Philipp Wohland

E-Commerce-Geschäftsmodelle im deutschen Tourismusmarkt

GABLER EDITION WISSENSCHAFTSchriften zum europäischen ManagementHerausgegeben von Roland Berger Strategy Consultants – Academic Network

Herausgeberrat:

Prof. Dr. Thomas Bieger, Universität St. Gallen;Prof. Dr. Rolf Caspers (†), European Business School, Oestrich-Winkel;Prof. Dr. Guido Eilenberger, Universität Rostock;Prof. Dr. Dr. Werner Gocht (†), RWTH Aachen;Prof. Dr. Karl-Werner Hansmann, Universität Hamburg;Prof. Dr. Alfred Kötzle, Europa Universität Viadrina, Frankfurt/Oder;Prof. Dr. Kurt Reding, Universität Kassel;Prof. Dr. Dr. Karl-Ulrich Rudolph, Universität Witten-Herdecke;Prof. Dr. Klaus Spremann, Universität St. Gallen;Prof. Dr. Dodo zu Knyphausen-Aufseß, Universität Bamberg;

Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Roland Berger Strategy Consultants

Die Reihe wendet sich an Studenten sowie Praktiker und leistet wis-senschaftliche Beiträge zur ökonomischen Forschung im europäi-schen Kontext.

Philipp Wohland

E-Commerce-Geschäftsmodelleim deutschen Tourismusmarkt

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Edgar Kreilkamp

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage 2008

Alle Rechte vorbehalten© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller

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Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/MainGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in Germany

ISBN 978-3-8349-1039-4

Dissertation Universität Lüneburg, 2008

Meiner Lebenspartnerin

Diana

Geleitwort VII

Geleitwort

Die Bedeutung des Internets für die Reise- und Tourismusindustrie hat in rela-tiv kurzer Zeit stark zugenommen und zentrale, etablierte Strukturen, Prozesse und Regeln der Branche infrage gestellt. Konsequenzen dieser Entwicklung sind neben einer Adaption der klassischen Distributionskette auch die Entste-hung völlig neuer Wege der Kundenansprache und ein gestiegener Wettbe-werb bedingt durch die hohe Komplexität und Dynamik, auf die sich die Markt-teilnehmer einstellen müssen. Trotz der Relevanz des Themengebietes exis-tieren bisher nur wenige akademische Beiträge, die sich mit diesen Innovatio-nen sowie deren Auswirkungen auf die Gestaltung der Geschäftssysteme be-fassen und die sowohl für Praktiker als auch für Forscher der Tourismuswis-senschaft als Orientierungshilfe dienen. An diesem Mangel setzt die Arbeit von Herrn Wohland an. Die Dissertation hat das Ziel zu klären, welche Unternehmen die besten Chan-cen haben, sich vor dem Hintergrund der gewandelten Rahmenbedingungen durchzusetzen. Ferner sollen Handlungsempfehlungen ermittelt werden, mit denen Entscheidungsträger der Industrie die eigenen Zukunftsaussichten verbessern können. Zur Realisierung dieser Absichten ist eine Identifikation von Wettbewerbsvorteilen einzelner Marktteilnehmer notwendig. Dies erfolgt mit Hilfe von Methoden der Strategielehre, wobei das Konstrukt des Ge-schäftsmodells verwendet wird. Im Zentrum der Untersuchung steht eine umfassende Fallstudienanalyse von ausgewählten E-Commerce-Geschäftsmodellen im deutschen Tourismus-markt, die sich methodisch an den Vorgaben und Empfehlungen von Yin (1994) und Eisenhardt (1989) orientiert. Mit Hilfe eines Cross Case-Vergleichs der Untersuchungsobjekte gelingt es, Wettbewerbsvorteile der betrachteten Unternehmen herauszuarbeiten, deren Tragfähigkeit abzuschätzen und Vor-schläge zur Adaption der Geschäftsmodelle abzuleiten. Auf diese Weise wer-den die Forschungsziele erreicht.

VIII Geleitwort

Mit der vorliegenden Arbeit ist es Herrn Wohland gelungen, den Markt für E-Commerce im Tourismus und die zugehörigen Geschäftsmodelle differenziert aufzuzeigen und zu diskutieren. Dies erforderte eine aufwändige Recherche, da in diesem Bereich nur wenig Literatur existiert. Gleichermaßen war auch die Teilnahme erfahrener Meinungsträger und Vordenker aus der betrachteten In-dustrie an dem Forschungsvorhaben für den Erfolg der Arbeit wesentlich. Die durch die Analyse gewonnenen Erkenntnisse werden für Investoren wie auch für Manager der Tourismusindustrie von hohem Nutzen sein. Darüber hinaus eignet sich die Dissertation als Ausgangspunkt für weitere akademi-sche Forschungsarbeiten im Rahmen der Tourismuslehre und liefert daher wesentliche Impulse. Außerdem erfährt das Konzept der Geschäftsmodellanalyse eine praktische Anwendung. Damit findet eine empirische Überprüfung von dessen Operatio-nalisierbarkeit statt. Ebenso wird ein Vorschlag zur Verbesserung des verwen-deten Geschäftsmodellansatzes auf Basis der Ergebnisse der Analyse her-ausgearbeitet. Dementsprechend liefert die vorliegende Arbeit Erklärungsbeiträge, die sowohl die praktische als auch die theoretische Diskussion befruchten werden, wes-wegen ich ihr eine breite Aufnahme wünsche.

