Personal und Organisation Universität Konstanz Lehrstuhl für Management Prof. Dr. Rüdiger...

Personal und Organisation

Universität Konstanz

Lehrstuhl für Management

Prof. Dr. Rüdiger Klimecki

Rüdiger Klimecki: Personal und Organisation WS 2007/2008

Termine

Vorlesung Dienstag, 12:15 -13:45 in R 711

Klausur Montag, 18. Februar 2008, 09:00 - 11:00, in R 611 u. R 712

Tutorate dienen der Vertiefung des Vorlesungsstoffs Gruppeneinteilung wird in der Vorlesung bekannt gegeben Beginn: ab 29.10.2007 (KW 44)

Einführung


Tutoren

Montag 12 – 14 H 307 Martin Kornhaas

Mittwoch 8 – 10 C 422 Christine Thümler

Mittwoch 16 – 18 D 433 Claus-Peter Bensch

Donnerstag 18 – 20 D 436 Matthias Fatke

Freitag 12 – 14 G 530 David Maleki

Einführung


Vorlesungsverlauf

Organisation und Management – Eine Einführung

Organisationsgesellschaft Organisationstypologien Managementfunktionen Managementtheorien

Einführung


Vorlesungsverlauf

Aktionsfeld Organisation

Organisationstheorien Organisationsdesign und Organisationsmodelle Organisationskultur Organisationales Lernen und Wandel Internationalisierung / Globalisierung

von Organisationen

Einführung


Vorlesungsverlauf

Aktionsfeld Personal

Personal als (Human-) Ressource Lern- und Motivationstheorien als Grundlage Konzeptionelle Ebene: Gestaltungsansätze des

Personalmanagement Instrumentelle Ebene: Funktionen und Instrumente des

Personalmanagement

Einführung


Literatur

Steinmann, H./G. Schreyögg (2000): Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. Gabler Verlag

Klimecki, R./M. Gmür (2001): Personalmanagement. Strategien – Erfolgsbeiträge – Entwicklungsperspektiven. Lucius & Lucius (UTB)

Bea, F.X./E. Göbel (2002): Organisation. Lucius & Lucius (UTB)

Einführung

Organisation und Management

Organisationsgesellschaft

Organisationsbegriffe/-typologien

Management: Funktionen-Theorien


Kollektive und Individuelle Akteure

Kapitalistisches Organisationsregime in Deutschland vordem Ersten Weltkrieg:

Großunternehmungen: ca. 6.000 AGs; 700 Kartelle, z.B. Roheisenverband, Kalisyndikat, Rheinisch-Westf. Kohlensyndikat; ca. 520 Dachverbände mit 5.000 Einzelorganisationen;

Verbände: Zentralverband Deutscher Industrieller: 200 + 400 Korporationen (Schwerindustrie); Bund der Industriellen: ca. 200 Verbände, 30.000 (Fertigungsindustrie); Arbeitgeberverbände mit ca. 150.000 Betrieben; Deutscher Industrieschutzverband: 5.300 + 247 Arbeitgeberverbände

Quelle: Türk, K./T. Lehmke/M. Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft, S. 190

OrganisationsgesellschaftOrganisation und Management


Kollektive und Individuelle Akteure



Organisationsgesellschaft

Bundesverband der Deutschen Industrie: 34 Mitgliedschaftsverbände, ca. 400 Einzelverbände und ca. 100.000 Unternehmungen mit ca. 8 Mio. Beschäftigten.

Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels: 28 Landesverbände, 53 Bundesfachverbände, 124.000 Mitglieder.

Hauptverband des Deutschen Einzelhandels: 17 Landesverbände, 25 Berufsfachverbände, 30 Bundesfachverbände; 450.000 selbstständige Unternehmen.

Deutsches Rotes Kreuz: 4,7 Mio. Mitglieder, 5.181 Ortsvereine, 93.431 hauptamtliche Tätige.

Quelle: Türk, K./T. Lehmke/M. Bruch (2002): Organisation in der modernen Gesellschaft, S. 190



Perspektiven der Organisation

Organisation als Maschine Organisation als Organismen Organisation als Gehirne Organisation als Kulturen Organisation als politische Systeme Organisation als psychisches Gefängnis Organisation als Herrschaftsinstrumente

Morgan (1986): Images of Organization

OrganisationsbegriffeOrganisation und Management


Institutioneller Organisationsbegriff

Der Blickwinkel ist das gesamte institutionelle System: Ein Soziales System ist eine Organisation.

Die Organisation hat eine spezifische Zweck- bzw. Zielorientierung.

In einer Organisation wird durch mehrere Individuen gemeinsam dieses Ziel durch Handeln verfolgt.

Die Organisation weist gegenüber der Umwelt bestimmte Grenzen auf.

Dieser Begriff gibt den Blick frei für die geplante aber auch emergente Prozesse und Strukturen in sozialen Systemen.



Instrumenteller Organisationsbegriff

Eine Organisation hat eine Organisation.

Die Organisation besteht in generellen Regelungenhinsichtlich des Handelns von Individuen.

Damit wird das Handeln der Individuen geteilt und wieder

integriert, d.h. koordiniert.

Die Organisation ist eine Funktion des Managementneben anderen (z.B. Planung, Kontrolle).

Damit einher geht implizit ein funktionales Verständnis des Organisationsbegriffes, nämlich: Eine Organisationwird organisiert. Damit wird der Prozess der Herstellungeiner Organisation betont.



Definitionen von Organisation

Die formelle Organisation impliziert die bewusste, beabsichtigte und zweckgerichtete Kooperation von Menschen (Barnard 1938, S. 4).

Organisationen sind Ansammlungen von interagierenden Menschen, sie sind die größten Ansammlungen in unserer Gesellschaft, die etwas von einem zentralen Koordinationssystem an sich haben. … Die hohe Spezifität von Struktur und Koordination innerhalb von Organisationen – im Unterschied zu den diffusen und variablen Beziehungen zwischen Organisationen und zwischen unorganisierten Individuen – macht die einzelne Organisation zu einer sozialen Einheit, die in ihrer Bedeutung dem Einzelorganismus in der Biologie vergleichbar ist (March/Simon 1958, S. 4).



Definitionen von Organisation

Da das charakteristische Merkmal dieser Organisation darin besteht, dass sie formell und ausdrücklich zum Zweck der Erreichung bestimmter Ziele geschaffen wurden, wird zu ihrer Bezeichnung der Terminus „formelle Organisation“ verwendet (Blau/Scott 1962, S. 5)

Organisationen sind soziale Einheiten (oder Gruppierungen von Menschen), gebildet und umgebildet zur Verfolgung spezifischer Ziele (Etzioni 1964, S. 3)



Organisationstypologie von Etzioni

Organisationstypologie

Grundlagen des

Engagements

Steuerungsmittel

entfremdet berechnend moralisch

physischer

Zwang

Zwangs-

organisation

(z.B. Gefängnis,

Nervenklinik)

materielle Belohnung

Utilitaristische

Organisation

(z.B. Unternehmen)

ideelle Überzeugung

Normative

Organisation

(z.B. Kirchen, Partei)

Quelle: Etzioni (1961): A comparative Analysis of Complex Organisations



Organisationstypologie von Parsons

Organisationstypologie

Quelle: Scott (1986): Parsons Typologie auf der Basis von Gesellschaftlichen Funktionen

Gesellschaftliche

Funktionen

Organisationstyp Beispiele

Anpassung wirtschaftlich orien-tierte Organisationen

Geschäftsbetriebe

Zielverwirklichung politisch orientierte Organisationen

Regierungsbehörden, andere Organisationen, die Macht zuweisen

Integration integrative Organisation Gerichte und Rechtsberufe, Politische Parteien, Soziale Kontrollinstanzen

