1

Friedrich-Schiller-Universität Jena, Institut für Psychologie

Lehrstuhl für Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie

Studienprojekt Personalentwicklung

Prof. Dr. Rüdiger Trimpop

Sommersemester 2009, Wintersemester 2009/2010

Personalentwicklungsportal der

Friedrich-Schiller-Universität Jena

(PEP):

Bestandsanalyse

Projektbericht

vorgelegt von:

Louisa Arnold, Stefanie Boigs, Laura Friedrich, Kristin Gottschlich, Helen

Helms, Sebastian Langer, Marie Penzold

vorgelegt am: 09.11.2010

2

Inhalt

1 Einleitung ............................................................................................................. 4 2 Theorie ................................................................................................................ 5

2.1 Begriff „Personalentwicklung“ ........................................................................ 5 2.2 Wissenschaftliche Kategorien von Personalentwicklungsmaßnahmen .......... 7

2.2.1 Personalentwicklung durch organisationale Sozialisation ..................... 8 2.2.2 Personalentwicklung durch wissensorientierte Verfahren ..................... 9 2.2.3 Personalentwicklung durch verhaltensorientierte Verfahren .................. 9 2.2.4 Personalentwicklung zum Zweck der Innovationsförderung ................ 10

2.3 Arbeitsdefinition „Personalentwicklung“ ....................................................... 11

2.4 Auftragsfragen der Bestandsanalyse ........................................................... 11

3 Methode ............................................................................................................ 12

3.1 Überlegungen zum geplanten Vorgehen ..................................................... 12 3.2 Bestandsaufnahme ...................................................................................... 13

3.2.1 Strategie der Bestandsaufnahme ........................................................ 13 3.2.2 Instrumente der Datenerhebung .......................................................... 15 3.2.3 Durchführung der Datenerhebung ....................................................... 16 3.2.4 Handhabung der Datensätze ............................................................... 16

3.3 Entwicklung von Inhaltskategorien ............................................................... 17

3.3.1 Zweck der Kategorien und Anforderungen .......................................... 17 3.3.2 Vorgehen bei der Entwicklung ............................................................. 17

4 Ergebnisse ........................................................................................................ 20

4.1 Recherchierte Angebote .............................................................................. 20

4.2 Inhaltskategorien .......................................................................................... 21 4.3 Kategorisierung der Angebote ..................................................................... 22

5 Diskussion ......................................................................................................... 25

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................. 25 5.2 Integration der Ergebnisse mit der Bedarfsanalyse ..................................... 25

5.3 Integration der Ergebnisse mit der Entwicklung einer zentralen Plattform ... 26 5.4 Relativierung der Ergebnisse ....................................................................... 27

5.4.1 Einschränkungen bezüglich der Vollständigkeit der Bestandsanalyse 27

5.4.2 Einschränkungen bezüglich der Kategorisierung und des Kategoriensystems ............................................................................................ 27

5.4.3 Einschränkungen bezüglich der Angebotsanzahl ................................ 28

6 Fazit ................................................................................................................... 29 Literaturverzeichnis .................................................................................................. 30 Anhang ..................................................................................................................... 32

I Interviewleitfaden zur Bestandserhebung ...................................................... 32 II Struktur der Bestandsliste ............................................................................ 34

3

Zusammenfassung

Das Ziel der Bestandssammlung und –kategorisierung bestand darin, das

Angebotspotential der Friedrich-Schiller-Universität Jena für

Personalentwicklungsveranstaltungen festzustellen. Die Grundlage zur

Feststellung des Potentials boten in Interviews und über Internetrecherche

gesammelte Daten aus dem Sommersemester 2009 sowie dem

Wintersemester 2009/2010. Die Internetrecherche umfasste die Suche

nach Angeboten auf Webseiten von Fakultäten und Einrichtungen der

Friedrich-Schiller-Universität Jena. Darauf aufbauend fanden

halbstandardisierte Interviews mit Dekanen, Dezernatsleitern, Stabsstellen

und weiteren Vertretern universitärer Einrichtungen statt. Nach der

Filterung der dabei gefundenen 478 Veranstaltungen hinsichtlich

festgelegter Kriterien konnten 301 als relevant eingestuft werden. Diese

relevanten Personalentwicklungsmaßnahmen wurden in zehn inhaltliche

Kategorien eingeteilt: Sprache, Gesundheit, EDV, Fachbezogenes,

Verwaltung und Recht, Personale Schlüsselkompetenzen, Führung und

Zusammenarbeit, Hochschuldidaktik, Karriere, Arbeitssicherheit. Die

aufgeführten Inhaltskategorien wurden auf der Basis von Best Practice

Modellen von Kategoriensystemen ausgewählter Universitäten entwickelt

und berücksichtigen sowohl Nutzerfreundlichkeit mit Hinblick auf ein

Internetportal als auch wissenschaftliche Kategorien der

Personalentwicklung. Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen,

Anmerkungen zur Integration der Ergebnisse ins Gesamtprojekt sowie

Einschränkungen des Vorgehens werden diskutiert.

4

1 Einleitung

Da sich die Arbeitswelt immer schneller verändert, beispielsweise durch den Einsatz

neuer Technologien, ist eine ständige Anpassung der Qualifikation von Mitarbeitern1

nötig (Holling & Liepmann, 2007). Ein Beispiel aus jüngerer Vergangenheit für eine

solche Veränderung der Arbeitswelt an einer Hochschule ist die Einführung des

Online-Systems zur Studienverwaltung „Fridolin“ an der Friedrich-Schiller-Universität

Jena. Laut Schmidt (2007a, S. 6) hat „in den vergangenen Jahrzehnten […] ein

tiefgreifender Wandel der politischen, kulturellen, ökonomischen und

gesellschaftlichen Umwelt der Hochschule mit Auswirkungen auf quantitativer und

qualitativer Ebene stattgefunden […][, welcher zu] veränderten quantitativen und

qualitativen Herausforderungen und […] Zielstellungen [führt].“ Ein weiteres für die

Friedrich-Schiller-Universität Jena relevantes Beispiel ist die Einführung der

leistungsorientierten Vergütung im öffentlichen Dienst im Land Thüringen. Um

diesem kontinuierlichen Wandel mit seinen veränderten Zielstellungen gerecht zu

werden, bedarf es einer systematischen Weiterentwicklung der Fähigkeiten und

Kenntnisse des Personals, welches innerhalb der neuen Arbeitsgegebenheiten

agieren muss. Dies ist ein zentraler Fokus von Personalentwicklung. Schmidt

(2007b) bemerkt, dass besonders Hochschulen durch den rasanten Wandel

betroffen sind, da sie als Bildungsinstitutionen bereits ein großes Potential an

Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmöglichkeiten bieten, jedoch oft nicht über

ein explizites Personalentwicklungskonzept verfügen.

Um die Personalentwicklung an der Friedrich-Schiller-Universität Jena zu

unterstützen, wurde im Sommersemester 2009 von der Personalabteilung der

Universität in Zusammenarbeit mit Professor Rüdiger Trimpop das Projekt „Personal-

entwicklungsportal Universität Jena“ (nachfolgend PEP genannt) ins Leben gerufen.

Initialer Auftrag des Projektes war die Bündelung des Bestandes an

Personalentwicklungsangeboten an der Friedrich-Schiller-Universität Jena mit

Hinblick auf die Entwicklung einer zentralen Plattform zur Kommunikation dieser

Angebote. Hintergrund war die bis dato dezentrale Organisation und

Bekanntmachung von Angeboten zur Personalentwicklung an der Universität Jena,

was den Transport dieser Angebote zur Unterstützung von Wandlungsprozessen

1 Fortlaufend sind männliche und weibliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gleichermaßen gemeint.

In Fällen, in denen nur eine männliche oder weibliche Gruppe gemeint sein sollte, wird explizit darauf hingewiesen.

5

erschwerte. Laut Schuler (2001) wird mit Personalentwicklung eine Abteilung oder

vergleichbare Organisationseinheit bezeichnet, deren Aufgaben im Groben die oben

beschriebenen umfassen. Im Rahmen dieses Projektes stellt die Abteilung für

Personalentwicklung unter der Leitung von Frau Karin Bredemeyer das Äquivalent zu

der von Schuler erwähnten „Organisationseinheit“ bzw. „Abteilung“ an der Universität

Jena dar. Die Durchführung des Projekts fand in Abstimmung mit der

Personalentwicklungsabteilung statt.

Laut Holling und Liepmann (2007) gehören zum Prozess der Personalentwicklung

erstens die Feststellung des Bedarfs, zweitens die Selektion geeigneter Maßnahmen,

drittens gegebenenfalls eine Modifikation und Neuentwicklung von Maßnahmen,

sowie viertens deren Evaluation. Das Projekt PEP versucht diesen Prozess

abzubilden, indem das Gesamtprojekt in vier Teilprojekte gegliedert wurde.

Entsprechend gehören zum Projekt PEP erstens die Analyse des Bestands an

vorhandenen Personalentwicklungsangeboten, zweitens eine Bedarfsanalyse

bezüglich Personalentwicklungsangeboten und drittens die Erarbeitung möglicher

Evaluationsmittel für Personalentwicklungsveranstaltungen. Da die Neuentwicklung

von Veranstaltungen, wie z.B. Seminaren und Workshops, auf der Analyse des

Bedarfs fußt und somit weit in die Zukunft gerichtet ist, war die Entwicklung von

Angeboten kein Teil des Projekts PEP. Das vierte Teilprojekt befasste sich mit

konkreten Vorschlägen zur Erstellung einer zentralen Angebotsplattform in Form

eines Internet-Portals.

