Bernhard Steimel | Peter Gentsch | Tanya Dimitrova

Praxisleitfaden

Social Commerce„Show me the money!”

Eine empirische Studie der

Business Consultants

In Zusammenarbeit mit

2

Allgemeines

Sozialer, lokaler und mobiler denken!Wie dringt der Einzelhandel in Zeiten einer absoluten Transparenz über Preise und Bewertungen im Internet noch zum Kunden durch? Das traditionelle Marketing verliert an Wirkung, da der vernetzte Kunde die Mög-lichkeit hat, sich aus einem Überangebot an Informationen die nur für ihn relevanten herauszusuchen. Daher steigt der Wettbewerbsdruck auf den stationären Einzelhandel, dessen Angebot in der Informationsphase an Relevanz verliert.

Konsumenten gewinnen vor allem über Bewertungsportale und Soziale Netzwerke durch ihre globale Vernet-zung immer mehr an Macht. Monat für Monat teilen Facebook-Anwender mehr als 30 Milliarden Inhalte. Um in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durchdringen zu können, muss Kommunikation im richtigen Moment, am richtigen Ort und über den richtigen Kanal erfolgen. Push-Marketing im Broadcast-Modus verliert immer mehr an Wirkung. Dagegen setzt sich Pull-Marketing durch, wenn der Kunde es als Service erlebt. Das kann nur mit echter Personalisierung und Eins-zu-Eins-Kommunikation gelingen. Gefragt sind daher Lösungen, die die Fülle unstrukturierter Daten aus sozialen Medien, wie z. B. Facebook, so aufberei-ten, dass sie für die personalisierte Echtzeit-Kommunikation im Marketing und E-Commerce nutzbar werden. In den vergangenen Jahren haben die meisten Unternehmen intensiv in CRM-Systeme und Kundenbindungspro-gramme investiert. Die große Herausforderung besteht jetzt darin, die bereits inhouse gesammelten Daten mit den Informationen aus dem Social Web in Verbindung zu bringen. Facebook beispielsweise ist die größte sich selbst aktualisierende Datenbank der Welt. Dort steht tagesaktuell, was die Menschen wirklich interessiert. Mit einer intelligenten Business Intelligence-Lösung kann dieser Wissensschatz gehoben und mit den vorhandenen Daten verknüpft werden. Zielgerichtete und individuelle Marketingmaßnahmen sind dann möglich, was für Kunden sowie Unternehmen gleichermaßen einen Vorteil darstellt. Das ist das Marketing der Zukunft.

Die Ergebnisse des Praxisleitfadens Social Commerce zeigen, dass die Entwicklungen im Bereich E-Commerce die analoge Welt immer mehr hinter sich lassen. Vor allem die vermehrte Nutzung von Smartphones und mobilen Applikationen bieten für den Handel neue Chancen, den Kunden über einen personalisierten Service abzuho-len sowie einen höheren Umsatz im Bereich E-Commerce durch Social Features zu generieren. In Zeiten der Digitalisierung und der Informationsfl ut müssen Unternehmen heute sozialer, lokaler und mobiler denken. Es wird interessant sein zu sehen, wie diese Entwicklungen im nächsten Jahr immer mehr Einfl uss auf den auf den Handel gewinnen.

Karl-Heinz Land,Senior Vice President & Chief Evangelist Social iCommerce, MicroStrategy

Impressum:

Autoren: Bernhard Steimel, Peter Gentsch, Tanya Dimitrova

Kontakt:

MIND Business ConsultantsSchützenstraße 33 40668 Meerbusch

Telefon +49 (0)2150 705 54-0

Fax +49 (0)2150 705 54-11

info@mind-consult.de

www.mind-consult.net

Copyright: MIND, Meerbusch 2012

alle Rechte vorbehalten

Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsge-setzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung von MIND unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Über-setzungen, Mikroverfi lmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen.

Mit freundlicher Unterstützung von

und

3

Vorwort

Sonntage sind für Social Commerce besonders wichtig

Bisher konnten alle Experten unserer Studientrilogie gut folgen. In einem ersten Band sprachen wir über Social Media Monitoring, also dem zielgerichteten Beob-achten und systematischen Auswerten von Social Media-Kanälen und -Quellen. Hier versprechen sich Unternehmen zu Recht Erkenntnisse über ihre Kunden, die eigenen Produkte und das Wettbewerbsumfeld.

In einem zweiten Band ging es um Social Media im Kundenservice und in der Tat gibt es Unternehmen wie Dell oder Otto, die Facebook, Twitter und Blogs in vorbildlicher Weise nutzen, um den Kundenservice zu verbessern.

Nun geht es um Social Commerce und es ist eigentlich das entscheidende Puzzle-stück, warum Unternehmen sich abmühen, auch diesen noch immer recht frischen Kommunikationskanal zu bespielen. Denn Kommunikation ist nicht schöne Verzie-rung eines Marketingprozesses, der Produktentwicklung, Pricing und die Bestim-mung der Distributionslinien krönt, sie ist am Ende umsatzrelevant. Aber Social Media-Experten tun sich immer noch schwer, Facebook oder Twitter als wirksamen Vertriebskanal zu sehen. Das Argument klingt einleuchtend: Menschen wollen in ihren Unterhaltungen nicht gestört werden. Insofern macht sich Marktschreierei inmitten der Dialoge von Menschen auf Social Network-Plattformen nicht gut.

Aber das ist nur die halbe Wahrheit. Denn wichtige Einkaufsentscheidungen fallen häufig in Gesprächen mit anderen Menschen – und übrigens häufig auch am Sonn-tag. Also ausgerechnet in vermeintlich werbefreien Zonen lassen sich Konsumenten beeinflussen oder sie schmieden Pläne eben in Entspannungsphasen. Zudem gibt es Empfehlungen so lange, wie es Menschen gibt. Das Phänomen ist nicht neu. Neu ist hingegen, dass Social Media dafür sorgt, dass Unternehmen bei den Unterhaltungen der Menschen sogar mitlauschen dürfen.

Die Kunst ist nun, nicht mit dem Holzhammer dazwischenzugehen, sondern den Konsumenten sensibel Wege zu zeigen, wie man an die Kaufquellen kommt. Und hier bietet die Studie wahrlich reichlich Stoff. In anschaulicher Weise wird gezeigt, wie Werbungtreibende sich an Social Commerce herantasten können. Schritt für Schritt können Unternehmen ihre Strategie entwickeln. Ein Schlüsselmoment ist in dieser Studie sicherlich Kapitel B. Aber auch im weiteren Verlauf des Praxisleitfadens wird ein realistisches Social Commerce-Szenario entwickelt – mit reichlich Beispielen aus der Praxis.

Übrigens ist es spannend zu sehen, wie die Internetnutzung am Sonntag im Ver-gleich zum Samstag teilweise wieder dramatisch ansteigt. Sonntage sind also für Empfehlungen besonders gut.

Viele Erkenntnisse für Ihr Business wünscht Ihnen

Christian Thunig Stellv. Chefredakteur absatzwirtschaft-Zeitschrift für Marketing

4

Allgemeines

Über die StudieDie Kommunikation der Menschen – nicht nur der technikaffinen jungen Zielgrup-pen – findet zunehmend in sozialen Netzwerken statt. Es steht somit für Unterneh-men außer Frage, diesen Kanal strategisch für das Marketing einzusetzen. Weniger selbstverständlich ist es derzeit, hier auch Geschäfte zu machen: Geht Social Com-merce überhaupt konform mit der eigentlichen Natur des sozialen Miteinanders in Internet-Communitys?

Die Antwort des vorliegenden Praxisleitfadens lautet eindeutig „ja“. Es gehört zur sozialen Intelligenz der Menschen, voneinander zu lernen, an Verbesserungen mitzuarbeiten und Empfehlungen auszusprechen. Die Studie begreift Social Com-merce daher als Element eines vielschichtigen Kundenbeziehungsmanagements. Sie untersucht, wie Social-Media-Nutzer als Kunden und Kunden als Fürsprecher und Markenbotschafter gewonnen werden können. Zahlreiche Praxisbeispiele veranschaulichen dies.

Das Studienprojekt wendet sich an Marketing-, CRM- und E-Commerce-Verant-wortliche. Die Ergebnisse dienen als Ratgeber für den Einstieg in Social Commerce.

Die MethodenUntersucht wurde der Zusammenhang von E-Commerce, Social Media und dem veränderten Konsumentenverhalten:

Dazu wurde eine bevölkerungsrepräsentative Online-Befragung in den Panels der YouGov Gruppe durchgeführt, um das Kaufverhalten im Weihnachtsgeschäft 2011 in Deutschland (n=1041), Großbritannien (n=2070) und Frankreich (n=1006) zu erheben.

Des Weiteren wurden Ergebnisse weltweiter Analysen sowie über 250 Best Practice-Cases zusammengetragen und Pionierunternehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele.

Die Studienautoren führten darüber hinaus Gespräche mit ausgewählten Fachex-perten, darunter Thoughtleader wie Scott Gallaway, Brian Solis und Paul Marsden, um alternative Einführungsstrategien zu beurteilen.

Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt Social Commerce, die mehr als 100 Unternehmen adressierte und über 40 Teilneh-mer gewinnen konnte.

Aufbau und InhaltDer vernetze Kunde, der heute sozialer, lokaler und mobiler online einkauft als je zuvor, wird in Kapitel A eingehend analysiert.

Teil B erläutert die Entwicklungsstufen des Social Commerce: Konsumenten müs-sen sich einerseits dort austauschen und vernetzen können, wo sie einkaufen: in Onlineshops. Andererseits sollten sie auch dort Produkte erwerben können, wo sie online miteinander im Gespräch sind: in sozialen Netzwerken.

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten in Kapitel C verlangt von Unternehmen zunächst eine neue Denkhaltung: Verbraucher sehen im Online-Einkauf nicht pri-mär einen Such- und Kaufprozess, sondern ein von Emotionen geprägtes Erlebnis. E-Commerce-Anbieter können dies auf vielfältige Weise aufgreifen und umsetzen, etwa durch Ratings and Reviews, Co-Shopping, Pop-up-Stores in Facebook, speziel-le Deals oder mobile Applikationen.

Kapitel D liefert mit der Neuinterpretation des Social CRM-Ansatzes den strategi-schen Rahmen, den Unternehmen beim Einsatz des Werkzeugkastens verfolgen sollten.

Das Social Media Maturity Modell – kurz SM³ – kann als handlungsleitendes Werk-zeug zur realistischen Verortung und Abbildung der erreichten Entwicklung gesehen werden. In Kapitel E wird der Fahrplan für die digitale Transformation vorgestellt.

Eine Übersicht der Anbieter relevanter Tools für Social CRM und somit für Social Commerce enthält abschließend Kapitel F.

5

Über die Herausgeber

Über Mind Business Consultants

MIND ist eine Unternehmensberatung für Strategie und Management mit Sitz in Meerbusch. Unsere ITK-Marktexperten verfügen über konzeptio-nelles Know-how und nachweislich erfolgreiche Executive-Erfahrung, um alle Fragen des Business Development zu lösen. Wir beraten Technologie-Unternehmen, Dienstleister, Investoren und öffentliche Auftraggeber in den wertschöpfungskritischen Bereichen Strategieanalyse und -planung, Dienstentwicklung und Vermarktung sowie Kundenprozessoptimierung. MIND bündelt langjährige Managementerfahrung in Marketing, Vertrieb, CRM und IT.

Weitere Informationen unter www.mind-consult.net

Über Absatzwirtschaft

Die absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing (52. Jahrgang) aus dem Fach-verlag der Düsseldorfer Verlagsgruppe Handelsblatt ist mit einer verkauften Auflage von rund 23.500 Exemplaren (IVW) Deutschlands führende Monats-zeitschrift für Marketing. Recherchiert und geschrieben für Führungskräfte in den Unternehmen, deckt sie alle Praxisfragen des modernen Marketings und Vertriebs ab und informiert über Trends, Best Practices, neue Methoden sowie die Entwicklung auf Seiten der Medien und Marketing-Dienstleister.

Weitere Informationen unter www.absatzwirtschaft.de

Über MarketingIT.de

MarketingIT.de ist ein Internetangebot des Fachverlags der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH. Der Dienst informiert Marketing-, Vertriebs- und IT-Entscheider über die neusten Entwicklungen und Hintergründe in IT und Te-lekommunikation. Unternehmen erhalten dadurch effiziente Unterstützung in Vermarktung und Absatz ihrer Produkte und Dienstleistungen.

Weitere Informationen unter www.marketingit.de

6

Allgemeines

Über die Autoren

Bernhard Steimel Inhaber MIND Business Consultants

Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf. Seit 2000 ist der Unternehmensberater in zahlreichen Projekten für Telefongesellschaften, Soft-wareunternehmen und Systemhäuser tätig geworden. Ein Beratungsschwerpunkt sind Business Development und Marktentwicklungs-Programme.

Bernhard Steimel ist u.a. Mitbegründer der VOICE Days, Herausgeber der VOICE Community und Autor des Praxisleitfadens Mobile Marketing sowie weiterer Studien über die Märkte für Tele-kommunikation, IT und Neue Medien.

Zuvor baute er als Mitglied der Geschäftsleitung bei Heitzig Consult den Bereich Management Consulting mit auf. Als Marketingleiter der Düsseldorfer DIALOG Software + Telekommunikati-ons AG konzipierte er eine neue Beratungsproduktlinie und etablierte sie im Markt. Bei o.tel.o war Bernhard Steimel im Key Account Management Vertrieb Handel tätig, wohin er nach einer Tätigkeit als Berater der Eutelis Consult in Ratingen gekommen war.

Bernhard Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen Univer-sität GH Wuppertal und den Bachelor‘s Degree in Economic Sciences an der Université de Paris, Sorbonne.

Prof. Dr. rer. pol. Peter Gentsch MIND Business Consultants, Partner

Prof. Dr. Peter Gentsch ist Lehrstuhlinhaber des Albert Berner-Stiftungslehrstuhles für CRM. Vorher war er viele Jahre als Consultant und Coach für namhafte Industrie- und Dienstleistungsunterneh-men tätig. Er hat zahlreiche Projekte im Bereich CRM, Business Intelligence und E-Business geleitet und durchgeführt. Zudem ist Prof. Dr. Peter Gentsch Autor zahlreicher national und international ausgezeichneter Veröffentlichungen sowie gefragter Seminarreferent und Keynote-Speaker zum Thema CRM und Innovationsmanagement. Seine aktuellen Projekte beschäftigen sich mit Trend Management, Online Screening & Monitoring sowie mit dem Einsatz von Web 2.0-Methoden und Technologien in Unternehmen.

Er hat 2010 zusammen mit der Lufthansa den Innovationspreis der Deutschen Marktforschung gewonnen. Zudem verantwortet er den exklusiven Social Media Excellence-Zirkel, zu dem Un-ternehmen wie Daimler, Deutsche Post, Lufthansa, Microsoft, Telekom und Otto gehören http://www.social-media-excellence.com.

7

Tanya Dimitrova Marketing MIND Business Consultants

Tanya Dimitrova unterstützt das Team der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei Düsseldorf in Marketing-Fragestellungen. Sie verfügt über umfangreiches Know-how vor allem in den Bereichen Direktmarketing, Kundenmanagement, Multi Channel Marketing und Market Research. Schwerpunkt ihrer Beratungstätigkeit ist Dialogmarketing & Kampagnenmanagement.

Zuvor war Tanya Dimitrova am Institut für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Westfäli-schen Wilhelms-Universität in Münster beschäftigt. Dort war sie im Rahmen ihres Beschäftigungs-verhältnisses u. a. mit folgenden Aufgaben vertraut: Beratung von Studierenden bei Datenbank-Recherchen und komplizierten Fragen der Literaturrecherche, Korrektur von Bachelorklausuren im Bereich Buchführung & Abschluss sowie Katalogarbeiten.

Tanya Dimitrova erwarb den Master‘s Degree in Business Management an der Westfälischen Wilhelms-Universität, Münster und hatte während ihres Studiums die Schwerpunkte Marketing und Unternehmenskooperation.

Weitere Mitwirkende

Kim Krücken führte die Auswertung der Anbieterbefragung durch.Astrid Schäckermann war verantwortlich für die Schlussredaktion.

8

Allgemeines

Über die ExpertenDaniel Backhaus Mindsharing

Daniel Backhaus ist ein ausgewiesener Vollprofi in Sachen Online-Kommunikation. Der 44-Jährige be-gann seine Karriere in verschiedenen Unternehmen und Positionen der Medienbranche und ist heute erfolgreicher Social Media Manager & Coach. Schwerpunktthema seiner derzeitigen Tätigkeit ist der Kundendialog 2.0 im Social Web. Von 2009-2011 war Daniel Backhaus als Social Media Manager für die DB Vertrieb GmbH, Deutsche Bahn AG, tätig. In seinem Aufgabenbereich lag die Koordination der Social Media-Aktivitäten des Personenverkehrs der Deutschen Bahn: Entwicklung der Strategie und Konzeption, Initialisierung und Betrieb der Service- & Supportkanäle auf Twitter (@DB_Bahn) und Fa-cebook (DBBahn) sowie Schulung der Mitarbeiter und Ausbildung der Social Media Agents. Vor seiner Tätigkeit bei der Deutschen Bahn war Daniel Backhaus 10 Jahre geschäftsführender Gesellschafter der von ihm gegründeten Full-Service Internetagentur silversurfer7 GmbH mit Sitz in Köln.

Dr. Andreas Bersch BERLINER BRANDUNG

Dr. Andreas Bersch ist Geschäftsführer der Agentur Berliner Brandung und Autor des Businessblog fu-turebiz (ehemals facebookbiz). Die Berliner Brandung gehört zu den führenden Agenturen für Social Media Marketing und ist von Facebook als „Preferred Developer Consultant“ zertifiziert.

Michael Buck Dell

Michael Buck ist Leiter des weltweiten Online Marketings bei Dell. In dieser Position ist er verant-wortlich für die Bereiche Online-Business und -Strategieentwicklung sowie die Nutzung der sozialen Medien im weltweiten Dell-Businessbereich. Michael Buck ist seit August 2004 bei Dell und fungierte zunächst als Direktor und General Manager Software und Peripheriegeräte für die EMEA-Region. Vor seinem Eintritt bei Dell war er elf Jahre bei Hewlett-Packard tätig, unter anderem in Führungspositio-nen in den Bereichen Vertrieb und Marketing für unterschiedliche Produktlinien. Davor arbeitete er rund sechs Jahre für die Dresdner Bank und Deutsche Bank in Deutschland und New York..

Peter Eiselt Adobe

Peter Eiselt ist als Senior Solution Consultant für die Digital Marketing Suite zuständig. Anhand einer detaillierten Analyse des Benutzerverhaltens auf Websites entwickelt er eine strategische Beratung, durch die seine Kunden ihre digitalen Kampagnen besser verstehen und ihr Werbebudget gezielter und effizienter einsetzen können. Bevor er über Omniture zu Adobe kam, arbeitete er für die BI-Her-steller Hyperion Solutions und Oracle.

9

Scott Galloway L2thinktank

Scott is a Clinical Professor at the NYU Stern School of Business where he teaches brand strategy and luxury marketing and is the founder of L2, a think tank for prestige brands. Scott is also the founder of Firebrand Partners, an operational activist firm that has invested more than $1 billion in U.S. consu-mer and media companies. In 1997, he founded Red Envelope, an Internet-based branded consumer gift retailer. In 1992, Scott founded Prophet, a brand strategy consultancy that employs more than 120 profes-sionals in the United States, Europe, and Asia. Scott was elected to the World Economic Forum’s “Global Leaders of Tomorrow,” which recognizes 100 individuals under the age of 40 “whose ac-complishments have had impact on a global level.” Scott has served on the boards of directors of Eddie Bauer (Nasdaq: EBHI), The New York Times Company (NYSE: NYT), Gateway Computer, eco-America, and UC Berkeley’s Haas School of Business. He received a B.A. from UCLA and an M.B.A. from UC Berkeley.

