Personal und Organisation Personal und Organisation

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Personal und Organisation Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen Personal und Organisation Dipl. Ök. Hans-Gerd Mazur Stand: Sommersemester 2012

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Personal und Organisation

Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen

Personal und Organisation

Dipl. Ök. Hans-Gerd MazurStand: Sommersemester 2012

Page 2: Personal und Organisation Personal und Organisation

Aufbau der Vorlesung

Einführung

Teil 1: Personal

Teil 2: Organisation

Literaturempfehlungen

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 9. Aufl. Wiesbaden 2006Jost, P.-J.: Organisation und Motivation, 2. Aufl. Wiesbaden 2008Jung, H.: Personalwirtschaft, 8. Aufl. München 2008Klimmer, M.: Unternehmensorganisation, Herne 2007Nolte, H.: Human Resource Management, Wiesbaden 2008Olfert, K.: Personalwirtschaft, 14. Aufl. Herne 2010Schreyögg, G.: Organisation, 4. Aufl. Wiesbaden 2003Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 5. Aufl. München 2010Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl. Wiesbaden 2005

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Page 3: Personal und Organisation Personal und Organisation

Feingliederung

1. Einleitung

2. Grundlagen des Personalmanagements

2.1 Definition von Management

2.2 Managemententwicklungsphasen

2.3 Der Zusammenhang von Führung und Management

2.5 Management-Funktionen

2.6 klassische Führungsfunktionen

3. aktuelle Problemfelder und Trends

3.1 Wertewandel3.1 Wertewandel

3.2 Demographie, Technologie, Internationalisierung. P

4. Personalmanagement

4.1 Personalplanung

4.2 Personalbeschaffung

4.3 Personalauswahl

4.3.1 Anforderungsprofil

4.3.2 Feststellung des Eignungsprofils

4.3.3 Bewerberauswahl

4.3.4 Assessment Center

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Page 4: Personal und Organisation Personal und Organisation

Feingliederung5.Personalführung

5.1 Führungsprozess

5.2 Menschenbild in der Führung

5.3 Führungsstile

5.2 Begriff

5.3. Traditionelle Ansätze

5.4 Neuere Führungsstil-Ansätze

6. Führungstheorien

6.1 Grundlagen

6.2 Eigenschaftstheorie der Führung

6.3 Situationstheorie der Führung

7. Mitarbeiterführung

7.1 Mitarbeiterbeurteilung

7.2 Mitarbeitergespräch und Motivation

7.3 Personalentwicklung

7.4 Personalmotivation und Personalfreisetzung

8.Führungskonzepte

8.1 Management by Delegation

8.2 Management by Exeption

8.3Management by Objectives

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Page 5: Personal und Organisation Personal und Organisation

1. Einleitung: Personal

Personaloder

Belegschaft=

Gesamtheit der Arbeitnehmer einer Organisation

Arbeiterund

Angestellte

LeitendeAngestellte

Auszubildende und

Praktikanten

§ 5, Abs. 3 BetrVG § 5, Abs. 1 BetrVG

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Page 6: Personal und Organisation Personal und Organisation

2.1 Definition von Management

Management als Institution Management als Funktion

Kennzeichnet Management als Kennzeichnet Management als

Duale Begriffsauffassung* von Management

Kennzeichnet Management alsGruppe von Personen die in einerOrganisation mit Weisungsbefug-nissen ausgestattet ist. Diese Positionen sind in allen Hierarchie-Ebenen anzutreffen:-Top Management- Middle Management- Lower Management

Kennzeichnet Management alsSteuerungshandlungen in Organi-sationen. Diese Steuerungshandlungen be-stehen aus Aufgaben- planender- organisierender und/oder- kontrollierender Art

*) In Anlehnung an: Steinmann/Schreyögg: Management, 2000, S. 6-7

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2.2 Managemententwicklungsphasen

Die Entwicklung des Managements in 4 Phasen

• 1. Klassiker des Managements

• 2. verhaltenswissenschaftl. Schule

• 3. mathematische Schule

• 4. systemtheoretische Schule

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Page 8: Personal und Organisation Personal und Organisation

2.4 Zusammenhang Management und Führung

ManagerInnen FührerInnen

verwalten, erhalten kreieren, innovieren

fokussieren sich auf Systeme fokussieren sich auf Menschen

fragen nach Wie und Wann fragen nach was und warumfragen nach Wie und Wann fragen nach was und warum

sind rational und kontrolliert sind begeistert und begeisternd

haben Bilanzen im Auge haben Visionen im Herzen

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Page 9: Personal und Organisation Personal und Organisation

2.5 Management Funktionen

• P Planning � Festlegung, was wie zu tun ist zur Erreichung der Unternehmensziele

• O Organizing � Einrichtung einer formalen Struktur (Stellen, Abteilungen)

• S Staffing � Beschaffung und Schulung von Personal

• D Directing � Entscheidungen treffen und Anweisungen • D Directing � Entscheidungen treffen und Anweisungen vornehmen

• CO Coordinating � Koordinierung der arbeitsteiligen Vorgänge (Verbinden, Reihenfolgen festlegen)

• R Reporting � Information in Richtung Vorgesetzten-Ebene und in Richtung unterstellte Mitarbeiter

• B Budgeting � Budgetaufstellung und -kontrolle

Quelle: Gulick, 1937, aus: Steinmann/ Schreyögg, 2000, S.8

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2.6 Die klassischen Führungsfunktionen:

