pq-Magazin 01/2012

das magazin für moderne personaldienstleister trends Recht Karriere Wissen

01.2012

PQ - Editoral

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER 2

Mitglied

Eine neue Arbeitskultur entsteht - In Zukunft bestimmt das Sozialverhalten den Wohlstand

Je mehr Arbeit von immaterieller Gedankenarbeit abhängt, umso mehr sind wir auf das Teilwissen anderer angewiesen. Das erzwingt Zusammenarbeit in derselben Augenhöhe, Transparenz, Versöhnungsbereitschaft, Authentizität statt Statusorientierung, Kooperationsfä-higkeit, langfristige Orientierung. Wird die Welt vielleicht doch immer besser?

Mehr Kompetenz für Personaldienstleister - Perspektive Netzwerk geht an den Start

Die Perspektive Netzwerk GmbH ist genau ein solcher Partner, der Kompetenz von und für Personaldienstleister bündelt. Die Manufaktur für Personaldienstleister bietet ein rundes Portfolio, um sich als Unternehmen und Team besser zu organisieren und zu optimieren. Um-fassende Leistungsbausteine sind z. B. eine Wissensdatenbank mit allgemeinen Hintergrundinfos und aktuellen gesetzlichen Regelungen sowie eine umfangreiche Auswahl an Seminaren/Coachingmöglichkeiten. Aktive Marketingunterstützung wird ebenso angeboten wie ge-meinsame Events bis hin zur Nutzung von Einkaufsvorteilen.

PQ-Chefredaktion

Verlag: Braindepartment UG, PQ-Magazin

GF: Udo J. Hopfenmüller,Sophian - Kolb - Str. 6, 95448 Bayreuth, Telefon +49 (0) 176. 96 73 16 58, Fax +49 (0) 921. 50 70 98 43, e-mail: [email protected], www.pq-magazin.de

Chefredaktion: Udo J. Hopfenmüller (V.i.S.d.P.)Layout&Design: Braindepartment UG

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PQ erscheint im 6 Wochen-Turnus. Redaktiosschluss ist 14 Tage vor Erscheinungsdatum. Nächste Online-Ausgabe Mai 2012.

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PQ - Impressum

PQ - Themen & Inhalte

Recht & SteuerDamoklesschwert Umsatzsteuerprüfung

DurchblickPerspektive Netzwerk geht an den Start

FinanzenGeschäfts- oder Privatgirokonto? Das gilt es zu beachten!

Top-SpeakersWarum kaum jemand den Express-Lift im Empire State Building benutzt

Marketing & VertriebWichtige Aspekte zu Zielsetzung und Planung

KarriereBerufsbegleitender Master für Personaler

Strategie & ManagementEine neue Arbeitskultur entsteht

MedienBuch- und Webtipps

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER3

TrendNeue Manager braucht das Land!

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Partner Staffing Recruiting

Messezwillinge bestimmen

das Frühjahr im HR-Veranstaltungskalender

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Für Existenzgründer ist es eine von vielen wichtigen geschäftlichen Fragen: Benö-

tige ich ein Geschäftskonto oder kann ich geschäftliche Einnahmen und Ausgaben auch über mein privates Girokonto abwi-ckeln?

Wer einer selbstständigen Tätigkeit nachgeht, möchte mit dieser in aller Re-gel Einnahmen generieren. Im Zuge der Selbstständigkeit fallen zudem zahlreiche Geschäftsausgaben an, welche die Tätig-keit erst ermöglichen. Beides – Einnahmen und Ausgaben – müssen Sie als Selbststän-diger kontinuierlich im Blick behalten, um den Erfolg Ihrer Unternehmung beurteilen und Ihren eigenen Lebensunterhalt bestrei-ten zu können. Da heutzutage ein Großteil des Geldverkehrs virtuell über Bankkonten abläuft, stellt sich Existenzgründern schnell die Frage, welche Bankprodukte sie für ihre Selbstständigkeit benötigen. Relevant ist in diesem Zusammenhang unter anderem die Feststellung, dass Banken spezielle Ge-schäftskonten anbieten.

Diese Konten richten sich explizit an Selbst-ständige, funktionieren in weiten Teilen aber wie das normale Privatgirokonto: Auch mit einem Geschäftsgirokonto kön-nen Sie also Überweisungen, Abhebungen und viele andere Transaktionen durchfüh-ren, die in diesem Fall aber in Verbindung mit Ihrer Selbstständigkeit stehen. In der Regel sind Geschäftskonten wie Privatgi-rokonten auch mit EC-Karten ausgestattet, welche die Verfügung am Geldautomaten und mitunter auch an speziellen Serviceter-minals ermöglichen. Auch die Ausgabe ei-ner geschäftlichen Kreditkarte ist denkbar. Bleiben alleine die Fragen, ob es für Sie als Selbstständiger zwingend erforderlich ist, ein Geschäftskonto zu führen, und welche Vorteile sich durch ein solches Konto für Sie ergeben können.

Müssen Sie ein Geschäftskonto führen?

Angesichts der Frage, ob Sie als Selbst-ständiger ein Geschäftskonto führen müs-sen, gilt es selbstverständlich zunächst zu klären, ob es eine bindende Vorschrift gibt, welche die Führung eines Geschäftskontos zwingend notwendig macht. Als Instanzen, die in der Lage wären, eine solche Vor-schrift zu erlassen, kommen in erster Linie das Finanzamt/das geltende Recht sowie die Anbieterseite, die Banken, infrage.

Was offizielle Vorschriften sagenEs gibt keine gesetzliche Vorschrift, die Selbstständige zu der Führung eines Ge-schäftskontos zwingend verpflichten wür-de. Dass es keine Pflicht zur Führung eines Geschäftskontos gibt, sollte für Selbststän-dige wie Freiberufler und gewerbetreibende

Einzelunternehmer gelten. Kapitalgesell-schaften werden um ein Geschäftskonto weniger leicht herumkommen. Sie lassen sich idealerweise beraten, inwieweit für sie eine Pflicht bzw. ein bedeutender Grund zur Eröffnung eines Geschäftskontos vorliegt. In einem Artikel von n-tv.de zum Thema Geschäftskonto ist zum Beispiel die Rede davon, dass Kapitalgesellschaften in der

Regel die Eröffnung eines Geschäftskontos nachweisen müssen, um den Eintrag im Handelsregister zu erlangen. In besagtem Artikel finden Sie zudem zusätzliche Infor-mationen dazu, warum sich die Eröffnung eines Geschäftskontos auch zum Zwecke des Selbstschutzes lohnen kann.

Gerade Existenzgründer, die als normale Selbstständige gelten und zu Beginn ihrer Selbstständigkeit gar nicht an die Option, ein Geschäftskonto zu eröffnen, gedacht haben, wird die Feststellung, dass in ihrem Fall ein Geschäftskonto nicht zwingend er-forderlich ist, sicherlich beruhigen: Sie ha-ben gegen keine gesetzlichen Vorschriften verstoßen. Dies bedeutet allerdings leider noch nicht, dass es nicht doch noch in an-deren Bereichen zu Problemen kommen kann, wenn Sie Ihr privates Girokonto auch für den geschäftlichen Geldverkehr nutzen. Als Nächstes müssen Sie prüfen, ob und wie Ihre Bank die Nutzung Ihres Privatgiro-kontos reglementiert.

Was die Banken sagen

Möchten Sie ausschließen, dass es früher oder später zu Konflikten zwischen Ihnen und Ihrer Bank kommen könnte, klären Sie am besten ab, ob Ihre Bank es Ihnen offiziell gestattet, Ihr Privatgirokonto auch für den geschäftlichen Geldverkehr zu nutzen. Bestimmungen dazu, wie Sie Ihr Privatgirokonto nutzen dürfen, finden Sie in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen Ihrer Bank. Nicht wenige Banken schließen eine geschäftliche Nutzung des Privatgi-rokontos aus. Dies geschieht aller Wahr-scheinlichkeit nach deshalb, weil durch die zusätzliche geschäftliche Nutzung ein Mehraufwand für die Bank entsteht. Die-ser Mehraufwand, im welchen Maße er auch tatsächlich gegeben sein mag, ist für die Banken oft auch Anlass, spezielle Geschäftskonten anzubieten, die häufig

PQ - Finanzen Autor: Kilian Fromeyer

Existenzgründung Geschäfts- oder Privatgirokonto? Das gilt es zu beachten!


PQ - Finanzen Autor: Kilian Fromeyer


kostspieliger sind als private Girokonten. Für den Selbstständigen sind die höheren Gebühren zwar oft ein Ärgernis, sie können sich allerdings auch bezahlt machen, da die parallele Führung eines Geschäftskontos auch mindestens einen bedeutenden Vor-teil aufweist. Worin dieser Vorteil besteht, erfahren Sie im Folgenden.

Warum ist ein Geschäftskonto sinnvoll?

Ordnung ist das halbe Leben: Das gilt selbstverständlich auch in Bezug auf die Buchführung, die Sie für Ihre erfolgreiche Selbstständigkeit gut unter Kontrolle ha-ben müssen. Ein Geschäftskonto erweist in diesem Kontext besonders gute Dienste: Es ermöglicht Ihnen, geschäftliche Ausgaben von privaten zu trennen und einen genauen Überblick über die geschäftlichen Einnah-men zu bewahren. Diese strikte Trennung zwischen Privatem und Geschäftlichem wird Ihnen vor allem dann nützlich sein, wenn es an die nächste Steuererklärung geht oder gar einmal eine Betriebsprüfung ins Haus steht. Den bedeutenden Vorteil hinsichtlich der Ordnung der eigenen Finan-zen kann ein Geschäftskonto aber selbst-verständlich nur dann ideal erbringen, wenn Sie es auch wirklich konsequent nut-zen. Dies bedeutet: Lassen Sie wirklich alle geschäftlichen Einnahmen und Ausgaben über das Geschäftskonto laufen – nur so können Sie am besten sicherstellen, dass Sie nach Ablauf des Geschäftsjahres nicht einzelne Posten übersehen und nicht erst wieder die gesamten Kontoauszüge Ihres Privatkontos durchforsten müssen.

