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Leitbildorientierte Personalpolitik: Die Rolle der Führungskräfte in Veränderungsprozessen

Personalkongreß ’99Wiesbaden

Oktober 18, 1999

Elisabeth H. SundrumKnowledge Era Enterprises

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Was ein Leitbild nicht ist!

• Corporate Identity

• Corporate Design

• Hochglanzbroschüre

• Einmalige Informationsveranstaltung

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Orientierung – Die Aufgabe der Zeit

• Aufgabe der Politik und Wirtschaft ist es, Zukunftorientierung in die Unternehmen und Gesellschaft zu tragen

• Erfolgreiche Reformen sind nur dann möglich, wenn sich die Arbeitnehmer/ Bürger in die Lage versetzen können, sich ein eigenes Urteil über das Geschehen zu bilden

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Die Entwicklung der Unternehmens-Identität• Kundenorientierung

• Strategieorientierung

• Mitarbeiterorientierung

• Führungsverhalten

• Teamfähigkeit

• Informationsverhalten

• Gesellschaftspolitischer Dialog

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Die Entwicklung des Leitbildes Eine Führungsaufgabe

Verbinde Menschen

Strategie

Organisation

Kunden

Umfeld und Umwelt

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Herausforderungen – unsere Welt wird komplexer• Integrierte Informationssysteme

• Zunehmende Internationalisierung und Vernetzung

• Neue Organisations- und Arbeitsformen

• Steigende Dynamik des Unternehmensgeschehens

• Explosionsartige Vermehrung sowie zunehmende Globalisierung des Wissens

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Fehler beim Umgang mit Komplexität

• Mangelhafte Zielerkennung

• Beschränkung auf Ausschnitte

• Einseitige Schwerpunktbildung

• Unbedachte Nebenwirkungen

• Tendenz zur Übersteuerung

• Vernachlässigung der „weichen Faktoren“

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Die sogenannten “soft factors”

• Partnerschaftlicher Umgangs- und Führungsstil

• Wechselseitige Akzeptanz

• Kooperation statt Konfrontation

• Vertrauen durch eine Verständniskultur

• Transparenz

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VisionVisionStrategieStrategie

Balanced ScorecardBalanced ScorecardEin ganzheitlicher Ein ganzheitlicher LösungsansatzLösungsansatz??

ProzesseProzesse

FinanzenFinanzen

HumanHumanCapitalCapital

KundenKunden

10

Visionen

• Sind einfach und einleuchtend

• Sind zukunftgesichert

• Tragen den legitimen Anspruchsgruppen des Unternehmens angemessen Rechnung

• Spornen alle Mitarbeiter zu unternehmerischen Spitzenleistungen an

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Was verstehen wir unter „Intellectual Capital”?

• Individuelle Kenntnisse

• Organisatorische Fähigkeiten

• Verhältnis zu Kunden und Lieferanten

• Fähigkeit zur Teambildung

• Tragfähige Unternehmenskultur

12Daten

Prozesse

IndividuenTeams

Human-Kapital

Organisationales Lernen

Organisationale Fähigkeiten

Organisationales Wissen

Informationen

Die Wissensbasis des Unternehmens

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Wissensmanagement istnicht “nur” Daten- und Informations-Management

• Data-Warehouse

• Data-Mining

• Online Analytical Processing

• Knowledge Retrieval

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VisionVisionStrategieStrategie

KulturKulturWerteWerte

Balanced ScorecardBalanced ScorecardEin ganzheitlicher Ein ganzheitlicher LösungsansatzLösungsansatz??

ProzesseProzesse

FinanzenFinanzen

MitarbeiterMitarbeiterEntwicklungEntwicklung

KundenKunden

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Phase ISurviving

Phase IIBelong & Control

Phase IIISelf-Governing

Phase IVEco-Responsible

AUTOCRACYPower in Land

BUREAUCRACYMachine & Measurement

PARTNERINGKnowledge/Relationship

SELF ORGANIZINGGlobal & Emancipatory

New EraFoundation

The Knowledge Era

Economic Success

Loyalty

Innovative Minds

Relationships Customers

1990...

Virtues to Values

Brian Hall

Das Wissenszeitalter fordert uns auf zur Mündigkeit!!

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Die Deutschen in Ihrem Jahrhundert

• Das wilhelminische Vorspiel, 1890-1914

• Das deutsche Drama, 1914-1945

• Die Novemberrepublik

• Das dritte Reich, das Heilsverbrechen

• Die deutschen nach dem Krieg

• Der Fall der Mauer

Der Wertewandel

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Der Wertewandel in der Gesellschaft geht an Unternehmen nicht vorbei

• Vom Pflichtbewusstsein zum Seinbewusstsein

• Von der Selbstbeschränkung zur Selbstentfaltung

• Vom Besitzdenken zum Erlebnisdenken

• Von der Arbeits- zur Freizeitorientierung

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Visionary* company

3M

American Express

Boeing

Citicorp

Ford

GE

HP

IBM

Johnson&Johnson

Marriott

Merk

Motorola

Nordstrom

Philip Morris

Procter & Gamble

Sony

Wal-Mart

Walt Disney

ReferencecompanyNorton

Wells Fargo

McDonnel Douglas

Chase Manhattan

GM

Westinghouse

Texas Instruments

Burroughs

Bristol-Myers Squibb

Howard Johnson

Pfizer

Zenith

Melville

RJR Nabisco

Colgate

Kenwood

Ames

Columbia

(Source Collins/Porras 'Visionary Companies')