Latenz strukturhaltende Organisationen

Kulturelle Organisationen, z.B. Museen, religiöse Organisationen



Integrative Managementdefinition

Management = Steuerung von Organisationen

Steuerung = zielgerichtete Intervention in ein System

Organisation = soziales System mit definierten Aufgaben

Gegenstandsbereich von Management:

Intervention auf Subsystem-Ebene (Mitarbeiter, Abteilungen, Bereiche)

Intervention auf Gesamtsystem-Ebene (Organisation)

Intervention auf Intersystem-Ebene (Organisation/Organisation)

Geltungsbereich von Management:

Organisationen im privatwirtschaftlichen Sektor (Unternehmen)

Organisationen im öffentlichen Sektor (Verwaltungen)

Organisationen im Non-Profit Sektor (Vereine und Verbände)

ManagementbegriffeOrganisation und Management


Managementdefinition

"Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen." (Steinmann/Schreyögg 1990)

"Management can be defined as working with human, financial, and physical resources to determine, interpret, and achieve organizational objectives by performing the functions of planning, organizing, staffing, leading, and controling." (Megginson 1989)

"Management bedeutet Gestalten und Lenken von Institutionen der menschlichen Gesellschaft." (Ulrich 1984)

"We define management as the process of getting things done through the efforts of other people." (Mondy u.a. 1986)

Managementbegriffe

?



Managementdefinition

"Management ist die Konstruktion organisationaler Wirklichkeiten." (Probst 1989)

"We define management as the process of designing and maintaining an environment in which individuals, working together in groups, accomplish efficiently selected aims." (Koontz/Weihrich 1988)

"Die Aufgabe des Managements besteht darin, alle anderen bei der Arbeit zu stören." (Baecker 1994)

"Management expresses the belief in the possibility of controlling man's livelihood through systematic organization of economic resources. It expresses the belief that economic change can be made into the most powerful engine for human betterment and social justice." (Drucker 1955)

Managementbegriffe

?



Gegenstandsbereich von Management

Managementbegriffe

Intervention auf Subsystem-Ebene

(Mitarbeiter, Abteilungen, Bereiche)

MA

Organisation

Intervention auf Gesamtsystem-Ebene

(Organisation)

Intervention auf Intersystem-Ebene

(Organisation/Organisation)



Gegenstandsbereich von Management

Managementbegriffe

Privatwirtschaftlicher Sektor

Unternehmen

Öffentlicher Sektor

Verwaltungen

Non-ProfitSektor

Vereine / Verbände



Aktionsfelder des Managements

Aktionsfelder des Managements

Organisationsgestaltung (Aktionsfeld Organisation) Strukturierung der Aufgaben in einer Organisation

Personalmanagement (Aktionsfeld Personal) Sicherung von Human Ressourcen bzw. Motivation und Qualifikation für die erwarteten Handlungen

zzgl. Strategie und Führung …

ManagementfunktionenOrganisation und Management


Managerrollen

Pflege interpersoneller Beziehungen "Galionsfigur": Außenvertretung eines Bereichs "Vorgesetzter": Anleitung von Mitarbeitern "Vernetzer": Pflege von Außenkontakten

Umgang mit Informationen "Empfänger": Sammlung von Informationen "Sender": Informieren von Mitarbeitern und Vorgesetzten "Sprecher": Außendarstellung des Unternehmens

Treffen von Entscheidungen "Innovator": Initiierung und Realisierung von Veränderungen "Problemlöser": Schlichtung von Konflikten "Ressourcensteuerer": Zuteilung von Kompetenzen und

Finanzmitteln "Moderator": Führen von Verhandlungen

ManagementfunktionenOrganisation und Management


Managementlehre als anwendungsorientierteWissenschaft

Deskription:

Beschreibung d. Steuerung von Organisationen

Explikation:

Erklärung d. Wirkung von Steuerung in Organisationen

Prognose:

Voraussagen zur Wirkung von Steuerung in Organisationen

Präskription:

Empfehlungen zur Steuerung von Organisationen

Kritik:

Hinweise zur gesellschaftlichen Wirkung von Organisationssteuerung

ManagementlehreOrganisation und Management


Theorietransformation in der Managementlehre

InputSteuerungs-relevante Aussagen anderer Wissenschafts-disziplinen

ThroughputGestaltungs-orientierte Trasformation

OutputSteuerungs-technische Aussagen der Management-lehre

Psychologie

z.B. Motivationstheorien

Soziologie

z.B. Organisationstheorien Nat

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Öko

no

mie

z.B. E

ntscheidungstheorien

Theoretische Grundlagen

Mana-gement-

probleme

a) Management-konzepte

b) Management-techniken

z.B. • Ressourcensteuerung• Integration der M`aktivitäten• Beeinflussung der O`kultur• Gestaltung von O`veränderungen

Management-konzepte (bspw.)• Administrativer Ansatz• Sozialwissenschaftlicher Ansatz• Systemischer Ansatz

Management-techniken (bspw.)• Organisationsmodelle• Personalpolitische Instrumente• Führungsmodelle

ManagementlehreOrganisation und Management


Managementansätze

Ingenieursansatz (Taylor, Ford, Gilbreth) Effizienzsteigerung durch (fertigungstechnische) Standardisierung

Administrativer Ansatz (Fayol, Gulick, Urwick) Systematisierung allgemeingültiger Koordinationsfunktionen

Bürokratieansatz (Weber, Michels, Merton) Rationalisierung von (staatlicher) Herrschaft durch Behördenbildung

Sozialpsychologischer Ansatz (Mayo, Roethlisberger, Lewin) Harmonisierung ökonomischer und sozialer Effizienz

ManagementtheorieOrganisation und Management


Managementansätze

Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz (Barnard, Simon, March) Koordination im Wechselspiel von individueller und kollektiver Ebene

Betriebswirtschaftlicher Ansatz (Gutenberg, Albach, Schneider) Optimierung von ökonomischen Kosten-Nutzen-Kalkülen

Formalwissenschaftlicher Ansatz (Churchman) mathematische Formalisierung von Managemententscheidungen

Systemischer Ansatz (Beer, Ulrich, Malik) Bedeutung der System-Umweltbeziehungen für die Organisationssteuerung

ManagementtheorieOrganisation und Management


Weiterführende Literatur

Coleman, J. (1976): Die Asymmetrische Gesellschaft. Kapitel 1

Scott, R. W. (1986): Grundlagen der Organisationstheorie. Kapitel 2

Steinmann, H./G. Schreyögg (2000): Management. Kapitel 1

Schreyögg, G. (1999): Organisation. Kapitel 1.1 – 1.6

Staehle, W. (1999): Management


Grundlagen Organisation I

Organisationstheorien


Organisationstheorie und Praxis

WissenschaftstheorieWissenschaftstheorie

OrganisationstheorieOrganisationstheorie

OrganisationspraxisOrganisationspraxis

Wie wird die Organisations-Theorie betrieben? Wie sollteDie OrganisationstheorieBetrieben werden?

Warum wird die Organisations-Praxis in einer bestimmten Weise betrieben? Wie sollteDie Organisationspraxis betriebenWerden?

Wie wird die Organisations-Praxis betrieben? Welche Möglich-keiten gibt es? Welche ProblemeUnd Vorteile bringen dieVerschiedenen Modelle mit sich?

Quelle: Kieser 2001: Organisationttheorien, S. 4, modifiziert.

Aktionsfeld: Organisation Organisationstheorien


Kontingenztheorie der Organisation

Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen hängt von situativen Faktoren ab, die deren Konfiguration determinieren:

a) Situationsfaktoren

b) Organisationstypen



Forschung im Rahmen d. Kontingenztheorie

Situation der Organisation

Situation der Organisation

Formale Organisationsstruktur


Handeln derOrganisationsmitgl.

Handeln derOrganisationsmitgl.

