Personalgewinnung Personalentwicklung Personalbindung · In diesem Konzept wird erstens...

Personalkonzept

Geltungsbereich:

Gesamtes Unternehmen

Bearbeiterin: Personalabteilung Änderungsstand: 0 Freigegeben: Geschäftsleitung Geprüft: Geschäftsleitung Seite: 1 von 37 Datum: Dezember 2011

Personalgewinnung

Personalentwicklung

Personalbindung

Personalkonzept

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Inhaltsverzeichnis Seite Einleitung …………………………………………………………………………. 3

I. Personalgewinnung …………………………………………………………. 4 1. Personalbeschaffung ………………………………………………………….. 5 a) Kurzfristige Personalbeschaffung …………………………………………. 6 b) Mittelfristige Personalbeschaffung ………………………………………… 9 c) Langfristige Personalbeschaffung …………………………………………. 13 2. Personalauswahl durch Stellenausschreibungen ………………………….. 15 a) Interne Stellenausschreibung ……………………………………………… 16 b) Externe Stellenausschreibung ……………………………………………... 16

II. Personalentwicklung …………………………………………………………. 19 1. Mitarbeiterentwicklungsgespräch 19 2. Berufsausbildung zum Altenpfleger …………………………………………... 19 a) Erstausbildung ……………………………………………………………….. 19 b) Weiterqualifizierung von Erwachsenen ……………………………………. 19 3. Fort- und Weiterbildung …………………………………………………………. 20 a) Funktionsorientierte Fortbildung …………………………………………… 20 b) Hausinterne Fortbildung …………………………………………………….. 20 4. Trainee-Programm für Nachwuchskräfte …………………………………….. 21 5. Einarbeitung neuer Mitarbeiter ………………………………………………… 21 6. Qualitätszirkel / Projektgruppenarbeit ………………………………………… 21 7. Selbststudium der Mitarbeiter …………………………………………………. 21

III. Personalbindung …………………………………………………………... 22 1. Situative Führung ……………………………………………………………….. 22 a) Bedürfnisse des Mitarbeiters nach Maslow ….…………………………… 23 b) Mitarbeiterzufrieden- und -unzufriedenheit nach Herzberg ……………... 24 2. Unternehmenskultur durch Mitarbeiterführung …………………………….... 26 3. Erfolgsfaktoren und Instrumente der Mitarbeiterführung …………………... 28 4. Materielle und immaterielle Anreizgestaltung im Unternehmen K&S ……... 32

Fazit …………………………………………………………………………………. 35

Literaturverzeichnis ……………………………………………………………… 37

Personalkonzept

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Einleitung Das Ziel des Personalkonzeptes ist es, die bereits beschäftigten bzw. zukünftigen Mitarbeiter zu binden bzw. zu gewinnen und / oder die Anzahl zu vergrößern. Es dient zur Orientierung der Personalpolitik im gesamten Unternehmen K&S. Bedingt durch den demografischen Wandel als auch den Mangel an Fachkräften zielt das Konzept auf eine langfristige Erschließung von Personalpotenzialen des Arbeitsmarktes. Bereits im Trend der letzten Jahre entwickelte sich speziell der Bereich der Pflegeberufe zu einem Arbeitnehmermarkt. Heute können sich die Arbeitnehmer ihren zukünftigen Arbeitgeber aussuchen und nicht umgekehrt. Auch in anderen Bereichen stellt sich immer häufiger ein Fachkräftemangel dar. In diesem Konzept wird erstens Personalbeschaffung durch eine optimierte interne und externe Personalgewinnung betrachtet, und zweitens gilt es, die bereits gewonnenen Mitarbeiter langfristig im Unternehmen durch Mitarbeiterentwicklung und -bindung zu halten. Für die Umsetzung des Konzeptes ergeben sich nachfolgender Aufwand und Nutzen für die K&S Unternehmensgruppe:

Das Personalkonzept unterliegt einem ständigen Wandel, gemessen und angepasst an den sich ändernden Bedürfnissen und Werten der Mitarbeiter und dem Unternehmen K&S.

PersonalgewinnungPersonalentwicklung

Personalbindung

Aufwand - Anfallende Kosten - Zeitintensiv bei Umsetzung und Einfügung von

Änderungen - Gegebenenfalls Umstellung von Arbeitspro-

zessen

Nutzen - Umsetzung Arbeitsqualität - Erhalt und Verbesserung des Serviceniveaus - Abheben zum Mitbewerber - Zukunftsunternehmen durch langfristige Siche-

rung und Erhöhung der Marktpositon - Höhere Unternehmensbindung und Mitarbeiter-

zufriedenheit

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I. Personalgewinnung

Personalgewinnung umfasst sämtliche Aktivitäten einer Stellenneu- und Nachbesetzung. Dabei setzt sie sich aus den Bereichen Personalbeschaffung und Personalauswahl zusammen. Personalbeschaffung beschäftigt sich mit der Ermittlung des Personalbedarfs sowie Suche und Bereitstellung von Mitarbeitern. Personalauswahl legt ihren Fokus auf den damit verbundenen Personal-auswahlprozess.

Ziel ist die Optimierung der Personalgewinnung. Es gilt, eine Verbesserung in Anzahl und Qualität der Bewerbungen zu erlangen sowie die Zeit einer Stellen-nachbesetzung zu optimieren.

Personal-gewinnung

1. Personal- beschaffung

kurzfristig mittelfristig langfristig

2. Personal-auswahl durch

Stellenaus-schreibungen

Bewerbungs-

eingänge

intern / extern

Personal-

auswahl-

verfahren

intern

extern

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1. Personalbeschaffung

Grundlage der Personalbeschaffung ist zunächst die Ermittlung des Personalbedarfs. Dieser ergibt sich unter anderem aus der Belegung bzw. aus den Pflegestufen. Daraus ergibt sich der aktuelle Pflegeschlüssel. Durch die Ermittlung des Personalbedarfs wird eine rechtzeitige, konstante und nachhaltige Personalbeschaffung angestoßen. Der Personalbedarf gibt Aufschluss über Volumen und Umfang der durchzuführenden Tätigkeiten zur Personal-beschaffung. Sie dient der Risikominimierung im Gesamtbereich der Stellen-nachbesetzung (Schlechtbesetzung, Fehlbesetzung oder Nichtbesetzung). Der Personalbedarf ermittelt sich quantitativ, qualitativ und zeitlich. So ist es dem Unternehmen K&S möglich, auf zukünftige Vakanzen rechtzeitig zu reagieren. Tag- genau ermittelt sich der Personalbedarf für die Seniorenresidenzen und CARE aus der Personalbedarfsermittlungstabelle. Diese Tabelle ist bei jeder Veränderung der Personal- oder Bewohnerstruktur zu führen (gemäß Rundschreiben 23/09 und Rundschreiben 40/10). Die einzelnen Personalbedarfe unterscheiden sich in: Ersatzbedarf zielt auf die Nachbesetzung ausscheidender Mitarbeiter ab, dabei ist eine Bestimmung des Wertes erforderlich (z. B. durch Ermittlung einer durch-schnittlichen monatlichen / jährlichen Fluktuationsrate, Quote der Langzeitkranken, Ausfall wegen Mutterschutz / Elternzeit, Rente usw.). Neubedarf ist ein entstandener Bedarf, der über den derzeitigen Personalbedarf hinausgeht (z. B. Seniorenresidenzen - Pflegestufenmanagement, CARE - Aufbau der Bewohneranzahl, Zentrale - Abteilung zusätzliche Sachbearbeiter im Rahmen des Wachstums). Minderbedarf ist die Folge eines Rückgangs des Personalbedarfs (z. B. Seniorenresidenz - Pflegestufenmanagement, CARE - Abbau der Bewohneranzahl). Zusatzbedarf beinhaltet die Stellen, die zusätzlich zum bisherigen Personalstamm benötigten werden (z. B. Seniorenresidenz - Qualitätsbeauftragte/r oder Interims-PDL usw., CARE-Interims-Küchenleitung, Zentrale - Personalreferent). ! Jede Art von Personalbedarf ist der zuständiger Regionalleitung bzw. der Personal- leitung anzuzeigen, um dort Maßnahmen abzusprechen. Dabei unterscheiden sich die Maßnahmen in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Personalbeschaffung.

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a) Kurzfristige Personalbeschaffung

Bei einem kurzfristig auftretenden (zeitlich begrenzten) Personalbedarf, kann dieser mit Hilfe neu eingestelltem bzw. neu zu rekrutierendem Personal abgedeckt werden. Urlaubsverschiebung Bei Ausfällen könnte eine Urlaubsverschiebung diese kompensieren. Es ist zu prüfen, ob ein bereits eingereichter Urlaub von Mitarbeitern verschoben werden kann, wenn es die persönliche Urlaubsplanung des Mitarbeiters zulässt. Diese Verschiebung sollte in einem persönlichen Gespräch zwischen dem direkten Vorgesetzten und dem betreffenden Mitarbeiter (gemäß QMH B 3 Dienst- und Einsatzplanung) erfolgen. Beachtet werden soll, dass im Gespräch gleich ein neuer Urlaubszeitpunkt verbindlich vereinbart wird.

Bewerberpool Durch Bildung eines eigenen Bewerberpools können kurzfristig vakante Stellen schneller besetzt werden. Alle eingehenden Bewerbungen sollen dabei in der Bewerbererfassungstabelle und später im Bewerbererfassungsprogramm, erfasst werden (gemäß QMH Anlage B 9.1 Formular Bewerberdaten), um zu einem späteren Zeitpunkt auf Bewerbungen zurückzugreifen, die zum Eingangszeitpunkt keine Rücksicht finden konnten. Die Bewerbererfassungstabelle ist aktuell zu halten. Grundsätzlich gilt es jedoch, die Bewerbungen im Status „Reserve“ spätestens nach zwei Monaten, ausgehend vom Vorstellungsgespräch, auf andere Einsatzmöglichkeiten nachzufassen - beispiels-weise Telefonate, Einladungen zum Tag der offenen Tür, E-Mail zum Geburtstag etc. Weiterhin gilt es, diese Erfassung - gemäß QMH - monatlich zum 10. an die Zentrale zu übermitteln (solange noch keine anderen Instrumente zur Verfügung gestellt werden). Demnächst ermöglicht das bereits in der Zentrale bestehende Bewerber- und Lohnprogramm, alle Bewerbungseingänge des gesamten Unternehmens K&S gemeinschaftlich zu erfassen und zu bearbeiten. Alle in der Zentrale eingegangenen Bewerbungen werden bereits dort erfasst. So wird jede Bewerbung in dem Programm registriert. Um dieses Modul optimal zu nutzen, wird in Zukunft dieses Portal erweitert, sodass die Residenzen auch in der Lage sind, in diesem Modul zu arbeiten und es anzuwenden. Damit würde dann auch die Bearbeitung des o. g. Formulars Bewerberdaten entfallen.

