Management und Sourcing externer IT-Spezialistenin Deutschland 2009Strategien, Herausforderungen, Erfolgsfaktoren

Marktstudie von Berlecon Research im Auftrag der Hays AG

Ausgangpunkt: Ergebnisse der Marktstudie 2008

1 Ziele und Methodik

Der Einsatz externer IT-Spezialisten hat sich in Deutschland etabliertMehr als 70% der deutschen Unternehmen (>500 MA) setzten 2008Externe ein

Die Chancen des Externeneinsatzes gehen über die Füllung von Kapazitätslücken hinaus

Großteil der Befragten bewertet höhere Produktivität durch „Know-how-Transfer“ als wesentlichen VorteilVorteile entstehen auch durch „Kosteneinsparungen“

„Steuerung und Management der externen IT-Spezialisten“ wird als wesentliche Herausforderung beim Einsatz der Externen erkannt

Akzeptanzprobleme dagegen nur von geringer Relevanz

Fokus der Studie 2009

1 Ziele und Methodik

Art und Hintergrund des Einsatzes externer IT-SpezialistenAnzahl der Externen und Regelmäßigkeit des EinsatzesRolle interner Stakeholder bei Einsatz & Management der ExternenEinsatz externer IT-Spezialisten vs. Einsatz von IT-Dienstleistungsunternehmen

Management der Externen Optimierungsbedarf bei Teilprozessen des Externen-Managements

Maßnahmen zur Optimierung des Externen-Einsatzes

Rolle spezialisierter Personal- und Sourcing-DienstleisterVerbreitung und Umfang des Einsatzes spezialisierter Personal- und Sourcing-DienstleisterAnforderungen an Vermittlung externer IT-Spezialisten

Kennzeichnung der Stichprobe nach Branchen und Mitarbeiterzahl

1 Ziele und Methodik

Externe sind heute branchen- und größenklassenübergreifend im Einsatz.

Realitätsnahe Zusammensetzung der Stichprobe

Kennzeichnung der Stichprobe nach Größe der IT

1 Ziele und Methodik

Mehr als ein Viertel der Unternehmen setzten 2008/09 mehr als 5 externe IT-Spezialisten ein (keine Abb.).

Externe kommen vielfach auch in kleineren Unternehmen bzw. in Unternehmen mit kleiner IT-Abteilung zum Einsatz.

Zwischenfazit

1 Ziele und Methodik

Steuerung und Management der externen IT-Spezialisten wurde als wesentliche Herausforderung erkannt. Tiefere Evaluation des Sourcing Managements von IT-Freelancern –Chancen, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren.

Strategischer und organisatorischer Hintergrund des IT-Freiberufler-Einsatzes. Die geschichtete Zufallsstichprobe erlaubt eine realitätsnahe Beschreibung und Analyse.

Untersuchung der aktuellen und zukünftigen Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister. Interviews mit 70 deutschen Unternehmen und qualitative Vertiefungsgespräche liefern relevante Befunde.

Einsatz externer IT-Spezialisten in Deutschland ist etabliert.Mehr als 70% der deutschen Unternehmen setzten 2008 auf Externe.

Studie liefert:

Ergebnisse um den jungen Markt für externe IT-Spezialisten in Deutschland besser zu verstehen und Herausforderungen zu identifizieren

Fundierte Aussagen zu Fragen des Managements externer IT-Spezialisten in deutschen Unternehmen.

Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten (1)

2.1 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

In jedem 2. Unternehmen erfolgt IT-Freelancer-Einsatz regelmäßig

In jedem 4. Unternehmen ist der Einsatz externer IT-Spezialisten fest integriert

Einsatz externer IT-Spezialisten reicht über (sporadische) Schließung akuter Kapazitäts- und Know-how-Lücken hinaus.

Bei Unternehmen mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz ist der regelmäßige und fest integrierte Einsatz noch ausgeprägter.

In größeren Unternehmen ist der Einsatz von IT-Freelancern integraler Bestandteil der Sourcing-Strategie.

Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten (2)

2.1 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

Externe IT-Spezialisten vs. externe IT-Dienstleistungsunternehmen (1)

Parallel zu den externen IT-Spezialisten sind in Unternehmen auch externe IT-Dienstleister im Einsatz.

