Personalentwicklung bei Nestlé – Eine Übersicht

Inhaltsverzeichnis

Technologietransfer in Landwirtschaft und Industrie 36

Lokale Ausbildungsprogramme

16

Titelbild: Nestlé Südafrika bietet

Alphabetisierungsprogramme an.

Einleitung

2

Erziehung in der Gemeinschaft

44

Lese- und Schreibschulung

6

Weitere Veröffentlichungen

49

Das Leben nach der Arbeit

42

Transfer wissenschaft-licher Kenntnisse

30

Externe Management-schulung

28

Internationale Schulung

22

Nestlé-Ausbildungs-programme

10

Die Nestlé-Kultur: Ihre Werte und Prinzipien 4

2 Personalentwicklung bei Nestlé – Eine Übersicht

Nestlé ist heute das weltweit führende Nah-rungsmittelunternehmen, das auf eine 135-jährigeGeschichte zurückblickt und in praktisch jedemLand der Welt geschäftliche Aktivitäten unterhält.Unser wichtigster Aktivposten besteht nicht aus Bürogebäuden, Fabriken oder gar Marken. Esist vielmehr die Tatsache, dass wir eine globale Organisation sind, die eine Vielzahl von Nationa-litäten und Religionen sowie eine Vielfalt an ethnischer Herkunft umfasst, die alle in einer ein-zigen, vereinigenden Unternehmenskultur zu-sammenarbeiten. Unsere Kultur vereint Menschenauf allen Kontinenten, und ungefähr die Hälfteunserer Fabriken und Mitarbeiter sind in den Ent-wicklungsländern angesiedelt.

Einer der wichtigsten Aspekte unserer Unterneh-mensstrategie und -kultur ist die Entwicklung der menschlichen Fähigkeiten in jedem Land, inwelchem wir tätig sind.

Wie in unserem Bericht Nestlé und die Nachhaltigkeit– Eine Übersicht (wurde zusammen mit unseremGeschäftsbericht 2001 veröffentlicht) beschrieben,besteht unser Geschäftsmodell darin, starke natio-nale und regionale Unternehmen zu errichten. Wirbeginnen mit dem Angebot kostenloser Ausbildungs-unterstützung und von Darlehen für Milchbauern,bauen dann Fabriken, schulen Manager, technischesund Fabrikpersonal und halten anschliessend lang-fristige Beziehungen mit ihnen aufrecht. DiesesModell kam erstmals in den 1920er-Jahren in einemEntwicklungsland – Brasilien – zum Einsatz undwurde inzwischen auf zahlreiche andere Länder, ein-schliesslich Mexiko, die Philippinen, Indien, Pakistan und die Volksrepublik China, ausgedehnt.

Im Durchschnitt beläuft sich die Anzahl der Dienst-jahre zum Zeitpunkt der Pensionierung auf 27 Jahre(in den 20 wichtigsten Ländern, die 80% unserer Mitarbeiter beschäftigen), und wir glauben, dasseiner der wichtigsten Gründe für unsere so geringePersonalfluktuation (weniger als 5% pro Jahr) darinliegt, dass wir den Menschen helfen, ihre persön-lichen Fähigkeiten ständig auszubauen.

Eine 2002 bei über 180 000 Nestlé-Mitarbeitern überallauf der Welt durchgeführte Umfrage hat gezeigt, dass 65% von ihnen während dieses Jahres irgend-

eine Form von Schulung zuteil wurde. Dies entsprichtüber 354 000 formellen Schulungstagen. Insgesamt27% der Schulungen fanden auf Fabrik-/Produktions-ebene statt; 61% wurden von internen Schulungs-beauftragten gegeben, der Rest von externen Ausbil-dern.

Wie auf den folgenden Seiten beschrieben, ver-suchen wir auch, in vielen Gemeinschaften eine erzie-herische Rolle zu spielen, um die Gemeinschaften, in denen wir tätig sind, zu unterstützen und unsereBindungen zu ihnen zu stärken.

Wir tun dies, weil wir glauben, dass es sich auf langeSicht positiv auf unsere Geschäftsergebnisse aus-wirken wird und dass nachhaltige, langfristige Bezie-hungen zu hoch kompetenten Mitarbeitern und zu den Gemeinschaften, in denen wir tätig sind, unsereFähigkeit steigern, beständige Gewinne zu erzielen.

All dies ist Teil unserer Strategie zur Aufrechterhal-tung unserer Stellung als das weltweit führende Nahrungsmittel- und Getränkeunternehmen durchunser grundlegendes Geschäftsprinzip, das ganz klar der langfristigen Geschäftsentwicklung denVorrang vor dem kurzfristigen, vorübergehendenGewinn einräumt.

Ich möchte allen unseren Mitarbeitern danken, die zu der vorliegenden Übersicht beigetragen haben, indem sie erklären, welche Art von Unter-nehmen Nestlé zu sein bestrebt ist.

Peter Brabeck-LetmatheChief Executive Officer

Einleitung

3 Einleitung

Peter Brabeck-Letmathe, CEO von Nestlé,

spricht jeden Monat im Internationalen

Schulungszentrum des Unternehmens.

Das Dokument Die grundlegenden Management- und Führungsprinzipien von Nestlé beschreibt denManagementstil und die Unternehmenswerte der Nestlé-Gruppe speziell im Bereich der zwischen-menschlichen Beziehungen. Dieses Dokument legt dar, wie die Menschen im Mittelpunkt unserer Unternehmensphilosophie stehen. Einige der wichtigsten Elemente sind:

— Voraussetzung für den Umgang mit Menschen ist Achtung und Vertrauen.

— Transparenz und Ehrlichkeit im Umgang mit Menschen sind die unbedingte Voraussetzung füreine effiziente Kommunikation. Dies wird er-gänzt durch einen offenen Dialog mit dem Ziel,Kompetenzen zu teilen und Kreativität zu stärken.

— Kommunizieren bedeutet nicht nur informieren; hierbei geht es auch um das Zuhören und um das Aufnehmen eines Dialogs.

— Die Bereitschaft zusammenzuarbeiten, anderen zu helfen und zu lernen ist eine unerlässliche Grund-lage zur Beförderung in unserem Unternehmen.

In der Tat ist Lernen ein integrierender Bestandteilunserer Unternehmenskultur. Dies ist nachdrücklichin der Nestlé-Personalpolitik festgelegt, einer voll-kommen neuen Politik, welche die Richtlinien beinhal-tet, die eine gesunde Grundlage für ein effizientesund effektives Personalmanagement bilden. Die Ent-wicklung der Menschen ist die treibende Kraft derPolitik, die klare Grundsätze über Nichtdiskriminie-rung, das Recht auf Lohnverhandlungen sowie dasstrikte Verbot jeglicher Form von Belästigung undMobbing einschliesst. Die Politik befasst sich mit Themen wie Rekrutierung, Vergütung sowie Aus-bildung und Entwicklung und betont individuelle Ver-antwortung, starke Führungsqualitäten und dasEngagement für lebenslanges Lernen als notwendigeMerkmale für Nestlé-Manager.

Die Bereitschaft zu lernen ist daher eine unabding-bare Voraussetzung für die Einstellung bei Nestlé. In erster Linie erfolgt die Ausbildung praktisch, dasheisst am Arbeitsplatz. Anleiten und Schulen gehören zum Verantwortungsbereich jedes Managers und sind ganz entscheidend dafür, dass jeder Mitarbeiterin seiner Position Fortschritte macht.

Im Jahr 2002 nahmen 65%aller Nestlé-Mitarbeiter an Schulungen teil.

Formelle Schulungsprogramme sind im Allgemeinenzweckorientiert und konzipiert, um relevante Fähigkei-ten und Kompetenzen zu verbessern. Daher werdensie im Rahmen individueller Entwicklungsprogrammeund nicht als Belohnung angeboten.

Wir bei Nestlé glauben, dass es wichtig ist, den Menschen Möglichkeiten für ein lebenslanges Lernenzu geben. Alle unsere Angestellten sind aufgefor-dert, ihre Fähigkeiten ständig einer sich schnell ver-ändernden Welt anzupassen. Wir glauben, dass das Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten nichtnur als Unternehmen bereichert, sondern uns auch als Individuen autonomer und selbstsichererund dadurch für neue Positionen innerhalb des Unter-nehmens einsetzbarer und offener macht. DieFörderung dieses wirkungsvollen Kreislaufs ist dashöchste Ziel unserer Schulungsbemühungen auf vielen verschiedenen Ebenen durch die Tausendevon Schulungsprogramme, die wir jedes Jahr durchführen.

Die folgenden Seiten vereinigen Fakten, Zahlen undFotografien mit mehreren persönlichen Geschichten,um einen Überblick darüber zu vermitteln, wie Nestlésich überall auf der Welt für die Menschen und dasLernen einsetzt.


Die Nestlé-Kultur: Ihre Werte und Prinzipien

5 Die Nestlé-Kultur: Ihre Werte und Prinzipien

Nestlés alles umfassender

Grundsatz ist, dass jeder

Mitarbeiter die Möglichkeit

haben muss, sich bis zum

Maximum seines Potenzials

zu entwickeln.

Vor ABET fand ich es schwierig, ineinen Laden zu gehen. Ich sah dieSchilder, konnte aber nichts damitanfangen. Jetzt weiss ich, was derVerkaufspreis einer Ware abzüglich10% bedeutet und kann meineAusgaben besser organisieren.»