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Jede Residenz wird als Mandant im Programm geführt und erfasst seine eingegangenen Bewerbungen dort, gleichzeitig werden eingegangene Bewerbungen in der Zentrale eingepflegt. Beide Anwender können auf den gleichen Bewerberpool zugreifen. Zusätzlich kann mandantenübergreifend geschaut werden, ob ein Bewerber eines anderen Mandanten zum Einsatz kommen kann. Leichter nachprüfbar ist weiterhin, ob sich schon jemand für eine andere Position im Unternehmen K&S beworben hat und mit welchem Ergebnis. Zum Einführungszeitpunkt des Programms erscheinen detaillierte Informationen zur Anwendung. Residenzübergreifende Einsätze Um auf schwankende Auslastungen, speziell in den Seniorenresidenzen, besser reagieren zu können, gilt es, Mitarbeiter aus Residenzen mit Personalüberhang an Residenzen mit Personalbedarf temporär zu überlassen. Diese zeitlich begrenzte Versetzung beruht ausschließlich auf Freiwilligkeit der Mitarbeiter. Interessierte Mitarbeiter bekommen für diese Zeit zusätzlich zum üblichen Gehalt eine Mobilitätszulage

- für Pflegefachkräfte je Arbeitstag 9,30 €, - Pflegekräfte je Arbeitstag 6,50 €

und den üblichen Verpflegungsmehraufwand bzw. einen Fahrtkostenzuschuss für die Nutzung des privaten PKW`s. In Absprache mit der zuständigen Regionalleitung gilt es zu klären, ob es Bedarfe und Kapazitäten in den K&S Seniorenresidenzen bestehen, um einen solchen Austausch zu initiieren. Mehrarbeit Bei Engpässen sind im Rahmen der Nettodienstplangestaltung (gemäß QMH B 3 Dienst- und Einsatzplanung) Mitarbeiter zu benennen, die Kapazitäten für Mehrarbeit entsprechend der Minusstunden im Dienstplan aufweisen. Der Vorgesetzte hat die Dienstplanveränderung persönlich mit den Mitarbeitern abzusprechen, um Unklarheiten oder Missverständnisse zur Dienstbesetzung auszuräumen. Ebenso kann temporär Stundenerhöhung von Pflegefachkräften und/oder Pflegekräften Arbeitsspitzen abbauen. Mit den betreffenden Mitarbeitern sind das Volumen und die Dauer der Arbeitszeiterhöhung vor Dienstplanänderung abzusprechen.

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! Standardisiert werden bereits im Personalstammbogen die Mitarbeiterflexibilität (Einsatzbereitschaft in einer anderen K&S Seniorenresidenz) und die Bereitschaft, Überstunden zu leisten, abgefragt (gemäß Rundschreiben 18/10). Stellenangebote bei der Agentur für Arbeit Die vakanten Stellen können direkt bei der Agentur für Arbeit freigeschaltet werden. Die Agentur für Arbeit hat gleichzeitig die Möglichkeit, diese auch auf der Internetseite www.meinestadt.de zu veröffentlichen. Arbeitnehmerüberlassung Durch Nutzung von Arbeitnehmerüberlassung kann zusätzlich kurzfristig auf Ausfall reagiert werden. Vor dem Einsatz von Zeitarbeitnehmern sind folgende Bescheinigungen der Entleihfirma in den Residenzen vorzulegen:

Unbedenklichkeitsbescheinigung Arbeitsamt / Finanzamt und Krankenkasse. Es ist bereits schon im Vorfeld ein Portfolio mit ansässigen Zeitarbeitsfirmen anzulegen, um im Bedarfsfall mehrere Anfragen stellen und die offene Stelle schneller besetzen zu können. Eine Aufstellung entsprechender Firmen erfolgt durch den operativen Personalreferenten oder der Residenzleitung. Erfasst werden diese - als Ergänzung - in der bestehenden CRM-Tabelle für Personalbeschaffung. In der Regel können die Firmen bei kurzfristig auftretendem Personalengpass meist nur Pflegekräfte - und oft auch nicht sofort - anbieten. Deshalb ist hier eine Kombination aus Mehrarbeit und Arbeitnehmerüberlassung erforderlich. Im Einzelfall sollte nach ca. 2 Monaten geprüft werden, ob eine dauerhafte Über-nahme des überlassenen Arbeitnehmers in Betracht kommt. So können hohe Kosten der Arbeitnehmerüberlassung verhindert bzw. minimiert werden. Hierbei ist immer zu prüfen, in welcher Höhe ein Überlassungsbetrag / Personalvermittlungshonorar anfällt.

! Mehrarbeit , Arbeitszeiterhöhung der Mitarbeiter, Einsatz von Zeitarbeitnehmern im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung sowie deren Übernahme in den festen Personalstamm sind in jedem Fall immer in Qualifikation, Kosten und Dauer mit der Regionalleitung abzusprechen.

Teildienste Durch die Einsatzbereitschaft motivierter Mitarbeiter kann im Notfall, der Einsatz von Teildiensten die Versorgung der Kunden in den Seniorenresidenzen sicherstellen. Auch diese Besetzung beruht auf Freiwilligkeit der Mitarbeiter.

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b) Mittelfristige Personalbeschaffung

Zur Deckung des mittelfristigen Personalbedarfs gilt es, eine mittelfristige Personal-planung - gemessen an der Entwicklung von Fluktuationsrate, Krankenstatistik und Urlaubsplanung - zu erstellen. Dabei dient nachfolgendes Format als Hilfestellung für die Regionalleitungen, um eine Entwicklung ableiten zu können. Betrachtet werden die Seniorenresidenzen im Einzelnen und im Gesamten.

Beispiel: Jan. bis Okt. 2011

Ge-

samt 2011

Ge- samt 2011

Ge- samt MA

minus Aus-tritte

Fluk- tuation

Durch- schnitt-

liche Fluk-

tuation

Urlaubs- korridor

Jan-Okt 2011

Kranken- statistik

im Okt 2011

Kranken- statistik

Jan - Okt 2011

Durchschnitt- licher Kranken-

stand

MA-Anzahl Stand 01.01. 2011

Aus- tritte

Ein- tritte

MA-Anzahl "Netto"

in % Jan. -Okt.

Ø in % Jan. – Okt.

genom- mene Urlaubs- tage / MA ultimo

Ø ge-

nom-men / Mo-nat

Ausfall in %

Ausfall in Std.

Summe aller

Monate der

Ausfall- zeiten in %

Aus- fall in

Std.

Ø Aus- fall

in %

Einsatz älter werdende Arbeitnehmer Auch spielt die Verteilung der Altersstruktur eine wesentliche Rolle bei der Bedarfsermittlung. Zur Ermittlung der Altersstruktur bietet sich ein Jahresvergleich, ähnlich dem nachfolgenden Beispiel, an:

Altersstruktur 2010 2011 2012 ≥ 60 5 8 10

50 - 59 4 6 8

40 - 49 9 12 14

30 - 39 15 17 14

20 - 29 6 2 2

≤ 19 4 5 3

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

≥ 60 50 - 59 40 - 49 30 - 39 20 - 29 ≤ 19

2010

2011

2012

Alter

Mitarbeiteranzahl

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Gerade die Arbeiten in und um die Seniorenresidenzen sind körperlich sehr an-spruchsvoll. Das angehobene gesetzliche Renteneintrittsalter ist nur ein Indiz der immer älter werdenden berufstätigen Arbeitnehmer. Damit Arbeitnehmer bis zur Rente oder über die Rente hinaus im Unternehmen K&S eingesetzt werden können, sollten Aufgaben, Aufgabenbereiche und der Arbeitsplatz umstrukturiert und auf die sich ändernden körperlichen Bedürfnisse abgestimmt werden. Das heißt, den Arbeitnehmer nach seinen Fähig- und Fertigkeiten einzusetzen.

Mit Rentenantritt geht oft wertvoll erworbenes Wissen und Erfahrungen verloren. Um das zu verhindern, kann z. B. auch über die Rente hinaus eine Beschäftigung als Berater erfolgen.

Mit weiteren nachfolgenden Maßnahmen können mittelfristig bekannten Vakanzen entgegengewirkt werden:

Kontaktpflege ansässiger Realschulen, Pflegeschulen, Fachhochschulen, Univer-sitäten (Ausbildungs- und Studiengängen im Gesundheitsmanagement) Der regelmäßige Kontakt zum jeweiligen Ansprechpartner der Schulen, soll der Ge-winnung von Mitarbeiter im Bundesfreiwilligendienst, Azubis, Pflegekräfte und Pflege-fachkräften, Trainees, Praktikanten und Studienabgänger (Bachelor, Diplom, Master) dienen.

Durch Beteiligungen bzw. Besuchen von Veranstaltungen der Schulen, Fach- und Recruitingmessen oder Campusveranstaltungen kann eine Präsentation des Unternehmens K&S erfolgen. Zur Notierung der Kontaktdaten bei der ersten Kontaktaufnahme auf Veranstaltungen ist das vorgegebene Kontaktformular zu nutzen (gemäß Rundschreiben 23/10). In diesem Zusammenhang sollten Aushänge für offene oder demnächst gesuchte Stellen beispielsweise am Schwarzen Brett getätigt bzw. Flyer ausgelegt werden. Zur Anwerbung von Personal sind die K&S Personalflyer beziehungsweise die K&S Personalprospekte zu verwenden (gemäß Rundschreiben 31/09).

Viele Hochschulen nutzen E-Mail-Verteiler, um ganze Studiengänge jahrgangs-übergreifend anzusprechen. Es ist zu prüfen, ob es auch für K&S Stellenangebote die Möglichkeit gibt, ein Angebot über diesen E-Mail-Verteiler versenden zu lassen.

Ein Kontakt kann auch durch die Betreuung von Bachelor-, Diplom- und Masterarbeiten erfolgen. Anfragen von Studenten, Hochschulen und Themen sind mit der Personalleitung abzusprechen. Hier können zu kaufmännischen und pflege-rischen Themen empirische Untersuchungen erfolgen, und es kann eine Ideen-sammlung oder ein Maßnahmenplan durch einen Studenten erstellt werden. Eine Aufstellung entsprechender Schulen erfolgt durch den operativen Personalreferenten oder der Residenzleitung. Erfasst werden diese in der CRM-Tabelle.

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Einsatz und Übernahme von Praktikanten, Schüler-Ferientätigkeit, FSJlern bzw. bundesfreiwilligen Dienst Durch Engagement in den Schulen kann die Besetzung der ermittelten Personalbedarfe durch die oben genannten Berufsgruppen erfolgen, z. B. während der Urlaubszeit.