1. PlanungWas soll erreicht werden? Wie soll es erreicht werden? Weg-Ziel-Optionen

2. OrganisationSchaffung von Aufgabeneinheiten, Zuweisung von Befugnissen und Kompetenzen, Einrichtung der Kommunikationssysteme zur Informationsversorgung

3. Personaleinsatz3. Personaleinsatzrichtige Personal für die jeweilige Aufgabenstellung, PE

4. Führung

Veranlassung des operativen Arbeitsvollzuges, Führung im engeren Sinne, dazu gehören Motivation, Kommunikation und Konfliktbewältigung

5. KontrolleSOLL-IST-Vergleich, -> Korrekturmaßnahme oder PlanrevisionAusgangspunkt der Neuplanung

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3.1 Werte und Wertsysteme (1)

Definition: Werte lassen sich als Konzeptionen des Wünschens-werten charakterisieren;es sind Kriterien zur Beurteilung von Zielen, Objekten und Verhaltensweisen;sie fungieren als Orientierungsstandards bzw. Leitlinienfür das Verhalten;sie bilden den Kern unserer menschlichen Kultur.� von außen auf das Individuum einwirkend � von außen auf das Individuum einwirkend

(gesellschaftliches Wertsystem)� im Individuum verinnerlichte (internalisierte) Maßstäbe

(individuelles Wertsystem)

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Wertewandel: Pflichterfüllung vs. Genießen

3.1 Wertewandel (1)

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3.1 Wertewandel (2)

Wertewandel: Arbeits-vs. Freizeitorientierung

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Page 14: Personal und Organisation Personal und Organisation

Ziel-Kategorien von Führungskräften und Führungsnachwuchs3.1 Wertewandel (3)

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Page 15: Personal und Organisation Personal und Organisation

Wertewandel und Auswirkungen auf die Arbeitswelt

3.1 Wertewandel (5)P

rogr

essi

v Sinn der ArbeitKreativität

Neue ArbeitsformenGleichberechtigung

Mitsprache

„Jobbing“Spaß an der ArbeitAmbitionen„Rewards“

3. Quadrant 4. QuadrantInteressante ArbeitArbeitsklima

Freizeit

Außengerichtet Innengerichtet

Kon

serv

ativ

PflichtgefühlGewissenhaftigkeit

Fleiß

ArbeitsethosGesichertes EinkommenEinordnung in HierarchieOrdentlichkeitFirmentreue

2. Quadrant 1. Quadrant

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Page 16: Personal und Organisation Personal und Organisation

Intrinsische Arbeitswerte Extrinsische Arbeitswerte

Arbeit als Freude, z.B.�herausfordernde Arbeit�interessante Arbeit

Arbeit als Selbsterfüllung, z.B.�sein volles Leistungspotential

Arbeit als Instrumentalität, z.B.�hohe Bezahlung�Andere direkt vorteilhafte Ergeb-nisse der Arbeit

Arbeit als soziale Institution, z.B.

3.1 Klassifikation der Arbeitswerte

�sein volles Leistungspotential bei der Arbeit entfalten

�Verantwortung und Autonomie erreichen

�neue Dinge dazulernen

Arbeit als soziale Institution, z.B.�Arbeit als gesellschaftliche Norm�soziale Kontakte besitzen�sozialen Status erreichen

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Page 17: Personal und Organisation Personal und Organisation

• Sinkende bzw. niedrige Geburtenraten• Älter werdende Gesellschaft• Zunehmende Erwerbstätigkeit von Frauen• Steigende Qualifikationsniveaus• Veränderung der Struktur der Erwerbstätigkeit:

Demographische Einflüsse auf das Personalmanagement

3.2 Demographische Entwicklungen

• Veränderung der Struktur der Erwerbstätigkeit:Abnahme von Produktionstätigkeiten vs. Zunahme von Dienstleistungen

• Starke Zunahme bei Gesundheits-, Pflege- und Sozialdiensten sowie bei den sekundären Dienstleistungen (F&E, Management, Ausbilden, Beratung,…..)

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Page 18: Personal und Organisation Personal und Organisation

Technologieauswirkungen auf das Personalmanagement

3.2 Technologischer Wandel

Quelle: Jung: Personalwirtschaft, 2008, S. 877

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3.2 Interkulturelles Personalmanagement

• Personalpolitik der Unternehmenszentrale wird einheitlich auf alle ausländischen Niederlassungen übertragen.

• Die Leitungsebene in den ausländischen Niederlassungen wird mit Personal aus der Unternehmenszentrale besetzt.

• Eigenständigkeit der Personalpolitik der ausländischen Niederlassungen

• Leitungsfunktionen weitgehend mit einheimischem Personal besetzt

Ethnozentrischer Ansatz

Polyzentrischer• Leitungsfunktionen weitgehend mit einheimischem Personal besetzt

• Entwicklung einer internationalen Führungsgruppe, die quasi weltweit einsetzbar ist

• Organisation hat Netzwerk-Charakter, was durch die beidseitigen Entsendungsrichtungen von Mitarbeitern von und zwischen Auslandsniederlassungen besonders deutlich wird.