Der vorliegende Bericht beleuchtet das Teilprojekt der Bestandsanalyse von

Personalentwicklungsangeboten. Die Berichte der weiteren Teilprojekte sind separat

auf den Internetseiten des Dezernates 5 der Friedrich-Schiller Universität (Unterpunkt

Fortbildung) einsehbar. Im Folgenden werden die Vorüberlegungen, Projektschritte

und Ergebnisse zur Bestandsaufnahme und Klassifikation von

Personalentwicklungsangeboten an der Friedrich-Schiller-Universität Jena erläutert

und zu den anderen Teilprojekten in Beziehung gesetzt.

2 Theorie

2.1 Begriff „Personalentwicklung“

Um eine fundierte Bestandsanalyse vornehmen zu können, ist eine Definition

erforderlich, die spezifiziert, nach welchen Kriterien Angebote dem Bereich der

6

Personalentwicklung zugeordnet werden können. Hierzu liegen in der aktuellen

Literatur mehrere theoretische Überlegungen vor.

Der Begriff Personalentwicklung tauchte Mitte der 1970er Jahre erstmals in

vorwiegend betriebswirtschaftlichen Handbüchern auf und wurde in Bezug zur

Psychologie seit Beginn der 1980er Jahre u.a. von Conradi (1983) erwähnt (vgl. auch

Holling & Liepmann, 2007; Sonntag, 2006). Conradi (ebd., S. 3) beschreibt

Personalentwicklung als die „Summe von Maßnahmen, die systematisch, positions-

und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter zum

Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und

des Unternehmens zu fördern.“ Laut Holling und Liepmann (2007, S. 345) hat sich

der Begriff inzwischen etabliert und umfasst ein sehr weites Gebiet, welches, grob

umrissen, als „systematische Erweiterung der beruflichen Handlungskompetenz“

bezeichnet werden kann, wobei berufliche Handlungskompetenz „[…] alle beruflichen

Kenntnisse, Fertigkeiten bzw. Kompetenzen und Fähigkeiten [umfasst], die als

Voraussetzung für eine erfolgreiche Ausübung der beruflichen Aufgaben fungieren.“

Sonntag (2006, S. 21) spezifiziert dies weiter, indem er sagt, dass das

„intendierte[…] Ziel von Personalentwicklungsmaßnahmen […] nicht der durch

methodisch verfeinerte Instrumentarien relativ leicht zu bewirkende Drill elementarer

Fertigkeiten motorischer und /oder intellektueller Art [sei], [sondern] vielmehr […] die

Gesamtpersönlichkeit des in einer Organisation tätigen Menschen“.

Die Definition von Personalentwicklung wird wegen der enormen Vielseitigkeit von

Arbeitsanforderungen meist sehr allgemein gehalten. Entsprechend ist es schwierig,

allgemeingültige, bereichsübergreifende Kompetenzen abzuleiten, die Gegenstand

von Personalentwicklung sein sollen. Ebenso ist es schwierig, eine allgemeine

Definition der Methoden anzugeben, die eindeutig als Personalentwicklungs-

maßnahmen bezeichnet werden können. Einerseits ist eine Veranstaltung mit der

vielversprechenden Bezeichnung „Workshop“ ist nicht per se Personalentwicklung,

auf der anderen Seite kann man nicht die pauschalisierende Aussage treffen, dass

beispielsweise die Mitgliedschaft in einem Universitätsorchester keinen Beitrag zur

Personalentwicklung leisten könnte. Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass zur

Klassifizierung der Lehr- und Weiterbildungsangebote an einer Universität als

Personalentwicklungsangebote breite Definitionskriterien angelegt werden müssen.

7

Auch Schmidt (2007a) plädiert für eine Erweiterung der Vorstellung dessen, was als

Personalentwicklung zu sehen ist, vor allem im universitären Kontext. Er stellt in

seiner Dissertation u.a. die These auf, dass

Die Personalentwicklung für junge wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen […]

sich von traditionellen Zielvorstellungen wie einer fast ausschließlich

fachlichen Qualifizierung und der Ausrichtung am Referenzmodell

wissenschaftlicher Nachwuchs lösen [muss], welches impliziert, dass alle

akademischen Hochschulmitarbeiter/-innen eine wissenschaftliche Karriere

anstreben. […] Bei der Kompetenzentwicklung sind die drei Tätigkeitsfelder

Forschung & wissenschaftliches Arbeiten, Vermittlung & Präsentation, sowie

Management & Führung in einer dem individuellen und institutionellen

Entwicklungsbedarf entsprechenden ausgewogenen Weise aufzugreifen.

(S. 6)

Dies kann als weitere Bekräftigung gesehen werden, ein breites Definitionskriterium

von Personalentwicklung bei der Analyse der Angebote an der Friedrich-Schiller-

Universität anzuwenden.

2.2 Wissenschaftliche Kategorien von Personalentwicklungsmaßnahmen

Personalentwicklungsmaßnahmen können entsprechend ihrer Gestaltung hinsichtlich

Methoden und Kompetenzbereichen klassifiziert werden. Im Standardwerk von

Schuler (2001) wird eine solche Einteilung versucht. Von sechs Autoren werden hier

vier große Bereiche definiert, durch die oder in denen Personalentwicklung

stattfinden kann: Erstens durch organisationale Sozialisation, zweitens durch

wissensorientierte, drittens durch verhaltensorientierte Verfahren sowie viertens zum

Zweck der Innovationsförderung.

Der Bestand an Fort-, Weiter- und Ausbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter an der

Universität Jena soll mit Hinblick auf eine Bedarfsanalyse und die Entwicklung eines

Internet-Portals, näher klassifiziert werden. Die Entwicklung passender Kategorien ist

das Hauptziel des hier beschriebenen Teilprojekts von PEP. Diese Kategorien sollen

drei maßgebliche Eigenschaften erfüllen, erstens soll eine wissenschaftliche

Fundierung erarbeitet werden, zweitens sollen die Kategorien für

Personalentwicklung im universitären Bereich spezifisch sein, drittens soll die

Praktikabilität und Nutzerfreundlichkeit in einem online Personalentwicklungs-Portal

8

gegeben sein. Es folgt eine genauere Erläuterung der Inhalte der einzelnen Klassen,

wie auch dargestellt in Schuler (2001), um aus wissenschaftlicher Sicht zu

verdeutlichen, auf welche strukturellen und inhaltlichen Eigenschaften von

Personalentwicklungs-Angeboten bei der Bestandsanalyse geachtet wurde.

2.2.1 Personalentwicklung durch organisationale Sozialisation

Personalentwicklung im Bereich der organisationalen Sozialisation bezieht sich vor

allem auf Anpassungsprozesse zwischen Person und Organisation. Nach Moser und

Schmook (2001, S. 225) lernt der Mensch hierbei vorrangig durch Sozialisation über

die Organisation, was konkreter einer „Konfrontation mit der neuen Umgebung und

[einer] Integration [in diese]“ entspricht. Eine solche Sozialisation kann zum einen

über die Einarbeitung neuer Mitarbeiter erfolgen, z.B. über Patensysteme oder

Seminare für neue Mitarbeiter, und zum anderen über das Erlernen der

Organisationskultur, also den grundlegenden Überzeugungen und Werten der

Organisation. Die Vermittlung der Organisationskultur kann über Kommunikation

durch Führungskräfte geschehen; sie wird vermutlich auch implizit durch Interaktion

mit Arbeitskollegen und Führungskräften gelernt. Dritter Bestandteil organisationaler

Sozialisation sind Mentorenprogramme. Über Mentoren sollen einerseits die Karriere

des „Protégés“ vorangetrieben und andererseits psychosoziale Funktionen, wie das

Erleben eines Rollenmodells, erfüllt werden. Karriereentwicklungssysteme sind eine

vierte Möglichkeit, durch organisationale Sozialisation Personal weiter zu entwickeln.

Hierbei sollen persönliche Karriereziele, wie beispielsweise eine angestrebte

hierarchische Position, mit organisationalen Zielen und Bedingungen in Einklang

gebracht werden. Denkbar sind in diesem Bereich Methoden wie Karriereberatung

oder Development Center. Auch Übergänge in der Karrierelaufbahn sollen hierdurch

abgedeckt werden.

Nicht alle hier aufgeführten Bestandteile wurden Teil der Arbeitsdefinition für die

Bestandserfassung. Das oberste Projektziel ist die Erschaffung einer zentralen

Plattform, welche die Möglichkeit bieten soll, Angebote, die von allen Mitarbeitern der

Universität genutzt werden können, bekannt zu machen. Der Aspekt der

Organisationskultur erscheint nicht als explizites Angebot an einer Universität,

welches in Anspruch genommen werden kann und ist für die Bestandsanalyse somit

nicht direkt greifbar.