General market

1926

1946

1966

1986

1990

Ratio of the cumulate earnings per share to the general market

Reference company

Visionary companyFactor

16

10

3

* Absolute first-class companies which are more than just successful and consistent. They belong to the best of breed in their industry

Empirische Untersuchungen an folgenden Unternehmen in den USA bestätigen:

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Langfristig erfolgreich sind die Unternehmen, die:

• die individuellen Werte der Mitarbeiter

• die im Unternehmen erlebte Realität un

• das langfristige Unternehmensziel

in Einklang bringen.

Unternehmen sind soziale Systeme!

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Soziale Systeme bedingen gemeinsame Werthaltungen

• Soziale Systeme werden von Menschen getragen

• Menschen sind im wesentlichen wertbezogen

• Menschen sind Träger von Werten

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Preparing Local Leadership

Executive & Leadership Coaching

Audit Regions/Languages

Business Unit & Management Level

Consensus.Corporate.Region & Business

Units

Strategic Alignment.Policies & Practice.Team Development.Geographic Units

Deploying Values & Facilitating Employee Commitment

Committing to Values, Principles, Vision Mission & Strategy

System Metrics Setting the Strategy

Locally-driven assisted

education

Discovering the Identity: Tracks & Gaps

Task Group helps build Corporate-wide Identity & Mission Statements integrating Vision, Values & Business Strategy

125 Individual & 360 Audit

63 Q Group Audit

Executive Group & Organization-wide

Audit(s)

Aligning to a Partnering-Learning Culture

Making the Tacit Explicit

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Vereinbarung individuellerWerte innerhalb der Teams

Aggregation der Teamwerte innerhalb der Organisation

Erarbeitung gemeinsamer Werte durch einen mehrstufigen Teamprozess

Werte Führungs-

kraft 3

Gemeinsame Werte

innerhalb der Geschäftsgebiete

Werte Führungs-kraft 1

Werte Führun

gs-kraft 2

Werte Führung

s-kraft 4

Werte Geschäftsgebiet

MMF

GemeinsameWerte

der Siemens Financial Services

Werte Geschäftsgebiet

EQ

Werte Geschäfts-gebiet PFP

Werte Geschäfts-gebiet IMWerte

Geschäfts-gebiet CFT

Werte CorporateFunctions

IndivualisierteKompetenzen

(ZFF)

Kompetenz Person 3

Kompetenz Person 2

Kompetenz Person 4

Kompetenz Person 1

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125 Q125 QCoachingCoaching Consensus 1 CoachingCoaching Consensus 2

Erste Führungsebene

Zweite Führungsebene

63 Q 63 Q

125 Q125 Q

Organisation

Short-CoachingShort-CoachingConsensus Business Units

Leaders

Values Multiplying

Value

ConsensusBus. Dev. Tm

InitialLeitbild &

Operating Norms

Business UnitWorking Session

Bus. Unit LeadersIntroduce Values

Communities of LeadersCulture of Dynamic Teaming

with supportingIT Infrastructure

Leitbild &Operating Norms

supportive ofSFS Vision & Mission(Balanced Scorecard)

Values: Stability and Direction for a Sleek and Agile SFS

Leitbild &Operating Norms

supportive ofVision & Mission

Leitbild

Das Hall-Tonna-Inventory

24

15%15% 52%

Survey result

are ready for change

insist on the status quoinsist on the status quo

33%have implemented

the change

We are on the move ?

Willingness to change

25

Um kreativ zu sein, brauchen wir unser ganzes Gehirn!

Sammelt Fakten

Analysiert die Situation rational

Löst Probleme auf logische Weise

Argumentiert rational

Beruft sich auf Zahlen

Versteht technische Zusammenhaenge

Liest das Kleingedruckte

Entwickelt detaillierte Pläne

Achtet auf Termine und Zeitplanung

Sieht den grossen Zusammenhang

Toleriert Unsicherheit und Unwägbares

Erkennt neue Chancen und Möglichkeiten

Löst Probleme intuitiv

Kann Ideen und Konzepte integrieren

Setzt Phantasie ein

Erkennt zwischenmenschliche Probleme

Begegnet Menschen mit Wärme

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Leitbildorientierte Personalpolitik

• Entwicklung einer technischen Infrastruktur

• Entwicklung funktionaler Leistungszentren

• Entwicklung der Fähigkeit zum Lernen, Umlernen und Verlernen (Training, Coaching)

• Zielvereinbarungen und Führungsgespräche

• Entwicklung und Erweiterung der Wissensbasis

• Entwicklung der Teamfähigkeit

• Entwicklung von Belohnungs- und Beurteilungssystemen

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„Nur wo bestehende Ordnungen hinter-

fragt werden, nur wo Systeme umge-

staltet und bestehende Werte ver-

schoben werden, entsteht schöpferische

Kreativität, regt sich Schöpferisches.“ Peter Müri

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.