Neben dem Aspekt, dass ein Geschäfts-konto für mehr Übersichtlichkeit in der Buchführung sorgen kann, sollten Sie auch berücksichtigen, dass Ihnen ein Geschäfts-konto mitunter spezielle Leistungen bieten kann, die bei einem Privatgirokonto nicht infrage kommen. Hierzu zählt vor allem die

Möglichkeit, über ein Geschäftsgirokonto Lastschriften Ihrer Kunden abzuwickeln. Konditionen für das Geschäftskonto

Zwar bieten viele Banken mittlerweile (nahezu) kostenlose Privatgirokonten an, Geschäftskonten sind aber häufig leider nicht zum Nulltarif zu haben. Dieser Um-stand erklärt sich wahrscheinlich anhand der Vermutungen der Banken, dass Ge-schäftskonten einen höheren Aufwand mit sich bringen. Ob dieses im Einzelfall wirklich zutreffen mag oder nicht, bleibt allerdings fraglich. Haben Sie wirklich das Glück, ein Angebot für ein Geschäftskon-to gefunden zu haben, das kostenlos ist, prüfen Sie auch dieses genau: Mitunter ist die Kostenfreiheit an bestimmte Voraus-setzungen gebunden – etwa daran, dass Sie auf dem Geschäftskonto den Eingang eines bestimmten Mindestbetrages pro Monat verbuchen können. Gerade für Klei-nunternehmer und Existenzgründer ist es mitunter schwer absehbar, ob sie diese Auflage dauerhaft erfüllen können. Beach-ten Sie unabhängig von Bedingungen der genannten Art auch, dass der Verzicht auf eine Kontoführungsgebühr vonseiten der Banken nicht bedeutet, dass das Ge-schäftskonto zwingend komplett kostenfrei sein muss: Die Berechnung von Buchungs-posten und anderen Entgelten kann auch bei solchen Angeboten noch möglich sein, sodass Ihnen nur ein Blick in das Kleinge-druckte weiterhilft.

Viele kostenpflichtige Geschäftskontoan-gebote arbeiten mit einer Grundgebühr, welche die Bank zum Beispiel monatlich er-hebt, und zusätzlichen individuellen Gebüh-ren, die sich nach der Nutzung des Kontos richten. Im zuletzt genannten Kontext erhe-ben Banken nicht selten für jeden einzelnen Buchungsposten eine Gebühr, manchmal ist eine gewisse Anzahl an Buchungspos-ten aber auch schon in der Grundgebühr

inkludiert und nur Buchungen, die dieses Maß übersteigen, schlagen zusätzlich zu Buche. Berechnet die Bank alle oder viele Buchungen einzeln, sind insbesondere Un-ternehmer benachteiligt, deren Geschäfts-konto zwar viele Buchungsposten aufweist, die aber in erster Linie nur Kleinstbeträge zu verbuchen haben.

Um diese Problematik ein wenig zu lindern, wählen Sie Ihr Geschäftskonto mit Bedacht aus und befolgen Sie einen Rat der Stiftung Warentest aus dem Jahre 2004, der im-mer noch nicht an Gültigkeit verloren hat. Dieser besagt, dass Sie bei wenigen Bu-chungen pro Monat primär am besten auf die Höhe der Grundgebühr achten, weist Ihr Geschäftskonto viele Buchungen pro Monat auf, kann es sich wiederum lohnen, eine höhere Grundgebühr in Kauf zu neh-men, wenn im Gegenzug die Buchungspos-ten weniger Kosten verursachen. Kalkulie-ren Sie an dieser Stelle vor Eröffnung eines bestimmten Geschäftskontos am besten die Kosten, indem Sie eine realistische Anzahl unterschiedlicher Buchungsposten berechnen und diese mit der Grundgebühr addieren. Prüfen Sie dabei auch, ob Sie noch weitere Posten – etwa Entgelte für eine EC-Karte oder Sonstiges – einrechnen müssen. Führen Sie diese Kalkulation für unterschiedliche Geschäftskonten durch, können Sie eine Aussage darüber treffen, welches Konto in Ihrem Fall am günstigs-ten erscheint.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Kilian Fromeyer

Girokonto-Anbieter.deAhornweg 18

41812 ErkelenzTel.: 01 74 - 537 831 66

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PQ - Recht & Steuer Autor: Prof. Dr. W. Edelfried Schneider

Umsatzsteuer -Nachweispflichten Damoklesschwert

Umsatzsteuerprüfung


Das deutsche Steueraufkommen resul-tiert zu mehr als einem Drittel aus der

Umsatzsteuer. Da zu erwarten ist, dass die Steuereinnahmen aus den Ertragssteuern in den nächsten Jahren allenfalls geringfü-gig steigen werden, wird die Umsatzsteuer-prüfung im Fokus der die Finanzbehörden bleiben.

Das Umsatzsteuergesetz, das ursprünglich aus überschaubaren rund 30 Paragraphen bestand, ist zu einem Tretminenfeld gewor-den. Nachfolgende Gesetzesänderungen, umfangreichste Rechtsprechung bis hin zum Europäischen Gerichtshof und nicht zuletzt die teilweise ausgesprochen restrik-tiven Verwaltungsanweisungen erschwe-ren die tägliche Arbeit und führen zu erheb-lichen Kosten in den Unternehmen.

In den letzten Jahren ließ allein die simple Kontrolle der formalen Voraussetzungen für eine ordnungsgemäße Rechnung Um-satzsteuernachzahlungen sprudeln oder führte in den Unternehmen zumindest zu zeit- und kostenaufwendigen Nacharbeiten. Doch auch Unternehmer, die diese Klippe

erfolgreich umschiffen, haben das Da-moklesschwert von Nachzahlungen stets über sich hängen. So gelten bei innerge-meinschaftlichen Lieferungen seit August 2011 neue Nachweispflichten. Die Un-terscheidung zwischen Beförderung und Versendung ist weggefallen, der Nachweis der innergemeinschaftlichen Lieferung ist jetzt durch die so genannte „Gelangensbe-stätigung“ zu erbringen. Auch wenn diese Wortschöpfung nicht Unwort des Jahres 2011 geworden ist, werden die Voraus-setzungen an dieses Stück Papier auf je-den Fall zu grauen Haaren in den Buchhal-tungsabteilungen deutscher Unternehmen führen.

Wenn man nur den Gesetzestext liest, hört sich alles ganz einfach an. Anzugeben sind:- Name und Anschrift des Abnehmers,- Menge und handelsübliche Bezeichnung der Ware (bei Fahrzeugen mit Identifika-tions-nummer),- bei Beförderung/Versendung durch den Leistenden, Ort und Tag des Erhalts der Ware- bei Beförderung/Versendung durch den Abnehmer, Ort und Tag des Endes der Wa-ren-bewegung,- dazu Bestätigungsdatum und Unterschrift des Abnehmers.Gerade die letzte Voraussetzung wird vo-raussichtlich für Zündstoff bei umsatzsteu-erlichen Überprüfungen führen. Wer darf als Abnehmer unterschreiben, nur der Ge-schäftsführer oder auch bevollmächtigte Personen? Wie muss dann die Vollmacht aussehen – und wie organisiert man als deutscher Unternehmer die laufende Kon-trolle der Unterschriftsberechtigung?

Deutsche Autohändler kennen diese Problematik und ihre Tücken bereits zur Genüge, genauso wie ausländische Un-ternehmen, die Anträge im Umsatzsteu-ervergütungsverfahren geltend gemacht haben. Es bleibt abzuwarten, ob das Bun-desfinanzministerium hier kurzfristig Stel-lung nehmen wird oder Klarheit erst wie-der nach langjährigen Rechtsverfahren geschaffen wird. Bis dahin kann nur äußer-ste Sorgfalt im Tagesgeschäft empfohlen werden, sonst wird es ganz schnell teuer.

Protektionismus sollte zumindest in der EU eigentlich ein Fremdwort sein, die neuen Regelungen im Umsatzsteuerrecht legen allerdings den Verdacht nahe, dass dieser vielmehr perfektioniert werden soll.

Mehr Informationen erhalten Sie bei HLB Deutschland GmbH

Steinstraße 2740210 Düsseldorf

Tel.: 02 11 - 323 91 93Email: [email protected]

Mehr Kompetenz für Personaldienstleister Perspektive Netzwerk geht an

den Start

PQ - Durchblick Autor: Perspektive Netzwerk


Nur wer sich selbst, seinen Mitarbei-tern und Kunden immer wieder neue

Perspektiven eröffnet, bleibt als Dienstlei-ster attraktiv. Gerade Personaldienstlei-ster müssen sich in einem Markt, der sich verstärkt im Wandel befindet, als Experte präsentieren, um sich als Marke zu etablie-ren.

Täglich neue Herausforderungen, ob fach-licher oder menschlicher Art, warten da-rauf, gelöst zu werden. Gut, wer hier starke und verlässliche Partner an der Seite hat. Die Perspektive Netzwerk GmbH ist genau ein solcher Partner, der Kompetenz von und für Personaldienstleister bündelt. Die Manufaktur für Personaldienstleister bie-tet ein rundes Portfolio, um sich als Unter-nehmen und Team besser zu organisieren und zu optimieren. Umfassende Leistungs-bausteine sind z. B. eine Wissensdatenbank mit allgemeinen Hintergrundinfos und ak-tuellen gesetzlichen Regelungen sowie eine umfangreiche Auswahl an Seminaren/Coachingmöglichkeiten. Aktive Marketing-unterstützung wird ebenso angeboten wie gemeinsame Events bis hin zur Nutzung von Einkaufsvorteilen. Mit Christoph Döh-lemann und Geschäftsführer Henry Win-disch stehen zwei Persönlichkeiten an der Spitze der Perspektive Netzwerk GmbH, deren erklärtes Ziel es ist, die wirtschaft-liche Bedeutung einer werteorientierten Personaldienstleistung als Partner der Un-ternehmen immer wieder klar und deutlich darzustellen. Dazu Christoph Döhlemann: „Uns ist wichtig, dass zukünftige Mitglieder auch die Möglichkeit des Mitgestaltens erkennen. Es geht darum, die eigene Un-ternehmensperspektive zu erweitern, aber auch gemeinsam die Branche zu stärken.“ Und Henry Windisch ergänzt: „Der Rah-men steht. Bei wachsender Größe haben wir aber auch Interesse daran, dass sich engagierte und werteorientierte Perso-

naldienstleister als Vorbilder verstärkt einbringen. Unsere Vision ist es, in einem Pool Synergien intensiver zu nutzen und gemeinsam an einem positiven Image zu arbeiten. Die Personaldienstleistung sollte endlich entsprechend ihrem Wert für die Wirtschaft wahrgenommen werden – als kompetenter und wertvoller Partner für Unternehmen hinsichtlich deren Perso-nalauswahl und –entwicklung. Eine sowohl fachliche als auch menschliche Qualität in der Beratung und Abwicklung hat für uns als Netzwerk eine ebenso hohe Priorität wie bei unseren Mitgliedern, die als innova-tive Vorreiter z. B. in der jeweiligen Region und/oder Branche zählen und eine neue Generation der Personaldienstleister dar-stellen.“ Weitere Infos unter 089/4 111 233 11 sowie www.perspektive-netzwerk.com.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Perspektive Netzwerk GmbH

Landwehrstraße 6180336 München

Tel.: 089 - 411 123 311Email: [email protected]

www.perspektive-netzwerk.com

Das Alter des Arbeitnehmers darf nicht über die Urlaubsdauer entscheiden

In Tarifverträgen für den öffentlichen Dienst (TVöD) steigt üblicherweise die Zahl der Ur-laubstage mit dem Alter des Beschäftigten. Diese Staffelung ist unzulässig.Das geht aus einem Urteil des Bundesarbeits-gerichts hervor (BAG, Az.: 9 AZR 529/10). Demnach benachteiligt die Differenzierung der Urlaubsdauer nach dem Lebensalter Be-schäftigte, die das 40. Lebensjahr noch nicht vollendet haben – und verstößt damit gegen das Verbot der Benachteiligung wegen des Alters.Die Tarifvorschrift regelt, dass bei einer Wochenarbeitszeit von fünf Tagen der Ur-laubsanspruch pro Kalenderjahr bis zum vollendeten 30. Lebensjahr 26 Arbeitstage beträgt, danach bis zum vollendeten 40. Le-bensjahr auf 29 Arbeitstage und nach dem vollendeten 40. Lebensjahr auf 30 Arbeits-tage ansteigt.