Die Vorteile einer anschließenden Übernahme liegen darin, dass diese Gruppen bereits einen Wissensvorsprung haben und mit den Strukturen und Abläufen in dem Unternehmen K&S vertraut sind. Das spart Zeit und Kosten während der Einarbeitungsphase. Tag der offenen Tür / Karrieretag in den Seniorenresidenzen „Der Tag der offenen Tür“ ist als Karrieretag - z. B. für Schulklassen - zu bewerben, um verstärkt potentielle Interessenten, wie zukünftige Auszubildende beziehungsweise Mitarbeiter, auf das Unternehmen K&S aufmerksam zu machen und ihnen einen ersten ungezwungenen Einblick zu ermöglichen. Dieser Tag sollte im Vorfeld durch die Presse beworben werden, diese ist auch einzuladen. Vorgestellt werden sämtliche Berufsgruppen, die in der K&S Seniorenresidenz in der Pflege, Verwaltung, Haustechnik, Küche und Hauswirtschaft tätig sind. Gleicher-maßen gilt es, die unterschiedlichen Berufszweige des Unternehmen K&S für Interessenten zugänglich zu machen. Einfühlungsverhältnis Zukünftigen Mitarbeitern wird die Möglichkeit eingeräumt, ein Einfühlungsverhältnis zu absolvieren, um ein gegenseitiges erstes Kennenlernen zu ermöglichen (gemäß Rundschreiben 06/11). Dabei gilt es zu klären, wie der zukünftige Mitarbeiter ins Team passt und ob sie/ er den Aufgaben gewachsen ist. Ebenso ermöglicht es dem zukünftigen Mitarbeiter für sich zu klären, ob die Aufgabe in der K&S Unter-nehmensgruppe seiner Vorstellung entspricht. Werbeflächen, Werbeträger und Präsentationsorten Durch die Nutzung von Werbeflächen, wie Verkehrsmittel (Busse, Bahnen) oder Radio soll die öffentliche Aufmerksamkeit geweckt werden. Eine Aufstellung von Vorschlägen oder Ideensammlung von „außergewöhnlichen“ Werbeträgern (wo/ welches Medium, Kosten, Dauer) kann an die Personalabteilung übermittelt werden. Dort wird gemeinsam mit der Marketingabteilung über die Handhabung der Realisierbarkeit entschieden. Beispiele für solche besonderen Personalwerbeaktionen waren bereits:

o Überregionale Personalsuche durch Anbringung von Plakaten in Regionen die nicht so stark vom Fachkraftmangel betroffen sind.

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o Bei Insolvenzmeldungen anderer Träger/ Einrichtungen wurden zentral Personalwerbeflyer für Pflegefachkräfte erstellt, um diese an Autoscheibenwischer zu befestigen.

o Aufstellung auf Wochenmarkt, als Hilfsmittel sollten zusätzlich die Personal-werbeflyer/ -broschüren (gemäß Rundschreiben 31/09) genutzt werden.

o Werbung auf Litfaßsäulen, o Besuch regionaler und überregionaler Messen zur Personalgewinnung, o professionelle Nutzung der Internetplattform Facebook, o Beschriftung der Firmen-Smarts, o Einbeziehung der Kooperationspartner zur Auslage der Personalflyer, o Nutzung der Prospektauslage in der Seniorenresidenz (Aufsteller).

Eine Aufstellung erfolgter Maßnahmen erfolgt durch den operativen Personal-referenten oder der Residenzleitung. Erfasst werden diese in der CRM-Tabelle.

Rückgewinnung ehemaliger Mitarbeiter Die Rückgewinnung von ehemaligen Mitarbeitern, deren Ausscheiden bedauert wird, soll fokussiert werden. Kontakt mit den Mitarbeitern sollte weiterhin gehalten werden, beispielsweise durch Geburtstags- und Weihnachtskarten, Einladung zu Betriebs-, Weihnachts- und Sommerfesten sowie ein Signal setzen, dass „die Tür immer offen steht“. Um eine mögliche Wiedereinstellung ausgeschiedener Mitarbeiter objektiv beurteilen zu können, ist es notwendig, bei ausscheidenden Mitarbeitern das Formular „Angaben zur Kündigung“ so detailliert wie möglich auszufüllen und an die Personalabteilung weiterzuleiten. Dort werden die Ausscheidungsgründe zentral, im Lohnprogramm, erfasst und können jederzeit vom zuständigen Personal-sachbearbeiter abgerufen werden. Die Kündigung seitens des Mitarbeiters ist möglichst persönlich entgegenzunehmen, um die Ausscheidungsgründe ungefiltert zu ermitteln und ggf. der Kündigung durch Beheben der Ausscheidungsgründe entgegenwirken. Kooperation mit ausländischen Partnern und Einstellung ausländischer Mitarbeiter Im Rahmen der europäischen Freizügigkeit bzw. der EU-Erweiterung spielt die Rekrutierung von ausländischen Arbeitskräften eine immer größer werdende Rolle. Wobei der Schwerpunkt nicht ausschließlich auf dem polnischen Fachkräftemarkt liegt (gemäß Rundschreiben 08/11); auch andere Länder sind für die Gewinnung von Fachkräften unter anderem über das Portal EURES, einzubeziehen (gemäß Rundschreiben 15/11).

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Zu beachten gilt es, in jedem Fall die gesetzlichen Vorschriften einzuhalten. Bei Unsicherheiten bitte immer Rücksprache mit der Personalabteilung halten. Einsatz von ehrenamtlichen Mitarbeitern Speziell im Pflegebereich können in bestimmten Bereichen - wie Betreuung und Beschäftigung- ehrenamtliche Mitarbeiter die Pflegekräfte entlasten. Ebenso können sie die Bewirtschaftung der Immobilie unterstützen. Einsatzbereiche wären z.B.:

- Anreichen/ Verteilen von Essen, - Mal-, Bastel-, Kochkurse, - Spaziergänge, Ausflüge organisieren und durchführen, - Arbeiten im Gartenbereich, - Hilfstätigkeiten bei der Haustechnik uvm.

Einsatz des operativen Personalreferenten Gerade in diesem sich immer stärker zuspitzenden Arbeitnehmermarkt der Pflege müssen neue Rekrutierungswege erschlossen und genutzt werden. Das Aufgaben-gebiet der Residenzleitung umfasst neben dem Personalgeschäft auch die Belegung und das Führen der Einrichtung unter wirtschaftlichen Aspekten. Der operative Personalreferent unterstützt und entlastet die Leitung zusätzlich in der Personalakquise. Er erstellt Umfeldanalysen für bestehende und neue Häuser, mit Hilfe einer Wettbewerbsanalyse und Ergänzung der CRM-Tabelle. Untersucht werden in der Wettbewerbsanalyse die Strukturdaten, Arbeitsbedingungen, Leistungen Arbeitnehmer, Zusatzleistungen im Vergleich zu anderen Trägern. In der CRM-Tabelle werden Schulen, Zeitarbeit, Messen, Kooperationspartner, Social Media, Arbeitsagentur, Anzeigen detailliert mit den dazu gehörigen Details und Erfolgen aufgeschlüsselt. Mit den gewonnenen Daten lässt sich im Anschluss ein Maßnahmenplan mit dem Fokus Personalrekrutierung entwickeln. ! Die Umsetzung der entwickelten Maßnahmen erfolgt in Absprache mit der zuständigen Residenzleitung, Regionalleitung, Personalleitung und Marketing-abteilung. c) Langfristige Personalbeschaffung

Hier gilt es das Unternehmen K&S zu einem „Markenartikel“ in der Pflegebranche zu entwickeln. Diese Ausrichtung erfolgt strategisch von der Zentrale aus. Dabei werden folgende Strategien verfolgt:

o Imagepflege durch externe regionale Vernetzung in den Gremien der Pflegebranche.

Personalkonzept

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o Kooperation mit anderen Betreibergesellschaften zur Sicherstellung des Ausbildungsbedarfs in den Pflegeberufen.

o Entwicklung einer Arbeitgebermarke, Art und Weise der Wahrnehmung der

Seniorenresidenz als Arbeitgeber und die damit einhergehenden Empfehlungen von eigenen Mitarbeitern umfassen: Ziele, Identität, Kultur und Werte des Unternehmens – „Mund-zu-Mund-Propaganda“.

� Wer oder was sind wir? Wir sind die K&S Unternehmensgruppe - bestehend aus: K&S Sozial Bau Aktiengesellschaft, K & S – Dr. Krantz Sozialbau und Betreuung SE & Co. KG, CARE Service GmbH, Senioren-Residenz “Am Mühlenfeld“ GmbH, Elbe Baubetreuungs- und Betriebsgesellschaft mbH und Ambulanter Pflegedienst Dr. Krantz GmbH.

� Was zeichnet uns aus?

Die K&S Firmenphilosophie! Denn „Der Mensch steht im Mittelpunkt“ : Wärme und Herzlichkeit als Dienstleistung, Freude an der Arbeit mit Menschen, Zuneigung und Zuwendung durch qualifizierte Mitarbeiter.

� Welche Ziele verfolgen wir?

1. Die Bewohner in den Mittelpunkt unserer Bemühung zu stellen. 2. Wir wollen eine hohe Zufriedenheit unserer Bewohner erreichen.

� Wo sind wir stark? Was unterscheidet uns vom Wettbewerb (Alleinstellungs-

merkmal)? 1. Durch Erfahrung / Kompetenz in 30 Jahren Markterfolgsgeschichte

konnte sich das Familien-Unternehmens ohne Konzernzwänge entwickeln. 2. Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist, dass wir unsere

Seniorenresidenzen im Unternehmen planen und im Bau begleiten. 3. Das solvente Unternehmen K&S besitzt flache Hierarchien mit kurzen

Entscheidungswegen, die Residenzen mit ansprechendem Ambiente sind in sehr guter zentraler Lage optisch schön aufgestellt.

4. Unser hohes Niveau der Produkte und Dienstleistung gestaltet sich aus einem hohen Maß an Bewohnersicherheit (u. a. Dementenschutz), der eigenen Wäscherei, einer eigenen (täglich frischen) regionalen Küche mit Berücksichtigung von Bewohnerwünschen, umfangreiche Freizeit-Aktivitäten und besondere Highlights (Wohlfühlbäder, Snoezelen).

5. Unsere Mitarbeiter machen uns stark durch Bildung von professionellen, freundlichen Teams in allen Unternehmensbereichen und speziell den Einsatz von Ergo-Therapeuten in den Seniorenresidenzen.

Personalkonzept

Geltungsbereich:



� Welchen Nutzen haben Bewerber von einer Beschäftigung bei uns? / Was

bieten wir Bewerbern, was andere Unternehmen nicht bieten können? Wir bieten den Bewerbern ein außergewöhnliches Anreizsystem und Arbeitsgestaltung, wie später in diesem Personalkonzept detailliert be-schrieben.