9

2.2.2 Personalentwicklung durch wissensorientierte Verfahren

Die Weiterentwicklung von Personal mithilfe wissensorientierter Verfahren zielt

darauf ab, beruflich relevantes Wissen und Fertigkeiten zu vermitteln sowie kognitive

Fähigkeiten zu verbessern. An erster Stelle nennen Sonntag und Schaper (2001)

kognitive Trainingsverfahren, durch welche Denkleistungen geschult werden sollen.

Denkleistungen können beispielsweise Problemlösen oder Planung für bestimmte

Arbeitsaufgaben sein. Ein Beispiel für Personalentwicklung in diesem Bereich ist das

Erlernen von Selbstinstruktionen. Eine nächste Möglichkeit ist das Lernen als

arbeitsplatzbezogene kooperative Form des Wissenserwerbs. Dies bezeichnet ein

Lernen am Arbeitsplatz gemeinsam mit Arbeitskollegen. Beispielsweise kann ein

aufgabenorientierter Informationsaustausch stattfinden, wobei mehrere an einem

Arbeitsablauf beteiligte Personen sich über den Arbeitsablauf austauschen, z.B. mit

dem Ziel der Verbesserung des eigenen Wissens über den betrachteten

Gegenstand. Computergestützter Wissens- und Fertigkeitserwerb ist eine dritte

Variante. Medien und IT-Systeme werden dazu eingesetzt, z.B. für Trainings zum

Neuerwerb oder Verfestigung von Wissen oder Simulationen für ein entdeckendes

Lernen in einer simulierten Umgebung. Schließlich gibt es im wissensorientierten

Bereich noch komplexe Lehr- und Lernarrangements, d. h. in realitätsnahen

Umgebungen werden Aufgaben bearbeitet und Lösungsmöglichkeiten für Situationen

gelernt. Bekannte Exempel sind Lernbüros und Fallstudien, in denen theoretisches

Wissen praktisch angewandt werden soll.

Zu bemerken ist hier, dass die aufgezählten Aspekte – mit Ausnahme der

arbeitsplatzbezogenen kooperativen Formen des Wissenserwerbs – Angebote sind,

die explizit in Anspruch genommen werden können. Auf diese Angebote

konzentrierte sich die Bestandsanalyse. Die kooperativen Formen am Arbeitsplatz

hingegen sind eher eine Frage der Arbeitsorganisation und kommen weniger für ein

zentrales Angebot von Personalentwicklung in Frage, da dabei nur wenige beteiligte

Personen am selben oder ähnlichen Arbeitsplatz involviert sind.

2.2.3 Personalentwicklung durch verhaltensorientierte Verfahren

Im Fokus des Bereiches der verhaltensorientierten Personalentwicklung stehen die

Verhaltens- und Persönlichkeitsentwicklung. Laut Sonntag und Stegmaier (2001, S.

266) fallen in diesen Bereich Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstwertgefühl,

Selbstvertrauen, Selbstkonzept, Einstellungen und Werthaltungen. Ziel ist es dabei,

10

Verhalten so zu verändern, „dass eine für Mensch und Organisation optimale

Auseinandersetzung mit situativen Anforderungen erfolgen kann.“

Diese Verhaltensmodifikation kann erstens in authentischen und problembezogenen

Kontexten stattfinden. Die Veränderung kann in einer realen Umgebung versucht

werden, z.B. durch Rollenspiele zur Kommunikation (vgl. Schuler 2001, Tabelle 1,

S. 267). Möglich ist auch die Schaffung einer Lernmöglichkeit in der, real gegebenen,

sozialen Umgebung der Organisation. Als bekanntes Beispiel für letzteres führt

Schuler (ebd.) Teamentwicklung an, welches z.B. durch Lernen über

Gruppenprozesse zu einer Verhaltens- oder Persönlichkeitsänderung verhelfen

kann. Zweitens können solche Veränderungen durch Beratung und Betreuung erzielt

werden, z.B. indem ein Protegé bei Mentorenprogrammen (vgl. Punkt 2.2.1)

Ratschläge bezüglich seines Verhaltens von seinem Förderer bekommt. Auch das

derzeit vielbeschriebene Coaching zählt in diesen Bereich. Simulationsansätze

werden von Schuler (ebd.) als dritter Ansatz aufgeführt. Hier können

Arbeitssituationen, z.B. ein Verkaufsgespräch mit einem fiktiven Kunden, nachgestellt

und so in der Situation Verhalten gelernt werden. Unter dem vierten Ansatz der

erlebnisorientierten und persönlichkeitszentrieten Maßnahmen stehen Methoden, bei

denen laut Schuler (ebd.) der „Zusammenhang mit betrieblicher Alltagsrealität nicht

unmittelbar einsichtig ist“ z.B. Outdoor-Trainings. Lernmöglichkeiten ergeben sich

hier durch Einblick in das Gruppenzusammenspiel oder Einblick in persönliche

Eigenschaften. Als letzte Variante der Personalentwicklung durch

verhaltensorientierte Verfahren sind aufgabenstrukturale Ansätze zu nennen. Hier

findet die Weiterentwicklung durch die Gestaltung der Arbeitsaufgabe eher implizit

statt, z.B. durch Erhöhung des Entscheidungsspielraums oder sukzessiver

Erweiterung der Arbeitsaufgabe (job enlargement).

An dieser Stelle ist für die hier vorgestellte Projektarbeit zu bemerken, dass diese

Variante der Personalentwicklung quasi auf einem Mikrolevel am Arbeitsplatz jedes

einzelnen Mitarbeiters stattfindet, sodass eine Erfassung für ein zentrales

Personalentwicklungsangebot nicht weiter in Betracht gezogen wurde.

2.2.4 Personalentwicklung zum Zweck der Innovationsförderung

Personalentwicklung mit dem Ziel der Schaffung von Innovationen in der

Organisation kann nach Guldin (2001) einerseits bei Struktur- und

Prozessbezogenen Rahmenbedingungen ansetzen, z.B. durch die Beeinflussung der

11

Organisationskultur und des Arbeitsklimas. Auf der Seite des Personenansatzes

können Arbeitsmethoden vermittelt werden, welche dem Personal Wege zu

Kreativität und Innovation aufzeigen. Wie im Punkt 2.2.3 bereits angemerkt, wurden

für die weitere Bestandsanalyse von Personalentwicklungsangeboten keine

Maßnahmen im arbeitsstrukturellen Bereich berücksichtigt, sondern nur Angebote,

die explizit in Anspruch genommen werden können.

2.3 Arbeitsdefinition „Personalentwicklung“

Die erläuterten theoretischen Ausführungen zum Begriff der Personalentwicklung

bedeuten für das weitere Projektvorgehen, dass der gemeinsame Nenner aller zu

suchenden Veranstaltungen gleich dem prinzipiellen Ziel der Personalentwicklung ist.

Dieses ist nach Sonntag (2006. S. 21) zu sehen im “Aufbau und [...] [der]

Weiterentwicklung von Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen, die zur

„Meisterung“ beruflicher, aber auch alltäglicher Situationen befähigen“. Aus den

Darstellungen der Kategorien der Personalentwicklung nach dem Herausgeberwerk

von Schuler (2001) ist ersichtlich, dass vor allem wissensorientierte und

verhaltensorientierte Verfahren eine besondere Rolle bei der Erfassung und Analyse

des Bestandes von explizit angebotenen Personalentwicklungsmöglichkeiten an

einer Universität spielten. Dagegen waren Maßnahmen, die auf die Gestaltung der

Arbeitsaufgabe, der Unternehmenskultur oder einer individuellen Einheit (z.B.

Mitarbeitergespräche, Wandertage einer Abteilung) abzielen, nicht im Fokus der

Bestandsanalyse für die geplante zentrale Plattform an der Universität Jena. In

Absprache mit der Personalentwicklungsabteilung der Friedrich-Schiller-Universität

Jena und im Hinblick auf das Endprodukt einer zentralen Plattform, sind alle

Veranstaltungen von Interesse, die obigen Kriterien genügen und zudem von einer

Stelle der Universität selbst angeboten (also nicht extern eingekauft) werden und

potentiell für alle Mitarbeiter der Universität offen sind. Für die Auswahl von

Personalentwicklungsangeboten orientiert sich die Bestandsanalyse somit an diesen

Kriterien.

2.4 Auftragsfragen der Bestandsanalyse

Im Mittelpunkt der Arbeit des hier beschriebenen Teilprojekts stand die Frage, welche

und wie viele Personalentwicklungsangebote zum Zeitpunkt der Erhebung an der

Friedrich-Schiller-Universität existierten. Weiterhin relevant war in diesem

12

Zusammenhang die Frage nach den Anbietern dieser Veranstaltungen sowie nach

den jeweiligen Zielgruppen (Lehrpersonal, Verwaltung, wissenschaftliche

Mitarbeiter), für welche die Angebote konzipiert wurden. Um die resultierenden

Ergebnisse mit anderen Teilprojekten in Beziehung zu setzen, werden die folgenden

beiden Fragen näher untersucht: Wie lassen sich die Ergebnisse der

Bestandsanalyse für die Bedarfsanalyse nutzen? Welche Möglichkeiten zur

Gestaltung einer zentralen Plattform für Personalentwicklungsangebote ergeben sich

aus den Ergebnissen der Bestandsanalyse?