Effizienz der Organisation

Effizienz der Organisation

Quelle: Kieser 2001, S: 172, modifiziert




Externe Situationorganisationsspezifisch

Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur Technische Entwicklung Bestimmtheit der Informationen Gewissheit über kausale

Beziehungen Zeitspanne bis Rückmeldung

aus Umwelt

organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung politische Entwicklung kulturelle Entwicklung

Externe Situationorganisationsspezifisch

Konkurrenzverhältnisse Kundenstruktur Technische Entwicklung Bestimmtheit der Informationen Gewissheit über kausale

Beziehungen Zeitspanne bis Rückmeldung

aus Umwelt

organisationsübergreifend gesellschaftliche Entwicklung politische Entwicklung kulturelle Entwicklung

Interne Situation gegenwartsbezogen

Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse

vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der

Organisation Organisationskultur

Interne Situation gegenwartsbezogen

Leistungsprogramm Größe Fertigungstechnik Informationstechnik Rechtsform Eigentumsverhältnisse

vergangenheitsbezogen Alter der Organisation Entwicklungsstadium der

Organisation Organisationskultur

a) Situationsfaktorena) Situationsfaktoren





Durchschnittliche Kontrollspanne

Anzahl der Hierarchieebenen Zeitspanne zw.

Leistungskontrollen Spezifität der

Leistungskontrolle Bedeutung formaler Regeln Spezifität d.

Beurteilungskriterien


Durchschnittliche Kontrollspanne

Anzahl der Hierarchieebenen Zeitspanne zw.

Leistungskontrollen Spezifität der

Leistungskontrolle Bedeutung formaler Regeln Spezifität d.

Beurteilungskriterien

b) Organisationsstrukturb) Organisationsstruktur

Quelle: Bea/Haas2002: Organisation, S. 95

Operationalisierungskriterien bei Lawrence/Lorsch (1967)




Handeln d. Führungskräfte

Interpersonale Orientierung mit Unterscheidung v. Aufgabenorientierung und Personenorientierung

Zeitliche Orientierung m. Unterscheidung kurz-, mittel-, und langfristige Orientierung

Zielorientierung mit der Unterscheidung von funktionsspezifischer und unternehmensbezogener Zielsetzung

Handeln d. Führungskräfte

Interpersonale Orientierung mit Unterscheidung v. Aufgabenorientierung und Personenorientierung

Zeitliche Orientierung m. Unterscheidung kurz-, mittel-, und langfristige Orientierung

Zielorientierung mit der Unterscheidung von funktionsspezifischer und unternehmensbezogener Zielsetzung

c) Handeln der Führungskräfte und Effizienzkriterienc) Handeln der Führungskräfte und Effizienzkriterien

Quelle: Bea/Haas2002: Organisation, S. 95

Effizienzkriterien

Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren

Umsatzentwicklung in den letzten fünf Jahren

Prozent. Anteil der in d. letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte am Gesamtumsatz des letzten Jahres

Effizienzkriterien

Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren

Umsatzentwicklung in den letzten fünf Jahren

Prozent. Anteil der in d. letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte am Gesamtumsatz des letzten Jahres



Evolutionstheorie der Organisation

Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen folgt

einem evolutionären Prinzip und hängt von der Variation, Selektion

und Retention bestimmter Konfigurationen ab.

Die Evolutionstheorie der Organisation tritt in zwei alternativen

Varianten auf:

Variante 1

geht von exogen (durch die Organisationsumwelt) determinierten

Evolutionsprozessen aus;

Variante 2

geht von endogen (durch die Organisationsinwelt) determinierten

Evolutionsprozessen aus.



Grundprinzip der Evolutionstheorie

VariationVariation SelektionSelektion RetentionRetention



Evolutionstheorie der Organisation

Varianten der EvolutionstheorieVarianten der Evolutionstheorie

RetentionsprozessVerbreitung neuer Muster

für die organisationale Strukturbildung

fallspezifische Änderung der Organisations-

parameter

SelektionsprozessEliminierung ganzer Organisationen

Eliminierung von Organisationsparameter

VariationsprozessVeränderungen in der Organisationsumwelt

Veränderungen in der Organisationsinwelt

Mechanismus d. EvolutionFremdorganisation Selbstorganisation

Analyseebenemehrere Organisationen (= Populationen)

einzelne Organisationen

Exogen determinierte Evolution (Hannan/Freeman, Aldrich)

Exogen determinierte Evolution (Hannan/Freeman, Aldrich)

Endogen determinierte Evolution (Weick, Luhman, Burgelman)

Endogen determinierte Evolution (Weick, Luhman, Burgelman)



Populationsökologie nach Hannan/Freeman I

Wettbewerbssituation um knappe Ressourcen ist Voraussetzung.

Diese Ressourcen können entweder ökonomischer oder gesellschaftlicher Art (Legitimation) sein.

Effektivere, d.h. der Umwelt besser angepasste Organisation werden positiv selektiert. Ihnen werden mehr Ressourcen durch die Umwelt zugeteilt.

Die Population verändert sich im Zeitverlauf durch Neugründungen und Terminierung von Organisationen bzw. Organisationseinheiten.

Prinzip der strukturellen Trägheit trägt zur Retention dieser erfolgreichen Problemlösungsmechanismen bei.

Daher empirische Untersuchungen von Neugründungen, Mortalität und die Bedeutung von Umweltfaktoren.



Populationsökologie nach McKelvey/Aldrich I

Populationen definieren sich durch zentrale und spezifische Kompetenzen („comps“). Diese sind nur für die Population nützlich. McKelvey/Alrich (1983).

Insofern sind diese Comps der Grund für die Isolierung und Abgrenzung von Populationen.

Organisationen haben die Fähigkeit zu Lernen und somit ihre Comps weiterzuentwickeln.

Adaption und Veränderung einzelner Organisationen wird möglich (Anpassungsbestrebungen führen zur Variation).

Comps sind zentrale Wissenselemente und Fähigkeiten.

Populationen sind nun durch einen Pool an Comps (Genen) gekennzeichnet (Genotyp).

In einzelnen Organisationen manifestieren sich nur bestimmte Comps (Phänotyp).

Besser angepaßte Organisationen werden wieder von der Umwelt positiv selektiert.



Ökonomische Theorie der Organisation

Die Entstehung und Entwicklung von Organisationsstrukturen wird von der ökonomischen (Kosten-Nutzen-) Kalkulation geeigneter Konfigurationen bestimmt.

Die Ökonomische Theorie der Organisation umfasst drei Ansätze, die unterschiedliche Facetten des Organisationsphänomens erfassen: Hinsichtlich der Entstehung und Entwicklung von Organisationen geht der Transaktionskosten-Ansatz von Kostenvorteilen organisatorischer (gegenüber marktlicher) Koordination aus, der Verfügungsrechte-Ansatz von Nutzenvorteilen für die Organisationsmitglieder als Vertragspartner, der Prinzipal-Agenten-Ansatz von Wirtschaftlichkeitsgründen für die organisatorische Delegation von Aufgaben.

a) Transaktionskosten-Ansatz (Williamson)

b) Verfügungsrechte-Ansatz (Jensen)

c) Prinzipal-Agenten-Ansatz (Fama)



Transaktionskostenansatz I (Williamson)

Transaktion = Herstellung und Austausch einer Leistung

Organisation und Markt sowie Netzwerke als Mechanismus zur

Koordination von Transaktionen

Rahmenbedingungen: unvollkommene Information, beschränkte

Rationalität, Opportunismus, Risikoneutralität der

Transaktionspartner

Organisationen koordinieren Transaktionen dann effizient, wenn sie

dem Charakter der Transaktion (Höhe der Kosten, Häufigkeit,

Unsicherheit) gerecht werden.