Attraktive Zertifikate Unter anderem dient die Teilnahme an verschiedenen Projekten und Wettbewerben der bundesweiten Imagepflege nach innen zur Mitarbeiterseite und nach außen zur Gewinnung von potentiellen Kunden, Investoren und zukünftigen Mitarbeitern. Durch diese Teilnahme erhöht sich die Transparenz des Unternehmens K&S und damit auch der überregionale Bekanntheitsgrad. Unterstützt wird das durch den Erwerb von Zertifikaten, wie:

- Great Place to work oder - Der grüne Haken (gemäß Rundschreiben 22/10).

2. Personalauswahl durch Stellenausschreibungen

Schon ein standardisierter Prozess der Stellenausschreibung führt zur Bindung neuer Mitarbeiter. Besteht ein auftretender Personalbedarf (Ersatz-, Neu-, Zusatzbedarf) ist die Stelle von den Regionalleitungen freizugeben. Nach erfolgter Freigabe kann diese Stelle ausgeschrieben werden. Es gilt, die genaue Position und die dazugehörige Zielgruppe zu definieren und ihre Bedürfnisse zu ermitteln. Mit Hilfe der ermittelten Bedürfnisse ist ein Stellenangebot über diverse Kanäle und Medien zu formulieren und zu kommunizieren. Stellenausschreibungen sollten inhaltlich umfassen, was die Position zu bieten hat, ihre Besonderheiten herausstellen sowie die Anforderungen an den Wunsch-kandidaten. Hilfestellung zur inhaltlichen Formulierung einer Stellenausschreibung gibt dabei das Qualitätsmanagement-Handbuch (gemäß QMH B 2 Stellenbeschrei-bungen). Bei allen Personalmarketingmaßnahmen gilt es, eine Einheitlichkeit der Außendar-stellung in Form der Corporate Identity zu bewahren. Diese umfasst sowohl die Stellenausschreibungen in Zeitungen, Online-Börsen als auch Auftritte auf Messen.

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a) Interne Stellenausschreibung Die interne Stellenausschreibung dient den Mitarbeitern als Sprungbrett innerhalb des Unternehmens K&S mit Entwicklungs- und Karrierechancen sowie Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Folglich ergibt sich eine Anreizgestaltung für den Mitarbeiter, indem sich sein Aufgaben-, Kompetenz-, und Verantwortungsbereich entwickeln kann. Zusätzlich liegen die Ziele der internen Stellenausschreibung in der Steigerung der Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen K&S sowie Mitarbeiter-zufriedenheit, Senkung der Fluktuationsrate und Bildung eines internen Unternehmenspools (Spezialisten) mit entwicklungsfähigen Mitarbeitern. Alle neu geschaffenen oder frei werdenden Stellen sollten deshalb vor externer Veröffentlichung auf dem internen Stellenmarkt erscheinen, um interne Mitarbeiterressourcen zu nutzen, mit Hilfe von: Versetzung, Aufstieg, Änderung des Stelleninhalts oder -volumens, Trainee`s, Praktikanten, FSJler bzw. Bundes-freiwilligendienst und Einstellung/ Übernahme der eigenen Azubis. Eine interne Stellenausschreibung erfolgt unter anderem über:

o E-Mail Verteiler, Newsletter über offene Stellen, o Aushang am Schwarzes Brett, o Handzettel für die Mitarbeiter im Haus, o Intranet (gemäß Rundschreiben 14/11). b) Externe Stellenausschreibung Auf nachfolgenden kostenlosen und kostenpflichtigen Kanälen können Mitarbeiter gesucht werden (gemäß Rundschreiben 11/11). Die Auflistung lässt sich beliebig fortsetzen: o Stellenanzeige bei der Agentur für Arbeit, o Stellenanzeigen in regionalen/ überregionalen Printmedien, o Wochenendausgabe/ Mittwochsausgabe der lokalen Tageszeitung, Lokalblatt, o Fachzeitschriften, o Stellenanzeigen auf der K&S Homepageseite: Dort ist eine aktuelle Übersicht

über die offenen Stelle zu finden, diese können nicht als PDF-Format hinterlegt werden, da es sich um einen Jobchannel handelt.

o Personalberater; der Kontakt erfolgt ausschließlich über die Personalabteilung. Der Schwerpunkt dieses Akquisekanals liegt in der Besetzung von Führungspostionen.

Personalkonzept

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Stellenanzeigen sollten ebenso auch im World Wide Web zu finden sein, in kostenlosen oder kostenpflichtigen Online-Stellenbörsen und Netzwerken, Beispiele können unter anderem sein: Gigajob: Jede Seniorenresidenz kann eine Stellenanzeige kostenlos veröffentlichen. Auch ist es hier möglich, nach interessanten Bewerberprofilen zu suchen. Facebook: Das Unternehmen K&S betreibt bei Facebook ein Unternehmensprofil unter „www.facebook.com/ks.seniorenresidenzen“. Gestaltung und Aufbau erfolgen über die Zentrale durch die Marketingabteilung. Ziel ist die Erhöhung des Bekanntheitsgrads. Es ist erwünscht, dass die Seniorenresidenzen eigenständig interessante Themen für eine jüngere Zielgruppe selbst veröffentlichen. Das wirkt authentischer und bringt mehr Interaktion auf dieser Seite. Seniorenresidenzen, welche keinen Account bei Facebook haben, können diese Themen gerne auch an das Marketing-Ressort senden. Beispiele für Veröffentlichungen können sein: positive Statements von Mitarbeitern, Azubi des Jahres, Übernahme von Azubis, Austauschprogramme Azubis zwischen den einzelnen Seniorenresidenzen, jegliche Veranstaltungen in den Seniorenresidenzen, Themenabende usw. Außerdem bietet das Unternehmen K&S über Facebook Bewerbern die Möglichkeit, sich online zu bewerben. Eingehende Bewerbungen gehen in der Zentrale ein und werden von dort weitergeleitet. Von der Regionalleitung freigegebene Stellen werden ausgeschrieben. Arbeitsamt: Auf der Internetseite der Agentur für Arbeit kann ein eigenes Profil der K&S Seniorenresidenzen erstellt werden, um alle offenen Stellen dort zu veröffentlichen. Dort ist es auch möglich, eigenständig Profile zu suchen und diese zu kontaktieren. Weitere Online–Stellenbörsen sind: monster.de, stepstone.de, meinestadt.de, Online Stellenangebot auf Homepageseite einer Zeitung uvm. Die ausgeschriebenen Stellen sollten für die Bewerber schnell und einfach im Internet zu finden sein. Hier ist es also wichtig, über Internetsuchmaschinen (z. B. Google) aufgelistet zu werden. Je breiter das Stellenangebot im Internet aufgestellt ist, desto öfter kann es vom Bewerber gefunden werden. Eine Aufstellung erfolgter Maßnahmen und Ansprechpartner erfolgt durch den operativen Personalreferenten oder der Residenzleitung. Erfasst werden diese in der CRM Tabelle.

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Durch ein gut organisiertes Bewerbungs- und ggf. Wiedereinsteigermanagement des Personals können Zeit und Kosten für das Unternehmen K&S gespart werden. Die Objektivität und Qualität des Personalauswahlverfahrens wird erhöht, wenn sämtliche Abläufe und Kriterien - z. B. Gestaltung der Personalauswahl, Implemen-tierung von Personalbeschaffungswegen und –maßnahmen, Sicherstellung eines professionellen Bewerbermanagements - für alle identisch gestaltet werden.

Mit Einführung des Bewerbererfassungsprogramms hinterlegt die Personalabteilung Bewerberanschreiben in dem Programm. Zur Verfügung werden gestellt Schreiben zum Thema: Bewerbungseingang, Absage, Einstellung, Reserve, keine Vakanz – Bewerbung bleibt im Hause, keine Vakanz – Bewerbung wird weitergeleitet.

Nachdem eine Stellenausschreibung erfolgte und Bewerbungseingänge zu verzeichnen sind, sollte immer eine Eingangsbestätigung, K&S Firmenflyer und ggf. Smart Flyer an den Bewerber versendet werden.

Die Bewerberunterlagen sind zu prüfen, ob notwendige Voraussetzungen der zu besetzenden Stelle erfüllt werden. Danach gilt es, das Anschreiben, den Lebenslauf, die Arbeitszeugnisse und Qualifikationsnachweise auf Motivation, Lückenlosigkeit, Plausibilität und Referenzen anzuschauen. Ebenso sind die Zeugnisse und Abschlüsse, so gut es geht, auf ihre Echtheit zu prüfen (gemäß Rundschreiben 34/10).

Im Anschluss sollte das Gespräch in einem strukturierten Interview, in dem Inhalt und Reihenfolge der Fragen festgelegt sind und ggf. ein Einfühlungsverhältnis vereinbart wird (gemäß QMH B9.1; Bewerbungsgespräch), durchgeführt werden. Auch hier gilt es, das Unternehmen K&S als Arbeitgebermarke reflektiert zu bekommen. Bereits während des Bewerbungsgespräches sollten die Bewerber dazu befragt werden: o Wie sie auf das Unternehmen K&S aufmerksam geworden sind? o Wie werden wir wahrgenommen? o Was hat den Bewerber zur Bewerbung animiert (gemäß QMH B 9.1 Bewer-

bungsgespräch)? Sämtliche Bewerbungen, die keine Berücksichtigung bei der Stellennachbesetzung finden, sind umgehend zu benachrichtigen. Das Anschreiben kann entweder als Absage oder Reserveschreiben erfolgen. Die Ergebnisse sind in jedem Fall in der Bewerbererfassungstabelle bzw. im Bewerbungserfassungsprogramm zu dokumen-tieren.