Große Anzahl von Dienstleistern in Unternehmen zeigt hohe Komplexität des Sourcing-Prozesses und Notwendigkeit einer gesamtheitlichen Sourcing-Strategie.

2.2 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

Einsatz von IT-Freelancern und externen IT-Dienstleistern ergänzt sich sinnvoll

externe IT-Spezialisten bevorzugt in kleineren Projekten mit geringerem Business Impact eingesetzt – dies reduziert Overhead-Kosten; IT-Dienstleister eher für langfristige, strategische Projekte im Einsatz

2.2 Hintergrund und Organisation des Einsatzes Externe IT-Spezialisten vs. externe IT-Dienstleistungsunternehmen (2)

Bedeutung und Rolle interner Fachbereiche (1)

Beim Management externer IT-Spezialisten spielen die IT-Leitung bzw. einzelne IT-Fachbereiche ein zentrale Rolle, dies zeigt auch die Zusammensetzung der Stichprobe.

2.3 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

In ca. 90% der Fälle wurden Vertreter der IT-Leitung oder Sourcing-Verantwortliche aus IT-Fachbereichen als Haupt-ansprechpartner für das Management externer IT-Spezialisten identifiziert.

Bedeutung und Rolle interner Fachbereiche (2)

IT-Leitung und IT-Fachabteilungen sind i.d.R. an allen Prozessschritten des Sourcings und Managements von externen IT-Spezialisten beteiligt.

Der Geschäftsleitung und dem Einkauf kommt bei strategischen Fragen, bei der Auswahl und Administration immernoch ein zu geringe Bedeutung zu.

2.3 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

Bedeutung interner Fachbereiche (3)

Bei Unternehmen mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz ist die strategische Beteiligung von Einkauf und Geschäftsführung noch ausgeprägter

Auch steigen Anforderungen an die Koordination und den internen Informa-tionsaustausch sowie die Anzahl der involvierten Unternehmensbereiche

2.3 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister (1)

Mehrheit der Unternehmen mit externen IT-Spezialisten im Einsatz arbeitet mit Sourcing-Dienstleistern zusammen bzw. plant oder diskutiert dies.

Dennoch 40% der Unternehmen sind beim Management und Einsatz von IT-Freelancern bis heute auf sich allein gestellt.

2.4 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

40% der befragten Unternehmen werden von Sourcing-Dienstleistern unterstützt

Knapp 20% zeigen Interesse an einer Zusammenarbeit

Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit spezialisierten Sourcing-Dienstleistern steigt mit der Anzahl der Externen und der Komplexität des Managements des Sourcing-Prozesses.

Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister (2)

2.4 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

Von Unternehmen mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz arbeiten mehr als 60% mit Sourcing-Dienstleistern zusammen.

Externe Sourcing-Dienstleister sind bisher vor allem an Suche und Auswahl der IT-Freelancer beteiligt.

Eine prozessübergreifende Zusammenarbeit ist allerdings immernoch relativ selten.

Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister (3)

2.4 Hintergrund und Organisation des Einsatzes

Zwischenfazit

2 Umfang, Art und Hintergrund des Einsatzes

IT-Leitung und IT-Fachabteilungen spielen eine zentrale Rolle bei Einsatz und Management der Externen. In jedem dritten Unternehmen spricht aber auch die Beschaffung mit!

Unternehmen lassen sich von spezialisierten Sourcing- und Personaldienstleistern unterstützen. Aufgabenbereiche liegen schwerpunktmäßig in der Vermittlung, erstrecken sich aber zunehmend auch auf Bedarfsanalyse und Administration

IT-Freiberufler sind in vielen Unternehmen ein integraler Bestandteil der Sourcing-Strategie

Mit steigender Anzahl von externer IT-Spezialisten, steigt die Komplexität des Sourcing-Prozesses und die Anzahl der involvierten Unternehmens-bereiche

IT-Freiberufler kommen nicht nur bei akutem Bedarf zum Einsatz. Jedes zweite befragte Unternehmen setzt Externe regelmäßig ein, und bei jedem Vierten ist der Externen-Einsatz in die IT-Planung fest integriert!