Der konkrete Fall

Eine Beschäftigte des öffentlichen Dienstes wollte per Klage festgestellt wissen, dass ihr schon vor der Vollendung ihres 40. Lebens-jahres über den vorgesehenen Urlaub von 29 Arbeitstagen hinaus jeweils ein weiterer Urlaubstag zugestanden hat.Ihre Ansicht: Die altersabhängige Staffelung der Urlaubsdauer in Paragraph 26 Abs. 1 Satz 2 TVöD verstößt gegen das Diskriminie-rungsverbot wegen des Alters.

Ihre Klage hatte vor dem BAG Erfolg. Der Klä-gerin steht nach Meinung der Richter für die Jahre 2008 und 2009 jeweils ein weiterer Urlaubstag als Ersatzurlaub zu.

30 Urlaubstage pro Jahr für die KlägerinNicht nur verstoße die tarifliche Regelung gegen das Verbot der Altersdiskriminierung: Ein gesteigertes Erholungsbedürfnis von Be-schäftigten ab dem 30. bzw. 40. Lebensjahr lasse sich kaum begründen.

Deshalb müsse der Urlaubsanspruch der Klägerin in jedem Kalenderjahr 30 Arbeits-tage betragen – die Dauer des Urlaubs dürfe nicht an das Lebensalter des Arbeitnehmers geknüpft werden.

Quelle: www.mittelstanddirekt.de

PQ - Speakers Autor: Hermann Scherer

Von Chancen, Deals und Glück Warum kaum jemand den Express-Lift im Empire State Building benutzt


Chancen sind so alltäglich wie das Leben. Sie sind weder zahlreich noch selten.

Wir halten sie nur für selten, weil Men-schen mit der „Chancenbrille“ so selten sind. Menschen, die die Frequenz des Tarn-schildes kennen, mit denen sich die Chan-cen überall im Leben verbergen. An Irrtü-mer und Gefahren trauen sich erst recht die wenigsten heran. Dort lauern die ech-ten, fetten Chancen, gut verborgen. Und oft sehen sie sogar wie Niederlagen aus. Wir müssen uns also immer wieder vor Augen halten: Chancen sehen oft nicht wie Chan-cen aus, haben nichts mit Visionen zu tun, fallen einem nicht in den Schoß, liegen nie in der Zukunft, gehorchen keinen Regeln. Alle warten auf den einen Job, das eine große Ding. Dabei ist es die Hingabe an das Hier und Jetzt, die aus dem Nichts die Chance erschafft.

Gute Deals

Es gibt eine Art von Chancen, die uns täglich begegnen, aber oftmals nicht als solche wahrgenommen werden: Deals. Denn aus einer bestimmten Perspektive betrachtet ist das ganze Leben ein einziger Tauschhandel. Wir tauschen beispielswei-se viele tausend Stunden Lebenszeit gegen einen Schulabschluss, später tauschen wir den Schulabschluss und noch einiges mehr gegen die Möglichkeit, täglich acht Stunden Lebenszeit gegen ein Gehalt zu tauschen. Wenn ich etwas weniger Zeit für den Job aufwende und dafür mehr Zeit für die Kin-der, dann ist auch das ein Tausch. Wer in die Opferrolle geht und jammert, tauscht damit Aufmerksamkeit und Bedauern ein. Manch einer akzeptiert die Umstände eines mittelmäßigen Lebens, um keinen Stress zu haben – Deal.

Von außen betrachtet fällt auf, dass viele Menschen im Tauschen nicht besonders gut sind. Viele vernachlässigen die Pflege und den Aufbau ihres Tauschpotenzials, denn nur, wer viel angesammelt hat, kann bei einem Handel viel einsetzen. Und nur, wer bei einem Handel viel einsetzt, der kann auch viel bekommen. Wer also zu früh auf-hört, seine Zeit in Üben zu investieren, der wird sein Talent verkümmern lassen. Wer aufhört, sich weiterzubilden, wird kein wei-

teres Tauschkapital ansammeln, sondern muss auf dem Level weiterspielen, auf dem er angekommen ist. Alles, was man sich im Leben aneignet, ist für Tauschgeschäfte wichtig, ob es sich um Werte wie Toleranz und Respekt handelt oder um Lebenser-fahrungen, Sprachen, Reisen, Umgangs-formen, Niederlagen. Man könnte auch sagen: Wir beginnen zu früh mit der Ernte, anstatt weiter zu säen.Es ist doch logisch: Je mehr einer in sein Tauschpotenzial investiert, desto größer sind seine Chancen, später einmal so rich-tig große Tauschumsätze zu realisieren. Aber natürlich: Solange man sät, kann man nicht ernten, also geht einem hohen Tauschgewinn eine lange Phase des Ver-zichts voraus. Die meisten Menschen, die auf uns Normalsterbliche wirken als wür-den ihnen die gebratenen Tauben nur so in den Mund fliegen, haben nicht etwa das zufällige Glück, auf der Sonnenseite des Lebens zu wohnen, sondern haben viele Jahre zuvor einen hohen Preis bezahlt, um dorthin zu kommen, wo sie heute beneidet werden.

Investitionen sind Chancen

Wenn die Chance erkannt wurde, muss man investieren. Manchmal einfach Geld. Ich möchte ein Erlebnis von meiner letzten New York-Reise erzählen. Ich wollte auf das Empire State Building. Ein beliebtes Ziel von Touristen. Das Ticket in den 86sten koste-te 15 Dollar. Zu diesem Preis durfte man sich hinten anstellen. 30 Dollar kostete der Express-Pass. Wie schön, man hat die Wahl! Ich hatte keinen Augenblick gezö-gert, am Schalter meine Kreditkarte durch den Schlitz zwischen Marmor und Panzer-glas geschoben und sie war prompt zu-sammen mit meinem Express Pass wieder zurückgekommen. Inklusive Lächeln der Kassiererin. Ein Ordner hatte die dicke rote Absperrkordel ausgehakt, war zur Seite ge-treten und hatte mich durch gewunken. Ich war an der Schlange vorbeigegangen und in den Aufzug gestiegen.

Warum habe ich als einziger von allen Besuchern weit und breit diesen Express-Pass gekauft? Was genau war es, was

mich ohne mit der Wimper zu zucken, ja, ohne es groß zu bemerken, den Sonderweg

gehen ließ, der für mich aussah wie der einzig vernünftige Weg? Und was genau war es, was denen da unten den Weg nach oben versperrt hatte? 15 Dollar Aufpreis? Bei geschätzten 1.500 Dollar Investition in einen Wochenend-Trip nach New York ko-sten drei Stunden Warten zehnmal so viel wie ein Express-Ticket. Es kann nicht das Geld sein, jedenfalls stünden die gespar-ten 15 Dollar in keinem vernünftigen Ver-hältnis zum Preis, der dafür stattdessen zu berappen wäre: Drei Stunden Erleben einer grandiosen Stadt verloren und diese wertvolle Zeit in einer Warteschlange ver-plempert! Das Express-Ticket ist eines der besten Geschäfte, die ich kenne. Ein Deal. Eine Chance. Aber so sehen das die Leute nicht.

Erfolg ist die Folge von Entscheidungen

Dieses Beispiel zeigt: Wir verschließen die Augen vor den Chancen. Weil wir sie nicht sehen, nutzen wir sie nicht. Weil wir sie nicht nutzen, glauben wir keine zu haben. Weil wir glauben, keine zu haben, sind wir

PQ - Speakers Autor: Hermann Scherer


nicht motiviert. Weil wir nicht motiviert sind, sind wir frustriert. Und beneiden die, die Chancen haben und sie nutzen. Nur ver-gessen wir hier gerne die Verantwortung, die wir uns selbst gegenüber haben. Wa-rum sollte jemand anderes meinen Inte-ressen nachgehen? Die Badehose ist auch nicht schuld, wenn der Bauer nicht schwim-men kann. Was mich betrifft: Ich nehme die Dinge lieber selbst in die Hand. Es ist einfach, sich eingefahrenen Systemen und Normen unterzuordnen. Macht aber nicht glücklich. Immer nur geradeaus denken, lässt den Kopf vor Langeweile irgendwann einschlafen. Nehmen Sie die Scheuklappen ab und schauen Sie mal nach rechts und links. Wer seine Querdenker-Qualitäten be-ansprucht, entzündet das innere Feuer.

Um Erfolg zu haben, müssen wir also auf-hören, so verdammt normal zu sein. Dort, wo alle sind, ist wenig zu holen. Wenn wir uns wie alle anderen benehmen, werden wir auch nur die gleichen Dinge sehen, die gleichen Ideen haben und die gleichen Pro-dukte oder Dienstleistungen entwickeln. Im besten Fall führt eine normale Produktion zu normalen Ergebnissen. Doch besonders Unternehmen müssen sich von der brei-ten Masse abheben. Wer nur das bietet, was alle bieten, bekommt eben auch nur das, was alle bekommen: durchschnittliche Erlöse, durchschnittliche Anerkennung, durchschnittliche Aufmerksamkeit. Jeder sucht die goldene Mitte, und wer sie gefun-den hat, wird feststellen, dass sich dort viel zu viele tummeln. So ist die Ansammlung der ewigen Zweiten die immerwährende Suche nach dem ersten Platz. Oder die Su-che nach Mitleid. Wenn Sie aber einen un-gewöhnlichen, wenig begangenen Weg mit dem kombinieren, was Sie sich von Herzen wünschen, dann kommt meistens etwas Gutes dabei heraus.

Hermann SchererDeutschland

Zeppelinstrasse 385399 Hallbergmoos

Tel.: +49 (0) 81 61 - 787 38 - 0Email: [email protected]

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Guter Service wichtiger als Rabatte

Unter deutschen Verbrauchern verstärkt sich der Trend zur Qualität, während Bonuspunkte und günstigere Preise eine weniger wichtige Rolle spielen.

Das ist das Ergebnis einer Studie des Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleisters Accenture, für die mehr als 10.000 Verbraucher in 27 Ländern befragt wurden (Deutschland: 408 Teilnehmer).

Demnach wachsen die Ansprüche deutscher Verbraucher an den Kundenservice: Jeder vierte Befragte habe aktuell deutlich höhere Erwartungen an Beratung und Betreuung als noch vor einem Jahr.

Gleichzeitig seien deutsche Verbraucher eher bereit als Konsumenten in anderen Ländern, nach einem neuen Produkt oder Anbieter zu suchen, wenn sie sich schlecht bedient fühlen.