Maria Modiba, Arbeiterin an derFertigungsstrasse, Fabrik Babelegi,Nestlé Südafrika

Die meisten Personalentwicklungsprogramme vonNestlé setzen eine gute Grundschulausbildungunserer Mitarbeiter voraus. In einer Reihe vonLändern haben wir jedoch beschlossen, den Mit-arbeitern die Möglichkeit zu bieten, ihre unbedingtnotwendigen Lese- und Schreibfähigkeiten zu verbessern. Eine Reihe von Nestlé-Gesellschaftenhaben daher spezielle Programme für jene ein-gerichtet, die aus dem einen oder anderen Grundeinen grossen Teil ihrer Grundschulausbildung versäumten.

In Mexiko nehmen derzeit 83 Mitarbeiter am Grund-schulprogramm teil. Dieses Bemühen begann vorrund 15 Jahren und hat sich inzwischen immer weiterentwickelt, so dass es jetzt in mehreren FabrikenKurse der Grundschule und der höheren Schule be-inhaltet.

Ähnliche Programme laufen in Brasilien, Thailand und an der Côte d’Ivoire. In der Türkei umfasst einGrundkurs in Lesen und Schreiben, der in Vor-bereitung auf die Lehrlingsausbildung gegeben wird,auch die Fächer Hygiene, Sicherheitsorientierung und Verwaltungsvorschriften.

Diese Programme sind von grosser Wichtigkeit, dawir in jedem Land, in dem wir tätig sind, zunehmendhoch entwickelte Produktionstechniken einführen. Da das technologische Niveau in den Nestlé-Fabrikenständig gestiegen ist, nahm auch der Schulungs-bedarf auf allen Ebenen zu. Zu einem Grossteil han-delt es sich hierbei um die praktische Ausbildung amArbeitsplatz zur Entwicklung spezifischer Fähigkeitenim Umgang mit hoch entwickelten Ausrüstungen.Aber nicht nur neue technische Fähigkeiten sinderforderlich. Oft geht es um neue Arbeitsmethoden.Zum Beispiel sind manchmal eine grössere Flexibilitätund Unabhängigkeit der Arbeitsteams notwendig,damit die Infrastruktur mit maximaler Effizienzgenutzt werden kann.

In mehreren Nestlé-Gesellschaften war eine neueDenkweise der Vorgesetzten erforderlich, um dieArbeiter an der Fertigungsstrasse in die Zielsetzung und die Neuorganisation von Verfahrensweisen ein-zubeziehen. Und in manchen Ländern fehlt es denMitarbeitern an der notwendigen Grundausbildung, um an diesem Prozess richtig teilnehmen zu können.

In Südafrika waren unter dem Apartheidregime vieleMenschen von einer Grundschulausbildung aus-geschlossen. Hierzu zählt heute ein bedeutender Pro-zentsatz der älteren Mitarbeiter der Nestlé-Fabriken.Für sie wurde ein spezielles, zur Verbesserung füh-rendes Programm entwickelt und eingerichtet: ABET,Adult Based Education Training.

Die Fabrik Babelegi, die Nestlé 1999 erwarb, ist einBeispiel dafür. Die vorherigen Eigentümer hattenkaum etwas in Schulung investiert, beschränkten sichim Wesentlichen auf eine gering ausgebildete Arbeiterschaft ohne Mobilität, da die Fabrik dieeinzige bedeutende Arbeitgeberin in der Gemeinde war. Zu jener Zeit waren über 65% der BelegschaftAnalphabeten.

Nestlé gibt jetzt rund 6% der Personalgesamtkostenin Babelegi für Schulung aus, und in nur zwei Jahrenist die Analphabetenrate um 15% zurückgegangen.


Lese- und Schreibschulung

«

9 Lese- und Schreibschulung

In nur vier Stunden pro Wochekann man eine Menge lernenIn der Fabrik Babelegi in Südafrikaist das Adult Based EducationTraining (ABET) seit fast drei Jah-ren im Einsatz. Es ist ein aufTeamwork ausgerichtetes Pro-gramm, das vier Stufen von Rechnen, Lesen und Schreibenlehrt: Die erfolgreiche Absol-vierung wird durch ein nationalesDiplom anerkannt. Bei der Ge-staltung und Implementierung desProgramms arbeitete Nestlé eng mit den Gewerkschaften zu-sammen. Es besteht in einerzweistündigen Lektion zweimal proWoche: Eine Stunde wird vonNestlé an den Arbeitstag angerech-net, die andere geht auf Kosten der Freizeit des Mitarbeiters.

Das Ziel ist es, die Arbeiter aufden Betrieb neuer Ausrüstungenund die Benutzung neuer Pro-duktionsmethoden vorzubereiten.Hierzu muss man lesen undschreiben können und die Grund-rechenarten beherrschen. Die-ser Prozess ist Teil dessen, wasman den «aufgabenorientier-ten Arbeitsteam-Ansatz» nennt.

Manchmal führen wir

während der Lektionen

Debatten durch, und wir

scheuen uns, das Wort zu

ergreifen. Aber unsere

Instruktoren ermuntern

uns, dies zu tun, denn

eines Tages könnte ich

Mitglied des Parlaments

sein!»

Maria Modiba, Arbeiterin an derFertigungsstrasse, Fabrik Babelegi,Nestlé Südafrika

Maria Modiba ist eine typische Teil-nehmerin am ABET-Programm inBabelegi. Innerhalb von 12 Mona-ten erlernte sie das Lesen und die Benutzung der Grundrechen-arten in einem Ausmass, das ausreicht, um an den «Mini-Geschäftssitzungen» teilzuneh-men, die jeden Tag vor Schicht-beginn stattfinden.

Über die Steigerung der Produkti-vität hinaus trägt dieser Prozessdazu bei, den Teams «die Kraft zugeben», die Verantwortung für ihre Leistung zu übernehmen undeine positive Haltung ihrer Arbeitgegenüber aufrechtzuerhalten.

«

Lehrstellenprogramme waren seit der Gründungdes Unternehmens im Jahr 1867 ein wesentlicherTeil des Nestlé-Engagements für Ausbildung.Zusätzlich zu ihren eigenen Lehrstellenprogram-men gehörte Nestlé 1959 zu den Gründungs-mitgliedern von Swisscontact, einer regierungs-unabhängigen Organisation, die sich für dieAusbildung von Menschen in Entwicklungsländereinsetzt. Seit der Gründung hat Swisscon-tact rund 200 000 Lehrlinge und insgesamt über700 000 Personen ausgebildet.

Als die Nestlé-Gesellschaften in den 1960er-Jahrenstark steigende Wachstumsraten zu verzeichnenbegannen, wurde klar, dass man mehr und mehr undauf allen Ebenen auf lokal ausgebildete Mitarbeiterzurückgreifen musste.

Unsere ersten Programme in Entwicklungsländernbegannen in Kolumbien und in Südafrika: Hier ver-brachten die jungen Lehrlinge drei Tage pro Wochebei der Arbeit und zwei in der Schule. Die positivenErgebnisse führten zur Einführung eines ähnlichenAnsatzes in anderen Ländern, aber mancherortsstiess man schon bald auf ein Problem: Am Ende derLehrzeit wurden viele Lehrlinge von anderen Firmenabgeworben, die keine eigene Ausbildung anboten.

Die Antwort war, die meisten Programme unter Einbeziehung von Arbeitsperioden in der Fabrik inZusammenarbeit mit lokalen Berufsschulen ab-zuwickeln. Zum Glück hat sich diese Situation inzwi-schen durch die Tatsache entspannt, dass viele Länder allen Unternehmen eine obligatorische Aus-bildungsquote auferlegen, die im Verhältnis zur Gesamtzahl ihrer Beschäftigten steht.

Derzeit werden weltweit rund 1115 Lehrlinge im Rahmen von gemeinschaftlichen oder vom Unterneh-men selbstständig geführten Programmen aus-gebildet. Diese Positionen sind sehr gesucht, da siedas Versprechen höherer Verantwortlichkeiten und Bezahlung bieten. Jedes Jahr gehen mindestens 20-mal so viele Bewerbungen ein wie Plätze verfügbar sind.


Nestlé-Ausbildungs-programme

Meine zwei älteren Brüder habenhier vor mir gearbeitet. Wie für sie wird das Nestlé-Lehrstellenpro-gramm in Nigeria nicht das Endemeiner Ausbildung sein, sondernwird mir die richtige Grundlage fürmein weiteres Fortkommen ver-schaffen. Es sollte hier noch mehrLehrlinge geben, da wir so gut ausgebildet werden.»

John Edobor Eghoghon,Mechanikerlehrling, Fabrik Agbara,Nestlé Nigeria

«


Ausbildungsprogramme in NigeriaDas Programm begann 1985 und wird vollständig im Schu-lungszentrum des Unternehmensdurchgeführt. Neben dem Leiterdes Zentrums und dem stellver-tretenden Lehrmeister werden sechs ausgebildete Lehrer beschäftigt. Sie teilen ihre Zeit zwischen dem Nestlé-Programmund dem Unterricht an staat-lichen oder privaten höheren tech-nischen Schulen auf.

Jedes Jahr werden 15 Kandidatenfür eine sechsmonatige Probe-zeit angenommen. Es handelt sich um ein intensives vierjähriges Programm, das auf den Lehrplä-nen europäischer Handels-schulen basiert. Der Unterrichtumfasst technisches Englisch,technisches Zeichnen, Grundlagender Physik und der Elektrizitäts-lehre, Informatik und Mathematiksowie eine Einführung in Be-triebsführung, Wirtschafts- undSozialwissenschaften.

Die Lehrlinge machen eine Reihevon Prüfungen, die zu einem Tech-nikerdiplom bzw. einem höherenTechnikerdiplom führen. Einigelegen auch die British-City-and-Guilds-Prüfungen ab, und im Jahr2001 gewannen nigerianischeLehrlinge zwei der 12 Medaillen,die weltweit von diesem Institutvergeben werden.