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Geltungsbereich:



II. Personalentwicklung

Die Strategie der Personalentwicklung beinhaltet alle systematischen und langfristig angelegten Maßnahmen, die dazu dienen, die Fähigkeiten der Mitarbeiter auszubauen bzw. zu modifizieren, um sich den Anforderungen anzupassen bzw. im Wettbewerb zu bestehen. 1. Mitarbeiterentwicklungsgespräch Das jährliche Mitarbeiterentwicklungsgespräch dient zur Verständigung, zur Kommunikationsfähigkeit sowie der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Vorgesetzten. Außerdem dient es dem Austausch zur Arbeitssituation sowie Förderung der Arbeitszufriedenheit und Motivation des Mitarbeiters. Auf einem Beurteilungsbogen werden in Eigen- und Fremdeinschätzung die Stärken und Schwächen erkannt, um später diese auch gezielt in der täglichen Arbeit zu nutzen. Aus dem Gespräch wird außerdem das Fortbildungs- und Verbesserungspotential ermittelt, um ggf. die Ziele für das kommende Jahr festzulegen. Das Gespräch soll einen positiven Charakter tragen, um so die Stärkung der Unternehmensidentifikation und Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen zu festigen. 2. Berufsausbildung zum Altenpfleger

Aufgrund des immer größer werdenden Fachkraftmangels, ist es wichtig, in den Seniorenresidenzen Fachkräfte selber auszubilden. Dabei unterscheidet das Unternehmen K&S zwei Ausbildungswege: a) Erstausbildung In der Erstausbildung werden Schulabgänger, in der Regel Realschüler, zur examinierten Pflegefachkraft ausgebildet. Das Ausbildungsvolumen bestimmt sich gemäß der Pflegesatzverhandlung und ist mit der Personalleitung abzustimmen. b) Weiterqualifizierung von Erwachsenen Auch hier gilt es, eigene Fachkräfte auszubilden und an das Unternehmen zu binden. Mit der Weiterqualifizierung eigener Mitarbeiter entsteht keine langwierige Suche und Einarbeitung geeigneter Mitarbeiter verbunden mit hohen Kosten. Weiterqualifizierungen werden beispielsweise angeboten durch: Umschulung,

Personalkonzept

Geltungsbereich:



WEGEBAU, EU-Mittel oder berufsbegleitende Schulangebote (gemäß Rund-schreiben 09/11).

! Neben einem Praxisanleiter für das gesamte Haus, sollte jeder Wohnbereich jeweils einen Mentor für die dort tätigen Auszubildenden als direkten Ansprechpartner benennen.

3. Fort- und Weiterbildung Wertschätzung der Mitarbeiter resultiert durch Ermöglichung von Fortbildungen. Einige Fortbildungen müssen gesetzlich vorgehalten werden und andere dienen ausschließlich der Weiterqualifizierung der Mitarbeiter. Der Fortbildungsbedarf ergibt sich also aus gesetzlichen Vorschriften, Träger-Bestimmungen, neue wissen-schaftliche Erkenntnisse und aus den Mitarbeiterwünschen (gemäß QMH B 7.1 Fortbildungsbedarfsermittlung). Das Unternehmen K&S unterscheidet dabei zwei Fortbildungsmöglichkeiten: a) Funktionsorientierte Fortbildung (z. B. Praxisanleitung) Die Qualifizierungsangebote können an der eigenen K&S-Akademie oder an externen Ausbildungsstätten erfolgen. ! Geplante funktionsorientierte Fortbildungen sind immer mit der Regionalleitung und/ oder der Personalleitung abzusprechen. Die Kosten dieser Fortbildungen werden aus dem zentralen Fortbildungsbudget getragen. Nach Freigabe der Fortbildung erhält der Mitarbeiter einen Fortbildungsvertrag, in dem die Übernahme der Kosten sowie eine Bindungsdauer an das Unternehmen vereinbart werden. Die Bindungsdauer ermittelt sich auch nach den tatsächlich abwesenden Nettoausbildungsstunden des Mitarbeiters. Auch hier ist es möglich, Fortbildung durch verschiedene Projekte - z. B. WEGEBAU, EU-Mittel usw. - (gemäß Rundschreiben 09/11)) extern gefördert zu bekommen. Das ist in Rücksprache mit dem Ansprechpartner der Agentur für Arbeit zu klären. b) Hausinterne Fortbildung (innerbetriebliche Schulung) Für jede K&S Seniorenresidenz gilt es, ihren hausinternen Fortbildungsbedarf zu ermitteln und einen Fortbildungsplan zu erstellen. Dabei steht jeder Seniorenresidenz ein Budget von 0,05 € pro Belegungstag/ Bewohner zur Verfügung.

Personalkonzept

Geltungsbereich:



Nach erfolgter Umsetzung der hausinternen Fortbildung ist diese auf Effektivität der Inhalte und Praxisnähe zu überprüfen, beispielsweise durch Gesprächsprotokolle oder Reklamationsanmerkungen (gemäß QMH B 7.5 Auswertung Fortbildung durch die Teilnehmer). 4. Trainee-Programm für Nachwuchskräfte Nachwuchskräften wird die Möglichkeit eingeräumt, im Rahmen eines 2-jährigen Traineeprogramms nach erfolgreichem Bestehen in eine K&S Seniorenresidenz als Residenzleitung einzusteigen. Nachwuchskräfte können Studienabgänger mit einem abgeschlossenen Studium als Bachelor oder Master of sience, Fachrichtung Pflegemanagement, und / oder auch eigene Mitarbeiter, welche die Voraussetzung für eine solche Funktion mitbringen, sein. Ausgebildet werden insgesamt 5 Trainees für die Position der Residenzleitungen. Die Koordination der Ausbildung über Inhalte und Einsätze erfolgt über die Personalleitung. 5. Einarbeitung neuer Mitarbeiter Dazu gehören die im QMH befindlichen Prozesse, wie Stellenbeschreibungen, und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Schon ein „Herzliches Willkommen“ und eine strukturierte Einarbeitung ermöglicht es dem neuen Mitarbeiter, sich während seiner ersten Arbeitstage im Unternehmen K&S zu entwickeln. Gewährleistet wird diese durch das Einarbeitungskonzept (gemäß QMH B 5 Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) und durch eine Begleitung und Betreuung durch den zuständigen Mentor. 6. Qualitätszirkel / Projektgruppenarbeit (Bearbe itung spezieller Themen) Geplante Veränderungen in Prozessabläufen erfreuen sich schnellerer Akzeptanz, wenn sie aktiv von den Mitarbeitern mitgestaltet wurden. Auch die Umsetzung erfolgt nachhaltiger. Hier gilt es die Mitarbeiter zu ermitteln, die sich aktiv an einem Umgestaltungsprozess beteiligen wollen. 7. Selbststudium der Mitarbeiter Mitarbeiterentwicklung bedeutet auch aktuelle und neue Erkenntnisse bereitzustellen oder weiterzugeben. Um das sicherstellen zu können, stellt das Unternehmen K&S ein Fundus an Fachliteratur für und um die Pflege in den Einrichtungen und der Zentrale für alle Mitarbeiter zur Verfügung (gemäß QMH B 8 Bereitstellung von Informationen, Wissen und Fachliteratur).

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III. Personalbindung

Die Arbeitnehmer wollen sich in einem Unternehmen wohlfühlen. Deshalb legt das Unternehmen K&S besonderen Wert auf ein gutes Betriebsklima, welches sich in der Personalbindung widerspiegelt. Das Unternehmen K&S möchte seinen Arbeitnehmern ermöglichen, ihn in die betreffenden Entscheidungsprozesse zur Gestaltung seiner Arbeitsbedingungen mit einzubeziehen. Hierbei gilt es nicht zu besprechen, ob ein Dienst anzutreten oder eine Arbeitsanweisung auszuführen ist. Vielmehr können sich die Arbeitnehmer einbringen zu organisatorischen Themen wie Abbau von Arbeitsspitzen, Umgang von Arbeitstälern, Optimierung der Schichtzeiten, Qualität von Übergaben, Kommunikation in der Abteilung, Arbeitsaufteilung usw. Zur Umsetzung des Mitgestaltungsprozesses der Arbeitnehmer werden den Führungskräften nachfolgende Instrumente zur Verfügung gestellt; diese genießen einen besonderen Stellenwert im Unternehmen K&S:

1. Situative Mitarbeiterführung, 2. Unternehmenskultur durch Mitarbeiterführung, 3. Erfolgsfaktoren und Instrumente der Mitarbeiterführung, 4. Materielle und immaterielle Anreizgestaltung im Unternehmen K&S.

1. Situative Mitarbeiterführung

Eine effiziente und zielgerichtete Mitarbeiterführung ist für die Wettbewerbsfähigkeit der K&S Unternehmensgruppe von elementarer Bedeutung. Die Führungskräfte sollen befähigt werden, Führungskompetenz auszuüben. Dabei sind die Aspekte von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung von grundlegender Bedeutung. Führungsverhalten soll situativ sein und verläuft in einem komplexen interaktiven Kontext. Die Führungskräfte des Unternehmens K&S sollen ihr eigenes Verhaltensrepertoire laufend erweitern sowie sensibel und flexibel auf situative Gegebenheiten reagieren. Dabei ist es wichtig, ein Führungsprofil auszubilden, das sehr stark auf dem eigenen Menschenbild basiert.

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a) Bedürfnisse des Mitarbeiters nach Maslow

Jeder Mitarbeiter hat seine (privaten und dienstlichen) Bedürfnisse und daraus resultierende Erwartungen. Dass diese Bedürfnisse und Erwartungen nicht immer im Einklang mit den Zielsetzungen und Vorstellungen der Vorgesetzten sind, ist kein Geheimnis. Prägnante Beispiele hierfür sind sicherlich die Urlaubsplanung, Wochenenddienste und das Planen von freien Tagen. Der US-amerikanische Psychologe Abraham Harold Maslow veröffentlichte 1943 seine berühmte „Maslow’sche Bedürfnispyramide“. Die Maslow’sche Bedürfnis-pyramide (eigentlich: Bedürfnishierarchie) fasst menschliche Bedürfnisse in fünf aufeinander aufbauende Sinngruppen zusammen.

5. Selbstverwirklichung Individualität, Talententfaltung, Perfektion,

Erleuchtung, Selbstverbesserung

4. Individualbedürfnisse Anerkennungsbedürfnisse, wie höhere Wertschätzung durch Status, Respekt, Anerkennung (Auszeichnungen, Lob), Wohlstand, Einfluss,

private und berufliche Erfolge, mentale und körperliche Stärke

3. Soziale Bedürfnisse Familie, Freundeskreis, Partnerschaft, Liebe, Intimität, Kommunikation, Zugehörigkeit

in einer Gruppe/Team

2. Sicherheit Recht und Ordnung, Schutz vor Gefahren, festes Einkommen, Absicherung, Unterkunft

1. Physiologische Bedürfnisse Atmung, Schlaf, Nahrung, Wärme, Gesundheit, Wohnraum, Kleidung, Bewegung

Was hat die Bedürfnispyramide mit Mitarbeiterführung zu tun?

Das Maslow–Modell hilft, Mitarbeiterverhalten und Führungsansätze miteinander zu verbinden.

Im Grundsatz heißt es bei Maslow: Jede einzelne Stufe muss erfüllt sein, um die nächst höhere zu erklimmen, der Mensch trachtet immer danach, die höchste Stufe, die Selbstverwirklichung, zu erreichen. Die Führung wird effizienter, wenn die Leitungskraft die Bedürfnisebene des Mitarbeiters erkennt und entsprechend mit seinen Führungsstilen einwirkt! Es geht darum, die Bedürfnisse des Mitarbeiters und die der Einrichtung in ein gemeinsames Delta zu lenken.