Verfügungsrechteansatz I (Jensen)

Verfügungsrechte = Befugnis zur Nutzung von Ressourcen

Organisation als Mechanismus zur Verteilung von

Verfügungsrechten

Rahmenbedingungen: Nutzenmaximierung der Inhaber von VRs

Organisationen verteilen Verfügungsrechte (am Einsatz, am Ertrag, an

der Veränderung oder an der Veräußerung einer Ressource) dann

effizient, wenn sie damit die Interessen der VR-Inhaber ins

Gleichgewicht bringen.



Verfügungsrechteansatz II (Jensen)

a) Eigentum:

• Recht auf Gebrauch

• Recht auf Aneignung der Erträge

• Recht auf Veränderung der Substanz

• Recht auf Übertragung

• c) Anreizwirkung:

Eigentümerunternehmung: Koordination der Handlungen von

individuellen Akteuren durch den/die Eigentümer (Recht auf

Verfügung) direkt. Lösung des Problems von Drückebergerei

(shirking) durch Kontrolle. Kontrolleur erhält Residualeinkommen

aus der gemeinsamen Leistung.



Prinzipal-Agenten-Ansatz I (Fama)

Prinzipal und Agent = Auftraggeber und -nehmer

Organisation als Mechanismus zur Delegation von Aufträgen

Rahmenbedingungen: Opportunismus und Nutzenmaximierung

der Vertragspartner, Risikovermeidung beim Agenten,

Risikoneutralität beim Prinzipal

Organisationen delegieren Aufträge dann effizient, wenn die

Agenturprobleme (falsche Auswahl des Agenten, mangelnde

Beobachtbarkeit des Agenten, Informations- und Kompetenzvorsprung

des Agenten) möglichst gering sind und damit der Nutzen für den

Prinzipal möglichst groß ist.



Prinzipal-Agent-Ansatz II

Agenturprobleme:

• Vor Vertragsabschluß: Informationsasymmetrie (hidden

characteristics); Gefahr der falschen Auswahl (adverse

selection).

• Nach Vertragsabschluß: Informationsasymmetrie über Nutzung

der Informationen (hidden information) und Aktivitätsniveau des

Agenten (hidden action). Ebenfalls kommt das Problem der

verborgenen Intentionen (hidden intention) hinzu. Dadurch

entsteht ein moralisches Risiko (moral hazard) der Ausbeutung

des Prinzipals und dessen Ressourcen durch den Agenten.



Prinzipal-Agent-Ansatz III

Lösung der Agenturprobleme:

Disziplinierung des Handelns im Markt durch Reputation

Disziplinierung des Handelns in der Organisation

durch Kontrolle und Anreizsetzung:

Kontrolle:

Überwachung des Handlungs-spielraums des Agenten

Problem: FremdkontrolleHat seine Grenzen. BegrenztDelegation und erzeugt Kosten (agency costs)

Kontrolle:

Überwachung des Handlungs-spielraums des Agenten

Problem: FremdkontrolleHat seine Grenzen. BegrenztDelegation und erzeugt Kosten (agency costs)

Anreizgestaltung:

Interessen von Agent undPrinzipal sollen harmonisiertwerden, insbesondere durchErtragsbeteiligung (Gewinn-Beteiligung)

Problem: Abschöpfung Beitragesanderer Agenten (Freerider) und Konzentration auf ein Ziel (Gefahrvon Vernachlässigung andererwichtiger Ziele).

Anreizgestaltung:

Interessen von Agent undPrinzipal sollen harmonisiertwerden, insbesondere durchErtragsbeteiligung (Gewinn-Beteiligung)

Problem: Abschöpfung Beitragesanderer Agenten (Freerider) und Konzentration auf ein Ziel (Gefahrvon Vernachlässigung andererwichtiger Ziele).




Scherer, A. G. (2001): Kritik der Organisation oder Organisation

der Kritik? Wissenschaftstheoretische Bemerkungen zum

kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: Kieser

(Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 1

Kieser, A. (2001): Der Situative Ansatz, in: Kieser (Hrsg):

Organisationstheorien, Kapitel 6

Kieser, A./M. Woywede (2001): Evolutionstheoretische Ansätze,

in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien, Kapitel 8

Ebers, M./W. Gotsch (2001): Institutionenökonomische Theorie

der Organisation, in: Kieser (Hrsg): Organisationstheorien,

Kapitel 7

Aktionsfeld: Organisation

Grundlagen Organisation II

Organisationsdesign

Organisationsmodelle


Organisationsdesign: Organisieren

GegenstandsbereichManagement im Aktionsfeld Organisation (= Organisationsstrukturgestaltung) hat die Strukturierung der in einer Organisation anfallenden Aufgaben zum Gegenstand.

AspekteIm Zusammenhang mit Fragen der Organisationsstrukturgestaltung sind folgende Aspekte von Relevanz: Theoretische Grundlagen der Organisationsgestaltung sind

Organisationstheorien. Sie geben Antworten auf die Frage, wie eine Organisation funktioniert und klären so die Rahmenbedingungen für die Aufgabenstrukturierung in Organisationen.

Auf konzeptioneller Ebene der Organisationsstrukturgestaltung geht es um grundsätzliche Fragen der Aufgabenstrukturierung in Organisationen.

Auf instrumenteller Ebene der Organisationsstrukturgestaltung steht die konkrete Umsetzung der Aufgabenstrukturierung durch Organisationsmodelle im Mittelpunkt.

Aktionsfeld: Organisation Konzeptionelle Ebene


Grundprinzipien der Organisationsgestaltung

Die Organisationsentwicklung wird partizipativ von den beteiligten Mitarbeitern getragen. Es überwiegen die an der organisatorischen Gestaltung Beteiligten.

Den einzelnen Subsystemen wird eine strukturelle Teilautonomie zugestanden.

Die Organisationseinheiten sind in ihrer Aufgabenerledigung relativ unabhängig und könnten grundsätzlich allein lebensfähig sein.

Regelungen finden sich hauptsächlich in Form allgemeiner Verhaltensanweisungen auf Basis eines „Common Sense“.

Die Organisationsentwicklung erfolgt bottom-up.

Mit Ausnahme der Spitzenorgane sind die Mitarbeiter in ein vorgegebenes Prozessschema eingefügt. Die von der Organisation Betroffenen überwiegen.

Die einzelnen Subsysteme der Organisation werden straff geführt.

Die Organisationseinheiten sind in ihren Aufgabenbündelungen aufeinander abgestimmt.

Ein System von Regelungen und Plänen soll die Aktivitäten optimieren und kontrollieren.

Die Organisationsentwicklung erfolgt top-down.

Bottom-up-Gestaltung mit hoher Autonomie der kleinsten Einheit

Top-down-Gestaltung der Struktur mit re-lativ geringer Autonomie der Subsysteme

Quelle: Gomez/Zimmermann (1992): Unternehmensorganisation. S. 117

Fremdgestaltung Eigengestaltung



Typen der Organisationsstrukturgestaltung

Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Organisation

Mechanisches System

Organisches System

Spezialisierung stark schwach

Formalisierung stark schwach

Führungsebenen viele wenige

Führungsstil autoritär partizipativ

Kommunikation vertikal lateral

Kontrolle Vorgesetzte Betroffene

(Quelle: in Anlehnung an Burns/Stalker 1967)


Dimensionen der Organisationsstrukturgestaltung

Aufgabenerfüllung effizienz- und stabilitätsorientiert

effektivitäts- und flexibilitätsorientiert

Zusammenarbeit aufgaben- und regelorientiert

personen- undsymbolorientiert

Interne Steuerung vorgabe- und binnenorientiert

aushandlungs- undaußenorientiert

Äußeres Erscheinungsbild

monolytisch undpyramidenartig

polyzentrisch undnetzwerkartig



Charakteristik von Aufgaben

Facetten-reichtum

der Aufgabe

Veränderlichkeit der Aufgabe

Handwerksaufgabez.B Vertrieb, Einkauf

Künstlerische-Aufgabez.B. Strategieentwicklung, Forschung und Entwicklung

Routine-Aufgabez.B. Massenproduktion, Rechnungswesen

Ingenieursaufgabez.B. IT-Programmierung, Stabsarbeiten

-

- +

+



Aufgabenspezifische Organisationsgestaltung

(Quelle: in Anlehnung an Perrow 1970)

Formalisierung Zentralisation Kontrollspanne Koordination

Routine-aufgabe

hoch hoch groß formale Regeln

Ingenieurs-aufgabe

niedrig hoch mittel lose, persönlicheKontrolle

Handwerk-licheAufgabe

mittel niedrig groß/mittel lose, un-persönliche Kontrolle

Künstleri-scheAufgabe

niedrig niedrig klein/mittel Selbst-steuerung



Organisationsmodelle

Organisationsmodelle dienen der formalen Strukturierung der

in einer Organisation anfallenden Aufgaben.