Anbieter werden häufiger gewechselt

Jeder zweite Deutsche habe im Verlauf des vergangenen Jahres einen Anbieter auf Grund von schlechten Serviceleistungen gewechselt. Besonders häufig gewechselt werde in den Bereichen Telefon und Mobilfunk, im Einzelhandel und beim Internetanschluss.

Allergisch reagieren Konsumenten hierzulande der Studie zufolge vor allem auf nicht gehaltene Versprechen (81 Prozent), gefolgt von Mitarbeitern ohne Fachkenntnisse (68 Prozent) und der Nichtbeachtung persönlicher Bedürfnisse (64 Prozent).

Clemens Oertel, Leiter des Geschäftsbereichs Customer Relationship Management bei Accen-ture: „Die Schnäppchenjäger sind zwar nicht vom Aussterben bedroht, aber der Trend weg vom Preis und hin zur Qualität verstärkt sich. Unternehmen müssen sich darauf einstellen.“

Allerdings seien viele Kunden für einen niedrigeren Preis bereit, beim Service Abstriche hin-zunehmen. Das betreffe beispielsweise die Häufigkeit der Kontakte (23 Prozent), den Kunden-dienst (17 Prozent) und die technische Unterstützung (13 Prozent).

Bei der Qualität hingegen gebe es keine Kompromisse: Lediglich sechs Prozent der Befragten gaben an, sich hier mit weniger zufrieden zu geben, wenn sie das Produkt oder die Dienstleistung dafür günstiger bekommen können.

Bonusprogramme nützen kaum etwas

Ein weiteres Ergebnis der Studie: Loyalitätsprogramme sind wenig effektiv. Laut Studie sind Bo-nusprogramme im Einzelhandel nur für knapp ein Drittel der Teilnehmer ausschlaggebend dafür, ob sie wieder beim gleichen Anbieter einkaufen oder woanders hingehen.

Oertel: „Erfolgversprechender ist es oft, gute Kunden mit dem gewissen Extra zu verwöhnen. Die besondere Behandlung als Gegenleistung für Loyalität schätzen deutsche Verbraucher sehr.“


Das Telefon gehört zum wichtigsten Handwerkszeug eines jeden Mitar-

beiters in der Personaldienstleistung. Ein Telefongespräch kann viele verschie-dene, sinnvolle Ziele haben, z. B. Interesse wecken, Kontakte auffrischen, die eigene Firma bekannt machen, einen Besuchster-min vereinbaren, Kundenpflege während eines laufenden Auftrags, Neuauftrag, erweiterter Auftrag, einen unzufriedenen Kunden in einen zufriedenen verwandeln ... Wenn wir uns vorher im Klaren sind, was wir erreichen wollen, ist die Wahr-scheinlichkeit, dass wir es tatsächlich er-reichen, um ein Vielfaches größer.

Viele Aufgaben werden angegangen ohne Aussicht, dass sie zum Ziel führen (falls überhaupt eines vorhanden ist). Dies gilt vor allem auch bei der Akquisition. Sinnvoll in der Personaldienstleistung ist es, mög-lichst schnell und genau herauszufinden, ob und wenn in welchem Umfang mit der Firma zusammengearbeitet werden kann. Kann ich das benötigte Personal stellen, wenn es zu einem Auftrag kommt? Haben meine Leute die geforderten Zusatzqualifi-kationen? Diese Informationen möchte ich möglichst frühzeitig herausfinden, um mich auf einen Einsatz vorzubereiten und dem Kunden konkrete Personalvorschläge zu machen. Wer also sein Ziel vor Augen hat, hat schon fast einen Plan.

Ziele bringen Klarheit …

Die Aussage Christian Morgensterns „Wer sein Ziel nicht kennt, wird den Weg nicht finden“ umschreibt kurz und prägnant, wa-rum vorhandene Ziele für uns so existen-tiell sind. Ziele bringen Klarheit in unser Leben und Handeln. Mit klaren Zielen visua-lisieren wir unser Morgen und die Zukunft. Wir handeln heute für morgen und profitie-ren heute von gestern. Wichtig dabei ist, dass wir uns mit den von uns gesetzten Zielen voll und ganz identifizieren können. Zielsetzungen dürfen dabei auf keinen Fall statisch sein oder als unveränderbar wahr-

genommen werden. Ziele müssen von Zeit zu Zeit überdacht werden und mit den äu-ßeren Einflüssen sowie der persönlichen Entwicklung in einem dynamischen Wachs-tumsprozess stehen. Haben Sie klare Ziele? Beantworten Sie sich jetzt spontan die folgenden Fragen:

Was will ich in diesem Monat erreichen? (geschäftlich, privat, finanziell)

Was in diesem Quartal?

Um wie viel soll meine Mitarbeiterzahl an-steigen?______________

Was ist mein Ziel, wenn ich bei einer fremden Firma erstmalig anrufe? (meh-rere Antworten sind denkbar!)

Was ist mein Ziel, wenn ich bei einem Kunden anrufe? (mehrere Antworten sind denkbar!)

Damit unser Unterbewusstsein Ziele fas-sen kann, müssen diese möglichst konkret (wie, was, mit wem, wie viel, bis wann, ...), vor allem positiv formuliert, selbst erreich-bar, sinnlich erlebbar sein:

- Wie viel Entscheiderkontakte bei Kunden, (un)bekannten Firmen, wollen Sie in der nächsten Woche tätigen?- Wie viele Besuchstermine?- Wie werde ich diese Ziele erreichen?- Welche persönlichen Ziele sollen in die Planung mit einfließen?

… Planung sorgt für den Erfolg

Spricht man heute von Planung, denken die

meisten Menschen an etwas sehr Kom-pliziertes. Da ist die Rede von Netzplan-technik, Projektmanagement und anderen scheinbar zeitaufwendigen Verfahren. Pla-nung muss kein anstrengendes Unterfan-gen sein, das unendlich viel Zeit und Nerven in Anspruch nimmt. In erster Linie geht es darum, überhaupt zu planen, sich Gedan-ken über seine Arbeitsschritte zu machen um seine Zielerfüllung wahrscheinlicher zu

gestalten. Die meisten Menschen arbeiten nicht nach Plänen, sondern nach äußerst nebulösen, spontanen Vorstellungen. Sie sind stolz auf ihre Flexibilität. Doch die Wahrscheinlichkeit, dass wir auf diese Weise unsere Ziele erreichen, ist relativ gering. Auch die Vorbereitung zur Akquisi-tion darf nicht unterschätzt werden, denn sie bestimmt maßgeblich die Qualität des Gesprächsergebnisses.

Kunden- und Interessentendatenbank pflegen

Adressen sind der “Werkstoff” für die Ak-quisition. Gut gepflegte Datenbanken mit Ansprechpartner und Durchwahl sind wert-voll. Informationen, die Sie im Laufe der Zeit über das Unternehmen gesammelt haben, sind Gold wert und eigentlich unbezahlbar.

Erfolgreiche Telefonakquise in der Personaldienstleistung

Wichtige Aspekte zu Zielsetzung und Planung

PQ - Marketing & Vertrieb Autor: Christoph Döhlemann


Achten Sie auf ständige Aktualität und pfle-gen Sie die Einträge gewissenhaft. Hier ei-nige allgemeine Bereiche, die auf jeden Fall abgedeckt sein sollten:

- Korrekte Adresse und richtiger Firmenna-me (vor jedem Einsatzsicherstellen)- Hierarchie und Firmenstruktur (welche Abteilungen, Mutter-/Tochterunterneh-men, welche Standorte und Einsatzorte gibt es?)- Firmengröße (wie viel Mitarbeiter, welche Lohnstruktur herrscht vor?)- Produkte, Leistungen, Verbindungen der Firma (welche Berufsgruppen, Qualifikati-onen sind gefragt?)- Ansprechpartner mit Durchwahl (beim Namen bitte genaue Schreibweise beach-ten!), welche Position haben sie im Unter-nehmen, wann erreichbar, wer ist neben dem Entscheider ein möglicher Beeinflus-ser oder Abnehmer?

-Gesprächsnotizen (Erfahrungen mit Zeit-arbeit, welche, wenn keine: wie machen sie es bisher, wo gibt’s Engpässe, gibt’s Saisongeschäft, wenn ja: wann? Wann ist Personaleinsatzbesprechung? Danach Te-lefontermin vereinbaren. Gibt es eine Kan-tine, Umkleide, Dusche, Parkplatz, Bäcker oder Metzger in der Nähe, öffentliche Ver-kehrsanbindung, gibt es eine Kleidervor-schrift, wie ist das Umfeld, was gibt es für Kollegen? Zur Info für unsere Mitarbeiter vor einem neuen Einsatz. Wie steht es mit der Arbeitssicherheit, ist eine Übernahme zu einem späteren Zeitpunkt denkbar? Wenn ja, Pauschalbetrag nach Mindestü-bernahmezeit vereinbaren.)

Das Echolot während des Telefonge-sprächs

Bin ich auf dem richtigen Weg?

PQ - Marketing & Vertrieb Autor: Christoph Döhlemann


Unterhaltung über den Urlaub schön und gut, aber nicht eine halbe Stunde, ohne auch nur ein Ziel erfüllt zu haben.

Erfülle ich meine Gesprächsziele?Haken Sie Ihre Gesprächsziele nacheinander ab.

Glaubt mir mein Gesprächspartner?Vergewissern Sie sich, ob Ihre Aussagen dem Gesprächspartner auch glaubhaft erscheinen. Fragen Sie ihn beispielsweise nach seiner Meinung über dieses Thema und Sie werden sehr schnell merken, ob Sie ernst genommen werden.

Habe ich noch immer die gleiche Sprache?

Prüfen Sie sich immer wieder selbst, ob Sie noch die gleiche Sprache benutzen. Hören Sie sich bewusst zu.

Hat sich die Stimmung irgendwie verändert?

Ist das Gespräch harmonischer als anfangs? Dann haben Sie die richtige Strategie. Kühlt die Atmosphäre aber ab und die Worte wer-den weniger, liegen Sie irgendwo falsch mit Ihrer Einschätzung des Gesprächspartners. Meist liegt es daran, dass wir unserem Ge-sprächspartner in unsere Richtung zwingen wollen, ohne ihn und seine Bedürfnisse ge-nügend ernst zu nehmen. Das gibt dann ein zähes Ringen, das beiden bald nicht mehr Spaß macht. Schwenken Sie, indem Sie ein-fach eine Frage wie diese stellen: „Was ist für Sie denn besonders wichtig, wenn Sie an eine Zusammenarbeit mit uns als Zeitarbeitspart-ner denken?“

Mehr Informationen erhalten Sie bei Döhlemann Training & Beratung

Telefon: 0951/297260Email: [email protected]

www.doehlemann.de

DIW sieht keinen Mangel an Ingenieuren in Deutschland

Im Gegensatz zum Verein Deutscher Ingeni-eure (VDI) befürchtet das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin) nicht, dass es in Deutschland bald zu wenige Ingeni-eure geben wird. Laut dem Institut habe der VDI jüngst erklärt, dass wegen des hohen Durchschnittsalters der Ingenieure ein enor-mer Ersatzbedarf entstehen werde.„Diese Befürchtung kann ich nicht nachvollzie-hen“, sagt Karl Brenke, Arbeitsmarktexperte vom Deutschen Institut für Wirtschaftsfor-schung (DIW Berlin). Brenke zufolge weichen die Ergebnisse der DIW-Studie stark von den Angaben des VDI ab.

