Public Relations sehr

sorgfältig auswählen, damit diese ihr Ziel erreichen können. Schnittlauch

auf allen Suppen zu sein, geht schief und ist sicher keine wirkungsvolle

Strategie!

Was sind nun geeignete Bühnen, auf denen Führungskräfte ihre kommu-

nikative Agenda besonders gut abarbeiten können? Wo sind die Plattfor-

men, auf denen man positiv auftreten kann? Jeder persönliche, telefoni-

sche oder schriftliche Kontakt mit anderen Menschen kann eine solche Ge-

legenheit sein. Täglich lässt man dutzende solcher Chancen verstreichen,

weil vorhandene Bühnen nicht rechtzeitig erkannt werden.

Grundsätzlich gibt es hier berufliche bzw. geschäftliche Gelegenheiten so-

wie private Anlässe, die sich für Marketing in eigener Sache anbieten. Ob

persönlich, mündlich, schriftlich oder durch Networking im weitesten Sinn,

43

wichtig ist es, sich diese Bühnen bewusst zu machen. Asgodom hat in ih-

rem populären Ratgeber „Eigenlob stimmt“ pointierte Formulierungen für

mögliche Bühnen gewählt:79

• Munter in Meetings

• Top am Telefon

• Professionell bei Präsentationen

• Gewitzt in Gesprächen

• Geschickt in Verhandlungen

• Beschlagen in Briefen

• Effektiv auf allen Events

• Kommunikativ auf Kongressen

• Lustig im Lift, usw.

Beiträge in internen Zeitschriften und Prospekten gehören dazu wie Fotos

von Betriebsausflügen oder gezieltes Ansprechen von Meinungsbildnern.

Die mächtigste Plattform für den Weg in die Öffentlichkeit stellen die

Medien dar. Gezielte Medienarbeit und die Kontaktpflege mit Journalis-

tInnen sind die besten Verstärker für die Personal Relations und bieten die

größte Chance, möglichst rasch sehr viele Menschen zu erreichen.

Jedoch eine Chance mit Risiko, weil Medien ihren eigenen Gesetzen fol-

gen. Es gibt keinen „point of return“, der Weg zurück ist fast ausgeschlos-

sen, sobald man sich für eine offene Kommunikation mit den Medien ent-

schieden hat. In diesem Fall ist es später nur schwer möglich, bei unange-

nehmen Themen oder Anlässen die Kommunikation mit einem Medium zu

verweigern.

Aus diesem Grund sollten die Medien und JournalistInnen, mit denen man

zusammenarbeiten möchte, sorgfältig ausgewählt werden. Gleichzeitig

79 Vgl. Asgodom, 2000, S. 44 ff.

44

müssen Führungskräfte entscheiden, wie weit sie die Kommunikation zu

ihrem persönlichen Bereich zulassen möchten oder nicht. Hier ist frühzei-

tig eine Grenze zu ziehen. Wem grundsätzlich nichts zu peinlich ist, der

darf auch dann auf kein Pardon hoffen, wenn er unbeabsichtigt in peinli-

che und unangenehme Situationen gerät.

Zum Weg in die Medien gibt es kaum Alternativen, sobald jemand eine

bedeutende Führungsaufgabe und damit Verantwortung in Wirtschaft oder

Gesellschaft übernommen hat. Wie früher schon erwähnt, hat das sehr

viel mit einer demokratischen Grundhaltung80 zu tun, weshalb man in sei-

nen Personal Relations die Frage nach dem „Ob“ der Medienarbeit nicht

mehr stellen muss, sondern sich besser gleich Gedanken über ein mög-

lichst gutes „Wie“ machen sollte.

Wenn alle Vorfragen geklärt sind – die Ausgangslage, die Kommunikati-

onsziele, Bezugsgruppen, Botschaften, Strategie und Bühnen – wird es

höchste Zeit, sich Gedanken zur taktischen Umsetzung und zur operativen

Seite der Öffentlichkeitsarbeit mit geeigneten Maßnahmen zu machen.

Das soll im nächsten Abschnitt ausführlich stattfinden.

3.2.10 Taktische Umsetzung – geeignete Maßnahmen

Wie schon der Titel verrät, geht es in diesem Kapitel darum, Maßnahmen

vorzustellen, die für die Umsetzung eines Personal Relations Konzeptes in

Frage kommen. Die Vorarbeit ist geleistet, zahlreiche strategische Überle-

gungen, Stärke- und Schwächeanalysen haben stattgefunden. Dabei darf

es nicht bleiben, jetzt müssen die konkreten Schritte des Eigenmarketings

auf die Straße gebracht werden. Spätestens hier beginnt der operative Teil

der persönlichen Öffentlichkeitsarbeit. Dieser wird auch „taktische Umset-

80 Vgl. Bentele/Fröhlich/Szyszka, 2008, S. 84 ff. oder Bogner, 1999, S. 14

45

zung“ genannt, wobei in dieser Arbeit die von Nessmann81 recherchierten

Maßnahmenbündel zugrunde gelegt werden:

1. Selbstmanagement Dokumentation

2. Impression Management Taktiken

3. Medien- und Themenmanagement

4. Soziales Management

Diese Differenzierung stellt bis heute die präziseste und am meisten pra-

xisbezogene Gliederung und Struktur für die Umsetzung von Personal

Public Relations dar. In diesen vier Gruppen von Maßnahmen finden sich

so zahlreiche Möglichkeiten zum Eigenmarketing, dass für Führungskräfte

damit ein sehr umfangreicher Katalog von Einzelmaßnahmen zur Verfü-

gung steht. Doch nun zu den einzelnen Bereichen im Detail.

3.2.10.1 Selbstmanagement Dokumentation

Bei diesem ersten Maßnahmenbündel müssen die in der Phase des Brie-

fings am Beginn der Konzeptionsarbeit erhobenen Daten strukturiert und

dokumentiert werden. Dabei geht es um die wichtigsten Elemente aus

dem Lebenslauf ebenso wie um stattgefundene Aus- und Weiterbildungen

oder um Personal Relations Aktivitäten, die schon in der Vergangenheit

stattgefunden haben.

Nicht selten erlebt man, dass den Betroffenen gar nicht bewusst ist, über

welche große Bandbreite an Kenntnissen und Fähigkeiten sie verfügen, die

für die Öffentlichkeitsarbeit wichtig sind. Wenig bewusst ist in vielen Fällen

auch, auf welche Weise man schon bisher Eigenmarketing betrieben hat,

oder wo es schon gute Kontakte oder ein persönliches Netzwerk gibt, auf

die man aufbauen kann.

81 Vgl. Nessmann, 2005, S. 47 ff. bzw. Nessmann, 2007, S. 840 ff.

46

Im Selbstmanagement all diese Dinge zu dokumentieren und zu ver-

schriftlichen, stellen einen wichtigen ersten Schritt beim erfolgreichen Um-

setzen von Personal Relations dar. Hilfreiche Elemente können etwa die

folgenden sein:

• Lebenslauf

• Persönlicher Profilbogen: W-Fragen zur Person

• Berufsbezogener Profilbogen: W-Fragen zur Profession

• Persönlicher Markenbogen: eine Art Steckbrief samt aktuellem Fo-

tomaterial

Wie schon im Zusammenhang mit der Ausgangslage erwähnt, sollten die

Stärken herausgearbeitet und ausformuliert, eine Sprachregelung für die

Schwächen oder weniger erfreuliche Momente im Karriereverlauf gefunden

worden sein. Auch die wichtigste Arbeit sollte bereits stattgefunden ha-

ben, nämlich den USP herauszuarbeiten und festzustellen, was die eigene

Person von anderen unterscheidet. Diesen Unterschied (zur „Konkurrenz“)

wird man in der praktischen Öffentlichkeitsarbeit immer wieder benötigen,

um sich möglichst gut abheben und profilieren zu können.

Je solider man hier arbeitet, desto rascher stehen wichtige Unterlagen zur

Verfügung, wenn man später ein Bewerbungsgespräch zu führen hat, ein

Medium mit persönlichen Daten und Fotos versorgen muss oder daran

geht, eine Homepage zu erstellen.

3.2.10.2 Impression Management Taktiken

Dieses Maßnahmenbündel handelt von jenen Verhaltensweisen und Kom-

munikationsformen, mit denen eine Person den Eindruck, den sie bei ihren

Bezugsgruppen hinterlassen möchte, beeinflussen und steuern kann. Im-

pression Management soll uns in erster Linie einen bekannten Spruch in

Erinnerung rufen: „Es gibt keine zweite Chance auf den ersten Eindruck!“

47

Impression Management hat naturgemäß sehr viel mit Selbstdarstellung

zu tun, wobei die Selbstdarstellung eher auf eine Einzelperson abzielt, das

Impression Management dagegen für eine Einzelperson das Image bei an-

deren steuern soll.82

Dieser Eindruck bei anderen ist wörtlich zu nehmen, wenn man den ersten

Händedruck mit einer bisher unbekannten Person beachtet oder den ers-

ten optischen Eindruck, den jemand in einem Gespräch hinterlässt.