I. Modelle der organisatorischen Differenzierung zur formalen

Verteilung der Aufgaben

a) Funktionalorganisation

b) Objektorganisation (Produkte, Regionen, Kunden)

c) Prozessorganisation

II. Modelle der organisatorischen Integration zur (anschließenden) formalen

Abstimmung der Aufgaben

a) Linienorganisation (Einlinien, Stab-Linine, Matrix)

b) Projektorganisation (Projekt-Linien-System, Reines Projektsystem)

c) Netzwerkorganisation

Instrumentelle EbeneAktionsfeld: Organisation


I. Modelle organisatorischer Differenzierung

Geschäftsleitung

Einkauf Produktion Vertrieb

Land A Land A Land BLand BLand A Land B

Administration

Land A Land B

a) Funktionalorganisation

Differenzierungsprinzip: funktionale Ähnlichkeit der Aufgaben




b) Objektorganisation (Produktmodell)

Differenzierungsprinzip: gleicher Objektbezug der Aufgaben


Geschäftsleitung

Waschmittel Pestizide Farben Kosmetika

Land A Land BLand A Land BLand A Land BLand A Land B



b) Objektorganisation (Regionalmodell)


Geschäftsleitung

Südeuropa Mittel-und Osteuropa Deutschland Nordamerika

Einkauf VertriebEinkauf VertriebEinkauf VertriebEinkauf Vertrieb



b) Objektorganisation (Kundenmodell)


Geschäftsleitung

Firmenkunde A Firmenkunde B Privatkunde A Privatkunde B

Einkauf VertriebEinkauf VertriebEinkauf VertriebEinkauf Vertrieb



PersonalMarketing

undVertrieb

Stromüber-tragung und-verteilung

Strom-erzeugung

IndustrieGebäude-ausrüstung

Sonstige Ge-schäftsstellenund Einheiten

Vorsitzender des Vorstandes

Finanzenund

Controlling Geschäftsbereiche

Zentralbereiche

• Management-Holding Organigramm der ABB Asea Brown Boveri Deutschland (1996)

Rechtlich selbstständige Gesellschaften (Anzahl)

11 12 7 15 14

Quelle: van Geldern (1997): Organisation, S. 133

Aktionsfeld: Organisation Instrumentelle Ebene



c) Prozessorganisation

Differenzierungsprinzip: gleicher Prozessbezug der Aufgaben


Steuerungsbezogene Prozesse: Planung u. Kontrolle

Kundenbezogene Prozesse: Kundenakquisition u.-betreuung

Leistungsbezogene Prozesse: Fertigung und Auftragsabwicklung

Support-Prozesse: Ressourcenbeschaffung u. -einsatz

Geschäftsleitung

Un

terneh

merisch

e Wertsch

öp

fun

g


Pro Contra

Funktional-

organisation

Nutzung von

Routinisierungseffekten,

Synergieeffekten

(insbesondere bei Fusionen)

Gefahr des

„Ressortegoismus“,

Probleme bei bereichs-

übergreifender Kooperation

Objektorgani-

sation

(allgemein)

Strukturelle Umsetzung von

Wettbewerbsstrategien,

Vereinfachung der Integration

und Deintegration von

Organisationsteilen,

Förderung Unternehmerischer

Verantwortung

Probleme bei integriertem

Auftritt der

Gesamtorganisation (nach

innen und außen),

Probleme bei der

Durchsetzung von res-

sourcenorientierten

Strategien




Pro Contra

Produktmodell der

Objektorganisation

Berücksichtigung von

Marktspezifika

Gefahr des wechselseitigen

„Kannibalismus“ der

Bereiche

Regionalmodell der

Objektorganisation

Berücksichtigung

regionaler Spezifika

Probleme bei der Durch-

setzung von globalen

Strategien

Kundenmodell der

Objektorganisation

Berücksichtigung der

Spezifika einzelner

Kundengruppen

Gefahr des wechselseitigen

„Kannibalismus“ der

Bereiche

Prozessorganisation Dynamisierung der

Strukturen, Förderung

der Konzentration auf

Kernaufgaben

Gefahr vorschneller

Outsourcing-Entscheidugen




II. Modelle organisatorischer Integration

Geschäftsleitung

Abteilung A Abteilung B

Hauptabteilung A Hauptabteilung B

Abteilung C Abteilung D

a) Linienorganisation (Einliniensystem)

Integrationsprinzip: Rangbildung innerhalb der mit Aufgaben betreuten Stellen (Hierarchie)




Geschäftsleitung

Abteilung A Abteilung B

Hauptabteilung A Hauptabteilung B

Abteilung C Abteilung D

Stab

a) Linienorganisation (Stab-Linien-System)




Geschäfts-leitung

Haupt-abteilung I

Haupt-abteilung A

Haupt-abteilung II

Haupt-abteilung B

Haupt-abteilung C

Abteilung AI Abteilung AII

Abteilung BI Abteilung BII

Abteilung CI Abteilung CII

a) Linienorganisation (Mehrlinien-System: Matrix)




b) Projektorganisation (Projektliniensystem)

Integrationsprinzip: fallabhängige, zeitlich befristete Rangbildung


Geschäfts-

leitung

Haupt-

abteilung Haupt-

abteilung Haupt-

abteilung

Projekt

Projekt



b) Projektorganisation (Reines Projektsystem)


Geschäfts- leitung

Projekt - leitung

Projekt -

leitung




c) Netzwerkorganisation

Integrationsprinzip: eigendynamische Abstimmung unter den mit Aufgaben betreuten Stellen und Auftragnehmern (Selbstorganisation)

Geschäfts- leitung

Ext. Netz- partner

Ext. Netz- partner

Ext. Netz- partner

Int. Netz- partner

Int. Netz- partner

Int. Netz- partner


III. Modelle organisatorischer Integration

Konstituierende Charakteristiken

• einheitliches Auftreten gegenüber Kunden

• Gesamtoptimierung der

Wertschöpfungskette

Nutzeneffekte• Kombination individueller

Kernkompetenzen•Synergieeffekte beider Kombination der

Kernkompetenzen

Fehlende physikalische Attribute

• kein gemeinsames juristisches Dach

• keine gemeinsame geteilte Verwaltung

Zusatzspezifikationen• Ausgereifte

Informationstechnologiezur

Verbindung virtuellerPartner

• Vertrauenskulturzwischen den virtuellen

Partnern

Fokale Unternehmenseinheit• Steuerung des virtuellen

Netzwerkes• Selektion der virtuellen Partner

Quelle: IO-Management 1999, Nr. 12, S.31




Pro Contra

Liniensystem allg./

Einliniensystem

einheitliche Aufgaben-

koordination, Transparenz von

Kompetenzen und Verant-

wortungsbereichen, Sicherheit

(innen u. außen) durch

Stabilität

Gefahr verkrusteter Organi-

sationsstrukturen, einer

überlasteten Organisations-

spitze;

Probleme bei Kooperation

und Informationsweitergabe

Stab-Linien-System Aufbau zusätzlicher Expertise,

Entlastung der Linieninstanzen

Verschleierung von

Kompetenzen und

Verantwortungsbereichen

Mehrliniensystem Professionalisierung „vor Ort“,

Entlastung der Organisations-

spitze

Gefahr der Dominanz einer

Linienebene, hoher

Koordinationsaufwand




Pro Contra

Projektorganisation

allgemein

Effektivitätsgewinne bei der

Lösung von Spezialaufgaben

Effizienzverluste bei der

Bearbeitung der Routine-

aufgaben

Projektliniensystem Aufgabenspezifische

Kombination flexibilisierender

und stabilisierender Strukturen

Gefahr von Kompetenz- und

Rollenkonflikten zwischen

Linie und Projekt

Reines Projektsystem Keine Doppelunterstellung,

Professionalisierung der

Projektmitarbeit

Relativ seltene

Anwendbarkeit (z.B.