VDI-Zahlen laut DIW unrealistisch

Seit Jahren beklage der Verein Deutscher In-genieure (VDI) einen Mangel an Ingenieuren in Deutschland. Mit seinen jüngsten Zahlen habe er angegeben, dass das Durchschnitts-alter der Ingenieure bei gut 50 Jahren liege und daher in den nächsten 10 bis 15 Jahren die Hälfte aller Ingenieure in den Ruhestand wechseln werde.Hieraus leite der VDI schon heute einen jährlichen Ersatzbedarf von 40.000 Ingenieuren ab. „Diese Forderungen kann ich nicht nachvollziehen“, so Karl Bren-ke, der die VDI-Angaben den Daten des Mi-krozensus und der Bundesagentur für Arbeit gegenübergestellt hat.

DIW erwartet Lücke von 20.000 Ingenieuren

Laut Mikrozensus waren 2008 in Deutsch-land rund 750.000 Ingenieure tätig, so das DIW Berlin. Ihr Durchschnittsalter lag dem-nach bei 43,3 Jahren. Weniger als ein Drittel von ihnen sei 50 Jahre und älter gewesen.Brenke hält es für unrealistisch, dass von 2008 bis heute das Durchschnittsalter um sieben Jahre auf 50 bis 51 Jahre gestiegen ist. Insgesamt erwartet das DIW Berlin einen Ersatzbedarf von höchstens 20.000 Ingeni-euren. Brenke: „Der gegenwärtige Run auf in-genieurwissenschaftliche Studienplätze lässt eher ein Überangebot an solchen Fachkräf-ten erwarten.“


PQ - karriere Autorin: Silvia Kutzner

Neu im Lehrplan: Corporate Social Responsibility

Berufsbegleitender Master für Personaler


Im September 2012 startet an der Ma-nagement Akademie Heidelberg (MAH)

erneut ein Masterstudiengang für Human Resources Manager (HRM). Innerhalb von 21 Monaten können Personaler berufsbe-gleitend ihre HR-Kenntnisse vertiefen und zugleich einen staatlich anerkannten, aka-demischen Abschluss erwerben. Neu im Lehrkatalog ist das Thema Corporate So-cial Responsibility. Weitere Informationen gibt es unter: www.mba-hrm.de

Das Studium bildet laut Veranstalter sämt-liche Gebiete zeitgemäßer Personalarbeit ab und bereitet die Studenten auf strate-gische Managementfunktionen vor. Das Programm unterteilt sich in vier Lehrmo-dule zu den Schwerpunkten General Ma-nagement, Führungskompetenz und Team-arbeit, HRM-Strategien und -Trends sowie internationales Recht. In einem zusätz-lichen Wahlmodul erlernen die Studenten außerdem verschiedene Management-praktiken.

Im Mittelpunkt des Studienganges steht die Vernetzung von theoretischen und praktischen Elementen. Die Studenten ler-nen, Probleme aus der täglichen HR-Arbeit analytisch und mit wissenschaftlichen Me-thoden zu bearbeiten und können im Um-kehrschluss empirische Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis einfließen lassen. Zu-dem werden sie darin geschult, fachüber-greifende Zusammenhänge zu verstehen.

Zielgruppe: Motivierte Personaler mit Drang nach obenDer Studiengang richtet sich an Berufstäti-ge, die mindestens drei Jahre Erfahrung in einer HR-Funktion mitbringen.„Die Bewer-ber sollten Personalmanagement bereits mit einer guten Portion Leidenschaft betrei-ben und neugierig auf neue Entwicklungen und kreative Lösungen sein“, sagt MAH-

Geschäftsführer Konrad Beßler. Geeignet sei das Studium vor allem für Personaler, die künftig Verantwortung tragen wollen und unternehmerische Kompetenz für den Personalbereich entwickeln möchten. Ein Erststudium wird grundsätzlich vorausge-setzt. Jedoch erlaubt eine landesrechtliche Sonderregel auch Nicht-Akademikern den Zugang zum Masterstudium, wenn sie ne-ben dem Abitur eine fachspezifische fünf-jährige Berufspraxis vorweisen können und eine Eignungsfeststellungsprüfung beste-hen. Die Teilnehmerzahl ist pro Studienjahr

auf 20 Studenten begrenzt. So soll ein in-tensiver Austausch der Lernenden unter-einander und mit den Dozenten gewährlei-stet und Anonymität vermieden werden.

Zu den Dozenten gehören Wirtschaftsex-perten und praxiserfahrene Hochschulpro-fessoren, darunter Martin Selchert (Pro-fessor für Marketing, Management und E-Business an der FH Ludwigshafen), Heinz Fischer (Honorarprofessor für Human Kapital Management und Employability Management, Hochschule Pforzheim und langjähriger Bereichsvorstand Personal bei der Deutschen Bank) und Jutta Rump (Professorin für allgemeine Betriebswirt-schaftslehre, internationales Personalma-

nagement und Organisationsentwicklung sowie geschäftsführende Leiterin des Insti-tuts für Beschäftigung und Employability an der FH Ludwigshafen).

Der Masterstudiengang findet bereits zum fünften Mal statt. Bisherige Absolventen kommen aus Unternehmen wie ABB, E. Breuninger, BMW, Commerzbank und dem Caritas-Werk.

Trendthema auch im HR-Management: Soziale Verantwortung

Neu aufgenommen in den Lehrplan wurde das Thema „Corporate Social Responsibili-ty“ – unternehmerische soziale Verantwor-tung. „Unsere Recherchen haben ergeben, dass sich CSR im HR-Management immer mehr durchsetzt. Darauf bereiten wir un-sere Studenten vor“, sagt Konrad Beßler. CSR ist eines von neun Themen, die die Teil-nehmer im Rahmen des Wahlmoduls be-legen können. Hier lernen sie, wie knapper werdende Rohstoffe, globale Zulieferketten und demografischer Wandel auch Unter-nehmensführungen zu verantwortlichem Handeln zwingt. „Kritische Anleger, sensi-ble Konsumenten und anspruchsvolle Mit-arbeiter beurteilen Unternehmen zuneh-mend auch nach ihrer ökologischen und sozialen Bilanz“, sagt Dennis Lotter, der das Themenfeld unterrichten wird. „Einfacher ausgedrückt: Bei CSR geht es nicht darum, womit oder in welcher Höhe, sondern wie ein Unternehmen seine Gewinne erwirt-schaftet“, so der CSR-Berater und Buchau-tor. Das Seminar vermittelt den aktuellen Stand der akademischen und praktischen CSR-Konzepte im Kontext des HR-Manage-ments. Anhand von interaktiven Übungen, Fallstudien und einer abschließenden Pro-jektarbeit werden die Studenten ein Pro-blembewusstsein für CSR entwickeln und Lösungen erarbeiten.


PQ - karriere Autorin: Silvia Kutzner

Das Studium im Überblick: Abschluss: Master of Business Administra-tion (MBA) Human Resources Manage-ment

Start: 2. September 2012 Bewerbung: bis 15. Juli 2012 möglich, bei Anmeldung bis 30. April Frühbucherkondi-tionen

Zulassungsvoraussetzungen: abgeschlos-senes Hochschulstudium, mindestens drei-jährige Berufserfahrung im Personalwesen

Ort der Lehrveranstaltungen: Heidelberg (in den Räumen der ASB Bildungsgruppe)Art des Studiums: berufsbegleitend Dauer: 21 Monate, davon elf Präsenz-phasen à drei Tage (Donnerstag bis Samstag) und vier BlockwochenVeranstalter: Management Akademie Heidelberg (eine Kooperation der Fach-hochschule Ludwigshafen am Rhein und der ASB Bildungsgruppe Heidelberg) Studienentgelt: 21.500,- Euro (bei Anmel-dung bis zum 30. April: 19.900,- Euro)

Mehr Informationen erhalten Sie bei Management Akademie Heidelberg

gemeinnützige GmbHSilvia Kutzner

Tel.: 062 21- 98 86 86Email: [email protected]

www.mba-hrm.de


PQ - Strategie & Management Autor: Erik Händeler

In Zukunft bestimmt das Sozialverhalten den Wohlstand Eine neue Arbeitskultur entsteht

Je mehr Arbeit von immaterieller Ge-dankenarbeit abhängt, umso mehr

sind wir auf das Teilwissen anderer ange-wiesen. Das erzwingt Zusammenarbeit in derselben Augenhöhe, Transparenz, Ver-söhnungsbereitschaft, Authentizität statt Statusorientierung, Kooperationsfähigkeit, langfristige Orientierung. Wird die Welt vielleicht doch immer besser?

Arbeit ist, Probleme zu lösen. Und weil wir Gott sei Dank immer Probleme haben wer-den, wird uns die bezahlte Arbeit niemals ausgehen. Sie wandelt sich lediglich: Ar-beit ist nicht mehr so sehr, die materielle Welt direkt mit den Händen zu bearbeiten – schrauben, fräsen, montieren haben uns die Roboter weitgehend abgenommen. In Zukunft ist Arbeit vor allem immateriell: Eine Situation analysieren, Neues entwi-ckeln, entscheiden, Information verständ-lich aufbereiten, in der gigantischen Wis-sensflut das Wissen finden und anwenden, das man braucht, um ein Problem zu lösen. Arbeitslosigkeit bedeutet nicht, dass es an Arbeit fehlt, sondern dass es nicht genug Menschen gibt, die das können, was gera-de nötig ist, um die anfallenden Aufgaben zu bewältigen.

Produktivität ist eine Gemeinschaftslei-stung

Dabei geht es nicht mehr so sehr um Ein-zelleistungen wie früher, sondern um die Produktivität von Gruppen, um deren Fähig-keit zur Zusammenarbeit. Weil der Einzelne ein Fachgebiet immer weniger überblicken kann, sind wir zunehmend auf das Wissen anderer angewiesen. Wenn jemand ein Problem lösen muss, hat er nicht die Zeit, fünf Bücher zu lesen, um an die gewünsch-te Information zu kommen. In Zukunft ist es

wichtig, jemanden zu kennen, der diese fünf Bücher durchdacht hat und das Problem in ein paar Minuten lösen kann. Statt des gehorsamen, austauschbaren Rädchens

der alten Industriegesellschaft wird so jeder einzelne auf einmal zu einem unver-zichtbaren Spezialisten für einen Zwischen-schritt in der Produktion oder für ein Wis-sensgebiet. Er ist auf einmal für die ganze Firma verantwortlich – zumindest was sein Fachgebiet angeht. Seine tatsächliche Be-deutung ist nicht mehr von einer formalen Hierarchie abhängig, sondern schwankend von der tagesaktuell geforderten Kompe-tenz.