3 Methode

3.1 Überlegungen zum geplanten Vorgehen

Dem hier beschriebenen Teilprojekt der Bestandsanalyse geht die Erhebung des

Bestandes an Personalentwicklungsangeboten an der Universität voraus. Für eine

solche Datensammlung mussten entsprechende Methoden gewählt werden. Wir

erwarteten wegen der Vielzahl von Lehrstühlen und Einrichtungen an der Friedrich-

Schiller-Universität Jena und der daraus resultierenden Heterogenität eine

umfangreiche Menge an Informationen, die sinnvollerweise nach Kriterien gegliedert

werden mussten. Ein solches inhaltliches Kategoriengerüst war die Basis für die

Erhebung des Bedarfs und kann gleichzeitig Ausgangspunkt für die Gliederung der

Inhalte eines Personalentwicklungsportals sein. Um für die Informationen der

Bestandsanalyse Verknüpfungspunkte zu den Teilprojekten der Bedarfsanalyse und

der Portalkonzipierung zu schaffen, mussten also die gesammelten Veranstaltungen

nach ihren inhaltlichen Gesichtspunkten kategorisiert werden.

In Abgrenzung zu Sonntag‘s Phasenmodell (Sonntag 2008, S. 834) zur Analyse des

Entwicklungsbedarfs berührt die Bestandsanalyse die drei Facetten der

Organisationsanalyse, Aufgaben-/Anforderungsanalyse, Personalanalyse nur

teilweise.

13

Abbildung 1: Phasenmodell nach Sonntag, 2008, S. 843.

Dies ergibt sich auch aus der Zielstellung, in erster Linie ein Online-Portal und damit

eine transparente Darstellung der Angebote und Maßnahmen hervorzubringen. Die

gewonnenen Informationen sollen ggf. für Mitarbeiter der Personalabteilung sowie

ausschnittsweise auf den Internetseiten der Personalabteilung für alle Mitarbeiter der

Universität verfügbar gemacht werden. Mit Blick auf die große Anzahl an

Arbeitnehmern der Universität kann der durch das Projekt erstellte Baustein als ein

elementarer Bestandteil der künftigen Personalentwicklung verwendet werden. Wie

Thom und Zaugg (2009, S. 399) postulieren, ergeben „zahlreiche Einzelmaßnahmen

[…] noch kein integriertes Gesamtkonzept“ und so wird hier über die „Schaffung

informatorischer Grundlagen“ (Thom & Zaugg, 2009, S. 399) ein wichtiger Punkt zur

Schaffung eines stimmigen Gesamtkonzepts geliefert.

3.2 Bestandsaufnahme

3.2.1 Strategie der Bestandsaufnahme

Um den Bestand analysieren zu können, musste zunächst eine Ist-Erhebung

durchgeführt werden. Aus der Ist-Erhebung sollte ein möglichst erschöpfendes Bild

der bestehenden Personalentwicklungsmaßnahmen nach der bereits beschriebenen

Arbeitsdefinition (siehe Punkt 2.3) gewonnen werden. Die Sammlung der

Ermittlung organisationaler

Merkmale

Ermittlung tätigkeits- bezogener Merkmale

Ermittlung personaler Merkmale

Beschreibung von Lehr-/ Lernzielen

und Inhalten

Entwurf der didaktisch-

methodischen Konzeption

Empfehlungen zur Gestaltung lernförderlicher

Bedingungen und Arbeitsstrukturen

Optimierung des Lernens im

pädagogisch organisierten

Prozess

Optimierung des Lernens im Prozess der

Arbeit

Formulierung von Evaluations- und Transferkriterien

Entwicklung von Evaluations- und Transfermodellen

Analyse Entwicklung/ Konzeption Realisierung Evaluation/ Transfer

14

Informationen war dabei zum einen an den Untersuchungsgegenstand, die

Universität, und zum anderen an die personelle und zeitliche Kapazität des Projekts

gebunden. Wegen der Größe und organisationalen Heterogenität der Friedrich-

Schiller-Universität war ein alternatives Vorgehen zur, in diesem Falle

unrealistischen, Vollerhebung anzustreben: „Die Organisation in ihrer Gesamtheit

erfassen zu wollen ist ein Unterfangen, das aufgrund der Komplexität von

Organisationen sehr zeitaufwändig und damit nur begrenzt ökonomisch ist“

(Kleinmann, M. & Wallmichrath, K., 2008, S. 695). In diesem Sinne schied eine

Vollerhebung aller Organisationseinheiten, Stellen und Mitarbeiter der Universität

insbesondere aus Gründen der Praktikabilität aus. Stattdessen bediente sich das

Projekt einer Stichprobenartigen Top-Down Strategie und einer

breitflächigen Internetrecherche.

Zunächst wurde die Universität als Ganzes in ihre Organisationseinheiten zerlegt.

Der Ausgangspunkt für die Einteilung war der offizielle Internetauftritt der Friedrich-

Schiller-Universität. Eine Übersicht über die letztendlich betrachteten

Organisationseinheiten findet sich in Tabelle 1. Darauffolgend wurde eine breit

angelegte Internetrecherche zu Personalentwicklungsrelevanten Angeboten bei den

gefundenen Stellen durchgeführt. Um diese Sammlung zu erweitern, wurde die Top-

Down Strategie mit aufwändigeren Erhebungsmethoden verfolgt. Anstatt jeden

verfügbaren Mitarbeiter einer Organisationseinheit zu bisher in Anspruch

genommenen Personalentwicklungsangeboten zu befragen (dies wäre i.S. einer

Vollerhebung), wurde Auskunft bei den Vertretern der einzelnen Einheiten der

höchsten Hierarchieebene eingeholt, d.h. dass Dekane über bekannte

Personalentwicklungsangebote an der für sie unterstehenden Fakultät befragt

wurden usw. Diesen Vertretern kommt als Führungskräften mit

Personalverantwortung eine Schlüsselrolle in der Recherche zu. Stichprobenartig

wurde eine Anzahl an Mitarbeitern – entweder der darunter liegenden

Hierarchieebenen oder als Verantwortliche für einen Bereich der Universität befragt.

Die Wahl dieser Strategie hatte weitere Beweggründe. Erstens lief die Kontaktierung

und Terminvereinbarung mit den Ansprechpartnern schneller ab, da die offiziellen

Kommunikationsstrukturen der Organisation genutzt werden. Zweitens war mit

Hinblick auf die parallel stattfindende Bedarfsbefragung die Bereitschaft, an der

Befragung teilzunehmen, bei einer durch die Führungsebene unterstützten

15

Befragung als höher einzuschätzen. Die Bedarfsbefragung zielte auf die gesamte

Breite aller Mitarbeiter der Universität ab.

3.2.2 Instrumente der Datenerhebung

Die Bestandsanalyse bedurfte, wie oben beschrieben, einer umfassenden

Datensammlung und Informationsbeschaffung. Neben der breit angelegten

Recherche auf den Internetseiten der Universität und der einzelnen Institute bedurfte

es auch einer Informationssammlung bei einzelnen Vertretern der Institute um

genauere Informationen über die bereits recherchierten Angebote zu erhalten oder

über Angebote darüber hinaus zu erfahren. Hierbei wurde sich für die Durchführung

eines Leitfadeninterviews in Tandemform entschieden. Es wurde also vorab ein

Katalog an Fragen zusammengestellt, der dann von zwei Interviewern einem

Interviewteilnehmer verbal präsentiert wurde. Dabei konnte durch die

halbstandardisierte Form eines Leitfadeninterviews auf Nachfragen des Befragten

eingegangen werden – was besonders in Anbetracht der schwierigen und mitunter

uneindeutigen Definition eines Personalentwicklungsangebots wichtig ist – und die

Reihenfolge der Fragen individuell angepasst werden. Die Tandemform sollte

sicherstellen, dass keine wichtigen Aspekte vergessen wurden, zudem konnten die

zwei Untersucher sich unterstützend behilflich sein. In Anbetracht der geringen

Erfahrung der Projektdurchführenden mit der Durchführung von Interviews ist die

Tandemvariante sehr nutzbringend.

Die Leitfäden führten die Interviewer und den Befragten zunächst durch das Thema

des Bestandes an Lehrangeboten. Hier wurden die Art des Angebots („Was?“ - z.B.

Kolloquium, Methodenseminare), Kosten, Informationen über den Anbieter,

Verantwortliche und Nutzung des Angebots („Wer?“ - intern/externe Mitarbeiter)

angesprochen. Ein weiterer Punkt war die Kommunikation der Angebote, bei dem der

Zugang zu den Angeboten und eventuelle Schwierigkeiten bei der Suche erfragt

wurden. Der darauf folgende Aspekt zielte auf die Erfassung der eigenen

Wunschvorstellungen für eine künftige Plattform ab. Hier wurde gefragt, welche

Angebote (inhalts-, anwendungs- oder bereichsorientiert) man sich wünscht und wie

diese dargestellt werden sollen. Der Leitfäden wurden mit Fragen zu weiteren

Ansprechpartnern abgeschlossen. Da die Interviews in verschiedenen

Organisationseinheiten (Verwaltung/Forschung und Lehre) durchgeführt wurden,

16

unterschieden sie sich lediglich durch Berücksichtigung der jeweiligen Hierarchien.