Prof. Dr. Edgar Kreilkamp

Vorwort IX

Vorwort

Die vorliegende Dissertation beschäftigt sich mit den Auswirkungen von Inno-vationen der Informations- und Kommunikationstechnologie, und speziell des Internets, auf die deutsche Tourismusbranche. Unter Einbeziehung von theo-retischen Erkenntnissen aus der Strategielehre werden zentrale Entwicklungen und Strukturen des äußerst dynamischen Wettbewerbsumfeldes in dieser In-dustrie aufgezeigt und analysiert. Die Idee zur Erstellung einer solchen Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Unternehmensberater in Projekten für Firmen aus der Telekommunikati-ons- und Medienbranche sowie für Klienten aus der Reise- und Tourismusin-dustrie in den Jahren 2000 bis 2004. Speziell die Ansprechpartner in den Un-ternehmen der zuletzt genannten Gruppe fragten immer wieder nach Unter-schieden, Vor- und Nachteilen sowie nach Zukunftsaussichten der zahlreichen etablierten und neuen Wettbewerber im Hinblick auf ihre Online-Aktivitäten. Ein wesentlicher Bestandteil der Aufgabenstellung in den durchgeführten Bera-tungsprojekten war stets die Identifikation des adäquaten E-Commerce-Geschäftsmodells für das jeweilige Unternehmen sowie das Aufzeigen der er-forderlichen Schritte für dessen Realisierung. Gleichzeitig gab es kaum aka-demische Beiträge der Tourismuswissenschaft, die sich mit diesem aktuellen Themengebiet auseinandersetzten. Die Beseitigung dieser Lücke durch die Beantwortung der aufgeführten Fragen war Ausgangspunkt und zentrale Moti-vation für dieses Forschungsvorhaben. Danken möchte ich insbesondere meinem Doktorvater Prof. Dr. Edgar Kreil-kamp, der mir den nötigen Freiraum bei der Planung und Ausarbeitung dieser Arbeit gelassen hat, dennoch aber immer bei Abstimmungsbedarf zur Verfü-gung stand. Ebenso bin ich den wissenschaftlichen Mitarbeitern an seinem Lehrstuhl für Strategisches Management und Tourismusmanagement für die anregenden Diskussionen zu Dank verpflichtet. Für die Unterstützung dieser Dissertation durch die Möglichkeit zur Teilnahme am Promotionsprogramm von Roland Berger Strategy Consultants danke ich Herrn Dr. Burkhard Schwenker und Herrn Albrecht Crux. Darüber hinaus gilt

X Vorwort

mein Dank Herrn Dr. Christian Krys, der als Organisator und Betreuer dieses Programms immer ein kompetenter Ansprechpartner war. Ferner möchte ich den Interviewpartnern für die aufgewendete Zeit, die vielen interessanten Informationen und Einblicke sowie für ihre Bereitschaft zur Ver-öffentlichung der Daten danken. Ohne die Mithilfe dieser Experten hätte die vorliegende Arbeit nicht realisiert werden können. Bei der Kontaktaufnahme zu diesen Branchenkennern haben mir Herr Andreas Schwilling und Herr Patrick Pönisch geholfen. Auch ihnen gilt dafür mein Dank. Überdies hat der Rückhalt durch die Mitglieder meines Familien- und Freun-deskreises entscheidend zum erfolgreichen Abschluss des Dissertationsvor-habens beigetragen, wofür ich ihnen zu Dank verpflichtet bin. Hervorheben möchte ich dabei meinen Großvater Herrn Hans Wohland mit seiner Begeiste-rung für die akademische Lehre und Forschung. Der größte Dank gebührt aber meiner Lebenspartnerin Diana, die wegen dieser Arbeit viele private Ein-schränkungen hinnehmen musste, mich aber dennoch zu jeder Zeit unterstützt hat, weswegen ihr diese Arbeit gewidmet sei.

Philipp Wohland

Inhaltsverzeichnis XI

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis XV

Abbildungsverzeichnis XIX

Tabellenverzeichnis XXII

1 Einleitung 1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung 2 1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit 5

2 Theoretische Grundlagen 8

2.1 Entwicklung und Forschungsrichtungen der Strategielehre 8 2.1.1 Der Market-based View 11 2.1.2 Der Ressource-based View 13 2.1.3 Integration von Market- und Ressource-based View 17

2.2 Die Net Economy 18 2.2.1 Entwicklung und Kennzeichen der Net Economy 19 2.2.2 Neue Anforderungen an das Management und die

Strategielehre 26 2.3 Geschäftsmodelle als neue Analyseeinheiten 29

2.3.1 Definition und Funktionen 29 2.3.2 Systematisierungsansätze 35

2.3.2.1 Der Ansatz von Hamel 35 2.3.2.2 Der Ansatz von Wirtz 37 2.3.2.3 Der Ansatz von Stähler 38 2.3.2.4 Der Ansatz von zu Knyphausen-Aufseß & Meinhardt 40

2.3.3 Kritische Würdigung bisheriger Geschäftsmodellansätze 50 2.3.4 Exkurs: Transaktionskostentheoretische Betrachtung 54

2.4 Zusammenfassung 58

3 Marktspezifische Grundlagen 60

3.1 Marktabgrenzung und zentrale Funktionsträger 60 3.2 Entwicklung des Tourismusmarktes in Deutschland 66 3.3 E-Commerce im deutschen Tourismusmarkt 77 3.4 Zusammenfassung 91

XII Inhaltsverzeichnis

4 Konzeptionalisierung der empirischen Untersuchung 93

4.1 Zusammenfassung der Forschungsfragen 93 4.2 Selektion und Beschreibung des Forschungsdesigns 94 4.3 Anwendung des Forschungsdesigns im konkreten Fall 98 4.4 Güte des eingesetzten Forschungsdesigns 110 4.5 Zusammenfassung 112

5 Fallstudienbetrachtung 114

5.1 Konzernzugehörige, international ausgerichtete Internet-Reisebüros 114

5.1.1 lastminute.com 115 5.1.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps 148

5.2 Konzernzugehörige, national ausgerichtete Internet-Reisebüros 159 5.2.1 Avigo 159 5.2.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps 177

5.3 Unabhängige Internet-Reisebüros 181 5.3.1 Hotel Reservation Service 181 5.3.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps 201

5.4 Webseiten der Leistungserbringer 207 5.4.1 E-Commerce Deutsche Bahn Personenverkehr – Bahn.de 207 5.4.2 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps 234