Bei den Selbstdarstellungstechniken können positive (offensive) Selbst-

darstellungstechniken und negative (defensive) Selbstdarstellungstechni-

ken unterschieden werden.83

Beispiele für positive Impression Management Techniken sind:

• Eigenwerbung betreiben

• Kompetenz und Expertentum signalisieren

• Die eigene Attraktivität herausstellen

• Status und Prestige betonen

• Sich über Kontakte aufwerten oder zumindest positiv abheben

• Eigene Offenheit hervorkehren

• Sich beliebt machen, sich einschmeicheln

• Hohe Ansprüche stellen (z.B. bei Gehaltsverhandlungen)

• Hohes Selbstwertgefühl herausstellen

• Beispielhaft und vorbildlich erscheinen

• Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit herausstellen

Beispiele für negative Impression Management Techniken wären:

82 Vgl. Krainer, 2007, S. 67 f. 83 Vgl. Puntschart, 2009, S. 27 f. in Anlehnung an Ditz, 2003

48

• Entschuldigen, abstreiten von Verantwortlichkeit, rechtfertigen in

misslichen Lagen

• Widerrufen, dementieren, vorsorglich abschwächen

• Sich als unvollkommen darstellen oder hilfsbedürftig erscheinen

• Bedrohen, einschüchtern

• Abwerten anderer

• Understatement

Eine Führungskraft sollte hauptsächlich auf die positiven Selbstdarstel-

lungstechniken setzen, wobei auch eine defensive Variante die gewünsch-

te Wirkung erzielen kann. Nun noch kurz zu einem relativ alten Beispiel

für Impression Management: Dem Märchen vom gestiefelten Kater bei den

Gebrüdern Grimm. Die Hauptfigur hat es in dieser Erzählung immerhin in

kürzester Zeit geschafft, das Image seines Herrn gegenüber dem König

bestmöglich ins Licht zu rücken ...

Zusammenfassend handelt es sich beim Impression Management im

Grunde um eine Summe von menschlichen Verhaltensweisen, um den

Umgang mit Menschen sowie um den bewussten Einsatz von Sprache,

Sprachstil, Kleidung, Symbolen bzw. symbolischen Handlungen.84 Impres-

sion Management nützt in zweierlei Hinsicht: Zum einen, um überhaupt

bei den Bezugsgruppen bekannt zu werden, zum anderen, um ein mög-

lichst positives Image zu erreichen.

3.2.10.3 Medien- und Themenmanagement

Das dritte Maßnahmenbündel umfasst den großen Bereich der klassischen

Medienarbeit, wobei dazu auch die für die Personal Relations nicht zu un-

terschätzenden selber produzierten Medien zählen.85 Gleichzeitig bieten

84 Vgl. Nessmann, 2005, S. 50 85 Vgl. ebenda, S. 51

49

diese Maßnahmen die größte Chance, eine Person mit einem Thema oder

mit einer Botschaft öffentlich zu positionieren. Dafür eignen sich nach An-

sicht des Verfassers Medien ungleich besser als etwa Impression Mana-

gement Taktiken oder Networking.

Als Instrumente und Medien, die man selber produziert (oder produ-

zieren lässt), sind zum Beispiel die folgenden zu nennen:

• Alle Arten von Briefen, Mailings, Einladungen und Glückwünschen

• Visitenkarten, Briefpapier

• Homepage, Intranet, E-Mails, E-Mail-Newsletter

• Prospekte, Werbefolder, Flugblätter, Plakate

• MitarbeiterInnenzeitung, Firmenzeitung, Vereinszeitung

• Kunden- oder Haushaltsinformationen

• Infos für MeinungsbildnerInnen, Geschäftsbericht

• Protokolle nach wichtigen Sitzungen, Treffen, Entscheidungen

• Schwarzes Brett, Schaukasten oder Beschwerdebriefkasten

• Ein eigenes Buch

• Die Produktion einer CD oder eines Videos

• Erstellen eines übersichtlichen Pressespiegels

Bei der klassischen Medienarbeit stehen einer Einzelperson grundsätz-

lich sämtliche Instrumente zur Verfügung, die man aus der Unterneh-

mens- und Organisations-PR kennt:

• Presseverteiler erstellen, gegliedert nach Regionen, Medien, Res-

sorts und JournalistInnen. Welche sind die wichtigsten unter ihnen?

Kennt man schon jemanden?

• JournalistInnen fragen, was sie interessiert

• Leserbriefe – schnell geschrieben und von vielen bemerkt

• Anrufe in Live-Sendungen mit Publikumsbeteiligung

• Telefonate mit RedakteurInnen

50

• Gezielte direkte Informationen

• Redaktionsbesuche

• Hintergrundgespräche, Einzelgespräche, Kamingespräche

• "Waschzettel" – eine kurze Punktation für die Presse

• Pressemappe

• Presseaussendung

• Pressefotos und Pressegraphiken

• Gastkommentar

• Gegendarstellungen und Klagen – selten sinnvoll

• Pressekonferenz

• Veranstaltungen für die Presse, Pressefahrten

• Interview – gut vorbereiten und sich ausreichend Zeit nehmen!

• Diskussionen – Streitgespräch im Printmedium, Diskussion in Radio

und TV, Internet-Chat

• „Seitenblicke“ - sehen und gesehen werden

• Inserate und Promotion, TV-, Kino,- und Radiospots

• Werbung im Internet

• Social Media, Präsenz im Web 2.0

Schon mehrmals wurde erwähnt, dass die Medienarbeit eigenen Gesetz-

mäßigkeiten folgt, weshalb sie trotz enormer Chancen hohe Risiken bein-

haltet. Unbedachte Äußerungen, falsche Versprechungen oder andere öf-

fentliche Fehlleistungen können massive Auswirkungen auf die weitere

Entwicklung eines Unternehmens haben, und sie können das Image einer

Führungskraft schwer beschädigen.86 Aus diesem Grund wird nicht jedes

Tool für jede Person gleichermaßen erfolgversprechend sein. Es zeugt et-

wa nicht von hoher sozialer Intelligenz, wenn ein Abteilungsleiter in der

Verwaltung mehr Präsenz im Fernsehen als das zuständige Regierungs-

mitglied aufweist. Die Medienarbeit einer Führungskraft aus dem mittleren

Management wird dem Fortkommen dann nicht dienen, wenn sich Ge-

schäftsführer oder Vorstandsvorsitzende übergangen fühlen.

86 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 154

51

Sogar wenn die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen

Medium über ein aktuelles und interessantes Thema spricht, ist der Erfolg

noch lange nicht garantiert. Im Fernsehen zu sprechen, sich einem Inter-

view zu stellen oder an einem live übertragenen Streitgespräch teilzu-

nehmen, stellt fast immer eine besondere Stresssituation dar, die vorher

trainiert und vorbereitet werden muss. Aus diesem Grund werden Füh-

rungskräfte neben einer PR-Beratung immer wieder Mediencoachings oder

Kommunikationstrainings in Anspruch nehmen, um mit dieser ungewöhnli-

chen Situation möglichst professionell umgehen zu können.

Auch beim Medien- und Themenmanagement kommt es darauf an, einige

wenige Instrumente für sich festzulegen und andere wegzulassen. Drei

positive Berichte im Jahr sind wesentlich wirkungsvoller als die dreifache

Anzahl an durchschnittlich sympathischen Erwähnungen in der Presse. Für

die Medienarbeit gilt wieder in besonderem Ausmaß, was an anderer Stelle

schon erwähnt wurde: Man muss für seinen Standpunkt kämpfen, einmal

ist keinmal! Und man muss hin und wieder gegen den Strom schwimmen

oder zumindest eine Meinungsnische besetzen, die andere bisher noch

nicht beachtet haben. „More of the same“ führt dazu, dass Aussendungen

unmittelbar im Papierkorb landen und auch dann nicht beachtet werden,

wenn man später tatsächlich mit einer ungewöhnlichen Story aufwartet.

3.2.10.4 Soziales Management

Das vierte Maßnahmenpaket enthält sämtliche gesellschaftliche Aktivitäten

und Initiativen und bündelt damit das soziale Engagement einer Person.

Meistens „Networking“ genannt, ist es für Personal Relations Treibende

ein wirksames Instrumentarium, um eine Person in ein günstiges Licht zu

rücken. In erster Linie sind damit Mitgliedschaften in Vereinen oder die

52

Mitarbeit in sozialen Einrichtungen und dergleichen gemeint.87 Die Band-

breite in diesem Maßnahmenbündel beginnt schon bei den persönlichen

und direkten Kontakten einer Person. Jedes Gespräch mit anderen Men-

schen, jedes Geschäftsessen, jede Gratulation zum Geburtstag und jede

Aufmerksamkeit ist eine gute Möglichkeit, Eigen-PR zu machen. Auch hier

spielt der erste Eindruck eine besondere Rolle, was man bei jedem Telefo-

nat und bei jeder Begegnung mit bisher unbekannten Personen bedenken

sollte.

Mitgliedschaften oder ein darüber hinausgehendes Engagement in

Vereinen, Klubs, Interessensvertretungen, aber auch die Präsenz in so-

zialen Netzwerken wie Xing oder Facebook im Internet stellen weitere

Instrumente in der Kategorie „Soziales Management“ dar. Ob es sich da-

bei um AbsolventInnenvereine, um ehemalige Kollegen aus der Bundes-

heerzeit, um Rotary und Lions Clubs, um das gemeinsame Ausüben der

Jagdleidenschaft oder um andere Hobbys handelt, in jedem Fall bietet die-

ses Engagement unzählige Gelegenheiten fürs Marketing in eigener Sache.

Kritisch ist dazu anzumerken, dass es sich bei den aufgezählten Bereichen

um überwiegend männlich orientierte Domänen handelt. Frauen müssen

offensichtlich trotz aller Bemühungen, gezielt Netzwerke aufzubauen, noch

stärker daran arbeiten, sich auf diesem Feld besser „zu verkaufen“.88 Weil

diese Art von sozialem Engagement auf den ersten Blick „nur“ Freizeit-

und Hobby-orientiert wirkt und überhaupt nichts mit dem schnöden Ge-

schäft oder gar mit der bösen Politik zu tun zu haben scheint, besteht hier

eine besonders gute Chance für persönliche PR-Aktivitäten – noch dazu in

einer „harmlosen“ und unaufdringlichen Form.