Achim Himmelreich Mücke, Sturm & Company

Achim Himmelreich ist Diplomkaufmann (Universität zu Köln). Bevor er 2006 zu Mücke, Sturm & Com-pany kam war er selbständiger Berater und Dozent. Seit 1. Juli 2010 ist er Partner bei Mücke, Sturm & Company. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt auf strategischen Fragestellungen im E-, S- und M-Commerce mit einem Fokus auf die Etablierung neuer Märkte und Standards. Er verfügt über lang-jährige Erfahrung in der strategischen Entwicklung und Positionierung im TIME-Markt, im E- und M-Commerce, bei der Entwicklung von Digitalstrategien für Medienunternehmen sowie im E-Payment. Achim Himmelreich ist Vorsitzender der Fachgruppe E-Commerce und Mitglied des Expertenrats beim BVDW (Bundesverband Digitale Wirtschaft). In seiner Freizeit ist er in erster Linie engagierter Famili-envater. Wenn es die Zeit erlaubt, widmet er sich mit Freude philosophischen Werken.

Daniel Hoffmann Socialmedia-blog.de

Daniel Hoffmann ist Director Social Media der Cocomore AG in Frankfurt und u.a. verantwortlich für Strategie und Konzeption zahlreicher Social Media Auftritte und Aktionen verschiedener Top-Marken von Nestlé und Procter & Gamble. Als Gründer und Autor von Socialmedia-blog.de berät er zudem seit 2009 Unternehmen zu Markenführung und E-Commerce im Social Web.

Dominique Hess Lithium

Dominique Hess hat 17 Jahre Beratungs- und Umsetzungserfahrung von E-Business Projekten auf Agentur- und Industrieseite. Seit seinem Studium des Marketings und der Kommunikation an der HSG St. Gallen hat er im internationalen Kontext unterschiedlichen Marken dazu verholfen, das Potential der digitalen Kanäle zu erschliessen. Mittlerweile auf die systematische Monetarisierung von Social Media spezialisiert arbeitet er als Territory Manager für Lithium. Davor war er unter anderem tätig als Group Head E-Business der Kuoni Travel Holding, Geschäfstführer von argonauten360, Grey Interacti-ve und pixelpark sowie bei PricewaterhouseCoopers und Silicion Graphics.

10

Allgemeines

Mark Holenstein Hybris

Mark Holenstein verantwortet als Vice President Central Europe die Durchführung der Unterneh-mensstrategie in Gesamteuropa und garantiert die Umsetzung der Gruppenweiten Ziele in seiner Re-gion. Holenstein besitzt langjährige Erfahrungen im Vertrieb und in der IT. Nach seinem Studium star-tete er seine Laufbahn im Controlling bei Kraft, einem Unternehmen der Philip Morris Group. Weitere Stationen folgten beim Schweizer Unternehmen RMB Group. Mit der Gründung des Online-Portals oelclick.ch hat er schon frühzeitig seine Affinität zum Online-Handel entdeckt und seine Unterneh-merqualitäten unter Beweis gestellt. Auf der Suche nach neuen Herausforderungen stieg Holenstein 2003 als Country Manager Schweiz bei der hybris AG ein.

Karl-Heinz Land MICROSTRATEGY

Karl-Heinz Land ist Senior Vice President & Chief Evangelist Social iCommerce EMEA bei MicroStrategy. Er gilt als Visionär und hat bereits einige Unternehmen vom Startup in die Gewinnzone geführt. In den letzten 25 Jahren war Karl-Heinz Land als Senior Executive, General Manager, CEO, Executive Vice President und Senior Vice President EMEA in weltweit agierenden Technologieunternehmen tätig – darunter u. a. Oracle, BusinessObjects und VoiceObjects.

Dr. Richard Stückl Business Intelligence Group

Dr. Richard Stückl ist promovierter Physiker. Er hat 20 Jahre Praxiserfahrung in verschiedenen Marke-tingbereichen bei deutschen und US-amerikanischen Unternehmen, davon 12 Jahre in Management-funktionen mit den Schwerpunkten Social Media Engagement, CRM und Marketing Communication. Auf diesen Gebieten ist er selbständig als Trainer und Berater tätig. Er arbeitet als freier Mitarbeiter der Business Intelligence Group, Berlin, mit dem Schwerpunkt Social Media und Community Marke-ting.

Paul Mardsen SYZYGY

Dr Paul Marsden is editor of Social Commerce Today, the industry journal on social technology and shopping, and works as a social media strategist for Syzygy - a leading european digital marketing agency. A social psychologist by =raining, Paul uses shopper psychology to help consumer brands ef-fectively deploy social media. His PhD research on social contagion - the spread of ideas through social networks - resulted in his co-founding of Brainjuicer (BJU:LN) now a leading online ad-testing agency. Co-author of the successful business book Connected Marketing, Paul is a Fellow of the Royal Society of Arts, a reformed bodybuilder and a scuba diving fanatic.

11

Markus Roder Freier Berater

Markus Roder ist Marken-Consultant mit wissenschaftlichem Hintergrund in Neuropsychologie und Marketing. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Gewinnung fanatischer Markenfans, der Aufbau von selbst-selektierenden/selbst-organisierten Kunden-Communities , sowie das Touchpoint-Consulting (die Abstimmung von Markenkommunikation auf relevante, alltägliche Kontaktpunkte zwischen Marke und Konsument). Er arbeitete mehrere Jahre in den USA, davon drei Jahre als Gründer und Ge-schäftsführer einer Silicon Valley Product-Placement-Agentur. Zurück in Deutschland betätigte er sich u.a. als wissenschaftlicher Beirat der Agenturen DSG und elbkind sowie als Markenberater für Firmen wie Ritter Sport, Samsung, Underberg, P&G, Alpina Farben und web.de.

Marcus Schreiner Bazaarvoice

Over 13 years of profound business development, marketing and sales experience. Able to identify, develop and implement efficient revenue-driven partnerships. Excellent track record in contractual negotiations on senior executive level. Highly focused and goal minded on the entrepreneurial deve-lopment of new e-commerce business models. Expertise for driving strategic product initiatives and subscription based business models. Able to develope competitive strategies and business models to optimize product portfolios.

Brian Solis Altimeter Group

Brian Solis is principal at Altimeter Group, a research-based advisory firm. Solis is globally recognized as one of the most prominent thought leaders and published authors in new media. A digital analyst, sociologist, and futurist, Solis has studied and influenced the effects of emerging media on business, marketing, publishing, and culture. His current book, Engage, is regarded as the industry reference guide for businesses to build and measure success in the social web.

12

Der vernetzte Kunde

Inhalt

Sozialer, lokaler und mobiler denken! .............................................................................2

Vorwort ....................................................................................................................................3

Über die Studie .......................................................................................................................4

Über die Herausgeber ..........................................................................................................5

Über die Autoren ...................................................................................................................6

Weitere Mitwirkende ...........................................................................................................7

Über die Experten ..................................................................................................................8

Kernaussagen .......................................................................................................................14

A Der vernetzte Kunde: sozialer, lokaler, mobiler online einkaufen .......................................................................................18

A.1 Der stationäre Einzelhandel unter Druck: Online schlägt Offline ................18

A.2 Das Social Web als Kaufberater .............................................................................21

A.3 Das Smartphone als Kaufbegleiter .......................................................................23

A.4 Lokale Shopping-Angebote erorbern den Onlinehandel ...............................26

A.5 Die SoLoMo-Kundenreise, ein echter Game Changer .....................................28

B Die drei Entwicklungsstufen des Social Commerce .........................................30

B.1 Owned, Paid und Earned: Empfehlungen muss man sich verdienen! .........30

B.2 Die erste Stufe: sich vernetzen, wo man einkauft ............................................33

B.3 Die zweite Stufe: kaufen, wo man sich trifft......................................................36

B.4 Die dritte Stufe: die hohe Kunst des vernetzten Kommerz ............................39

C Der Social-Commerce-Werkzeugkasten .............................................................42

C.1 Entdecken, kaufen, nutzen - ein Denkansatz ....................................................42

C.2 Ratings & Reviews ....................................................................................................44

C.3 Social Shopping & Deals ..........................................................................................47

C.4 Community – Kunden-beraten-Kunden-Effekte erzeugen ............................54

C.5 Smarter shoppen mit Apps & Co. .........................................................................58

13

D Social CRM: Framework für Echtzeit-Marketing ..............................................62

D.1 Framework für Social CRM .....................................................................................62

D.2 Make More Sales – Social Media (k)ein Abverkaufskanal ...............................68

D.3 More Customers – durch Fans, die etwas für die Marke tun ..........................70

D.4 Keep more Customers: Kundenbindung

und Community-Aufbau .........................................................................................77

D.5 Better Insights, more Innovation – Ist Zuhören

wichtiger als die eigene Marketing-Nachricht? ...............................................79

E Fahrplan für die digitale Transformation ...........................................................83

E.1 Strategieentwicklung mit dem Social Media Maturity Model ......................83

E.2 Wege zur erfolgreichen Umsetzung ....................................................................86

F Relevante Anbieter und ihre Lösungen ..............................................................90

F.1 Anbieterklassifizierung ...........................................................................................90

F.2 Gesamtverzeichnis der Anbieter ...........................................................................91

Fallstudienverzeichnis ......................................................................................................124

Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................125

Glossar ..................................................................................................................................126

Literaturverzeichnis...........................................................................................................128

14

A Der vernetzte Kunde: sozialer, lokaler und mobiler online einkaufen

Der stationäre Einzelhandel unter Druck: Online schlägt Offline Onlineshopping ist für die Mehrheit der Verbraucher selbstverständlich. Das Weihnachtsgeschäft 2011 könnte sich rückblickend als Wendepunkt erweisen, an dem der Online-Kauf die analoge Welt des Einzelhandels end-gültig abhängt.

Laut unserer Repräsentativbefragung nutzte jeder zweite Deutsche Online-Erfahrungsberichte und Produktbe-schreibungen von anderen Käufern beim Weihnachtseinkauf. Die alte Regel, dass nur ein geringer Prozentsatz der Onlinenutzer selbst Produktbewertungen schreibt, gilt nicht mehr. Jeder zweite Deutsche hat zumindest eine Produkt- und Markenempfehlung im Internet in den letzten zwölf Monaten veröffentlicht.

Das Social Web als KaufberaterDas Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär auf Shopping- und Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communitys und nicht auf Facebook, Twitter und Co. statt.

Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer transparenter. Das ist eine Macht, die der Kunde für sich ausnutzt. Er überblickt Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit verlieren die Unternehmen die Interpretationshoheit über das Markenerlebnis. Der soziale Filter Der soziale Filter entscheidet zukünftig über Tops und Flops.

Das Smartphone als KaufbegleiterObwohl mittlerweile fast jeder Mensch im Social Web unterwegs ist, sind die sozialen Netzwerke nur einer der drei wichtigen Treiber im Wandel des Konsumentenverhaltens. Smartphones als ständiger Kaufbegleiter werden verstärkt in Anspruch genommen.

79 Prozent der Smartphone-Nutzer verwenden ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim Einkaufen. 35 Pro-zent haben schon mithilfe ihres Handys Produkte und Dienstleistungen erworben und 28 Prozent nehmen ihr Handy gezielt zum Einkaufen mit, um Preise online zu vergleichen.

Lokale Shopping-Angebote erobern den OnlinehandelInsbesondere lokale Shopping-Services sind im Trend. Allein im Jahr 2010 konnten diese ein Wachstum von ca. 300 Prozent verbuchen. Sieben von zehn Smartphone-Usern haben sie bereits genutzt. Davon verwenden 85 Prozent die Location Based Services beim Einkaufen.

Lokale Shopping-Angebote stoßen auf große Resonanz – bei Handel und Konsumenten gleichermaßen. So können sich Kunden über Preise und Verfügbarkeit von Produkten im lokalen Handelsgeschäft bequem von unterwegs informieren sowie Web-Gutscheine im stationären Geschäft einlösen.

Die SoLoMo-Kundenreise: ein echter Game-ChangerGetrieben durch die Social-Local-Mobile-Technologien – kurz SoLoMo – ist die Reise des Kunden während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses komplexer geworden. Die Kunden suchen Feedback in Communitys von der Pre-Sales-Phase bis in den Nachkaufprozess.

Daher sollten Unternehmen ihr traditionelles Verständnis von Markenführung überdenken: Sie sind nicht länger nur in der Rolle des „Senders von Botschaften“, sondern müssen Meinungsführer aktiv einbinden! In Zeiten der Digitalisierung und der Informationsflut sollten Unternehmen heute generell sozialer, lokaler und mobiler den-ken. Diese Veränderung im Kaufverhalten führt zu einem Paradigmenwechsel im E-Commerce: weg von einem technisch geprägt E-Commerce hin zum Social Commerce, der den Kaufakt als Erlebnis versteht.

Kernaussagen

15

B Die drei Entwicklungsstufen des Social Commerce

Empfehlungen muss man sich verdienen!

Die Empfehlungs-Kommunikation in Social Networks entzieht sich der Steuerung durch das Unternehmen. Ihre Bedeutung wächst jedoch rasant. Denn wird ein Kunde sozial initiiert zu einem E-Shop geleitet, kauft er mit höherer Wahrscheinlichkeit etwas als der Kunde, der zum Beispiel über das Anklicken von Onlinewerbung zum Shop gelangt ist.

Die erste Stufe: sich vernetzen, wo man einkauftDurch die Einbindung von Social Plugins auf Websites und in Onlinestores können Unternehmen Produktemp-fehlungen generieren und im sozialen Netzwerk verbreiten. Dies führt zu mehr Traffic im Onlineshop und un-terstützt die Kaufberatung und damit die Abschlusswahrscheinlichkeit. Mithilfe der gesammelten Nutzerdaten können außerdem individualisierte Angebote unterbreitet werden. Dabei ist die Verknüpfung mit Facebook-Funktionen nicht sehr aufwendig und zudem mit relativ geringen Kosten verbunden.

Die zweite Stufe: kaufen, wo man sich trifftDie Bedeutung von Online-Auftritten für die Markenkommunikation steigt enorm. Auf Websites von Unter-nehmen ist zunehmend eine Verlinkung zum eigenen Facebook-Auftritt zu finden. Etliche Anbieter versuchen bereits, Facebook als Vertriebskanal zu etablieren, um die Abverkäufe zu steigern.

Allerdings befindet sich der F-Commerce noch in einem frühen Stadium und hat den Wandel zum Absatzkanal noch nicht vollzogen. US-amerikanische Experten erwarten aber, dass in den nächsten fünf Jahren mehr Geschäf-te über Facebook gemacht werden als auf der Plattform des Onlineshopping-Giganten Amazon.

Die dritte Stufe: die hohe Kunst des vernetzten KommerzDer Onlinehandel hat das Verhältnis von Massenmarkt- und Nischenprodukten verschoben. Denn über die Onlinemärkte ist es möglich, Nischen fast ohne Aufwand zu erreichen und eine deutlich größere Anzahl von Produkten anzubieten. Kollaborative Instrumente wie persönliche Bewertungen und Empfehlungen dienen als Filter und können die Nachfrage in die Nischen lenken.

Diese Stufe des vernetzten Kommerz ist noch am wenigsten entwickelt. Es darf aber damit gerechnet werden, dass die systematische Einbindung des Long Tail in die Social Commerce-Strategie das Gesamtpotenzial langfristig um bis zu einem Drittel steigen lässt.

C Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

Entdecken, kaufen, nutzen – ein DenkansatzSocial Commerce erfordert eine neue Denkhaltung, ein Verständnis für die unverrückbaren Kaufmotive und für die Werkzeuge, die den Kunden auf seiner Reise durch den Kaufprozess begleiten. Denn der heute eher technikgetriebene E-Commerce vernachlässigt, dass der Kaufakt ein Erlebnis für den Kunden darstellt. Mithilfe von Social Software kann eine aktive Beteiligung der Verbraucher erreicht und die Kommunikation der Käufer untereinander gefördert werden.

Rating & Reviews: Erfahrungsberichte für mehr Sicherheit beim OnlineshoppingProdukt- und Händlerbewertungen zählen – neben den Empfehlungen an Freunde oder Bekannte – zu den äl-testen und erfolgreichsten Social Commerce-Tools. Für alle Beteiligten bieten diese Kundenbewertungssysteme Vorteile:

Händler erfahren mehr über die Akzeptanz des geführten Produktsortiments sowie des eigenen Onlineshops. Den Kunden erleichtern die Produktbewertungen die Kaufentscheidung. Insbesondere bei unbekannten Händ-lern geben ihnen die Shop-Bewertungen und Erfahrungsberichte mehr Sicherheit.

Social Shopping & Deals: Social Commerce ist nicht E-Commerce auf FacebookErfolgreiche Programme fokussieren auf die bestehende Kundenbasis und tun den eigenen Fans etwas Gutes. Eine Reihe von empirischen Untersuchungen in unterschiedlichen Ländern haben gezeigt, dass exklusive Deals, ein früher Zugang zu begehrten Neuerscheinungen, Vergütungen für das Weiterempfehlen von Deals, kosten-freie Samples oder Bonus-Inhalte von Facebook-Nutzern als Mehrwert angesehen werden und dazu motivieren, den F-Shop zu nutzen und weiterzuempfehlen.

16

Social Commerce ist nicht E-Commerce auf Facebook. Falsch wäre es, den bestehenden Webshop in Facebook hinein zu verlängern. Noch wichtiger und effektiver, als einen Shop in Facebook zu integrieren, ist es, bestehende Onlineshops mit Facebook zu verknüpfen.

Co-Shopping, Group Buying & Co. – gemeinsam sind wir starkDer gemeinschaftliche Einkauf im Internet gewinnt immer mehr an Bedeutung. Insbesondere Modeartikel und Produkte, die eine ausführliche Beratung erfordern, profitieren von den Möglichkeiten des Co-Shoppings, denn Nutzer können sich während des Kaufprozesses von Freunden oder Service-Mitarbeitern beraten lassen. Beim Group Buying profitieren Kunden durch die Mischung aus Onlineshopping und lokalen Angeboten. Shopping Clubs wenden das Konzept der Mengenrabatte und Sammelbestellungen online an.

Community – Kunden-beraten-Kunden-Effekte erzeugenMarken- und Onlinehändler müssen lernen, dass ihre Rolle primär im Beantworten von Fragen liegt und nicht im eigenen Sendungsbewusstsein. Gelingt es Unternehmen, auf ihrer Shopping-Website eine Community auf-zubauen, profitieren sie von deutlich gesteigerten SEO-Leistungen. Die Konversationen mit den Kunden, vor allem aber die Konversationen der Kunden untereinander, finden jetzt auf der firmeneigenen Homepage statt. Nutzer verbringen mehr Zeit auf der Website – auch hierdurch werden die Konversionsraten gesteigert. Super User kaufen bis zu zehn Mal mehr Produkte als ein durchschnittlicher Kunde.

Facebook wird von vielen Nutzern und Unternehmen als erste Anlaufstelle und damit auch als Plattform für den Service-Dialog entdeckt. Hier erhalten Kunden, die Probleme mit Produkten und Dienstleistungen schildern, schnelle und unbürokratische Hilfe von den zuständigen Mitarbeitern des Unternehmens. Die Service-Kommu-nikation via Social Network schafft darüber hinaus Vertrauen bei potenziellen Neukunden.

Die Kooperation mit bestehenden Communitys (Long Tail) eignet sich, um mit Peers in den Dialog zu treten und Kunden-beraten-Kunden-Effekte im Sinne der eigenen Unternehmensziele zu nutzen und die fehlende Beratung im Onlineshop zu kompensieren.

Die nahtlose Integration des Onlineshoppings mit der Community ist die große Kunst. Wem es gelingt, die Kunden-Community mit den Supporteinheiten zu vernetzen und das Wissen der Mitarbeiter an unterschiedlichen Point-of-Sales für die Servicestrecken zu mobilisieren, darf mit erheblichen Ergebnisverbesserungen rechnen.

Smarter shoppen mit Apps & Co. Mobile Commerce sollte sich uneingeschränkt am Nutzerverhalten orientieren, um das Interesse des Verbrau-chers an dieser Art des E-Commerce zu wecken.

Konsumenten, die via Mobiltelefon einkaufen, schätzen die schnelle und ortsunabhängige Verfügbarkeit von Produktinformationen. Mobile Shopping-Lösungen müssen vor allem den Anforderungen in Punkto Nutzungs-komfort in jeder Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ gerecht werden, um sich erfolgreich durchsetzen zu können.

Während im Rahmen der Produktsuche inspirative Einstiegsofferten, hohe Relevanz im Nutzerkontext sowie eine sehr einfache und schnelle Bedienung wichtig sind, sind im weiteren Kaufprozess übersichtliche Bestellvorgänge und einfache Bezahlverfahren entscheidend dafür, dass Mobile Commerce-Kunden die Transaktionen tatsächlich abschließen.

Möglichkeiten der Rückkopplung mit der Community senken die Abbruchraten.