PolyzentrischerAnsatz

GeozentrischerAnsatz

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Page 20: Personal und Organisation Personal und Organisation

Maßnahmen im internationalen Management

3.2 Internationalisierung

Quelle: Jung: Personalwirtschaft,2008, S. 864

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Page 21: Personal und Organisation Personal und Organisation

Personalbedarfs-planung

Personalbestands-planung

Personalveränderungs-

quantitativ qualitativ quantitativ qualitativ

4. Grundbausteine der Personalplanung

Personalveränderungs-planung

Personalfreisetzungs-planung

Personalentwicklungs-planung

Personalbeschaffungs-planung

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Page 22: Personal und Organisation Personal und Organisation

Abteilung

Stellen-kategorie

F & E Beschaffung Produktion Marketing/Vertrieb

ZentraleVerwaltung

Total

Vollzeit-beschäftigte

14 8 205 34 39 300

Teilzeit-beschäftigte(50%)

1* 3** 4

4.1 Aktueller Personalbestand (Beispiel)

(50%)

Leiharbeit-nehmer

2 8 10

Bestand zum01.01.2011

16 9 216 34 39 314

*) 2 x 0,5**) 6 x 0,5

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4.1 Abgangs-Zugangsrechnung für die Personalbestandsanalyse

Quelle: Jung: Personalwirtschaft, 2008,S.131

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Page 24: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.1 Jahrespersonalbedarfsplanung

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Page 25: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.1 Zukünftiger Personalbestand (Beispiel)

Abteilung

Stellen-kategorie

F & E Beschaffung Produktion Marketing/Vertrieb

ZentraleVerwaltung

Total

Bestand zum01.01.2011

16 9 216 34 39 314

Zugänge 2 1 1 4 8Zugänge 2 1 1 4 8

Abgänge 2 20 4 2 28

Bestand zum 31.12.2012

16 10 197 30 41 294

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Page 26: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.1 Personalbedarfsplanung (1)

Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung

PrognosemethodenOrganisatorische

MethodenSonstige Methoden

• Stellenmethode• Stellenbedarfsplan

• Schätzmethode• Kennzahlenmethode• Personalbemessungs-methode

• Direktionsmethode• Monetäre Methode

Quelle: Verändert aus Olfert: Personalwirtschaft, 2008, S. 74-82

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Page 27: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.1 Personalbedarfsplanung (2)

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Page 28: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.1 Personalbedarfsplanung (3)

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4.2 Personalbeschaffung

• Methoden der Personal-AKQ Intern extern

Bsp.: Stellenanzeigen

Pers. Ansprache

Arbeitsamt

Personal Marketing Hochschulkoop.Personal Marketing Hochschulkoop.

ImageaufbauSommerschule, Workshops

• Vorteile-Nachteile

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Page 30: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.3 Zusammenhang von Anforderungs-, Fähigkeits- undEignungsprofil

Art: Anforderungsprofil Fähigkeitsprofil Eignung sprofil

Vorhandene, nicht erforderliche Fähigkeiten

erforderliche, nicht vorhandene Fähigkeiten

Quelle: Steinmann/Schreyögg 2006

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Page 31: Personal und Organisation Personal und Organisation

Inhaltliche Aspekte

•Berufserfahrung•Spezialwissen /-kenntnisse•Angemessenheit der Bewerbung hinsichtlich

Formale / Stilistische Aspekte

•Layout / Schriftbild•Fehlerfreier Text•Anschreiben mit systematischer Anlage

4.3 Grundstruktur von Bewerbungsunterlagen

Bewerbungsdokumente:Zeugnisse, Zertifikate

•Schulnoten (Abschlusszeugnisse)•Studienleistungen (Diplome)•Arbeitszeugnisse•Weiterbildungszertifikate Bewerbung hinsichtlich

der zu besetzenden Position•Plausibilität der Karriereentwicklung

•Außerberufliches Spektrum

Anlage•Übereinstimmung zwischen Anschreibentext und Anlagen

•Lebenslauf mit nachvollzieh-barer zeitlicher Struktur

•Weiterbildungszertifikate

Quelle: Prof. Roth

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Page 32: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.3 Bewerbungsunterlagen – Die 3. Seite -Die Headline:

•"Ich über mich"

•"Zu meiner Person ..."

•"Meine Motivation"

"Was sie sonst noch über mich wissen sollten ...„

Der eigentliche Text umfasst nur wenige, kurze Sätze. Der eigentliche Text umfasst nur wenige, kurze Sätze.

Schreiben Sie keine Romane, sondern bringen Sie Ihre Botschaft auf den Punkt.

Beschränken Sie sich auf maximal 15 Zeilen .

…und denken Sie daran Nutzen, Nutzen, Nutzen!!!

….und erläutern Sie die Aussagen. (Beweise)

Beendet wird die Seite mit der Angabe von Datum und Ort sowie Ihrer Unterschrift (Vor- und Zuname).

Bei der Erstellung gilt:

Seien Sie kreativ und gestalten Sie die Seite optisch ansprechend .