5.5 Webseiten der Reiseveranstalter 246 5.5.1 Business Operations eCommerce Thomas Cook –

Thomascook.de 246 5.5.2 L'TUR 276 5.5.3 Weitere Repräsentanten des Geschäftsmodelltyps 301

5.6 Zusammenfassung 307

6 Cross Case-Analyse 308

6.1 Angebotsbreite und -tiefe 309 6.2 Direkte Anbindungen 314 6.3 Exklusive Produkte 319 6.4 Content 324 6.5 Dynamic Packaging 327 6.6 Preis 331 6.7 Markenbekanntheit 335

Inhaltsverzeichnis XIII

6.8 Personalisierung 340 6.9 Multikanalität 343 6.10 Kritische Größe 349 6.11 Ertragsmechanik 356 6.12 Zusammenfassung 362

7 Verfeinerung der Typologisierung 367

8 Marktausblick 372

9 Theoretische Erkenntnisse 375

10 Schlussbemerkung und weiterer Forschungsbedarf 381

Literatur 383

Anhang 439

Abkürzungsverzeichnis XV

Abkürzungsverzeichnis

ABL Alte Bundesländer AG Aktiengesellschaft AUS Australien B2B Business to Business B2B2C Business to Business to Consumer B2C Business to Consumer B2P Business to Public Btx Bildschirmtext bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa CDN Kanada CD-ROM Compact Disc-Read Only Memory CIO Chief Information Officer C&N Condor & Neckermann CRM Customer Relationship Management CRS Computerreservierungssysteme Datex-J Data Exchange für Jedermann DB Deutsche Bahn DBAG Deutsche Bahn Aktiengesellschaft d.h. das heißt DRV Deutscher Reisebüro-Verband DSL Digital Subscriber Line e expected EMEA Europe, Middle East and Africa et al. et alii (und andere) etc. et cetera EUR Euro FUR Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen GBP Great Britain Pound GDS Global Distribution System GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HKG Hong Kong

XVI Abkürzungsverzeichnis

HRS Hotel Reservation Service Hrsg. Herausgeber IAC Interactive Corporation IATA International Air Transport Association IBE Internet Booking Engine i.H.v. In Höhe von inkl. inklusive insb. insbesondere IP Internet Protocol i.R. im Rahmen IT Informationstechnologie J Japan Jg. Jahrgang KMU Kleine und mittlere Unternehmen MBV Market-based View Mio. Millionen Mrd. Milliarden No. Numero Nr. Nummer NTO Non Traditional Outlets öffentl. öffentlichen OFT Otto Freizeit & Touristik PC Personal Computer PDA Personal Digital Assistant PKW Personenkraftwagen PRO Persönliche Reise-Organizer RBV Ressource-based View RIT Rail Inclusive Tours S. Seite (n) SARS Severe Acute Respiratory Syndrom SCP Structure, Conduct, Performance SGP Singapur SMS Short Message Service Sp. Spalte

Abkürzungsverzeichnis XVII

START Studiengesellschaft zur Automatisierung für Reise und Touristik TAI Taiwan TCP/IP Transmission Control Protocol/Internet Protocol TOMA Touristische Eingabemaske TV Television u. und UMTS Universal Mobile Telecommunication System URL Uniform Resource Locator US United States USA United States of America USP Unique Selling Proposition usw. und so weiter v. Chr. vor Christus VIR Verband Internet Reisevertrieb VNT Verband Neue Touristik Vol. Volume WAP Wireless Application Protocol WAZ Westdeutsche Allgemeine Zeitung WWW World Wide Web v.a. vor allem vs. versus XML Extensible Markup Language ZA Südafrika z.B. zum Beispiel zw. zwischen

Abbildungsverzeichnis XIX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit 7 Abbildung 2: Das traditionelle Mason/Bain Industrial Organization Paradigma 11 Abbildung 3: Veränderung von Geschäftsmodellen 31 Abbildung 4: Der Geschäftsmodellansatz von Hamel 35 Abbildung 5: Der Geschäftsmodellansatz von Wirtz 37 Abbildung 6: Der Geschäftsmodellansatz von Stähler 38 Abbildung 7: Der Geschäftsmodellansatz von zu Knyphausen- Aufseß & Meinhardt 41 Abbildung 8: Transaktionsbeziehungen im E-Commerce 42 Abbildung 9: Das Modell einer Wertkette 43 Abbildung 10: Systematisierungsraster für Geschäftsmodelle 50 Abbildung 11: Funktionen und Zusammenhänge zwischen den Teilnehmern und Funktionsträgern in den verschiedenen Segmenten des Reisemarktes 61 Abbildung 12: Entwicklung der Urlaubsreiseintensität in Deutsch- land, 1954-2004 67 Abbildung 13: Organisationsform der Urlaubsreisen in Deutsch- land, 1970-2000 69 Abbildung 14: Marktanteile der größten Veranstalter in Deutschland, 2000/01 70 Abbildung 15: Die vertikal integrierten Touristikkonzerne und ihre Beteiligungen entlang der Wertschöpfungskette 71 Abbildung 16: Entwicklung des Umsatzes der Tourismusbranche und der größten Reiseveranstalter in Deutschland 73 Abbildung 17: Konsumprioritäten in Deutschland, 2003-2004 76 Abbildung 18: Entwicklung der Onlinenutzung in Deutschland, 1997-2005 80 Abbildung 19: Entwicklung des Onlineumsatzes im deutschen Tourismusmarkt, 1999-2007 86 Abbildung 20: Anforderungen an Reiseportale aus Kundensicht, Deutschland, 2003 89