Auch soziales Engagement im eigentlichen Sinn gehört zum sozialen

Management: Karitative und soziale Einrichtungen unterstützen, Spenden

87 Vgl. Nessmann, 2005, S. 53 88 Vgl. Tschebull, 2007, S. 24

53

organisieren, Charity Events ins Leben rufen oder Sponsoring betreiben,

führt oft zu einer enormen Präsenz in der Öffentlichkeit.

Eine Vielzahl von PR-Möglichkeiten bietet jede Art von Fortbildung –

und zwar auf beiden Seiten des Podiums: Seminare und Vorträge halten,

an Diskussionsveranstaltungen und runden Tischen teilnehmen, unterrich-

ten, aber auch Tagungen, Kongresse, Events zu besuchen – alles gute

Personal Relations Bühnen!

Zu guter Letzt sei noch die Teilnahme an jeder Art von kulturellen, politi-

schen, wirtschaftlichen, wissenschaftlichen oder sportlichen Veranstal-

tungen erwähnt. Feste zu geben oder zu besuchen, jedenfalls aber die

Feste zu feiern, wie sie fallen, bedeutet soziales Management in Reinform!

Selbstverständlich passt nicht jede Maßnahme zu jedem Typ. Stets ist auf

Authentizität und Glaubwürdigkeit zu achten.89 Jede Übertreibung kann

absolut kontraproduktiv und abstoßend wirken. Auch hier wäre Schnitt-

lauch auf allen Suppen zu sein, eine völlig falsch verstandene PR-

Strategie!

3.2.10.5 Am Ende zählt der Gesamteindruck!

Die Vielfalt an Möglichkeiten und denkbaren Maßnahmen soll daher nie

dazu führen, dass Quantität mit Qualität verwechselt wird. Ein Zuviel des

Guten ist nicht nur in positiver Hinsicht wirkungslos, sondern bringt ganz

konkrete negative Effekte mit sich, was am Ende die ursprünglichen PR-

Ziele vereiteln kann. Ein Zuviel an Botschaften führt dazu, dass kein einzi-

ges Thema von einer Person in Erinnerung bleibt. Ein Zuviel an PR-

Aktivitäten kann mögliche Bezugsgruppen verstören.

89 Vgl. Nessmann, 2005, S. 54

54

Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich wie bei anderen Managementaktivi-

täten auch bei der Öffentlichkeitsarbeit einen Plan zu machen: Einen

übersichtlichen Zeitplan anlegen, der Zuständigkeiten, Organisatorisches,

allfällige Kosten, die wichtigsten Themen und Bezugsgruppen festlegt, der

geeignete Maßnahmen enthält und dabei ein gutes Timing nie außer Acht

lässt. Auch Personal Relations brauchen Controlling, weshalb sich das

nächste Kapitel damit beschäftigt, wie man seine PR-Aktivitäten evaluiert.

3.2.11 Kontrolle ist gut - Kommunikation evaluieren

Wenn ein gutes PR-Konzept mit dem Briefing beginnt, so endet dieses

nicht bereits mit der Umsetzung von PR-Maßnahmen. So wie jedes Unter-

nehmen ein effizientes Controlling für seine betriebswirtschaftlichen Kenn-

zahlen benötigt, so muss die strategische Kommunikation von Führungs-

kräften evaluiert werden. Wie im Produktmarketing können Personal Rela-

tions nie in der Form als abgeschlossen betrachtet werden, dass alle Ziele

erreicht worden sind und man sich fortan wieder anderen Aufgaben zu-

wendet. Die Arbeit am öffentlichen Image ist ein Prozess, der ein fortlau-

fendes „Kommunikationscontrolling“ erfordert.

• Wurden die kurzfristigen Ziele erreicht?

• Sind mittel- und langfristige Kommunikationsziele zu adaptieren?

• Hat sich die eingeschlagene Strategie als richtig erwiesen?

• Wie sind die bisherigen PR-Aktivitäten angekommen?

• Wie steht es um Image und Bekanntheit?

• Konnten wichtige Bezugsgruppen positiv angesprochen werden?

Viele Fragen können und müssen also in der Phase der Evaluation gestellt

werden. Kommunikation ist das was ankommt. Dieser einfache Satz

beinhaltet für die Öffentlichkeitsarbeit viel Wahrheit, auch wenn natürlich

Kommunikation immer mehr umfasst als das, was bei den EmpfängerIn-

nen ankommt. Trotzdem ist am Ende zu prüfen, welche Botschaften und

55

Themen die Bezugsgruppen erreicht haben. Public Relations zu evaluieren,

ist alles andere als leicht,90 weil der Erfolg oft nicht in Zahlen messbar ist.

Vertrauen und Glaubwürdigkeit – wohl die wichtigsten Ergebnisse von wir-

kungsvollen Personal Relations – lassen sich nicht so ohne weiteres einem

Controlling unterziehen. Evaluation muss daher in diesem Bereich oft in

Form einer kritischen (Selbst-)Reflexion erfolgen – eventuell mit Hilfe von

externen Beratern oder Coaches.91 Eine aktuelle Studie in Österreich hat

ergeben, dass schlechte PR Geld kosten, unter Umständen sogar sehr viel

Geld, können.92 Sich vor der PR-Evaluierung zu drücken, heißt dann aber

auch, Geld zu verschenken, das man nicht hat!

Eine Variante, zu Ergebnissen zu kommen, wäre, anhand der typischen

Erfolgsmerkmale von Personality Marken vorzugehen:93

1. Gleichbleibende Qualität: Die Person hält bei ihren Leistungen

konstant das Qualitätsniveau, was sich recht unmittelbar auf das

Vertrauen der Umwelt auswirkt.

2. Konstanter Preis: Wer laufend steigende Honorare für seine Tätig-

keit erreicht, dürfte auch mit seinem Eigenmarketing nicht so

schlecht liegen.

3. Ubiquität: Ähnlich wie ein Produkt sollte auch eine Person für ihre

Bezugsgruppen „verfügbar“ sein, wenn es darauf ankommt.

4. Hoher Bekanntheitsgrad: Schon einmal wurde erwähnt, dass

Menschen überhaupt nur Personen vertrauen, die sie kennen.

5. Absender: Der Name einer Person muss bekannt sein und darf

nicht hinter einer anonymen Organisation oder abstrakten Marke

versteckt werden.

90 Vgl. Bodner, 1999, S. 318 ff. 91 Vgl. Nessmann, 2005, S. 56 92 Vgl. Krupica/Schneider,

http://news.prva.at/index.php/weblog/more/kommunikationsfehler_kosten_geld/ (2009) 93 Vgl. Worofka, 2009, S. 24 ff. in Anlehnung an Ewert 1993, S. 80 ff.

56

6. Gleichbleibende Aufmachung: Wie bei Produkten sorgt auch bei

Personen ein kontinuierlich gleichbleibendes Erscheinungsbild für

Wiedererkennung und Identität.

7. Eigenständige Persönlichkeit: Dieses Kriterium wurde schon

mehrfach erwähnt, hier geht es darum, dass eine Person als Typ

klar von anderen unterscheidbar ist (USP?!).

Neben diesen dem Produktmarketing entliehenen Erfolgskriterien gibt es

selbstverständlich die Möglichkeit, auf Meinungsumfragen, Tests und di-

verse Rankings zurückzugreifen. Weitere Instrumente sind MitarbeiterIn-

nenbefragungen oder die Methode des 360° Feedbacks.

Die wirkungsvollste Möglichkeit ist nach Meinung des Verfassers im-

mer noch die, in geeigneter Form nachzufragen, Feedback und Kritik

einzuholen. Eine besondere Gemeinsamkeit von Topmanagern und Politi-

kerInnen besteht darin, dass sie auf Grund ihrer Funktion und Machtfülle

wenig, kein oder höchstens ein verzerrtes Feedback erhalten.94 Diese

Problematik gilt – möglicherweise in abgeschwächter Form – nicht nur für

die „Spitzen“ sondern auch für fast alle anderen Führungskräfte. Daher

gehört es zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft, sich Feedback

zu holen, kritische Selbstreflexion zuzulassen und möglichst viele Gele-

genheiten für einen herrschaftsfreien Dialog zu schaffen!95

Diese regelmäßige Reflexion ist in vielfacher Hinsicht wichtig – nicht nur

für Personal Relations Treibende. Ein Feedback-freudiges Umfeld

unabhängig von den Hierarchien nicht nur zuzulassen, sondern bewusst

und aktiv zu organisieren, kann kostspielige Formen der Evaluation

ganz gut ersetzen!

94 Vgl. Ortner, 2004, S. 138 95 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 124 f.

57

3.2.12 PR für Führungskräfte – Zwischenbilanz

Das Ende dieses Abschnittes dient einer kurzen Zwischenbilanz zu den

wichtigsten Inhalten von Personal Relations für Führungskräfte.

Zu Beginn wurde festgestellt, dass fast alle Kriterien, die bei der Unter-

nehmenskommunikation eine Rolle spielen, auch beim Erstellen eines Per-

sonal Relations Konzeptes gelten. Die Mechanismen sind vergleichbar, der

Aufwand und die Art der Umsetzung unterscheiden sich.

Führungskräfte aller Ebenen und aller Bereiche unserer Gesellschaft tun

gut daran, neben ihrer unternehmerischen Planung eine Planung ihrer

persönlichen Kommunikation mit den wichtigsten Bezugsgruppen vorzu-

nehmen.