Personalkonzept

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Beispiel: Ein Mitarbeiter, der um seinen Arbeitsplatz fürchtet, lässt sich nicht durch Entfaltungsmöglichkeiten motivieren. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Faktoren der Zufrieden- und Unzufriedenheit sind dabei im nachfolgenden Abschnitt gesondert betrachtet.

b) Mitarbeiterzufrieden- und -unzufriedenheit nach Herzberg

Motivation ergibt sich aus den Bereichen Bedürfniserfüllung und Zufriedenheit. Wie ist es aber mit der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in den sozialen Einrichtungen bestellt? In den 50ziger Jahren des vorigen Jahrhunderts untersuchte ein Frederick Herzberg in den USA die Frage: „Was macht einen Mitarbeiter zufrieden bzw. unzufrieden?“. Er erforschte diese Fragestellung an Arbeitern und Angestellten und kam zu folgenden Ergebnissen: Er entdeckte bei der Untersuchung von 200 Arbeitnehmern aus den Bereichen Technik und Verwaltung, dass es keine Eindimensionalität mit den beiden Extrempunkten Zufriedenheit und Unzufriedenheit gibt, sondern zwei von einander unabhängige Dimensionen. Das liest sich ein wenig kompliziert. Herzberg meint, dass sich der Mitarbeiter nicht nur zwischen den beiden Polen der Zufrieden- und Unzufriedenheit bewegt, sondern dass es zwei Ebenen (Dimensionen) gibt, nämlich einmal die Dimension der Unzufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit und Zufriedenheit und Nicht-Zufriedenheit. Nicht-Unzufriedenheit Unzufriedenheit Frustratoren Motivatoren

Nicht-Zufriedenheit Zufriedenheit

Unternehmenspolitik, Führungsverhalten, Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Beziehungen zu Kollegen,

Arbeitsplatzsicherheit

Selbstbestätigung, Leistungserfolg, Anerkennung, Verantwortung, Arbeitsaufgabe, Arbeitsinhalt, Beförderung,

Aufstieg

Personalkonzept

Geltungsbereich:



In diesem Modell gibt es die sog. Frustratoren (Faktoren, die die Unzufriedenheit beeinflussen) und Motivatoren (Faktoren, die die Zufriedenheit beeinflussen). Das Modell soll anhand zweier kleiner Beispiele praktischer gemacht werden: Es gibt wohl keinen Mitarbeiter, der zufrieden ist und täglich mit glänzenden Augen den Dienst antritt, nur weil die Einrichtung zum Blutdruckmessen ein entsprechendes RR-Gerät vorhält. Betreten Sie als Führungskraft täglich jubelnd Ihr Büro, nur weil ein Schreibtisch darin steht? Solche Faktoren bezeichnet Herzberg als Frustratoren. Wir sind nicht glücklich, wenn Selbstverständlichkeiten vorhanden sind, also Nicht-Unzufrieden, sehr wohl aber sehr unzufrieden, wenn solche elementaren Dinge fehlen. Andersherum ist jeder Mitarbeiter zufrieden, wenn er für seine erledigten Arbeiten Anerkennung erhält oder entsprechenden Erfolg aufweist. Dies sind nach Herzberg die Motivatoren. Das Modell von Herzberg ermöglicht den Führungskräften, gezielte Zufriedenheit für die Mitarbeiter zu erreichen. Solche Aussagen, wie z. B.: „Jetzt weiß ich wirklich nicht mehr was ich noch machen soll!“ Die Mitarbeiter haben die neueste Ausstattung und sind immer noch nicht zufrieden!“ Wundert uns das - möchten wir mit Herzberg ausrufen - wenn die Motivatoren (Anerkennung, Übertragen von Verantwortung etc.) in der täglichen Führungsarbeit weitgehend fehlen? Vielleicht ist Ihnen beim Betrachten der Grafik aufgefallen, dass die Bezahlung (Geld) bei den Frustratoren und nicht bei den Motivatoren steht. Es steht nicht deswegen da, weil man den Führungskräften in der Ansicht schmeicheln will, dass Geld (den Mitarbeiter) nicht glücklich macht. Diverse Untersuchungen in den letzten 80 Jahren haben gezeigt, dass Geld oder die Lohnerhöhung immer nur temporäre Motivationsschübe aufweist und eigentlich immer ein Grund für eine latente Unzufriedenheit ist („Eigentlich bekomme ich zu wenig für das, was ich leiste.“). Für soziale Einrichtungen gilt dasselbe wie für jeden anderen Wirtschaftszweig weltweit: Wenn ein Unternehmen überleben will, müssen sämtliche Leitungskräfte auf allen Hierachieebenen den Faktor der Motivation in den Führungsalltag integrieren. Nach dem Modell von Herzberg kann sich dieses zum Beispiel in folgender Weise äußern:

� Verantwortungsbereich des Einzelnen vergrößern, � Fremdkontrolle der Vorgesetzten reduzieren, � Arbeitseinheiten überschaubarer gestalten (z. B. Bereichsbezugspflege und

Betreuung in stationären Einrichtungen, Pflegeteams in ambulanten Pflegediensten),

� Entscheidungsspielräume des Einzelnen vergrößern, � Arbeitsalltag mit Zuteilung von anspruchsvollen Aufgaben „anreichern“, � Ausbau von Wissen und zusätzlichen Qualifikationen.

Personalkonzept

Geltungsbereich:



Werden die Modelle nach Herzberg und die Maslow`sche Bedürfnispyramide miteinander kombiniert, ergibt sich nachfolgender Sachverhalt für das Beispiel, in dem ein Mitarbeiter um seinen Arbeitsplatz fürchtet. Nach Maslow setzt die Führung dort an, wo die Erfüllung des Bedürfnisses (das Sicherheitsbedürfnis) des Mitarbeiters beginnt. Herzberg besagt, dass die Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses, nämlich die Arbeitsplatzsicherheit, lediglich zu einer Nicht-Unzufriedenheit des Mitarbeiters führt. Die Frustratoren werden gemindert, jedoch werden die Motivatoren davon nicht berührt. Ähnlich verhält es sich nach Maslow mit dem sozialen Bedürfnis der Mitarbeiter in einem gut funktionierenden Team zu arbeiten. Die Führungsansätze der Leitung setzen bei der Befriedigung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter an. Jedoch vermindern alle Teamentwicklungsansätze nach Herzberg ausschließlich die Frustratoren der Arbeit. Die Motivation der Mitarbeiter wird durch die Ansätze nicht berührt, bleibt also unverändert gut oder schlecht. Zur Überprüfung der Massnahmenwirksamkeit wäre die Mitarbeitermotivation nicht der richtige Indikator. Ausschließlich die beiden obersten Sinngruppen - Individualbedürfnisse und Selbst-verwirklichung - der Maslow’schen Bedürfnispyramide, beeinflussen nach Herzberg also die Mitarbeitermotivaton. Jede Führungskraft weiß, dass hierin keine Automatik liegt, d. h. nur weil ich diese Punkte bei den Mitarbeitern umsetze, bedeutet dies noch lange nicht, dass alle nun zufrieden sind, oder überhaupt mit der übertragenen Verantwortung umgehen können. Die beiden Systeme stellen auch nicht den Königsweg dar, sondern sind Hilfsmittel, Instrumente, welche die tägliche Führungsarbeit unterstützen sollen. Der Rahmen, in welchen diese Instrumente integriert werden, stellt das Führungsmodell des „Situativen Führens“ dar, welches in dem Unternehmen K&S Anwendung findet.

2. Unternehmenskultur durch Mitarbeiterführung

Jedes Unternehmen bildet seine eigene Unternehmenskultur aus, die das organisatorische Verhalten maßgeblich bestimmt. Sie ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Werten, Normen und Denkhaltungen, die von den Mitarbeitern geteilt werden. Die Unternehmenskultur prägt neben der Zusammenarbeiten im Unternehmen auch das Auftreten nach außen. Das Unternehmen K&S hat es sich zum Ziel gesetzt, diese „individuelle, menschliche“ Seite in das Unternehmen zu integrieren und zu nutzen.

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Geltungsbereich:



Das heißt, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ergibt sich nicht ausschließlich aus Fachkompetenz, sondern daneben rücken weitere Kompetenzbereiche der Mitarbeiter in den Blick. Zusammen ergeben sie Handlungskompetenz, diese ist der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters gleichzusetzen. Neu definiert sich also die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters wie folgt: Fachkompetenz z. B. Allgemeinbildung, Berufsbildung, Qualifikationen

Sozialkompetenz z. B. Kooperation, Kommunikation, Führung Handlungskompetenz

Persönliche Kompetenz z. B. Arbeitsstil, Flexibilität, Lernbereitschaft Die Kompetenzbereiche ergänzen und bedingen sich gegenseitig (ganzheitliches Menschenbild). Alle Kompetenzen sind also für eine erfolgreiche Berufsausübung nötig – und nur zu einem gewissen Grad für die Mitarbeiter trainierbar. Sie sind so wichtig, dass sie in Anforderungsprofilen spezifiziert werden müssen. Jede Führungskraft benötigt Rahmenbedingungen und persönliche Voraussetzungen, um den Erfolg des eigenen Führungsverhaltens dauerhaft gegenüber den Mitarbeitern zu sichern und damit den Erfolg des Unternehmens. Das Unternehmen K&S stellt dies wie folgt zur Verfügung: Freiräume für Führungsaufgaben existieren und sind in der Stellenbeschreibung (gemäß QMH B 2 Stellenbeschreibung) geregelt. Angemessene Unternehmensstrukturen sind vorhanden (gemäß QMH 06 Organi-gramm). Moderne Personalinstrumente werden eingesetzt, durch regelmäßige Feed-backgespräche in und nach der Einarbeitungs-Phase, Zielvereinbarungsgespräch, Mitarbeiterentwicklungsgespräch, Krankenrückkehrgespräch, Kündigungsgespräch (gemäß QMH B 9 Instrumente Personalentwicklung). Ein persönliches Führungsprofil ist entwickelt. Grundausstattung im Umgang mit Menschen ist vorhanden, wie Kontaktfreudigkeit, Interesse am Menschen, Empathie etc. – siehe auch Anforderungsprofile. Neben der positionsbezogenen Autorität ist es für die Führungskräfte im Unternehmen K&S zudem elementar, eine persönliche Autorität zu erlangen. Diese wird unterstützt durch Überzeugungsfähigkeit, Authentizität und persönliches Vorbildverhalten.

Personalkonzept

Geltungsbereich:



Eine Ambiguitätstoleranz ist vorhanden. Jede Führungskraft bewegt sich im Spannungsfeld teils widersprüchlicher Erwartungen. Hier heißt es fähig zu sein, zwischen den Unternehmenszielen bzw. den hierarchisch übertragenen Vorgaben einerseits und den eigenen Zielsetzungen und Mitarbeiterinteressen andererseits einen legitimen Kompromiss zu finden.