(vollständiger Interviewleitfaden siehe Anhang)

3.2.3 Durchführung der Datenerhebung

Die Internetrecherche auf den Seiten der Universität fand im Sommersemester 2009

statt und wurde im Wintersemester 2009/2010 stellenweise ergänzt. Dabei wurde bei

jeder der ermittelten Stellen online recherchiert, ob Angebote, die der

Projektdefinition von „Personalentwicklung“ entsprachen, auf den spezifischen

Internetseiten der Organisationseinheiten zu finden waren. Vereinzelt wurde

zusätzlich bei manchen Stellen vor Ort recherchiert (z.B. schwarze Bretter).

Anschließend wurden im Zuge der Top Down Strategie insgesamt 69 Personen

angesprochen. Mit 17 Personen wurden Interviews durchgeführt und weitere 16

Personen antworteten wegen schlechter Erreichbarkeit über Fragebögen. Bei

letzteren wurden auftretende Fragen zum Fragebogen telefonisch oder per E-Mail

geklärt. 36 Personen waren im Befragungszeitraum vom 10.06.2009 bis 31.07.2009

nicht für die Studie erreichbar. Somit stehen Daten aus 33 Interviewfragebögen zur

Verfügung. Die angesprochenen Interviewpartner erhielten vorab Informationen zur

Thematik des Interviews, sodass sie sich im Sinne einer besseren Auskunft

vorbereiten konnten.

3.2.4 Handhabung der Datensätze

Die aus Internetrecherche und Interviews gesammelten Angebote wurden in eine

Datentabelle eingetragen, auf die jedes Projektmitglied online zugreifen und

gesammelte Ergebnisse eintragen konnte. Für jedes Interview wurden die erfragten

Inhalte (siehe Punkt 3.2.2) in separate Spalten in der Zeile der jeweiligen Eintragung

geschrieben. Zwei entscheidende Vorteile dieser Art der Datenhandhabung lagen

zum einen in der Möglichkeit, dass mehrere Projektmitglieder gleichzeitig an der

Datentabelle arbeiten und unkompliziert jederzeit darauf zugreifen konnten und zum

anderen darin, dass ein Sortieren der Daten vereinfacht wurde. Die Datentabelle

wurde im Projektfortlauf stetig ergänzt und diente als Basis zur Berechnung der

Ergebnisse.

17

3.3 Entwicklung von Inhaltskategorien

3.3.1 Zweck der Kategorien und Anforderungen

Die zusammengetragenen Angebote und Veranstaltungen sollten anschließend nach

den verschiedenen inhaltlichen Schwerpunkten der Angebote eingeteilt werden. In

der Kategorisierung besteht ein vielfältiger Nutzen. Zum einen ermöglicht ein solches

„Clustering“ einen strukturierten Überblick über die Ergebnisse und damit eine

Abschätzung des derzeitigen Personalentwicklungspotentials der Universität.

Weiterhin können auf Basis dieser Strukturierung Aussagen zum Abgleich von

Bestands- und Bedarfsanalyse getroffen werden. Für die Erhebung des Bedarfs

können die inhaltlichen Kategorien in einer Umfrage genutzt werden, was den

Fragebogen für den Empfänger logisch strukturiert. Letztendlich bieten die

Kategorien einen Ansatzpunkt zur strukturierten Präsentation von Angeboten auf

einer zentralen Online-Plattform.

Aus den verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten ergeben sich Anforderungen an die

zu formulierenden Kategorien. Diese müssen nutzerfreundlich, d.h. möglichst für alle

gleich verständlich, sein. Für die Anwendung auf einer Plattform darf das

Abstraktionslevel der Kategorien weder zu grob noch zu fein sein. Generell führt eine

niedrige Abstraktionsstufe zu einer größeren Anzahl an Kategorien, wodurch dem

eigentlichen Sinn von Kategorisierung (also der Reduktion von Informationen)

mitunter nicht Rechnung getragen wird. Höher gefasste Kategorien ermöglichen

mehr Flexibilität beim Kategorisierungsprozess, jedoch sind in diesem Fall i.d.R.

genauere Kodierungsregeln zur Abgrenzung zwischen den Kategorien nötig, um

Kategorisierungsfehler zu vermeiden. (Mayring, 2000) Zusätzlich müssen Kategorien

alle gefundenen Veranstaltungen aufnehmen können und somit für den aktuellen

Bestand an der Friedrich-Schiller-Universität erschöpfend sein. Kategorien müssen

auch derartig formuliert sein, dass sie Veranstaltungen, die in Zukunft vorstellbar

sind, aufnehmen können.

3.3.2 Vorgehen bei der Entwicklung

3.3.2.1 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring

Mayring (2000) spezifiziert in seiner Methode der qualitativen Inhaltsanalyse zwei

Methoden zur Erstellung und Anwendung von Kategorien auf bestehende Daten: die

induktive Kategorienentwicklung und die deduktive Kategorienanwendung.

18

Die induktive Kategorienentwicklung beschreibt den Prozess der Erstellung neuer

Kategorien, die erst aus dem vorliegenden Datenmaterial entwickelt werden. Sind

keine theoriegeleiteten Kategorien für den spezifischen Kontext vorhanden, muss in

Arbeit mit den Daten ein neues Kategoriensystem erstellt werden und auf die Daten

angewendet werden. Grundgedanke der induktiven Kategorienentwicklung ist es,

zunächst aus der Fragestellung der Studie ein theoretisch begründetes

Definitionskriterium festzulegen, das bestimmt, welche Aspekte im Material

berücksichtigt werden sollen. Neben der Festlegung dieses Selektionskriteriums

muss gleichzeitig das Abstraktionsniveau der Kategorien definiert werden, also auf

welcher hierarchischen Ebene die Kategorien angesiedelt werden sollen.

Bei der zweiten Methode, der deduktiven Kategorienanwendung, werden schon

vorher festgelegte, theoretisch begründete Auswertungsaspekte an das

Datenmaterial angelegt. Im Gegensatz zur induktiven Kategorienerstellung geht es

hier nur um das Anpassen eines schon bestehenden Kategoriensystems an die

Daten. Kernstück ist die genaue Definition der vorgegebenen Kategorien und die

Festlegung von inhaltsanalytischen Regeln, wann ihnen eine Textstelle zugeordnet

werden kann.

3.3.2.2 Best Practice Modelle anderer Universitäten

Neben den bereits erläuterten wissenschaftlichen Kategorien für

Personalentwicklungsmaßnahmen (in: Schuler, 2001) basierte die deduktive

Kategorienbildung in dem Teilprojekt der Bestandsanalyse auf Ergebnissen einer

ausführlichen Recherche auf Internetseiten anderer Universitäten. Viele Universitäten

haben bereits etablierte Personalentwicklungsportale, deren praktische Umsetzung

auf der Suche nach Best Practice Modellen untersucht wurde. Die Recherche nach

Best Practice Modellen fand zu Beginn des Projekts PEP statt. Ein wichtiger Fokus

der Recherche waren die Suchfunktionen von Onlineplattformen. Zwei besonders

umfassende Beispiele bieten die Universität Freiburg2 und die Humboldt-Universität

zu Berlin3. Die Kriterien, nach denen die Angebote geordnet sind, sind essentiell für

eine schnelle und erfolgreiche Suche nach inhaltlich passenden Angeboten. Im

Rahmen von PEP sollen auch diesbezüglich Best Practice Empfehlungen gemacht 2 Einzusehen auf den Internetseiten der Universität Freiburg unter dem Punkt „Weiterbildung“:

http://www.unifr.ch/home/welcomeD.php

3 Einzusehen auf den Internetseiten der Humboldt-Universität zu Berlin unter dem Punkt „Service –

Uni intern – Berufliche Weiterbildung“: http://www.hu-berlin.de/

19

werden, welche von dem Teilprojekt der Bestandsanalyse geliefert werden. Neben

wissenschaftlicher Fundierung spielt auch die Praktikabilität der Kategorien für eine

Suchfunktion eine wichtige Rolle. Daher werden die Informationen aus der

Recherche an anderen Universitäten in die Kategorienbildung mit einbezogen.

3.3.2.3 Integration von deduktivem und induktivem Ansatz

Die letztendliche Vorgehensweise der Kategorienfindung für das recherchierte

Datenmaterial war eine Mischung aus deduktiven sowie induktiven, theoriegeleiteten

sowie empirischen Elementen. Nach der Filterung von recherchierten Angeboten

nach Relevanz für das Projektvorhaben wurde mit induktiver Kategorienentwicklung

begonnen. Drei voneinander unabhängig vorgehende Beurteiler entwickelten für

ungefähr ein Drittel der Daten durch Betrachtung der inhaltlichen Beschreibung oder

des Veranstaltungstitels jeder Veranstaltung ein Stichwort, welchen Inhalt diese

Veranstaltung hat (i.S.v. „Welche Themen werden mit dem Angebot berührt?“). Allen

Ratern wurden unterschiedliche Datenabschnitte zugewiesen, sodass für alle Daten

auf diese Weise Kategorien entwickelt wurden. Den Ratern wurde keine Begrenzung

der Kategorienanzahl gesetzt. Das Abstraktionslevel sollte auf mittlerer Stufe

angesiedelt sein, z.B. „Datenverarbeitung mit Excel“ (niedrige Abstraktionsstufe) –

„Lernen über Computerprogramme“ (mittlere Abstraktionsstufe) – „Aneignung von

Tätigkeitswissen“ (hohe Abstraktionsstufe). Zum Schluss dieses Arbeitsschrittes

wurden die von drei Ratern entwickelten Kategorien in einer Liste zusammengefügt.