13 Nestlé-Ausbildungsprogramme


Es geht nicht nur ums

Backen; wir lernen auch

etwas über Mikrobiologie,

Finanzen, Budgetplanung,

Verkauf, wie die Kunden

zu behandeln sind und

so weiter. Daher glaube

ich, dass dies wirklich

etwas ist, das meinem

Leben Bedeutung geben

wird. Dies wird für alles

sehr nützlich sein.»

Jair Andrés Santa, Bäckerlehrling, Fabrik La Rosa,Dosquebradas, Nestlé Kolumbien

Lehrprogramme in Kolumbien Das Nestlé-Lehrprogramm inKolumbien läuft trotz aller Schwie-rigkeiten, die das Land in dieserZeit durchmachte, seit 1960 ohneUnterbrechung. Bei einer vomStaat geforderten Ausbildungsrate,die 5% der Beschäftigten ent-spricht, werden derzeit jährlich 24Lehrlinge im Alter von 18 bis 22Jahren ausgebildet, die im Normal-fall ihre höhere Schulausbildungabgeschlossen haben. Sie werdenvon Nestlé gesponsert, ihre Ausbildung erhalten sie jedoch an einer staatlichen Einrich-tung, SENA, in Verbindung miteiner praktischen Ausbildung in der Firma. Das Programm erstreckt sich je nach dem gewählten Sektor über 9 bis 18Monate: Zur Wahl stehen Verwal-tung, Rechnungswesen und Finan-zen, Wartung, Labortätigkeiten,Bäckerei und elektrotechnischeBerufe – Berufsausbildungen, dienicht Nestlé-spezifisch, aberhervorragend übertragbar sind. Ein hoher Prozentsatz der ehemaligen Lehrlinge ist noch 20 Jahre später im Unternehmentätig.

Jair Andrés Santa lernt am SENA-Institut

und absolviert seine Lehre bei Nestlé

Kolumbien. Sein Ziel ist es, gelernter

Bäcker zu werden.

«

15 Nestlé-Ausbildungsprogramme

Zwei Drittel aller bei Nestlé Beschäftigten arbeitenin Fabriken, von denen die meisten für Fortbil-dungsprogramme zur Deckung ihrer spezifischenBedürfnisse sorgen. Darüber hinaus unterhält eine Reihe von Nestlé-Betriebsgesellschaften eigeneSchulungszentren vor Ort. Folglich ist die lokale Schulung weltweit die stärkste Komponentevon Nestlés Personalentwicklungsaktivitäten, und eine beträchtliche Mehrheit der 240 000 Beschäftigten des Unternehmens profitiert jedesJahr von Schulungsmassnahmen.

Die Sicherstellung einer angemessenen und kon-tinuierlichen Ausbildung zählt offiziell zu den Verant-wortlichkeiten eines jeden Managers, und in vielenFällen ist der Manager persönlich aktiv am Unterrichtbeteiligt. Aus diesem Grund ist ein Teil der Ausbil-dungsstruktur in jedem Unternehmen auf die Entwick-lung der Ausbildungsfähigkeiten der Manager aus-gerichtet. Wenn nötig, das heisst im Allgemeinen imZusammenhang mit der Inbetriebnahme einer neuen Technologie, werden zusätzliche Kurse ausser-halb der Fabrik abgehalten.

Eine breite PaletteDie Programme sind äusserst vielfältig. Sie beginnenmit der Weiterbildung ehemaliger Lehrlinge, die dasPotenzial haben, Gruppen- oder Bereichsleiter zu wer-den, und gehen weiter durch mehrere Ebenen derBereiche Maschinenbau, Elektrotechnik und Wartungsowie IT-Management. Der Grad, in dem die Fabri-ken sich eigene Fachleute heranziehen, variiert starkund spiegelt die Verfügbarkeit ausgebildeter Fach-kräfte auf dem Arbeitsmarkt des jeweiligen Landeswider.

Aber auch ausserhalb der Fabriken, in kaufmänni-schen und Verwaltungspositionen, ist die praktischeAusbildung ein entscheidendes Element der Karriere-entwicklung. Auch hier werden die meisten Kurse von internen Nestlé-Ausbildnern gegeben: Allerdingsnimmt die Zusammenarbeit mit externen Institutenzu, je höher das Niveau steigt.

Im Rahmen des Young-Managers-Training-Programms wurde ich in einen anderen Teil des Landesgeschickt und begann mit dem Verkauf kleiner Mengen unsererMaggi-Bouillonwürfel an die Strassenmärkte, die ‹sari sari sto-res› in meinem Land. Obwohl die meisten meiner wichtigstenGrosskunden jetzt Supermärktesind, war dies eine Lernerfahrungvon unschätzbarem Wert, die mir ein ganzes Leben lang helfenwird.»

Diane Jennifer Zabala, Key Account Specialist, Nestlé Philippinen


Lokale Ausbildungs-programme

«

Durch ihr Ausbildungs-

und Schulungsprogramm

bringt Nestlé ihre Über-

zeugung zum Ausdruck,

dass Menschen der wich-

tigste Aktivposten sind.

Ich persönlich hatte das

Glück, 1967 zu Beginn

meiner Karriere bei Nestlé

am Programm für Jung-

manager teilzunehmen.

Diese Grundlage hat

mich über all die Jahre

bis in meine derzeitige

Position als CEO einer

der 12 weltweit führenden

Gesellschaften der

Nestlé-Gruppe gestützt.»

Juan Santos, Generaldirektor,Nestlé Philippinen


«

Vom Nestlé-Lehrling (oben)…

…zum Generaldirektor

Nestlé Philippinen (rechts)

19 Lokale Ausbildungsprogramme

Weitergabe von Fähigkeiten von einer

Generation zur nächsten: Juan Santos,

Generaldirektor von Nestlé Philippinen,

führt die soeben zur Key Account

Specialist beförderte Jennifer Zabala bei

den verschiedenen Einzelhandelsketten

des Landes ein.


Unterschiedliche AnsätzePraktisch jede nationale Nestlé-Gesellschaft organi-siert Managementschulungskurse für neue Mit-arbeiter mit Hochschul- oder Universitätsabschlüssen.Ihre Ansätze variieren jedoch erheblich. In Japanbestehen sie zum Beispiel aus einer Reihe von kurzenKursen, die im Durchschnitt jeweils drei Tage dauern. Die Themen umfassen Fähigkeiten der Perso-nalbewertung, Führung und Strategie sowie Kurse für neue Vorgesetzte und neue Mitarbeiter in Schlüs-selpositionen.

In Mexiko richtete Nestlé 1965 ein nationales Ausbil-dungszentrum ein. Zusätzlich zu jenen, die regel-mässige Schulungsprogramme absolvieren, nehmenjedes Jahr rund 100 Personen an Programmen fürJungmanager teil. Diese basieren auf einer Reihe vonModulen, die es gestatten, jedem Teilnehmer mass-geschneiderte Kurse anzubieten.

Nestlé Pakistan unterhält 12-Monats-Programme fürManagement-Trainees in den Bereichen Verkauf und Marketing, Finanzen und Personalwesen sowieMilchsammlung und landwirtschaftliche Dienste.Diese beinhalten Perioden praktischer Tätigkeit, derenZiel es ist, nicht nur eine breite Reihe von Fähig-keiten zu entwickeln, sondern die neuen Mitarbeiterauch mit der Organisation und der Struktur desUnternehmens vertraut zu machen.

In westafrikanischen Ländern läuft ein Management-Traineeship-Programm für junge Hochschulabsol-venten, das 18 bis 24 Monate dauert. Es beinhaltet die Ausbildung am Arbeitsplatz und praktische Feldarbeit in allen Abteilungen.

Computergestützter FernunterrichtDie Möglichkeiten der Ausbildung vor Ort werdenbreiter. Die wachsende Vertrautheit mit der Informa-tionstechnologie hat es ermöglicht, dass der Fernunterricht zu einer wertvollen Ressource wird;inzwischen haben viele Nestlé-Gesellschaften eigene Schulungsassistenten in diesem Bereich ein-gestellt. Diese Methode bietet den grossen Vorteil, dass die Teilnehmer die Kurse auswählenkönnen, die ihren individuellen Bedürfnissen entsprechen und in ihrem eigenen Tempo zu den ihnen genehmen Zeiten lernen können.

Eine breite AuswahlIm Allgemeinen stehen jedem Beschäftigten eine Viel-zahl von Kursen offen, und alle Manager sind mit derAufrechterhaltung von Entwicklungsprogrammen fürihre Mitarbeiter beauftragt. Die beliebtesten Themensind für gewöhnlich Sprachen, Kommunikation undFinanzen für Nicht-Fachleute.

Eine Reihe von Märkten ermuntert die Mitarbeiter,externe Kurse zu besuchen, die zu nationalen Abschlusszeugnissen führen. Um nur ein Beispiel zu nennen: In Singapur erhalten Angestellte einefinanzielle Beihilfe für den Besuch von Abendkursenzu Themen, die mit ihrer Tätigkeit zu tun haben.Gebühren und Auslagen für den erfolgreichen Besuchvon Kursen, die zu einem Zeugnis über die beruf-lichen Fähigkeiten, einem Mittelschuldiplom, Befähi-gungen zum Besuch einer Universität und einem universitären Abschluss führen, werden rückerstattet.

In einigen Fällen bedeutet dies, dass der Mitarbeiterzu einer höheren Ausbildung innerhalb des Unter-nehmens, auf regionaler, nationaler oder internatio-naler Ebene, befördert wird.