Die wichtigsten Elemente eines persönlichen Kommunikationskon-

zeptes seien daher noch einmal in Erinnerung gerufen:

• Eine positive Einstellung

• Ausgangslage klären und eine professionelle Situationsanalyse

• Kommunikationsziele festlegen

• Bezugsgruppen/Stakeholder herausarbeiten

• Themen und Botschaften festlegen

• Entscheidung über die passende Strategie treffen

• Bühnen für die Personal Relations finden

• Geeignete Maßnahmen für die taktische Umsetzung planen und

durchführen

• Personal Relations evaluieren

Wenn diese Haltung von einer Führungskraft gelebt wird, die vorgestellten

Schritte beachtet und die Tools zur Person passend eingesetzt werden,

dann können Personal Relations nicht nur für die Führungskraft selber,

58

sondern für die gesamte Organisation positive Wirkungen entfalten.

Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Personal Relations Maßnahmen zur

Kultur eines Unternehmens passen, dass Personality-PR und Unterneh-

menskommunikation gut aufeinander abgestimmt sind.

In unserer Zeit können Führungskräfte bei ihren MitarbeiterInnen nicht

mehr automatisch Loyalität voraussetzen. Viel eher befinden sie sich per-

manent in einer Art Wahlkampf, in dem sie um das Vertrauen und die

Glaubwürdigkeit von MitarbeiterInnen, KundInnen und anderen wichtigen

Bezugsgruppen werben müssen. Erfolgreiche Personal Relations können

im Zeitalter der Individualisierung vielleicht keine Loyalität erzwingen, sie

können aber nach innen und nach außen Identifikation schaffen – mit ei-

ner Organisation und mit den anstehenden Aufgaben!96

Diese Identifikation und dieses Greifbarwerden für andere führen erst da-

zu, dass die Chefs auch in Krisenzeiten, nach Fehlentscheidungen und

während Phasen öffentlicher Kritik zumindest eine faire Chance erhalten,

ihre Organisation aus den Schwierigkeiten selber wieder herauszuführen.97

Bisher wurde in der vorliegenden Arbeit kaum differenziert zwischen den

Personal Relations für Manager in der Wirtschaft und jenen für Führungs-

kräfte in der öffentlichen Verwaltung. Die Unterschiede fallen grundsätz-

lich nicht allzu groß aus, wenn man eine erfolgreiche Führungskommuni-

kation planen und umsetzen muss. Einige Besonderheiten gibt es in der

öffentlichen Verwaltung dennoch, weshalb im nächsten Abschnitt auf die-

ses Thema eingegangen wird.

96 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 104 97 Vgl. Herbst, 1999, S. 17

59

3.3 Besonderheiten für Führungskräfte in der Verwaltung

In ihren Personal Relations haben die Chefs in der öffentlichen Verwaltung

und jene von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen grundsätzlich die glei-

chen Spielregeln zu beachten. Das gilt natürlich nicht für die Betriebe sel-

ber, hier gibt es große Unterschiede. Sonst bräuchte es ja keine öffentli-

che Betriebswirtschaftslehre, ebenso wenig würde man für die Verwaltung

spezifische Organisationstheorien entwickeln müssen. Diese Unterschiede

sollen daher näher untersucht werden.

3.3.1 Öffentliche Verwaltung – typische Merkmale

In den vorangegangenen Unterrichtseinheiten des Lehrganges „New Public

Management“ wurden erwerbswirtschaftliche Betriebe und bedarfswirt-

schaftliche Betriebe, zu denen die öffentliche Verwaltung zählt, einander

gegenübergestellt. Welche typischen Besonderheiten kennzeichnen aus

betriebswirtschaftlicher Sicht die öffentliche Verwaltung?

• Daseinsfürsorge und Daseinsvorsorge stehen statt dem Einkom-

menserwerb im Vordergrund.

• Leistungs- bzw. Sachziele werden angestrebt statt Gewinn- bzw.

Formalzielen.

• Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit dient nicht der Gewinnmaximie-

rung, vielmehr stehen Leistungsmaximierung und optimale Aufga-

benerfüllung im Mittelpunkt.

• Öffentliche Verwaltungen orientieren sich am Outcome, das heißt an

den (Aus-)Wirkungen ihrer Tätigkeit und weniger am Verhältnis zwi-

schen Input und Output.

• Das Angebotsverhalten ist in erster Linie bedarfswirtschaftlich.

• Die Abgrenzung zu erwerbswirtschaftlichen Betrieben erfolgt daher

hauptsächlich über das Kriterium der Verfolgung öffentlicher Ziele,

60

die aus öffentlichen Interessen abgeleitet werden und zum Erbrin-

gen von öffentlichen Aufgaben führen.98

Zu dieser auf wenige Zeilen verkürzten Differenzierung kommen noch wei-

tere Kriterien hinzu. Dass ein börsennotiertes Unternehmen andere Bedin-

gungen vorfindet als die staatliche Organisation, die ihre Leistungen in

vielen Bereichen noch in monopolistischer Form erbringt, liegt auf der

Hand. Zusätzlich stehen der öffentlichen Verwaltung im Rahmen ihrer

hoheitlichen Aufgaben und Kompetenzen noch weitere Instrumenta-

rien für ihre Leistungserbringung zur Verfügung, um ihre Leistungen zu

erbringen. Ein Beispiel ist die Möglichkeit der Enteignung für den Straßen-

bau und andere drastische Eingriffe in die Rechte Dritter.

Ein weiterer Unterschied, der bis heute in der öffentlichen Verwaltung gilt,

besteht im Dienstrecht der Beamten und der Vertragsbediensteten. Ob-

wohl auch in der Verwaltung zum Teil privatwirtschaftliche Dienstverträge

abgeschlossen werden, ist in der Regel von einem quasi unkündbaren

Dienstverhältnis auszugehen. Nicht nur die Beamten sondern auch ein

Großteil der Vertragsbediensteten können vom Dienstgeber Staat nur

beim Vorliegen äußerst gravierenden Fehlverhaltens gekündigt werden.

Das schränkt – wie bereits erwähnt wurde – naturgemäß die Durchset-

zungsmöglichkeiten der Führungskräfte ein.

Ein wesentliches Kriterium bleibt in vielen theoretischen Abhandlungen,

die die Verwaltung mit privaten Unternehmen vergleichen, unerwähnt:

Der Einfluss der Politik. Politik handelt nicht immer rational. Politische

Entscheidungen folgen viel öfter Stimmungen und spontanem Aktionismus

als langfristigen Sachzielen. Auch Wahlentscheidungen werden in der De-

mokratie wohl selten nach sachlichen Überlegungen getroffen, sondern

von Emotionen und von der Kampagnefähigkeit der einzelnen Parteien be-

einflusst. Demokratie bedeutet, dass jede Stimme gleich viel wert ist und

98 Vgl. Meffert, 2005, S. 1266

61

kein Unterschied zwischen gut oder schlecht informierten WählerInnen

gemacht wird.

Provokativ darf festgestellt werden, dass ähnliches für das passive Wahl-

recht gilt: Auch hier ermöglicht die Demokratie intelligenteren und weni-

ger intelligenten Persönlichkeiten hohe und höchste Ämter. Das bedeutet,

dass die Funktionsträger in der Politik möglicherweise nicht immer optimal

für die Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben befähigt sind, obwohl

sie von den WählerInnen dafür legitimiert wurden.

Eine Äußerung des ehemaligen amerikanischen Präsidenten Ronald Rea-

gan ist für diese Situation bezeichnend. Auf eine Journalistenfrage, wie es

den funktionieren kann, dass ein ehemaliger Schauspieler Präsident der

USA werden könne, antwortete Reagan: Er wüsste nicht, wie jemand so

einen Job schafft, ohne vorher Schauspieler gewesen zu sein.

Unabhängig von der Personalauswahl für das amerikanische Präsidenten-

amt, die ja aus europäischer Sicht fast immer zu wünschen übrig lässt,

gelten offensichtlich für das Erreichen von politischen Spitzenämtern an-

dere Kriterien als für die Vorstandsetagen von Unternehmen. In einem

demokratischen Staatswesen treffen jedoch gewählte PolitikerInnen im

Rahmen der Gesetze die staatlichen Entscheidungen.

Das führt in der Praxis dazu, dass Führungskräfte in der öffentlichen Ver-

waltung in manchen Themen wesentlich versierter und kompetenter sein

können als ihre Vorgesetzten und politischen Entscheidungsträger. Sich in

diesem Spannungsfeld bewegen zu müssen und gleichzeitig für eine ob-

jektive, den Gesetzen entsprechende und professionelle Erledigung von

öffentlichen Aufgaben im Sinne der BürgerInnen zu sorgen, kennzeichnet

die besondere Herausforderung im öffentlichen Dienst.

62

3.3.2 Parallelen und Unterschiede im Dienstleistungs-

marketing

Einige Erkenntnisse für die Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung

lassen sich aus dem Dienstleistungsmarketing gewinnen. Hier gibt es eini-

ge Parallelen, die in dieser Arbeit erwähnt werden müssen.

Öffentliche Verwaltungen stellen nur in wenigen Fällen Produkte her, viel

häufiger sind sie mit dem Erbringen von Dienstleistungen befasst.

Was sind nun die Besonderheiten von Dienstleistungen?99

1. Immaterialität der Dienstleistung: Die Dienstleistung ist im Vor-

hinein noch nicht materiell fassbar oder greifbar. Als Dienstleistung

gilt die noch nicht realisierte menschliche bzw. automatisierte Leis-

tungsfähigkeit. Das führt dazu, dass Marketing und Kommunikati-

onsarbeit diese Dienstleistungen in den Augen ihrer KundInnen erst

materialisieren müssen, damit diese eine Vorstellung davon erhal-

ten. Eine Dienstleistung ist weder lagerfähig noch transportfähig.

2. Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten: Der Dienstleistungs-

anbieter muss dafür sorgen, bei Nachfrage die entsprechenden per-

sonellen, sachlichen und immateriellen Ressourcen zur Verfügung zu

haben. Dienstleistungen kann man nicht auf Vorrat produzieren. Das

Marketing muss daher gegenüber potenziellen KundInnen die Kom-

petenz zur Leistungserbringung dokumentieren.