Kategorien mit gleicher Aussage wurde ein gleicher Name gegeben, z.B. „Lernen

über Computerprogramme“ und „Umgang mit PC“ wurden zu „Elektronische

Datenverarbeitung“ zusammengefügt. Zusätzlich wurden im Sinne einer deduktiven

Vorgehensweise (siehe Punkt 3.3.2.1) einerseits wissenschaftliche Theorien von

Personalentwicklung nach Schuler (2001; siehe Punkt 2.2) und andererseits

bestehende Inhaltskategorien aus Best Practice Modellen zu Grunde gelegt. Hierbei

wurden die im Projekt recherchierten Angebote entsprechend der wissenschaftlichen

Kategorien eingeteilt. Hieraus wurde ersichtlich, welche wissenschaftlichen

Kategorien im universitären Kontext relevant sind und im Sinne der angelegten

Projektdefinition von Personalentwicklungsangeboten waren. Aus den vorhandenen

Best Practice Kategorien wurden die zwischen den verschiedenen Universitäten

übereinstimmenden Kategorien zusammengefasst. So entstand eine Liste mit

Kategorien, in die jedes recherchierte Angebot eingliederbar sein sollte.

Schlussendlich wurden aus der Kategorienliste, welche durch das Rating-Verfahren

20

entwickelt wurde, den relevanten wissenschaftlichen Kategorien und den Best

Practice Kategorien eine Gesamtliste von Kategorien entwickelt. Dabei wurden

Aussagegleiche Kategorien zusammengefasst. Alle Kategorien wurden durch

Einschätzung von sieben Beurteilern hinsichtlich ihrer Nutzerfreundlichkeit (also ihrer

prinzipiellen Verständlichkeit) bewertet und im Bedarfsfall umformuliert.

3.3.2.4 Anwendung der Kategorien

Nach der Filterung relevanter Angebote wurden in Abstimmung zwischen sieben

Beurteilern alle Angebote in die Inhaltskategorien eingeteilt. Ein Angebot konnte

dabei auch mehreren Inhaltskategorien gleichzeitig angehören.

4 Ergebnisse

4.1 Recherchierte Angebote

Die Recherche im Internet und die Auswertung der geführten Interviews ergaben

478, im Sinne allgemeiner Personalentwicklung, relevante Angebote und

Veranstaltungen an der Friedrich-Schiller-Universität Jena, wobei auf Grund der

gewählten Methode kein Anspruch auf Vollständigkeit besteht. Bei der Sammlung

dieser 478 Angebote war zunächst entscheidend, ob das Angebot einer

Personalentwicklungsmaßnahme unserer Arbeitsdefinition in Anlehnung an Sonntag

(siehe Punkt 2.1) entsprach. Lediglich Veranstaltungen, die dem entsprachen,

wurden in den Datensatz der 478 Angebote aufgenommen. Dabei wurden 394

Angebote durch Internet- und 84 durch Interviewrecherche gefunden. Alle

zusätzlichen Informationen zu den gefundenen Veranstaltungen (z.B. Anbieter,

Inhalt, Kontaktperson, Kosten) wurden – soweit angegeben – mit erfasst, um eine

spätere Kategorisierung zu ermöglichen. Nachdem die Bestandserhebung

abgeschlossen war, wurden die gefundenen Veranstaltungen zuerst gefiltert und

anschließend kategorisiert. Die Filterung erfolgte im Sinne unserer angelegten

Arbeitsdefinition von Personalentwicklung (siehe Punkt 2.3) und den dort erläuterten

Kriterien: Es waren nur solche Angebote von weiterem Interesse, die in dieser Art

und Weise wiederholbar sind, die offen für Mitarbeiter der Universität waren und die

von der Universität Jena und ihren Einrichtungen selbst angeboten wurden. Nach

diesen Kriterien wurden die 478 Veranstaltungen analysiert und es konnten 301

Veranstaltungen als weiterhin relevant ermittelt werden (siehe Tabelle 1).

21

Tabelle 1: Veranstaltungsübersicht in den Organisationseinheiten

Organisationseinheit recherchiert relevant

Dezernat 1 18 3

Dezernat 2 6 3

Dezernat 4 9 4

Dezernat 5 4 3

Sprachenzentrum 109 105

Universitätsrechenzentrum/ MMZ 21 18

Hochschulsport 86 86

zentrale Einrichtungen & Fakultäten/ Universitätsbibliothek 5 3

Stura 1 1

Studentenwerk 1 0

Internationonales Büro 1 0

Beauftragter für Strahlenschutz 1 1

Gleichstellungsbeauftragte 1 0

Personalrat 1 0

Friedolin 1 1

Graduiertenakademie 23 21

Servicezentrum Forschung und Transfer 4 1

Universitätsprojekt LehreLernen 9 9

Zentrum für Lehrerbildung und Didaktikforschung 1 0

Fakultät für Sozial- und Verhaltenswissenschaften 60 20

Philosophische Fakultät 10 7

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften 2 0

Physikalisch-Astronomische Fakultät 19 0

Rechtswissenschaftliche Fakultät 16 5

Chemisch- Geowissenschaftliche Fakultät 32 5

Fakultät für Mathematik und Informatik 25 7

Theologische Fakultät 12 3

Bemerkung: die Tabelle zeigt absolute Häufigkeiten aller insgesamt recherchierten, sowie im Sinne der Arbeitsdefinition relevanten Angebote bezogen auf die Organisationseinheiten der Universität

4.2 Inhaltskategorien

Nach dem unter Punkt 3.3.2 beschriebenen Vorgehen wurden aus der Kombination

von den Best Practice Kategorien anderer Universitäten, den wissenschaftlichen

Kategorien nach Guldin, Moser, Schaper, Schmook, Sonntag und Stegmaier (2001)

und den Inhalten der Angebote aus der Bestandserhebung zehn Inhaltskategorien

entwickelt, die das Personalentwicklungsangebot an der Universität Jena nach

inhaltlichen Gesichtspunkten beschreiben. Diese Kategorien lauten:

Sprache

Gesundheit

EDV

Fachbezogenes

Verwaltung und Recht

22

Personale Schlüsselkompetenzen

Führung und Zusammenarbeit

Hochschuldidaktik

Karriere

Arbeitssicherheit

Die Kategorien werden im folgenden Abschnitt kurz erläutert und mit Beispielen aus

der Bestandserfassung unterlegt.

4.3 Kategorisierung der Angebote

Nach der erfolgreichen Filterung der Angebote folgte eine Kategorisierung der

verbliebenen Veranstaltungen wie in Punkt 3.3.2.4 beschrieben. Dabei kamen die

unter Punkt 4.2 aufgeführten zehn Kategorien - Sprache, Gesundheit, EDV,

Fachbezogen, Verwaltung und Recht, Personale Schlüsselkompetenzen, Führung

und Zusammenarbeit, Hochschuldidaktik, Karriere, Arbeitssicherheit – zum Einsatz

(siehe Abb. 2 und 3).

Bestandsangaben in Kategorien (Mehrfachnennungen möglich)

34%

25%

10%

9%

7%

6%

3%

3%2%

1%

Sprache

Gesundheit

EDV

Fachbezogen

Verwaltung & Recht

Personale Schlüsselkompetenzen

Führung und Zusammenarbeit

Hochschuldidaktik

Karriere

Arbeitssicherheit

Abbildung 2: Übersicht über relative Anteile aller relevanten Angebote des Datensatzes

bezogen auf die Kategorien

Die Kategorie Sprache beinhaltet dabei Veranstaltungen in denen Mitarbeiter Ihre

23

sprachlichen Kompetenzen – auch unabhängig von ihrer Arbeitstätigkeit –

verbessern können. So zählen beispielsweise Englischkurse dazu, die speziell zur

Verbesserung des wissenschaftlichen Austausches und des Verständnisses

konzipiert sind, aber auch Kurse zum Erlernen einer neuen Sprache (Spanisch,

Chinesisch etc.). Im Bereich Gesundheit werden Sportkurse zur Rückengesundheit

bei Bildschirmarbeitsplätzen, aber auch Kurse zu vielfältigen Sportarten als sportliche

Ausgleichsmöglichkeit zusammengefasst. Auch Kurse zur psychischen Gesundheit

wie Meditation oder Yoga zählen hier hinein. Die Kategorie EDV umfasst

Veranstaltungen zum Erlernen neuer Computerprogramme und zur Weiterbildung im

Umgang mit technischen Fragen und Problemen. Als Beispiele sind Word- oder

Excel-Kurse sowie E-Prime-Tutorien4 zu nennen. Die Kategorie der Fachbezogenen

Angebote bündelt spezielle Angebote, die lediglich für Mitarbeiter bestimmter

Fachrichtungen von Interesse sind, weil sie sehr spezialisierte Inhalte haben. Eine

Veranstaltung, die in diese Kategorie fällt, ist beispielsweise das Angebot zur

„Strukturgleichungsmodellierung“ vom Lehrstuhl für Methodenlehre, welches für

Mitarbeiter weniger Fachrichtungen mit Statistikinhalten von Relevanz sein dürfte.