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Page 33: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.3 Ablauf eines Einstellungsgespräches

•Komplette Durchsicht der Bewerbungsunterlagen•Notizen über besondere Aspekte beim Gespräch•Gespräch vorstrukturieren

•Gesprächstermin strikt einhalten

Forciert die Erschließung von:•Interessegrad•Eloquenz und•Sachverstand

Je nach Abschätzung des Bewerbers mehr oder minder ausgeprägte Unternehmenspräsentation („Verkaufen“ des Unternehmens bei hohem

1. Sorgfältige Gesprächsvorbereitung

2. Eröffnungsphase (Kontakt- / Aufwärmphase):Voraussetzungen für positive Gesprächsatmosphäre schaffen

4. Bewerber-Interesse-Phase:

5. Unternehmens- / Firmenpräsentation

•Dem Bewerber zeigen, dass er willkommen ist•Gesprächsbeginn mit problemlosen Themen•Ziel / Ablauf des Gespräches kurz darlegen

•Fragen zum Ausbildungsgang des Bewerbers•Motivation für die Bewerbung•Erwartungen zur neuen Position•Erfahrungen des bisherigen Werdegangs, berufl. Schwerpunkte•Aufdecken von Lücken, Besonderheiten im Lebenslauf•Über den Beruf hinausgehende Aspekte

(„Verkaufen“ des Unternehmens bei hohem Interesse)

•Fragen zum Gehalt, Nebenleistungen, Gratifikationen...•Fragen zum Arbeitsvertrag•Die nächsten Schritte (Bewerberauswahl beenden,Benachrichtigung bis wann...)

3. InterviewphaseSammeln von Fakten und Meinungen des Bewerbers

6. Zusammenfassung / weitere Schritte fixieren

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Page 34: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.3 Fragen zur Zielstrebigkeit eines Bewerbers.

Bitte beantworten Sie kurz diese Fragen:

1.Nennen Sie bitte 2 bis 3 wichtige Ziele, die Sie in der nächsten Woche

erreichen wollen, privat oder beruflich.

a) Wie können Sie diese Ziel so beschreiben, dass die Zielerreichung a) Wie können Sie diese Ziel so beschreiben, dass die Zielerreichung

überprüft werden könnte?

b) Was tun Sie, um diese Ziele zu erreichen?

c) Mit welchen Schwierigkeiten rechnen Sie dabei?

d) Wie werden Sie diese Schwierigkeiten beseitigen?

e) Was werden Sie tun, wenn Sie diese Ziele nicht erreichen?

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Page 35: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.3 Einstellungs-(Eignungs-)tests

Charakterisierung: Einstellungstests sind standardisierte Verfahren, mit denen bestimmte Merkmalebzw. Eigenschaften von Personen erfasst oder gemessen werden. Solche Merk-male können sein: Leistungsmerkmale, Persönlichkeitsmerkmale, intellektuelle Merkmale

A

Varianten: 1. Intelligenztests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Räumliche Vorstellung, Orientierung (visuelle Intelligenz)

- Sprachverständnis, Wortgewandtheit, Ausdrucksfähigkeit(sprachliche Intelligenz)

- Rechenfertigkeit, Umgang mit Zahlenräumen, logisches Denken(mathematische Intelligenz)

- Praktisches Geschick, handwerkliche u./o. konstruktive Fertigkeiten(praktische Intelligenz)(praktische Intelligenz)

2. Leistungstests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Konzentrationsfähigkeit- Belastungsfähigkeit und Ausdauer- Arbeitstempo und -qualität

3. Persönlichkeitstests � Was wird gemessen bzw. ermittelt?- Charaktereigenschaften (optimistisch, nicht launenhaft, ausgeglichen)- Einstellungs- und Verhaltensmerkmale (risikobereit, ist an …..

interessiert, ist gerne mit anderen Menschen zusammen, führt eine begonnene Arbeit konsequent zu Ende)

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Page 36: Personal und Organisation Personal und Organisation

4.3.4 Assessment-Center

Charakterisierung: Aus dem Engl. „to assess“ = beurteilen, bewerten, abschätzen„center“ = Ort, Zusammenkunft mehrerer Personen

AC = Veranstaltung/Verfahren, bei der/dem mehrere Bewerber durch mehrere Beobachter/Beurteiler auf ihre Eignung für eine bestimmte berufliche Position hin getestet werden sollen.

Die wichtigsten Kennzeichen eines Assessment-Center s:

•AC ist ein hybrides Testverfahren , d.h. zur Beurteilung des Verhaltens der Kandidaten/Bewerber werden mehrere Test-/Beurteilungsmethoden herangezogen (Methodenvielfalt)werden mehrere Test-/Beurteilungsmethoden herangezogen (Methodenvielfalt)•Die Assessment-Übungen/-Aufgaben dienen zur Diagnose und auch Prognose von Fähigkeitsmerk-malen/Kompetenzen (Selektions- und Entwicklungsfunktion) •AC erstreckt sich über einen Zeitraum von einem bis zu drei Tagen•Die Teilnehmerzahl und -zusammensetzung bei einem AC: 8-12 Kandidaten/Bewerber; 4-6 Beobachter/Beurteiler; 1-2 Moderatoren•Im AC sollen geschulte Experten als Beobachter/Beurteiler/Assessoren eingesetzt werden: Unternehmensintern: Personalverantwortliche, Vorgesetzte (zwei Stufen über der Position des potentiellen Bewerbers/Kandidaten)Unternehmensextern: Personalberater, Psychologen

•AC sind systematisch geplante Veranstaltungen mit standardisierten Abläufen und Methoden

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Page 37: Personal und Organisation Personal und Organisation

5.1 Der Führungsprozess:

Ziele setzen

planenkontrollieren

kommunizieren

entscheidenrealisieren

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Page 38: Personal und Organisation Personal und Organisation

5.2 Motivationstheorien

Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S.32

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Page 39: Personal und Organisation Personal und Organisation

Autoritärer FührungsstilKooperativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

Entscheidungsspielraum der Gruppe

autoritär beratend konsultativ partizipativ delegativ

5.3 Autoritärer und kooperativer Führungsstil

Vorgesetzterentscheidet undordnet an.

