Planung und Budgetierung - Wie Planung und Steuerung an ein turbulentes Umfeld angepasst werden muss

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www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010 Andreas Mayer Planung und Budgetierung Wie Planung und Steuerung an ein turbulentes Umfeld angepasst werden muss?

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24.06.2010

Andreas Mayer

Planung und Budgetierung

Wie Planung und Steuerung an ein turbulentes Umfeld angepasst werden muss?

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Agenda

1. Planungsprozess in einem dynamischen Umfeld

2. Typische Problem- und Zielstellung bei Planung und Budgetierung

3. Lösungsansatz und Vorgehen

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Zunehmender Handlungsdruck

Das Umfeld hat sich seit Herbst 2008 grundlegend verändert

Genereller Trend zur verstärkten Dynamik und kurzfristiger Änderung von Einflussgrößen

Isolierte Änderungen in den Teilplanungen führen schnell zu Inkonsistenzen

Externe Entwicklungen können Nachfrageschub auslösen (Konjunkturprogramme) oder Nachfrage abbremsen

Planung

Hohe Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung

Keine verlässliche Planung möglich

Viele Prognosen und verschiedene Entwicklungen sind denkbar

24.06.2010Seite 3 Planung und Budgetierung

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Planungsprozess in einem dynamischen Umfeld

Planung und Budgetierung stehen damit vor neuen Herausforderungen

Projektbeispiel

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Agenda

1. Planungsprozess in einem dynamischen Umfeld

2. Typische Problem- und Zielstellung bei Planung und Budgetierung

3. Unser Lösungsansatz und Vorgehen

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Planung und Budgetierung

Typische Schwachstellen

Unnötiger Schleifen

Verhandlungsspiele

Unzureichendem Prozessmanagement

Hohem Detaillierungsgrad

UnzureichenderIT-Unterstützung

Fehlender Zielvorgaben

Starrer (Jahres-) Periodenfixierung

Ausschließlicher Planung finanzieller Aspekte

Geringer Aktualität und viele Abweichungen

Unternehmensinterner Sichtweise

Fehlender Planungs-integration

Fehlender Strategie-orientierung

Mangelnde Effizienz aufgrund ...

Mangelnde Effektivitätinfolge ...

Hoher Planungs-aufwand

Geringer Planungs-

nutzen

24.06.2010Seite 6 Planung und Budgetierung

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Planungsprozess Optimierung

Ein verkürzter Planungsprozess muss das Ziel sein!

0504030201 06 07 08 09 10 1211

Ist-Zustand

Trans-forma-

tion

Ziel-Zustand

Strategische Planung

MiFri Budgeterstellung Abstim.

FC 1 FC 2 FC 3 FC 4

Strategische Planung MiFri

Budgeterstellung Abstimmung

FC 1 FC 2

4,5 Monate 6 Monate

Strateg. Planung

MiFriBudget-

erstellungAb-

stim.

FC 1 FC 2 FC 3 FC 4

Strateg. Review

2 Monate 2 Monate

Monate

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www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 8 Planung und Budgetierung

Ziel ist die Erhöhung wertschöpfender Tätigkeiten

60% der Kapazitäten sind für die Erstellung der Planungs- und Controllingberichte gebunden

5

0

10

5

0

1010

20

10

1515

Kommentierung

Ursachenanalyse

Eska-lation der

Entscheidungs-bedarfe

Mana-gement-

vor-schläge

Analyse II

Berichts-ge-

spräche

Ent-scheidun

-gen

Maß-nahmen

Analyse I

Plausibi-lisierung

Abwei-chungs-analyse

Erstellung

Daten-sammlung

Daten-aufberei-tung

Aggre-gation

Einzel-schritte

Phasen

Resso

urcen

verte

ilu

ng

Beric

hts

pro

zess

Ist

64

11

64

151512

71010

Elektro-nische Schnitt-stelle

Einheit-liche Daten-haltung

Stand. Transfor-mations-regeln für System-extrakte

Ver-gleichs-größen

Soll

Quelle: Horváth & Partners CFO Panel 2007

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Agenda

1. Planungsprozess in einem dynamischen Umfeld

2. Typische Problem- und Zielstellung bei Planung und Budgetierung

3. Unser Lösungsansatz und Vorgehen

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Steuerungs- und Entscheidungsprozess