Die Angebote aus der Kategorie Verwaltung & Recht geben Hilfestellung und

vermitteln Wissen über den korrekten und möglichst schnellen Ablauf von

bürokratischen Aufgaben in der Verwaltung der Universität Jena. Dazu gehören z. B.

das Beratungsangebot „Alles rund um die Thoska5“ oder die Seminare

„Geschäftsführung einer Fakultät“ und „Rechtskunde“. Die Kategorie Personale

Schlüsselkompetenzen beinhaltet Veranstaltungen zu den sogenannten „Social

Skills“. Veranstaltungen dieser Art zielen darauf ab, die persönliche

Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch den Aufbau verschiedener Kompetenzen zu

fördern. Hierzu zählen Veranstaltungen, die Fähigkeiten in der Selbstpräsentation

oder Kommunikation trainieren. Führung & Zusammenarbeit grenzt sich von der

zuvor genannten Kategorie ab, indem hier persönliche Kompetenzen zur Steuerung

und Führung von Mitarbeitern vermittelt werden und der Umgang mit Mitarbeitern aus

der Position eines Vorgesetzten thematisiert wird. Beispielsweise werden Mediatoren

Kurse zur erfolgreichen Vermittlung zwischen Mitarbeitern angeboten. In der

4 E-Prime ist ein Programm, welches im Bereich der Psychologie zur Programmierung von

computerbasierten Experimenten zum Einsatz kommt

5 Der Thoska-Ausweis ist der Studenten- und Mitarbeiterausweis der Thüringer Hochschulen, u.a. der

Friedrich-Schiller-Universität Jena.

24

Kategorie Hochschuldidaktik finden sich Angebote für Lehrende und zukünftige

Lehrende der FSU Jena zur Vorbereitung auf die Durchführung von

Lehrveranstaltungen. Es sollen in verschiedenen Seminaren die pädagogischen

Kompetenzen der effektiven Wissensvermittlung und der Gestaltung von

Lehrveranstaltungen verbessert und ausgebaut werden. Veranstaltungen, die in die

Kategorie Karriere fallen, geben Hilfestellung zur Planung der individuellen

beruflichen Laufbahn. Dazu gehören Seminare zur Vorbereitung von

Existenzgründungen sowie Beratungsangebote für Doktoranden und

Postdoktoranden. Die zehnte Kategorie, Arbeitssicherheit, fasst schließlich Angebote

zusammen, die zu mehr Sicherheit am Arbeitsplatz und zur Einhaltung von

Sicherheitsvorschriften beitragen sollen. Neben Erste-Hilfe-Kursen wird besonders

bei Laborarbeitsplätzen über einen sicheren Arbeitsablauf informiert.

In diese zehn Kategorien wurden die 301 gefundenen und gefilterten Angebote

eingeordnet, wobei, wie bereits erwähnt, eine Veranstaltung auch mehreren

Kategorien angehören konnte.

Bestandsangaben in Kategorien (Mehrfachnennungen möglich)

3

7

9

10

19

23

30

120

36

88Sprache

Gesundheit

EDV

Fachbezogen

Verwaltung & Recht

Personale Schlüsselkompetenzen

Führung und Zusammenarbeit

Hochschuldidaktik

Karriere

Arbeitssicherheit

Abbildung 3: Übersicht über die absoluten Häufigkeiten aller relevanten Angebote im Sinne

der Arbeitsdefinition bezogen auf die Kategorien

25

5 Diskussion

5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Bei der durchgeführten Erhebung zeigte sich sehr deutlich der Bedarf für eine

zentrale Bündelung der Angebote. Für das Projektteam stellte es sich als sehr

schwierig heraus, die diversen Personalentwicklungsangebote an der Friedrich-

Schiller-Universität zu identifizieren. Ähnlich schwierig wird es entsprechend für den

potentiellen Nutzerkreis sein. Einige der Einrichtungen der Friedrich-Schiller-

Universität Jena wiesen jedoch bereits ein gut organisiertes und strukturiertes

Programm auf. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang vor allem das

Sprachenzentrum, das Zentrum für Hochschulsport, das Rechenzentrum und die

Graduiertenakademie. In den meisten Fakultäten war das Bild hingegen geprägt von

inoffiziellen Personalentwicklungsangeboten oder solchen, die nur einem kleinen

Kreis bekannt waren. Die mit Hilfe der Internetrecherche und der Top-Down-

Interviews durchgeführte Bestandsanalyse brachte jedoch trotz dieser

Schwierigkeiten 478 Angebote zum Vorschein. Im ersten Schritt der Analyse wurden

Angebote, die nicht mit der Arbeitsdefinition von Personalentwicklung

übereinstimmten aussortiert. Im zweiten Schritt wurden die übrigen Angebote in das

erarbeitete System aus 10 Kategorien eingeordnet. Schlussendlich konnten 301

Veranstaltungen als relevant eingestuft werden.

5.2 Integration der Ergebnisse mit der Bedarfsanalyse

Sowohl die vorgeschlagenen Inhaltskategorien als auch die Zuordnung der Angebote

an der Universität Jena zu diesen Kategorien sind von Bedeutung für die weiteren

Teilprojekte des Projekts Personalentwicklungsportal. In erster Linie wurden die

entwickelten Kategorien zur Durchführung einer Bedarfsanalyse genutzt. Hierbei

zeigte sich, dass die vorgeschlagenen Kategorien von den befragten Personen gut

verstanden wurden, was darauf schließen lässt, dass diese Kategorien zur weiteren

Nutzung als sinnvoll angesehen werden können (siehe Projektbericht

„Bedarfsanalyse“ auf den Internetseiten des Dezernates 5). Anhand der Kategorien

konnte gezielt der Bedarf in den bestimmten Bereichen erfragt werden und mit der

bestehenden Abdeckung in den einzelnen Kategorien abgeglichen werden. Die

Ergebnisse aus einer Bedarfsanalyse können so konkret aufzeigen, in welchen

Bereichen der Bedarf schwach gedeckt ist und somit Anpassungsbedarf besteht. Die

26

Deckung dieses Bedarfs muss jedoch nicht zwingend aus Kräften der Universität

erfolgen - es können auch externe Angebote eingekauft und organisiert werden.

Somit ist ein zielgerichtetes Angebot seitens der Personalentwicklungsabteilung oder

auch der Fakultäten möglich.

5.3 Integration der Ergebnisse mit der Entwicklung einer zentralen Plattform

Der zweite praktische Nutzen der Inhaltskategorien besteht in der eingangs

gestellten Frage, welche Möglichkeiten zur Gestaltung einer zentralen Plattform für

Personalentwicklungsangebote sich aus den Ergebnissen der Bestandsanalyse

ergeben. Die Kategorien wurden mit Hinblick auf Nutzerfreundlichkeit entwickelt, um

so der primären Gliederung von Angeboten auf einer online Plattform zu dienen. Der

Nutzer kann sich so durch einen Inhaltskatalog durch die Angebote bewegen. Die

Zuordnung einer Veranstaltung zu einer Kategorie ist nicht immer eindeutig und wird

von jedem potenziellen Nutzer des Portals verschiedenartig wahrgenommen,

weshalb eine Mehrfacheinordnung von Angeboten denkbar wäre. Mit dieser

Vorgehensweise soll sichergestellt werden, dass die Nutzer der Plattform bei ihrer

Suche nach passenden Angeboten keine Veranstaltung übersehen.

Die Ergebnisse der Bestandsanalyse können des Weiteren zu der Entwicklung einer

online Plattform beitragen, indem die vorliegenden Angebote an der Universität für

erste Testdurchläufe des Einlesens von Angeboten genutzt werden können. In einer

anschließenden Testphase mit simulierten Nutzern könnte das Portal mit

realistischen Daten erprobt und modifiziert werden. Um eingelesene Angebote im

System nach anderen Gesichtspunkten zu gliedern und damit dem Nutzer einen

vielfältigeren Orientierungsmodus zur Verfügung zu stellen, können die

Gliederungsaspekte aus der Bestandsanalyse (vollständige Liste der

Spaltenbezeichnungen und erfasste Informationen siehe Anhang Punkt II)

verwendet werden. Das heißt, dass nicht nur nach inhaltlichen Gesichtspunkten

gegliedert wird, sondern auch nach Zielgruppe, Teilnahmekosten des Angebots oder

Veranstaltungsformat usw. Für genauere Informationen zur Gestaltung der Plattform

kann der entsprechende Bericht gelesen werden.

27

5.4 Relativierung der Ergebnisse

5.4.1 Einschränkungen bezüglich der Vollständigkeit der Bestandsanalyse

Die erfassten Angebote reflektieren keine Vollerhebung des tatsächlichen Bestandes

an Personalentwicklungsmöglichkeiten an der Universität Jena. Die 478 erhobenen

Angebote (vor der Filterung) stellen lediglich das Angebot dar, das der Projektgruppe

durch die Recherche zugänglich war. Dabei ist es möglich und sogar sehr

wahrscheinlich, dass weitere Angebote existierten, diese jedoch nicht auf für das

Projektteam zugänglichen Wegen publiziert und somit nicht erfasst wurden.