Vorgesetzterentscheidet; er istaber bestrebt, dieUntergebenen vonseinen Entschei-dungen zu über-zeugen, bevor ersie anordnet.

Vorgesetzterentscheidet; er ge-stattet jedoch Fra-gen zu seinen Ent-scheidungen, um durch deren Be-antwortung derenAkzeptanz zu errei-chen.

Vorgesetzterinformiert seineUntergebenenüber seine beab-sichtigten Entschei-dungen; die Unter-gebenen habendie Möglichkeit, ih-re Meinung zu äußern, bevor derVorgesetzte dieendgültige Ent-scheidung trifft.

Die Gruppe ent-wickelt Vorschläge;aus der Zahl der gemeinsam gefun-denen und akzep-tierten möglichenProblemlösungenentscheidet sichder Vorgesetzte fürdie von ihm favori-sierte.

Die Gruppe ent-scheidet, nach-dem der Vorge-setzte zuvor dasProblem aufge-zeigt und dieGrenzen desEntscheidungs-spielraumesfestgelegt hat.

Die Gruppe ent-scheidet; derVorgesetztefungiert alsKoordinator nachinnen und nachaußen.

Quelle: Tannenbaum/ Schmidt

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Page 40: Personal und Organisation Personal und Organisation

5.3 Wirkungen von unterschiedlichemVorgesetztenverhalten auf die Produktivität

Studie A: Führungsstil

Abteilung mit hoher Produktivität

Abteilung mit niedriger Produktivität

Aufgabenbezogen personenbezogen

Studie B: Produktivität

Abteilung mit geringem Druck

Abteilung mit mittleren Druck

Abteilung unter starkem Druck

unterdurchschnittlich überdurchschnittlich

Quelle: Likert 1961

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Page 41: Personal und Organisation Personal und Organisation

6.2 Eigenschaftstheorie der Führung

=> ist ein Sammelbegriff für verschiedene Ansätze.

Sie konzentriert sich auf die Führungsperson.

Erhebung der Eigenschaften:

a) intuitiv-introspektiva) intuitiv-introspektivz.B. Selbstvertrauen, Entschlusskraft, breites Wissen, Überzeugungskraft, Intelligenz.

b) empirisch-statistisch

Vergleich der Eigenschaften von Führung und Geführtem

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Page 42: Personal und Organisation Personal und Organisation

6.3 Kausalzusammenhang der Führung„Situation als Moderator“

ErgebnisFührungsstil

Situation

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Page 43: Personal und Organisation Personal und Organisation

6.3 Situationstheorie der Führung

Führungsstilaufgaben- vs. personenorientiert

Dimensionen der Situation der Führung

+

Führer- / Mitarbeiter-Beziehungen

AufgabenstrukturierungPositionsmacht des

Führenden

Führungserfolg

=

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Page 44: Personal und Organisation Personal und Organisation

6.3 Klassifikationssystem für Führungssituationen

1 + + +

2 + + -

3 + - +

4 + - -

Situationsfall F.G.Beziehung Aufgabens truktur Positionsmacht

Günstige Situation

5 - + +

6 - + -

7 - - +

8 - - -Ungünstige Situation

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Page 45: Personal und Organisation Personal und Organisation

6.3 Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation undGruppenleistung im Modell von Fiedler

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Page 46: Personal und Organisation Personal und Organisation

6.4 Situationale Führungstheorie

PartizipativerFührungsstil

IntegrierenderFührungsstil

S S3 2hoch

Beziehungs-orientierung

Führungsstildes Vorgesetzten

Wirksame Führungsstile (S 1 bis S 4)

Delegationsstil AutoritärerFührungsstil

S S4 1

niedrig

niedrig Aufgabenorientierung hoch

hoch

M M M M4 3 2 1

AufgabenrelevanterReifegrad derMitarbeiter

reifmittel niedrig

Quelle: nach Hersey, P. / Blanchard.K.H. Management of organizational behavior, 1988

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Page 47: Personal und Organisation Personal und Organisation

Identität (WER BIN

ICH?)

Werte (WARUM?)

Ergänzung: Dilts logische Ebenen

Fähigkeiten (WIE?)

Verhalten (WAS?)

Umwelt (WO?)

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Page 48: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.1 Warum Personalbeurteilung?

1. Als Grundlage für Lohn- und Gehaltsdifferenzierung.

2. Als fundierte Auswahlentscheidung zur Personalentwicklung bei: Versetzung,

Beförderung, Entlassung.

3. Als Evaluation zur Effizienzprüfung der personalpolitischen Instrumente wie

Bewerbungsverfahren oder Aus- und Weiterbildung.

4. Liefert Informationen über Entwicklungsbedarf.

5. Dient der Motivationssteigerung

a) das Wissen „ Ich werde beurteilt “, motiviert.

b) Stärken/ Schwächen werden aufgezeigt und weiterentwickelt.

6. rechtl. Vorschrift ( §82 II Betr. VG) Mitarbeiter kann Beurteilung und

Erläuterung verlangen.