Unternehmensziele Mitarbeiterziele o gutes Betriebsklima o interne Deckung zukünftiger Personalbedarfe o Verbesserung Mitarbeiterleistungsfähigkeit o Mitarbeitereinsatz nach Fähigkeiten und

Stärken o Mitarbeiteranpassung an veränderte berufliche

Anforderungen o Erhöhung Mitarbeiterzufriedenheit o Förderung Gesundheitskompetenz und

Sozialverhalten der Mitarbeiter

o gutes Betriebsklima o leistungsgerechte Vergütung o persönliche Fähigkeitserweiterung o Entwicklung beruflicher Kompetenzen o Erwerb von Zusatzqualifikationen o beruflicher Aufstieg und Steigerung eigener

Karrierechancen

Die Unternehmensziele sind dabei gleichzusetzen mit den Zielen der Führungskräfte. Jede Führungskraft muss dieses Spannungsfeld aushalten, um längerfristig erfolgreich zu sein – siehe auch Anforderungsprofile.

3. Erfolgsfaktoren und Instrumente der Mitarbeite rführung

Die Führung bewegt sich dabei, wie dargestellt, maßgeblich im Spannungsfeld zwischen den Variablen Situation und Interaktion. Situation Interaktion Die Situation stellt für uns einen wichtigen Parameter des Führungserfolges dar. Denn Umfeldbedingungen und personenbezogene Merkmale gewinnen zunehmend an Bedeutung. D. h., wir betrachten beispielsweise die Leistungsergebnisse der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Handlungskompetzen und betrieblichen Rahmenbedingungen.

Situative Führung Belohnungsmechanismus

Anforderungsgerechtigkeit Motivation

Mitarbeiterziele und -interessen

Information Vertrauenskultur

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Die Interaktion definiert die Wechselbeziehung, bei der Führungskraft und Mitarbeiter auf das Verhalten des Anderen so reagieren, wie sie das subjektiv erleben bzw. interpretieren. Diese Variable sensibilisiert dafür, dass Wahrnehmungsprobleme im Führungsalltag häufige Störvariablen und Ursachen für Konflikte sind. Das Spannungsfeld, in dem sich die Führung befindet, beinhaltet entscheidende Faktoren zur Sicherung des Erfolges. Die nachfolgenden Erfolgsfaktoren der Führung sind wichtig, entscheidend und wahrzunehmen. Mitarbeiterziele und -interessen durch Mitarbeiterentwicklungsgespräch/ Leistungs-beurteilung/ Zielvereinbarung ermitteln Das „Herz“ der Ermittlung von Mitarbeiterzielen und -interessen bildet das regel-mäßig, strukturierte MA-Gespräch - als intrinsische Motivation. Dieses Gespräch hat mehrere Zielsetzungen:

Information, Unterstützung und Entscheidungsfindung.

Gemeint ist das regelmäßige Gespräch mit dem Mitarbeiter, um ihn für die Unternehmensziele zu gewinnen und diese als persönliche Ziele umzusetzen, ihm die notwendigen Maßnahmen zu erläutern, ihn zu unterstützen und handlungsanleitend Hilfe anzubieten. Ebenso soll das jährliche Mitarbeiterentwicklungsgespräch als Beratungs- und Fördergespräch genutzt werden. Die Führungskräfte sind für die Durchführung des Leistungsbeurteilungsverfahrens zu qualifizieren. Die Leistungsbeurteilung kann im Ergebnis auch in das Vergütungssystem mit einfließen, indem sich daraus eine Prämie oder eine Gehaltsanpassung ergibt. Weiterhin kann sich aus dem Entwicklungsgespräch eine Zielvereinbarung ergeben. Ziele müssen hier realistisch und erreichbar sein. Wie das Wort Mitarbeite-rentwicklung schon aussagt, kann hier auch weiter eine Fördermaßnahme / Qualifizierung für den Mitarbeiter besprochen werden. Diese Maßnahmen können bei Mitarbeitern einen hohen Motivationsgrad bewirken, (gemäß QMH B 9.3 Mit-arbeiterinnenentwicklungsgespräche). Im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche erfolgt außerdem eine Selbstreflektion des Unternehmens K&S von innen heraus. Es sollte also auch angesprochen werden, warum sich der Personalstamm im Unternehmen K&S wohlfühlt.

Personalkonzept

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Auch spielt die Sichtweise der Angehörigen und Besucher der Kunden in den Seniorenresidenzen und Cafeterien eine wichtige Rolle bei der Bildung der Arbeitgebermarke. Anforderungsgerechtigkeit herstellen Beispielsweise in festgelegten Abläufen, Stellenbeschreibungen, in der Vergütungs-struktur, aber auch im Einsatz von Stärken und Beachtung von Schwächen. Information sinnvoll verteilen Die Führungskraft ist für den Informationsfluss und -weitergabe verantwortlich. Information ist dabei aber auch für Mitarbeiter und Führungskräfte zugleich Hol- und Bringschuld. Teambesprechungen und Gespräche mit Mitarbeitern dienen dazu als Instrumente (QMH A 3 Regelungen zur innerbetrieblichen Kommunikation). Situative Führung Der richtige Führungsstil zur Umsetzung der Modelle nach Maslow und Herzberg, spielt eine entscheidene Rolle. Dabei gilt es, nachfolgende vier Führungsstile zu unterschieden:

1. Delegation : Entlastet Führungskräfte und fördert zugleich Mitarbeiter. Richtiges Delegationsverhalten ist dabei äußerst wichtig. Dabei achten wir auf Prüfung der Delegationsfähigkeit an MA, zeitnahe Information über Ziel, Umfang und Inhalt der Aufgabe, aktive Unterstützung - wenn notwendig und eine angemessene Anerkennung. Die Führungsverantwortung bleibt dabei bei der Führungskraft. Der Mitarbeiter jedoch trägt die Verantwortung auch für Fehler, wenn die Führungskraft ihrer Verpflichtung zur sachgerechten Aufgabenübertragung und Kontrolle nachkommt.

2. Diktieren : Anweisungen werden klar und präzise gegeben.

Die alleinige Entscheidung obliegt der Führungskraft und der Mitarbeiter wird in Lösungsentwicklungsansätze nicht mit einbezogen. Wir geben konkrete Vorgaben mit festgelegten Arbeitsschritten sowie -wege, damit der Mitarbeiter die Aufgabe korrekt und termingerecht erledigt.

3. Argumentieren : Auch hier liegt der Schwerpunkt des Führens im Handeln der

Leitung und weniger auf das Mitwirken des Mitarbeiters. Im Unterschied zum Diktieren erklären wir unseren Mitarbeitern die gegebene Anweisung, um Verständnis für die Entscheidung bzw. die zu bearbeitende Aufgabe zu schaffen. Dennoch gibt es kein Platz für Diskussionen.

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Geltungsbereich:



4. Partizipieren : Fördert Eigeninitiative und Engagement der Mitarbeiter.

Gemeinsam werden Lösungen und Vorgehensweisen entwickelt, damit Aufgaben eigenverantwortlich vom Mitarbeiter bearbeitet werden können. Für uns gilt es, ein Vertrauensverhältnis zum Mitarbeiter aufzubauen. Nur so werden Unsicherheiten oder Wissenslücken „ungeniert“ besprochen, um im Anschluss gemeinsam Lösungen zu finden.

Anwendung nach Ermittlung der Reifegrade Die Anwendung eines Führungsstils ist jedoch von dem Reifegrad des Mitarbeiters abhängig. Ein Modell „Reifegrad ruft Führungsstil“ möchte verdeutlichen, dass es nicht an der Tageslaune der Leitung liegt, welcher Stil angewendet wird (nach Wochenenden - Diktieren, vor Wochenenden - Delegieren), sondern daran, wie der Mitarbeiter in der einzelnen Situation sich verhält. Es kann deswegen nie nur einen Führungsstil geben, der den gewünschten Erfolg beschert! Diese - unbewusst sicherlich jeder Führungskraft bekannte - Tatsache wird durch das Modell des „Situativen Führens“ besonders deutlich gemacht. Das Modell verfolgt hierbei zwei Zielrichtungen: Zielsetzung ist es, den Mitarbeiter von einem niedrigen Reifegrad anhand der unterschiedlichen Führungsstile in einen hohen Reifegrad zu führen (= Mitarbeiterentwicklung). Es sollen dadurch eigenständige, motivierte und zufriedene Mitarbeiter entstehen, die Führung nicht als etwas „launisches“ erfahren, sondern durch die Anwendung des Modells „Führungsgerechtigkeit“ erleben.

Die Reifegrade unterteilen sich in vier Gruppen:

� Reifegrad 1: nicht willig / nicht fähig � Reifegrad 2: willig / aber nicht fähig � Reifegrad 3: unsicher / fähig oder nicht willig / fähig � Reifegrad 4: willig / fähig

Wie diese Reifegrade im Kontext zum jeweiligen Führungsstil stehen, wird im Führungskräftetraining in den Seniorenresidenzen geschult. Fachliteratur und Präsentation zum Vorgehen stehen den jeweiligen Regionalleitungen zur Verfügung. Vertrauenskultur herstellen Die Führungskräfte im Unternehmen K&S sollen Vertrauen in den Leistungswillen und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter herstellen. Zugleich ist es wichtig, eine Fehlertoleranz an den Tag zu legen, ohne das der MA gleich mit Sanktionen rechnen muss. Finden Kritik und Anerkennung in richtiger Dosierung statt, sind beide als Bestandteil der Führung akzeptiert.

Personalkonzept

Geltungsbereich:



Kritik wird dann nicht mehr als Angriff auf die Person wahrgenommen, sondern als Chance zur Verbesserung und Entwicklung der eigenen Kompetenzen begriffen. Dies impliziert auch, dass Führungskräfte im Unternehmen K&S eigene Schwächen einräumen können. Da Führungskräfte mehr Handlungskompetenz zeigen sollten, ist es ohne weiteres denkbar, wenn Mitarbeiter bestimmte Sachaufgaben besser lösen können. Belohnungsmechanismen ausgewogen nutzen Zum Beispiel mit unserem Prämiensystem: Sterne sammeln oder auch mit Leistungsbeurteilungen (Punkt III, 4. Materielle und immaterielle Anreizgestaltung im Unternehmen K&S). Motivieren Nach Herzberg wirken sich Motivatoren auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus, so dass das Fehlen nicht notwendigerweise zur Nicht-Zufriedenheit führt. Die Erfüllung der Selbstverwirklichung und Individualbedürfnisse stehen hier im Mittelpunkt. Motivationsfaktoren nach Herzberg sind, wie bereits genannt:

Leistung und Erfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg und Beförderung sowie Wachstum.