IT-Freiberufler sind kein Ersatz für IT-Dienstleister, aber häufig eine sinnvolle und kostengünstige Ergänzung. In kleineren, überschaubaren IT-Projekten werden IT-Freiberufler häufig sogar bevorzugt eingesetzt.

Status Quo und Optimierungsbedarf (1)

Jedes vierte Unternehmen ist teilweise oder vollkommen unzufrieden mit dem Prozessablauf beim Einsatz externer IT-Spezialisten.

3.1 Optimierungsbedarf und -maßnahmen

Drei Viertel der Unternehmen sind zufrieden mit dem Prozessablauf

Mit der Anzahl der IT-Freelancer im Unternehmen steigt auch die Unzufrieden-heit mit dem Prozessablauf.

In vielen Unternehmen gibt es einen Optimierungsbedarf beim Management von Externen

Status Quo und Optimierungsbedarf (2)

3.1 Optimierungsbedarf und -maßnahmen

Bei Unternehmen mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz ist der Anteil der Unzufriedenen signifikant höher.

Optimierungsbedarf besteht über die gesamte Prozesskette hinweg.Unzufriedenheit zeigt sich insbesondere beim Know-how-Transfer.

Produktivitätsvorteile aufgrund potentiellen Know-how-Transfers werden nicht optimal genutzt – Aufbau entsprechender Prozesse und Soft Skills notwendig

Optimierungsbedarf bei einzelnen Prozessschritten

3.1 Optimierungsbedarf und -maßnahmen

Interne Koordination sowie Transparenz und Austausch relevanter Informationen bergen signifikante Herausforderungen und Optimierungspotential.

In der Standardisierung und Automatisierung des Sourcing-Prozesses von IT-Freelancern liegt ebenfalls großes Verbesserungspotential.

Optimierungsbedarf in verschiedenen Themenbereichen

3.1 Optimierungsbedarf und - maßnahmen

Maßnahmen zur Administration und Steuerung der externen IT-Spezialisten im praktischen Einsatz sind am häufigsten umgesetzt oder in Planung.

Intensiv diskutiert, aber seltener implementiert, sind dagegen standardisierte Prozessabläufe für effizienten Know-how-Transfer, Einarbeitung und Integration.

Maßnahmen zur Optimierung (1)

3.2 Optimierungsbedarf und - maßnahmen

Bei Unternehmen mit mehr als 5 Externen im Einsatz ist der Anteil derjenigen, die an Prozessoptimierung in allen Bereich arbeiten, überdurchschnittlich hoch.

ProzessschritteAlle Untern. mit Externen im Einsatz

Untern mit >5 Externen im Einsatz

Einarbeitung & Integration

53 78

Steuerung & Koordination 70 89

Know-how-Transfer 64 72

Administration 72 89

Anteile in % der Unternehmen, die feste Regelungen/Abläufe bei den nachfolgenden Prozessschritten umsetzen, planen oder diskutieren.

Maßnahmen zur Optimierung (2)

3.2 Optimierungsbedarf und - maßnahmen

Viele Unternehmen begegnen dem ineffizienten Informationsaustausch durch Zentralisierung der Management-Verantwortung beim Einsatz Externer.

Gesamtheitliche Steuerung von Sourcing-Aktivitäten bietet erhebliche Effizienzgewinne – z.B. Bündelung der Einkaufsmacht

Maßnahmen zur Optimierung (3)

3.2 Optimierungsbedarf und - maßnahmen

Mit der Anzahl der Dienstleister erhöht sich die Komplexität des Sourcing-Prozesses, daher kann eine Konsolidierung sinnvoll sein.

Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister

3.3 Optimierungsbedarf und - maßnahmen

Die Zusammenarbeit mit mehreren Sourcing-Dienstleistern ist heute die Regel.

Ziele sind dabei typischerweise der Aufbau von „Preferred Supplier Pools“ bzw. eines „Third Party Management“

Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister

3.3 Optimierungsbedarf und -maßnahmen

Knapp ein Drittel der Unternehmen - die mit mehr als zwei Sourcing-Dienstleistern zusammenarbeiten - plant oder diskutiert Konsolidierung

Der Aufbau strategischer Partnerschaften mit Sourcing-Dienstleistern steigert die Anforderungen an die Vermittler.