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Page 49: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.1 Ansätze der Personalbeurteilung

Arbeitsprozeß Input Transformation Output

Gegenstand der Fähigkeiten Arbeitsverhalten ArbeitsergebnisBeurteilung des MABeurteilung des MA

Ansatz Eigenschafts- Tätigkeits- Ergebnis-orientierter Ansatz orientierter Ansatz orientierter Ansatz

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Page 50: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.1 Beispiel einer gruppierten Aussage

(I) Gibt gute, klare Instruktionen an die Untergebenen

Kennt seine Leute, ihre Fähigkeiten und Grenzen

(II) Begünstigt einige seiner Leute

Macht Versprechungen, von denen er weiß, dass er sie nicht halten kann.

- Kommentar: Beurteiler sucht aus den Aussagen jeweils diejenige aus, die besser auf den zu Beurteilenden zutrifft. -

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Page 51: Personal und Organisation Personal und Organisation

•Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist•Fachkenntnisse•Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung•Leistungsbereitschaft•Motivation der Mitarbeiter•Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit•Kommunikationsfähigkeit•Einsatzbereitschaft•Klare Zielsetzungen

•Organisationsfähigkeit•Verantwortungsbewusstsein•Innovationsfreudigkeit•Zuverlässigkeit•Kontaktfähigkeit•Loyalität•Verhandlungsgeschick•Kreativität, Improvisationstalent•Selbstvertrauen, Selbstsicherheit•Öffentlichkeitsarbeit

•Selbständigkeit•Urteilsvermögen•Strategische Planung•Überzeugungskraft•Belastbarkeit, Ausdauer•Wirtschaftliches Denken•Delegationsfähigkeit•Flexibilität•Durchsetzungsvermögen

Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989)

7.1 Mitarbeiterbeurteilung

Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung

Fachkenntnisse: ++ + 0

++ hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten+ überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes- Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung-- Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung

Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198

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Page 52: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.2 Die 6 wichtige Gesichtspunkte im Mitarbeiter-Gespräch:

1.Dialog

2.Wertschätzung

3.Dosierte Kritik

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4.Arbeitsverhalten

5.Entwicklungsziele

6.Offenheit

Page 53: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.2 Die Bedürfnispyramide nach Maslow

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Page 54: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.2 Checkliste: Motivation

• Kenne ich die individuellen Motive meines Mitarbeiters?

• Kennt der Mitarbeiter den Sinn und Nutzen der Abteilungsziele?

• Welche Anreizsysteme werden in der Firma eingesetzt?

• Über welche Fähigkeiten verfügt mein Mitarbeiter?

• Kann ich seine Kompetenzen weiterentwickeln?

• Vermittle ich dem Mitarbeiter Anerkennung für seine Leistung?

• Kann ich sein Tätigkeitsfeld ausbauen und ihm zusätzliche Verantwortung

übertragen?

• Sind dem Mitarbeiter seine Freiräume klar und nutzt er sie?

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Page 55: Personal und Organisation Personal und Organisation

1. Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)

2. Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote)

3. Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)

4. Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung

7.2 Dimensionen der Qualität der Arbeit

5. Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)

6. „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)

Quelle: Prof. Roth

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Page 56: Personal und Organisation Personal und Organisation

Zitat:

„ Ein aufmerksam geführtes Mitarbeitergespräch ist zweifelsfrei der Königsweg zu den Motiven und zur zweifelsfrei der Königsweg zu den Motiven und zur

Selbstmotivation des Mitarbeiters.“

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Page 57: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.2 Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz

Arbeitsentgelt als Motivationselement besteht aus

Personalnebenleistungen/-kosten

Entgelt für geleisteteArbeit / Tätigkeit

•Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld...)•Vergütung arbeitsfreier Tage(bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall)

•Vorsorgeaufwendungen(freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung)

•Aufwendungen für berufliche Weiterbildung(Lehrgangskosten)

•Sonstige Personalnebenkosten(Zuschüsse für Kantine, Wohnung...)

Quelle: Prof. Roth

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Page 58: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.2 Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse

Entgeltart erwartete Verhaltensergebnisse

Basisaufwand

• Fixer Bestandteil

• variabler Bestandteil-Seniorität

•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit beiErfüllung des Gleichbehandlungsgebots

•Lange Betriebszugehörigkeit

-Erfolg

-Leistung

Zusatzaufwand•Sonderzahlungen•Arbeitsfreie Tage•Altersversorgung

•Höhere Qualität der Arbeit

•Höhere Quantität der Arbeit•Höhere Kooperation, höhere Quantität und

Qualität

•Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit,gutes Organisationsklima

IndividuellGruppe

Quelle: Prof. Roth

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Page 59: Personal und Organisation Personal und Organisation

Mo Di Mi Do Fr

88 %(100 %)

Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit

Persönliche Situation Aufgaben-Situation

• Er ist direkter

Vereinbarung:

•Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der Arbeitstage möglich.

•Wenn Tage frei genommen werden, solltedies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vomStelleninhaber angekündigt werden.

Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung(AT-Angestellter)

7.2 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I

• Er war vorher Vollzeit beschäftigt

• In Teilzeit arbeitet er vorallem deshalb, um seiner Tätigkeit als Inhaber einer Unternehmensberatungnachkommen zu können

• Er ist direkter Vorgesetzter von drei Mitarbeitern.

• Als Dienstleister stellt er bei Anfragen nach seiner Leistung das in seinem Zeitrahmen mögliche Leistungspotential zur Verfügung.

• Auf Anforderungen nach seiner Dienstleistung muss er flexibel reagieren

Stelleninhaber angekündigt werden.•Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von erster Priorität bei der Verteilung der freienTage.

•Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) wenigerals üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeitin mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage).

•Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca. 88 % des Vollzeitentgelts.

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Page 60: Personal und Organisation Personal und Organisation

Mo Di Mi Do Fr

70 %(100 %)

Regelmäßig reduzierte Tagesarbeitszeit

Persönliche Situation Aufgaben-Situation

Vereinbarung:

• Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der

Abteilungsdirektorin(AT-Angestellte)

7.2 Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II

• Sie hat keine Personal- undFührungsverantwortung.

• Innerhalb der Kreditüber-wachung ist sie für Filialenin Paris, Brüssel und Österreich zuständig.

• Trotz hoher Verantwortung (Summen in Millionenhöhe)hat sie keinen direkten Kundenkontakt

• Sie äußerte als junge Mutter den Wunsch, Teil-zeit zu arbeiten.

• Eine Tagesmutter küm-mert sich um ihren

Sohn.

Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der normalen Arbeitszeit.

• Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der Woche, wobei sie aber normalerweise den Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags verlässt.

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Page 61: Personal und Organisation Personal und Organisation

BestehendeArbeitszeit-regelungen

•Gleitzeit•Swingtime•Überstundenfreizeit-bonus

•Job Sharing

Tages- / Wochen-Arbeitszeit

Monatsarbeitszeit

Jahresarbeitszeit

freieStunden

freie halbe /ganze Tage

freie Wochen

Ruhestands-

7.2 Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard

•58er Regelung LebensarbeitszeitRuhestands-regelungen

Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der mitarbeiterorientierte Führungsstil

•Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen•Vertrauen zu den Mitarbeitern•Gleichbehandlung aller Mitarbeiter•Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern

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Page 62: Personal und Organisation Personal und Organisation

1 bis 9 Beschäftigte

10 bis 19

20 bis 199

18 1 50

26 2 45

39 3 32

So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbe itern im Jahr 2004 folgende Formen der Arbeitszeitflexibilisierung:

7.2 Arbeitszeitkonten

Jahresarbeitszeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Keine flexiblen Arbeitszeiten

200 bis 999

1000 und mehr

50 5 15

52 8 7

Befragung von mehr als 20.000 deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit

Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8

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Page 63: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.3 Personalentwicklung:

Kernelemente der PE:

1. Bedarfsermittlung

2. Entwicklungsprogramm (Intern/extern/on the job/ off the job)

3. Gestaltung / Durchführung

4. Evaluierung

Möglichkeiten: intern, extern, on the Job, off the Job

Maßnahmen u.a. Jobenlargement, Jobenrichment, Jobrotation

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Page 64: Personal und Organisation Personal und Organisation

Ziele

Aus Unternehmensperspektive Aus Mitarbeiterperspektive

Generelles Ziel:Optimale Nutzung der Human

Resources des Unternehmens

Generelles Ziel:Berufliche Weiterentwicklung und

persönliche Entfaltung

Spezifische Ziele: Spezifische Ziele:

•Auswahl der Mitarbeiter und adäquate •Verbesserung der persönlichen

7.3 Ziele der Personalentwicklung

•Auswahl der Mitarbeiter und adäquate Platzierung an den entsprechenden Stellen (Arbeitsplätzen)•Erhaltung und Förderung der beruflichenQualifikation der Mitarbeiter•Langfristige Sicherung der qualifizierten Mitarbeiter•Identifizierung und Förderung von Nachwuchskräften (Karriereplanung)•Stärkung des Unternehmensimages

•Verbesserung der persönlichen Qualifikation und damit Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an neueArbeitsplatzanforderungen•Verbesserung der Einsatz- und Laufbahnmöglichkeiten•Verbesserung/Erhöhung der indivi-duellen Position, des Status und desEinkommens•Verbesserung der persönlichen Ent-faltung des Mitarbeiters und eine damit verbundene Erhöhung der Mit-arbeiterzufriedenheit

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Page 65: Personal und Organisation Personal und Organisation

Einarbeitungsplanung Karriereplanung Ausstiegsplanung

Into the job On the job Out of the job

•Anlernprogramme•Traineeprogramme

•Arbeitsplatzwechsel(job rotation)•Aufgabenerweiterung(job enlargement)•Arbeitsanreicherung(job enrichment)

7.3 Instrumente/Methoden der Personalentwicklung

Near the job

Off the job

(job enrichment)

•Workshops•Lernwerkstatt•Qualitätszirkel

•Fernunterricht•Assessment Center•Bildungsurlaub

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Page 66: Personal und Organisation Personal und Organisation

Versorgungsfunktion Motivationsfunktion Abstimmungsfunktion

•Bereitstellung qualifizierter

Mitarbeiter

•Identifizierung und Förderung

•Eröffnung von Aufstiegs-

chancen

•Informationen über beruf-

•Transparenz über die

organisatorischen Arbeits-

anforderungen und die

7.3 Funktionen der Personalentwicklung

von Nachwuchskräften liche Entwicklungschancen

•Erweiterung von Aufgaben-

bereichen

damit zusammenhängenden

persönlichen Chancen

•Vermeidung/Verminderung

von Überforderungen/falschen

Hoffnungen auf Unternehmens-

und Mitarbeiterseite

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Page 67: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.4 Personalfreisetzung/ -stellung