Unternehmensberatung)

Netzwerkorganisation Flexibilität

Einbindung von Spezialisten

Erhöhter Kontrollaufwand,

Abhängigkeit von

gegenseitigem Vertrauen


Grundlagen Organisation III

Organisationskultur


Die drei Ebenen der Kultur

Artifacts

Values

Assumptions

Sichtbar, aber oft nicht eindeutig und klar

Größeres Bewusstsein

Unsichtbar, nicht bewusst

Quelle: Schein (1984): Coming to Awarenenss of Organizational Culture



Dimensionen der Kulturtypologie

bet your company tough-guy/macho culture

process culture work hard/play hard

Ris

iko

Dauer der Rückmeldung

langsam schnell

hoch

nied

rig



Verlauf eines Kulturwandels

2. Es tritt Verunsicherung ein. Die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden kritisiert.

3. „Schattenkulturen“ treten hervor oder eine neue Führungsmannschaft versucht, neue Orientierungsmuster aufzubauen.

4. Alte und neue Kulturen kommen in Konflikt.

1. Die herkömmlichen Interpretations- und Handlungsmuster führen in eine Krise.

6. Eine neue Kultur entfaltet sich mit neuen Symbolen, Riten usw.

5. Wenn es den neuen Orientierungen gelingt, die Krise zu meistern, werden sie akzeptiert.

Quelle: Schreyögg/Steinmann (2000): Management; nach: Dyer (1985): The Cycle of Cultural Evolution in Organizations




Steinmann/Schreyögg (2000): Management, Kapitel 12

Schreyögg (1999): Organisation, Kapitel 6, Abschnitt 6.4


Grundlagen Organisation IV

Organisationales Lernen und Wandel


Der organisatorische Lernzyklus

(vgl. March, J.G./Olson, J.P.(1979:13) – modifiziert)

Individuelle Kognitionen und Präferenzen

Individuelle Handlungen bzw. Partizipation von Individuen in Entscheidungssituationen

Organisatorische Hand-lungen: „Entscheidungen“

bzw. „Resultate“

Handlungen der Umwelt bzw. „Reaktionen“

(1)

(3)

(2) (4)

(vgl. March, J.G./Olson, J.P.(1979:13) – modifiziert)

Individuelle Kognitionen und Präferenzen

Individuelle Handlungen bzw. Partizipation von Individuen in Entscheidungssituationen

Organisatorische Hand-lungen: „Entscheidungen“

bzw. „Resultate“

Handlungen der Umwelt bzw. „Reaktionen“

(1)

(3)

(2) (4)



Lernniveau I

Single-loop learning(vgl. Argyris/Schoen 1978)

Ziele Handlungen Ergebnisse

Korrekturen



Lernniveau II

Double-loop Learning(vgl. Argyris/Schoen 1978)


Korrekturen

Korrekturen



Lernniveau III

Deutero- Learning (vgl. Argyris/Schoen 1978)

Korrekturen


Korrekturen

Reflexion, Analyse und Herstellung

eines Sinnbezugs

Korrekturen



Strukturentwicklung als Lernprozeß

Projektorganisation Wer: Gruppen

Ausrichtung: Lernen durch Problemlösung

Netzwerkstrukturen Wer: Gruppen sowie Systeme

Ausrichtung: Lernen durch Austausch

Kooperationen Wer: System

Ausrichtung: Lernen durch Erhöhung der

Problemlösungsfähigkeit

(Quelle: Probst/Büchel 1998:119)



Kulturentwicklung als Lernprozeß

Leitbildentwicklung Wer: Führungskräfte (Elite) und Gruppen

Ausrichtung: Hinterfragung von Werten, Normen,

Zielen

Kommunikations-foren

Wer: Individuen und Gruppen

Ausrichtung: Hinterfragung von Werten und Normen

Imageanalysen Wer: Organisationsmitglieder

Ausrichtung: Hinterfragung von Werten und Normen

(Quelle: Probst/Büchel 1998:140)




Steinmann/Schreyögg (2000): Management, Kapitel 8.4

Schreyögg (1999): Organisation, Kapitel 7.4 – 7.6


Grundlagen Organisation V

Internationalisierung / Globalisierung

von Organisationen


Betrachtungen der internationalen Unternehmung

Betrachtungen der internationalen Unternehmung

Quantitativ Qualitativ Integrativ

Quantitativ absolut• Bestandsgrößen

•Bewegungsgrößen

Quantitativ relativ•Auslandsquote

•Internationalisierungsprofil•Internationalisierungsindex•Internationalisierungsgrad•Markt-/ Konkurrenzsicht

Mehrstufige Konzepte•Konzept der Perlmutter

•Konzept der Bartlett/Ghosal

Einstufige Konzepte•Konzept der Hedlund

•Konzept der Doz/ Prahalad•Konzept von White/ Poynter

(vgl. Kutschker/Schmid (2002), S.242)



Internationalisierungsprofil Siemens(Quelle: Kutschker/Schmid 2002:251)



Regionale Marktanteile Volkswagenkonzern(Quelle: Kutschker/Schmid 2002:259)

Regionale Marktanteile desVolkswagenkonzerns im

Pkw-Geschäft

Quelle: Geschäftsbericht derVolkswagen AG für das Jahr

1999, S.15



Perlmuttersche Typologie (Quelle: Kutschker/Schmid 2002: S.280)

Ethnozentrische Unternehmung Polyzentrische Unternehmung

Regiozentrische Unternehmung Geozentrische Unternehmung



Perlmuttersche Typologie (Quelle: In Anlehnung an Scherm/Süß 2001: S.8f.)


Ethnozentrische Orientierung: Annahme einer Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften hinsichtlich Strategien und Maßnahmen. Entscheidungen werden prinzipiell imStammhaus getroffen und bewährte Strukturen und Konzepte auf dieOrganisationseinheiten in anderen Ländern übertragen.

Polyzentrische Orientierung: Kulturelle Unterschiede zu den Gastländernund damit verbundene unterschiedliche Denkmuster werden akzeptiert.Das Management der Tochtergesellschaften besteht aus Staatsangehörigender jeweiligen Länder. Diese kennen die lokalen Gegebenheiten, und das Management der einzelnen Tochtergesellschaften hat weitgehende Entscheidungsfreiheit.


Perlmuttersche Typologie (Quelle: In Anlehnung an Scherm/Süß 2001: S.8f.)


Geozentrische Orientierung: Mutter- und Tochtergesellschaften werdenals weltweite Einheit gesehen. Das Unternehmen entwickelt einen unter-nehmensspezifischen, von Landeskulturen weitgehend lösgelöstenCharakter. Die Nationalität spielt bei der Rekrutierung von Managern keineRolle. Entscheidungen werden von den betroffenen Einheiten gefällt.Es kommt zu einer intensiven Kommunikation und Optimierung der Ressourcenallokation bei weltweiter Arbeitsteilung und Spezialisierungeinzelner Unternehmenseinheiten.

Regiozentrische Orientierung: Dieser Organisationstyp ist eine Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzepts vor dem Hintergrundeiner zunehmenden Regionalisierung der Wirtschaft. Es wird bei derOrganisation nicht mehr zwischen einzelnen Ländern differenziert, sondern einzelne, relativ homogene Ländergruppen werden organisatorisch gesehenzusammengeführt.


Typologie international tätiger Unternehmen nach Bartlett/Ghoshal (Quelle: Kutschker/Schmid 2002:284)




Macharzina, K. (2003): Unternehmensführung. Kapitel 13

Kitschker,M/S. Schmidt (2002): Internationales Management. Kapitel 4

Perlitz, M. (2000): Internationales Management. Kapitel 7 und Kapitel 11


Grundlagen Personal I

Überblick

Personal als (Human-)Ressource


Aktionsfeld: Personal

GegenstandsbereichManagement im Aktionsfeld Personal (= Personalmanagement) hat den aufgabenspezifischen Einsatz von Mitarbeitern zum Gegenstand.

AspekteIm Zusammenhang mit Fragen des Personalmanagements (PM) sind folgende Aspekte von Relevanz: Theoretische Grundlagen des Personalmanagement sind Lern- und

Motivationstheorien. Sie geben Antworten auf die Frage, was die Leistung der Mitarbeiter und damit ihren Wert als Human Ressourcen determiniert und klären so die Rahmenbedingungen für den Personaleinsatz.

Auf konzeptioneller Ebene des Personalmanagement geht es um grundsätzliche Fragen des aufgabenspezifischen Einsatzes von Mitarbeitern.

Auf instrumenteller Ebene des Personalmanagement steht die konkrete Umsetzung des Mitarbeitereinsatzes durch Personalmanagement-Maßnahmen im Mittelpunkt.

ÜberblickAktionsfeld: Personal


Personal als Human Ressource

Zur Ressource des Organisationserfolgs werden Mitarbeiter durch ihre Leistung (Produktivität), die sich zusammensetzt aus den Komponenten Leistungsfähigkeit und -bereitschaft.

Die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern bemisst sich nach ihrer Qualifikation, die Leistungsbereitschaft nach ihrer Motivation.

Qualifikation steht für die Befähigung zum Handeln, Motivation für den Antrieb zum Handeln.

Lerntheorien geben Auskunft darüber, wie die Befähigung zum Handeln durch Lernen zustande kommt, Motivationstheorien darüber, wie der Antrieb zum Handeln durch Motivation zustande kommt.

ÜberblickAktionsfeld: Personal

Grundlagen Personal II

Lerntheorien als Grundlage


Lerntheorien

Theorien individuellen Lernens

II. KognitivistischesParadigma

I. BehavioristischesParadigma

Kontiguitäts-theorie

Verstärkungs-theorie

Sozial-kognitiveTheorie

Theorien derkognitivenSchemata

Pawlow Skinner Bandura Piaget

Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.196 Abb. 4-14, modifiziert

Aktionsfeld: Personal Theoretische Grundlagen


Lerntheorien


I. Behavioristische Lerntheorien erklären Lernen als Verhaltensänderung aufgrund eines Umweltereignisses (Pawlow) und beschäftigen sich deshalb mit dem der Verhaltensänderung zugrunde liegenden Reiz-Reaktions-Muster (Skinner).

I. Behavioristische Lerntheorien erklären Lernen als Verhaltensänderung aufgrund eines Umweltereignisses (Pawlow) und beschäftigen sich deshalb mit dem der Verhaltensänderung zugrunde liegenden Reiz-Reaktions-Muster (Skinner).

II. Kognitivistische LerntheorienII. Kognitivistische Lerntheorien



I. Behavioristische Lerntheorien


geändertes Verhalten

geändertes VerhaltenUmweltereignisUmweltereignis

Kontiguitätstheorie des Lernens (Pawlow)





geändertes Verhalten

geändertes VerhaltenUmweltereignisUmweltereignis UmweltreaktionUmweltreaktion

Verstärkungstheorie des Lernens (Skinner)

+ / -



Lerntheorien


I. Behavioristische LerntheorienI. Behavioristische Lerntheorien

II. Kognitivistische Lerntheorien erklären Lernen als Änderung von Denkmustern aufgrund eines Umweltereignisses (Bandura) und beschäftigen sich deshalb mit den der Änderung von Denkmustern zugrunde liegenden Reflexionsprozessen (Piaget).

II. Kognitivistische Lerntheorien erklären Lernen als Änderung von Denkmustern aufgrund eines Umweltereignisses (Bandura) und beschäftigen sich deshalb mit den der Änderung von Denkmustern zugrunde liegenden Reflexionsprozessen (Piaget).



II. Kognitivistische Lerntheorien


Übernahme fremder Denkmuster

Übernahme fremder Denkmuster

UmweltereignisUmweltereignis geändertes Denkmuster

geändertes Denkmuster

Sozial-Kognitive Theorie des Lernens (Bandura)

Bearbeitung fremder Denkmuster

Bearbeitung fremder Denkmuster

Verknüpfung fremder Denkmuster

Verknüpfung fremder Denkmuster



II. Kognitivistische Lerntheorien


Anpassung des Wahrgenommenen

Anpassung des Wahrgenommenen

UmweltereignisUmweltereignis

Selbstreferentielle Theorie des Lernens (Piaget)

Berücksichtigung des Wahrgenommenen

Berücksichtigung des Wahrgenommenen

unverändertes Denkmuster

unverändertes Denkmuster





Empirische Lernforschung

Exemplarische empirische Fragestellung


a) Kontiguitäts- theorie

Wie ändert sich die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters infolge einer Weiterbildungsmaßnahme?

b) Verstärkungs-theorie

Welchen Einfluss hat die Reaktion des Vorgesetzten auf die Wirkung von Weiterbildungsmaßnahmen?

I. Kognitivistische Lerntheorien

a) Sozial-kognitive Theorie

Wie eignen sich Mitarbeiter das Wissen ihrer Kollegen an?

b) Selbst-referentielle Theorie

Unter welchen Bedingungen funktioniert der Lerntransfer bei Weiterbildungsmaßnahmen?

Theoretische GrundlagenAktionsfeld: Personal

Grundlagen Personal III

Motivationstheorien als Grundlage


Theorien der Motivation

I. Inhaltstheorien

a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow )

b) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg)

II. Prozesstheorien

a) Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)

b) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom)



I. Inhaltstheorien der Motivation


Inhaltstheorien der Motivation erklären über Bedürfnisse, die

Antrieb für Handeln sein können, und beschäftigen sich deshalb

mit der Ausprägung dieser Bedürfnisse.

a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow )

b) Zwei-Faktorentheorie (Herzberg)





Physiologische Bedürfnisse

Strebennach

Wachstum

Strebennach

Geschütztsein

Selbstverwirklichung

Anerkennung

Zugehörigkeit

Sicherheit

a) Schichtentheorie der Motivation (Maslow)



Zwei-Faktorentheorie der Motivation (Herzberg)


Hygiene

Motivatoren

Alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen

Alle Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen

z. B.• Unternehmenspolitik/Verwaltung• Überwachung• Beziehung zu Vorgesetzten

z. B.• Leistung• Anerkennung• Arbeit selbst• Verantwortung

Quelle: Staehle (1994), S. 209ff.



II. Prozesstheorien der Motivation


Prozesstheorien der Motivation erklären Motivation über die Bedingungen, unter denen Bedürfnisse den Antrieb zum Handeln freisetzen, und beschäftigen sich deshalb mit der Wirkungsweise dieser Bedingungen.


b) Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom)



Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)


Gleichgewicht von Bedürfnis u. Handlung

VergleichsfälleBedürfnis Handlung



Erwartungswerttheorie (Vroom)

b) Erwartungswerttheorie (Vroom)

Anstrengungs-bereitschaft

Ergebnis 1 Ergebnis 2

InstrumentalitätErwartung



Empirische Motivationsforschung

Exemplarische empirische Fragestellung


a) Schichtentheorieb) Säulentheorie

a) Wie wird die motivationale Entwicklung von Mitarbeitern im Rahmen der Karriereplanung berücksichtigt?

b) Wie werden die variierenden motivationalen Orientierungen von Mitarbeitern im Rahmen der Arbeitsorganisation berücksichtigt?

II. Prozesstheorie der Motivation

a) Gleichgewichtstheorieb) Erwartungswerttheorie

a) Welche Probleme können bei der Neueinführung leistungsorientierter Vergütung eintreten?

b) Wie werden die Ziele im Rahmen zielorientierter Führung definiert?

Theoretische GrundlagenAktionsfeld: Personal

Grundlagen Personal IV

Konzeptionelle Ebene:

Gestaltungsansätze des Personal-management


Das Harvard-Konzept

Interessengruppen

Anteilseigner, Management,Mitarbeiter, Gewerkschaften,

Staat, Kommune usw.

Situationsfaktoren

Beschäftigungsstruktur, Unterneh-mensstrategie, Managementphilo-

sophie, Arbeitsmarkt, Gewerkschaftsforderungen,

Technologie, Gesetze, gesellschaftliche Werte

Politikfelder und Organisationstypendes Human Resource Management

Bürokratie Markt Clan

Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Personal

Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.46, modifiziert


Ergebnisse des Human Resource Management

Mitarbeiter-beteiligung

HR-Bewegungen

Belohnungs-system

Arbeits-organisation

über Dienstweg durch Verträge durch Beratungund Konsens

Aufstieg in einem Funktionsbereich

Anforderungs-gerechtigkeit

Hohe Arbeits-teilung und Hierar-

chiebetonung

Einstellung undEntlassungnach Bedarf

Leistungs-gerechtigkeit

Arbeitsaufträge aneinzelne/Gruppe

vertikal/laterallebenslange

Beschäftigung

Sozialgerechtigkeit

Ganzheitliche Aufgaben

in der Gruppe

Interessengruppen

Politikfelder und Organisationstypendes Human Resources Management

Situationsfaktoren

Theorien und Konzepte des Personalmanagements S. 37-68Das Harvard-Konzept

Konzeptionelle Ebene

Bürokratie Markt Clan




Der funktional-strukturelle Ansatz

Funktion Wirtschaftliche und außerwirtschaftliche Ziele

von Eigentümern, Konsumenten, Mitarbeitern usw.

Funktion Wirtschaftliche und außerwirtschaftliche Ziele

von Eigentümern, Konsumenten, Mitarbeitern usw.

Personalstruktur

Fähigkeiten

Motivation

Leistung und Zufriedenheit

Einstellungen

Personalstruktur

Fähigkeiten

Motivation

Leistung und Zufriedenheit

Einstellungen

Unternehmensstruktur

Machtbeziehungen

Aufgabenbeziehungen

Arbeitsplätze

Unternehmensstruktur

Machtbeziehungen

Aufgabenbeziehungen

Arbeitsplätze

Struktur

Instrumente der PersonalarbeitInstrumente der Personalarbeit Instrumente der OrganisationsgestaltungInstrumente der Organisationsgestaltung

Aktionsfeld: Personal Konzeptionelle Ebene

Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.49


Konfliktorientierter Ansatz des PM

KoordinationStellenbesetzung

Interessenausgleich

Unternehmensziele"ökonomische Effizienz"

Mitarbeiterziele"soziale Effizienz"

sozio-funktionaleBeziehungen

Arbeits-strukturierung Wertschöpfungs-

verteilung

Instrumente der Personalarbeit

Konfliktfelderder Personalarbeit

Konzeptionelle EbeneAktionsfeld: Personal

Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.51

Grundlagen Personal V

Instrumentelle Ebene: Funktionen und

Instrumente des Personalmanagement


Funktionen des Personalmanagements

In der Vorlesung behandelte Funktionen:

I. Personalauswahl

II. Personalbeurteilung

III. Personalanreizgestaltung

IV. Personalentwicklung

Instrumentelle Ebene Aktionsfeld: Personal


Personalauswahl

Kriterien

Qualifikation

Motivation

Kriterien

Qualifikation

Motivation

Instrumente

Bewerbungsunterlagen

Biographischer Fragebogen

Interview

Leistungstests

Persönlichkeitstests

Graphologie

Assessment Center

EDV-Prüfverfahren

Arbeitsprobe

Instrumente

Bewerbungsunterlagen

Biographischer Fragebogen

Interview

Leistungstests

Persönlichkeitstests

Graphologie

Assessment Center

EDV-Prüfverfahren

Arbeitsprobe

Zielsetzung

gültige und zuverlässige Auswahl von Personen, welche die

gewünschten Kriterien erfüllen

Zielsetzung

gültige und zuverlässige Auswahl von Personen, welche die

gewünschten Kriterien erfüllen




Personalbeurteilung

Instrumentelle Ebene

PersonPerson VerhaltenVerhalten LeistungLeistung

z.B. Fähigkeiten Potentiale

z.B. Flexibilität

Pünktlichkeit

z.B. Qualität der

Arbeitsergebnisse


Quelle: Klimecki/Gmür 2001, S.262, modifizuert


Gerechtigkeit und Anreizgestaltung


Verteilungs-gerechtigkeit

Anforderungs- gerechtigkeit

Sozial- gerechtigkeit

Markt- gerechtigkeit

Leistungs- gerechtigkeit




Personalanreizgestaltung

Ziel der Personalanreizgestaltung ist es, die Leistungsbereitschaft (Motivation) der Mitarbeiter in einer Organisation zu sichern und ggfs. zu steigern.


Formen und Methoden der PersonalanreizgestaltungFormen und Methoden der Personalanreizgestaltung

Materielle Leistungen Lohn/Gehalt Gewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung (Aktien, Genussscheine) betriebliche Infrastruktur Zusatzleistungen (Dienstwagen, Sonderkonditionen, Weiterbildung)

Materielle Leistungen Lohn/Gehalt Gewinnbeteiligung Kapitalbeteiligung (Aktien, Genussscheine) betriebliche Infrastruktur Zusatzleistungen (Dienstwagen, Sonderkonditionen, Weiterbildung)

Nichtmaterielle Leistung Statussymbole (Titel, Auszeichnungen) freie Arbeitsgestaltung (Zeit, Ort, Inhalt) Beschäftigungsgarantie Entwicklungsmöglichkeiten (Fach-, Führungskarriere)

Nichtmaterielle Leistung Statussymbole (Titel, Auszeichnungen) freie Arbeitsgestaltung (Zeit, Ort, Inhalt) Beschäftigungsgarantie Entwicklungsmöglichkeiten (Fach-, Führungskarriere)



Personalentwicklung

Ziel der Personalentwicklung ist es, die Leistungsfähigkeit (Qualifikation) der Mitarbeiter in einer Organisation zu sichern und ggfs. zu steigern.

Formen und Methoden der PersonalentwicklungFormen und Methoden der Personalentwicklung

into-the-job Berufsaus- bildung Einarbeitung JuniorfirmaTrainee- programm

into-the-job Berufsaus- bildung Einarbeitung JuniorfirmaTrainee- programm

off-the-job Fachseminare Studium Outdoor Training Corporate Universities

off-the-job Fachseminare Studium Outdoor Training Corporate Universities

on-the-job Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Projektmitarbeit Coaching Mentoring

on-the-job Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation Projektmitarbeit Coaching Mentoring

near-the-job Quality Circles Lernstatt Computer/Web- Based Training

near-the-job Quality Circles Lernstatt Computer/Web- Based Training



Personal und Organisation Universität Konstanz Lehrstuhl für Management Prof. Dr. Rüdiger...

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