21 Lokale Ausbildungsprogramme

Entwicklungsprogramm

für Personen mit Studien-

abschluss, Nestlé Gross-

britannien (links);

Trainingshandbuch von Nestlé

Philippinen (Mitte);

Praktikum bei Nestlé Purina

Petcare (rechts)

Das Wachstum der lokalen Nestlé-Gesellschaftenin den einzelnen Ländern ist stark durch dasBestehen des Internationalen Schulungszentrumsbeeinflusst worden, das in der Nähe des Haupt-sitzes unseres Unternehmens in der Schweiz ange-siedelt ist. Seit über 30 Jahren führt das Interna-tionale Schulungszentrum Rive-Reine Manager ausallen Teilen der Welt zusammen, die von höherenNestlé-Führungskräften, aber auch voneinanderlernen.

Dies hat auch ein funktionierendes, weltweites Netz-werk von Managern geschaffen, das auf den Erfah-rungen aller basiert, sowie eine starke Unternehmens-kultur, die von Menschen aus über 100 Länderngeteilt wird.

Die Vorgesetzten in den jeweiligen Ländern entschei-den, wer an welchem Kurs teilnimmt; darüber hinaus findet eine zentrale Kontrolle der Qualifika-tionen statt, und die Kurse werden sorgfältigzusammengestellt, um Leute aus unterschiedlichengeografischen Regionen und Tätigkeitsbereichen einzubeziehen. Ein typischer Kurs umfasst 15–20 Nationalitäten, 95% kommen von ausserhalb derSchweiz.

Das Zentrum gibt rund 70 Kurse, an denen jedes Jahrca. 1700 Manager aus über 80 Ländern teilnehmen.Alle Kursleiter sind Nestlé-Manager mit langjährigerErfahrung in einer Reihe von Ländern. Nur 25% desUnterrichts werden von externen Fachleuten erteilt,der wichtigste Lehrkörper ist das obere Nestlé-Management.

Die Programme lassen sich grob in zwei Gruppenunterteilen:

— Management-Kurse: Diese machen rund 66% allerKurse in Rive-Reine aus. Die Teilnehmer sind im Allgemeinen seit 4–5 Jahren beim Unterneh-men. Das Ziel ist es, eine richtige Beurteilung der Nestlé-Werte und Geschäftsansätze zu ent-wickeln. Diese Kurse konzentrieren sich aufinterne Aktivitäten.

— Kurse für höhere Führungskräfte: An diesen Kursennehmen häufig Leute teil, die 5–10 Jahre zuvoreinen Managementkurs absolviert haben. Im Mit-telpunkt steht die Entwicklung der Fähigkeit,Nestlé nach aussen zu vertreten und mit Aussen-stehenden zu arbeiten. Ein zentrales Anliegen ist die Analyse der Branche, unter anderem mitder Frage: «Was würden Sie tun, wenn Sie einKonkurrent wären?»

Jedes Jahr organisiert und veranstaltet das Zentrumeine Reihe von Managementkursen in lokalenMärkten. Dies senkt nicht nur die Kosten, sondernträgt auch zum Aufbau eines Netzwerks aufregionaler Ebene bei.

Theorie und PraxisGrob gesagt umfasst der Unterricht in Rive-Reine je ein Drittel Theorie, Beste Nestlé-Praktiken und externe Beste Praktiken. Zur Unterstützungdieser Mischung greift man auf eine Reihe interna-tional anerkannter Business Schools – das Inter-national Institute for Management Development (IMD) im nahegelegenen Lausanne eingeschlossen – zurück. Aber in Rive-Reine geht es hauptsächlichdarum, Unternehmenswerte zu verinnerlichen und die Prioritäten des Unternehmens zu verstehen. Daher besteht eines der auffallendsten Merkmaledieses Programms in der Zeit, welche Spitzen-manager, einschliesslich des Delegierten des Verwal-tungsrats, dafür aufwenden, vor den Klassen und mit den Teilnehmern zu sprechen.


Internationale Schulung

23 Internationale Schulung

Rive-Reine-Kurse, die in lokalen

Märkten abgehalten werden

▲ Einführung in Marketing und Verkauf:

Ägypten, Brasilien, Frankreich,

Grossbritannien, Indien, Italien,

Mexiko, Senegal, Spanien, Südafrika,

Thailand, Tschechische Republik,

Ungarn, Vereinigte Arabische

Emirate, Vereinigte Staaten,

Volksrepublik China

◆ Fortgeschrittenes Rechnungswesen

und Kontrolle:

Marokko, Polen

■ Aussendienst-Vertriebsleitung:

Brasilien, Malaysia

● Grosskundenmanagement:

Brasilien, Malaysia


Peter Brabeck-Letmathe, CEO von Nestlé,

mit den Seminarteilnehmern Frau Lee und

Herrn Farid

Vielfalt im KursDiese zwei Teilnehmer am zwei-wöchigen Managementseminarveranschaulichen die breite Viel-falt von Ländern und Berufen, ausdenen die Teilnehmer an Kursenim Internationalen Nestlé-Schu-lungszentrum in der Schweizstammen.

Mohammed Farid ist seit 1997 beiNestlé. Zuvor sammelte er Erfah-rungen bei Lever und Tasty Foods,Ägypten. Er besucht den Kurs, um sein Wissen in anderen Diszi-plinen – insbesondere Logistik und Finanzen – zu erweitern.

Irene Lee ist seit fünf Jahren beiNestlé. Zuvor arbeitete sie in Neu-seeland und Australien. Sie erwarb einen akademischen Gradim Rechnungswesen an der Middlesex University, Grossbritan-nien, und spricht Englisch, Mandarin, Kantonesisch und Hakki.Ihre Abteilung betreut 400 Mit-arbeiter, die ein Gebiet mit einerBevölkerung von 270 MillionenMenschen abdecken. Ihr Ziel ist es,ihr Wissen in anderen Bereichen,einschliesslich Marketing, Marken-politik und Führung, auszubauen.


Wertschöpfung durch Lernen: Seminar-

teilnehmer am Internationalen Nestlé-

Schulungszentrum lernen die Prinzipien

des wirtschaftlichen Gewinns durch

ein speziell entwickeltes Simulationsspiel.

Der Besuch dieses Kurses

wird mir helfen, meine

Karriereziele konsequent

weiterzuverfolgen. Nestlé

ist ein internationales

Unternehmen und bietet

Möglichkeiten für per-

sönliches Wachstum in

verschiedenen Ländern

auf verschiedenen Kon-

tinenten.»

Mohammed Farid, nationaler Vertriebsleiter Speiseeis,Nestlé Ägypten, Kairo

In China ist ein Kampf

um Talente ausgebrochen:

Es geht darum, sie zu re-

krutieren, zu schulen und

zu halten. Alles dreht sich

um Denkweise und Ein-

stellung. Dies sind die

Qualitäten, auf die ich

achte, wenn ich jemanden

einstelle.»

Irene Lee, SSU Manager, Nestlé China, Shanghai

« «

Die Verinnerlichung der Unternehmenskultur istein wesentliches Element jeder Nestlé-Manage-mentschulung. Gleichzeitig ist es wichtig zu ver-meiden, dass das Unternehmen zu fest in eineUnternehmensdenkweise eingeschlossen wird.Externe Schulungsprogramme sind das besteMittel, um für ein Gleichgewicht zu sorgen: Sieermöglichen es den Teilnehmern, mit den neues-ten Entwicklungen der Managementtheorie Schrittzu halten sowie Arbeitsmethoden und -situationenzu untersuchen, die ausserhalb der normalenErfahrungen von Nestlé liegen.

Die primäre Quelle für externe Schulung ist IMD, das International Institute for Management Develop-ment in Lausanne. Nestlé spielte eine wichtige Rollebei der Gründung des IMD und ist im Stiftungsrat und im Beirat des Instituts vertreten. Andere Schulenwie INSEAD in Frankreich und Harvard oder Whartonin den Vereinigten Staaten sowie lokale Wirtschafts-schulen für Mitarbeiter, die in ihrem jeweiligen Landbleiben, werden ebenfalls regelmässig berücksichtigt.

Enge ZusammenarbeitDie Zusammenarbeit mit dem IMD geht in beide Richtungen. Mehrere seiner Fallstudien basieren aufden geschäftlichen Aktivitäten von Nestlé, und häufig führt das Institut Forschungsprojekte innerhalbdes Unternehmens durch. Gleichzeitig hat IMD neueProgramme entwickelt, um den Bedürfnissen vonNestlé gerecht zu werden. IMD-Professoren lehren imRahmen einer Reihe von Programmen in Rive-Reine,und Nestlé-Führungskräfte nehmen regelmässig anIMD-Kursen teil.

Programm für FührungskräfteDas wichtigste Schulungsinstrument von IMD fürNestlé-Manager heisst PED – Program for ExecutiveDevelopment. Dies ist in zwei Fünf-Wochen-Moduleunterteilt, die im Allgemeinen in einem Abstand von 12 bis 18 Monaten besucht werden. Normalerweisebesuchen fünf bis zehn Nestlé-Manager eine 70 Per-sonen starke PED-Klasse. Diese ist «darauf ausgerich-tet, Manager der mittleren Ebene mit hohem Potenzialauf einen grossen Schritt nach vorne in ihrer Karrierevorzubereiten», und in der Tat stehen viele unsererLeute, die an diesem Programm teilnehmen, kurz vorihrer Beförderung zu einer neuen Position, die sichmanchmal in einem anderen Teil der Welt befindet.


Externe Management-schulung

Nestlé ist ein ‹Equal Opportunity-Unternehmen›, das heisst einUnternehmen der Chancengleich-heit. Das ist wichtig, weil unserLand eine Periode grosser Verände-rung durchmacht. Durch lang-fristiges Handeln bringt Nestlé ihreWertschätzung der Leute meines Landes zum Ausdruck. Ein kurzfristig denkendes Unter-nehmen kann sich nicht um dieKarriere der Mitarbeiter kümmern und in die lokalen Gemeinschaften investieren.»