Ursachen für Personalfreisetzung

Konjunkturelle, Strukturelle Organisatorische Konjunkturelle, saisonale Ursachen

Strukturelle Ursachen

Organisatorische Ursachen

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Page 68: Personal und Organisation Personal und Organisation

7.4 Personalfreisetzung/ -stellung

Formen der Personalfreistellung

Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse

Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse

Versetzung

Vertikal (aufwärts, abwärts)

Hori-zontal

Arbeitszeitverkürzung

Kurzarbeit Teilzeit-arbeit

Ausnutzung natürlicher

Personalabgänge

Förderung des freiwilligen

Ausscheidens

Entlassung, Kündigung

Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre

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Page 69: Personal und Organisation Personal und Organisation

8.1 Harzburger Modell als Management by delegation Variante

Klare Regeln:• Dem Mitarbeiter ist es verboten, Entscheidungen und Verantwortung an den Vorgesetzten

zurück zu delegieren. (Beispiel: Einholung der vorherigen Zustimmung des Vorgesetzten oder durch Überlassung einer Kenntniskopie als stillschweigende Zustimmung)

• Dem Vorgesetzten ist es untersagt Verantwortlichkeiten zurückzunehmen.( Beispiel: Vertriebsleiter betreut bestimmte Kunden, da er sie lange Jahre kennt, einfach ( Beispiel: Vertriebsleiter betreut bestimmte Kunden, da er sie lange Jahre kennt, einfach

weiter.)• Der Normalfall heißt: Der Vorgesetzte trifft im Delegationsbereich keine Entscheidung.

Vorteil: im Unterschied zum MbE kann man hier auch unvorhersehbare Vorfälle bearbeiten.

Personal und OrganisationDipl. Ök. Hans-Gerd Mazur

Page 70: Personal und Organisation Personal und Organisation

8.2 Management by Exeption (Führung nach dem Prinzip der Ausnahme)

2 Annahmen:• Führungskräfte sind zu stark mit Durchführungsaufgaben betraut.• Der Mitarbeiter ist aus psychologischer Perspektive stärker motiviert,

wenn die Aufgaben selbständig bearbeitet werden können.. Daher die Forderung:Alle Aufgaben, die nicht grundsätzlich dem Vorgesetzten überlassen bleiben müssen,sind zu delegieren.Voraussetzungen dafür:Voraussetzungen dafür:1. Klare Aufgabengebiete2. Selbständigkeit der MA3. Eindeutige Zuweisung der Entscheidungskompetenz4. Verantwortung über die Entscheidung und Zielerreichung5. MA braucht ein eindeutiges Ziel( MbO)6. Klare Festlegung des Ermessensspielraumes ( Toleranzgrenze)

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Page 71: Personal und Organisation Personal und Organisation

8.3 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen

1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden?

•Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln

•Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung

1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden?

•Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation

•Partizipative Führungsmethoden

•Entlastung der Führungsspitze

•Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen

Quelle: Prof. Roth

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Page 72: Personal und Organisation Personal und Organisation

Ziele klar formulieren mit der SMART Formel:

S – spezifisch: Ist das Ziel konkret und präzise formuliert?

Ist das Ziel eindeutig und widerspruchsfrei?

M – messbar: Woran erkenne ich, ob ich das Ziel erreicht habe?

Wie kann man es beobachten?

A – anspruchsvoll: Ist das Ziel herausfordernd und anspruchsvoll?

R – realistisch: Ist das Ziel realistisch erreichbar?

T – terminiert: Sind konkrete Termine festgelegt?T – terminiert: Sind konkrete Termine festgelegt?

Tipps zur Formulierung:• Formulieren Sie die Ziele positiv und motivierend.• Die Beteiligten sollen hinter den vereinbarten Zielen stehen ( Commitment).• Vereinbaren Sie periodische Standortbestimmung, um die Zielerreichung

sicherzustellen bzw. rechtzeitige Korrekturmassnahmen zu ergreifen.

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Page 73: Personal und Organisation Personal und Organisation

8.3 MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen

2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO

• Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich? - MbD! / Regelung von Ausnahmesituationen – MbE!

• Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses: Ableitenvon Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“)von Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“)

Top DownBottom UpDown Up (Gegenstromverfahren)

• Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und alsKontrolldaten (-punkte)(Siehe dazu auch die entsprechende Vorgehensweise im Rahmen des japanischenKAIZEN-Managementkonzepts!)

• Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche)

Quelle: Prof. Roth

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Page 74: Personal und Organisation Personal und Organisation

8.3. MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen

3. Kritische Anmerkungen und Würdigung

MbO benötigt:• Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem)

• Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter

• Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse istbesonders problematischbesonders problematisch

• Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklarenZielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung

• Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg

• Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, MbD- und MbE-Verfahrengut integrierbar sind.

• Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auchvon der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken)Quelle: Prof. Roth

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Page 75: Personal und Organisation Personal und Organisation

8.3 Vor- und Nachteile beider Systeme MbO / MbE

Vorteile für die Führungskräfte:• Entlastung von Routineaufgaben / Konzentration auf Leitungsaufgaben… für die Mitarbeiter:• Förderung von Selbständigkeit, Verantwortung und Leistungswillen.• Verbesserung der Beurteilung von Führungskräften und Mitarbeitern

Nachteile:• Einseitigkeit auf operationalisierbare Größen

( Was nicht in Zahlen ausgedrückt werden kann, wird sehr leicht vernachlässigt).

• Beide Systeme sind noch nicht ausreichend psychologisch und soziologisch fundiert.

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