XX Abbildungsverzeichnis

Abbildung 21: Branchenspezifische Wertschöpfungskette zur Analyse von E-Commerce-Geschäftsmodellen in der deutschen Tourismusindustrie 102 Abbildung 22: Erste Typologisierung von E-Commerce- Geschäftsmodellen in der deutschen Tourismusindustrie 107 Abbildung 23: Entwicklung zentraler Kennzahlen des lastminute.com-Konzerns, weltweit, 2000-2004 116 Abbildung 24: Entwicklung zentraler Kennzahlen von lastminute.com in Deutschland, 2001-2004 119 Abbildung 25: Umsatzverteilung des lastminute.com-Konzerns nach Ländern, 2004 120 Abbildung 26: Beispiel für eine White Label-Integration 123 Abbildung 27: Input der lastminute.com-Box 125 Abbildung 28: Output der lastminute.com-Box 136 Abbildung 29: Entwicklung der Relevanz einzelner Produktkate- gorien, bezogen auf den Gesamtumsatz und deren Rohertragsmarge im lastminute.com-Konzern, weltweit, 2002-2004 142 Abbildung 30: Marktanteile international agierender Internet- Reisebüros in Europa und Deutschland, 2003 148 Abbildung 31: Profitabilität ausgesuchter Internet-Reisebüros, weltweit, 2002 158 Abbildung 32: Beispiel für die Anpassung des Personal Reise- Organizers an die Navigation des Nutzers auf Avigo.de 168 Abbildung 33: Marktanteile von Hotelportalen in Deutschland, 2003 182 Abbildung 34: Umsatzentwicklung von Bahn.de, 2003-2006 209 Abbildung 35: Umsatzsplit der DB-Personenverkehr nach Vertriebswegen, 2004-2005 224 Abbildung 36: Entwicklung des Umsatzes und der Relevanz zen- traler Produktkategorien von Bahn.de, 2004-2005 229

Abbildungsverzeichnis XXI

Abbildung 37: Entwicklung der Relevanz einzelner Produktkate- gorien, bezogen auf den Gesamtumsatz des Reiseportals Thomascook.de 271 Abbildung 38: Umsatzentwicklung von L'TUR, weltweit, 1987- 2004 277 Abbildung 39: Verfeinerte Typologisierung von E-Commerce- Geschäftsmodellen in der deutschen Tourismusindustrie 371

XXII Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Top 30 deutschen Reisewebseiten 105 Tabelle 2: Zentrale Unternehmensakquisitionen von lastminute.com 117 Tabelle 3: Internationale Präsenz führender Internet- Reisebüros, 2004 151

1 Einleitung 1

1 Einleitung Kaum eine Branche hat in den letzten Jahren derart tiefgreifende Veränderun-gen erfahren wie die Tourismusindustrie. So mussten die Unternehmen in die-sem Wirtschaftszweig, der hierzulande lange Zeit als "konjunkturresistent" galt, deutliche Nachfragerückgänge verkraften, die durch exogene Faktoren, wie z.B. terroristische Anschläge, verursacht wurden (Balsen, 2002, S. 9; Brem-kes, 2002a; DRV, 2005, S. 5). Darüber hinaus zogen Innovationen im Bereich der Informations- bzw. Kommunikationstechnologien und speziell die Entwick-lung sowie der Aufstieg des Internets nachhaltige Adaptionen der Distributions- und Wettbewerbsstruktur nach sich (Haedrich et al., 2000, S. 56ff.). Aktuell werden bereits mehr als 20 Prozent des Gesamtumsatzes in der deut-schen Tourismusbranche mit Hilfe dieses vergleichsweise neuen Online-Kanals erwirtschaftet (Rossmann & Donner, 2004, S. 63). Insofern hat sich das Internet in relativ kurzer Zeit zu einem bedeutenden Vertriebsweg für touristi-sche Leistungen entwickelt. Gleichzeitig wird dadurch das klassische Distribu-tionssystem der Industrie infrage gestellt, in dem der Verkauf von derartigen Reiseprodukten über Jahrzehnte hinweg fast ausschließlich über stationäre Reisebüros erfolgte (Gohr, 2005, S. 57; Haedrich et al., 2000, S. 27). Parallel dazu hat sich auch die Wettbewerbsstruktur verändert. Die Vorzüge des Online-Kanals wurden nämlich zunächst von innovativen Start Ups, wie etwa lastminute.com, oder branchenfremden Unternehmen, wie z.B. Microsoft, erkannt und umgesetzt (Datamonitor, 2004a, S. 6; Verity, 1997, S. 92). Derar-tige Firmen traten in den Markt ein und fungierten fortan als Vermittler von Reiseprodukten im Internet. Ebenso nutzten neue Airlines, so genannte Billig-flieger, den Online-Kanal gezielt als zentralen Vertriebsweg zum kostengünsti-gen Absatz ihrer Tickets (Büchsel, 2005, S. 35; Frankfurter Allgemeine Zei-tung, 2005a, S. 16, Pompl, 2002, S. 120). Der Erfolg sowie die damit verbundene steigende Marktmacht dieser Anbieter setzten die etablierten Reise- bzw. Touristikunternehmen zunehmend unter

2 1 Einleitung

Zugzwang, ihre E-Commerce1-Anstrengungen zu erhöhen und somit ihre bis-herige Strategie vor dem Hintergrund der technologischen Innovationen kri-tisch zu hinterfragen (Scharrer, 2005a; Weiland, 2000a, S. 58). Angelockt durch das starke Wachstum der Umsätze für touristische Dienstleis-tungen im Internet und begünstigt durch vergleichsweise niedrige Marktein-trittsbarrieren, kam es in der Folgezeit zu einer regelrechten "Gründerwelle" von Reiseportalen2 (Graue, 2005a, S. 11; Rogl, 2005a, S. 6). Als Resultat hat sich ein intensiver Wettbewerb zwischen einer Vielzahl von Unternehmen entwickelt, die durch eine unterschiedliche Herkunft und Res-sourcenausstattung gekennzeichnet sind. Dies verdeutlicht ein Zitat des Ge-schäftsführers von Rewe Travel New Media, Ron Yeatman: "Für den Kunden macht es keinen Unterschied, ob ein Portal von einem Veranstalter, einer Agentur oder einem Internet-Reisebüro betrieben wird" (Graue, 2005b, S. 64). Gleichzeitig ist die Dynamik in der Branche deutlich gestiegen, wodurch die strategische Planung für die einzelnen Marktteilnehmer schwieriger geworden ist, denn "die Erfolgsfaktoren im E-Commerce sind so vielfältig wie das Ange-bot an Portalen selbst" (Graue & Rogl, 2006, S. 49). 1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Unter Berücksichtigung der Innovationen bei den Informations- bzw. Kommu-nikationstechnologien sowie der daraus resultierenden oben angesprochenen Veränderungen der Markt- und Distributionsstruktur in der Tourismusindustrie stellen sich für Investoren und Entscheidungsträger der Branche vor allem zwei Fragen mit Blick auf die weitere Entwicklung:

1 E-Commerce ist die Abkürzung des Begriffes Electronic Commerce. "Electronic Com-merce beinhaltet die elektronische Unterstützung von Aktivitäten, die in direktem Zu-sammenhang mit dem Kauf und Verkauf von Gütern und Dienstleistungen via elektroni-sche Netze in Verbindung stehen" (Wirtz, 2001, S. 40). Für nähere Erläuterungen zum Thema E-Commerce, siehe Kapitel 3.3.

2 Als Portale im Internet bezeichnet man Einstiegsseiten, die den Nutzer über Verlinkun-gen zu bestimmten Dokumenten bzw. Inhalten führen (Horn, 1999, S. 64). Insofern sind Reiseportale Webseiten, von denen aus ihre Besucher zu weiteren reisebezogenen In-formations- und Produktangeboten weitergeleitet werden können.

1 Einleitung 3

• Welche Unternehmen haben die besten Chancen, sich langfristig am Markt durchzusetzen?

• Welche strategischen Anpassungen sind bei einzelnen Anbietern erforder-lich, um deren Zukunftsaussichten zu verbessern?

Betrachtet man die aktuelle akademische Literatur zum Tourismusmanage-ment, so existieren gegenwärtig keine Beiträge, durch die eine vollständige Beantwortung dieser beiden Problemstellungen möglich wäre. Viele derartige Quellen befassen sich zwar mit den wichtigsten Institutionen dieser Branche, wie z.B. den Veranstaltern oder den Reisebüros, sowie den bedeutendsten Repräsentanten, wie etwa der TUI, vernachlässigen dabei aber die Auswirkung der genannten technologischen Neuerungen auf diese Unternehmen und de-ren E-Commerce-Aktivitäten (Bieger, 2004, S. 195ff.; Freyer, 2006, S. 121ff.; Roth & Schrand, 2003, S. 40ff.). Auch die Start Up-Firmen finden kaum Be-rücksichtigung. Eine Analyse, die die verschiedenen Unternehmen sowie ihr Engagement im Internet in einer ganzheitlichen Perspektive beleuchtet und miteinander vergleicht, um darauf aufbauend Wettbewerbsvorteile zu identifi-zieren sowie Handlungsempfehlungen abzuleiten, ist insofern gegenwärtig nicht zu finden. Die Beseitigung dieser Forschungslücke ist das zentrale Ziel der vorliegenden Arbeit. Es erfolgt in dieser Studie eine Einschränkung des Untersuchungsfokus auf den deutschen Tourismusmarkt, wobei auch Relationen zu anderen Ländern aufgezeigt werden, sofern dies sinnvoll bzw. notwendig ist. Des Weiteren fin-den lediglich solche Anbieter Berücksichtigung, die eine Webseite betreiben und diese vorwiegend zum Vertrieb von touristischen Reiseleistungen an die Endverbraucher einsetzen. Internetauftritte, für die die Vermittlung von Inhal-ten, wie beispielsweise Routeninformationen, im Vordergrund steht, sind daher nicht Bestandteil der Analyse. Um Wettbewerbsvorteile von den betrachteten Firmen ermitteln und dadurch ihren Erfolg erklären zu können, findet hier ein Rückgriff auf theoretische Er-kenntnisse und Methoden aus der Strategielehre statt. Wie noch zu zeigen sein wird, sind die klassischen Instrumente der 80er und 90er Jahre aus dieser Forschungsrichtung jedoch mit Problemen behaftet. Dazu zählt einerseits eine

4 1 Einleitung

zu einseitige bzw. zu eingeschränkte Perspektive (Foss, 1996, S. 18f., Rühli, 1994, S. 41; Hinterhuber & Friedrich, 1999, S. 1002). Andererseits wird zu-nehmend die Eignung dieser Modelle für eine Anwendung in Industrien be-zweifelt, die durch eine hohe Dynamik und Wettbewerbsintensität gekenn-zeichnet sind (Bettis, 1998, S. 359; Stähler, 2001, S. 33; Hamel & Prahalad, 1989, S. 98). Der Grund dafür ist, dass der Gebrauch dieser Methoden eine gewisse Zeitstabilität der Rahmenbedingungen voraussetzt (vgl. Kapitel 2.1.1 und 2.1.2; Bettis, 1995, S. 13; Hambrick, 1990, S. 240ff.). Ein neues Konzept, dem seine Befürworter eine breitere Sichtweise sowie eine höhere Tauglichkeit für die Verwendung in sich schnell wandelnden Märkten attestieren, ist das Geschäftsmodell (vgl. Kapitel 2.3; Stähler, 2001, S. 48; Caspers, 2002, S. 261; Schoegel, 2001, S. 4). Deswegen wird in der hier durchzuführenden Untersuchung darauf zurückgegriffen und eine Analyse des Geschäftsmodells ausgewählter Firmen in der Tourismusindustrie realisiert. Aufgrund der oben vorgenommenen Einschränkung der Betrachtung auf Un-ternehmen, die eine transaktionsorientierte Reisewebseite betreiben, wird in der vorliegenden Arbeit von E-Commerce-Geschäftsmodellen in der Touris-musbranche gesprochen. In Anlehnung an diese Terminologie lassen sich die formulierte Zielsetzung und die zu Beginn des Kapitels aufgeführten beiden Problemstellungen zu fünf Forschungsfragen konkretisieren: 1. Welches sind die zentralen, aktuell vorhandenen Typen von E-Commerce-

Geschäftsmodellen in der deutschen Tourismusbranche sowie die bedeu-tendsten Repräsentanten dieser Typen?

2. Welche Charakteristika weisen diese E-Commerce-Geschäftsmodelle auf, und wie haben sie sich zum heutigen Status quo entwickelt?

3. Worin liegen die wesentlichen Unterschiede zwischen den einzelnen E-Commerce-Geschäftsmodellen, und was sind ihre bedeutendsten Wettbe-werbsvorteile?

4. Welche E-Commerce-Geschäftsmodelle haben langfristig die besten Chan-cen, sich am Markt durchzusetzen?

5. Welche Handlungsempfehlungen kann man den Entscheidungsträgern zur aktiven Gestaltung ihres E-Commerce-Geschäftsmodells geben?

1 Einleitung 5

Durch die Beantwortung dieser Fragen werden gleichzeitig Strukturen in dem inzwischen sehr komplexen und unübersichtlichen Wettbewerbsumfeld der deutschen Tourismusindustrie aufgezeigt, die als Anknüpfungspunkte für wei-tere akademische Arbeiten in diesem Bereich dienen können. Außerdem er-folgt durch die Bearbeitung der fünf Problemstellungen eine Anwendung des theoretischen Konstruktes des Geschäftsmodells in der Praxis, wodurch die-ses eine empirische Überprüfung erfährt. 1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Um die Klärung der Forschungsfragen in Angriff nehmen zu können, ist vorab die Erarbeitung von theoretischen Grundlagen erforderlich, die in diesem Kon-text relevant sind (vgl. Kapitel 2). Dies umfasst als erstes eine Betrachtung der klassischen Perspektiven der Strategielehre sowie eine Identifikation von deren Stärken und Schwächen, inklusive einer Beurteilung ihrer Eignung zur Ermitt-lung von Wettbewerbsvorteilen bzw. zur Erklärung des Unternehmenserfolges in dynamischen Industrien (vgl. Kapitel 2.1 und 2.2). Zudem wird das Konzept des Geschäftsmodells beleuchtet und ebenfalls kritisch hinterfragt. Dies bein-haltet auch einen Vergleich bereits bestehender Systematisierungsversuche verschiedener Autoren sowie die Selektion eines Ansatzes für die weitere Ana-lyse. Darüber hinaus werden im Rahmen eines abschließenden Exkurses Re-lationen zwischen dem Konstrukt des Geschäftsmodells und der Transaktions-kostentheorie aufgedeckt (vgl. Kapitel 2.3). Ferner ist zunächst eine Abgrenzung des relevanten Marktes erforderlich so-wie eine Beschreibung der wichtigsten Funktionsträger der betrachteten Bran-che, d.h. der deutschen Tourismusindustrie (vgl. Kapitel 3.1). Außerdem gilt es historische und aktuelle Marktentwicklungen auf der Angebots- und der Nach-frageseite zu erarbeiten, um ein umfassendes Verständnis in Bezug auf die Branche zu gewinnen (vgl. Kapitel 3.2). Auch die Auswirkungen des Internets bzw. des E-Commerce auf diese Industrie sind dabei zu beachten (vgl. Kapitel 3.3). Auf der Basis der gewonnen theoretischen und marktspezifischen Einsichten sowie unter Berücksichtigung der Forschungsziele bedarf es der Selektion ei-nes passenden Forschungsdesigns. Wie noch zu erläutern sein wird, fällt da-

6 1 Einleitung

bei die Wahl auf die Fallstudienbetrachtung (vgl. Kapitel 4.2). Die Güte dieser Methodik ist zu evaluieren und deren Anwendung im konkreten Fall zu spezifi-zieren, wozu auch eine Selektion von adäquaten Untersuchungsobjekten für die Fallstudienanalyse zählt. In diesem Zusammenhang sind erste Vermutun-gen über eine mögliche Typologisierung bzw. Kategorisierung der E-Commerce-Geschäftsmodelle in der deutschen Tourismusindustrie anzustel-len. Durch die Betrachtung von mindestens einem Repräsentanten aus jeder Geschäftsmodellkategorie wird gewährleistet, dass der Untersuchungsfokus möglichst breit ist. Gleichzeitig dient diese Gruppierung als eine vorläufige Antwort auf die erste Forschungsfrage (vgl. Kapitel 4.3 und 4.4). Zur Aufklärung der zweiten Forschungsfrage werden die ausgesuchten Fall-beispiele ausführlich charakterisiert, inklusive ihrer Herkunft und ihres Werde-gangs. Ein ausgewählter Geschäftsmodellansatz fungiert dabei als Strukturie-rungsrahmen. Neben einer umfassenden Deskription der selektierten Untersu-chungsobjekte findet ebenfalls eine kurze Untersuchung von weiteren wichti-gen Repräsentanten für jeden Geschäftsmodelltyp statt, um die Allgemeingül-tigkeit der getroffenen Schlussfolgerungen zu erhöhen (vgl. Kapitel 5). Bei die-ser Fallstudienanalyse wird zur Informationserhebung sowohl auf Primär- als auch auf Sekundärquellen zurückgegriffen. Mit Hilfe einer Cross Case-Analyse erfolgt ein Vergleich der E-Commerce-Geschäftsmodelle, d.h. der einzelnen Repräsentanten, sowie der Geschäfts-modelltypen, um dadurch Unterschiede und Wettbewerbsvorteile herauszuar-beiten. Darauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen zur zukünftigen Gestaltung der Geschäftsmodelle abgeleitet (vgl. Kapitel 6). Die Resultate die-ser beiden Schritte ermöglichen die Beantwortung der Forschungsfragen drei und fünf. Zusätzlich dienen die Ergebnisse des Cross Case-Vergleichs der Verifizierung bzw. Verfeinerung der in Kapitel 3 aufgestellten Typologisierung von Ge-schäftsmodellen, was eine vollständige Klärung der ersten Forschungsfrage erlaubt (vgl. Kapitel 7). Beim darauf folgenden Marktausblick werden die lang-fristigen Erfolgsaussichten bestimmter Geschäftsmodelle bzw. Geschäftsmo-delltypen auf der Grundlage der bis dahin gesammelten Daten abgeschätzt

1 Einleitung 7

und damit die vierte Forschungsfrage beantwortet (vgl. Kapitel 8). Ferner findet eine Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse aus der Anwendung des ausgewählten Geschäftsmodellansatzes statt (vgl. Kapitel 9). Zum Ab-schluss der Arbeit werden weitere Forschungsbedarfe aufgezeigt (vgl. Kapitel 10). Abbildung 1 veranschaulicht die in diesem Abschnitt geschilderte Vorgehens-weise bzw. den Aufbau der Arbeit.

Kundenlogoan der Markierung ansetzenminimale Höhe

maximale Größe

Navigator1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen 3 Marktspezifische Grundlagen

4 Konzeptionalisierung der empirischen Untersuchung

5 Fallstudienbetrachtung

6 Cross Case-Analyse

7 Verfeinerung der Typologisierung 8 Marktausblick

9 Theoretische Erkenntnisse

10 Schlussbemerkung und weiterer Forschungsbedarf

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung

8 2 Theoretische Grundlagen

2 Theoretische Grundlagen In diesem Kapitel wird das theoretische Fundament für die weitere Analyse ge-legt. Dabei steht die Identifikation von passenden Methoden zur Erkennung von Wettbewerbsvorteilen und zur Erklärung des Unternehmenserfolges im Vordergrund. Um derartige Instrumente zu finden, werden zunächst verschie-dene Forschungsrichtungen der Strategielehre beleuchtet und kritisch gewür-digt. Anschließend erfolgt eine Darstellung von aktuellen Veränderungen des ökonomischen Umfeldes bzw. eine Charakterisierung der sich entwickelnden Net Economy. Darauf aufbauend wird die Eignung der klassischen Perspekti-ven der Strategielehre unter Berücksichtigung dieser Neuerungen hinterfragt. Ferner findet eine Vorstellung des Konzeptes des Geschäftsmodells statt, das eine neue Analyseeinheit in der Strategielehre darstellt. Dies beinhaltet eine Präsentation verschiedener Geschäftsmodellansätze sowie eine Diskussion von deren Vor- und Nachteilen. Den Abschluss des Kapitels bildet ein Exkurs, in dem Relationen zwischen dem Konstrukt des Geschäftsmodells und der Transaktionskostentheorie aufzeigt werden.

2.1 Entwicklung und Forschungsrichtungen der Strategielehre

Durch eine Analyse der etymologischen Wurzeln des Begriffs Strategie lässt sich feststellen, dass dieser auf das altgriechische Wort "strategós" zurückge-führt werden kann (Bracker, 1980, S. 219). "Strategós" wiederum ist aus "stra-tós" und "agein" abgeleitet, deren Übersetzung Heer bzw. Führen lautet (eben-da; Thiele, 1997, S. 12). Entsprechend dieser originären Bedeutung des Aus-drucks war das zentrale Anwendungsfeld der Strategie lange Zeit die Staats- und Kriegsführung, bevor man davon in der Wirtschaft sprach (Gälweiler, 1987, S. 58ff.). Trotz der griechischen Herkunft des Terminus ist der histori-sche Ursprung der Strategielehre nicht in Europa, sondern im asiatischen Raum zu finden, wo Sunzi 500 Jahre v. Chr. "die Kunst des Krieges" nieder-schrieb (Clavell, 1999, S. 7; Grant, 2002, S. 16). Die Einführung des Strategiebegriffs in die Betriebswirtschaftslehre ist vor al-lem auf den spieltheoretischen Ansatz der Autoren von Neumann & Morgens-tern (1961) aus dem Jahre 1944 zurückzuführen. Dabei geht es um die Be-stimmung des optimalen Verhaltens in Konfliktsituationen, in denen das Er-

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gebnis nicht nur von den Aktionen des Einzelnen, sondern ebenso von den Handlungen der anderen Teilnehmer abhängt. Als Strategie wird in diesem Zusammenhang ein vollständiger Plan verstanden, der die Entscheidungen spezifiziert bzw. vorgibt, die ein Spieler in allen möglichen Konstellationen tref-fen sollte (ebenda, S. 79; Wöhe, 1993, S. 168f.). In der Nachkriegszeit der 50er und 60er Jahre waren die kapitalistisch ausge-richteten Staaten, und insbesondere die USA3, gekennzeichnet von stabilen Rahmenbedingungen und einem kontinuierlichen ökonomischem Wachstum (Wernette, 1969, S. 44). Dieses Umfeld eröffnete den Unternehmen zahlreiche Expansionschancen, während kaum Bedrohungen und Risiken für sie bestan-den (Sprinkel, 1966, S. 5). Das wichtigste Mittel zur strategischen Planung in dieser Phase war anfänglich die kurzfristige Finanzbudgetierung, die sich in der Regel auf einen Einjahreszeitraum bezog (Welge & Al-Laham, 1993, S. 194f.). Die steigenden Investitionen erforderten jedoch bald die Betrachtung eines größeren Zeithorizonts im Controlling, weswegen dort zunehmend eine Langfristplanung zum Einsatz kam (Grant, 2002, S. 18). Dabei wurden Trend-extrapolationen mit Vergangenheitsdaten durchgeführt, auf deren Grundlage man verschiedene Handlungsalternativen im Hinblick auf ihre Erfolgsaussich-ten bewertete. Insofern stützte sich das Verfahren auf die Annahme, dass die zukünftigen Marktgegebenheiten4 konstant blieben (Ansoff, 1991, S. 32). Diese Methode stieß in den 70er Jahren an Grenzen, als sich die ökonomi-schen Verhältnisse deutlich wandelten und historische Zahlen sich nicht mehr als ein adäquater Ausgangspunkt für Prognosen und strategische Entschei-dungen erwiesen (Welge & Al-Laham, 1993, S. 195). Unter anderem bedingt durch die Ölkrise, eine hohen Inflation und Arbeitslosigkeit sowie den wach-

3 Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich vorwiegend auf die Entwicklungen in den USA, wo die wesentlichen Forschungen zur Strategielehre stattfanden, weswegen auch von einem amerikanischen Mainstream gesprochen wird (zu Knyphausen-Aufseß, 1995, S. 235). In zahlreichen anderen kapitalistisch orientierten Ländern verlief der wirt-schaftliche Werdegang jedoch ähnlich, wobei in der Regel die gleichen Konzepte in den einzelnen Phasen zur Anwendung kamen.

4 Als Markt gilt ein "realer oder imaginärer Ort, an dem das Angebot an und die Nachfrage nach bestimmten Leistungen aufeinander treffen" (Nieschlag et al., S. 1060, 1997).

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senden Wettbewerb durch ausländische Anbieter, nahm die Unsicherheit für die Betriebe signifikant zu, was die Formulierung von Strategien erschwerte (Towers & Verhaegen, 1974, S. 2; Cohen, 1978, S. 55f.). Daraus entstand das Bedürfnis nach Instrumenten zur Untersuchung des jeweiligen Marktes und der Konkurrenz (Welge & Al-Laham, 1993, S. 195). Ein weiterer Wunsch be-stand darin, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (Henzler, 1988, S. 1288). Wesentliche Konzepte dieser Periode waren die Erfahrungskurve, die Portfo-lioplanung und die strategischen Geschäftseinheiten bzw. -felder (Henderson, 1984, S. 19ff.; Koppelmann, 1995, S. 37ff.). Das Prinzip des zuletzt genannten Ansatzes fasst Kreilkamp (1987, S. 316f.) folgendermaßen zusammen:

"Die Bildung Strategischer Geschäftsfelder soll es einem Unterneh-men erlauben, die divergenten Marktaktivitäten im Rahmen einer Gesamtunternehmensbetrachtung aufeinander abzustimmen und zu planen. Allgemein formuliert entspricht ein Strategisches Geschäfts-feld einem möglichst isolierten Ausschnitt aus dem gesamten Betäti-gungsfeld des Unternehmens mit eigenen Ertragsaussichten, Chan-cen und Risiken, für den relativ unabhängig eigenständige Strategien entwickelt und realisiert werden können."

Eine Konferenz an der Universität Pittsburgh zum Thema "Business Policy and Planning" im Jahre 1977 war der Beginn einer neuen Forschungsrichtung der Strategielehre, welche ihren Namen dem später von Schendel & Hofer (1979) verfassten Sammelband zu dieser Veranstaltung verdankt: "Strategic Mana-gement". Die beiden Verfasser erklären in diesem Werk:

"Strategic management is a process that deals with the entrepreneu-rial work of the organization, with organizational renewal and growth, and more particularly, with developing and utilizing the strategy which is to guide the organization's operations" (ebenda, S. 11).

Den dabei angesprochenen "Strategic Management Process" spezifizieren sie in einem Ablaufschema, in dem das unternehmerische Umfeld, nicht aber die internen Ressourcen, Berücksichtigung finden (ebenda, S. 15). Diese markt-orientierte Fokussierung wurde später durch den Market-based View (MBV) weiter verstärkt.

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2.1.1 Der Market-based View

Der MBV war Anfang der 80er Jahre die dominante Perspektive der Strategie-lehre (Minderlein, 1993, S. 160; Sampler, 1998, S. 343; Zahn & Foschiani, 2000, S. 94). Zurückzuführen ist diese Sichtweise auf industrieökonomische Forschungsergebnisse, die Porter (1999a und 1999b) aufgriff und mit dem Grundgedanken des strategischen Managements verknüpfte. Im Mittelpunkt der primär volkswirtschaftlich begründeten Industrieökonomie steht das Structure-Conduct-Performance (SCP)-Paradigma, demzufolge das Marktergebnis ein Resultat des Marktverhaltens ist, welches wiederum von der Marktstruktur abhängt (Mason, 1939; Bain, 1968; Porter, 1981, S. 610f.). Ab-bildung 2 verdeutlicht diese Relationen.

Kundenlogoan der Markierung ansetzenminimale Höhe

maximale Größe

Navigator

IndustryStructure

Conduct(Strategy) Performance

Abbildung 2: Das traditionelle Mason/Bain Industrial Organization Paradigma Quelle: Porter, 1981, S. 611 Jede der drei Größen lässt sich mit Hilfe von verschiedenen Faktoren messen bzw. konkretisieren (Barney, 1997, S. 66f.). Dies sind beispielsweise bei der Marktstruktur die Anzahl der Anbieter und Nachfrager, beim Marktverhalten die Preispolitik der Firmen und beim Marktergebnis das Wohlstandsniveau der Gesellschaft (Scherer, 1980, S. 4; Porter, 1981, S. 611). In diesem Modell spiegelt das Marktverhalten lediglich die Marktstruktur wider, d.h. die Unternehmen passen ihre Geschäftspolitik und Entscheidungen aus-schließlich an die Gegebenheiten der Branche an, wobei die einzelnen Unter-nehmen, gemäß einer Prämisse, weitestgehend homogen sind und dement-sprechend handeln (Zahn et al., 2000, S. 49f.). Daher wird häufig auch nur die Beziehung zwischen Marktstruktur und Marktergebnis betrachtet (Porter, 1981, S. 611; Schreyögg, 1984, S. 52; Welge & Al-Laham, 2001, S. 38). Ein derartiger Determinismus ist jedoch mit dem Prinzip des strategischen Ma-nagements grundsätzlich nicht vereinbar, weshalb Porter den Ansatz modifi-