Vorausschauende Steuerung durch Integration von Planung und Reporting

Ausgangs-basis

Zielwert

„Jahres-

überschuss“

1

Ziellücke

Identifikation der Ziellücke

3

Vorschau

mit

Maßnahme

Forecast/Vorschau inkl. Maßnahmen

5

Maßnahme 1

Maßnahme 2

Definition geeigneter

Maßnahmen zur „Gegensteuerung“

4

24.06.2010Seite 10 Planung und Budgetierung

Prognose/

Erwartung

Prognose/ Hochrechnung

2

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Steuerungs- und Entscheidungsprozess

Ein Maßnahmencontrolling steigert die Effizienz in der Steuerung

PlanungMaßnahmen-controlling

Forecast

Anteilseigner

Umfeld/Anforderung

Prämissen

Umsatz

Kosten

Neue Maßnahme anlegen

Maßnahme ändern

Maßnahmenbezeichnung

Maßnahmenverantwortlicher

Position/ Leistungskategorie

Effekt Aufwand Zeitraum Bemerkung Position

Projekt "Flexibilisierung BaFin" 50 Q3.2010 ITA Optimierung 10004711

Einstellen BaFin Meldewesen

"Zusatzkennung" und "Fonds"3 Q4.2010 ITA Fachliche Erfordernisse 10007514

Einsparungen 65 Q1.2011 SITA Wartungsaufwand BaFin 8000055

Neues Projekt zur Optimierung

Einsparungen je Geschäftsjahr

Customizing

Ziellücke schließen - Maßnahmendefinition

Senkung der

Wartungsaufwände im Beschreibung der Maßnahme

Herr MüllerZur Einhaltung des geplanten Wartungsbudgets im Umfeld BaFin muß die bestehende

Applikation parametrisierbar sein, sodass spätere Änderungen flexibel und schnell

umgesetzt werden können.ITA / Umfeld BaFin

Maßnahmencontrolling

Stamm-daten

Maß-nahmen

Berichte

Festlegung der Ziele,Budgets und Kapazitäten

Verfolgung der Umsetzung von Maßnahmen (Steuerung) zur Erreichung der Ziele

Kontinuierliche Überprüfungder Zielerreichung

Ableiten von (Gegen-) Steuerungsmaßnahmen

Berichts-periode

Vorjahr(IST Kosten)

Akt. Jahr (IST Kosten)

Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3

Vorjahr(IST Kosten)

Akt. Jahr (IST Kosten)

Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3

Vorjahr(IST Kosten)

Akt. Jahr (IST Kosten)

Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3

Zeit

2010

2011

2012

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Jahres-

wechsel

Jahres-

wechsel

Fortschreibung

(monatlich,

min 1x Qtl)

Vorjahr(IST Kosten)

Akt. Jahr (IST Kosten)

Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3

Vorjahr(IST Kosten)

Akt. Jahr (IST Kosten)

Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3

Vorjahr(IST Kosten)

Akt. Jahr (IST Kosten)

Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3

Vorjahr(IST Kosten)

Akt. Jahr (IST Kosten)

Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3

24.06.2010Seite 11 Planung und Budgetierung

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www.ibsolution.de © IBSolution GmbH 24.06.2010Seite 12 Planung und Budgetierung

Stellhebel zur effizienten Unternehmensplanung

Verkürzung der Planungsdauer und Flexibilisierung der Planung durch …

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

Sens

ar

Hea

lon

Clarif

lex

Tecnis A

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Rez

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Disposa

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Oth

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Phac

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Tips

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Diplom

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Softw

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er Refr.