Kernaussagen

17

D Social CRM: Framework für Echtzeit-Marketing

Framework für Social CRMFür Unternehmen, die es gewohnt sind, alle Karten in der Hand zu halten, ist die neue Macht der Kunden ein furchterregender Zustand. Entsprechend haben sie als Anbieter zwei Möglichkeiten, auf die neue Situation zu reagieren: Sie können versuchen, die Kontrolle über alle Aspekte der Customer Experience aufrechtzuerhalten – oder: Sie gehen den Erfolg versprechenden Weg und geben den Kunden Zugriff auf ihre Daten und Prozesse sowie die Chance, mit den Mitarbeitern des Unternehmens zu interagieren.

Make More Sales – Social Media (k)ein AbverkaufskanalViele Unternehmen richten ihre Social Media-Aktivitäten auf den Umsatz aus. Dabei können die Verkaufszahlen durch den Einsatz diverser Mechanismen wie die Einbindung von Social Plugins, Sales Promotions oder Gutschein-aktionen positiv beeinflusst werden. Auch Netzwerkeffekte tragen zum Abverkauf bei. Besonders schnell lassen sich Produkte wie Modeartikel, die eine gemeinschaftsfähige Relevanz haben und die jüngeren Zielgruppen an-sprechen, mithilfe von Social Shopping-Portalen monetarisieren. Wenn Sie als Zielsetzung definieren, über Social Networks kurzfristig ihren Absatz zu steigern, dann werden Sie keinen Erfolg haben. Was sich aber erreichen lässt, ist eine Stärkung der Kundenbindung.

More Customers – durch Fans, die etwas für die Marke tunEine wissenschaftliche Formel für Engagement gibt es nicht. Unternehmen sollten mit ihren treuesten Kunden starten und mit ihren Markenfans arbeiten. Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt Engagement die richtigen Besucher: Fans, die etwas für die Marke tun. Der Erfolg des Onlinemarketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden zu begeistern.

Keep more Customers: Kundenbindung und Community-AufbauDie Kundenbindung gehört zu den wichtigsten Aspekten einer Social Media-Strategie. Somit stehen die Themen Community-Aufbau und -Management oben auf der Agenda. In erster Linie geht es darum, authentische Dialoge zu führen, Transparenz zu zeigen und auf die Kunden und Nutzer einzugehen.

Better Insights, more Innovation – Ist Zuhören wichtiger als die eigene Marketing-Nachricht?Aufgrund der Anonymität des Mediums Internet zeichnen sich Online-Gespräche durch ein hohes Maß an Of-fenheit und Authentizität aus. Somit werden das Zuhören im Web sowie das Steuern von generierten Insights als Marketinginstrumente unverzichtbar. Die Analyse von Meinungsbildungsprozessen mithilfe von Social Media Monitoring liefert zudem wertvolle Anhaltspunkte für die Modifizierung von Produkten und Dienstleistungen und stellt Informationen über mögliche neue Anwendungsfelder bereit.

E Fahrplan für die digitale TransformationDas Social Media Maturity Modell bietet Unternehmen die Möglichkeit, eine professionelle und systematische Verortung vorzunehmen. Diese kann nicht nur auf operativer Ebene, sondern auch auf Planungsebene unter-stützen. Durch standardisierte KPIs wird einerseits eine individuelle Roadmap entwickelt und andererseits ein Vergleich mit Konkurrenten realisiert.

Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wol-len, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. Dazu zählen unter anderem die Stärkung der Zusammenarbeit mit Kunden und Communitys, eine weitreichende Cross-Channel-Integration und eine bessere Vernetzung der Mitarbeiter.

Die Wege zur Transformation variieren von Branche zu Branche. Diejenigen, denen es am schnellsten und besten gelingt, auf der Grundlage von Kunden-Informationen ihr Geschäftsmodell neu zu definieren, werden gewin-nen.

18

Der vernetzte Kunde

A Der vernetzte Kunde: sozialer, lokaler, mobiler online einkaufen

A.1 Der stationäre Einzelhandel unter Druck: Online schlägt Offline

„Technology and society evolve faster than the ability to adapt.“ Brian Solis

Handelsunternehmen und Markenanbieter stehen vor neuen Herausforderungen. Denn die breite und weiter zunehmende Nutzung des Internets hat Auswirkungen auf das Einkaufsverhalten vieler Konsumenten. Längst haben sie den Online-Einkauf akzeptiert, sie nutzen das Social Web zur Kaufberatung und setzen ihr Smartphone als Kauf-Assistenten vor Ort ein. Und den Ergebnissen einer Analyse des Online-Vermarkterkreises (OVK) zufolge wird ein Großteil derjenigen, die online Informationen abrufen, im nächsten Schritt auch zu Online-Käufern. 1

Tatsächlich ist Onlineshopping für viele Verbraucher so selbstverständlich wie Zähneputzen. Laut ACTA haben im Jahr 2011 69 Prozent der 14- bis 64-jährigen Deutschen bereits im Internet eingekauft. Werden nur die Inter-netnutzer betrachtet, haben 85 Prozent online eingekauft – dieser Wert betrifft das Jahr 2010. In den letzten drei Jahren ist der Anteil derjenigen, die regelmäßig Waren über das Internet ordern, von 44 auf 53 Prozent gestiegen.

Das Weihnachtsgeschäft 2011 als Wendepunkt

Abb. 1: Breite Akzeptanz des Online-Einkaufs

Quelle: ACTA 2011

Das Weihnachtsgeschäft 2011 könnte sich rückblickend als Wendepunkt erweisen, an dem der Online-Kauf die analoge Welt des Einzelhandels endgültig abhängt. So schätzt der Hauptverband des Einzelhandels den E-Commerce-Umsatz in Deutschland im Jahr 2012 auf insgesamt 29 Milliarden Euro. Im Jahr 2011 konnte der Onlinehandel allein im Weihnachtsgeschäft ein Plus von 22 Prozent verbuchen: Der E-Commerce-Anteil am Gesamtumsatz lag bei 4,4 Milliarden Euro. Das entspricht ca. 65 Prozent am Weihnachtsgeschäft des gesamten Interaktiven Handels.

1 Vgl. OVK Online-Report 2011/2, S. 16f.

!"#$%"&'()"$*'+,"-$&").)"$-'/)$*'+,"-&0"#1'+,$!"/)&23-'+,$4*!56$7($0"#%'+%"+"+$8'3#$9:9$;7--7'#,"+$5/#<$/($=$,"#$>+)"7-$,"&$$5?@<(("#2"$7&)$'/A$A'&)$BCD$E#<."+)$4FBCG$;7--7'#,"+$5/#<6$%"&H"%"+I$

GJ$ G9CD$ GBCJ$GKCJ$ F:$

FGCL$ FJCM$FBCG$

FL$

:$

D$

G:$

GD$

F:$

FD$

J:$

JD$

F::9$ F::D$ F::B$ F::M$ F::K$ F::L$ F:G:$ F:GG$ F:GF$

!"#$%$#&''()*($+',-./00

N(&').$7+$;#,I$5/#<$

F9$ FM$ FK$ J:$ JF$ JF$ JJ$ J:$K$L$ G:$

GF$G9$ G9$ GD$ GM$

B$K$ L$

G:$GG$ GJ$ G9$ GM$

:$

G:$

F:$

J:$

9:$

D:$

B:$

M:$

F::9$ F::D$ F::B$ F::M$ F::K$ F::L$ F:G:$ F:GG$

12342($5678()04209002-*:05-7;)(<7(2/0

G$17&$9$ D$17&$L$ G:$/+,$("3#$

OP/A"$7+$,"+$-").)"+$GF$;<+')"+$

19

Die Produktsuche verlagert sich ins Social Web

Die bedeutsamer werdende Rolle des Internets auch beim „Offline“-Einkaufsbummel wurde durch eine Untersu-chung des E-Commerce-Centers Handel (ECC Handel) in Zusammenarbeit mit Hybris bestätigt. Den Ergebnissen der Studie zufolge werden bei jedem dritten Kauf eines Produktes im stationären Geschäft die erforderlichen Informationen aus dem Netz bezogen. Dies entspricht 60 Prozent des Umsatzes im stationären Handel mit Ge-brauchsgütern. 2

Laut unserer Repräsentativbefragung nutzte jeder zweite Deutsche Online-Erfahrungsberichte und Produktbe-schreibungen von anderen Käufern beim Weihnachtseinkauf. Meinungen und Empfehlungen anderer Käufer wurden gezielt berücksichtigt, um sich ein Urteil über Produktqualität (68 Prozent), Preise (58 Prozent) und besondere „Schnäppchen“ (45 Prozent) zu bilden.3

Produktempfehlungen im Internet zu veröffentlichen, entwickelt sich zum Volkssport

Die Macht der Empfehlung ist altbekannt: Mit Freunden und Bekannten werden immer noch am häufigsten persönliche Erfahrungswerte (69 Prozent) geteilt. Neu ist, dass die Hälfte der Befragten ihre Erlebnisse beim Weihnachts-Shopping mittlerweile auch online mitteilt. Beliebtes Medium dafür sind die Internetseiten von On-linehändlern wie Amazon (48 Prozent), die Onlineshops der Markenanbieter (37 Prozent) und Verbraucherforen (ebenfalls 37 Prozent).

Die alte Regel, dass nur ein geringer Prozentsatz der Onlinenutzer selbst Produktbewertungen schreibt, gilt nicht mehr. Laut unseren Untersuchungen hat jeder zweite Deutsche zumindest eine Produkt- und Markenempfehlung im Internet in den letzten zwölf Monaten veröffentlicht, auch wenn nur ein überschaubarer Anteil der Inter-netnutzer (ca. ein Prozent) in sozialen Netzwerken besonders aktiv ist.4 Diese Akteure äußern sich auf eigene Initiative und zeigen somit hohes Engagement. Die Gründe dafür sind vielfältig: Leadership, Spaß, Partizipation, Profilsucht, Machtgefühle, Geltungsbedürfnis und andere.

Viele Onlinenutzer vertrauen immer weniger auf Werbebotschaften und verlassen sich immer mehr auf die Bewertungen anderer Personen, die im Netz abrufbar sind. Damit verlieren die Unternehmen auch die Interpre-tationshoheit über das Markenerlebnis. 5

„Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer transparenter. Das ist eine Macht, die der Kunde für sich ausnutzt. Er hat eine totale Transparenz über Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit wächst der Wettbewerbsdruck auf den stationären Einzelhandel, dessen Angebote in der Informationsphase an Relevanz verlieren und damit Gefahr laufen, nicht berücksichtigt zu werden.“

Karl-Heinz Land, Senior Vice President von MicroStrategy

2 Vgl. http://www.ecc-handel.de/von_multi-channel_zu_cross-channel_-_13630001.php3 Vgl. Mind/YouGov/Microstrategy Social Commerce-Studie 2012.4 Vgl. ARD/ZDF-Onlinestudie 2011.5 Vgl. Gentsch, P.; Zahn A. M. 2010, S. 100 sowie Sy, S. 2011, S. 17.

20

Der vernetzte Kunde

Smarter Shoppen mit Facebook, Apps & Co.

Abb. 2: Crosschannel Commerce

Quelle: http://www.ecc-handel.de/von_multi-channel_zu_cross-channel_-_13630001.php

Bewaffnet mit den Informationen aus Preisvergleichsportalen und Verbraucherforen, wollen die Menschen zu-künftig noch smarter Entscheidungen beim Online-Kauf treffen. Insbesondere Preisinformationen, Produkttests und Schnäppchen-Hinweise motivieren zur Nutzung von Smartphone-Applikationen.

Das mobile Endgerät wird zum Scharnier zwischen Internet und stationärem Handel. Vor allem von den in-ternetaffinen Menschen werden Smartphones immer häufiger genutzt, um Preise und Produktbewertungen bequem am Point-of-Sale abzurufen. Laut der ECC-/Hybris-Studie hat ein Viertel der Smartphone-Besitzer das Handy vor dem letzten Kauf im stationären Handel zur Informationssuche eingesetzt.6

Noch ist die Nutzungsbereitschaft eine Frage des Alters: Jüngere lassen sich insgesamt leichter zur Nutzung von Smartphone-Applikationen überzeugen. Jedoch scheint der Smartphone-Besitz ein entscheidender Faktor beim Nutzungsverhalten zu sein. Speziell diese Gruppe – rund 37 Prozent der Bevölkerung – wollen laut unseren Un-tersuchungen in Zukunft verstärkt soziale Netzwerke und mobile Apps nutzen.

„Social location aware and mobile technology put people’s social intelligence on steroids. They just make it stronger and faster. So I think, what we’ll see is, that people making smarter and smarter decisions, including price comparisons, media feedback – what is good, what isn’t good, where to go, what to buy – potential infinite knowledge that a shopper can have.“

Paul Marsden, socialcommercetoday

Es zeigt sich ein neuer Verbrauchertypus, der oftmals als SoLoMo (Social Mobile Local) bezeichnet wird. Er nutzt gezielt die Möglichkeiten des Social Web in Verbindung mit location-sensitiven Apps, um Produkte zu finden, zu kaufen und sich über ihre Verwendung mit anderen auszutauschen. SoLoMo-Technologien lassen den Nutzer noch bessere Entscheidungen treffen. Der soziale Filter entscheidet zukünftig über Tops und Flops.

Onlineshopping ist für die Mehrheit der Verbraucher selbstverständlich. Das Weihnachtsgeschäft 2011 könnte sich rückblickend als Wendepunkt erweisen, an dem der Online-Kauf die analoge Welt des Einzelhandels endgültig abhängt.

Laut unserer Repräsentativbefragung nutzte jeder zweite Deutsche Online-Erfahrungsberichte und Produktbeschreibungen von anderen Käufern beim Weihnachtseinkauf. Die alte Regel, dass nur ein geringer Prozentsatz der Onlinenutzer selbst Produktbewertungen schreibt, gilt nicht mehr. Jeder zweite Deutsche hat zumindest eine Produkt- und Markenempfehlung im Internet in den letzten zwölf Monaten veröffentlicht.

Im Folgenden werden wir uns diese Veränderung genauer anschauen.

6 Vgl. http://www.ecc-handel.de/von_multi-channel_zu_cross-channel_-_13630001.php

!"#$%&'(%)*#+(, -./%#' 0.µµ("/( !123 2

Stationäre Geschäftsstellen Online-Shops

Smartphones

30,8%

31,2%

6,2% 8,4%

27,0%

23,0%

8,2% 5,0%

21

A.2 Das Social Web als KaufberaterDas Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Erste Unternehmen nutzen die Chance, höheren Umsatz im Bereich E-Commerce durch Social Features zu generieren.

Menschen sind „Social Animals“ Wie bereits erwähnt, nimmt das Vertrauen in Werbebotschaften der Unternehmen ab. Die wichtigsten Online-Entscheidungshilfen sind nicht mehr die Produktinformationen der Hersteller und Händler. Vielmehr lassen sich die Internetnutzer vor dem Kauf von Produkten von den im Internet veröffentlichten Beiträgen und Bewertun-gen anderer Kunden beeinflussen.7

„People try to behave rationally, they try to make objective decisions, but other factors mean that they can‘t. The problem is that we all have limited access to information, and limi-ted memory. Because of this, we have learned to rely on others to help us make decisi-ons. We assume that other people know things we don‘t. In fact, we do this so often, that we automatically look to the actions of others, even when the answer is obvious.”

Paul Adams, Ex social research lead at Google8

Denn wir treffen selten Entscheidungen allein. Menschen orientieren sich an den Meinungen anderer Menschen. Mit der Verbreitung und Akzeptanz des Internets hat sich die in der privaten Sphäre der Person stattfindenden Kommunikation ins Netz verlagert. Viele Menschen vertrauen fremden Meinungen, denn die Online-Gespräche zeichnen sich durch mehr Offenheit und Authentizität aus.9

Social Web, keine Spielwiese nur für die Facebook-GenerationAuf der Suche nach dem richtigen Weihnachtsgeschenk hat das Internet die analoge Welt mit Geschäften, dem Fachhandel und Kaufhäusern bereits abgehängt. Neben den Internetseiten von Markenherstellern (57 Prozent) und Handelsketten (49 Prozent) dominieren Preisvergleichsportale (40 Prozent), Verbraucherforen (20 Prozent) und soziale Netzwerke (10 Prozent) den Einkaufsbummel der Deutschen.

In Deutschland werden Verbraucherforen in fast allen Altersklassen gleichermaßen gerne genutzt und sind besonders bei Telekommunikationsangeboten und Elektroartikeln beliebt. Soziale Netzwerke wie zum Beispiel Facebook werden von Jüngeren deutlich intensiver genutzt – unter anderem bei der Suche nach Modeartikeln.10

Folglich muss mit zwei Fehlinterpretationen der Vergangenheit aufgeräumt werden. Erstens: Das Social Web ist keine Spielwiese mehr nur für die Facebook-Generation, denn drei von vier Internetnutzern sind mittlerweile im Social Web aktiv11. Zweitens: Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär auf Shopping- und Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communitys und nicht auf Facebook, Twitter und Co. statt.

Social Commerce: soziale Interaktion und Userbeteiligung beim Onlineshopping

Die Ausbreitung der digitalen Medien und die breite Akzeptanz der sozialen Netzwerke haben auch im Hin-blick auf den interaktiven Onlinehandel ihre Spuren hinterlassen. Heutzutage entdecken immer mehr Händler das Social Web für sich und setzen zunehmend auf die Mechanismen der sozialen Medien.12 Sie haben Social Media-Präsenzen auf Twitter, Facebook & Co. aufgebaut, um Aspekte wie Kundenbindung und -kommunikati-on, Werbung und PR miteinander zu verknüpfen und mithilfe von Social Media-Diensten Kaufentscheidungen positiv zu beeinflussen. Insofern wird der klassische E-Handel um soziale Elemente ergänzt – mit dem Ziel, Social Media zu monetarisieren.

7 Vgl. Gentsch, P.; Zahn A. M. 2010, S. 100.8 Vgl. Adams, P. In Google Circle 2011, S. 150.9 Vgl. Martin, J.J.; Postler, A. 2010, S. 292.10 Vgl. Mind/YouGov/Microstrategy Social Commerce-Studie 201211 Vgl. PayPal/Pressekonferenz zur E-Commerce Studie 2011, S. 1012 Vgl. PayPal/Pressekonferenz zur E-Commerce Studie 2011, S. 9.

22

Der vernetzte Kunde

In diesem Zusammenhang wird Social Commerce von Marsden wie folgt definiert: „Social Commerce ist jene Form des elektronischen Handels, die das Online-Einkaufserlebnis durch den Einsatz von Social Media – also Onlinemedien, die soziale Interaktion und Userbeteiligung ermöglichen – aufwertet.“13

Die Möglichkeit, sich online mit Marken vernetzen und mit Unternehmen kommunizieren zu können, stößt auch bei den Nutzern auf große Akzeptanz. Beispielsweise sind ca. 75 Prozent aller Facebook-Nutzer mit mindestens einer Marke befreundet. 52 Prozent sind mit mindestens sechs Marken vernetzt.14

Fallbeispiel15: From Dell‘s Hell to one of the leader in Social Commerce

Bei Dell ist Social Media mittlerweile Teil der Geschäftsstrategie und Treiber einer organisatorischen Transforma-tion des Unternehmens geworden, nachdem Dell auch den sehr negativen Einfluss sozialer Netzwerke auf Kaufentscheidungen erfahren hat. Im Social Media Listing Center werden täglich 26.000 Posts zu Dell Produk-ten und Services verfolgt und auf dieser Basis Interaktionen gestartet.

Aus der Sicht von Michael Buck, Director Online-Marketing bei Dell, wird klar: „Die Kunden wollen uns nicht am Telefon, sondern dort, wo soziale Austauschprozesse stattfinden. Sie beobachten, wie wir mit User-Feedback umgehen. Ein Produkt, das nicht über ein Rating von zwei Sternen kommt, nehmen wir aus dem Katalog.“ Der Marketing-Manager erklärt weiter: „Wir wissen zum Beispiel, dass unsere Facebook-Fans 27 Prozent mehr ausgeben als unsere Durchschnittskunden.“ Für Buck liegt die Zukunft des E-Commerce in der Einbindung von User-generierten Inhalten. „Kunden kommen sieben bis acht Mal auf unsere Webseite, bevor sie bei uns kaufen“. Derzeit machen Produktempfehlungen und Tests von Dell.com-Usern noch 20 Prozent der Webinhalte aus, laut Buck sollen bis 2015 etwa 80 Prozent der Inhalte von Usern kommen.