Das verändert die Strukturen: Weil viele Schreibtische den Informationsfluss ver-längern und unnötig Zeit kosten, haben wir Hierarchien abgebaut, um direkter zu kommunizieren. Anstatt Entwicklungs-, Pro-duktions-, und Marketingabteilung getrennt voneinander arbeiten zu lassen, haben wir die Firmen umorganisiert in projektbezo-gene Teams, in denen die Entwickler zu-sammensitzen mit Produktfachleuten und den Vertrieblern, die den Kunden kennen. Doch das wirklich Neue ist nicht so sehr diese Strukturveränderung als vielmehr etwas Soziales: Umgang mit Wissen ist immer Umgang mit anderen Menschen, die wir unterschiedlich gut kennen, unter-

schiedlich gerne mögen und mit denen wir unterschiedlich viele berechtigte Interes-senskonflikte haben.

Die nötige Teamarbeit erzeugt ein ver-meintliches Machtvakuum, weil nicht mehr klar zu sein scheint, wer das Sagen hat. Die für Informationsarbeit nötigen flachen Organisationsstrukturen und projektbezo-gene Teamarbeit vervielfältigen die Schnitt-punkte in den Unternehmen und damit die Gründe für Interessenskollisionen und persönliche Spannungen, die nicht nur Zeit und Geld kosten, sondern auch die Beschäf-tigten krank machen. Es mangelt an Verhal-tensweisen, die den Wissensfortschritt för-dern, anstatt ihn zu behindern, es mangelt an einer ausreichend sachlichen und fairen Kultur des Umgangs miteinander. Die meisten haben nicht gelernt, in derselben Augenhöhe zusammenzuwirken, und so fechten sie schon im Vorfeld von konkreten Projekten Statuskämpfe aus oder schüch-tern die anderen ein. Wir verschweigen Konflikte oder tragen sie schließlich frontal aus, notfalls bis zur Vernichtung des ande-ren, mit dem Recht des Stärkeren oder der Macht der besseren Beziehung. Meinungs-verschiedenheiten arten zu Machtkämp-fen aus, die bis zur Verrentung anhalten und den Informationsfluss unterbinden. Unmengen an Energie verpuffen bei der Selbstbehauptung. Manche Firmen haben eine Kultur und Rahmenbedingungen, in denen Gemeinheiten und Buckelei zu not-wendigen Verhaltensmustern gehören, um überhaupt zu überleben.

Der Krieg im Büro verursacht Produktivi-tätsverluste, die jedes Jahr in die Milliarden gehen. Eine destruktive Umgangskultur schädigt die Gesundheit, drängt Mitarbei-ter in Arbeitslosigkeit und Frühverrentung und belastet so mit der Sozialversicherung


PQ - Strategie & Management Autor: Erik Händeler

die gesamte Volkswirtschaft.

Umbruch von der Industrie- zur Wissens-arbeit

Der Umbruch von der Industrie- zur Wis-sensarbeit destabilisiert die gewohnten Er-folgsmuster, ohne dass sich schon die neu-en gefestigt hätten. So wie eine bestimmte Dichte an Autos irgendwann feste Ver-kehrsregeln nötig machte, so bilden sich unter dem schmerzhaften Veränderungs-druck der neuen Anforderungen an Arbeit neue Verhaltensmaßstäbe heraus. Sie haben weniger mit Fachkompetenz oder Organisation zu tun, sondern mit ethischer Qualität: Transparenz statt Kungelei, Ver-söhnungsbereitschaft statt ewiger Fehden, Authentizität statt Blendung, Kompetenz statt Statusorientierung, Kooperationsfä-higkeit statt Machtkämpfe, langfristige Ori-entierung statt Oberflächlichkeit, und eine Verantwortung, die über die eigenen Karri-ere und die eigene Kostenstelle hinausgeht. In einer Gemeinschaft muss jeder einzelne dazu beitragen, dass Spielregeln eingehal-ten werden (anstatt sich bei unredlichem Verhalten in einem Konflikt heraus zu hal-ten). Informationsarbeiter können nur dann langfristig, vertrauensvoll und produktiv zusammenarbeiten, wenn Wahrheit nicht manipuliert wird; wenn jemand nicht Kraft seines Status von vorneherein Recht hat, sondern wenn das Wissen aller mobilisiert werden kann; wenn man fair um die bes-sere Lösung ringt und sich hinterher nicht wegen Meinungsverschiedenheiten mit Lie-besentzug bestraft, sondern versöhnt und weiterhin zusammenarbeitet. Und wenn man sich anschaut, welche Spielregeln sich da in der Wirtschaft unter Versuch und Irr-tum leidvoll herausbilden, dann ist das eine ganz bestimmte Ethik (auf der Webseite www.neuearbeitskultur.de versuche ich

zusammen mit Verbänden aus dem Be-reich Wirtschaft und Kirche, diese Regeln zu sammeln – jeder ist eingeladen, hier mitzudiskutieren). Diese Regeln sind die Software für die Unternehmenskultur im nächsten Strukturzyklus, wie sie der Öko-nom Nikolai Kondratieff vor 90 Jahren be-schrieb. Auch Dampfmaschine, Eisenbahn, elektrischer Strom, Auto oder Computer hatten ihre spezifischen Erfolgsmuster und Unternehmensstrukturen und verän-derten die ganze Gesellschaft. Jene Län-der, Firmen und Kulturen, die den neuen Anforderungen am besten entsprachen, waren am produktivsten und wuchsen überproportional.

Es geht der „neuen Arbeitskultur“ nicht darum, Streit und Konflikte zu vermeiden, denn diese sind ganz natürlich: Einzelne Sachbearbeiter, Führungskräfte oder gan-ze Abteilungen konkurrieren für ihre Pro-jekte miteinander um die Ressourcen, die der Firma zur Verfügung stehen. Sie strei-ten nicht, weil sie böse Menschen sind, sondern weil sie einen berechtigten Inte-ressengegensatz haben. Konflikte gehören zu dem Ringen um bessere Lösungen. Es geht darum, die Energien, die durch de-struktives und eigennütziges Verhalten in der Wirtschaft fehlgeleitet werden, durch eine neue Arbeitskultur in produktive Bah-nen zu lenken.

Speakers Excellence Deutschland Holding GmbH

Medienhaus StuttgartAdlerstraße 41

70199 Stuttgart Tel.: +49 (0) 711 75 85 84 0


Die meisten Kunden kontaktieren Firmen per Telefon

Weder Google noch E-Mail dienen dem Erstkontakt: Nach wie vor melden sich die meisten Kunden zumindest bei kleineren Firmen per Telefon.Das geht aus dem aktu-ellen „Werbereport Dienstleistungsgewer-be 2012“ des Instituts für Marketing und Kommunikation (imk) und der Internetfir-ma WinLocal hervor. Für die Studie wurden 1.600 Betriebe und 1.000 Verbraucher zu Marketingaktivitäten von lokalen Dienstlei-stern befragt.Demnach rufen mehr als zwei Drittel der Neukunden im Betrieb an, um sich zu informieren, einen Termin zu vereinbaren oder einen Auftrag zu erteilen.Gut ein Drittel der Neukunden meldet sich per E-Mail, während sich ein Viertel aus Laufkundschaft rekrutiert. Knapp 40 Pro-zent der Dienstleister gaben in der Befra-gung zu, gar keine Ahnung zu haben, wie sie von neuen Kunden gefunden werden.

Viele Firmen sind nicht erreichbar

Ein weiteres Ergebnis der Studie: Bei weniger als einem Drittel der Firmen ist das Telefon ständig besetzt. Wer au-ßerhalb der üblichen Geschäftszeiten anruft, hat laut WinLocal Pech geha-bt – und damit auch der Dienstleister.

Gut die Hälfte der befragten Firmen hält für diesen Fall wenigstens einen An-rufbeantworter bereit oder lenkt das Gespräch auf eine Handynummer um. Drei Viertel der befragten Mittelständ-ler schätzen, dass sie bis zu 25 Prozent mehr Kunden und Aufträge hätten, wenn sie besser erreichbar wären und An-fragen schneller beantworten könnten.

Internet und Telefon verknüpfen

Auch das Internet biete ungenutzte Poten-ziale zur Kundenansprache. Winlocal-Chef John Goddard: „Was viele Mittelständler gar nicht wissen: Bei Google-Anzeigen lässt sich nicht nur ganz genau feststel-len, welche E-Mails daraus resultieren, sondern auch, welche Telefonanrufe auf die jeweilige Anzeige zurückzuführen sind.“


Was die Themen Werte, Wahrheit und Klarheit anbelangt, finden wir

in der Politik wohl kaum Vorbilder. In der Wirtschaft hingegen zeichnet sich lang-sam aber sicher ein Wandel ab: Wo früher dominante Chefs das Ruder fest in Händen hielten oder machtbesessene Manager mehr den eigenen Geldbeutel als das Wohl des Unternehmen und der Mitarbeiter im Visier hatten, wird der Ruf nach neuen Managern laut. Doch welcher Führungstyp ist heute gefragt? Welche Wege geht die neue Managergeneration? Welche Per-sönlichkeiten sind in der Lage, in Zeiten ei-ner globalen Wirtschaft und unter immer härter werdenden Bedingungen nachhaltig erfolgreich zu führen?

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass alte Systeme nicht mehr funktionieren. Längst ist die Zeitwende da, in der es nicht mehr nur darum geht, möglichst viel Geld zu erwirtschaften, sondern gemeinsam Werte zu schaffen. Branchenübergreifend findet er statt – der Paradigmenwechsel, auch wenn die Unternehmer/Manager der alten Schule das nicht wahrhaben wollen. Verhaftet in alten Strukturen er-

PQ - Trend Autor: Norbert Markut

Wie sich das Wertebewusst-sein globaler Führungskräfte verändert

Neue Manager braucht das Land!


kennen sie oftmals nicht, dass neue Zeiten auch eine neue Form des Managements erforderlich machen. Sie selbst sind nicht ausreichend in der Lage, eingefahrene Wege zu verlassen, aber auch nicht bereit, jüngere Manager mit einem zukunftorien-tierten Potential an Bord zu nehmen. Doch Durchmogeln gilt nicht mehr! Jetzt heißt es, aus dem Mainstream auszubrechen, als Familienunternehmen oder Konzern klare Ziele zu benennen und mittels einer ebenso klaren Kommunikationsstrategie und gelebter Werte ein neues Manage-ment zu etablieren.

Den Anforderungen des Marktes gerecht werden

Unternehmen jeder Größe müssen sich täglich den Anforderungen des Marktes stellen. Selbst lokale Mittelständler bewe-gen sich in einem globalen Umfeld. Schnel-ler drehende Märkte erfordern schnelle Entscheidungen, die es sofort umzusetzen gilt. Zeit zu zögern gibt es nicht, zumal die Zeit selbst inzwischen vollkommen anders erlebt wird. Das 9-to-5-Modell ist vom Aus-sterben bedroht. Die Grenzen zwischen beruflich und privat erlebter Zeit sind flie-ßend. Umgekehrt legen immer mehr Mit-arbeiter – gerade in verantwortungsvollen Positionen – Wert darauf, sich nicht mehr „verheizen“ zu lassen. In dieser Hinsicht hat sich das Wertebewusstsein bei jüngeren Managern und Führungskräften bereits verändert: Sowohl der Sinn des eigenen Tun als auch die Bedeutung eines mensch-lichen Miteinanders etablieren sich zuneh-mend. Neue Manager haben für sich selbst und ihre Mitarbeiter längst erkannt, dass eine Sinnerfüllung im Beruf eine ideale Ba-sis für ein erfülltes Privatleben ist und die-ses wiederum Kraft für die Aufgaben in der Arbeit gibt.