3. Integration des externen Faktors: Bei der Erbringung von

Dienstleistungen wird zwangsläufig ein externer Faktor in den

Dienstleistungserstellungsprozess eingebunden. Zahlreiche Dienst-

leistungen können überhaupt nur dann erbracht werden, wenn die

99 Vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 60 ff. sowie Meffert, 2005, S. 1160 ff.

63

KundInnen mitwirken, wie das zum Beispiel bei einer Unterneh-

mensberatung der Fall ist.

4. Damit öffentliche oder nichtöffentliche Dienstleistungen bei den

möglichen KundInnen ankommen, spielt als Kommunikationskanal

die Mund-zu-Mund-Kommunikation eine besondere Rolle.100

5. Zu den klassischen vier Marketingelementen kommen bei

Dienstleistungsunternehmen drei weitere dazu: die Personalpolitik,

die Ausstattungspolitik und die Prozesspolitik.101

6. Die MitarbeiterInnen rücken noch intensiver in den Fokus der

Kommunikation als in anderen Branchen, weil deren Leistung we-

sentlich dazu beiträgt, ob eine Dienstleistung für die KundInnen zu-

friedenstellend erbracht wird oder nicht.

Aus den genannten Gründen wird nicht nur in der privaten Wirtschaft son-

dern auch in der öffentlichen Verwaltung verstärkt Qualitätsmanage-

ment Einzug halten müssen, wobei sich dieses im Spannungsfeld zwi-

schen Standardisierung und Automatisierung einerseits sowie Individuali-

sierung andererseits bewegt.102 Zwar werden in Zukunft mehr und mehr

Dienstleistungen standardisiert, um sie in gleich bleibender Qualität er-

bringen zu können. Dem stehen aber immer individuellere Bedürfnisse der

KundInnen gegenüber. Auch diese Herausforderung trifft die Verwaltung

gleichermaßen.

Qualitätsmanagement erfordert in der Folge die Implementierung eines

professionellen Beschwerdemanagements im Dienstleistungsbe-

reich.103 Beschwerdemanagement bedeutet, die Artikulation von Unzufrie-

denheit der KundInnen anzuregen, zu bearbeiten und Aktivitäten zur Be-

hebung der Unzufriedenheitsursachen einzuleiten.

100 Vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 124 101 Vgl. Meffert, 2005, S. 1167 102 Vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 741 f. 103 Vgl. ebenda, S. 414

64

Was erwarten die KundInnen von einem Dienstleistungsunter-

nehmen?104

• Zuverlässigkeit – das versprochene Service verlässlich und präzise

ausführen

• Entgegenkommen – die Bereitschaft, KundInnen zu helfen und sie

prompt zu bedienen

• Souveränität – Fachwissen, zuvorkommendes Verhalten und die

Fähigkeit der MitarbeiterInnen, Vertrauen zu erwecken

• Einfühlung – fürsorgliche Aufmerksamkeit des Unternehmens für

jeden einzelnen Kunden

• Materielle Verkörperung – das betrifft das Erscheinungsbild von

Einrichtungen und Ausrüstungen sowie des Personals und der ge-

druckten Kommunikationsmittel.

Diese Besonderheiten aus dem Marketing für Dienstleistungen lassen sich

mit wenigen Einschränkungen auf öffentliche Verwaltungen über-

tragen.

Ein Unterschied besteht darin, dass die BürgerInnen in vielen Fällen von

der Verwaltung etwas benötigen und daher zumindest auf den ersten Blick

nicht als KundInnen umworben werden müssen.

Andererseits sind die KundInnen der Verwaltung im Regelfall Steuerzahle-

rInnen und empfinden sich zunehmend als Auftraggeber, Finanziers und

die „eigentlichen Chefs“ der Verwaltungsbediensteten. Das führt dazu,

dass die Ansprüche an die Dienstleistungen der Verwaltung seit Jahren

steigen und die KundInnen zunehmend selbstbewusster auftreten.

Die Dienstleistungen der Verwaltung sind für ihre KundInnen noch schwe-

rer fassbar als solche eines privaten Unternehmens: Administrative Ent-

104 Vgl. Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 563

65

scheidungen zu treffen, bedeutet auch, per Bescheid „Nein“ zu sagen. Eine

Baugenehmigung oder eine Betriebsanlagengenehmigung werden abge-

wiesen bzw. nur mit hohen und für die BürgerInnen kostspieligen Auflagen

erteilt. Die Dienstleistung besteht nun darin, dass der Bescheid im Ein-

klang mit den bestehenden Gesetzen innerhalb eines akzeptablen Zeit-

raumes und möglichst nachvollziehbar ausgefertigt wird. Das konkrete

gewünschte Ergebnis wird hingegen regelmäßig nicht geliefert.

Zusammenfassend ist daher davon auszugehen, dass jene Anforderungen,

die schon beim „normalen“ Marketing für Dienstleistungen nicht immer

einfach zu bewältigen sind, für die öffentliche Verwaltung in ver-

schärfter Form gelten.

3.3.3 Personal Relations der Führungskräfte

Die beschriebenen Merkmale der öffentlichen Verwaltung und die darges-

tellten Überlegungen zum Marketing für Dienstleistungen führen dazu,

dass die Personal Relations von Führungskräften in der öffentlichen

Verwaltung doch einige signifikante Unterschiede im Verhältnis zur

persönlichen Öffentlichkeitsarbeit anderer Manager aufweisen müssen.

3.3.3.1 Führende brauchen Folgende

Sprenger geht davon aus, dass Führende stets Folgende benötigen, dass

MitarbeiterInnen wie 1A Kunden zu behandeln sind und hier der Bezie-

hung zur unmittelbaren Führungskraft eine entscheidende Bedeutung

zukommt.105 Das gilt erst recht für die Chefs in der öffentlichen Verwal-

tung. Schon allein weil ihnen einige Sanktionsmöglichkeiten aus dem pri-

vatrechtlichen Dienstverhältnis nicht zur Verfügung stehen, sind die Vor-

105 Vgl. Sprenger, 2000, S. 228

66

gesetzten im öffentlichen Bereich auf die Akzeptanz durch ihre Mitarbeite-

rInnen angewiesen. Aus diesem Grund gilt fast alles zum Thema Personal

Relations Geschriebene in noch höherem Ausmaß für die öffentliche Ver-

waltung.

Verwaltungseinheiten verkaufen meistens keine Produkte, sie verkau-

fen Kommunikation. Je glaubwürdiger diese Kommunikation mit den Mi-

tarbeiterInnen, mit den BürgerInnen, mit politischen Entscheidungsträ-

gern, mit Medien oder mit anderen Bezugsgruppen stattfindet, desto hö-

her wird die Akzeptanz des Verwaltungshandelns sein.

3.3.3.2 Konkrete Auswirkungen von Personal Relations

Covey zeigt in seinem Bestseller „Schnelligkeit durch Vertrauen“ ein-

drucksvoll auf, wie viel an Geschwindigkeit aber auch an Kostenersparnis

möglich ist, wenn es einem Unternehmen gelingt, eine Vertrauenskultur

aufzubauen. Und er weist darauf hin, dass der Ruf von Teams und Ab-

teilungen in den Organisationen erhebliche Auswirkungen auf die Zuwei-

sung von Personal oder die Budgetierung hat.106 Häufig glauben Abtei-

lungsleiter, dass ihrem Team auf Grund seiner Leistung einiges an Mitteln

zustehen würde, um später festzustellen, dass andere Abteilungen mit ei-

nem besseren Ruf hier einfach im Vorteil sind.

Auch diese Einschätzung gilt in verstärktem Ausmaß für die öffentliche

Verwaltung. Die Personal Relations der Vorgesetzten haben daher hand-

feste Auswirkungen auf die Ausstattung ihrer Organisationseinheiten, auf

die Ausstattung mit Personal und Geld sowie auf die Zuteilung von inter-

essanten und attraktiven Aufgaben, über die wiederum künftige Profilie-

rung möglich ist.

106 Vgl. Covey, 2009, S. 273

67

3.3.3.3 Schwer fassbare öffentliche Dienstleistungen

Auch der stattgefundene Exkurs ins Dienstleistungsmarketing muss zur

Erkenntnis führen, dass in der öffentlichen Verwaltung der strategischen

Kommunikation der Führungskräfte eine Schlüsselrolle zukommt. Wenn

schon normale Dienstleistungen für KundInnen schwer fassbar sind, so gilt

das erst recht für Dienstleistungen der öffentlichen Hand.

Die Vorstellung, dass ein Strafbescheid oder eine sonstige subjektiv als

negativ empfundene behördliche Entscheidung dennoch eine professionel-

le Dienstleistung darstellen könnte, verlangt den BürgerInnen ein hohes

Maß an Phantasie und Verständnis ab.

Nehmen sie dieses Dokument zur Hand und sprechen damit auch noch

beim zuständigen Politiker vor, der spontan eine „unbürokratische Über-

prüfung“ verspricht, so wird deutlich, unter welchem Druck Führungskräf-

te im öffentlichen Dienst zu agieren haben.

Die Antwort darauf kann nur lauten, dass sie eine besonders professionel-

le Kommunikation in eigener Sache betreiben müssen, um in diesem

Spannungsfeld nur halbwegs erfolgreich ihre vom Gesetz vorgegebenen

Aufgaben erfüllen zu können. Nach Einschätzung des Verfassers sind da-

her Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung noch stärker zu Perso-

nal Relations aufgefordert als Manager in anderen Bereichen.