An dieser Stelle sei nochmal auf die Frustratoren hingewiesen, denn erst durch Beseitigung dieser, kann Motivation und Leistungswillen der Mitarbeiter erfolgen. Die Motivatoren und Frustratoren können nicht unabhängig von einander betrachtet werden und haben Einfluss aufeinander.

4. Materielle und immaterielle Anreizgestaltung i m Unternehmen K&S

Materielle Anreizgestaltung Grundvergütung, Prämiensysteme, Sozialleistungen und Incentives sind einige grundlegende Elemente des Anreizsystems. K&S stellt hier Folgendes für Mitarbeiter zur Verfügung: o Sozialfond für Mitarbeiter/innen in finanziellen Notlagen (gemäß Rundschreiben

20/10) o Kostenlose Schuldnerberatung (gemäß Rundschreiben 04/11), o Zusätzliche Altersvorsorge/ Firmendirektversicherung, o Freiwillige Gratifikation, o Prämie, Mitarbeiter werben Mitarbeiter (gemäß Rundschreiben 07/11), o Prämie, Mitarbeiter werben Bewohner (gemäß Rundschreiben 07/11),

Personalkonzept

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o Prämienpunktesystem für Mitarbeiter (gemäß Rundschreiben 18/11), o Betriebliches Vorschlagswesen (gemäß Rundschreiben 30/10), o Sonntagszuschlag 25 % (Zeit von 0.00 Uhr - 24.00 Uhr), o Feiertagszuschlag 35 % (Zeit von 0.00 Uhr - 24.00 Uhr, gemäß gesetzl.

Regelungen der Bundesländer), o Nachtzuschlag 1,28 € pro Stunde (Zeit 22.00 Uhr - 06.00 Uhr), o Smart für Pflegefachkräfte, 1 % Regelung (gemäß Rundschreiben 07/11), o Deutschlandweite Verköstigung zum Sachbezugswert (gemäß Rundschreiben

36/10), o Zuschuss VML. Durch eine ehrgeizige Teilnahme an weiteren Prämiensystemen kann die K&S Seniorenresidenz zusätzliche Geldprämien erwirtschaften. Diese stehen zur freien Verfügung, um Veranstaltungen für die Mitarbeiter zu ermöglichen: o K&S Energie-Bundesliga – Geldprämie durch Energieeinsparung in der K&S

Seniorenresidenz (gemäß Rundschreiben 01/11 und Rundschreiben 10/11).

Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Anreizgestaltung für die Mitarbeiter liegt in der Kombination von Beruf und Privatleben durch: o Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch attraktive Dienstplanmodelle und

Urlaubsplanung. o Individuelle Arbeitszeitmodelle jeweils passgenau und ganz gezielt gestalten. o Teilzeit oder geringfügige Beschäftigung o 5 Tage/ Woche bis zur 5,5 Tage/ Woche o flexible Verteilung der Arbeitszeiten o Ermöglichung von langfristiger und verbindlicher Urlaubsplanung der Mitarbeiter

durch lineare Urlaubsplanung (gemäß QMH B 3 Dienst- und Einsatzplanung).

Zusätzlich vermittelt das Unternehmen K&S eine Jobsicherheit: o Unbefristete Verträge. o Kontinuierliches Wachstum der K&S Unternehmensgruppe und die damit

verbundenen Karrierechancen innerhalb der Unternehmensgruppe. o Pünktliche Gehaltszahlungen seit über 30 Jahren Unternehmensgeschichte.

Personalkonzept

Geltungsbereich:



Immaterielle Anreizgestaltung o Leitbild Führungsgrundsätze sind hier zu erarbeiten, die Unternehmensspitze bekennt sich dazu und lebt das Verhalten vor (gemäß QMH A 1 Unternehmensleitbild/ Unternehmensziele). o Mitarbeiterintegration Dazu gehören die im QMH befindlichen Prozesse, wie Stellenbeschreibungen und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. o Managementtraining Richtiges Führungsverhalten ist nicht erlernbar wie das Einmaleins, sondern stark persönlichkeitsbezogen. Führungskräfte müssen laufend weiterqualifiziert werden, um den Führungsanforderungen gerecht werden zu können. Das Unternehmen K&S stellt deshalb den Führungskräften im Unternehmen „Führungstrainingseminare“ unternehmensspezifisch und individuell zur Verfügung. o Coaching In bestimmten Situationen ist ein Einzelcoaching (zeitlich begrenzte Begleitung von Führungskräften) hilfreich. Wichtige Zielsetzung ist hier die Initiierung des Selbstentwicklungsprozesses und die Steigerung der Problemlösungsfähigkeiten der Führungskraft. Zurzeit übernehmen diese Funktion die Regionalleitungen im Unternehmen. o Betriebliches Gesundheitswesen Wesentliche Bestandteile für den Erhalt der Gesundheit bilden sowohl die Belehrungen als auch deren Einhaltungen, gerade in den Bereichen (gemäß QMH A 3 Regelungen zur innerbetrieblichen Kommunikation). Dazu gehören: Arbeitssicherheit (gemäß QMH Kapitel C, Punkt 5.2 Arbeitssicherheit und Rundschreiben 09/09); Brandschutzbelehrung (gemäß QMH A 3 Regelungen zur innerbetrieblichen Kommunikation); Hygienebelehrung und Umsetzung sowie Einhaltung des Hygienerahmenplans (gemäß QMH B 11 Umsetzung der Hygienerichtlinien und B 11.1 Hygienerahmenplan) und eine Regelung des Verhaltens in Notfallsituationen (gemäß QMH B 4 Bereitschaft und QMH C 2.13 Notfallmaßnahmen und Erste Hilfe).

Das Unternehmen K&S wird von der bekanntgegebenen Sicherheitsfachkraft betreut und in allen sicherheitstechnischen Fragen (gemäß QMH C 5.2 Arbeitssicherheit) beraten.

Personalkonzept

Geltungsbereich:



Eine generelle arbeitsmedizinische Einstellungsuntersuchung für alle zukünftigen Mitarbeiter ist nicht notwendig (gemäß Rundschreiben 09/09). Für die bundesweite arbeitsmedizinische Betreuung steht der bereits bekannt gegebene Ansprechpartner zur Verfügung (gemäß Rundschreiben 04/06 und QMH C 5.2 Arbeitssicherheit). ! Im Falle eines Arbeitsunfalls ist dieser bei einer Arbeitsunfähigkeit von mehr als drei

Kalendertagen bei der Personalabteilung in einer Arbeitsunfallanzeige anzuzeigen (gemäß Rundschreiben 05-08).

Fazit Personalgewinnung, -entwicklung und –bindung bilden eine Prozesskette. Wie in diesem Konzept dargestellt, gibt es keine konkrete Reihenfolge oder Wichtigkeitsskala untereinander. Sie greifen ineinander über und gleichzeitig sind sie ohne einander nicht nachhaltig. Personalgewinnung kann nur so gut sein wie die Personalentwicklung und -bindung. Je stärker die Personalbindung und -entwicklung in den Mittelpunkt rücken, desto „einfacher“ gestaltet sich die Personalgewinnung.

Die Mitarbeiter sollen sich wohlfühlen. Dieses Wohlgefühl wirkt sich motivierend auf die Arbeit aus und gleichzeitig gestaltet es die Außendarstellung des Unternehmens K&S. Es gilt Strukturen zu nutzen, die das Wohlgefühl der Mitarbeiter fördern. Dabei dienen die Strukturen - wie in jeder Familie - als Vorlage.

l

Personal-gewinnung

Personal-bindung

Personal-entwicklung

Personalkonzept

Geltungsbereich:



Für die Führungskräfte bedeutet das: Freiräume schaffen und gewähren, dennoch klare Strukturen und Regeln vorgeben und definieren. Der Mitarbeiter muss wissen, wo er steht und wo „die Reise hingeht“, nur dann kann er seine Rolle im Unternehmen K&S finden und wahrnehmen. Jeden Tag müssen wir Entscheidungen treffen, oftmals gleichen sich diese immer wieder. Im Privatleben helfen uns unsere persönlichen Erfahrungen, Vorstellungen, Ziele und Werte bei der Entscheidungsfindung. Ebenso gilt das für das Arbeitsverhältnis und den Menschen dahinter. Angefangen bei der Arbeitgeberwahl als auch für die langfristige Unternehmensbindung, der Mitarbeiter entscheidet sich jeden Tag wieder für die Arbeit in dem Unternehmen K&S. Dies gilt es im täglichen Umgang miteinander zu berücksichtigen. Weiterhin sollte sich für jede Führungskraft im Unternehmen K&S folgende Fragen ergeben. Welchen Mitarbeiter möchte ich für das Unternehmen K&S gewinnen und welchen binden? Welches Bedürfnis muss ich bei dem Mitarbeiter ansprechen und zufrieden stellen, um diesen Reiz auszulösen? Was kann ich direkt beeinflussen? Welche Bereiche sind nur bedingt beeinflussbar? Erst das Zusammenspiel der Gesamtheit aller Maßnahmen gewährleistet, dass sich die Mitarbeiter langfristig zufrieden an das Unternehmen K&S binden. In dem sich noch verstärkenden Wettkampf um gut qualifizierte und motivierte Mitarbeiter wird das Thema rund um Personalgewinnung, -entwicklung und -bindung eine immer zentralere Rolle einnehmen. Unter Berücksichtigung dieser Betrachtungen und Aufstellung aller bereits aktiven Maßnahmen des Unternehmens K&S in den Bereichen Personalgewinnung, -entwicklung und -bindung galt es, dieses Personalkonzept zu erstellen.

Personalkonzept

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Literaturverzeichnis Printmedien:

- Eichhorn, Peter und Friedrich, Peter (Hrsg.); Betrifft Krankenhausmanagement: Mitarbeiterbindung, Qualitätssicherung, Prozessoptimierung und Risikosteuerung; BWV – Berliner Wissenschafts-Verlag; 1. Auflage 2007

- Harder, Jens und Ammermann, Lars; Situatives Führen – Vincentz Network, 2005 - Müller, Thomas und Rosner, Lars (Hrsg.); Gute Mitarbeiter finden, fördern, binden

– Vincentz Network; 1. Auflage 2010 - Maslow, A. H.; A Theory of Human Motivation, Psychological Review (1943)

Weblinks:

- Maslow's Hierarchy of Needs; www.edpsycinteractive.org/topics/regsys/maslow.html

- www.ks-unternehmensgruppe.de

Firmeninterne K&S-Unterlagen:

- Personal-Marketingmaßnahmen - K&S Power-Paket, Dozent Herr Manfred Grossmann - Qualitätsmanagementhandbuch Stand: Dezember 2010 - Diverse Rundschreiben an die Residenzleitungen

Personalgewinnung Personalentwicklung Personalbindung · In diesem Konzept wird erstens...

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