Kulturelle Unterschiede positiv nutzen

Ein wachsender Prozentsatz ausländischer Anteilseigner u. a. durch Privat Equity macht für Unternehmen ein globales Re-porting unerlässlich. Dafür ist es wichtig, nicht nur Deutschland zu sehen, sondern die Welt und diese Erkenntnisse zurück auf den Standort zu beziehen. Wo bis vor einigen Jahren noch eine verlängerte Werkbank ausreichte, ist jetzt eine starke Präsenz gefragt, ist es notwendig, vor Ort, im jeweiligen Land, in der entsprechenden Region, Aufbauarbeit zu leisten. Das erfor-dert ein Umdenken, was das Management anbelangt und hat Einfluss auf die Ablaufor-ganisation. Strukturen müssen schlanker und effektiver werden. Um in internationa-len Teams zu arbeiten, reicht es nicht aus, nur die Sprache zu beherrschen, auch kul-turelle Präferenzen müssen gegeben sein. Neue Manager müssen jede Kultur – ob menschlicher oder länderspezifischer Art – als Bereicherung erkennen und schätzen und sich immer wieder die Frage stellen: „Wie kann ich die jeweilige Stärke in den Gesamtkontext einbringen, um werteori-entierte Erfolge zu erzielen.“ Hinzu kommt gerade im Mittelstand die Herausforde-rung, eine Transformation durch eine neue Form des Managements überhaupt zuzu-lassen und beizeiten zu initiieren. Das ist bei Familienunternehmen oft nicht einfach, die sich mit der häufig ungelösten Nachfol-gefrage ebenso beschäftigen müssen wie dem „War for Talents“. Hier können neue Manager, rechtzeitig eingesetzt, einiges bewegen: Selbstbewusst, weltgewandt und werteorientiert geben sie dem Unterneh-men schlankere Strukturen und den Mitar-beitern einen globalen Sinn.

Zentrale Erfolgsfaktoren des neuen Ma-nagertyps


PQ - Trend Autor: Norbert Markut

Müssen Entscheidungen im globalen Kon-text getroffen werden, geschieht dies menschlich meist mit einer Affinität zum Standort im eigenen Land, kann aber un-ternehmerisch durchaus auch gegen Deutschland ausfallen. Manager brauch-ten schon immer die Bereitschaft, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen und diese konsequent zu verfolgen. Allerdings ging es dabei in der Vergangenheit oft um eine sehr persönliche Macht sowie eine Steuerung durch Angst und Gehorsam. Neue Manager setzen hier in ihrer Füh-rungsqualität mehr auf eine intrinsische Motivation durch eine möglichst hohe Quote der Selbstverwirklichung. Junge Manager suchen genau diese Herausfor-derung: Sie wollen Spuren hinterlassen. An-ders als ihre Vorgänger haben sie jedoch nicht nur wirtschaftliche Zahlen im Blick, sondern wollen vor allem gemeinsam mit Menschen etwas bewirken. Sie sind sich aber auch voll und ganz dessen bewusst, dass sie nur dann etwas bewegen können, wenn sie es schaffen, Menschen mitzuneh-men. Wenn Sie es schaffen, den aktuellen Paradigmenwechsel zu begleiten, Change-Management top-down zu leben, Kulturen zu integrieren und das Ganze immer wie-der persönlich zu kommunizieren. Zusam-menfassend gelten folgende drei zentrale Erfolgsfaktoren des neuen Managertyps:

1.Kontakt, Kommunikation und Konse-quenz

Der neue Managertyp führt das Unter-nehmen oder einen bestimmten Bereich nicht mehr vom entfernten Schreibtisch aus. Er sucht den persönlichen Kontakt zu den Menschen und begeistert diese durch einen gesunden Mix an kreativem Arbeits-willen und der bewussten Verantwortung für die eigene Work-Life-Balance. Er kom-muniziert sehr viel – vor allem jedoch ist

auf das, was er sagt, Verlass. Die Disziplin und Konsequenz, die er von seinen Mitar-beitern fordert, ist er bereit, auch selbst vorzuleben. Dabei geht es ihm nicht nur um den wirtschaftlichen Aspekt, sondern um die Möglichkeit, Menschen zu inspirieren und sie auf der gemeinsamen Reise täglich von einer Idee zu begeistern.

2.Steuerung globaler Teams

Der neue Managertyp ist ein Global Pla-yer. Er besitzt eine exzellente internatio-nale Ausbildung und die Fähigkeit, globale

Teams im technologischen Kontext höchst effektiv zu steuern. Dazu betrachtet er bei der Führung von Unternehmen immer die Aspekte in Deutschland UND der Welt. Als interkulturelle Persönlichkeit ist er in Wachstumsmärkten, die für das Unter-nehmen interessant sind, vor Ort präsent und führt globale Teams durch die Aner-kennung und Nutzung unterschiedlicher Kulturen zum Erfolg.

3.Optimierung organisatorischer Prozesse

Der neue Managertyp hat nicht nur eine technologische Konvergenz, sondern ist auch versiert im strategischen und konzep-tionellen Denken sowie der strukturierten Umsetzung. Prozessoptimierung ist für ihn ein wichtiger Faktor, jedoch nicht um der Prozesse willen, sondern unter dem Aspekt, dass diese dem Menschen dienen müssen.

Fazit: Viele Verhaltensweisen, die Füh-rungskräfte bislang auf ihrem Karriereweg an die Spitze begleitet haben, haben ausge-dient. Natürlich müssen Manager ein stra-tegisches Denkvermögen besitzen – heute mehr denn je. Natürlich müssen Manager in der Lage sein, komplexe Aufgaben kon-zeptionell zu lösen – heute schneller als je zuvor. Allerdings müssen Manager als Persönlichkeiten heute eine neue Form der Loyalität leben, um Mitarbeiter an sich zu binden und so im Unternehmen dem demo-grafischen Wandel bestehen zu können. Hinzu kommt ein hohes Maß an Flexibilität, um über die eigene Organisation und Län-dergrenzen hinaus zu denken und hinsicht-lich Kooperationen netzwerkartig global ak-tiv zu sein. Die Macht eines Einzelnen oder weniger ist passe! An deren Stelle treten starke Teams geführt von neuen Mana-gern, die bei aller Verantwortung auch loslassen können, weil sie wissen, dass sie die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gemeinsam täglich neu stellen.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Markut Executive Search

GmbH & Co. KGPoststraße 33

20354 HamburgTel.: 040 - 200 039 80


PQ - Karriere Autor: Ulrich Söldner

Internetgestützte Dienstleistungssoftware für Personaldienstleister


Individuelle, internetgestützte Dienstlei-stungssoftware für Personaldienstleister

in den Bereichen On-Site- und Bewerber-management – so lautet das Konzept von SÖLDNER IT-MANAGEMENT.

Firmengründer und Geschäftsführer Ul-rich Söldner war viele Jahre IT-Leiter eines bundesweit tätigen Personaldienstleisters. Somit kennt er die Belange und Hauptan-forderungen der Branche, der Personal-dienstleister und deren Kunden aus der täglichen Praxis.

Die entwickelten Tools für die beiden Be-reiche On-Site-Management und Recrui-ting sind sowohl in allen Feinheiten durch-dacht, als auch einfach zu bedienen.

Partner Staffing On-Site

On-Site-Manager kennen die Herausforde-rung: Als Spezialist des Personaldienstlei-sters hat er für einen reibungslosen Kom-munikationsfluss und Workflow zu sorgen, damit kürzere Wege und schnellere Reak-tionszeiten entstehen können. Sind dann

noch Co-Partner mit eingebunden, erhöht sich der Aufwand meist um ein vielfaches.Daher ist hier das A-und-O ein funktio-nierendes Informationssystem, das alle Beteiligte effizient mit den notwendigen Informationen versorgt, dem Kunden alle relevanten Daten liefert und ihm parallel entsprechende Auswertungsmöglichkeiten bietet. Und genau hier schafft die SÖLD-NER IT-MANAGEMENT mit seinem Partner Staffing On-Site schnell und effizient Abhilfe.Es ist klar, dass jeder Personaldienstleister seine Besonderheiten und deren Kunden ihre individuellen Anforderungen an den Dienstleister haben. An dieser Stelle biete die SÖLDNER IT-MANAGEMENT die Mög-lichkeit, das Basisprogramm an deren spe-zielle Bedürfnisse anzupassen, um Daten zentral zu pflegen und diese Informationen gebündelt als „Dienstleistung aus einer Hand“ bereit zu stellen. Durch eine Schnitt-stelle, besteht die Option, nahezu aus allen ERP-Systemen Daten zu importieren.Generell kann man also sagen: für alle On-Site-Managements gibt es somit die richtige Softwarelösung – damit man sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann.


Bewerbermanagement ohne Schnick-Schnack, simpel und effektiv. Das zeich-net das Partner Staffing Recruiting aus. Bewerbermanagement-Systeme gibt es wie Sand am Meer. Die meisten sind aller-dings mit allerlei unnötigen Funktionen aus-gestattet und verkomplizieren so leider oft den Personalauswahlprozess, statt ihn zu beschleunigen.

Schnelles Erfassen notwendiger Informa-tionen, umgehendes Finden geeigneter Kandidaten für die entsprechende Stel-lenanforderung und Profilerstellung auf Knopfdruck, als auch dies nach Wunsch individuell zu bearbeiten – das sind die An-forderungen aus der alltäglichen Praxis. Hier erhält man, neben dem fertigen PDF-Profil auch ein fertiges Profil als Word-Dokument, welches anschließend weiter bearbeitet werden kann.

Die Zeiten, in denen aufwendig und zeit-

raubend in irgendwelchen Kästen oder nervigen Excel-Listen nach dem optimalen Bewerber gesucht wird, gehören somit der Vergangenheit an. Durch einen individuell konfigurierbaren, Filter findet man jetzt schnell und effizient die in Frage kommen-den Kandidaten.

Natürlich lässt sich das Partner Staffing Recruiting auch mit einem Bewerbungsfor-mular und den Stellenanzeigen auf Firmen-Homepages verbinden. So landen alle dort erfassten Bewerbungen gleich automa-tisch im Partner Staffing Recruiting.

Das Partner Staffing Recruiting kann zu-dem mit einem Tablet Computer (iPad, etc.) benutzt werden - es gibt extra eine speziell für diese Geräte angepasste An-sicht. Dadurch ergeben sich völlig neue Möglichkeiten des Recruitings.