3.3.3.4 Einige Unterschiede auf den Punkt gebracht

Am Ende dieses Kapitels seien einige für die öffentliche Verwaltung spezi-

fische Besonderheiten bei den Personal Relations nochmals kurz zusam-

mengefasst:

68

• Die interne Kommunikation mit den MitarbeiterInnen ist für eine

gute Leistungserbringung nicht zuletzt auf Grund der dienstrechtli-

chen Situation besonders wichtig.

• Parallel dazu ist eine kontinuierliche Kommunikation mit den po-

litisch Verantwortlichen zu organisieren, um Informationsdefizite

auszugleichen und ein Verständnis für die Anliegen seiner Organisa-

tion zu erreichen.

• Im Gegensatz zu anderen Führungskräften spielt die klassische

Medienarbeit eine geringere Rolle, da diese von der Politik

wahrgenommen wird, wo immer das für sie möglich ist. Hier kommt

es zu einer „Arbeitsteilung“ in der Form, dass die Politik für die gu-

ten Nachrichten und für die Zusagen zuständig ist, negative Ereig-

nisse oder Entscheidungen von den Spitzen der Verwaltung kommu-

niziert werden dürfen. Diese Besonderheit ist in der Praxis nicht im-

mer leicht zu akzeptieren aber weit verbreitet. Einer aktiven Me-

dienarbeit in Form von oftmaligen Leserbriefen, Presseaussendun-

gen und Interviews stehen auch Organisationsvorschriften entge-

gen, die diesen Teil der Öffentlichkeitsarbeit stark auf die Spitze hin

kanalisieren.

• Ein ausgewogene Kommunikation mit den wichtigsten Stake-

holdern zu schaffen und gleichzeitig die legitimen Informationsbe-

dürfnisse der demokratischen Öffentlichkeit zu befriedigen, erfordert

einen ständigen Balanceakt, der erlernt werden muss.

• Last not least sei darauf hingewiesen, dass ein Zuviel an aggressi-

vem Eigenmarketing, das sich Richtung „Egomarketing“ entwickelt,

für öffentlich Bedienstete im Spannungsfeld zwischen BürgerInnen,

Politik und Medien besonders kontraproduktiv sein kann.

Somit sind die Ausführungen zu den identifizierten Besonderheiten eines

Personal Relations Konzeptes für Führungskräfte in der öffentlichen Ver-

waltung abgeschlossen.

69

Die vorliegende Arbeit wird im Rahmen des Lehrganges „New Public Ma-

nagement“ verfasst, weshalb sich der nächste Abschnitt damit auseinan-

der setzt, wie das Konzept des New Public Management mit der vom Ver-

fasser in den Raum gestellten Notwendigkeit Personal Relations zu betrei-

ben zusammenpasst.

3.4 New Public Management und Personal Relations

Bevor man die Einbindung eines Personal Relations Konzeptes in das

Denk- und Reformmodell des New Public Managements diskutiert, sind

noch einmal die wichtigsten Elemente des New Public Managements (NPM)

aus der vorhandenen Literatur in Erinnerung zu rufen.

In der Verwaltungstradition der kontinentaleuropäischen Länder dominiert

das Modell der administrativen Steuerung, die sich am Bürokratiemo-

dell von Max Weber orientiert. Die Verwaltung verkörpert den Staat, das

Verwaltungshandeln findet großteils in hoheitlicher Form statt. Hierarchien

und institutionelle Zuständigkeiten führen zu einem hohen Maß an Arbeits-

teilung. Durch bürokratische Aufgabenerfüllung wird die Ordnungsmäßig-

keit des Verwaltungshandelns gewährleistet. Budgetierung und Buchhal-

tung folgen dem Prinzip der Kameralistik. Die Verwaltung ist zentral nach

dem Dienstprinzip organisiert. Die politische und die administrative Ebene

sind intensiv miteinander verwoben.107

Etwas anders funktioniert die betriebswirtschaftliche Steuerung, die

meistens als New Public Management bezeichnet wird und der Verwal-

tungstradition angelsächsischer Länder entspricht. Verwaltungsleistungen

werden im Wettbewerb erbracht, öffentliche Verwaltungen werden als

Dienstleistungsbetriebe verstanden. Die Leistungserstellung erfolgt kon-

kurrenzorientiert, wobei Kosten und Leistungen als Wettbewerbsfaktoren

107 Vgl. Bräunig, 2009, Verwaltungssteuerung (2)

70

herangezogen werden. Das Verwaltungshandeln findet nach dem Leis-

tungsprinzip statt, ist dezentral organisiert und unterliegt der Ergebnis-

orientierung. Budgetierung und Kontrolle erfolgen im System der Doppik.

Die politische Ebene und die Verwaltungsebene arbeiten weitgehend ge-

trennt, die Steuerung wird in der Regel durch Verträge sichergestellt.108

Soweit zu den beiden „Reinformen“ der Verwaltungsorganisation. Diese

werden heute in der Verwaltungspraxis selten exakt umgesetzt, weshalb

viele Verwaltungseinrichtungen Elemente beider Systeme berücksichtigen.

Der Trend geht auch in Österreich und in Deutschland in die Richtung des

New Public Managements und hin zu einer betriebswirtschaftlichen Steue-

rung der Verwaltung, weshalb die Eckdaten dieses Modells kurz näher er-

läutert werden sollen.

Das New Public Management kennt folgende Grundprämissen:109

• Optimistisches Menschenbild: Die Menschen sind grundsätzlich

motiviert, gute Arbeit zu leisten, verantwortungsbewusst zu handeln

und in ihrer Arbeit dazuzulernen. Sie schätzen einen eigenen Ent-

scheidungsspielraum.

• Staat und Verwaltung sind notwendig.

• Das Problem der Verwaltung ist die Effektivität, nicht

Rechtsstaatlichkeit oder Demokratie.

• Rationales Management ist möglich.

• Wettbewerb führt zu mehr Effizienz und Effektivität als Planung

und Steuerung.

• Politik und Verwaltung sind lernfähig.

Abgeleitet von diesen Grundprämissen lauten die wichtigsten strategi-

schen Ziele des New Public Managements:110

108 Vgl. Bräunig, 2009, Verwaltungssteuerung (2) 109 Vgl. Schedler/Proeller, 2000, S. 41 ff.

71

• Kundenorientierung

• Leistungs-/Wirkungsorientierung

• Qualitätsorientierung

• Wettbewerbsorientierung

Ein Kernelement des NPM besteht in einer konsequenten Aufgabenteilung

zwischen Politik und Verwaltung. Im New Public Management ist die politi-

sche Führung für die strategischen Vorgaben und damit für das „Was“

(die Inhalte der Dienstleistung am Bürger) verantwortlich. Das administra-

tive Management ist vorrangig für den operativen Teil, für die Umsetzung

und damit für das „Wie“ der staatlichen Aufgabenerfüllung zuständig.111

Dieses Konzept beschränkt die Politik auf strategische Vorgaben, ermög-

licht ihr damit aber eine effektive Steuerung der Staatstätigkeit – frei nach

dem Motto: „Top Executives do first things first and second … not at all!“

Auch die Verwaltung wird scheinbar beschnitten, in dem sie sich auf die

operative Umsetzung konzentrieren muss, hat aber den Vorteil, dass sie

nach dem NPM-Modell innerhalb der politischen Vorgaben bei der Art der

Leistungserbringung sehr selbständig entscheiden kann.

Im Folgenden werden einige Elemente des New Public Managements bei-

spielhaft herausgegriffen und den dargelegten Überlegungen zu den Per-

sonal Relations der Führungskräfte gegenübergestellt.

110 Vgl. Schedler/Proeller, 2000, S. 55 ff. 111 Vgl. ebenda, S. 77

72

3.4.1 „Menschliche Verwaltung“ – „Dienstleister Staat“

Eine wesentliche Neuerung im New Public Management beschreibt der

eigenwillige Begriff „menschliche Verwaltung“.112 Nach dem Bürokratie-

modell funktioniert der Staat wie eine Maschine – unabhängig von den

handelnden Personen in der Verwaltung aber auch ohne Differenzierung

bei jenen, die sich an den Staat wenden. Im Idealfall soll hier ein gleich-

förmiges und den Gesetzen entsprechendes Handeln jede Art von Willkür

ausschließen. Die Menschen spielen dabei diesseits und jenseits des Amts-

schalters keine große Rolle, weil das Modell ja darauf ausgerichtet ist,

unabhängig von menschlichen Schwächen zu funktionieren.

Dieses Modell stößt irgendwann an seine Grenzen, weil es zwar berechen-

bar, gleichförmig und nach dem Legalitätsprinzip funktioniert und das

Prinzip der Arbeitsteilung berücksichtigt, aber angesichts neuer Herausfor-

derungen zu unflexibel ist. Bei planenden Tätigkeiten, bei Anliegen, die

erstmals an die Verwaltungsorganisation herangetragen werden oder bei

Projekten, die die Zusammenarbeit von vielen Personen unter Zeitdruck

erfordern, scheitert dieses Modell.113

Ein neues Verwaltungsverständnis geht von einem Dienstleistungsmo-

dell aus. Der Staat ist ein Dienstleistungsbetrieb, der die individuelle Be-

ziehung zwischen Verwaltung und verschiedenen Anspruchsgruppen (Sta-

keholdern) berücksichtigt und den Faktor Mensch bewusst ins Führungs-

modell aufnimmt. Man will zufriedene BürgerInnen, KundInnen und Mitar-

beiterInnen. Neben Genauigkeit, Beständigkeit und Unabhängigkeit muss

sich die Verwaltung nach dieser Sichtweise um Akzeptanz bei KundInnen,

BürgerInnen und MitarbeiterInnen bemühen.114

112 Vgl. Schedler/Proeller, 2000, S. 49 113 Vgl. Plamper, 2009, Bürokratiemodell (7) 114 Vgl. Schedler/Proeller, 2000, S. 49 f.