Shoppen auf Facebook: Diskrepanz zwischen Erwartungshaltung und Wirklichkeit

Es gibt jedoch eine Diskrepanz zwischen Erwartungshaltung und Wirklichkeit. Laut einer Studienerhebung von Shoppercentric glauben 54 Prozent aller Befragungsteilnehmer, dass Unternehmen lediglich deshalb Social Media-Präsenzen aufbauen, um ihre Produkte online zu verkaufen. Allerdings wünschen sich dies nur 26 Prozent der Befragten.16

Auch in Bezug auf die Motive der Internetnutzer, Unternehmen zu folgen, liegt die Kaufabsicht nicht an erster Stelle. Sondern: Fans und Follower vernetzen sich mit Marken oder Unternehmen, um über Neuigkeiten aus dem Unternehmen zu erfahren und um Produkte kostenlos oder vergünstigt zu bekommen. Den Ergebnissen einer BBDO-Untersuchung zufolge wird die Mehrheit der User zu „Fans“ von Marken und Unternehmen mit dem Ziel, über neue Produkte informiert zu werden (86 Prozent) sowie über Aktivitäten (84 Prozent) und Rabattaktionen (77 Prozent).17

13 Marsden 2010, S. 5.14 Vgl. BBDO 2011, S. 9 und S. 16 sowie

http://adage.com/article/digital/consumers-seek-brand-discounts-facebook-preferred-platform/149095/ 15 Interview Michael Buck16 Vgl. http://www.shopbetreiber-blog.de/2011/03/08/studie-was-facebook-fans-wollen/ .17 Vgl. Hierzu und im Folgenden BBDO 2011, S. 17-21.

23

Abb. 3: Hauptbegründungen der Kunden, „Fan“ von Marken in Facebook zu sein.

Quelle: BBDO 2011, S. 17.

Allerdings ist ein Großteil der Internetnutzer nicht abgeneigt, via Social Media einzukaufen. Beispielsweise besteht ein Interesse an Facebook-Shopping bei 55 Prozent der Befragten. 70 Prozent sind sogar der Meinung, dass es in ein paar Jahren selbstverständlich sein wird, über Facebook einzukaufen oder Facebook beim Online-Kauf zu nutzen.

Das Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär auf Shopping- und Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communitys und nicht auf Facebook, Twitter und Co. statt.

Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer transparenter. Das ist eine Macht, die der Kunde für sich ausnutzt. Er hat eine totale Transparenz über Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit verlieren die Unternehmen die Interpretationshoheit über das Markenerlebnis. Der soziale Filter entscheidet zukünftig über Tops und Flops.

A.3 Das Smartphone als Kaufbegleiter

Auch wenn mittlerweile fast jeder im Social Web unterwegs ist, sind die sozialen Netzwerke nur einer der drei wichtigen Treiber im Wandel des Konsumentenverhaltens. Smartphones als ständiger Kaufbegleiter werden verstärkt in Anspruch genommen.

Mobile Commerce in den StartlöchernGetrieben durch die technischen Weiterentwicklungen der Mobiltelefone, erfährt der mobile Internetzugang jährlich kräftige Steigerungsraten. Allein in Deutschland waren im Jahr 2011 rund 10,6 Millionen Menschen zwischen 14 und 69 Jahren mittels ihres Handys online. Die Zahl der mobilen Internetnutzer ist im Jahr 2011 im Vergleich zum Vorjahr (4,7 Millionen) um 79 Prozent gestiegen.18

Beliebt ist die mobile Internetnutzung insbesondere bei der jungen Generation. Laut einer BITKOM-Analyse nutzen 23 Prozent der 14- bis 29-jährigen Internetnutzer ihr Mobiltelefon, um online zu gehen. Aber auch älte-

18 Vgl. Enigma GFK 2011, S. 2. (Pressemeldung).

!"#$

%&#$

'(#$

')#$

"*#$

""#$

)*#$

)'#$ +,-.$/-0-$1.23045-$6/72.86-.5$9-.3-/$

:/$;:,:<:4=2/-/>?-96//@A6-B-/$5-6B/-C8-/$

D.-0/3-/$86<-6B-/E$3:@@$F:.4-/$G-82HC5$9-.3-/$

I0G:/G$J0$-K4B0@6L-/$M/C:B5-/$

@6HC$L2/$3-.$F:.4-$0/5-.C:B5-/$B:@@-/$

@6HC$L2/$3-.$F:.4-$6/@A6.6-.-/$B:@@-/$

86HC$:4=L$-6/,.6/G-/$

+,-.$N4=L65O5-/$3-.$F:.4-$6/72.86-.5$9-.3-/$

P:@6@Q$%R*$P-7.:G5-$J96@HC-/$SR$0/3$!&$T:C.-/E$36-$D:H-,224$/05J-/E$865$F:.4-/$,-7.-0/3-5$@6/3$0/3$.-G-B8OU6G$-6/4:07-/$

24

Der vernetzte Kunde

re Zielgruppen nutzen das mobile Web immer stärker. Bei den 30- bis 49-Jährigen tut dies fast jeder Fünfte (19 Prozent), bei den 50- bis 64-Jährigen liegt der Anteil bei 17 Prozent. 19

Vor allem dient das Mobile Web den Nutzern meist zur schnellen Informationsbeschaffung. 28 Prozent der Smartphone-Nutzer nehmen gezielt ihr Handy zum Einkaufen mit, um Preise online zu vergleichen.20 Die zu-nehmende Nutzung des Smartphones während der Kaufentscheidung wurde auch durch eine Studie der Syzygy Group bestätigt. 79 Prozent der Smartphone-Nutzer verwenden ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim Einkaufen. 35 Prozent haben schon mithilfe ihres Handys eingekauft.21

Abb. 4: Struktur der mobilen Internetnutzung

Quelle: Life Report, Mobile-Surfer 2010, S. 5.

Die Zahl der Verbraucher in Deutschland, die ihr Handy für Transaktionen im Netz nutzen, ist im letzten Jahr von 2,1 Millionen auf 5,4 Millionen User gestiegen. Das entspricht einem Zuwachs um rund 157 Prozent. Zu den beliebtesten Online-Transaktionen via Smartphone zählt das Downloaden von Spielen, gefolgt vom Musik-Download. An dritter Stelle liegt das Online-Banking. Auch das mobile Onlineshopping entdecken immer mehr Menschen (1,4 Millionen).22

Fallbeispiel23: Tesco: Home Plus

Marktanalysen in Südkorea haben gezeigt, dass die Einwohner meist sehr viel arbeiten und wenig Zeit zum Einkaufen haben. Die Tesco Supermarktkette Home Plus schuf daraufhin eine einzigartige Lösung, mit der War-tezeiten bequem überbrückt und mit Einkäufen sinnvoll verbunden werden. Der Discounter installierte dazu visuelle Einkaufsregale an Bahnstationen in Südkorea. Jedes abgebildete Produkt ist mit einem QR-Code verse-hen und lässt sich per Handy einscannen. Dadurch gelangt es ohne Umwege in den virtuellen Warenkorb und wird vom Händler nach Hause geliefert.

Der Benefit dieses Mobile-Commerce-Angebots für Pendler und Vielbeschäftigte liegt klar auf der Hand und zeigt sich auch im Umsatz: Mit dem Subway Virtual Store wurde der Umsatz mit Online-Verkäufen um 130 Prozent gesteigert..

19 Je älter der Bundesbürger, desto geringer ist sein Interesse am mobilen Internet: Nur 17 Prozent der über 55-Jährigen möchte mit dem Mobiltelefon im Internet surfen. Vgl. hierzu http://www.bvdw.org/medien/bvdw-interesse-am-mobilen-internet-waechst-stetig-in-2011?media=3128.

20 Vgl. Marsden, S. 2011, S. 17.21 Vgl. Marsden, S. 2011, S. 17.22 Vgl. Enigma GFK 2011, S. 2. (Pressemeldung).23 Vgl. Griffel, S. 2011, S. 18

!"#$

!%#$

&%#$

'(#$

)*#$

&+#$

)'#$

)+#$

,)#$

,,#$

!%#$

''#$

''#$

&"#$

'(#$

&+#$

)+#$

)%#$

)%#$

,+#$

"#$ !"#$ &"#$ ,"#$ ("#$

!"##$%&

'()*(+,-."//*(01,23(4*(0&

-"5*3)+&6+758+94+&

:))730%.+);+9&

<(7+9.3)7=(0&

63>.%>.)30+8+94+&

63>.9*>.7+(16+8%&

?+@+9#+9*>.7&

A"(7347&BC,D3*)%EFG&

-=>.H3%>.*(+(&

-.//01$ 21340/$

25

Mittlerweile haben sich auch viele Händler auf das mobile Medium eingestellt. Den bvh-Studienergebnissen zu-folge nutzt die Mehrheit der befragten Unternehmen (58 Prozent) eine Mobile-Commerce-Plattform. Vor allem wird der Mobile Commerce zum Zwecke des Onlineshoppings genutzt (96 Prozent).

Abb. 5: Einsatz von Mobile Commerce im Versandhandel

Quelle: bvh24

Nur wenige Shopping-Angebote sind mobil optimiert und nutzerfreundlich

Der mobile Handel befindet sich jedoch aus Unternehmersicht noch in einer frühen und damit wenig ausgereif-ten Phase. Der Grund dafür liegt weniger in der Zurückhaltung der Konsumenten beim mobilen Einkaufen und Bezahlen. Laut einer Erhebung von Novomind sind etwa 60 Prozent der Internetnutzer bereit, via Smartphone online einzukaufen. Dies sind hauptsächlich jüngere sowie besserverdienende Menschen.25

Vielmehr mangelt es vor allem an personellen Ressourcen, an Zeit sowie technologischen Voraussetzungen. Auch verläuft der Ausbau mobile-freundlicher Web-Lösungen noch schleppend.26

Hinzu kommt, dass bei den mobilen Apps derzeit noch die Entwicklungen für das iPhone und Android domi-nieren. Dies zeigte eine aktuelle Erhebung der Nielsen Company.27 Andere Plattformen werden oft nicht unter-stützt, was den potenziellen Nutzerkreis einschränkt.

Für Händler bedeutet das, ihre Shopping-Dienste an die Besonderheiten der mobilen Technologien anzupassen sowie die Bequemlichkeit des mobilen Onlineshoppings zu erhöhen. Dies könnte beispielsweise durch eine An-passung von Bildschirmgröße, Eingabemenüs und -prozessen sowie durch Reduktion der Ladezeiten erfolgen.28

24 Vgl. bvh-Händlerstudie, Mobile Commerce 201125 Vgl. Novomind/Das Mobile Couponing Blog 2011, online unter http://www.couponing-mobile.de/ .26 Vgl. BVDW/Google 2011, S. 19ff. sowie http://www.bvdw.org/medien/mobile-studien-von-bvdw-und-

google-deutschlands-online-marketer-verschenken-marktpotenzial-im-mobile-web-?media=3036 .27 Vgl. http://blog.nielsen.com/nielsenwire/online_mobile/apple-leads-smartphone-race-while-android-attracts-most-recent-customers/

sowie http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=162261428 Vgl. Griffel, S. 2011, S. 11.

!"#$%&'(($)%*+,-.&/0$"(12/'$3)45%'0$)6577$"8$)9):$;"<#2&#(=$'1"<27)>2#2(1)2&/)?$@1$7%$")ABCC)

!"#$%&#

'()*#+,&#

-<1)D+")E&1$"&$+7$&)(8+5&)$'&$)45%'0$)6577$"8$,F0<G5"7)$&1H'8I$01J)

-&#

,-&#

+-&#

.-&#

%-&#

/--&#

KL")H$08+$)MH$8I$)%$&21=1)D+")E&1$"&$+7$&)45%'0$)6577$"8$J)

26

Der vernetzte Kunde

Obwohl mittlerweile fast jeder Mensch im Social Web unterwegs ist, sind die sozialen Netzwerke nur einer der drei wichtigen Treiber im Wandel des Konsumentenverhaltens. Smartphones als ständiger Kaufbegleiter werden verstärkt in Anspruch genommen. 79 Prozent der Smartphone-Nutzer verwenden ihr Mobiltelefon als Entscheidungshilfe beim Einkaufen. 35 Prozent haben schon mithilfe ihres Handys Produkte oder Dienstleistungen erworben und 28 Prozent nehmen ihr Handy gezielt zum Einkaufen mit, um Preise online zu vergleichen.

A.4 Lokale Shopping-Angebote erobern den OnlinehandelNeben den sozialen Medien und mobilen Shopping-Diensten erobern auch Location Based Services (LBS) den Onlinehandel. Ortsbezogene Apps sind auf den Standort des Nutzers zugeschnitten und ermöglichen diesem, sich nach aktuellen Produktangeboten, Events oder Restaurants in seiner Nähe zu erkundigen. Denn dank der in Smartphones eingebauten GPS-Funktionalitäten werden Geodaten mit weiteren Informationen zum aktuellen Standort verknüpft, woraus neue Services entstehen.29

Aktuelle Produktangebote, Events oder Restaurants in der Nähe recherchieren

Allein im Jahr 2010 konnten die Location Based Services ein Wachstum von etwa 300 Prozent verbuchen.30 Aller-dings fällt das Interesse an lokal basierten Online-Diensten je nach Zielgruppe sehr unterschiedlich aus. Laut einer Erhebung der TNS Emnid Medien- und Sozialforschung in Kooperation mit der Radiozentrale würden 35,4 Prozent der 20- bis 29-Jährigen gern zusätzliche Informationen und Werbung von unterwegs abrufen, die Bezug zu ihrem Aufenthaltsort haben. Dies gaben hauptsächlich besserverdienende Männer an. Bei den 14- bis 19-Jährigen sind 22,4 Prozent an Location Based Services interessiert. Die ältere Zielgruppe äußerte sich aufgrund der geringeren Technikaffinität eher zurückhalten.31

Fallbeispiel32: Foursquare

Vielen Verbrauchern ist das Konzept fremd, mit dem Mobiltelefon in einem Geschäft oder Restaurant ein-zuchecken und den eigenen Standort anzugeben. Für die zehn Millionen Nutzer des „Geo-location” Social Networks Foursquare hingegen ist dies alltäglich. Indem sie sich über eine Smartphone-App oder eine SMS anmelden, machen Foursquare-Nutzer ihren Aufenthaltsort auch ihren Freunden bekannt. Wer eine bestimmte Anzahl an Anmeldungen erreicht, sammelt Punkte in Form virtueller Abzeichen. Wer sich in einem bestimmten Geschäft am häufigsten anmeldet, wird als „Mayor” bezeichnet.

Das Einchecken, Punkte sammeln sowie Titel und Auszeichnungen erhalten bringt Nutzern Spaß. Dies kann sich für Marken als ein profitabler Weg darstellen, um mehr Kunden zu erreichen, sie aktiv werden zu lassen und enger zu binden. Durch seine Handelsplattform ermöglicht es Foursquare Einzelhändlern und national ausgerichteten Einzelhandelsketten, ihren Standort oder ihre Standorte stärker ins Gespräch zu bringen und denen, die sich über eine App anmelden, bestimmte Angebote zur Verfügung zu stellen.

Grenzen zwischen stationärem Einkaufen und Onlineshopping werden durchbrochen Insbesondere lokale Shopping-Services sind im Trend. Diese stoßen aufgrund ihrer zahlreichen Vorteile sowohl bei Verbrauchern als auch bei vielen Web-Unternehmen auf große Resonanz. So können sich Kunden über Preise und Verfügbarkeit von Produkten im lokalen Handelsgeschäft bequem von unterwegs informieren sowie Web-Gutscheine im stationären Geschäft einlösen. Ferner eröffnen die ortsbezogenen Shopping-Plattformen den Händlern einen neuen Weg in den E-Commerce und sind somit die Tür zu neuen Zielgruppen. Auf diese Weise werden die Grenzen zwischen stationärem Einkaufen und Onlineshopping durchbrochen.33

29 Vgl. http://www.internetworld.de/Heftarchiv/2010/Ausgabe-13-2010/Hier-geht-s-lang .30 Vgl. hierzu und im Folgenden Marsden, S. 2011, S. 16.31 Vgl. hierzu und im Folgenden TNS Emnid/Radiozentrale 2011, Präsentation, S. 9ff.32 Vgl. Griffel, S. 2011, S. 16.33 Vgl. http://www.crn.de/etail/artikel-87593.html .

27

In diesem Zusammenhang steigt die Bedeutung des Smartphones als Empfangsgerät für lokal basierte Online-Dienste enorm. Es ist das bevorzugte Empfangsgerät für Location Based Services bei den Unter-30-Jährigen, gefolgt vom Autoradio.34

Abb. 6: Bevorzugte Empfangsgeräte für Location Based Services

Quelle: TNS Emnid/Radiozentrale 2011

Die Zahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland liegt inzwischen bei 18 Millionen Personen. Bereits sieben von zehn Smartphone-Usern (69 Prozent) sind auch LBS-Nutzer. Davon nutzen 85 Prozent die Location Based Services beim Einkaufen. Die Ergebnisse stammen aus einer aktuellen Universal McCann-Studie.35

Die bedeutsamer werdende Rolle der Mobiltelefone für Location Based Services wurde auch durch eine Untersu-chung der Syzygy Group bestätigt. 95 Prozent der Handynutzer setzen ihr Smartphone ein, um sich ortsbezogene Informationen zu beschaffen. 88 Prozent davon handeln auf Basis dieser Informationen. 86 Prozent der Konsu-menten gehen via Handy ins Netz, um lokale Geschäfte zu finden. 76 Prozent der Smartphone-Nutzer haben auf Basis der mobil abgerufenen Informationen im stationären Geschäft eingekauft.36

Unsere Untersuchungen zeigen darüber hinaus, dass 80 Prozent der Smartphone-Besitzer gleichbleibend oder verstärkt in Zukunft mobile Apps nutzen wollen, um Produkterfahrungen anderer Verbraucher bei der eigenen Entscheidungsfindung zu berücksichtigen.

Erfolgreich unterwegs im Bereich des lokalen Shoppings ist das Online-Auktionshaus Ebay.

Fallbeispiel37: Ebay Redlaser

Die RedLaser iPhone App des Online-Auktionshauses Ebay scannt Barcodes sowie QR-Codes und zeigt je nach Produkt die günstigsten Preise – sowohl online als auch von lokalen Händlern. Diese App ist ein perfekter Einkaufsbegleiter, um ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis zu gewährleisten. Schon jetzt ist diese bei vielen Nutzern sehr beliebt: Die Download-Zahlen der App haben sich seit der Übernahme durch Ebay im Juni 2010 mehr als verdreifacht. Die Applikation wurde bisher knapp sieben Millionen Mal heruntergeladen..

34 Vgl. TNS Emnid/Radiozentrale 2011, Präsentation, S. 13.35 Vgl. http://www.meinprospekt.de/universal-mccann-gmbhangebote-ab-fr-16092011_66545?seite=1#ank1 .36 Vgl. hierzu und im Folgenden Marsden, S. 2011, S. 16.37 Vgl. Denkwerk, S. 2011, S. 16..

!"#

$"#

%&"#

$'"#

!("#

$&"#

("#

$"#

("#

%!"#

$)"#

*'"#

!"#$%#&'%&()*%+%,)"-#.%(/%

!"#$%#&'%01'023#0%.$)3")$#0%4)*&13#$5.%

!"#$%6789(-):#$%+%&(1*%+%;<'#%

!"#$%=1.#"11>%+%/167<.#$%

!"#$%?)'*:%+%&(@1'#%+%A6)$.7@1'#%+%?)'*@#-*%

!"#$%B<.1$)*&1%

+,-./0#

%(1$2#

28

Der vernetzte Kunde

Location Based Services erobern den Onlinehandel. Allein im Jahr 2010 konnten diese ein Wachstum von ca. 300 Prozent verbuchen. Bereits sieben von zehn Smartphone-User (69 Prozent) sind auch LBS-Nutzer. Davon verwenden 85 Prozent die Location Based Services beim Einkaufen

A.5 Die SoLoMo-Kundenreise, ein echter Game Changer

Konsumenten gewinnen vor allem über Bewertungsportale, soziale Netzwerke und durch ihre globale Vernet-zung immer mehr an Macht. Monat für Monat teilen allein Facebook-Anwender mehr als 30 Milliarden Inhalte.

Unternehmen verlieren die Lufthoheit über Marke und Kaufprozess Die heutigen SoLoMo-Technologien haben die Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten neu definiert. Die Position des Kunden verbessert sich gegenüber der des Unternehmens. Denn die Möglichkeit, stets auf benötigte Daten zugreifen, sich mit anderen Nutzern austauschen und Produkte und Dienstleistungen mitgestalten zu können, hat ihm eine bisher nicht gekannte Autonomie gegeben. Somit hat sich auch die „Cu-stomer Journey“ verändert.