Weil man mit Abstand besser sieht …

Auch bei IT-Projekten kann man optimal die langjährige Tätigkeit und Erfahrung von SÖLDNER IT-MANAGEMENT nutzen. Als unabhängiger Berater unterstützt man hier den Kunden bei Themen rund um IT-In-frastruktur, IT-Outsourcing, IT-ServiceDesk / HelpDesk, ERP Migration und Konsolidie-rung.

Es werden auch IT-Projekte als Projektbe-rater, Projektmanager, Interims-Manager oder Coach betreut.

Exakt dieser professionelle Blick aus der Distanz führt zu einer produktiven Unbe-fangenheit, welche gezielt für die Problem-lösung genutzt werden kann.


Mehr Informationen erhalten Sie bei SÖLDNER IT-MANAGEMENT UG

Sollach 794336 HunderdorfTel.: 094 22 - 66 57



PERSONAL2012 Messezwillinge bestimmen das Frühjahr im HR-Veranstaltungskalender

Mit mehr als 250 Ausstellern in Stuttg-art und 200 in Hamburg sind die Mes-

sen PERSONAL2012 Süd und Nord ein Schwergewicht unter den Veranstaltungen für Personalmanager. Das Konzept ist bislang einmalig: Die Doppelveranstaltung zeigt ein ähnliches Ausstellungsportfolio in Nord- und Süddeutschland. Ein Besuch der Frühjahrsmessen lohnt sich vor allem auf-grund des umfassenden Programms.

„Die positive Resonanz von Ausstellern und Besuchern hat uns bestärkt, die Messen weiterhin inhaltlich stark zu verknüpfen“, bekräftigt Nadine Jäger, Projektleiterin der beiden Plattformen. Viele Aussteller, Refe-renten und Diskutanten werden zu beiden Austragungsorten kommen – darunter auch drei Keynote-Speaker.

So etwa Dr. Pero Mićić, einer der führenden Experten für Zukunftsmanagement in Eur-opa: Mit dem Thema „Die Kurzfrist-Falle: Wie der Mensch sich täglich die Zukunft versaut… und was Sie im Personalmanage-ment dagegen tun können“ plädiert er für eine vorausschauende Personalpolitik. Als Keynote-Speaker ist außerdem Do-minik Neidhart mit dabei. Der Segler be-schreibt in seinem Vortrag, wie er mit dem Schweizer Team Alinghi den Americas Cup gewann und wie auch Beschäftigte in Un-ternehmen solche Höchstleistungen errei-chen können. Der Coach für Personalvor-stände und Schauspieler Michael Rossié erklärt in seinem Keynote-Vortrag, wie non-verbale Kommunikation im HR-Business-Alltag funktioniert.

HR-RoundTable setzt ortsspezifische Akzente

Lokale Highlights präsentiert der Veran-stalter spring Messe Management unter anderem in Kooperation mit dem HR-Roundtable, einem deutschlandweit be-kannten Personalertreff. Katrin Schoepf, Leiterin Führungskräfteentwicklung von IBM Deutschland, stellt auf der PERSO-NAL2012 Süd in einem Keynote-Vortrag die Ergebnisse einer weltweiten Studie vor. High-Speed-Internet, vernetzte Systeme oder über verschiedene Kulturen, Konti-nente und Zeitzonen verteilte Abläufe – die

Arbeitswelt kennt kaum noch Grenzen. Dennoch fällt es globalen Belegschaften oft schwer, schnell auf neue Geschäftschan-cen zu reagieren. Welche Barrieren es gibt und wie Unternehmen sie überwinden können, hat das IBM Institute for Business Value untersucht.

„One size fits all“ oder Maßanzug? – die-se Frage beantwortet der Hamburger Keynote-Speaker des HR-RoundTable And-ré Unland, Leiter der Personal- und Organi-sationsentwicklung von Kuehne + Nagel, in Bezug auf die Karriere- und Entwicklungs-möglichkeiten in der Logistik. Er beschreibt, inwiefern sich die Personalentwicklung von reinem Training über Beratungsleistungen

hin zu Transformation-Management wan-delt.

Netzwerken ist Trumpf

Beide HR-Treffs bieten den Besuchern die Möglichkeit, über den Tellerrand des eige-nen Unternehmens hinauszuschauen. Per-sonaler können in Stuttgart und Hamburg die Produkte der Aussteller selbst austes-ten und erfahren, womit sich Kollegen vom Fach derzeit beschäftigen.

Den Austausch unter Personalern fördert die PERSONAL2012 Süd in diesem Jahr

erstmals mit einem MeetingPoint: Besu-cher können sich dort in kleinerem Kreis zu verschiedenen Themen austauschen und ihre individuellen Fragen aus der Pra-xis mitbringen. Moderatorin Karin Huber sorgt dafür, dass die Teilnehmer miteinan-der ins Gespräch kommen und konstruk-tive Kleingruppendiskussionen entstehen. Personalverantwortliche aus dem Public Sector erhalten bei der neuen Stuttgarter Themenreihe „Personal & Verwaltung“ ei-nen Überblick über innovative Personalar-beit in Städten, Kommunen und Gemein-den. Dafür ist an beiden Messetagen ein eigenes Praxisforum (Forum 4) reserviert.

Veranstaltungen:

PERSONAL2012 Süd, 24. bis 25. April, Stuttgart

PERSONAL2012 Nord, 9. bis 10. Mai, Hamburg

PQ - Karriere Autor: Stefanie Hornung

Mehr Informationen erhalten Sie bei spring Messe Management

GmbH & Co. KGGüterhallenstraße 18a

68159 MannheimTel.: 06 21 - 700 19 - 72


people performance technology

PERSONAL2012FACHMESSEN FÜR PERSONALMANAGEMENT

twitter Hamburg: #Pnord12www.personal-messe.detwitter Stuttgart: #Psued12

Keynotevorträge und Vorträge im Eintrittspreis enthalten

Dominik Neidhart

Spitzensportler und dreimaliger Teilnehmer am America’s Cup

präsentiert von Speakers Excellence

André Unland

Vice President Human Resources Organizational and People Development, Kuehne + Nagel (AG & Co.) KG

präsentiert von HR RoundTable

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Prof. Dr.

Hanns-Eberhard Meixner

Fachhochschule für ö� entliche Verwaltung NRW

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Katrin Schoepf

Führungskräfteentwicklung, IBM Deutschland GmbH


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Dr. Pero Mićić

Gründer und Vorstand der FutureManagementGroup AG


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Michael Rossié

Coach für Personalvorstände großer DAX-Unternehmen, Schauspieler und Spezialist für Kommunikation und Körpersprache

präsentiert von German Speakers Association

KEYNOTE-SPEAKER 2012

Barcelona Budapest Genf Hamburg

Köln Lyon Madrid Moskau München Stuttgart

Wien Zürich

24.–25. April Stuttgart Hamburg

09.–10. Mai ONLINE REGISTRIEREN LOHNT SICH www.personal-messe.de/registrierung

40 % DES PREISESSPAREN

Hauptsponsor Nord/Süd Hauptsponsor Süd

Medienpartner

In Stuttgart zeitgleich & im Preis inbegri� en

3. Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografi e

Insgesamt über � 450 Aussteller� 240 Vorträge � 6 Keynotes� 7.500 Fachbesucher

®

® Ampelm

ann GmbH

EASY! Leading Autorin: ARDESCHYR HAGMAIER

Erschienen im GABAL Verlag

EASY!-Leading: Der EASY!-Leading-Im-perativ heißt: „Führe andere Menschen so, wie Sie geführt werden müssen und möchten!“

Führungsstrategien, Führungskonzepte, Führungs-grundsätze gibt es ohne Zahl. Aber Führung ist keine Geheimwissenschaft, Führung ist in erster Linie Men-schenführung - und die fängt bei jedem selbst an. Gute Führungskräfte wissen sich selbst zu führen und helfen ihren Mitarbeitern, Ziele zu erreichen.

Bezugsquelle: www. amazon.de

PQ - Medien


Sie wollen wachsen? Sie wollen Ihr Leistungsspektrum optimieren? Sie wollen einen dauerhaften Wettbewerbs-vorteil?Dann nutzen Sie die Vorteile der Perspektive Netzwerk GmbH.Als Manufaktur für Personaldienstleister bieten wir Ihnen exklusives Wissen in Theorie und Praxis.Nutzen Sie wertvolles Know-how, profitieren Sie von gebündelten Leistungen, gewinnen Sie mit individuellen Lösungen – neue Kunden, begeisterte Mitarbeiter, ge-fragte Bewerber und nachhaltig mehr Erfolg.


www.regiohelden.de

Das Unternehmen RegioHelden hat sich zum Ziel ge-macht, lokalen Unternehmen durch effektive Internet-werbung neue Kunden zu vermitteln. Im Auftrag lokaler Unternehmen werden Werbeanzeigen in der Suchma-schine Google geschaltet. Durch eine innovative Techno-logie wird der Erfolg der Werbekampagnen vollständig transparent gemacht: Kunden sehen genau, wie viele telefonische und elektronische Anfragen sie über unsere Werbe-Kampagnen generieren.

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Traveloff.de hat es sich zur Aufgabe gemacht die besten und günstigsten Reiseangebote Deutschlands zu finden. Gibt es Sonderaktionen von Hotels? Bietet eine Airline befristet Schnäppchen an? Sind Pauschalreisen bei man-chen Veranstaltern besonders günstig? Gibt es günstige Reisegutscheine? Unsere Redaktion recherchiert täglich unter Tausenden Angeboten und veröffentlicht nur die echten Preisknaller.

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Networking für Networking-HasserAutoren: Devora ZackErschienen im GABAL Verlag

Happy Hours don’t make you happy?Gehören Sie auch zu den Menschen, bei denen Stehpartys, Smalltalks und Happy-Hour-Events unweigerlich Fluchtimpulse

auslösen? Die lieber ruhige Face-to-face-Unterhaltungen mögen statt turbulente Massenevents? Devora Zack ist Networking-Expertin – introvertierte Networking-Expertin. Sie nimmt sich der »verstaubten alten Regeln« des Networking an und stellt sie auf den Kopf. Niemand muss zum leutseligen Extrovertierten mutieren, um er-folgreicher Networker zu sein.


Führen unter neuen BedingungenAutoren: STEPHEN R. COVEY / BOB WHITMANErschienen im GABAL Verlag

Covey bringt es mal wieder auf den Punkt: Wie können Unternehmen in den aktu-ellen Turbulenzen sicher und erfolgreich durch die wirtschaftlichen Stromschnel-

len gelangen? In seinem brandaktuellen Buch (USA 2009) beschreibt er die wichtigsten Führungsstrate-gien. Unternehmen sehen sich in schwierigen Zeiten vier großen Gefahren gegenüber: Misserfolg bei der Umsetzung, Vertrauenskrise, Verlust der Fokussierung und Angst. Um diese Gefahren zu bannen, bietet Covey vier pragmatische Strategien.



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Vice President Human Resources Organizational and People Development, Kuehne + Nagel (AG & Co.) KG


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Hanns-Eberhard Meixner

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pq-Magazin 01/2012

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