73

Spätestens jetzt kommt ein modernes Verständnis von Öffentlichkeitsar-

beit ins Spiel. Maschinen brauchen weder Public noch Personal Relations,

sie differenzieren nicht zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen. Erhal-

ten aber Menschen und ihre Führungskräfte mehr Selbständigkeit, mehr

Verantwortung und mehr Vorgaben Richtung Mitarbeiter- und Kunden-

orientierung, wird Kommunikation zu einem wichtigen „Schmiermittel“,

damit das System funktioniert. Führungskräfte bekommen eine Schlüssel-

rolle, weshalb man sich mit Verwaltungsmarketing und Organisations-

kommunikation ebenso auseinander setzen muss wie mit den Personal Re-

lations der Chefs und Chefinnen.

3.4.2 Neue Rolle der Vorgesetzten

Damit gelangt man direkt zu einem neuen Verständnis für die Rolle der

Vorgesetzten in der Verwaltung. Da das Personalwesen zu den am meis-

ten kritisierten aber auch am heftigsten umkämpften Bereichen des Ver-

waltungsmanagements zählt, ist es verständlich, wenn ein Reformmodell

gerade hier ansetzt.115 Im Bürokratiemodell übernimmt das System viele

Entscheidungen: Das Verfahren muss transparent ablaufen, Verantwort-

lichkeiten müssen geklärt werden, Misserfolge sind zu meiden und Wei-

sungen an die MitarbeiterInnen stehen auf der Tagesordnung. Feedback

nach oben oder unten ist in diesem Modell nicht vorgesehen.

Ein neues Führungsverhalten hingegen setzt verstärkt auf Management-

orientierung, wodurch Vorgesetzte selber Entscheidungen zu fällen haben.

Sie müssen für transparente Ziele sorgen, Erfolge ihrer MitarbeiterInnen

ermöglichen, Eigenverantwortung zulassen, MitarbeiterInnen einbeziehen

und informieren sowie Feedback geben und nehmen.116

115 Vgl. Schedler/Proeller, 2000, S. 215 116 Vgl. ebenda, S. 217

74

Schon diese kurze Beschreibung zeigt, welchen Einfluss das Kommunikati-

onsverhalten hat. Bei den Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte

nimmt die kommunikative Kompetenz eine zentrale Rolle ein. Führungs-

kräfte werden zu „Lotsen der Veränderung“, wozu sie entsprechende

Überzeugungsarbeit und –kraft benötigen.117 Der Vermittlung von Mana-

gementkompetenzen und der Orientierung an den „Softskills“ sind ver-

mehrt Beachtung zu schenken.118

Nach diesem neuen Verständnis von Führung können Vorgesetzte nicht

einfach Personen sein, die jemand anderem sprichwörtlich vor die Nase

gesetzt werden, sondern Menschen, die sich zu Führungskräften im besten

Sinn entwickeln. Sie werden diese neue Rolle nur dann wirksam ausfüllen,

wenn sie in der Lage sind, die schwierigen kommunikativen Aufgaben, die

ihre Funktion mit sich bringt, gut zu bewältigen. Die persönliche Kommu-

nikation mit den wichtigsten Stakeholdern bildet daher eine Grundvoraus-

setzung, dass moderne Führung in der öffentlichen Verwaltung nach dem

NPM-Modell überhaupt gelingen kann.

3.4.3 Offenheit, Transparenz, Partizipation

Das NPM-Modell stellt auch an die Außenkommunikation der Verwal-

tung neue Anforderungen. Im Sinne von Good Governance bzw. Public

Governance wird nicht nur mehr Offenheit und Transparenz der Verwal-

tung gegenüber den BürgerInnen postuliert. Zusätzlich soll eine intensive-

re demokratische Beteiligung und Partizipation der BürgerInnen an der

Politik und an Verwaltungsentscheidungen ermöglicht werden.119

117 Vgl. Ebner, 2008, S. 27 118 Vgl. ebenda, SS. 19 u. 20 119 Vgl. Sicher, 2009, Bausteine NPM I (14)

75

Verwaltungsorganisationen dürfen sich nicht mehr darauf beschränken,

auf dem Boden von Gesetzen und Verordnungen mit Weisungen und

internen Regeln zu handeln. Vielmehr müssen sie durch die geforderte

starke Kundenorientierung mit ihren KundInnen, den BürgerInnen, aber

auch mit anderen wichtigen Anspruchsgruppen in ständigen Dialog treten.

Das betrifft nicht nur die Politik, die sich alle paar Jahre dem Votum der

WählerInnen stellen muss. Auch auf die Verwaltung kommen bei der Um-

setzung von Entscheidungen zusätzliche Kommunikationsaufgaben zu.

Ob das in Form eines Qualitätsmanagements geschieht, durch Implemen-

tierung eines Beschwerdemanagements in sensiblen Bereichen, mittels

verstärktem Einsatz von E-Government-Anwendungen oder durch bürger-

freundliche One-Stop-Shop-Organisationen, hängt von den vorhandenen

Bedürfnissen, den organisatorischen und budgetären Möglichkeiten ab. Die

Frage nach dem Wie kann sehr unterschiedlich beantwortet werden, die

Frage nach dem Ob ist nach dem NPM-Modell bereits entschieden: Man

kann sich nicht mehr fürs Nicht-Kommunizieren entscheiden!

Wenn man schon mit neuen und hohen Herausforderungen an die Kom-

munikation konfrontiert ist, soll man diese professionell annehmen und als

Verwaltung auf zeitgemäße Marketing- bzw. Public Relations-Ansätze zu-

rückgreifen. Führungskräfte sind angehalten, ihre Personal Relations sys-

tematisch zu planen. Erfolgt diese Planung nicht, läuft ein Manager in der

öffentlichen Verwaltung Gefahr, angesichts seiner zahlreichen verschiede-

nen kommunikativen und sonstigen Aufgaben den Überblick zu verlieren

und damit für seine Organisationseinheit erhebliche Nachteile in Kauf zu

nehmen.

3.4.4 Umsetzung von Reformen

Die Inhalte des New Public Managements werden in Österreich bis heute

nur in Ansätzen umgesetzt. Spätestens seit der Wirtschaftskrise und den

76

Bankenpleiten des letzten Jahres erzwingen knappe Budgets und leere öf-

fentliche Kassen permanent neue Reformüberlegungen. Das muss durch-

aus nicht immer nach dem NPM-Modell laufen.

Auch die steigenden Ansprüche der BürgerInnen und der Mediengesell-

schaft führen dazu, dass die öffentliche Verwaltung nicht so bleiben kann

wie sie heute organisiert ist. Egal, für welches Reformmodell man sich

entscheidet, wird der Erfolg davon abhängen, wie gut es gelingt, eine Re-

form den Betroffenen innerhalb der Verwaltung, in Richtung Politik und

vor allem den BürgerInnen zu kommunizieren.

Hier haben Führungskräfte wieder eine Schlüsselrolle: Sie erhalten mehr

Spielraum für ihre Tätigkeit und werden gleichzeitig als „Change Agents“

eingesetzt. Der Typus des Vorgesetzten als „ranghöchster Sachbearbeiter“

verliert zunehmend an Bedeutung.120 Veränderungen zu managen heißt

daher in erster Linie Kommunikation zu managen, wodurch die Change

Communication zu einem unabdingbaren Erfolgsfaktor von Veränderungs-

prozessen wird.121

Verwaltungsreformen ohne professionelle Öffentlichkeitsarbeit

sind daher undenkbar und in den meisten Fällen von vorneherein zum

Scheitern verurteilt. Erwartete Synergieeffekte werden sich nur einstel-

len, wenn es gelingt, mit den hauptbetroffenen Gruppen in einen Dialog zu

treten.

Führungskräfte werden ihre zusätzlichen Aufgaben in Reformprozessen

nur erfüllen können, wenn sie in guter Zeit eine Agenda für ihre Personal

Relations erstellt haben, die in der heißen Phase dafür sorgt, dass sie in

ihrem Handeln und vor allem in ihrer Kommunikation den roten Faden

nicht verlieren. Wer als Chef seine Kommunikation nicht dem Gang der

120 Vgl. Ebner, 2008, S. 23 121 Vgl. Langen/Sievert/Bell, 2007, S. 82

77

Dinge überlässt, gewinnt wertvolle Spielräume für die Durchsetzung seiner

Organisationsaufgaben. Vor allem aber wird er auch in Krisenzeiten die

kommunikative Hoheit behalten.122

3.4.5 New Public Management ohne Personal Relations?

Vier Überlegungen wurden herausgegriffen, um darzustellen, wie gut pro-

fessionell geplante Personal Relations von Führungskräften mit den zent-

ralen Ansätzen des New Public Managements zusammenpassen. Der Ver-

fasser würde sogar noch einen Schritt weitergehen und feststellen, dass

New Public Management ohne ein zeitgemäßes Verständnis von strategi-

scher Kommunikation der Führungskräfte nicht möglich ist. Ohne dieses

gut dosierte „Schmiermittel“ wäre nicht nur New Public Management zum

Scheitern verurteilt, sondern wahrscheinlich auch viele andere Reforman-

sätze.

Das Personal Relations Konzept und die Inhalte des New Public Manage-

ments stehen daher in einem besonders engen Zusammenhang,

• wenn es um eine „menschliche Verwaltung“ geht, die den Staat als

Dienstleistungsunternehmen begreift,

• wenn man von einer neuen Rolle der Vorgesetzten in der öffentli-

chen Verwaltung ausgeht,

• wenn man im Sinne von Good Governance bzw. Public Governance

mehr Offenheit, Transparenz und Partizipation für die Bürgerinnen

erreichen möchte, und

• wenn man Verwaltungsreformen umsetzen muss.