Neben Kostentransparenz, bilden vor allem Markterfahrung, Flexibilität und hohe Matching-Qualität die wesentlichen Beurteilungskriterien.

Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister

3.3 Optimierungsbedarf und -maßnahmen

Ein Viertel der Unternehmen zeigt sich mit dem Prozessverlauf nicht zufrieden. Optimierung der Sourcing-Prozesse steht am Anfang. Der Anteil der Unzufriedenen steigt mit der Anzahl der Externen.

Optimierungsbedarf gibt es insbesondere bei Know-how-Transfer und Einarbeitung sowie bei Transparenz und Austausch von Informationen. Mit steigender Anzahl der Externen wächst der Bedarf an Prozessoptimierung.

Mehrzahl der Unternehmen arbeitet an standardisierten Abläufen für das Management von IT-Freelancern. Praktische Regelungen für Einarbeitung und Integration sowie für einen effizienten Know-how-Transfer werden häufig noch gesucht.

Konsolidierung der Anzahl der Sourcing-Dienstleister in vielen Unternehmen geplant. Etablierung von strategischen Partnerschaften zum effizienten Management externer IT-Spezialisten.

Ineffizienter Informationsaus-tausch erfordert Zentralisierung der Sourcing- und Management-Prozesse.

Unternehmen mit vielen Externen arbeiten zudem häufig am Aufbau von „Third Party Managment“

Anforderungen an Sourcing-Dienstleister steigen.

Zwischenfazit

3 Optimierungsbedarf und -maßnahmen

Mit steigender Reife gewinnt die "Professionalisierung" der Beschaffung von IT-Freelancern an Gewicht. Neben IT-Leitung und IT-Fachbereichen sind zunehmend Beschaffung und weitere Fachbereiche involviert. In vielen Unternehmen gilt dies auch bei strategischen Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Einsatz externer IT-Spezialisten.

Optimierungspotential liegt in der effizienten Prozessgestaltung. Know-how-Transfer bedarf einer effizienteren Auswahl und Integration der IT-Freelancer. IT-Spezialisten müssen außerdem Willen und Fähigkeit besitzen Wissen zu vermitteln. Interne Koordination benötigt effektives Zusammenspiel involvierter Fachbereiche und Transparenz von Sourcing-Informationen.

4 Zusammenfassung und Fazit (1)

Der Einsatz von externen IT-Spezialisten ist gereift. Externe sind mehr als „ad hoc“Lösungen zur Schließung von Kapazitäts-und Know-how-Lücken. Sie sind heute integraler Bestandteil der Sourcing-Strategie vieler Unternehmen und bilden eine sinnvolle, effektive Ergänzung zu externen IT-Dienstleistern, aufgrund von schlankeren Mangement-Erfordernissen. Der Markt ändert

sich. Die Anforderungen an Sourcing-Dienstleister und an das Management externer IT-Spezialisten steigen!

Prozessthemen gewinnen auch bei der Auswahl und Beurteilung der Sourcing- und Personaldienstleister an Bedeutung. Zusammenarbeit mit mehreren Dienstleistern ist heute vielfach noch Praxis, um Marktangebot auszuschöpfen. Konsolidierungspläne deuten - meist im Zusammenhang mit dem geplanten Aufbau eines „Preferred Supplier Pools oder eines Third Party Management hin. Sourcing-Dienstleister sind nicht mehr nur Vermittler sondern werden immer häufiger eingesetzt, um Beschaffung der Externen gesamtheitlich zu optimieren.

Der Markt ändert sich. Die Anforderungen an Sourcing-Dienstleister und an das Management externer IT-Spezialisten steigen!

4 Zusammenfassung und Fazit (2)

Prozessoptimierung bestimmt auch die Agenda vieler Sourcing-Verantworlicher. Einführung fester Regelungen und standardardisierter Prozessabläufe in Teilen bereits umgesetzt, für Einarbeitung & Integration häufig noch in Planung und Diskussion, hier ist ein Austausch notwendig.Gesamtheitliche Optimierung des Managements der externen IT- Spezialisten, aber auch von nicht-strategischen IT-Lieferanten (im Sinne eines „Third Party Managements“) stehen heute bei vielen großen Unternehmen auf der Tagesordnung

Vielen Dank!