Die Variante der Vollerhebung schied aus Gründen der Praktikabilität und aus

Erwartung über einen unzureichenden Ergebnisrücklauf zu Beginn des Projekts aus.

Um ein noch genaueres Bild der Angebote an der Friedrich-Schiller-Universität zu

erhalten, wären tiefgreifendere Analysen denkbar. Eine detaillierte Befragung von

mehreren Mitarbeiten in allen Fachbereichen hätte sicherlich einen genaueren Blick

(jedoch auch keine erschöpfende Erhebung aller Angebote) auf die aktuelle Situation

ermöglicht - besonders mit Hinblick auch auf die Art und Struktur der derzeitigen

Angebote. Bei vielen der gesammelten Angebote blieben die Zielgruppe und der

genaue Inhalt unklar, möglicherweise aus Gründen mangelnder Datenerfassung oder

mangelnder Auskunftsfähigkeit der Gesprächspartner. Würde man von der hier

durchgeführten Top-Down Strategie abweichen und anstatt oder zusätzlich zu

Führungskräften und ausgewählten Mitarbeitern die Mitarbeiter, welche direkt mit

möglichen Angeboten interagieren, befragen, wäre eine detailliertere und

umfangreichere Datensammlung möglich. Aus zeitlichen und personellen Gründen

konnte jedoch nur mit einer geringen Anzahl von Mitarbeitern ein ausführliches

Interview geführt werden. Die Erhebung per (Online-)Umfrage schied aus unter Punkt

3.2.2 erläuterten Gründen aus.

5.4.2 Einschränkungen bezüglich der Kategorisierung und des Kategoriensystems

Die Klassifizierung der einzelnen Angebote in die entwickelten Inhaltsbereiche

geschah auf Basis gemeinsamer Abstimmung des Vorgehens. Nach ausführlicher

Diskussion über den Bedeutungsrahmen jeder einzelnen Kategorie wurden die

Veranstaltungen nach individueller Einschätzung den Kategorien zugeordnet. Dieses

Vorgehen ist allerdings nur eine Annäherung an eine Kategorisierung im

28

wissenschaftlichen Sinne. Nach der ersten Einordnung wäre ein zweiter Durchgang

zur Bestimmung der Übereinstimmung zwischen Beurteilern (Cohens Kappa) sinnvoll

gewesen. Erst ab einem Maß an Übereinstimmung können die Zuordnungen als

valide anerkannt werden. Da die Kategorisierung allerdings lediglich vorgenommen

wurde, um zunächst ein grobes Bild zu erlangen, welche Angebote an der Universität

vorhanden sind und in welchen Bereichen noch Bedarf besteht, ist dieses weniger

wissenschaftliche Vorgehen erklärbar. Trotzdem wäre die Inter-Rater-

Übereinstimmung insofern von Interesse, als sie Information darüber liefert, wie

eindeutig die Kategorien definiert sind. Dies wäre ein weiterer Praktikabilitätstest des

Kategoriensystems, der vor der Implementierung in ein Online-Portal vorgenommen

werden sollte. Eine Einschränkung der vorgeschlagenen Kategorien kann darin

bestehen, dass sie auf bereits vorhandenen Angeboten basieren und für zukünftige

Angebote eventuell nicht mehr erschöpfend sind. Vorbeugend wurde aus diesem

Grunde versucht, die Kategorien auch auf bestehenden wissenschaftlichen

Kategorien nach Schuler (2001) zu entwickeln. Grundsätzlich absehbare Angebote

könnten somit möglicherweise dennoch zufriedenstellend eingeordnet werden.

5.4.3 Einschränkungen bezüglich der Angebotsanzahl

Einschränkend muss gesagt werden, dass ein beträchtlicher Teil der als

Personalentwicklungsmaßnahmen klassifizierten Angebote Sport- und Sprachkurse

sind. Dies sind keine Angebote, die sich in einen eng umgrenzten Bereich der

Personalentwicklung einordnen lassen, sondern vielmehr in den Nebenzweig der

Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. Weiterhin nehmen Sport- und Sprachkurse

im Vergleich zu anderen erhobenen Veranstaltungen eine sehr große Relation ein.

Zu bemerken ist, dass dies auch teilweise die Einfachheit des Zugangs zu diesen

Angeboten widerspiegelt. Sowohl Sport- als auch Sprachkurse werden bereits in

einem elaborierten, leicht zugänglichen zentralen Online-System verwaltet.

Außerdem richten sich diese Angebote nicht nur an Personal der Universität,

sondern vor allem an die weitaus zahlreicheren Studenten und sind allein aus

diesem Grund, verglichen mit anderen Ergebnissen, überrepräsentiert.

Auch Angebote von Graduiertenakademie und dem Projekt „Lehre lernen“ sind

wegen eines bereits vorhandenen Onlineauftritts leicht zugänglich und konnten daher

in der Recherche quasi lückenlos erfasst werden. Dies ermöglicht keine Aussage

darüber, ob und welche Einrichtungen und Stellen der Universität „zu wenige“

29

Angebote liefern. Sehr wohl möglich ist dahingegen eine Aussage darüber, welche

Einrichtungen ihre Angebote schlechter zugänglich machen im Vergleich zu anderen

Einrichtungen und Stellen.

6 Fazit

Die Ergebnisse unserer Bestandsanalyse geben nicht nur einen Überblick über die

bereits vorhandenen Angebote, sie bilden auch das derzeitig bestehende Potential

der Friedrich-Schiller-Universität ab. Durch das entwickelte Kategoriensystem

vereinfachen unsere Ergebnisse gleichzeitig die Präsentation der Angebote und die

weiteren Schritte des Projektes PEP, die sich an die Bestandsanalyse anschließen.

Für das geplante Internet-Portal kann mit den zehn Kategorien gearbeitet werden

und eine Empfehlung für eine Suchfunktion gemacht werden, die an das derzeitige

Angebot an der Friedrich-Schiller-Universität angepasst ist und gleichzeitig

universalen Charakter hat, durch die Fundierung auf wissenschaftlichen Kategorien

und bereits bestehenden Kategoriensystemen anderer Universitäten.

30

Literaturverzeichnis Conradi, W. (1983). Personalentwicklung. Stuttgart: Enke.

Holling, H. & Liepmann, D. (2007). Personalentwicklung. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch

Organisationspsychologie. 4., aktualisierte Aufl. (Psychologie-Lehrbuch, S. 345–383).

Bern: Huber.

Kleinmann, M. & Wallmichrath, K. (2008). Organisationsdiagnose. In F. W. Nerdinger, G.

Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie. Mit 32 Tabellen.

(Springer-Lehrbuch, S. 653–698). Berlin, Heidelberg: Springer Medizin Verlag

Heidelberg.

Nerdinger, F. W., Blickle, G. & Schaper, N. (Hrsg.). (2008). Arbeits- und

Organisationspsychologie: Mit 32 Tabellen. Springer-Lehrbuch. Berlin, Heidelberg:

Springer Medizin Verlag Heidelberg.

Schmidt, B. (2007a). Personalentwicklung für junge wissenschaftliche Mitarbeiter, -innen:

Kompetenzprofil und Lehrveranstaltungsevaluation als Instrumente hochschulischer

Personalentwicklung. Jena.

Schmidt, B. (2007b). Personalentwicklung an der Hochschule. Zehn Wege in ein

unentdecktes Land. Die Hochschule, (2), 125-153.

Schuler, H. (2001). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe Verl. für

Psychologie.

Schuler, H. (Hrsg.). (2007). Lehrbuch Organisationspsychologie (4., aktualisierte Aufl.).

Psychologie-Lehrbuch. Bern: Huber.

Sonntag, K. (2006). Personalentwicklung in Organisationen (3. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

Sonntag, K. (2008). Personalentwicklung. In F. W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper

(Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie. (Springer-Lehrbuch, S. 827–890).

Berlin, Heidelberg: Springer Medizin Verlag Heidelberg.

Thom, N. & Zaugg, R. J. (2009). Thesen zur Personalentwicklung. In N. Thom & R. J. Zaugg

(Hrsg.), Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und

31

fördern. 3., aktualisierte Auflage. (S. 398–402). Wiesbaden: Gabler Verlag / GWV

Fachverlage GmbH Wiesbaden.

32

Anhang

I Interviewleitfaden zur Bestandserhebung

Interviewleitfaden – Seite 1

33

Interviewleitfaden – Seite 2

34

II Struktur der Bestandsliste

Liste mit den Spaltenbezeichnungen der Bestandsliste

Bearbeiter aus dem Projektteam

Stammt die Eintragung aus Interview- oder Internetrecherche?

Fakultät/Dezernat

Institut/Bereich

Lehrstuhl

Weblink

Veranstaltungsname

Art des Angebots

Inhalt

Kontaktperson/Verantwortlicher

Umfang/Häufigkeit

Anbieter (u-i: uniintern, u-e: uniextern)

Anzahl Teilnehmer

Nutzerkreis

Kosten

mögliche Schwierigkeiten

bisherige Nachfrage

Für Dezernat 5 interessant?

Für Dezernat 1 interessant?

Anmerkungen

Kategorienzugehörigkeiten