122 Vgl. Deekeling/Arndt, 2006, S. 77

78

4 SCHLUSSBETRACHTUNG

Schon zu Beginn wurde festgestellt, dass den Führungskräften in jeder

Organisation und in jedem Unternehmen eine Schlüsselrolle zukommt. Im

Zuge der Arbeit wurde dargelegt, dass in einer Managementfunktion die

Kommunikation einen besonderen Stellenwert einnimmt. Wenn nun aber

Kommunikation so wichtig ist, soll sie gut geplant und damit professionell

im Sinne einer wirkungsvollen Öffentlichkeitsarbeit gestaltet werden.

Hier bietet sich das vorgestellte Personal Relations Konzept an, um

strategisch durchdacht, auf langfristige Wirkung ausgerichtet und mit ge-

eigneten Maßnahmen für die Bezugsgruppen bestmögliches Personenmar-

keting zu betreiben.

Für die Vorgesetzten im öffentlichen Dienst sollte eine zeitgemäße persön-

liche Öffentlichkeitsarbeit eine höhere Priorität haben, als das bei Mana-

gern von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen der Fall ist. Ein Produkti-

onsbetrieb kann erfolgreich am Markt bestehen, ohne allzu viel Zeit und

Energie für Public Relations aufzuwenden, solange er in der Lage ist, Pro-

dukte in hoher Qualität herzustellen und die vorhandenen Bedürfnisse der

KundInnen zu decken. Verschiedene Produkte lassen sich mit relativ wenig

Öffentlichkeitsarbeit absetzen, besser würde es sicher mit gezieltem Mar-

keting und guter PR laufen.

4.1 Akzeptanz und Glaubwürdigkeit

Deutlich anders stellt sich die Situation in der öffentlichen Verwaltung dar:

Entscheidungen von Behörden sind für die BürgerInnen nicht immer ohne

weiteres nachvollziehbar, weshalb sie gut kommuniziert werden müssen,

wenn man dafür ein Mindestmaß an Akzeptanz erreichen möchte, ohne die

ein demokratisches Staatswesen nicht funktionieren kann. Um Akzeptanz

und Glaubwürdigkeit bei den BürgerInnen hat sich nicht nur die Politik

79

stets aufs Neue zu bemühen, auch die Verwaltung muss sich einer konse-

quenten Bürger- und Kundenorientierung unterziehen, wenn sie sich als

modernes Dienstleistungsunternehmen versteht. Hier gibt das Konzept

des New Public Managements wertvolle Impulse, die die verschiedenen

Verwaltungsorganisationen und deren Veränderungsprozesse bis heute

beeinflussen.

Ohne gezielte Öffentlichkeitsarbeit der Verwaltung als Ganzes und ohne

professionell geplante Personal Relations ihrer Führungskräfte bleibt der

„Dienstleister Staat“ eine sympathische Fiktion. Sämtliche wie immer ge-

artete Reformvorhaben und -maßnahmen erfordern ebenfalls eine beglei-

tende Öffentlichkeitsarbeit der Chefs und Chefinnen.

Eine aktuelle Studie mit dem Titel „Führung beim Wort nehmen. Wie

kommunizieren deutsche Manager?“123 listet am Ende diverse Kommuni-

kationssünden von Führungskräften auf:

• Unangemeldet und unvorbereitet in Gespräche gehen

• Ungeduld signalisieren – auch in der Körpersprache

• Nachts E-Mails schreiben und morgens Feedback erwarten

• Agieren, ohne zu hinterfragen

• Meetings, Meetings, Meetings

• Entscheidungen verschieben

• Schwafelnde Monologe

• Schönreden von negativen Abläufen in der Organisation, usw.

Diese willkürlich ausgewählten Antworten von MitarbeiterInnen zeigen,

dass die Chefs bzw. Chefinnen aller Branchen noch unzählige Möglichkei-

ten haben, ihre Personal Relations zu optimieren.

123 Vgl. Pinnow, Daniel F. in http://www.die-akademie.de/download/studien/akademie_

studie_2008.pdf (2009).

80

4.2 Kritik und Gegenargumente

Selbstverständlich kann man die Idee von Personal Relations und das Per-

sonenmarketing äußerst kritisch betrachten und als bloße Modeerschei-

nung abtun. Man darf auch die Frage stellen, was mit jenen Menschen

passiert, die keine „Marken“ darstellen (können).124 Auch ohne jede ideo-

logische Verbohrtheit könnte man daran zweifeln, ob die Eigenschaften

von Produkten wirklich auf Personen zu übertragen sind und für Menschen

sogar noch Marktpreise ermittelt werden sollen. Nichts anderes bedeutet

„Personal Branding“ konsequent zu Ende gedacht.

Am Ende all dieser Überlegungen wird man jedoch feststellen, dass es zu

ehrlichen, offenen und zeitgemäßen Personal Public Relations keine ernst

zu nehmenden Alternativen gibt. Das Konzept ist ja gerade auf Dialog, auf

Zuhören, auf Feedback, aber auch auf selbstbewusste Kommunikation

zwischen ebenbürtigen PartnerInnen auf gleicher Augenhöhe ausgerichtet.

Deshalb sollen Führungskräfte in einer Demokratie dazu stehen, dass ein

wichtiger Teil ihrer Führungsaufgabe in der Kommunikation mit den Sta-

keholdern besteht.

Gerne wird in der Ratgeberliteratur eine angeblich bekannte IBM-Studie

zitiert, die ein vehementes Plädoyer für Öffentlichkeitsarbeit enthält.125

Drei Dinge sind nach dieser Untersuchung für die Karriere entscheidend:

• Die Qualität der Arbeit macht 10 % der Wirkung aus.

• 30 % des Erfolges werden vom Image beeinflusst.

• 60 % hängen davon ab, wie gut jemand die Vorgesetzten vor ei-

nem Karrieresprung auf sich aufmerksam machen konnte.

124 Vgl. Tschebull, 2007, S. 45 125 Vgl. Asgodom, 2000, S. 9

81

Nach dieser Einschätzung beruht also der Erfolg in einem Unternehmen zu

90 % auf guter Selbstdarstellung, nur 10 % wird durch die geleistete Ar-

beit beeinflusst. Man kann diese Zahlen nun glauben oder nicht. Die vielzi-

tierte Studie findet sich bis heute nirgendwo in ihrer Originalfassung. Den-

noch bringt sie eine Tendenz zum Ausdruck, die für Führungskräfte sogar

in verstärktem Maß gilt: Ihr persönlicher Erfolg und der Erfolg der ihnen

anvertrauten Organisationseinheit hängen zumindest zu einem großen Teil

von erfolgreicher Öffentlichkeitsarbeit ab – und das ist ausschlaggebend!

Verstärkt wird dieser Gesamteindruck dadurch, dass auch die Zukunftsfor-

schung für die Arbeitswelt von morgen davon ausgeht, dass Einzigartig-

keit Employability schlägt.126 In Zukunft ist ein gut kommunizierter USP

für die Karriere wesentlich wichtiger als so mancher formale Bildungsab-

schluss, der nach bisheriger Einschätzung zu einer hohen Beschäftigungs-

fähigkeit bis ins Alter geführt hat. Diese Einzigartigkeit muss nur von rele-

vanten Personen wahrgenommen werden können, um tatsächlich dem

Fortkommen und dem Erfolg zu dienen.

4.3 Einzigartige Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung

Gelingt es einer Führungskraft in der Verwaltung, in diesem Sinne unter-

scheidbar, (an)greifbar und unverwechselbar zu werden, wird sich das in

mehrfacher Hinsicht positiv für sie selber und für ihre Behörde auswirken.

Als Einzelperson trägt sie dazu bei, das Verständnis für die eine oder an-

dere Verwaltungsentscheidung zu erhöhen.

Ein positiver Nebeneffekt gehört zum New Public Management dazu: Die

Grenzen zwischen öffentlicher Verwaltung und Erwerbswirtschaft werden

etwas durchlässiger! Manager aus der Wirtschaft sorgen schon jetzt für

wichtige Inputs in der Verwaltungsorganisation.

126 Vgl. Keicher, 2008, S. 66 ff.

82

Ebenso könnten aber gut positionierte Führungskräfte aus der Verwaltung

in Zukunft einen Marktwert entwickeln, der sie für Privatunternehmen in-

teressant macht. Eine Durchlässigkeit in beide Richtungen würde beiden

Systemen – Wirtschaft und Verwaltung – gut bekommen.

Richtig verstandene Personal Relations führen daher zu einer besseren

Identifikation der MitarbeiterInnen mit ihrer Organisation und mit ihren

Aufgaben. Nach außen bieten sie die Chance auf mehr Klarheit und mehr

Transparenz für die BürgerInnen. Diese positive Folge der Personalisierung

kann in einer Mediengesellschaft für die Chefs und Chefinnen in der Ver-

waltung einen Wettbewerbsvorteil darstellen, der unmittelbare Auswirkun-

gen auf künftige Ressourcen– und Aufgabenzuteilungen hat.

Wird ein Personal Relations Konzept mit einer gut durchdachten Strategie

erstellt, werden ambitionierte Ziele festgelegt und am Ende für die Stake-

holder passende Kommunikationsmaßnahmen vernünftig umgesetzt, so

könnte daraus ein sehr erfolgreiches Modell für ein modernes Führungs-

verständnis werden.

Die Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung haben die Chance und

spüren vermutlich die Notwendigkeit, hier mit gutem Beispiel voranzuge-

hen und neue Maßstäbe zu setzen. Möglicherweise findet in Zukunft ein

umgekehrtes Benchmarking statt und die Manager aus der Erwerbswirt-

schaft orientieren sich an diesem Vorbild …

83

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