Abb. 7: Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Marsden, S. 2011, S. 18.

Mithilfe der SoLoMo-Technologien finden nun an jedem dieser Kontaktpunkte Rückkoppelungen statt. Die Kunden lesen Erfahrungsberichte anderer Online-Käufer und suchen Feedback in Communitys von der Pre-Sales-Phase bis in den Nachkaufprozess, wo sie eine Bestätigung erhalten möchten, dass sie das Richtige gekauft haben oder sich mit anderen Usern über das gekaufte Produkt austauschen möchten. Folglich bestehen aus Kundensicht Vorteile während der Informations-, Alternativbewertungs- und Nachkaufphase. Dabei reduziert sich der Zeitaufwand für die Recherche durch die zeit- und ortsunabhängige Nutzung des Internets im Gegensatz zu dem traditionellen Einkauf enorm.38

Die für den Kauf aufzuwendende Zeit wird ebenfalls reduziert. Der Kunde kann bequem einkau-fen, ohne das Haus verlassen zu müssen. Er kann den gesamten Kaufprozess am Compu-ter oder via Handy abwickeln. Die At-

38 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e. V., S. 19.

Powered

by you !"#$%&'"()*()+"#),"-$"#-$".$%/")

0&'"#(%12")32%&4%15()6758595:04/'%4/-$;)

<%4=)

>%-$:<%4=:32%&4%15()

<%4=%4/&?/"#)6@"+%#=/"#A"((4(B;)

85C%&*'C)855.)

29

traktivität des Onlineshoppings wird durch die Anbindung von elektronischen Bezahlsystemen im E-Commerce zusätzlich erhöht.

Somit verlieren die Unternehmen ihre Interpretationshoheit über die Marken, und der gesamte Kaufprozess – von der Bedarfserkennung über die Kaufabwicklung bis hin zur Nachkaufphase – wird zunehmend von den Meinungen und Bewertungen anderer Personen, die im Netz jederzeit abrufbar sind, beeinflusst.39

Durch die Möglichkeit eines interaktiven Austauschs der Kunden untereinander via soziale, mo-bile und lokale Shopping-Dienste während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses schaffen Verbraucher ihren eigenen Marken-Loyality-Loop, welcher einen Wiederkauf fördern kann.

Verständnis von Markenführung überdenken und Teil der Kommunikation werden

Im Hinblick auf die steigende Komplexität der Customer Journey bedarf es also neuer Ansätze und Ideen. Denn wer länger die Rolle des „Senders von Botschaften“ übernimmt und bestimmte Marken- und Produktinforma-tionen durch die Massenmedien verbreitet, wird keinen großen Erfolg haben.

Um in unserer hypervernetzten Aufmerksamkeitsökonomie überhaupt zum Kunden durch-dringen zu können, muss Kommunikation im richtigen Moment am richtigen Ort und über den richtigen Kanal erfolgen. Push-Marketing im Broadcast-Modus verliert immer mehr an Wirkung. Dagegen setzt sich Pull-Marketing durch, wenn der Kunde es als Service erlebt.

Karl-Heinz Land, MicroStrategy

Unternehmen sollten ihr traditionelles Verständnis von Markenführung überdenken. Sie brauchen ein genaue-res Verständnis der Kundenperspektive sowie der Kundenbedürfnisse. So können die Herausforderungen der Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter bewältigt werden. Eine aktive Einbindung von Meinungsführern kann dabei der erste Schritt sein.

Getrieben durch die Social-Local-Mobile-Technologien – kurz SoLoMo – ist die Reise des Kunden während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses komplexer geworden. Die Kunden suchen Feedback in Communitys von der Pre-Sales-Phase bis in den Nachkaufprozess.

Daher sollten Unternehmen ihr traditionelles Verständnis von Markenführung überdenken: Sie sind nicht länger nur in der Rolle des „Senders von Botschaften“, sondern müssen Meinungsführer aktiv einbinden! In Zeiten der Digitalisierung und der Informationsflut müssen Unternehmen heute generell sozialer, lokaler und mobiler denken.

39 Vgl. Hierzu und im Folgenden Marsden, S. 2011, S. 17f. Sowie http://www.mckinsey.com/Client_Service/Marketing_and_sales/ Latest_thinking/CDJ/Winning_the_consumer_decision_journey.aspx .

30

Stufen des Social Commerce

B Die drei Entwicklungsstufen des Social Commerce

B.1 Owned, Paid und Earned: Empfehlungen muss man sich verdienen!

Vor der Ausbreitung der SoLoMo-Technologien fand die Markenkommunikation ausschließlich in den Bereichen Paid Media (TV, Display, Print) und Owned Media (Websites, Blogs, Corporate-Magazines) statt.

Mit dem Siegeszug der Social Networks, Mobile Apps und Location Based Services muss sich die Markenführung verändern, um Teil der Empfehlungs-Kommunikation zu bleiben, die sich immer mehr den klassischen Beeinflus-sungsstrategien entzieht.

Die sogenannten Earned Media gewinnen immer mehr an Bedeutung, andererseits verschwimmen aber auch die Grenzen zwischen den Medientypen.40

Wie verändert Social Media das Zusammenspiel der drei Medientypen?

Abb. 8: Owned, Paid und Earned im Social Commerce

Quelle: mind in Anlehnung an Salesforce.com

Um das zu verstehen, ist es wichtig, zunächst die Unterschiede zwischen den einzelnen Kommunikationsformen zu kennen:

» Owned Media – Als Owned Media wird all das bezeichnet, was sich innerhalb der eigenen „vier Wände“ abspielt. Hierzu zählen die Unternehmenswebsites, Onlineshops sowie die vom Unter-nehmen betriebenen Foren oder Corporate Blogs.

» Paid Media – In den Paid-Media-Bereich gehören alle kostenpflichtigen Maßnahmen auf Fremd-seiten.

» Earned Media – Hierbei handelt es sich um Aktivitäten und Diskussionen auf Drittseiten, die sich der Steuerung des Unternehmens entziehen, beispielsweise Einträge in Verbraucherforen, Bewer-tungen oder die Empfehlungen in Internet-Communitys.41

40 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-1-funktionsweise-und-ziele .41 Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e. V., S. 30.

!"##$%&'()

*"+&,-).-$/&%0)

!"#$%$&'$"($%&

1,2%/0)3)145&460)

7-"/0)

8&9/4'0)

)*%$+&,$+"-&

./$0+$&1"$%2($&

*"+&,-):90)

*"+&,-):;;0)

*"+&,-):<-&,'40)

7,%%4=):90)

3-"+&,$+"-&

1/"42$"($%&

7-"/0)

>"=4%)

1,2%/0)3)145&460)

14+"##4%9,2"%0)

!$0'"#4=)?402#"%&,-0)

!-/%$+&,$+"-&

>,+4@""AB>,%;,/4)

31

Traditionell führte das Schalten einer TV-Werbung (Paid) zu einem Online-Beitrag etwa auf Spiegel.de (Earned) und im nächsten Schritt zu mehr Traffic auf der eigenen Website (Owned). Diese einfache Mechanik funktioniert im Social Web jedoch nicht mehr. Wer Teil der Kommunikation werden und sich Empfehlungen verdienen will, muss Weiterempfehlungs-Anreize (Gutschriften, Gewinnspiele, Rabatte) bieten und dann bereit sein, zuzuhören sowie in den Dialog mit der Community einzusteigen und auch User-Content weiterzutragen.

Die wohl erfolgreichste Kampagne in diesem Sinne ist Old Spice’s „Smell like a men“.

Fallbeispiel42: Old Spice’s “Smell like a man”

An der Männerkosmetik-Marke Old Spice kam 2010 keiner vorbei – sie gilt als beste Social-Media-Kampagne des Jahres. Gestartet wurde sie klassisch durch einen TV-Spot, verlagerte sich dann aber ins Internet. Dort waren weitere Filme zu sehen, der Hauptdarsteller wurde zur Kultfigur. Innerhalb von 36 Stunden wurde der Clip mehr als 23 Millionen Mal geschaut. Höhepunkt: Fans konnten dem „Old Spice Guy“ über Twitter Fragen stellen. Auf besonders witzige Anfragen antwortete er innerhalb weniger Stunden mehr als 180 Mal mit einer Videobotschaft.

Heute hat die tot geglaubte Marke im Netz knapp zwei Millionen Fans. Innerhalb von vier Wochen stiegen die Verkäufe laut Erhebungen von Nielsen um 106 Prozent.

Diese Kampagne gilt als Paradebeispiel für eine sogenannte Big-Speed-Strategie: Sie beginnt mit Erstwisser-Potenzialen (Youtube Video), wird dann über Massenmedien bekannt gemacht und von dort aus setzt die Kampagne wieder Anreize zur Interaktion: Menschen, die sich angesprochen fühlen, können auf den Social-Media-Kanälen selbst zum Star werden.

Laut Duncan. J. Watts bieten Big-Speed-Strategien die Möglichkeit, die Vorteile von klassischen Marketinginstru-menten wie TV- oder Radio-Spots mit Weiterempfehlungsmechanismen im Sinne eines Social-Media-Marketings zu kombinieren.

Die Grenzen zwischen den Medientypen verschwimmen zunehmendZwei Beispiele:

» Durch den Dialog mit der Community entsteht vernetzter Content, dessen Herkunft sich nicht mehr eindeutig zuordnen lässt.

» Der Aufbau von Facebook-Seiten wird vielfach als Owned Media begriffen, was ein gravierender Fehler ist. Denn erstens gehören die Seiten nicht dem Unternehmen, sondern Facebook, und zwei-tens kostet zwar deren Betrieb kein Geld, dafür aber der Aufbau von Reichweite sehr wohl. So werden dann häufig auch die Aufwendungen unterschätzt, um die Seite bekannt zu machen und Fans zu generieren.43

42 Interview mit M. Roder www.smartservice-blog.de43 Vgl. ht http://mashable.com/2011/06/23/paid-earned-owned-media/.

32

Stufen des Social Commerce

Neue Spielregeln – Wie verdient man sich Empfehlungen im Social Web?

Im Social Web agiert eine Marke mit dem Ziel, wohlwollende Beiträge zu ernten. Earned Media stellen die größte Herausforderung für Unternehmen dar, denn oft wird den im Social Web veröffentlichten User-Posts zu meiner Marke mehr vertraut als meiner eigenen, teuer bezahlten Markenkommunikation. Unternehmen sollten sich folglich darum bemühen, dass die Resonanz in den unternehmensfremden „Assets“ (Earned Media) positiv ausfällt und weitergetragen wird.

Beispielsweise können internet-affine Menschen, die aus eigener Initiative heraus im Web 2.0 unterwegs sind und dabei zu relevanten Themen Beiträge schreiben oder Problemlösungen erbringen, zur Generierung von Mehrwerten für das eigene Unternehmen eingesetzt werden (sogenanntes Super-User-Prinzip).44 Um wohlwollende Earned Media zu generieren, hat beispielsweise Coca Cola seine Facebook-Seite nicht selbst gegründet, sondern seinerzeit zwei Fans überlassen, die bereits eine große Community aufgebaut hatten.45 Coca Cola entdeckte frühzeitig, dass Social Media für den Aufbau nachhaltiger Beziehungen mit der eigenen Community einen wichtigen Katalysator darstellen kann. Während Kampagnen früher quasi bei Null starte-ten und dann nach Beendigung ihre Zuschauerschaft aufgaben, wird nun auf Kampagnen fokussiert, die den Dialog fortführen und so das Engagement der Community weiter ausbreiten.

ABB. 9: Nachhaltiger Kampagnen-Erfolg durch Social Relationship Building

Quelle: http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen

Messbarkeit und Erfolg von Paid Media und Earned Media

Eine weitere Herausforderung für Unternehmen liegt darin, den Erfolg der Maßnahmen in den einzelnen Medien-Bereichen zu messen.46

Im Bereich Owned Media ermöglichen die eigene Website sowie die darin enthaltenen Widgets zum Co-Browsing dem Unternehmen, durch das sogenannte Tracking die Online-Aktivitäten der Nutzer zu verfolgen. Mithilfe eines Webanalytic-Systems können Informationen beispielsweise über den Anteil der Käufer sowie den generierten Umsatz gewonnen werden.

Um beispielsweise den Erfolg einer Werbekampagne in sozialen Netzwerken (Social Ad) ermitteln zu können, müssen die bezahlten Media-Maßnahmen mit Custom Taggings versehen werden. Dabei werden selbst definierte Parameter an die im Link hinterlegte URL angehängt. Diese ermöglichen es, die Korrelation des Abverkaufs zu einer Kampagne zu messen. Wird der Nutzer nach einem Klick auf eine Social Ad zu der Unternehmenswebsite

44 Siehe hierzu mind Business Consultants 2011, S. 36. 45 Vgl. hierzu http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-1-funktionsweise-und-ziele .46 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e. V., S. 29f.

!!

!"#$$#: %&&'://(((.)*"#+,#*-.#+#.,#/µ/*0#&1+)/-231/$-µ#,1/-µ/*0#&1+)-2-0"+,#+-1µ/)#-"+,-/45#*0/"6#-4##1+6$"--#+

"#$%!

&'()*&+,,+-#.*&.#/(

0#!

!"#$%&'()**)+,#-.#/()(+ ,#-.#/()(+0#1%)")($+#23+(#455#*&/)"+,2($)(0)6%)52(/+

&'()*&+,,+-#.*&.#/(

0#!

"#$%!

33

geleitet, werden die vertaggten Parameter an das Webanalyse-System weitergeleitet. Auf diese Weise kann die Performance auch der Social Ad analysiert werden.

Im Bereich Earned Media kann mithilfe von Social-Media-Monitoring der so genannte „User Generated Content“ in Echtzeit verfolgt werden.47

Was hat Social Commerce mit Word-of-Mouth Marketing zu tun?Ein Kernelement des Social Commerce ist die Empfehlung und Verbreitung von Produkten und Dienstleistungen im Netz und speziell in sozialen Netzwerken.

Aber was ist Social Commerce genau?

Die einfachste Definition bietet der Social Commerce-Experte Paul Marsen: „It’s simply helping people connect where they buy and helping people buy where they connect.”

Sozial initiierte Einkäufe können dabei laut Achim Himmelreich grundsätzlich zwei unterschiedlichen Logiken folgen:

„Ist der Internetnutzer aktiv auf der Suche nach einem Produkt oder einer Dienstleitung, wird er verstärkt auf Empfehlungen, Kommentare oder Bewertungen von Peers achten. Sucht der Internetnutzer nichts Bestimmtes oder hat er keine unmittelbare Kaufabsicht, könnte er durch den Hinweis auf ein interes-santes Angebot dazu animiert werden, sich über ein Produkt oder eine Dienstleistung zu informieren. Empfehlungen von Bekannten und Freunden, sogenannte „social trusted recommendati-ons“, bekräftigen oder bestätigen Intentionen und bauen Vertrauen zu einer bestimmten Sache oder auch einem Verkäufer auf. Der Zweifel, „übers Ohr gehauen“ zu werden, schwindet, die Wahrscheinlichkeit des Kaufes steigt ... Wird ein Kunde sozial initiiert zu einem E-Shop geleitet, ist die Wahrscheinlichkeit des Kaufes höher als beim konventionellen Anklicken von Online-werbung, sodass bei Anbietern eine höhere Conversion Rate realisiert werden kann.“ 48

Im Folgenden wird untersucht, welchen Nutzen der Einsatz von Consumer-to-Consumer-Elementen und Com-munity-Funktionen bietet, um potenzielle Kaufabsichten zu steigern beziehungsweise Impulskäufe zu initiieren.

Earned Media im Rahmen der Empfehlungs-Kommunikation in Social Networks entziehen sich der Steuerung durch das Unternehmen. Ihre Bedeutung wächst jedoch rasant. Denn wird ein Kunde sozial initiiert zu einem E-Shop geleitet, kauft er mit höherer Wahrscheinlichkeit etwas als der Kunde, der zum Beispiel über das Anklicken von Onlinewerbung zum Shop gelangt ist.

B.2 Die erste Stufe: sich vernetzen, wo man einkauftDie Einbindung von Facebook Social Plugins – etwa des Like-Buttons – auf Internetseiten ist derzeit ein heißes Thema vor allem unter Verbraucher- und Datenschützern. Unabhängig vom Ergebnis dieser Diskussion wird der Anteil dieser sozial initiierten „Kundenvermittlung“ weiter steigen.

Denn durch die Einbindung von Social Plugins auf Websites und Onlinestores können Unternehmen Produkt-empfehlungen generieren und im sozialen Netzwerk verbreiten. Dies führt zu mehr Traffic im Onlineshop und unterstützt die Kaufberatung und damit die Abschlusswahrscheinlichkeit. Die gesammelten Nutzerdaten ermöglichen es außerdem, individualisierte Angebote zu unterbreiten. Dabei ist die Verknüpfung mit Facebook-Funktionen weder aufwendig noch kostet sie viel.

47 Vgl. hierzu mind Business Consultants 2010.48 Interview mit Achim Himmelreich, Mücke & Sturm

34

Stufen des Social Commerce

Mit Social Plugins Bekanntheit steigern (Discover)

Die meisten E-Commerce-Kunden finden (noch) über Suchmaschinen, klassische Onlinewerbung, direktes Aufru-fen der URL sowie über Affiliate-Netzwerke zu den E-Shops. Der Trend geht jedoch hin zu sozialen Netzwerken als Vermittlungsplattform des E-Commerce und zu Lasten der klassischen Formen der Onlinewerbung.49

Dass die Einbindung von Social Plugins den Bekanntheitsgrad von Unternehmenswebsites steigert, hat die ak-tuelle Untersuchung von BrightEdge bestätigt. Den Ergebnisse der Analyse zufolge werden Websites, in die der Tweet-Button installiert wurde, im Social Web sieben Mal häufiger angezeigt als Websites ohne Tweet-Button-Einbindung.50

Abb. 10: Einfluss der Einbindung des Tweet-Buttons in den Website Traffic

Quelle: BrightEdge 2011

Laut der BBDO-Studie klicken bereits heute 65 Prozent der Nutzer auf der Website einer Marke bzw. eines Unternehmens auf „Gefällt mir“. 51

Das beliebteste Social Plugin ist laut der BrightEdge-Untersuchung der „Gefällt-mir”-Button von Facebook, der auf 50,3 Prozent der Websites zu finden ist, gefolgt vom Tweet-Button mit 42,5 Prozent. Bisher haben etwa acht Prozent der Websites den GooglePlus One-Button installiert. Auf Platz vier rangiert das Social Plugin von LinkedIn mit vier Prozent.

Die soziale Navigation mit Kunden-Reviews aktivierenMittlerweile wünschen sich immer mehr Verbraucher Bewertungen anderer Kunden in den klassischen Onli-neshops. Beim Computerhersteller Dell beispielsweise werden Laptops mit ausführlicher Kundenbewertung in manchen Ländern bis zu zehn Mal häufiger verkauft als solche, die ausschließlich mit dem üblichen 5-Sterne-System bewertet sind.52

„Wenn man den Dialog in Perfektion treiben möchte, dann nimmt man genau das, was man als Feedback bekommt, und spielt es über unterschiedlichste Kanäle aus. Ich gebe meinem Kunden eine Stimme, ich packe ihn ins Zentrum meines unternehmerischen Handelns und spiege-le das in allen Kanälen wider. Sei es auf meinem Facebook-Auftritt, sei es auf meiner eigenen Destination, sei es auf dem mobilen Endgerät als auch in meiner Marketingkommunikation. Dann schaffe ich es, als Marke oder Anbieter über den Zeitverlauf glaubwürdig zu sein.“

Marcus Schreiner, Bazaarvoice

49 siehe oben50 Vgl. hierzu und im Folgenden BrightEdge 2011.51 Vgl. BBDO 2011, S. 10.52 Vgl. Schwend A. 2011, S. 6.

35

Fallbeispiel (Bazaarvoice)53: Dell Spotlight „Kunden eine Stimme geben“

Seit November 2006 geben Kunden von Dell auf Dell.com, der Website des Hardware-Herstellers, in 62 Ländern und 14 Sprachen Bewertungen ab. Von den bis dato rund 155.000 Bewertungen für über 6.500 Produkte erhielt ein Großteil der Produkte vier oder fünf Sterne.

