planung&analyseZeitschrift für Marktforschung und Marketing

Sonderdruck

5/2016 d11700F

eine Marke derdfv Mediengruppe

Dr. Niels Neudecker und Øystein Bortne

Marken brauchenTouchpoint-Manager

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wissen&forschung thema

Die Aufmerksamkeit des Konsumenten istein seltenes Gut. Und dieses Gut wird im-mer kostbarer, je einfacher und günstiger esfür Unternehmen ist, mit Kommunikationund Unterhaltung um Aufmerksamkeit zuwerben. Mit der Digitalisierung sinken dieKosten für Kommunikation, wohingegendie Zahl der Kommunikationskanäle kon-tinuierlich steigt. Erst waren es Newsletterper E-Mail, dann Fluten von Werbeban-nern auf Webseiten sowie Pre-Roll-Wer-bung vor Online-Videos und schließlichMillionen von Followern auf Facebookund Kurznachrichten auf Twitter. „Reich-weite und Frequenz erhöhen!“, ist das Cre-do der sogenannten Attention Economy.Marketeers glauben, dass sie irgendwanngehört werden, wenn sie nur oft und lautgenug ihre Botschaft wiederholen. Wie ein

bockiges Kind zerren sie am Rockzipfel derKonsumenten. Leider erreichen sie damitrecht wenig, außer Reaktanz in Form vonAd-Blockern und der verstärkten Nutzungwerbefreier Mediakanäle wie Netflix oderSpotify.

Die mangelnde Wirkung dieser aus-schließlich auf Aufmerksamkeit ausgeleg-ten Kommunikationsstrategie zeigt sichauch offline etwa beim Sport- und Kultur-Sponsoring. Gerade Banken geben häufiggroße Summen für diesen Touchpoint aus.In Norwegen sind dies Wintersport-, aberauch regionale Fußball- und Kulturveran-staltungen, Arenen, die viel Aufmerksam-keit bei Konsumenten erzeugen. Wenn je-doch viele Unternehmen gleichzeitigSponsoring derselben, aufmerksamkeits-starken Veranstaltungen betreiben, kanndies mitunter zu paradoxen Resultatenführen. Durch das große Interesse vielerSponsoren an beispielsweise Wintersport-Veranstaltungen steigen die Kosten für diebegehrten Werbeplätze, gleichzeitig kannjedoch angenommen werden, dass dieWerbewirkung durch das Überladen derVeranstaltungen mit Markenbotschaftenkontinuierlich sinkt.

Wird eine solche Entwicklung erkenn-bar, muss der Sinn der Investition über-prüft werden. Die Reichweite der Sportver-anstaltung kann hierbei nicht das entschei-

Die Entwicklung von der Attention Economyzur ENGAGEMENT ECONOMY

ufmerksamkeit durchReichweite und Fre-quenz zu erzielen, ist für

Marken nicht genug. Stattdessen sollte ei-ne „Engagement Economy“ einziehen, diemisst, wie Marken den Kunden wirklichberühren und beschäftigen. Dr. Niels Neu-decker von TNS Infratest und ØysteinBortne von der SpareBank 1 haben an ei-ner Fallstudie im norwegischen Banken-markt untersucht, wie das geht und wasdas für einzelne Touchpoints bedeutet.

A

Marken brauchenTouchpoint-Manager

Dr. Niels Neudecker leitet bei TNSdas Brand Equity & Tracking Centerund ist verantwortlich für dieEntwicklung und Weiterentwick-lung des hier vorgestellten Touch-point Management Ansatzes.

niels.neudecker@tns-infratest.com

Øystein Bortne leitet die Markt-forschung bei der zweitgrößtennorwegischen Bank, SpareBank 1.Vor seinem Wechsel zur SpareBank 1 war er bei TNS Gallupin Norwegen tätig.

oystein.bortne@sr-bank.no

DieAutoren

dende Argument sein. Wie eine Touch-point-Analyse von TNS Infratest imnorwegischen Bankenmarkt zeigt, geht esvor allem um die Wirkung beim Konsu-menten, die anhand des Engagements derKonsumenten an den verschiedenenTouchpoints gemessen werden kann.

Engagement richtig messen

Wir, als Konsumenten, sind nicht nur pas-sive Empfänger von Markenbotschaften.Marken sind ein Teil von uns und unseremLeben. Gerade bei jüngeren Konsumentenist dies sehr stark ausgeprägt. Daher sollenMarken uns begeistern, am besten mitDingen, für die wir uns interessieren. Dieskönnen Marken durch Werbung, aberauch durch die Produkterfahrung selbst er-reichen. Grundsätzlich zählt dabei jedesErlebnis mit der Marke. Erst durch die pas-sende Ansprache im richtigen Momentwerden wir als Konsumenten selbst aktivund engagieren uns, etwa indem wir einenpositiven Bericht auf Facebook schreiben.Der amerikanische Wirtschaftsverband derWerbetreibenden, Advertising ResearchFoundation (ARF), definiert das so ent-stehende Engagement mit einer Marke als„turning on a prospect to a brand ideaenhanced by the surrounding context“.

Dieses Engagement mit einer Marke isteine sinnvolle Erfolgsgröße für die Touch-point-Wirkung, allerdings scheitert dietreffende Aussage über das Engagementhäufig an der Messung. Oftmals wird alsEngagement das direkt beobachtbare Ver-halten gemessen, wie Social-Media-Kom-mentare, die ein Konsument liest, weiter-leitet oder sogar selbst schreibt. Oder auchdie Besuche, die Verweildauer oder dieKlicks auf einer Webseite. In einer erstkürzlich von der englischen FachzeitschriftMarketing Week durchgeführten Umfragebewerten Marketeers diese Art der Engage-ment-Messung recht drastisch als „einenTaschenspielertrick, den die Social-Media-Vermarkter mit den Marketeers spielen“.

Diese Art der Messung krankt an einerganz einfachen Problematik: Sie misst dieKonsequenz von starkem Engagement,aber nicht das Engagement selbst. DieserÜberzeugung sind auch die beiden ame-rikanischen Wissenschaftler Calder undMalthouse (2009). Nach ihrer Auffassungist Engagement die durch Markenerlebnis-se entstehende Verbindung mit einer Mar-ke. Dieses Engagement kann der Grunddafür sein, dass ein Kommentar in SocialMedia geschrieben wird. Oder aber derKommentar in Social Media führt zu ei-nem höheren Engagement. Dementspre-chend muss die Einstellungsveränderung

durch diese Touchpoints selbst zur Ermitt-lung des Engagements analysiert werden.Es gibt hier keine Alternative zur direktenBefragung. Allerdings sollte man unbe-dingt die digitalen Möglichkeiten von On-line-Befragungen nutzen, etwa auf Tabletsoder Smartphones. Durch einen adaptivenAufbau des Fragebogens sowie die Integra-tion von Surveytainment und Gamificati-on kann die intuitive Informationsverar-beitung und das situative Gedächtnis desBefragten gefördert werden.

Aufmerksamkeitist nicht alles

In der Touchpoint-Studie im norwegischenBankenmarkt wurde die Veränderung derMarkeneinstellung durch verschiedeneTouchpoints entlang der Consumer Jour-ney untersucht. Gerade bei den sogenann-ten Earned Media, zu denen auch Kom-mentare und Empfehlungen anderer Kon-sumenten sowie Berichte in der Presse zäh-len, zeigten sich erhebliche Unterschiedezwischen der SpareBank 1 und der größtennorwegischen Bank, DNB ASA. So konntedie DNB über diese Touchpoints deutlichmehr Aufmerksamkeit generieren als die SpareBank 1 (siehe Abbildung). Rund27 Prozent der Befragten erinnern sich anBerichte über die DNB in den Medien.

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exklusivVorabauszug

aus p&a 5/2016

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Allerdings hat diese Aufmerksamkeit zueiner negativen Einstellungsveränderunggegenüber der DNB geführt. Die Verän-derung der Markenstärke wurde analogzu Bergkvist und Rossiter (2007) anhandeiner Einstellungsfrage zur sogenannten„attitude towards the brand“ gemessen.Als relatives Kategorie-Maß repräsentiertdie Veränderung der DNB Markenstärkeein langfristiges Verlustpotential vonminus zwei Prozentpunkten Marktanteilund kann daher einen großen Einschnittfür den Geschäftserfolg von DNB bedeu-ten. Diese negativen Effekte auf die Ein-stellung zur DNB sind auch für die Touch-points Social Media und Word of Mouthvorhanden, aber etwas schwächer aus-geprägt. Ein wichtiger Grund für diesenegativen Ergebnisse ist die Verwicklungder DNB in den Panama-Papers-Skandalzum Zeitpunkt der Befragung. Die Bankmusste sich in der Presse dafür rechtfer-tigen, Kunden bei der Einrichtung vonBriefkastenfirmen auf den Seychellen ge-holfen zu haben. SpareBank 1 war in diesenSkandal nicht verwickelt und bleibt daherauch von negativen Effekten unberührt.

Digitalisierung kommt, wenn sie bequem ist

Überlegen Sie, was das Erste ist, das Siemorgens machen. Die Wahrscheinlichkeitist sehr hoch, dass Sie Ihr Smartphone indie Hand nehmen und schauen, was überNacht auf WhatsApp, Facebook, Twitteroder in Ihrem E-Mail-Postfach passiert ist.Im Durchschnitt werden wir dies weitere82-mal am Tag wiederholen – wenn Sie zurGeneration der Digital Natives gehörennoch häufiger. Dies zeigt die Studie Con-nected Life, die jedes Jahr von TNS weltweitdurchgeführt wird. Eine wichtige Frage,die sich viele Markenmanager stellen: Mussich aufgrund der Digitalisierung meine seitlangem etablierte Arbeitsweise verändern?Dieter Zetsche hat als Daimler-CEO daraufeine Antwort, die nicht nur für die Auto-mobilindustrie sehr treffend ist: „Es hilftnicht, sich gegen die Digitalisierung zuwehren. Alles, was technisch möglich undgleichzeitig für Kunden bequem ist, wirdkommen.“

Die Bedürfnisse der Kunden bleiben be-stehen, der digitale Kanal ist meist nur de-ren Verstärker und Beschleuniger. DenkenSie an einen Verkäufer, der Sie direkt beimBetreten des Geschäfts fragt, ob er Ihnenhelfen kann. Obwohl Sie sich erst mal nurumschauen wollen, schleicht er hinter Ih-nen her und versucht sich unaufhörlich inIhren Einkauf einzumischen. Womöglichwerden Sie das Geschäft recht schnell

genervt verlassen. Es wäre besser gewesen,wenn der Verkäufer nach einer freundli-chen Begrüßung im Hintergrund geblie-ben wäre und genau in dem Moment ge-holfen hätte, in dem Sie danach fragen –und nur dann.

Seitdem wir als Konsumenten viele In-formationen unabhängig vom Verkaufs-und Beratungspersonal selbst im Internetrecherchieren können, wird diese Grund-regel der Engagement-Economy immerwichtiger: einstellungsverändernde Mo-mente statt blinder Informationsflut.

Im Bankenbereich führt diese Verände-rung sogar zu einem strukturellen Wandel.Dies belegt eine weitere TNS-Studie imnorwegischen Bankenmarkt, die kontinu-ierlich seit 2002 durchgeführt wird: DerAnteil an Bankkunden, die eine Bankfilialemindestens monatlich besuchen, sank beinorwegischen Banken in den vergangenen14 Jahren von über 50 auf 10 Prozent.

Auch in der bereits erwähnten Touch-point-Studie der SpareBank 1 wird die digi-tale Kluft ersichtlich, wenn man für diezwei größten norwegischen Banken, DNBund SpareBank 1, die Markenwirkung derklassischen Touchpoints gegenüber den di-gitalen Touchpoints vergleicht. Die Nut-zung von Online- und Mobile-Banking so-wie Bezahl-Apps ist in Norwegen deutlichpräsenter (zwischen 12 Prozent und 27Prozent Erinnerung) als der Besuch einerBankfiliale oder das Gespräch mit demBankberater (unter 9 Prozent Erinnerung).Darüber hinaus haben die digitalen Erleb-nisse einen stärkeren positiven Einfluss aufdie Markenstärke als die traditionellenKontaktpunkte. Insbesondere der marken-prägende Effekt durch den Besuch in derBankfiliale fällt vergleichsweise gering aus.

Es ist aber nicht davon auszugehen,dass Bankfilialen und Bankberater voll-kommen durch digitale Lösungen ersetztwerden – dafür sind viele Finanzlösungen,etwa zur Immobilienfinanzierung, zu be-ratungsintensiv, als dass Bankkunden diesohne ein persönliches Gespräch entschei-den würden. In einer ergänzenden quali-tativen Studie wurde deutlich, dass in

Erinnerung an Touchpointerlebnisse

Quelle: TNS & SpareBank 1

Erinnerung an Touchpointerlebnis

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Negativer Einfluss auf die Markenstärke bei der DNB gegenüber der SpareBank 1

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SpareBank 1DNB

SB1: Social Media

SB1: Word of MouthSB1: Word of Mouth

SB1: Berichte in Medien

DNB: Social Media

DNB: Word of Mouth

DNB: Berichte in Medien

Bergkvist, L. & Rossiter, J. R.(2007): The predictive validityof multiple-item versus single-item measures of the sameconstructs. Journal of MarketingResearch, 44 (2), 175-184.

Chahal, Mindhi (2016): Is‘brand engagement’ a meanin-gless metric?, online unter:https://www.marketing-week.com/2016/08/10/cover-what-does-engagement-really-mean-to-marketers/

Calder, Bobby; MalthouseEdward (2009): Media En-gagement, in: (Hrsg.) Gröppel-Klein, Andrea; Germelmann,Claas Christian: Medien imMarketing: Optionen derUnternehmenskommunikation,Springer Verlag, S. 253-291.

Wind, Joram; Hays, Catherine(2016): Beyond Advertising;Creating Value Through AllCustomer Touchpoints, Wiley.

Literatur

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Norwegen diese Finanzierung ins Eigen-heim bereits recht früh, mit durchschnitt-lich 25 Jahren, nachgefragt wird. Es handeltsich dabei oftmals um das erste Hypothe-kendarlehen, sodass sehr häufig das per-sönliche Gespräch mit dem Bankberatergesucht wird. Darüber hinaus muss derNutzen von Bankfilialen und Bankberaterngegenüber digitalen Lösungen kontinuier-lich überprüft werden.

Diese Entwicklung ist aus zweifacherHinsicht interessant: erstens werden Filial-konzepte grundlegend überdacht undreformiert. In den USA beispielsweise er-öffnen einige Banken neue Flagship-Filia-len, die als Showroom für komplexe Bank-produkte dienen. Zudem werden in kleine-ren Standorten Online-Videokonferenzenmit Finanzspezialisten in der Hauptzen-trale angeboten. Andere Banken experi-mentieren mit Pop-up-Konzepten, dieeher einem Apple-Store oder einem hippenCafé in Berlin Kreuzberg gleichen. Zwei-tens geraten die bankeigenen Onlinelösun-gen durch die überarbeiteten Zahlungs-dienste-Richtlinien des Europäischen Par-laments (PSD2) auf den Prüfstand. DieseRichtlinien fördern Daten-Schnittstellenzwischen den Banken und Online-Platt-formen wie Facebook oder Google. Diesermöglicht sowohl etablierten Technolo-gie-Unternehmen als auch Start-ups dieEntwicklung neuer Bank-Anwendungen.Der von einigen norwegischen Banken er-arbeitete Vorsprung in Bezahl-Apps sowieOnline- und Mobile-Banking steht somitunter hohem Wettbewerbsdruck. Ein Vor-

teil, den norwegische Banken gegenüberglobalen Technologieunternehmen aktuellhaben, ist das Vertrauen, das ihnen ent-gegengebracht wird. Bei einer Umfrage imJahr 2015 gaben 68 Prozent der Norwegeran, dass sie ein hohes Vertrauen in denSchutz der persönlichen Daten durch Ban-ken haben. Demgegenüber war das Ver-trauen in soziale Netzwerke und Suchma-schinenbetreiber mit gerade einmal 2 Pro-zent verschwindend gering. Dies spiegeltsich auch im internationalen Vergleichwieder. 2012 gaben 66 Prozent der befrag-ten Norweger an, dass sie in ihre Bankenund Finanzinstitute Vertrauen haben. DerOECD-Durchschnitt liegt gerade einmalbei 40 Prozent. Auch wenn das Vertrauenin norwegische Banken ein wichtiger Wett-bewerbsvorteil ist, darf bei der Datenan-bindung von Google, Facebook & Co je-doch nicht die Macht der Bequemlichkeitaußer Acht gelassen werden.

Integriert stattimmer und überall

In der von TNS und SpareBank 1 durch-geführten Studie wurden insgesamt zehnBanken und Bankgruppierungen im nor-wegischen Markt hinsichtlich 24 verschie-dener Touchpoints analysiert und Hand-lungsempfehlungen abgeleitet. Diese holis-tische Perspektive ist notwendig, da Mar-ken entlang der gesamten Erlebniskette desKonsumenten geprägt werden. Blinde Fle-cken bei den eigenen Aktivitäten oder de-nen der Wettbewerber können eine schlei-

chende Schwächung der eigenen Markt-position bedeuten. Dies ist eine große He-rausforderung, der in der AttentionEconomy noch nach der Devise begegnetwurde: Sei überall, um keine Chance zuverpassen und so viel Aufmerksamkeit wienur möglich zu generieren. In der Engage-ment Economy geht man dagegen deutlicheffizienter und zielgerichteter vor: identifi-ziere diejenigen Touchpoints, die am meis-ten bewirken und perfektioniere sie, damitdie Marke integriert erlebbar wird. Dieskönnen sowohl Touchpoints sein, auf de-nen die eigene Marke bereits eine gute Per-formance aufweist. Dies können aber auchTouchpoints der Wettbewerber sein, diedie eigene Marke noch nicht auf dem Radarhat. Daher ist es wichtiger denn je, die Ak-tivitäten aller Wettbewerber im Blick zuhaben. Gerade bei den Finanzdienstleis-tern können selbst kleine Start-ups zu einerernsthaften Bedrohung des angestammtenGeschäfts werden. Dies führt zu einer wei-teren Herausforderung: Je mehr Informa-tionen Marketeers über Touchpoints sam-meln, ob passive Verhaltensdaten oder be-fragte Einstellungsdaten, desto größer wirddie Notwendigkeit der Abstimmung allerBeteiligten. Der größte Hebel hierbei liegtin der Überwindung der künstlich geschaf-fenen Silos, die sich über Jahre hinweg in-nerhalb und außerhalb von Unternehmenetabliert haben. Innerhalb des Unterneh-mens trennen diese Silos die Produktent-wicklung von der Markenkommunikationund diese wiederum vom Vertrieb. Außer-halb des Unternehmens werden viele Auf-gaben des Touchpoint-Managements ge-trennt voneinander vergeben und nur sel-ten aufeinander abgestimmt. Betrachtetman neben der Vielzahl der Touchpointsnur einmal das Thema Werbung: Währenddie Wirkungsmessung klassischer Weiseüber Marktforschungsinstitute erfolgt, fälltdie Media-Steuerung den Mediaagenturenzu. Die kreative Ausgestaltung der Touch-points wiederum liegt in der Hand derWerbeagenturen. Und möglicherweise isteine Unternehmensberatung an der Aus-richtung der Touchpoint-Strategie betei-ligt. Die Krux hierbei ist: Konsumentendenken nicht in diesen Silos. Für sie ist dereinzige Absender die Marke selbst. Erfolg-reiche Marken müssen daher diese Silosüberwinden, damit ihre Botschaft gleicher-maßen über alle Touchpoints und auch zujedem Moment der Interaktion vermitteltwird. Langfristig ist daher die Etablierungeines Touchpoint Managers, der die einzel-nen Organisationsstränge koordiniert undauf Effizienz trimmt, ein unerlässlicher Er-folgsfaktor für integrierte Kommunikationund damit die Etablierung starker Marken.

Entwicklung Bankbesuche gegenüber Mobile Banking

Quelle: TNS & SpareBank 1

Prozent

Weniger Bankbesuche und mehr Mobile Banking bei der SpareBank 1

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mindestens ein Bankbesuch im MonatNutzung von Mobile Banking

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exklusivVorabauszug

aus p&a 5/2016

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