IOLs

80% of Net Sales = $446.000

100% of Net Sales = $557.000

Top Sales

Declining

Low FocusEmerging

Level o

f d

eta

il

Planning units

Corporate

SBU

Reg.

Land

SBU

Reg.

Land

SBU

Reg.

Land Level o

f d

eta

il

Planning units

Corporate

SBU

Reg.

Land

SBU

Reg.

Land

SBU

Reg.

Land

Anpassung der PlanungstiefeFokussierung auf

wesentliche Budgetpositionen

Automatisierungder Planung

Innerhalb der Bereichewerden nur die wesentlichenBudgetpositionen geplant

Kleine Positionen werden zuGruppen zusammengefasst

Nicht alle Geschäftsbereiche/ Produktbereiche weisen die gleiche Planungstiefe auf

IT-unterstützte Planung

Integration der Teilpläne

Automatisierte Prozess-steuerung

Forecast

Verteilungen, Rechenlogik, Validierung

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Unsere Best Practise Architektur

Die Basis für eine erfolgreiche und effizienten Unternehmenssteuerung

Oberfläche(User-Interface)

Modell zur Unternehmens-

steuerung

Operative Systeme und

Prozesse

Einheitliche Datenhaltung

Berichtserstellung

Planung

Analyse

Steuerung- und Entscheidung

SAP BW

Standard-Berichtswesen

AdHocAnalyse

Cockpits/Dashboards

SCM CO FI CRM …

SAP Systeme

SCM CO FI CRM …

NON-SAP Systeme

Art und Weise Technologie Zielgruppengerechte

Darstellung der Controlling und Steuerungsprozesse

Geführte Prozesse

Schnelle Reaktion auf Markt-und Umfeldveränderungen

Verfolgung der Umsetzung von Maßnahmen zur Zielerreichung

Risikomanagement und Compliance sind wichtige Bestandteile unserer Gesamtsteuerung

Zusammenführen von Inhalten unterschiedlichster Quellen

Homogene und konsistente Datenhaltung (Stammdaten)

Schnelligkeit durch einen hohen Automatisierungsgrad

Vermeidung von Medienbrüchen Agilität im Anpassungsprozess senkt die

Wartungsaufwände (Nachhaltigkeit)

Jede Art von Quelle kann angebunden werden

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Unsere Vorgehensmethodik

In 3 Schritten zum Erfolg

F D R

SAP Non-SAP

PlanungBerichts-wesen

Konsoli-dierung

Prozesssteuerung

Fachkonzept Designvorlagen Realisierung

Ist-Analyse

Soll-Konzept

Best-Practises-Ansatz Schnittstelle zwischen Business und IT

Fachliche Anforderungen

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Gesamtmodell „Planung in dynamischen Zeiten“

Simulationen dienen der Vereinfachung bei der Vorbereitung essentieller Entscheidungen

BerichtserstellungBerichts-analyse I

Berichts-kommen-tierung

Berichts-analyse II

SimulationSimulation

SimulationSimulation

Stellhebel Maßnahmen

quantifiziert

Definition variabler Wirkungsebenen

Effekte sofort im Reporting sichtbar

Prämissen/Vorgaben

Änderungsfaktoren

Effekte sofort im Reporting sichtbar

Bottom-Line Modell hält die

Ausgangswerte

Simulation von 1-n Szenarien

Berichte,Analysen und

Entscheidungen

optional

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Mit Methode schneller zum Erfolg - agimendo

Durch „Industriealisierung“ Kosten senken und die Effizienz und Effektivität steigern

Steigerung der Planungseffizienz durch Detaillierung nach Maß, individuelle Bestimmung des Plan-Detaillierungsgrades

Sofort und umfassend die Auswirkungen erkennen bei Änderungen der Planungsprämissen durch einen treiberbasierten Planungsansatz