Im Rahmen der Fallstudie wurden die Statistiken zweier Nutzergruppen verglichen: Zur ersten Gruppe zählten diejenigen Kunden, die Bewertungen anderer Kunden zur Entscheidungsfindung nutzten, und zur zweiten dieje-nigen, die ihre Einkäufe tätigten, ohne die Bewertungen zu beachten. Die Daten wurden über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr erhoben. Mit Abstand die interessanteste Erkenntnis der Studie ist, dass die Konversions-rate bei Produkten mit Besucheraktivität im Bewertungsbereich doppelt so hoch lag wie bei anderen Produkten.

Dell ging in dieser Fallstudie noch einen Schritt weiter und gab Kunden in den Onlineshops eine direkte Stimme, um anderen Kunden, die sich im Einkaufsprozess befinden, Echtzeit-Meinungen zu bieten. Im Rahmen der Kundenspotlight-Kampagne zeigte Dell dem Onlineshopnutzer einen be-stimmten Kunden mit ähnlichen Profilen und Anforderungen plus das von ihm gekaufte System plus die Bewertung des erworbenen PCs.

Zunächst wurden von Dell diejenigen Produkte identifiziert, die ins Ram-penlicht gerückt werden sollten. Anschließend wurden zufriedene Kunden herausgesucht, deren Bewertung ihre Anwendung des jeweiligen Produkts deutlich beschrieb. Die Bewerter wurden dann gebeten, Dell auch ein Foto zur Verfügung zu stellen. Eine Vergütung für die Teilnahme gab es nicht.

Die Empfehlungen der Kunden-Spotlights wurden direkt auf der Produktdetailseite eingeblendet. Die beste-henden Produktkonfigurationen – die Empfehlungen „gut“, „besser“, „am besten“ – wurden direkt neben diesen Kunden-Spotlights gezeigt. Dell gewann aus der Fallstudie die Erkenntnis, dass Produktseiten mit Kun-den-Spotlights zu mehr Absatz führen als Seiten ohne Spotlights

Auf diese Weise können Kunden dank anderer Konsumenten mit ähnlichen Anforderungen die für sie optimalen Produkte finden. Gleichzeitig wird ihnen eine einmalige Kauferfahrung geboten und der Entscheidungsprozess erleichtert.

Durch die Einbindung von Social Plugins auf Websites und in Onlinestores können Unternehmen Produktempfehlungen generieren und im sozialen Netzwerk verbreiten. Dies führt zu mehr Traffic im Onlineshop und unterstützt die Kaufberatung und damit die Abschlusswahrscheinlichkeit. Mithilfe der gesammelten Nutzerdaten können außerdem individualisierte Angebote unterbreitet werden. Dabei ist die Verknüpfung mit Facebook-Funktionen nicht sehr aufwendig und zudem mit relativ geringen Kosten verbunden.

53 Vgl. Bazaarvoice Fallstudie

36

Stufen des Social Commerce

B.3 Die zweite Stufe: kaufen, wo man sich trifft

Der Aufbau von Social Media-Präsenzen auf Facebook ist derzeit sicherlich „the brand new toy“ der Marketer. Die täglich steigenden Zahlen der Facebook-Nutzer weltweit machen dieses soziale Netzwerk für Unternehmen besonders attraktiv. Inzwischen sind ca. 850 Millionen Menschen auf Facebook registriert. Allein in Deutschland liegt die Zahl der Nutzer aktuell bei etwa 22 Millionen.54

Für Unternehmen bietet es sich an, die Aufmerksamkeit der breiten Masse durch Facebook-Auftritte zu gewin-nen und Marken-Awareness zu schaffen. Mittlerweile taucht der Link zur eigenen Facebook-Fanpage immer häufiger – neben dem zur Unternehmenswebsite – auf diversen Werbemitteln auf.

Facebook-Seiten punkten mit Aktualität und ihrem SpaßfaktorDie Bedeutung von Online-Auftritten für die Markenkommunikation steigt beständig. Allerdings weist derzeit nur eine Minderheit der Marken laut einer Untersuchung von Zucker.Kommunikation im TV-Spot auf ihre Fanpa-ge hin. Dem stehen 76 Prozent der Marken gegenüber, die auf ihrer Website bereits auf die Facebook-Fanpage verlinken.55

Die zunehmenden Facebook-Auftritte von Medien und Marken haben dazu geführt, dass sich immer mehr User mit Marken und Unternehmen vernetzen bis anfreunden. Damit konkurriert auch die eigene Facebook-Fanpage immer mehr mit der Website des Unternehmens, denn auf beiden Kanälen wird um die Aufmerksamkeit der Verbraucher geworben.

Die aktuelle BBDO-Untersuchung belegt, dass 52 Prozent der Befragten mit mindestens sechs Marken vernetzt sind. Außerdem besucht jeder Zweite häufiger die Facebook-Seiten von Unternehmen als die unternehmenseige-ne Website. Allerdings verbringen 54 Prozent der Besucher mehr Zeit auf den Websites. 71 Prozent der Befragten halten Facebook-Fanpages aber für aktueller als die Homepage. Auch in Bezug auf den Faktor Spaß punktet die Verfolgung der Aktivitäten von Marken und Unternehmen auf Facebook mehr als der Website-Besuch (57 Prozent).56

Klar ist somit, dass die Interaktionen zwischen den Facebook-Mitgliedern um Unternehmen-Kunde-Transak-tionen ergänzt werden. Denn mit der Ausbreitung von Facebook-Commerce (F-Commerce) erreichen immer mehr Kaufaktivitäten und Produktempfehlungen die private Sphäre des Users.57

Fallbeispiel:58 Ikea

Ein gelungenes Beispiel ist die Promotion der neuen IKEA-Filiale in Malmö im Jahr 2009. Anstatt eine Werbe-kampagne zur Neueröffnung aufzusetzen, postete der Filialleiter Gustavsson auf seinem Facebook-Profil Fotos verschiedener Einrichtungsgegenstände. Diese konnten – mithilfe der Facebook-Markierungsfunktion – mit Namen versehen und so bestimmten Profilen zugeordnet werden. Der erste Markierende bekam das entspre-chende Möbelstück geschenkt und konnte es sich vor Ort abholen. Awareness entstand automatisch durch die Interaktionen der Nutzer mit Herrn Gustavsson auf Facebook und die Anzeige derselben im News-Stream. Multiplikationseffekte waren garantiert. Zudem ließ sich sicherlich auch ein gewisses Abverkaufsvolumen erzie-len. Denn jeder weiß: Niemand geht zu IKEA und kommt nur mit dem einen Teil raus, das er kaufen wollte.

Facebook-Commerce: Impulskäufe dominierenUnternehmen setzen Facebook-Auftritte mittlerweile aber nicht zur reinen Kommunikation mit bestehenden und potenziellen Kunden ein. Vielmehr versuchen sie, Facebook auch als Vertriebskanal zu etablieren, um die Abverkäufe zu steigern. Der F-Commerce ist in vollem Gange.

Insbesondere die Impulskäufe dominieren im F-Commerce. Denn die Nutzer surfen auf Facebook in erster Linie, um mit Freunden und Bekannten den Kontakt zu pflegen und über deren Aktivitäten auf dem Laufenden zu bleiben. Die Kaufabsicht entsteht dabei eher zufällig und zwar – wie bereits angedeutet – aufgrund von Emp-

54 Vgl. http://allfacebook.de/zahlen_fakten/infografik-v03 .55 Vgl. Zucker.Kommunikation/pilot media 2011, S. 25.56 Vgl. BBDO 2011, S. 22.57 Vgl. BBDO 2011, S. 16.58 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-3-branding-und-strategieentwicklung .

37

fehlungen aus dem persönlichen Netzwerk. Diese „Recommendations“ haben – wie bereits angedeutet – eine besonders hohe persönliche Relevanz, weil sie von den eigenen Facebook-Freunden kommen. Aus diesem Grund bestehen aus Kundensicht Vorteile während der Informations- und Alternativbewertungsphase. Denn die Suche und der Anbietervergleich werden oft übersprungen und somit reduziert sich der Zeitaufwand für den Nutzer. Produkte, die keine ausführlichen Recherchen erfordern, verkaufen sich auf Facebook folglich besser als solche, bei denen ein generell hoher Informationsbedarf vorherrscht, sodass die Konsumenten auch Anbieter- und Preisvergleiche als sinnvoll erachten.59

Dank der Möglichkeit des F-Commerce entscheiden sich immer mehr Unternehmen, eigene F-Stores zu errichten. Beispielsweise können bereits einige Marken von Procter & Gamble, darunter Tide, Gillette und Febreze, über mehrere Händler via Social Network eingekauft werden. Der Nutzer kann frei entscheiden, ob er das Produkt bei Amazon oder Wal-Mart erwerben möchte. Nivea dagegen führt den Kunden zum markeneigenen Onlineshop. So hat für reine Handelsfirmen ein neues Zeitalter begonnen: Sie müssen sich gegen zusätzliche Konkurrenz behaupten.60

Fallbeispiel:61 Max Factor, Procter & Gamble

Im Zuge der Kooperation zwischen Amazon und Procter & Gamble ging der Facebook-Amazon-Store für die Makeup-Marke Max Factor online – nur Wochen später folgte der Facebook-Pampers-Store, der neben den be-kannten Windeln auch Produkte von 29 weiteren Procter & Gamble-Marken über Amazons Webstore-Schnitt-stelle auf Facebook anbietet. Dem User wird so ermöglicht, über das Shopping- und Payment-System von Ama-zon innerhalb von des führenden sozialen Netzwerks einzukaufen. Lagerung, Bezahlung und Lieferung werden dabei von Amazon übernommen, wodurch diese Kombination sehr interessant für weitere (Marken-) Hersteller werden wird. Denn im Gegensatz zu bisherigen Facebook-Shop-Lösungen ist es nun nicht mehr notwendig, ein eigenes Shop- und Logistik-System zu unterhalten. So lassen sich Commerce-Funktionen ohne erhöhten Aufwand in bestehende Marken- und Unternehmens-Facebookseiten integrieren.

Momentan befindet sich der F-Commerce in einem frühen Stadium und hat den Wandel zu einem ernsthaften Absatzkanal noch nicht geschafft. Unternehmen betrachten den F-Commerce derzeit als ein Marketingtool, in den Investitionen fließen müssen. Zum jetzigen Zeitpunkt ist der unmittelbare monetäre Nutzen für Unterneh-men noch niedrig.62

„The future looks bright“: facebook is the internetIn den USA rollt der F-Commerce-Zug bereits; die Investitionen in F-Commerce steigen kontinuierlich. Nicht nur Marken investieren immer mehr Geld in Facebook – auch für neue F-Commerce-Services werden zuneh-mend finanzielle Mittel bereitgestellt. In Bezug auf die Zukunft von F-Commerce wird sogar erwartet, dass mehr Geschäfte auf Facebook gemacht werden als auf der Shopping-Plattform des Giganten Amazon. Ferner besagen die Prognosen, dass zwischen zehn und 15 Prozent der Ausgaben der Privathaushalte in Facebook und andere Social Media fließen werden.63

59 Vgl. BBDO 2011, S. 20.60 Vgl. BBDO 2011, S. 24.61 Vgl. http://www.socialmedia-blog.de/2010/10/social-commerce-in-der-praxis-teil-2-social-media-stores/ .62 Vgl. BBDO 2011, S. 5.63 Vgl. Syzygy 2011, S. 5.

38

Stufen des Social Commerce

„In Q4 Facebook added the population of Spain to their network. We never had a political movement that has garnered so many people this fast. This is a tectonic shift in the landscape. Many companies look at China as the greatest growth opportunity. You could argue that Facebook offers an opportunity of similar scale. If companies look at the amount of resources they allocate to China versus the amount of money they spend on Facebook. You can find the music does not match the words.

Scott Galloway, L2thinktank

Abb. 11: Social Commerce Marktprognose 2010-2015

Quelle: Booz & Co. 2011, S. 4

Zu bedenken ist hierbei generell, dass die Entwicklung von F-Commerce stark von der Facebook-Plattform selbst und somit von der Anzahl der aktiven User abhängt.

Viele Nutzer in Deutschland haben Bedenken in Bezug auf Datenschutz und Sicherheit. Somit sollten Unter-nehmen besseren Schutz der personenbezogenen Daten gewährleisten, damit sich Facebook als Absatzkanal etablieren kann.64 Auch ist es derzeit noch ratsam, Transaktionen dort stattfinden zu lassen, wo das Vertrauen der Nutzer am größten ist. In vielen Fällen ist das die eigene Website des Unternehmens.

Die Bedeutung von Online-Auftritten für die Markenkommunikation steigt enorm. Auf Websites von Unternehmen ist zunehmend eine Verlinkung zum eigenen Facebook-Auftritt zu finden. Etliche Anbieter versuchen bereits, Facebook als Vertriebskanal zu etablieren, um die Abverkäufe zu steigern.

Allerdings befindet sich der F-Commerce noch in einem frühen Stadium und hat den Wandel zum Absatzkanal noch nicht vollzogen. US-amerikanische Experten erwarten aber, dass in den nächsten fünf Jahren mehr Geschäfte über Facebook gemacht werden als auf der Plattform des Onlineshopping-Giganten Amazon.

64 Vgl. BBDO 2011, S. 5.

!" #" $"%&"

%#"

%"

'"

("

)"

%!"

&*%%" &*%&" &*%'" &*%!" &*%("

!""#$%$&"'()*+$,-./0#1*2$345$,"-6)7$&"''48-4$9)8:045$6*$;,<$96776)834*$

+,-,"

./01"2/3"4/51"

6(#7"

'*"

&*"

%!"

)"

("

39

B.4 Die dritte Stufe: die hohe Kunst des vernetzten Kommerz

Ein wichtiges Konzept für die weitere Entwicklung des Onlinehandels und damit auch des Social Commerce lie-fert die Long-Tail-Theorie von Chris Anderson. Er stellt fest, dass sich die Nachfragekurve in den Onlinemärkten stärker in Nischenmärkte auffächert. Während der klassische Einzelhandel den Fokus auf Produkte legen musste, die sich besonders häufig verkaufen lassen, erreichen heute einige Nischenangebote über das Internet beachtlich hohe Verkaufszahlen.65

Abb. 12: Das Long Tail

Quelle: Michelis D., Trültzsch, T. 2010 S.179

Der Onlinehandel hat das Verhältnis von Massenmarkt- und Nischenprodukten verschoben. Mithilfe des Inter-nets lässt sich der Verkauf von Nischenprodukten steigern. Denn über die Onlinemärkte ist es möglich, Nischen fast ohne Aufwand zu erreichen und eine deutlich größere Anzahl von Produkten anzubieten. Somit erhält das Massenpublikum einen unbegrenzten Zugang zu einer umfassenden Produktvielfalt, etwa bei Musik, Büchern und Filmen.

Im Long Tail bestimmt der soziale Filter die AuswahlFrüher bestimmte das Radio, welche Songs gesendet wurden, heute bestimmt der Hörer dies selbst – dank der Vernetzung über das Internet. Jedoch hat der Einzelne durch die Fülle der Auswahlmöglichkeiten die „Qual der Wahl“. Aufgrund der großen Angebotsvielfalt fällt es schwer, die passenden Produkte zu finden. Um eine mög-lichst große Markttransparenz zu schaffen, vernetzen sich die Verbraucher untereinander und kooperieren und kommunizieren mit anderen Konsumenten. So können sie als persönliche Tippgeber den Weg zum geeigneten Angebot aufzeigen.66 Dabei geht es in erster Linie darum, sich gegenseitig Hilfeleistung zu bieten, um im un-überschaubaren Angebot das geeignete Produkt zu finden (Empfehlungsdienste), sich während des gesamten Kaufprozesses gegenseitig zu beraten (Ratgeberdienste) und schließlich durch Anbieter- und Preisvergleiche ein gutes Geschäft zu machen („Social Bargain Hunting“-Dienste) und Fehlentscheidungen zu vermeiden.67

Folglich dienen kollaborative Instrumente wie persönliche Bewertungen und Empfehlungen als Filter und kön-nen die Nachfrage in die Nischen lenken. Die Einbeziehung von aktiven Usern ermöglicht die Bedienung dieser kleinen Marktsegmente häufig überhaupt erst, sodass die selten verkauften Produkte in den Long Tail vordringen können.68

65 Vgl. hierzu und im Folgenden Michelis D., Trültzsch, T. 2010 S.173ff. 66 Vgl. Michelis D., Trültzsch, T. 2010 S. 183.67 Vgl. Richter A., Koch M., Kirsch J. 2007, S. 18.68 Vgl. Michelis D., Trültzsch, T. 2010 S. 183 sowie Richter A., Koch M., Kirsch J. 2007, S. 12ff.

!"#$%&'('$)$*+,"#-"./",0122('3/",.4#&'"$",.-565.7"8'%.7%,0$.

!"#$%&'('$)$*+,"#-"./9&,'8",.4#&'"$",.-565.42%-:#.

;"'#".<,"#-".=>,.,"'#.8'+'$%(".4#&'"$",.

-565.'?@#"*.

A",0%@=*,%#+.

A",0%@

=*B:

(@2"#

.

40

Stufen des Social Commerce

Ein gutes Beispiel für Long Tail ist der T-Shirt-Versand Spreadshirt.com.69

Fallbeispiel: Spreadshirt

Spreadshirt bietet den Nutzern eine Plattform zur einfachen Erstellung eigener T-Shirt-Designs und zur Einrichtung eines persönlichen Shops. Kunden, die ein T-Shirt erwerben, kaufen dem-nach von anderen Kunden, weshalb hier auch von Crowdsourcing gesprochen werden kann. Der Anbieter Spreadshirt kümmert sich um Druck und Versand und verdient mit jedem Shirt einen kleinen Betrag. Spreadshirt zeigt, wie in der In-ternetwelt auch mit den Produkten viel Umsatz gemacht werden kann, die im stationären Handel als Ladenhüter gelten. Folglich macht Spreadshirt nicht nur Umsatz mit wenigen Top-Produkten – sondern eben auch mit einer riesigen Menge „Kleinvieh“

Crowdsourcing: Einbeziehung der Kunden in Konfigurations- und Produktionsprozesse

Kunden, die das Internet nutzen, werden von Unternehmen nicht nur in die Kommunikation eingebunden, sondern auch in die Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen. Diese Art der Kooperation in Form der Einbeziehung der Kunden in Konfigurations- und Produktionsprozesse kann zu einer starken Zunahme der Nachfrage nach Nischenprodukten führen.

Jedoch sind im Social Commerce nicht nur aktive User gewollt. Gerade passive Verbraucher, die Informationen aufnehmen, tragen zur Motivation der sich engagierenden Kunden bei. Denn der aktive User kann die Zahl der gelesenen Beiträge sehen und seine Erfahrungsberichte können wiederum von anderen bewertet werden. Auch ist es bei zahlreichen Plattformen möglich, Punkte für gelesene Beiträge zu vergeben und somit zur Reputation des aktiven Verbrauchers beizutragen.70

Der Bauchladen für jedermann: Geld verdienen mit Links?Ferner können Kunden im Bereich Earned Media nicht nur als aktive Berater oder Entwickler agieren, sondern auch die Rolle des Verkäufers einnehmen, indem sie ihre eigenen Shops bzw. Verkaufsstationen anlegen. Mithil-fe von zahlreichen Plattformen wie das Affiliate-Partner Programm aStores von Amazon können Betreiber von Internetseiten einen Onlineshop einrichten und ihn in die eigene Website integrieren. Dabei werden jede Menge Funktionen (zum Beispiel Lagerhaltung, Produktion, Versand, Zahlungsabwicklung) vom Anbieter übernommen. Lediglich die Motive und Art der Werbeartikel werden vom Nutzer selbst festgelegt.

69 Vgl. Richter A., Koch M., Kirsch J. 2007, S. 11.70 Vgl. hierzu und im Folgenden Richter A., Koch M., Kirsch J. 2007, S. 15.

41

Fallbeispiel: Amazons A-Stores

Der aStore ist ein neues Partnertool, das es den Amazon.de-Partnern ermöglicht, in wenigen Schritten und ohne Program-mierkenntnisse einen kompletten Onlineshop zu erstellen. Über den Shop kann der Websitebetreiber seinen Besuchern den kompletten Amazon Produktkatalog anbieten oder nur vom Partner selbst ausgewählte Produkte oder Produktkate-gorien. Der Shop kann auch in einen Blog (z. B. http://www.socialmedia-blog.de/buecher/) oder in Websites eingebunden werden.

Der Onlinehandel hat das Verhältnis von Massenmarkt- und Nischenprodukten verschoben. Denn über die Onlinemärkte ist es möglich, Nischen fast ohne Aufwand zu erreichen und eine deutlich größere Anzahl von Produkten anzubieten. Kollaborative Instrumente wie persönliche Bewertungen und Empfehlungen dienen als Filter und können die Nachfrage in die Nischen lenken.

Diese Stufe des vernetzten Kommerz ist noch am wenigsten entwickelt. Es darf aber damit gerechnet werden, dass die systematische Einbindung des Long Tail in die Social Commerce-Strategie das Gesamtpotenzial langfristig um bis zu ein Drittel steigen lässt.

42

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

C Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

C.1 Entdecken, kaufen, nutzen - ein Denkansatz

Das Konsumverhalten breiter Bevölkerungsschichten befindet sich im Umbruch (vgl. Kapitel A). Die breite Ak-zeptanz des Online-Einkaufs, die zunehmende Nutzung des Social Web zur Kaufberatung und der rasant stei-gende Einsatz des Smartphones als Kauf-Assistent vor Ort erfordert eine neue Denkhaltung. Nötig ist auch ein Verständnis für die unverrückbaren Kaufmotive und für die Werkzeuge, die den Menschen auf seiner „Customer Journey“ begleiten.

Neue Denkhaltung: vom technischen E-Commerce zum KauferlebnisDer heutige E-Commerce ist technikgetrieben. Er begreift das Einkaufen in seiner Katalog-Logik primär als Such- und Kaufprozess. Daneben entsteht ein sozialer und emotionaler E-Commerce, der den Kaufakt als Erlebnis versteht. Und dieser bietet neue und bislang vielfach unerkannte Umsatzpotenziale, mit denen sich Anbieter beschäftigen müssen.71

Abb. 13: Social Commerce muss als Teil des E-Commerce angesehen werden

Quelle: The persuaders

Lustgewinn und Schmerzvermeidung sind die einzigen KaufmotiveDie grundsätzlichen Motivationen von Commerce jeder Art – ganz egal, ob ich ein Glücksspiel im Casino betreibe oder einen Wegwerfrasierer kaufe – sind Lustgewinn und Schmerzvermeidung.72 Wer im „social context“ erfolg-reich verkaufen will, sollte noch folgende Liste im Kopf behalten, die Toby Beresford aufgestellt hat und die alle relevanten Aktionen des Social Commerce aus Nutzersicht zusammenfasst73:

» Gift – buying something to give to a friend » Wish List – asking and begging friends to buy you something » (Group) Buy – buying something together » Share – letting friends know what you just bought » Recommend – suggesting a specific item to a friend » Advise – Co-Shopping, asking friends for advice on a prospective purchase » Review – rating and commenting on a purchase

71 Interview mit Dr. Andreas Bersch, Berliner Brandung72 Interview mit Markus Roder, Word-of-Mouth-Marketing Spezialist73 www.thesocialbazaar.com/2010/11/10/the-seven-basic-social-commerce-actions

!"##$%&$' ()!"##$%&$' *"&+,-'!"##$%&$' .)!"##$%&$'

43

Werkzeuge, die den Kunden durch alle Stationen des Kaufprozesses begleiten

Social Software unterstützt den elektronischen Handel, indem sie die aktive Beteiligung der Kunden, den Aufbau von persönlichen Beziehungen sowie die Kommunikation der Kunden untereinander ermöglicht. Ihr Einsatz führt zu einem Paradigmenwechsel im E-Commerce. Der Nutzer wird aus seiner Anonymität herausgeholt und erhält dafür im Gegenzug individualisierte Angebote.

Abb. 14: Die sieben relevanten Aktionen des Social Commerce aus Nutzersicht

Quelle: Mind in Anlehnung an Toby Beresford

Social Commerce erfordert eine neue Denkhaltung, ein Verständnis für die unverrückbaren Kaufmotive und für die Werkzeuge, die den Kunden auf seiner Reise durch den Kaufprozess begleiten. Denn der heute eher technikgetriebene E-Commerce vernachlässigt, dass der Kaufakt ein Erlebnis für den Kunden darstellt. Mithilfe von Social Software kann eine aktive Beteiligung der Verbraucher erreicht und die Kommunikation der Käufer untereinander gefördert werden.

!"#$%&'(&#)*+,-#./*0*+&12&3/*

!4,56&#)*78'2,9*7:8;;2#.*0*<&,9/*

!=5$>&#)*?8@@5#2$A*

7@,B$*/:8;;&#*@2$*C;;/*0*?8D*E2#%&#*F*&#$/':&2%&#*F*G&>,:9&#*H*$&29&#*

I

78'2,9*7:8;;2#.*0*<&,9/*J K

L

!"#$%&'(')*+'

,-.&'/-.0'

1-2'

1$3*4')*+'

567-."' 8"%399":6'

!&#$"';'/-<"'

8"7-"='

>?@399"$%"',"A'!-0"'

B'5'C')'??'

DD??E?DD?D?DD???DD?'

44

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

C.2 Ratings & Reviews

Produktbewertungen und Empfehlungen gehören zu den ältesten und derzeit auch wirkungsvollsten Social Commerce-Tools, wie unsere internationale E-Commerce-Studie eindrucksvoll belegt hat. Dennoch setzen nur wenige Unternehmen konsequent auf die Möglichkeiten, durch Ratings & Reviews mehr zu verkaufen.74

Nutzen und Vorteile der sozialen Navigation werden daher im Folgenden noch einmal explizit erläutert.

Bewertungen schaffen Vertrauen und senken das gefühlte Risiko, etwas Falsches zu tun

Aufgrund der unüberschaubaren Vielfalt an Produkten werden Erfahrungsberichte und Meinungsäußerungen anderer Menschen immer häufiger gesucht. Denn durch die Nutzung von Bewertungssystemen werden die lokalen Barrieren des Erfahrungsaustausches überwunden und Verbrauchermeinungen für jeden Einzelnen einsehbar. Somit stellen Bewertungen ein bedeutendes Werkzeug zur Unterstützung der Kaufentscheidung dar.

Laut einer Novomind-Studie hat bislang nur jeder dritte Shop-Betreiber Bewertungsskalen in seinen Onlineshop integriert oder bietet den Nutzern die Möglichkeit einer ausführlichen Bewertung in Fließtext-Form. Auch wer-den die von Dienstleistern wie Trusted Shops angebotenen Bewertungssysteme und -siegel noch längst nicht von jedem Onlinehändler genutzt. Diese geben den Shop-Betreibern aber die Möglichkeit, Kundenbewertungen des eigenen Onlineshops einzublenden und auf diese Weise Vertrauen gegenüber neuen Shop-Besuchern zu schaffen.

Fallbeispiel: Kundenbewertungssystem von Amazon

Das Kundenbewertungssystem von Amazon zeigt in großem Detailreichtum und mit vielen Zusatzfunktionen, was in diesem Bereich möglich ist. Für einen ersten Überblick bei der Produktsuche wird ein Bewertungssystem von fünf Sternen angeboten, das spontan einen Eindruck über die Qualität und Leistung des Produktes liefert. Dabei wird sowohl die durchschnittliche Bewertung als auch die Menge jeder der fünf Einzelbewertungen an-gezeigt. Vermieden wird dadurch ein verfälschtes Bild, das zum Beispiel dadurch entstünde, wenn einige weni-ge hervorragende Bewertungen den Durchschnitt vieler sehr schlechter Bewertungen anheben würden.

Geht der Nutzer weiter, werden ausführlichere Rezensionen in Fließtextform angezeigt. Diese können nun ebenfalls bewertet werden um festzustellen, welche Rezension von den Nutzern am hilfreichsten empfunden wurde. Daraus errechnet Amazon automatisch die hilfreichste positive sowie kritischste Rezension und stellt diese prominent und übersichtlich zu Beginn der Seite gegenüber. Abgerundet wird dieses mächtige Bewer-tungssystem durch eine Such- und Sortierfunktion, sodass auch Produktseiten mit vielen Rezensionen über-sichtlich bleiben.

Die Produkt- und Händlerbewertungen zählen – neben den Empfehlungen an Freunde oder Bekannte – zu den ältesten Social Commerce-Tools.

Für alle Beteiligten bieten diese Kundenbewertungssysteme Vorteile: Hersteller bekommen durch die nutzergenerierten Bewertungen Feedback zu ihren Produkten, ohne dafür etwas leisten zu müssen. Händler erfahren mehr über die Akzeptanz des geführten Produktsortiments sowie des eigenen Onlineshops. Den Kunden erleichtern die Produktbewertungen die Kaufentscheidung. Insbesondere bei unbekannten Händlern geben ihnen die Shop-Bewertungen und Erfahrungsberichte mehr Sicherheit beim Onlineshopping.

Empfehlungen ohne HintergedankenWie bereits in den vorherigen Kapiteln erläutert, erreichen durch die Ausbreitung des Internets immer mehr Kaufaktivitäten und Produktempfehlungen die private Sphäre des Users. Dabei werden im Social Commerce zwei Typen von persönlichen Empfehlungen unterschieden, bei denen die privaten Vorlieben und Interessen der Nutzer im Vordergrund stehen:75

74 Vgl. Mind/MicroStrategy/ Socia Commerce-Studie (2012)75 Vgl. hierzu und im Folgenden Hoffmann, D. 2010, S. 37ff.

45

Social Bookmarking: der Wunschzettel im Web 2.0 und die Quelle der Inspiration

Im Zusammenhang mit Social Commerce beschreibt Social Bookmarking das Abspeichern von Einkaufs-Wunschli-sten eines oder mehrerer Onlineshops. Dies ermöglicht dem Nutzer, jederzeit auf seine bevorzugten Artikel oder Geschenkwünsche zuzugreifen, mit anderen Usern Social Bookmarks zu teilen sowie sich während des gesamten Kaufentscheidungsprozess beraten zu lassen. Die eigenen Wunschlisten, auch Pick-Lists genannt, sowie Empfeh-lungen oder virtuelle Kleiderschränke dienen als Inspiration für andere Nutzer. Diese können virtuelle Outfi ts vergleichen, was ebenfalls eine Vereinfachung ihrer Kaufentscheidungen zur Folge hat.

Neben den großen Portalen wie Amazon und Yahoo entwickeln heute auch immer mehr Unternehmen aus der Modebranche diverse Formen der Zusammenstellung virtueller Kleiderschränke und Modekollektionen. Style-guides mit Shopping-Funktion gibt es unter anderem bei Mode und Lifestlye-Magazinen wie MensHealth (shop.menshealth.de), Elle (www.elle.de/stylefi nder) oder auch freundin (shopping.freundin.de).

Fallbeispiel: Stylefruits

Das Social-Shopping-Portal Stylefruits ist ein typischer Vertreter der neuen Mode-Shopping-Sites, die Social Bookmarking zum Kernelement ihres Portals machen. Jeder angemeldete User kann mit wenig Aufwand aus einem großen Produktan-gebot aus einem oder mehreren Shops seine favorisierten Kleidungsstücke auswählen und zu individuellen Outfi ts zusammenführen. Dabei reicht das Angebot von Schuhen, Hosen, Röcken, Kleidern über T-Shirts, Pullover bis zu Accessoires, Parfums und Kosmetik. Ist die eigene Kollektion erstellt, können andere Nutzer einzelne Bestandteile oder das gesamte Outfi t bewerten, mit ande-ren Stilen und Kollektionen vergleichen und die Zusammenstellung oder einzelne Elemente weiterempfehlen. Je nach Aufbau des Portals können die Nutzer die einzelnen Artikel direkt bestellen oder werden zu den entsprechenden externen Shops weitergeleitet.

Social Recommendations: Algorithmen, die meine Vorlieben errechnen Beim zweiten Typ persönlicher Empfehlungen geht es um personalisierte Kaufempfehlungen, die auf den jewei-ligen Nutzer individuell zugeschnitten sind. Aufgrund ihres Kauf- und Suchverhaltens erhalten registrierte User Vorschläge und Empfehlungen des Shoppingportals, die auf ihre Vorlieben abgestimmt sind.76

Um mit den Produktvorschlägen den Geschmack des Nutzers treffen zu können, werden sein individuelles Kauf-verhalten, seine eigenen Wunschlisten sowie andere persönliche Elemente mit Profi len anderer User, die ähnliche Interessen haben, verglichen. Auf diese Weise werden von Shop-Betreibern gezielt Kaufanreize gesetzt, die die Abverkäufe positiv beeinfl ussen.

76 Vgl. BVDW 2011, S. 16 sowie Hoffmann, D. 2010, S. 40.

46

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

Fallbeispiel: Apple iTunes – Genius und StyleFeeder

Apple iTunes – Genius und StyleFeeder zeigen, dass Social Recommendations nicht an Produktkategorien oder Shopformen gebunden sind. Beide Dienste „erlernen“ während der Nutzung den Stil und Musikgeschmack des Anwenders durch das Kauf- und Nutzungsverhalten. Anschließend durchsuchen Data-Mining-Algorithmen die jeweiligen Produktangebote der Plattform und gleichen sie mit den gesammelten Daten anderer Nutzer ab. So werden Gemeinsamkeiten, ähnliche Produkte, Songs und Videoinhalte festgestellt und dem Nutzer als Empfehlungen präsentiert. Werden sie gekauft, via Social Bookmarking gespeichert oder bewertet, fl ießen auch diese Informationen in die Datenbanken ein und optimieren damit kontinuierlich den Erkennungs- und Empfehlungsprozess.

Open Graph: der Spion, der mich liebteDer Portable Social Graph beschreibt im Allgemeinen online verfügbare Information über einen Nutzer und seine sozialen Verknüpfungen mit Freunden, Familie und Kollegen. Er zeigt die Aktivitäten des Nutzers, wer ihn beeinfl usst und wo seine Interessen liegen. Facebook macht es mit dem Social Plugin Open Graph seit Oktober 2011 möglich, diese Informationen gezielt zu sammeln und gebündelt zur Verfügung zu stellen. Durch die soziale und persönliche Ebene der Informationen eröffnen sich Unternehmen neue, persönliche und vernetzte Interak-tions- und Informationsmöglichkeiten, wie das Beispiel von Spotify und Ticketmaster zeigt. Sie gehören zu den ersten Unternehmen, die Facebook für diese neue Form der „Social Recommendation“ nutzen:

Fallbeispiel:77 Ticketmaster

Mit dieser neuen App können die User Tickets kaufen, ohne dass sie Facebook verlassen müssen. Das ist zwar nicht bahn-brechend, aber bequem. Das Interessante ist, dass sich Ticketmaster mit Spotify zu-sammengetan hat, um für die Nutzer eine vollkommen „soziale“ Musikerfahrung zu schaffen – eine, die weitaus „einnehmen-der“ ist, da sie sich direkt mit dem Kern der Dinge beschäftigt: der Musik selbst. Der Nutzer muss sich dazu erstens auf Facebook über den “Like”-Button mit einigen Bands verbunden haben. Er sollte zweitens Spotify den „Open Graph“-Zugriff erlauben, sodass ihm die neuesten Lieder und Alben seiner Lieblingsbands sowie ihre nächsten Auftritte in der näheren Umgebung angezeigt wer-den. Entscheidet sich der Nutzer drittens,

eine Karte für einen der Auftritte über Ticketmaster zu kaufen, kann er sehen, welche seiner Freunde hingehen und wem die Band neu gefällt. Dies ist hilfreich für Verabredungen etwa für eine gemeinsame Fahrt zum Event oder – noch während der Kaufphase – für die Überlegung, ob ein gemeinsames Gruppenticket Preisersparnisse bietet.

Während Social-Bookmarking-Algorithmen noch am Anfang ihrer Entwicklung stehen, haben Social Recommendations einen festen Platz in den Onlineshops eingenommen und werden stetig optimiert. Über die Empfehlungsmechanismen können Kaufi mpulse gesetzt und somit die Abverkäufe gesteigert werden. Auch lassen sich registrierte Nutzer durch Inspiration und konkrete Vorschläge die Kaufentscheidung vereinfachen. Dabei eröffnen sich den Unternehmen neue Interaktionsmöglichkeiten, weil sie Informationen über ihre Kunden sowohl auf der persönlichen als auch auf der sozialen Ebene erhalten.

77 Vgl. http://wearesocial.net/blog/2010/04/facebook-open-graph-web-social/ .

47

C.3 Social Shopping & DealsSeit 2009 haben Unternehmen die Möglichkeit, Onlineshops innerhalb ihrer Facebook-Seiten zu integrieren. Facebook-Nutzer können dort einkaufen, wo sie sich primär aufhalten, austauschen und beteiligen. Auch die gewohnten Funktionen wie Bewertungen und Empfehlungen sowie das Teilen und Chatten mit Online-Freunden stehen ihnen zur Verfügung.78

Immer mehr Shop-Betreiber planen, diese neue Form des E-Commerce einzusetzen. Von den Nutzern dagegen werden die Social-Shopping-Angebote bislang sehr verhalten angenommen.

Abb. 15: Für welche Zwecke nutzen Shopbetreiber Facebook?

Quelle: http://www.shopbetreiber-blog.de/2010/07/05/so-nutzen-shopbetreiber-facebook/

Grundsätzlich werden Social Media- und somit auch Facebook-Stores in drei Typen klassifiziert:79

Abb. 16: Die drei Shop-Optionen bei Facebook

Quelle: Mind

78 Vgl. Hoffmann, D. 2010, S. 55f.79 Vgl. hierzu Hoffmann, D. 2010, S. 56.

!"#$%&'(%)*#+(, -./%#' 0.µµ("/( !123 15

!"#$

!"#$

!%#$

&'#$

&(#$

)"#$

**#$

++#$

!"##$%&'()"%*#&+*,-./.($01-.%2!$%3-%*

4-5+-1-%3-*6%7-/"+-*($5*81"9*9."#"+-%*

:-$'$%3-%7-;&%%$%7*

<#*($=*>(0-/""'*3(/-&*?$*5-&%*$%3*?$*+-5+-%*

@.-555-A*$%3*BC-%+D&01'-&+5(./-&+*

89-?&-DD-*6%7-/"+-*=E.*>(0-/""'A>(%5*9."#"+-%*

!$%3-%=--3/(0'*=E.*%-$-*@."3$'+-*5(##-D%*

:-+?;-.'-%*#&+*(%3-.-%*81"9/-+.-&/-.%*

,-.//.0$12345.67.85.795/3:;<.$

=>????$

!""#$%&$

!"#$%&'(%)*#+(, -./%#' 0.µµ("/( !123 16

!"#$"%&"#$'()*+,-./0,

12(32*+-./0,, '()*+,-./01$

4%/5'6$",7"%5"(,2'8,92:";//6,3/%)"*$"&&$<,=2'8,#>,!";*./0<,,

-./00#()+?00,2&*,-:.(#@*$"&&",A7<,9B,'(5,C(&#("+-./0<,,

=/>0&"@"%,=2'8,62((,2'8,92:";//6,2;)"7#:6"&$,7"%5"(<,

C@/,,

D//0,,

E"/:2*.#()*./0,,

B2'"%,,

'(*"%?&&"%,,

?*/*,,

FG1,,

H#%2>2I,,

!2%("%,B%/*,,

J(#3"%*2&,,

-#>K/,,

L:.#;/,,

48

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

Weiterleitungsshop: Window-Shopping auf Facebook

Viele Marken starten etwas verhalten und implementieren ein Schaufenster zu ihrem Onlineshop, um ihre Pro-dukte auch auf Facebook zu präsentieren. Diese sogenannten Weiterleitungsshops erfordern kaum Aufwand und bieten die Möglichkeit zu testen, ob sich die Facebook-Nutzer für die Angebote interessieren.

F-Shop Applikation (Canvas-Shop): die kleine Ausgabe des großen Onlineshops

Einen Schritt weiter sind etliche Versandhändler gegangen, indem sie eine Miniaturausgabe ihres großen On-lineshops als sogenannte Canvas-Applikation auf Facebook integriert haben. Dazu muss der Nutzer allerdings auf eine Applikationsseite wechseln und seine gewohnte Facebook-Umgebung verlassen. Auf dieser Applikati-onsseite kann der Kunde den Kauf abwickeln, jedoch leitet ihn der Anbieter für den gesamten Zahlungsvorgang auf seine herkömmliche E-Commerce-Plattform weiter.

Fallbeispiel:80 Baur Versand

Der BAUR Versand ist einer der ältesten Universalversender in Deutschland und hat im August 2011 seine Vertriebskanäle um einen Facebook-Shop erweitert. Ausgewählte Sortimente und Aktionen wie ein Urlaubs-Special sprechen nun neue Kundengruppen direkt in dem sozialen Netzwerk an. Mit fast 30.000 Fans gehört Baur zu den Top 15 aller Fanpages im Bereich Handel. „Die Entscheidung, einen Facebook-Shop zu launchen, entstand aus dem Gedanken heraus, das Angebot dorthin zu bringen, wo sich unsere Kunden aufhalten“, er-klärt Christian Martin, Abteilungsleiter Online Marketing bei Baur. Der Laden wirkt wie eine Miniaturumsetzung des „echten“ Online-Stores von Baur – und das ist so gewollt. Schließt der Kunden auf Facebook den Kauf ab, geschieht das im „echten“ Baur-Shop mit dem passenden Scoring, den Zahlungssystemen und der Verschlüs-selung. „Wir haben mit großem Aufwand quasi einen zweiten Shop neu entwickelt“, erklärt Projektleiter Jörg Fuß-Leisgang. Mit „großem Aufwand“ meint der Baur-Projektmanager einen mittleren fünfstelligen Betrag an Entwicklungskosten sowie einen dreimonatigen Projektablauf. Trotzdem gibt es keine definierten Zielwerte. „Wir wollen einfach mal schauen, was rauskommt“.

Integrierter F-Shop (iFrame-Shop)

Eine komplette Integration auf der Facebook-Seite bieten die sogenannten iFrame-Shops, die alle Funktionen von der Produktbeschreibung bis zum Check-Out Prozess auf der Seite ermöglichen. Sie eignen sich besonders gut für den Verkauf von digitalen Medien.

Fallbeispiel: Universal „Social TV“

Während viele Menschen darüber reden, dass „Social TV“ (Fernsehtechnologie, die soziale Interaktion unter-stützt) das nächste große Thema sein wird, macht eine zunehmende Anzahl an Filmstudios „Social Movies“ bereits zur Realität.

Universal lädt Fans ein, einen Film direkt von der Facebook-Seite dieses Films zu mieten – bezahlt wird mit Fa-cebook-Credits oder über PayPal. Genutzt werden können außerdem eine Facebook-App sowie verschiedene Zusatzangebote. Kunden können mit ihren Freunden interagieren, auf Lieblingsszenen hinweisen und an Quiz-Angeboten teilnehmen. Und am Tag einer Filmpremiere sind möglicherweise die Hauptdarsteller in Facebook anwesend, um im Live-Chat Fragen zu beantworten. Im Gegenzug nutzt Universal die Daten der Filmkonsu-menten, um ihnen weitere Produktvorschläge zu unterbreiten.

Ob dieser Facebook-Shop als Plattform für den Film-Verleih akzeptiert wird, hängt nach Überzeugung von Uni-versal damit zusammen, ob den Nutzern ein tatsächlicher Mehrwert angeboten wird. Nur dadurch stelle dieses Angebot eine Konkurrenz für Plattformen wie iTunes, Amazon oder Netflix dar.

Wie im oben geschilderten Beispiel bereits deutlich wurde, bietet die Facebook-Plattform den Nutzern eine eigene virtuelle Währung als Zahlungsmittel an: Facebook-Credits. Seit dem 1. Juli 2011 erhält Facebook da-durch 30 Prozent des Verkaufwertes pro verkauftem Produkt. Auch Entwickler und Kunden profitieren davon.

80 Vgl. Internet World Business, Ausgabe 16/11

49

Unternehmen können Facebook-Credits für zahlreiche Anwendungen nutzen und User müssen sich nicht mit verschiedenen virtuellen Währungen herumschlagen.81 Zur Zeit wird diese Währung für etwa 550 Anwendun-gen eingesetzt – Tendenz steigend. 85 Prozent der gekauften Produkte werden nach Implementierung dieser virtuellen Währung via Credits bezahlt.

Alles im F-Shop? Social Commerce ist nicht E-Commerce auf Facebook!Die ersten Erfahrungen mit Social Media Store zeigen, dass Menschen Facebook nicht mit dem Ziel aufrufen, um zu shoppen. Unter den Beispielen für F-Commerce sind daher bislang erst wenige Erfolgsgeschichten zu finden.

Dabei hat sich eine Erkenntnis durchgesetzt, die Andreas Bersch wie folgt zusammenfasst:

„Was man falsch machen kann, ist, den eigenen Warenkatalog oder den bestehenden Webshop in Facebook hinein zu verlängern. ... Denn was will der Nutzer auf Face-book machen? Er will mit seinen Freunden kommunizieren. Nichts anderes. Und in diesen privaten Dialog kann ich weder mit einer Bannerkampagne eintauchen noch mit einem Shop-Angebot von 500 Produkten. Das wird nicht funktionieren. 82

Stattdessen muss es das Ziel sein, ein besonderes Erlebnis zu schaffen!

Impulskäufe fördern, besondere Einkaufserlebnisse schaffen Zum Event wird das Einkaufen mit Pop-up-Stores. Denn Produkte, die nur eine kurze Zeit oder in limitierter Auflage zu haben sind, fördern Impulskäufe auch auf Facebook. Kunden werden auch ihren Freunden von dem Schnäppchen berichten, nachdem sie sich ihren Anteil daran gesichert haben.

Fallbeispiel: BMW „Key2Joy“

Soweit es den Verantwortlichen bei BMW UK bekannt ist, hat noch kein Automobilproduzent ein Fahrzeug direkt im sozialen Netzwerk Facebook verkauft. Dennoch nutzt der britische Zweig von BMW Facebook als Verkaufskanal. Das Unternehmen startete ein F-Commerce Pilotprojekt und implementierte einen neuen Pop-up-Store. Fans der Marke wird ein limitiertes und damit exklusives Merchandise-Produkt angeboten: „Key2Joy“, ein individuell wählbares Design für den eigenen Fahrzeug-schlüssel.

Der Aufwand für BMW ist gering, da man sich auf ein einzelnes Produkt konzentriert, und da die Abwicklung über die professionelle E-Commerce-Plattform von Amazon läuft.

Worin liegt der Mehrwert für den Nutzer? Erfolgreiche Programme fokussieren auf die bestehende Kundenbasis und tun den eigenen Fans etwas Gutes. Eine Reihe von empirischen Untersuchungen in unterschiedlichen Ländern haben gezeigt, dass exklusive Deals, ein früher Zugang zu begehrten Neuerscheinungen, Vergütungen für das Weiterempfehlen von Deals, kosten-freie Samples oder Bonus-Inhalte von Facebook-Nutzern als Mehrwert angesehen werden und dazu motivieren, den F-Shop zu nutzen.

Welche Sortimente laufen gut? Eine aktuelle Forrester-Studie kommt zu dem Ergebnis, dass bislang eher Nischenplayer und Markenunterneh-men in bestimmten Branchen einen positiven Wertbeitrag aus ihrem F-Commerce ziehen konnten. Der Nutzen scheint derzeit hoch, wann immer es um “high-consideration goods” geht und die Menschen sich über ihre „So-cial Intelligence“ rückkoppeln. Außerdem lassen sich Produkte, die keine ausführlichen Recherchen erfordern, auf Facebook besser monetarisieren.83

81 Vgl. hierzu und im Folgenden Firsching J. 2011 in t3n Magazin Nr. 24, S. 64f.82 Interview mit Dr. Andreas Bersch, Berliner Brandung83 Vgl. BVDW 2011, S. 15f.

50

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

Eine Frage des Vertrauens

Das Potenzial von Social Media Stores scheint groß zu sein, insbesondere bei jüngeren Zielgruppen, die sich regelmäßig in sozialen Netzwerken aufhalten. Bremsend wirkt dagegen derzeit das mangelnde Vertrauen in Facebook als Commerce-Plattform.

Noch scheint die Angst der Verbraucher vor Datenmissbrauch größer zu sein als der Nutzen, den sie von perso-nalisierten Angeboten erwarten.

Social Commerce ist nicht E-Commerce auf Facebook. Falsch wäre es, den bestehenden Webshop in Facebook hinein zu verlängern. Stattdessen sollten Unternehmen Social-Media-Stores als Fan-Commerce begreifen. Das Shopping-Erlebnis sollte im Vordergrund stehen, um Impulskäufe zu initiieren. Pop-up-Stores bieten nach heu-tiger Erkenntnis die richtige Anreizmechanik, indem sie Fan-Artikel zeitlich und/oder mengenmäßig limitieren und treue Kunden mit exklusiven Artikeln belohnen.

Share to social Noch wichtiger und effektiver, als einen Shop in Facebook zu integrieren, ist es, bestehende Onlineshops mit Fa-cebook zu verknüpfen. Durch die Integration des „Gefällt-mir“-Buttons oder – ideal für Gruppen – des „Senden“-Buttons in den eigenen Shop können Nutzer ihren Freunden einfach und schnell zeigen, dass ihnen ein Produkt gefällt. Die Freunde sehen die Empfehlung in den Neuigkeiten oder als Nachricht und kommen über den Link genauso schnell in den Shop.

Fallbeispiel:84 Ticketmaster macht mit jedem „like“ fünf US-Dollar zusätzlichen Umsatz

Ein Unternehmen, das diese Strategie sehr erfolgreich eingesetzt hat, ist Ticketmaster. Jeder Post eines Nutzers, der zeigt, dass er ein Ticket auf Ticketmaster gekauft hat, hat dem Unternehmen nach eigenen Angaben einen zusätzlichen Umsatz von etwa fünf US-Dollar gebracht. Das heißt, jeder Ticketkauf, der auf Facebook gepostet wurde, hat dazu geführt, dass auch mehr Freunde Tickets gekauft haben. Ticketmaster schuf dazu eine breite Facebook-Integration, indem es den „Gefällt-mir“ Button mit jedem einzelnen Event verknüpfte. Das hat so-wohl den Traffic auf der Facebook-Seite als auch den Traffic auf der eigenen Homepage erhöht.

Unternehmen nutzen einerseits die sozialen Verbindungen der Menschen und können darüber hinaus mit ge-zielter Werbung oder durch gesponserte Meldungen den Umsatz zusätzlich erhöhen.85

Noch wichtiger und effektiver, als einen Shop in Facebook zu integrieren, ist es, bestehende Onlineshops mit Facebook zu verknüpfen. Durch die Integration des „Gefällt-mir“-Buttons oder – ideal für Gruppen – des „Senden“-Buttons in den eigenen Shop können Nutzer ihren Freunden einfach und schnell zeigen, dass ihnen ein Produkt gefällt

Co-Shopping

Mit der Verbreitung und Akzeptanz des Onlineshoppings verlagert sich das klassische Einkaufen im realen Leben ins Internet. Über Social Media-Dienste können die Nutzer ihre Freunde zum Einkaufen einladen und mit ihnen zusammen ein Angebot erkunden. In diesem Sinne beschreibt das Co-Shopping die Möglichkeit, das Einkaufs-erlebnis im Internet aufzuwerten.86

Der Onlineshop dient dabei als Basisplattform und lässt sich um diverse Social Media-Technologien erweitern. So kann beispielsweise das Sortiment eines Onlineshops durch das Synchronisieren eigener Bildschirminhalte (Co-Browsing) gemeinsam angesehen werden. Ferner bietet die Chatfunktion den Nutzern die Möglichkeit, sich über das angesehene Produkt in Echtzeit auszutauschen und Empfehlungen abzugeben oder zu erhalten.87

84 Vgl. http://www.socialmedia-blog.de/2010/10/social-commerce-in-der-praxis-teil-3-co-shopping/ 85 Vgl. Facebook86 Vgl. Hoffmann, D. 2010, S. 52ff.87 Vgl. BVDW 2011, S. 16.

51

Fallbeispiel:88 Naturkosmetik-Shop Hautbalance

Der deutsche Naturkosmetik-Shop Hautbalance erweiterte bereits im Jahr 2009 als einer der ersten deutschen Shopbetreiber sein Online-Angebot um Co-Shopping Elemente. Dazu wurde die durch Mattel und Decisi-onStep bekannt gewordene „ShopTogether Toolbar“ um weitere Elemente ergänzt und dem Corporate Design des Onlineshops angepasst. Besucher können Freunde und Bekannte zum gemeinsamen Einkaufen einladen, Produkte an ihren Social Graph empfehlen und Kosmetik-Tipps aus den Social-Web-Präsenzen von Hautbalan-ce abrufen. Zusätzlich erhalten sie auf Wunsch eine Liste der aktuell fünf beliebtesten Produkte zur Ansicht.

Co-Shopping-Technologien werden insbesondere von Onlineshoppern genutzt, die die gewohnte Erfahrung des gemeinsamen Einkaufens schätzen. Dabei zeigt sich gerade bei Artikeln, die hauptsächlich von weiblichen Kunden gewählt werden, dass der gemeinsame Einkauf eher einem „Happening“ gleichkommt und die Dauer des Kaufprozesses sowie die Intensität des Einkaufserlebnisses um ein Vielfaches erhöht.89

Allerdings profi tieren nicht nur die Nutzer von den Möglichkeiten des Co-Shoppings, sondern auch die An-bieter. Insbesondere die Verkaufszahlen und somit der Return on Investment (ROI) werden dadurch positiv beeinfl usst. Beispielsweise registrierte das Unternehmen Hautbalance seit der Einrichtung von „ShopTogether“ einen Zuwachs an Online-Bestellungen von 15 Prozent und eine Erhöhung des Durchschnitts-Bestellwertes um 50 Prozent.90

Des Weiteren sind die Vorteile des Co-Shoppings gerade für solche Onlineshops besonders groß, deren Produkte intensive Recherchen und eine ausführliche Beratung erfordern. Zum einen können sich die Nutzer während des Kaufprozesses von Freunden beraten lassen. Zum anderen können Servicemitarbeiter zielgerichtet und in Echtzeit Support leisten, ohne zunächst über eine Kunden-Hotline kontaktiert werden zu müssen.91

Der gemeinschaftliche Einkauf im Internet gewinnt immer mehr an Bedeutung. Insbesondere Modeartikel und Produkte, die eine ausführliche Beratung erfordern, profi tieren von den Möglichkeiten des Co-Shoppings, denn Nutzer können sich während des Kaufprozesses von Freunden oder Service-Mitarbeitern beraten lassen.

Digitale Rabattmarken und Sonderpreisaktionen (Coupons & Deals)

Ob im Privat- oder Businessbereich – über ein gutes Geschäft freut sich jeder. Dabei hat sich die Devise „zusam-men ist es einfacher“ schon seit Jahren bewährt. Das Konzept der Mengenrabatte und Sammelbestellungen wird seit Jahren nicht nur offl ine, sondern auch zunehmend via Internet angewendet. In diesem Zusammenhang haben sich zwei neue Formen des Shoppings entwickelt: Group Buying und das Einkaufen über Shopping Clubs.92

88 Vgl. http://www.socialmedia-blog.de/2010/10/social-commerce-in-der-praxis-teil-3-co-shopping/ 89 Vgl. hierzu und im Folgenden Hoffmann, D. 2010, S. 54f.90 Vgl. http://www.ptext.net/pressemeldung/decisionstep-shoptogether-hautbalance-naturkosmetik-58947 .91 Vgl. Hoffmann, D. 2010, S. 54f.92 Vgl. hierzu und im Folgenden blog.360i 2011, S. 51ff sowie BVDW 2010, S. 15 sowie Hoffmann, D. 2010, S. 59ff.

52

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

Group Buying - Schnäppchenfl ut im Morgengrauen

Group Buying-Plattformen sind meist darauf spezialisiert, rabattierte Produkte über lokalspezifi sche Versionen ihrer Portale anzubieten. Dabei werden den Nutzern einzelne Produkte oder Dienstleistungen mit einer begrenz-ten Gültigkeit offeriert. Erst beim Erreichen einer bestimmten Mindestteilnehmerzahl kommt ein Deal zustande.

Beispielsweise ist es auf diesem Weg möglich, Wellnessangebote, die früher nur offl ine verfügbar waren, online zu offerieren. Des Weiteren können lokal zugeschnittene Angebote neue Präferenzen bei den Verbrauchern schaffen. Das Prinzip des „Live Shoppings“ beeinfl usst durch die zeitliche Begrenzung der Rabattaktion die Kaufentscheidung der Interessenten.

Fallbeispiel: Groupon Deutschland

Einer der bekanntesten Group Buying-Dienste ist Groupon. Der Name setzt sich aus den englischen Wörtern Group und Coupon zusammen und be-schreibt sehr treffend das Angebot des Portals: als Gruppe vergünstigte Angebote (Coupons) erhalten. Dabei hält sich Groupon – wie viele ähnliche Dienste – an zwei Prinzipien: Zum einen bietet es Dienstlei-stungen statt einzelner Produkte an und zum an-deren ist es über Subseiten für einzelne Städte lokal ausgerichtet. Im oben gezeigten Beispiel ist das An-gebot auf Düsseldorf zugeschnitten und bietet 50 Prozent Rabatt auf ein Sport- und Freizeitangebot in der Region. Unter dem „Jetzt kaufen!“-Button befi ndet sich ein Countdown, der die verbleiben-de Zeit des Angebots anzeigt. Bei Groupon ist ein Angebot jeweils 24 Stunden nach dem Start gültig. Unter dieser Live-Shopping-Komponente befi ndet

sich nun das eigentliche Gruppen-Element – ein Balken, der angibt, wie viele Personen das Angebot bereits wahrgenommen haben. Damit es für alle Interessenten und Käufer gültig wird, muss eine gewisse Anzahl an Verkäufen generiert werden, sonst verfällt das Angebot, und die bereits abgeschlossenen Bestellungen werden storniert. Der Nutzer kann daher das Feld für Empfehlungen an Freunde aktivieren. Diese Empfehlungen zahlen sich gleich in zweifacher Hinsicht für ihn aus: Er kann so die nötigen Verkäufe ankurbeln, damit sein favorisier-tes Angebot zustande kommt, und für jede Empfehlung, die zu einem weiteren Kauf führt, erhält er 6 Euro Guthaben, das er bei seinen nächsten Groupon-Käufen verrechnen kann.

Beim Group Buying profi tieren Kunden durch die Mischung aus Onlineshopping und lokalen Angeboten: Die Preise, die auf den entsprechenden Plattformen offeriert werden, sind günstig, und die Angebote weisen eine gewisse Exklusivität auf.

Auch Unternehmen verschaffen sich Vorteile in vielerlei Hinsicht. Sie können ungenutzte Kapazitäten durch gezielte Verkaufsförderung ausschöpfen oder durch Kennenlernangebote neuen Zugang zu potenziellen Kunden fi nden. Ferner kann durch die Angabe von Mindest- und Höchstbestellmengen das Risiko reduziert werden. Durch die Limitierung der Angebote werden zudem Impulskäufe gefördert, die sonst aufgrund der Online-Recherchen und Produktvergleiche eher selten stattfi nden.

Shopping ClubsDas System der Shopping Clubs setzt auf das gemeinsame Einkaufen in einer geschlossenen Community und hat drei wesentliche Eigenschaften: Exklusivität, zeitlich und in ihrer Menge limitierte Angebote sowie hohe Preis-rabatte auf original Markenartikel. In diesem Sinne können nur registrierte Mitglieder limitierte Markenware preisgünstig kaufen.93 Je exklusiver der Club, desto strikter ist die Prozedur zur Aufnahme neuer Mitglieder.94

93 Vgl. Hoffmann, D. 2010, S. 63.94 Vgl. BVDW 2011, S. 15.

sich nun das eigentliche Gruppen-Element – ein Balken, der angibt, wie viele Personen das Angebot bereits

53

Grundsätzlich müssen sich die Interessenten bei der Community bewerben oder von einem Community-Mitglied eingeladen werden. Allerdings gibt es mittlerweile auch Clubs, bei denen die Restriktionen von den Anbietern gelockert wurden, sodass eine offene Registrierung möglich ist.95

Ähnlich wie beim Group Buying sind auch hier die Angebote in ihrer Menge und Gültigkeitsdauer begrenzt. Jedoch liegt der Fokus der Shopping Clubs nicht auf Dienstleistungen, sondern auf Markenprodukten. Auch haben Shopping Club-Mitglieder eine größere Auswahl in der Verkaufsaktion im Vergleich zu einem einzelnen Group Buying-Angebot.

Ferner werden die Attraktivität und die Exklusivität der Angebote durch das Gestalten einer eigenen Marken-welt gesteigert. Auf die Aktionen aufmerksam werden die Mitglieder durch zumeist attraktiv gestaltete E-Mail-Newsletter, