Post Merger Integration (PMI)

So schafft Unternehmenszusammenführung nachhaltig Wert

Die ersten 100 Tage: Herausforderung

Die ersten 100 Tage nach dem Abschluss der Transaktion gelten im Allgeme inen als g rößte Heraus-forderung für das Integ rationstea m sowie für das operative Geschäft. Es müssen:- das operative Geschäft stabilisiert- kurzfristige Synerg ien real isiert- Kunden gehalten- und Mitarbeiter motiviert werden

Zusätzlich g ilt es, die Integ ration zu strukturieren und inhaltlich zu bearbeiten. Detaillierte Analysen zu den Integrationsfeldern belasten die Organisation parallel zum laufenden Geschäft. Um die vielfältigen Aufga-ben in dieser hoch komplexen und äußerst arbeitsintensiven Phase zu bewältigen, den massiv intensiveren Managementaktivitäten nachzukom-men, sind spezifische Erfahrung und Fachexperten vielfach unverzichtbar.

Integrationsstrategie: Erfolgsfaktor

Viele Integ rationen werden als „nicht erfolg reich“ bewertet und erreichen die gesetzten Ziele nicht wie ursprüng lich ge plant. Der Grund dafür ist schlicht die Falscheinschätzung, respektive der Mangel an klaren, gemeinsamen Zielen der Integ rationsfelder. Capgemini Consulting ste llt deshalb an den Anfang jeder Integ ration die sogenannte Integrationsstrategie und das daraus resultierende Integ rationsprog ramm. Dieses wird – ausgehend von den strateg ischenZielen und basierend auf denAnnahmen des Business Case – ineinem workshop-basierten Vorgehenerarbeitet. Zeitliche und inhaltlicheAbhäng igkeiten, Themenbereicheund Verantwortlichkeiten werdendefiniert und das operative Projekt-management initialisiert. Das Risikodes Scheiterns wird durch dieseMaßnahmen massiv reduziert.

PMO: Rückgrat der Initiative

Das Projekt Management Office (PMO) ist ausschlagge bend, um geme insam die effiziente Umsetzung des Prog ramms sicherzuste llen. Da-durch wird eine starke Verbindung innerhalb des Projekttea ms und den Linienfunktionen sichergestellt. In-formationsströme laufen zusammen, zeitliche und inhaltliche Projektfra-geste llungen sind sichergeste llt. So können Informationen ausgetauscht und Entscheidungsbedarfe kom-muniziert und geme insam getragen werden. Ein funktionierendes PMO hält das Prog ramm auf Kurs und das „Schlüsselpersonal“ kann sich auf die Kernkompetenzen des integ rierten Geschäfts konzentrieren. Unsere umfangreiche PMI Tool-Box bietet für jede Fragestellung das richtige In-strument, sorg t für standardisiertes, strukturiertes Projekt Management und hilft, wertvolle Ressourcen am richtigen Ort einzusetzen.

Abb. 1: der PMI Prozess (generisch)

Absichtserklärung Unterzeichnung Tag 100 Tag 1

Kern-aktivitäten

Management der Akquisition / Transakton

Post Merger Integration

Integrationsplanung Vorbereitung 100 Tage 100 Tage Transformation

Phase

Meilenstein

• Festlegen der Akquisitionsstrategie

• Identifikation des Partners

• Due Diligence

• Wert- und Preisfindung

• Definition der Integrationsstrategie

• Definition des Projektteams

• Definition der Integrationssteuerung

• Erstellen von Kriterien und Checklisten

• Definition des Programmplans und der Arbeitspakete (inkl. IT und Change Management)

• Kommunikation am Tag 1

• Sicherstellen von Ressourcen-verfügbarkeit (inkl. dem laufenden Geschäft)

• Prioritäten setzen, Detailplanung

• Einführung von PMO und Synergie-management

• Erarbeitung von kommunikations- und Change Konzepten

• Erste Realisierung von Synergien (Quick Hits)

• Kommunizieren und Change Management leben

• Detailarbeiten in den Arbeitspakten

• Sicherstellen der operativen IT-Bedarfe

• Erarbeitung eines langfristigen IT-Konzeptes

• Implementierung der Detailkonzepte

• Realisierung der Synergien

• “Bleib fokussiert”: Priorisierung ist gefragt

• “Bleib diszipliniert”: halte Meilensteine und Reportings

• “Bleib motiviert”: Begeistere andere für das Neue und setze Anreize

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umfangreichen Methodenbauste inen die nötige Kompetenz, diesem Be-reich kompetent zu betreuen.

IT-Integration: Überlebenswichtig

Gerade der IT-Komponente kommt bei der Integ ration spezielle Bedeutung zu. Sie macht die unter-nehmerische Tätigkeit erst möglich und beeinflusst und unterstützt den reibungslosen Ablauf. Technische, organisatorische und lizenzbeding te Aspekte machen diesen Themen-bereich besonders interes sant. Leider werden die IT-Komponenten während der Integ rationsphase im Rahmen von Post Merger Aktivitäten oft vernachlässig t. Die starke Verbindung und das tiefe Wissen be züglich strateg ischen und technischen Komponenten innerhalb von Capgemini ste llt die erfolg reiche Integ ration sicher und ste llt damit einen nicht unerheblichen Ante il der Synerg iepotenziale.

Transformation: Resultat der Integration

Ausgehend von einer detaillierten Analyse der Unternehmenssitua-tionen (mit Produktportfolio, Aufbau- und Ablaufstrukturen sowie der Vermögens bestandteile und den Standorten), müssen neue Konzepte erarbeitet werden. Diese basieren auf der Integ rationsstrateg ie und liefern die Synerg ieziele. Das Design der neuen, geme insamen Geschäftstä-tigkeit muss in sich stimmig sein. Die folgende Implementierung der neuen Konzepte hat - je nach Grad der Veränderung - lang fristige und weitreichende Folgen. Klare Fokussierung, Disziplin und g roße Motivation verhelfen der erfolgrei-chen Integ ration schließlich zur Transformation.

Synergien: Erfolgsbarometer

Die strateg ische Relevanz einer Transaktion lässt sich in Synerg iepo-tenzialen ausdrücken. Prinzipiell ist auszugehen von: - kostenbezogenem Synerg iepoten-

zial (Rea lisierung längerfristigerNatur)

- umsatzbezogenem Synerg iepo-tenzial (Realisierung mittelfristigmöglich).

Beide Synerg ievarianten bergen selbstverständlich immer auch kurz-fristige Möglichkeiten, sogenannte „Quick Hits“. Die Analyse der Syner-g iepotenziale beg ründet einerseits die strateg ische Entscheidung der Integ ration, andererseits bietet sie die finanzielle Grundlage für die Ent-scheidung be züglich der geplanten Akquisition. Der Realisierung der Synerg iepotenziale kommt damit die zentrale Rolle zu und bildet die Grundlage für messbaren Erfolg.

Change Management: Katalysator

Wie bei jeder anderen Transforma-tion, darf der Faktor „Mensch“ bei Unternehmensinteg rationen nicht vernachlässig t werden. Adäquates Change Management sowie eine transparente und Zielg ruppen gerechte Kommunikation ist eine essenzielle Bedingung für Projekte dieser Art. Capgemini Consulting ste llt mit einem Tea m von Change Management Spezialisten und

• Schnelle Einsparungen basierend auf Einmaleffekten

• Realisierung kurz- bis mittelfristig

• Identifikation und Umsetzung top-down getrieben z.B.• Lagerreduktion• Reduktion Zeitarbeit…

• Steigerung von Wachstum und Marktbearbeitung

• Realisierung mittel- bis langfristig

• Realisierung zusätzlicher Wachstumspotenziale durch• Cross-Selling• Lizenzen und Patente• Neue Markt- und Kundenzugänge…

• Nutzen der besseren Kostenstruktu-ren der beiden Partner sowie Skaleneffekten

• Realisierung mittel- bis langfristig

• Identifikation und Umsetzung bottom-up getrieben• Prozessmanagement• Optimierung der Lieferketten• Reduktion von Infrastruktur und

Support…

Abb. 2: Synergien und ihre Realisierung im Zeitverlauf

“Quick Hit” SynergienPote

nzia

l

Synergien bzgl. Umsatz

Quick Hits

Quick Hit Synergien Umsatzsynergeien Kostensynergeien

Zeit

Volumen/Komplexität

KostenB

AUmsatz B

A

Volumen/Komplexität

KostenA

B

Volumen/Komplexität

Synergien bzgl. Strukturkosten

Einmal-Effekte der Implentierung

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Unternehmensintegrationen sind echte Transformationen

Capgemini Consulting unterstützt Unternehmen bei der Zusammenlegung ihrer Organisationen, Prozesse und IT Landschaften. Mit nkierenden Aktivitäten wie dem Project Management O (PMO) und Change Management. Nicht selten verändern sich Geschäftsmodelle aufgrund von Integrationen massiv. Als Spezialisten in Business Transformation und in Kombination mit tiefer Branchenkenntnis unterstützt Capgemini Consulting ihre Kunden von der Anbahnung einer Transaktion (Pre Deal) bis zur vollständigen Integration über alle Phasen der Prozesskette hinweg.

4Post Merger Integration (PMI)

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