Washington Munetsi

Darüber hinaus nutzt Nestlé ein Dutzend weitererIMD-Programme für Mitarbeiter, die sich entweder in einem neuen Stadium ihrer Karriere befinden odervor einer spezifischen Herausforderung stehen. Ins-gesamt schickte Nestlé letztes Jahr 113 Personen aus37 Ländern zu IMD-Kursen.

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29 Externe Managementschulung

In Südafrika leben nur 21% derBevölkerung der SEAR, hingegenwerden hier 90% des Nestlé-Geschäfts in dieser Region erwirt-schaftet. Die Herausforderungheisst: Ausserhalb von Südafrikaexpandieren und sich gleich-zeitig der wachsenden internenKonkurrenz anpassen. Dies verlangt nach einer Veränderung der Geschäftsführung und derDenkweise der Leute. In dieserFunktion war es für ihn einePriorität, die Personalentwicklungvon einer Serviceabteilung in eine Geschäftseinheit mit Mit-arbeitern als echte Partner umzuwandeln.

Eine internationale KarriereWashington Munetsi, frühererDirektor für Personalentwicklung,Nestlé Southern and EasternAfrica Region (SEAR), nahm amPED-Kurs 2002 teil, bevor er 2003 in der gleichen Funktion zuNestlé nach Pakistan wechselte.

Zwei Jahre zuvor hatte er am Unternehmensorientierungspro-gramm in Rive-Reine teilgenom-men. Durch die Einschreibung für das PED wollte er ein breiteresVerständnis für die Bedürfnisseund Ziele des gesamten Geschäftserwerben. Dies ist unerlässlich,wenn er den Beitrag der Personal-abteilung weiterentwickeln will.

Nestlé hat die grösste F&E-Organisation für Nah-rungsmittel und Ernährung auf der Welt; diesbedeutet, dass wir weltweit eine wichtige Rollebei der Erarbeitung und beim Transfer von Wissenund Technologie in diesem Bereich spielen.

Die Forschung und Entwicklung bei Nestlé bestehtaus einem einzigartigen Netzwerk von Zentren aufvier Kontinenten, die alle zur Entwicklung neuer Pro-dukte und zur Renovation bestehender Produktebeitragen. Innerhalb dieses interaktiven Netzwerksspielt das Nestlé-Forschungszentrum (NRC) inLausanne eine zentrale Rolle, indem es die wissen-schaftlichen Grundlagen zur Bereicherung der Wissenschafts- und Technologie-Pipeline für alleNestlé-Nahrungsmittel schafft. Neben dem NRC unterhalten wir acht Produkttechnologiezentren und acht F&E-Zentren.

Das NRC ist eine florierende Wissenschaftsgemein-schaft voller Innovation und Kreativität. Fast jeden Tagfindet irgendeine wissenschaftliche Konferenz statt,auf der neue Erkenntnisse/Entdeckungen mitgeteiltwerden. Mit über 250 externen Verträgen, rund 200Publikationen und 35 Patenten im Jahr 2001 ist dasNRC ein wichtiger Teil der internationalen wissen-schaftlichen Gemeinschaft.

Das NRC gilt als eine der ersten Forschungsorganisa-tionen der Welt und bietet ein stimulierendes, sowohlakademisch wie geschäftlich ausgerichtetes Umfeldmit anspruchsvollen Karrieremöglichkeiten. Es verfügtüber ein ständiges Personal von 570 Personen sowierund 70 Zeitarbeitsplätze für Doktoranden, Mitarbeiternach der Promotion und Praktikanten, die aus über400 Ländern kommen.

Die Forschungsorganisation arbeitet auch mit exter-nen Instituten zusammen. Ein Projekt in der Volks-republik China läuft in Zusammenarbeit mit derUniversität Bern, Schweiz. Studenten der Universitätwerden ausgesandt, um Methoden zur Bewertung der Nachhaltigkeit zu entwickeln. Dies bietet dendoppelten Vorteil, dass Leute vor Ort auf dem betref-fenden Markt ausgebildet und wertvolle Instrumenteentwickelt werden, die auch anderswo eingesetztwerden können. Die Aufgabe besteht darin, sicher-zustellen, dass Kleinbauern konkurrenzfähig bleiben –eine Frage von wachsender Bedeutung für die Volksrepublik China, seit das Land der Welthandels-organisation beigetreten ist.


Transfer wissenschaftlicherKenntnisse

31 Transfer wissenschaftlicher Kenntnisse

Das Nestlé-Forschungszentrum verfügt über gleich ausgezeichneteKenntnisse auf dem Gebiet der Probiotik wie wir an der UniversitätUlm. Unsere Zusammenarbeit führt zu einer Gewinn bringendenSituation, aus der beide Partnerklare Vorteile ziehen.»

Prof. Bernard Eikmanns: Doktor-vater von Christian Riedel, Professor für Mikrobiologie undBiotechnologie an der UniversitätUlm, Deutschland

«Meine Forschungsarbeiten könnenzu einem kommerziellen Nutzen fürNestlé führen oder auch nicht, esist einfach zu früh, dies zu sagen.Ich interessiere mich leidenschaft-lich für die Bifidus-Stämme undihre unterschiedlichen Adhäsions-eigenschaften. Bei Nestlé habe ichdie Finanzierung und die Infrastruk-tur für eine Reihe von Experimen-ten gefunden, die ich schon immermachen wollte, und ich bin sehrdankbar dafür.»

Christian Riedel, Doktorand,Forschungsgebiet: Schleimhaut-immunologie, Universität Ulm,Deutschland

«Ein Doktorand bei NestléIm Jahr 2002 gingen beim NRCüber 40 Bewerbungen für seine vier Training Fellowships fürDoktoranden ein, die es Stu-denten ermöglichen, unter derAnleitung ihres Doktorvaters praktische Arbeiten im NRC durch-zuführen.

Die Nestlé-Stiftung für das Studium der Ernährungsprobleme in der WeltDiese Nestlé-Stiftung wurde 1966 anlässlich der Hun-dertjahrfeier des Unternehmens gegründet. Die Stiftung initiiert und unterstützt Forschungsarbeitenauf dem Gebiet der Ernährung, die von wissen-schaftlichem Interesse und praktischer Bedeutung fürdie Gesundheit der Bevölkerung von Entwicklungs-ländern sind.

Die Projekte der letzten Zeit umfassten die Untersu-chung des Zinkmangels bei äthiopischen Säuglingen,die Wirkungen ergänzender Eisengaben bei anämi-schen Chinesinnen und von Nahrungsergänzungenzur Verbesserung von Wachstum und geistiger Ent-wicklung indonesischer Kinder.

Die Stiftung ist eine eigenständige, juristische Ein-heit, die finanziell selbstständig ist und von einemStiftungsrat geleitet wird, der sich aus unabhängigenWissenschaftlern zusammensetzt. Seit 1966 hat dieStiftung mehr als CHF 60 Mio. zur Unterstützung vonüber 250 Projekten in 36 Ländern bereitgestellt.

Nestlé-Ernährungsprogramm für Fachpersonen im GesundheitswesenDas Nestlé-Ernährungsprogramm für Fachpersonenim Gesundheitswesen umfasst vier miteinander verflochtene Aktivitäten: Ernährungsworkshops, Ver-öffentlichungen, pädagogisches Material und Sti-pendien.

Die Workshops verschaffen führenden Wissenschaft-lern und Klinikern die Gelegenheit, sich zu treffen und Themen zu erörtern, die für sie von Bedeutungsind. Die bisherigen Workshops haben sich bei-spielsweise mit Themen wie mehrfach ungesättigteFettsäuren, Ernährung und Knochenentwicklung,Darmimmunologie, Probiotik, Nahrungsallergien undDiabetes befasst.

Die Publikationen des Ernährungsprogramms began-nen 1942 mit den Annales Nestlé. Diese dreimal pro Jahr in fünf Sprachen herausgegebene Publika-tion stellt pro Ausgabe ein spezifisches Thema in den Mittelpunkt. Eine zweite Publikation, The Nest,wird zweimal pro Jahr in acht Sprachen produziert.Diese Publikation wurde entwickelt, um die prakti-schen Bedürfnisse pädiatrischer Heil- und Pflege-

kräfte zu decken: Sie behandelt breite Aspekte derVolksgesundheit, Kinderernährung sowie die phy-sischen und psychischen Bedürfnisse von Säuglingenund Kleinkindern.

Eine breite Palette gedruckter, audiovisueller undelektronischer Lehrmaterialien ist ebenfalls im Rah-men des Programms geschaffen worden. Zu den neueren Beispielen zählen: ein Handbuch überTropen-Kinderheilkunde, ein Taschenleitfaden überenterale Ernährung und ein Video über Allergien imKindesalter. Das Stipendiatenprogramm bietet jungen Ärzten und anderen Fachpersonen im Gesund-heitswesen eine finanzielle Unterstützung für wei-terführende, ernährungsbezogene Studien ausserhalbihres Heimatlandes. Über 300 Personen sind bereitsim Rahmen des Nestlé-Ernährungsprogramms fürFachpersonen im Gesundheitswesen in den Genusseines Stipendiums gekommen.


Nestlé hat die weltweitgrösste F&E-Organisationfür Nahrungsmittel undErnährung

Ein weiteres Beispiel findet sich im Nestlé-F&E-Zen-trum in Abidjan. Im Jahr 1998 verursachte die Mo-saikviruskrankheit erhebliche Schäden mit der Folgeeines ernsthaften Mangels an Kassave, die in derNestlé-Fabrik Yopougon in der Produktion von Bouil-lonwürfeln verwendet wird. Zur Überwindung die-ses Problems und zur Reduzierung der Produktions-kosten durch verbesserte Erträge ging Nestlé Côted’Ivoire (Elfenbeinküste) mit dem Centre Suisse deRecherches Scientifiques en Côte d’Ivoire (CSRS)eine Vereinbarung über die Evaluierung neuer Kas-save-Varietäten ein.

Das Nestlé-F&E-Zentrum Abidjan testete in seinerPilotfabrik 14 Varietäten, evaluierte Koch- und Schäl-eigenschaften sowie den Walzentrocknungsertrag.Ausgewählt wurde die Okolyawo-Varietät aus Nigeria,da sie eine gute landwirtschaftliche Leistungsfähig-keit (Widerstandsfähigkeit gegen Krankheiten undeinen Feldertrag von 30 Tonnen/ha gegenüber durch-schnittlich 15 Tonnen/ha im Fall der lokalen Varietä-ten) sowie einen hervorragenden Verarbeitungsertragbietet (24% im Vergleich zu 20% bei anderen Varie-täten). Diese beiden Faktoren dürften zu einer erheb-lichen Kostensenkung führen.


Das lokal angebaute Kassave könnte

eine zunehmend wichtige Rolle in der

Landwirtschaft Westafrikas spielen.

Angewandte Wissenschaft, um dem Nahrungsbedarfweltweit gerecht zu werden Das NRC betreibt Grundlagenforschung, und diesebringt die F&E des Unternehmens voran. Die Produkt-technologie-Zentren und die F&E-Zentren entwickelnProdukte und Produktionsverfahren zur Herstellungvon Nahrungsmitteln. Des Weiteren passen sie dieProdukte und Verfahren spezifischen lokalen Bedürf-nissen an. Viele Entwicklungen werden gemeinsammit spezialisierten Anwendungsgruppen durchgeführtund eingesetzt und führen zu einer Erhöhung derSachkenntnis in lokalen Fabriken und unter lokalenProduzenten. Es gibt erhebliche regionale Unter-schiede zwischen Nahrungsmitteln; folglich schafftdie Entwicklung und Anpassung von Getreidepro-dukten für den lokalen Geschmack Nachfrage nachlokalen Zutaten, die ihrerseits zu verbessertenlandwirtschaftlichen Praktiken führt. Aber der Ideen-fluss geht nicht nur in eine Richtung. Zum Beispielhat das F&E-Zentrum Singapur eine eigene Pasten-technologie für Asien entwickelt, wo das Rührbratenweit verbreitet ist.


Der beste Aspekt des Be-

suchs von Schulungspro-

grammen in der Schweiz

ist, dass es mir dadurch

möglich wird, mit Exper-

ten in einer Vielfalt wis-

senschaftlicher Disziplinen

in Kontakt zu kommen.

Die bei Nestlé PTC Orbe

durchgeführte Forschung

ist für unsere Projekte

äusserst wertvoll. Bei un-

seren Forschungsprojekten

kommt es zu einem

echten Zweiwegtransfer

von Wissen innerhalb

von Nestlé, und ich bin für

die Weitergabe dieses

Wissens auf lokaler Ebene

in Côte d’Ivoire verant-

wortlich.»

Joëlle Abega, Kassave-Projektmanagerin, Nestlé Côte d’Ivoire

Joëlle Abega, die im Jahr 2000 alsTrainee in das Nestlé-F&E-Zentrum Abidjan eintrat, arbeitetjetzt am Kassave-Projekt vonNestlé. Frau Abega erwarb einenMSc in Nahrungstechnologie und Verarbeitung von tropischenNahrungsmitteln am ENSIA-SIARC, Universität Montpellier,Frankreich. Zusammen mit dem GTZ, der deutschen Entwick-lungsagentur, arbeitet sie eng mit lokalen Bauern in Côte d’Ivoirezusammen. Sie ist überzeugt, dass Kassave eine zunehmendwichtige Rolle in den westafri-kanischen Landwirtschaften spie-len könnte, da sie auf armenBöden fast überall in den Tropenangebaut werden kann und die neuen Varietäten hohe Erträgebieten. Ihre Aufgabe besteht darin, die lokalen Bauern durchErziehung und Schulung dazu zu ermuntern, die Okolyawo-Varie-tät der Kassave als Maisersatzanzunehmen.

Im Nestlé-F&E-Zentrum Abidjan ist Frau Abega auch für dieEntwicklung von Produkten aufGetreidebasis zuständig. Sie hat an weiteren Schulungen imInternationalen Schulungszentrumvon Nestlé in der Schweiz teil-genommen.

«

Das Wort «Technologie» verleitet dazu, Bilderhochentwickelter Produktionsausrüstungen in blitz-modernen Fabriken heraufzubeschwören. Aber das ist nur die eine Seite der Medaille. DerartigeInvestitionen erfordern eine zuverlässige Ver-sorgung mit lokalen Rohmaterialien, wenn sie lang-fristig erfolgreich sein sollen: Die Versorgungs-kette muss gesichert sein. Selbst die Einführungvon technisch relativ wenig aufwändigen Ver-besserungen bei den Pflanzern hat bedeutendeAuswirkungen.

Die Kaffeeproduktion ist ein gutes Beispiel. DieNestlé-Kaffeefabriken sind kapitalintensive Betriebe, und ihre Versorgung mit Kaffeebohnen ausreichenderQualität erfordert oft den Transfer neuer Sachkennt-nisse. Ein Diplomlandwirt aus der Region Chiapas in Mexiko wurde am PTC Tours in Frankreich auf demGebiet der Entwicklung von Kaffee-Embryonen aus-gebildet. Er arbeitet jetzt bei einer staatlichen Orga-nisation in Mexiko und leitet ein Sämlingssystem für die regionalen Bauern.

Direkteinkauf vor Ort und WissenstransferIn Côte d’Ivoire hat Nestlé ihre eigenen Zentren fürden Direktbezug von Kaffee eingerichtet, in denen dieBauern einen Preis erhalten, der je nach der Qualitätihrer Bohnen variiert. Diese Bauern haben erfahren,wie eine Qualitätsverbesserung zusammen mit sorg-fältigem Trocknen und Sortieren den Wert ihresProdukts erhöht und decken nun schon nach wenigenJahren 75% des Bedarfs der Kaffeefabrik Abidjan.

Ähnliche Entwicklungsprogramme gab es viele Jahr-zehnte lang in der Milchproduktion. In den 1920er-Jahren hatte Nestlé Produktionsanlagen in der Mehr-zahl der europäischen Länder, und der Start im erstenEntwicklungsland, in Brasilien, fiel in das Jahr 1921.Hier wurde ein Modell geschaffen, das in der Folge in vielen anderen Entwicklungsländern wiederholtwurde.

Im Rahmen der landwirtschaftlichen Dienste vonNestlé lehren über 800 Diplomlandwirte undFeldtechniker die Bauern, wie sie ihren Milchertragdurch bessere Züchtung und Versorgung der Tiere steigern können; ausserdem werden den Bauernkleine Darlehen zur Vergrösserung ihrer Herden und zur Verbesserung des Viehbestands gewährt. Es werden Strassen gebaut und Milchsammelsystememit Kühltanks und Brückenwaagen eingerichtet, die vor Ort nach westlichen Spezifikationen herge-stellt werden. Zum Beispiel kauft eine 1990 in der Volksrepublik China eröffnete Fabrik vor Ort über200 000 Tonnen Frischmilch pro Jahr. ÄhnlicheProjekte laufen in Indien, Pakistan und Indonesien undhaben einen positiven Einfluss auf das allgemeineNiveau von Sachkenntnis und kaufmännischem Denkenin den lokalen Gemeinschaften.

Der Technologietransfer ist nicht auf die Entwick-lungsländer beschränkt. Nestlé Frankreich hat das Préférence-System entwickelt, eine Qualitäts-sicherungs-Partnerschaft mit Bauern, welche diegesamte Kette von den Rohmaterialien bis auf denTeller des Konsumenten abdeckt. Préférence ist ein Referenzmassstab. Auf jedem Bauernhof führt ein Audit zur Einführung der jeweils besten Praktiken, wo immer dies angebracht ist. Einige davon konzen-trieren sich auf die Fütterung, Unterbringung, Gesundheit, das Melken und Wohlbefinden der Tiere.Andere beziehen sich auf die Umwelt, wie die Ver-wendung von Stickstoffdünger und Bewässerung. Sieliefert den Kunden und der Öffentlichkeit konkreteAntworten in Bezug auf Sicherheitsbesorgnisse undQualitätserwartungen.

Weiter oben im Technologiespektrum transferiertNestlé bisweilen ein vollständiges Fabrikationsverfah-ren zur Schaffung eines neuen Marktes. PTC Beau-vais in Frankreich entwickelte vor kurzem ein neuesProdukt mit Namen Skillet Sensations, und die ge-samte Technologie wurde in einer massgefertigtenFabrik in Arkansas, Vereinigte Staaten, installiert.


Technologietransfer in Land-wirtschaft und Industrie

Neueste Technologie in den EntwicklungsländernNeueste Technologien und Ausbildung sind überall inder Nestlé-Welt zu finden. In unserer Fabrik in Anti-gua in Guatemala bauten wir zum Beispiel vor kurzemeinen neuen Mischturm für die Herstellung vondehydrierten Produkten wie Bouillonwürfeln, Suppen,Cremes und Consommés. In Thailand zählen die Nestlé-Fabriken Navanakorn und Bang Poo seitihrem vor kurzem realisierten Ausbau zur Spitzen-klasse der Hightech-Einrichtungen in der Welt derNahrungsmittelindustrie. In der Nestlé-Fabrik für Milchprodukte in Shuangcheng, VolksrepublikChina, haben wir vor kurzem einen viertenSprühtrockenturm hinzugefügt, wodurch die Fabrik zu einer der grössten und effizientesten der Weltwurde. Diese Investitionen ermöglichen es Nestlé,nicht nur die Märkte auf regionaler Basis zu beliefern, sie schaffen auch eine beträchtliche Anzahlvon Arbeitsplätzen guter Qualität und tragen durchdie vom Unternehmen gezahlten Steuern und durcheine Reihe von durch Nestlé unterstützten Initiativenin den Gemeinden zum Ausbau der lokalen Infra-struktur bei.

Zum Betrieb dieser Fabriken und zur Förderung dergemeinschaftlichen Nutzung der weltweit bestenPraktiken nehmen alle potenziellen Fabrikmanager aneinem 18-monatigen Schulungsprogramm teil. In den meisten Fällen sind monatliche Aufenthalte inverschiedenen Fabriken in diversen Ländern Teil des Programms. Zu jedem beliebigen Zeitpunkt sindinsgesamt 120 Nestlé-Fabriken und 100 zukünftigeNestlé-Fabrikmanager in diese Programme involviert.

37 Technologietransfer in Landwirtschaft und Industrie

Die Nestlé-Fabrik für Milchprodukte

in Shuangcheng, Volksrepublik China


Das Zusammenspiel des

Wissens von Nestlé über

die Biotechnologie im Kaf-

feebereich mit den prak-

tischen Fachkenntnissen,

die wir in Mexiko haben,

ergibt eine Gewinn brin-

gende Kombination zum

Erzielen einer nachhalti-

gen Produktion von

Robusta-Kaffee in der

Region.»

Alfredo Zamarripa, INIFAP,Chiapas, Mexiko

Der Transfer von Wissen ist einzentrales Merkmal der Investitio-nen von Nestlé in Entwicklungs-ländern. Alfredo Zamarripa ist Ge-netiker, der für INIFAP, eine auflandwirtschaftliche Entwicklungspezialisierte Agentur der mexi-kanischen Regierung, tätig ist. Herr Zamarripa erwarb seinen PhDan der Universität Rennes, Frank-reich, und führte seine praktischeForschung am Nestlé-F&E-Zentrum in Tours in Frankreich durch. SeineDoktorarbeit hatte die schnelleund gross angelegte biotechnolo-gische Verbreitung verschiede-ner Varietäten ausgewählterRobusta-Kaffeebäume zum Thema.

Nach seiner Rückkehr nach Mexi-ko richtete Herr Zamarripa auf der Rosario-Izapa-Versuchsstationin Tapachula im Staat Chiapas,Mexiko, ein Labor für die Vermeh-rung von Kaffeebäumen ein. Eines der Ziele seiner Aktivitätenist es, die Produktion von Robusta-Kaffeebohnen zu reaktivieren, umzur Versorgung der Nestlé-Fabri-ken für löslichen Kaffee in Mexikobeizutragen. Dies beinhaltet dieEinführung der am besten geeig-

neten Pflanzmaterialien aus demF&E-Zentrum Tours sowie die Festlegung und Empfehlung derbesten Anbaupraktiken, von derBaumschule über das Pflücken bishin zur Verarbeitung nach derErnte. Insgesamt werden derzeit1,5 Millionen Robusta-Kaffee-bäume zur Umpflanzung in dieBaumschulen in der Region von Vera Cruz, Mexiko, heran-gezüchtet.

Herr Zamarripa arbeitet eng mitJesus Rojas, Nestlé-Agronom vorOrt, zusammen. Beide arbeiten mit lokalen Kaffeebauern, um diePflanzung der ausgewählten Kaffeevarietäten zu fördern, undHerr Zamarripa besucht regel-mässig das Nestlé-F&E-Zentrum inTours, um seine wissenschaft-lichen Kenntnisse auf dem neues-ten Stand zu halten.

«

Die technologischen Ver-

änderungen und die

Installation hoch automa-

tisierter Maschinen hat

nicht nur neue Kompeten-

zen erfordert, sondern

auch eine Änderung

der Denkweise. Verände-

rung ist in Bük an der

Tagesordnung, und unsere

Schulungsprogramme

werden auch weiterhin

mit der Erweiterung der

Fabrik Schritt halten.»

Gavin Steiner, Direktor der NestléPurina-Fabrik Bük, Ungarn


Technologietransfer ist Teil dersteigenden Standards in Mittel-und Osteuropa, wo Nestlé einebedeutende Anzahl Akquisitionengetätigt und moderne Technolo-gien eingeführt hat.

Im Jahr 1998 erwarb Nestlé eineFabrik für Heimtiernahrung in Bük,Ungarn. Zum Zeitpunkt der Akqui-sition stellte die Fabrik nur Feucht-futter für Heimtiere her, und diesmit einer Produktionskapazität vonweniger als 40 000 Tonnen proJahr. Bis 2002 hatte Nestlé eineneue Trockennahrungslinie ge-baut und die Gesamtproduktionauf 167 000 Tonnen gesteigert.Neben der Schaffung von Hunder-ten neuer Arbeitsplätze in einerRegion, in der die Arbeitslosigkeitstieg, senkte Nestlé durch dieInstallation eines Bio-Filters dieGeruchsemissionen um 95%. Die Produktivität nimmt stetig zu,wie auch der Gesundheits- und der Sicherheitsstandard der Fabrik.

Neue Investitionen erfordern neueFähigkeiten. Nach der Erweite-rung der Fabrik in Bük machte sich Nestlé daran, ihre lokalen Arbeiter zu schulen, umzuschulenund auf den neuesten Stand zu bringen. In den vergangenendrei Jahren belief sich die Ge-samtzahl der registrierten direktenAusbildungsstunden auf über 2800 Tage bei einer Belegschaftvon rund 310 Personen.

«

Wir bei Nestlé glauben, dass ein gutes Gleich-gewicht zwischen dem privaten und dem beruf-lichen Leben der Beschäftigten bestehen sollte. Es hilft, Menschen anzuziehen und zu binden undbringt ökonomische Zwänge und Wohlbefinden in Einklang.

Nestlé ist bereit, Mitarbeiter zu unterstützen, die aktivam Leben der Gemeinschaft teilnehmen möchten, zudiesem Zweck Verantwortung in beruflichen, staats-bürgerlichen, kulturellen, religiösen oder freiwilligenOrganisationen übernehmen.

Im gleichen Sinne fördert Nestlé flexible Arbeits-bedingungen, wenn immer dies möglich ist, undermuntert ihre Beschäftigten, Interessen undMotivatio-nen ausserhalb der Arbeit zu haben.

Jeder muss sein eigenes Gleichgewicht zwischen derArbeit und anderen Aktivitäten finden, aber als Un-ternehmen ermuntern wir alle unsere Beschäftigten,Interessen ausserhalb des Arbeitsplatzes nachzuge-hen. Sport ist natürlich der Favorit, und die meistenNestlé-Gesellschaften unterstützen zumindest einFussballteam. Die weiteren bevorzugten Sportartensind je nach Land unterschiedlich, aber Kricket, Base-ball, Tennis, Segeln und Golf sind alle auf der Liste. In mehreren Ländern fördert das Unternehmen kultu-relle Aktivitäten und Heimstudienprogramme. In einervor kurzem durchgeführten Umfrage wurden unterden Nestlé-Mitarbeitern über 50 Gesellschaften undClubs aller Art gezählt.

Es gibt einen sprechenden Beweis dafür, dass es vielen Leuten bei Nestlé gelingt, ein gutes Gleich-gewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu finden, da ein ungewöhnlich hoher Prozentsatz der Beschäf-tigten während des grössten Teils ihres Arbeitslebensdem Unternehmen treu bleiben. Aus diesem Grundempfinden wir eine besondere Verantwortung, ihnendabei zu helfen, sich auf ihren Ruhestand vorzube-reiten und diesen zu gegebener Zeit zu geniessen.Vorruhestandskurse und Einrichtungen für Ruhe-standsaktivitäten stehen in vielen Ländern zur Ver-fügung.

Der wahrscheinlich grösste Pensionärsclub ist – verständlicherweise – in Vevey angesiedelt, das nochimmer die Heimat einer grossen Zahl ehemaliger Mitarbeiter ist. Mit über 950 Mitgliedern organisierter ein regelmässiges Programm mit Veranstal-tungen, die von Klettern, Skilaufen und Radfahren bis zu Fernreisen, Fitness- und Computerkursen reichen. Darüber hinaus beteiligen sich mehrere derMitglieder an lokalen, freiwilligen Hilfsprogram-men wie zum Beispiel der Lieferung von Mahlzeitenan andere Nestlé-Pensionäre in der Region.


Das Leben nach der Arbeit

Jean-Marc Pasche, Nestlé-Mitarbeiter im

Ruhestand, liefert Mahlzeiten an andere

Nestlé-Pensionäre.

es unerlässlich, dass man währendseiner Karriere aktive Hobbysentwickelt und aufrechterhält undnicht damit wartet, bis es zu spät ist.»

Jean-Marc Pasche, Nestlé-Mitarbeiter im Ruhestand,Vevey, Schweiz

43 Das Leben nach der Arbeit

Unser Pensionärsclub serviertbetagten Menschen in der Regionrund 20 Mahlzeiten pro Tag. Wiralle wenden pro Woche einen Vor-mittag unserer Zeit für dieseTätigkeit auf. Es ist äusserst erfreulich zu sehen, mit welcherBegeisterung und welchem Enga-gement sich die Mitglieder derGruppe diesem Service widmen.Der Nestlé-Pensionärsclub organi-siert noch viele andere Aktivitäten,einschliesslich Computerkursen und Auslandsreisen. Letztes Jahr besuchte eine Gruppe von über 40von uns China, die meisten zumersten Mal. Meiner Ansicht nach ist

«

Ein Teil unserer Geschäftsstrategie ist es, uns gut in jede Gemeinde und jedes Land zu integrie-ren, in dem wir tätig sind, und eine positive Rolle in der Entwicklung der jeweiligen Gemeindezu spielen. Es seien nur ein paar Beispiele unterHunderten von Programmen genannt, die wir jedes Jahr unterstützen.*

ErnährungserziehungNestlé ist an einer ganzen Reihe von Ernährungserzie-hungsprogrammen überall auf der Welt beteiligt, die auf eine Verbesserung der Ernährungsgewohnhei-ten abzielen.

In Brasilien zum Beispiel lehren Nestlé-Mitarbeiter Familien, die im Abseits stehen, wie sie für eine guteErnährung sorgen können, und hoffen, damit 500 000Kinder zu erreichen. Insgesamt 53% der Beschäftig-ten von Nestlé Brasilien beteiligen sich an diesemProgramm und spenden hierfür entweder Geld odereinen Teil ihrer Zeit.

Nestlé Russland hat ein Grundschulprogramm überdie Zusammensetzung einer guten Ernährung entwickelt, von dem 100 000 Kinder profitieren. DasProgramm, das einen höheren Konsum von Obst und Gemüse in den Mittelpunkt stellt, hat nichts mitNestlé-Produkten zu tun.

Wassererziehung für LehrerDas Projekt «Water Education for Teachers» (WET) istein internationales Programm, das in den VereinigtenStaaten für Kinder im Alter von 5 bis 18 Jahren ent-wickelt wurde. Es schafft Bewusstsein für die lebens-wichtige Bedeutung der Wasserressourcen und zielt darauf ab, die persönliche sowie die gemein-schaftliche Verantwortung für die Bewahrung desWassers zu fördern. Überdies behandelt es Themenwie Dürre, Überschwemmungen, Umweltverschmut-zung und durch Wasser übertragene Krankheiten.

Das WET-Projekt wurde zunächst durch PolandSprings, einen Geschäftsbereich von Nestlé WatersAmerica, unterstützt und ist inzwischen auf Länder auf drei Kontinenten ausgedehnt worden.Über 70 000 Lehrer wurden in WET-Workshopsgeschult, und das Programm erreichte über 25 Millio-nen Menschen.

Zakoura-Stiftung Das Projekt, das geschaffen wurde, um kleine Einrichtungen in ländlichen Gegenden Marokkos auf-zubauen, war so erfolgreich, dass es erweitert wurde, um diesen Kindern eine Grunderziehung zugeben. Aus verschiedenen Gründen, meist wegenihres abgelegenen Wohnortes, können viele vonihnen nicht am öffentlichen Schulunterricht teilneh-men. Nestlé finanzierte die ersten zehn Schulen imDoukala-Milchsammeldistrikt. Transport und Bücherwerden kostenlos zur Verfügung gestellt, und dieLehrer sind junge Absolventen, die anderenfalls mög-licherweise arbeitslos wären.

Bei einer Analphabetenrate von 56% ist die Aufgabenicht einfach, aber das Pensum gründet auf demnationalen französischen Lehrplan, und lokal an-gepasste Unterrichtsmethoden ermutigen zu maxi-malem persönlichem Ausdruck. Es gibt zwei Klassenfür die Altersgruppen 8 bis 11 und 12 bis 16 Jahre.

Der Erfolg des Programms hat fast 40 weitere Unter-nehmen bewogen, Sponsoren zu werden, und dernächste Schritt wird ein Angebot von Berufsausbil-dungen sein, die den jungen Leuten den Zugang zum Arbeitsmarkt ermöglichen.


Erziehung in der Gemeinschaft

* Eine vollständige Liste unserer lokalen Entwicklungsaktivitäten

finden Sie auf www.community.nestle.com und in der Broschüre

«Nestlé in der Gemeinschaft».

45 Erziehung in der Gemeinschaft

In Afrika haben wir eine MengeMoskitos, und manche Leute glau-ben, dass Moskitos AIDS übertra-gen. Unsere Aktivitäten helfen, die-ses Märchen zu beseitigen. Wirwissen, dass Bilder attraktiver sindals Worte, daher verwenden wireine Menge Illustrationen in unse-rem Erziehungsprogramm.»

Ngozi Okofor, HIV/AIDS-Koordinatorin, nigerianische Rotkreuzgesellschaft

« So ein grosses Projekt kann nichtvon der Rotkreuzgesellschaft alleinefinanziert werden. Daher sind wirsehr froh, die zusätzliche Unterstüt-zung der Internationalen Födera-tion, der britischen und skandinavi-schen Rotkreuzgesellschaften und seit kurzem die volle Partner-schaft von Nestlé zu haben.»

Anita Andersson, Gesundheitsbeauftragte, Internationale Föderation der Rotkreuz- und Rothalbmondgesellschaften

«AIDS-Prävention in AfrikaNestlé ist unternehmerischeGründungssponsorin der Gesund-heitsinitiative der Internatio-nalen Föderation der Gesellschaf-ten des Roten Kreuzes und desRoten Halbmonds (Africa HealthInitiative 2010). Der Beitrag desUnternehmens konzentriert sichzunächst auf Nigeria, Afrikasbevölkerungsreichstes Land, undversucht, die HIV/AIDS-Über-tragung zu reduzieren.


Schätzungsweise sind bereitsmehr als 2,7 Millionen Menschen mit dem HIV/AIDS-Virus infiziert.Das Rotkreuz-Programm arbeitetdurch gleichaltrige Erzieher mit jungen Menschen als Ziel-gruppe und stellt für 7000 HIV-positive Patienten Heimpflegeund Beratung zur Verfügung.

47 Erziehung in der Gemeinschaft


EcoLinkIm Jahr 1985 tat sich Nestlé Südafrika mit EcoLinkzusammen, einer Organisation, die Fähigkeiten undRessourcen vermittelt, die zur Verbesserung derLebensbedingungen in abgelegenen ländlichen Gemeinden erforderlich sind. Gemeinsam starteten wir ein Projekt mit dem Namen Earthcare, das Ge-sundheits- und Ernährungsworkshops veranstaltetund Gartenpflege, Wiederverwertung, Permakulturund andere Techniken demonstriert. Über 150 000Dorfbewohner wurden seither in solche Projekteeinbezogen.

Ein anderes Projekt konzentriert sich auf Regionen, in denen 80% der Bevölkerung keinen Wasser-anschluss haben. Das EcoLink-Team hilft den Dorf-bewohnern, unterirdische Quellen zu lokalisieren, sie zu fassen und einen Wasserhahn zu installieren,so dass sie sich selbst einen einfachen Zugang zu Trinkwasser schaffen. Eine weitere Quelle für saube-res Wasser stellen die Dächer der Gebäude derGemeinde dar: Das herablaufende Wasser wird inDachrinnen gesammelt und fliesst in grosse Behälter, die ganze Dörfer versorgen können.

Ausbildungsmaterial von EcoLink

Die folgenden Publikationen sind ebenfalls bei NestléAG in Vevey erhältlich. Falls sie eine Kopie einer (oder mehrerer) dieser Veröffentlichungen erhaltenmöchten bzw. irgendwelche Fragen oder Kommentarezu diesem Bericht haben, schreiben Sie uns bitte anfolgende Adresse oder senden uns die beiliegendeAntwortkarte:

Nestlé AGPublic AffairsAvenue Nestlé 55CH–1800 VeveySchweiz

— Nestlé-Unternehmensgrundsätze— Die grundlegenden Management- und

Führungsprinzipien von Nestlé— Die Nestlé-Personalpolitik— Nestlé und die Nachhaltigkeit – Eine Übersicht— Nestlé in der Gemeinschaft— Nestlé-Geschäftsbericht— Nestlé – 125 Jahre— Die Nestlé-Wasserpolitik — Nestlé South Africa Corporate Social Investment

Review— Nestlé: Forschung und Entwicklung an der

Schwelle des 21. Jahrhunderts— Nestlé in China— Nestling Relationships, Nestlé India— Nestlé in Indien 1952–1992— Nestlé-Wasserfortschrittsbericht 2002— Umwelt – Fortschrittsbericht 2000— The Nestlé Foundation Annual Report

Webseiten:— www.nestle.com— www.sustainability.nestle.com— www.community.nestle.com

Datenquelle:Die quantitativen und qualitativenInformationen in diesem Be-richt beruhen hauptsächlich aufAntworten auf Fragebögen, die wir an die Ausbildungsmanager inallen Ländern und Regionen versandt haben, in denen wirgeschäftlich tätig sind.

Weitere Informationen basieren aufInterviews mit den Leitern verschiedener Abteilungen amHauptsitz des Unternehmens wieHuman Resources, EnvironmentalAffairs, Public Affairs, QualityManagement, Agricultural Servicesund Consumer Services sowie auf konsolidierten Informationen.

49

Weitere Veröffentlichungen

© März 2003, Nestlé AG, Public Affairs

Redaktion Nestlé AG, Public Affairs;Lindsay Business Communications, Préverenges, Schweiz

Konzeption und GestaltungNestec Ltd., Marketing Communications,Corporate Identity and Design

PhotographieHarmen Hoogland / Nestec Ltd., Marketing Communications, Corporate Identity and Design; Markus Bühler / Lookat Photos, Zürich,Schweiz;Luca Zanetti / Lookat Photos, Zürich,Schweiz

ÜbersetzungDBCOM, Lausanne, Schweiz

DruckNeidhart + Schön AG, Zürich, Schweiz

Personalentwicklung bei Nestlé – Eine Übersicht · nehmens einsetzbarer und offener macht. Die...

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