Schnelle Projekteinführung durch vorkonfigurierte Inhalte und Prozesse

Flexibel und Dynamisch in der Anpassung der Planungsstrukturen, Rollierung, Steuerung der Prozesse, kennzahlgetriebene Rechen- und Validierungsmechanismen

Benutzerfreundlich durch zielgruppengerechte Oberflächen(Excel und/oder Web sind möglich)

Alles drin – Alles dran Alle notwendigen Planungskomponenten und Funktionalitäten sind enthalten

Niedrige Einführungs- und Gesamtbetriebskosten durch Customizing anstatt aufwendiger Programmierung sowie Nutzung der bestehenden (SAP) Infrastruktur

Ihr Nutzen

Integrierte Planung (IP)

Business Planning and Consolidation

SAP Plattform Vorkonfigurierter Content

Rollierung/ Teilplanintegration

Prozesssteuerung

Agilitaslat. Schnelligkeit

Emendolat. verbessern

agimendo

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Salzstraße 140

D - 74076 Heilbronn

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Andreas Mayer

T +49 /7131/ 649 74–1003

M +49 /170/ 912 10 84

[email protected]

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Warum gibt es in der Praxis selten eine Integrierte Unternehmensplanung?

Quelle: Horváth & Partners CFO Panel

Herausforderungen aus Prozesssicht:

Viele gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den Teilplanungen

Mangelnde Abbildung von strategischen Maßnahmen und deren Wirkungen in der operativen Planung

Unterschiedliche Detaillierungsgrade und Qualitäten der Teilplanungen

Herausforderungen aus IT-Sicht:

Planungsprojekte dauern lang und sind aufwändig in der Umsetzung

Unzureichende Flexibilität, jede Änderung dauert lange in der Umsetzung

Mehr Fachbereichsorientierung anstatt IT-Orientierung in den Funktionalitäten(Arbeitserleichterung ist das Ziel)

….

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Aus der Krise lernen, heißt

Planung und Steuerung müssen an ein „turbulentes“ Umfeld angepasst werden

Hohe Unsicherheit bezüglich der weiteren Entwicklung

Verstärkte Dynamik erfordert Änderungen von Einflussgrößen

Stärkere Kopplung mit dem Maßnahmencontrolling

Integration der Maßnahmenplanung in den Szenarien und Simulationen

Die sich ergebenden Ziellücken in Plan und Forecast sind durch Maßnahmen zu schließen

Nutzung von Simulationen

Einsatz von Szenarien in der Planung

Anpassung des Forecast (delta-Planung)

Späte Anpassung einzelner Teilplanungen

Ausgangs-

situation

Zie

lste

llu

ng

Wie

?

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Wie reagiert das Management darauf?

Formulierte Anforderungen an die Prozessbeteiligten

Umfrage Horvath &Partner CFO-Panel Mai 2009

In Zusammenarbeit mit Horvath & Partners

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Individuelle Ausgestaltung des Bottom-Line Modells

Inhaltliche Fokussierung und automatisierte, ebenen gerechte Planung

Anpassung derorganisatorischen

Planungstiefe

Fokussierung auf wesentliche

Finanzpositionen

Automatisierungder Planung

Innerhalb der Geschäfts-einheiten werden nur die wesentlichen Finanzpositionenund Inhalte geplant

Kleine Positionen werden zuGruppen zusammengefasst

IT-unterstützte Planung

Integration der Teilpläne

Automatisierte Prozess-steuerung

Forecast

Verteilungen, Rechenlogik, Validierung

Konzern

Gesellschaft 1

Segment 1

Segment 2

Gesellschaft 2

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Konzern

Gesellschaft 1

Segment 1

Segment 2

Gesellschaft 2

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Strategisch wichtigeGeschäftseinheiten werdenmit höherer Detaillierunggeplant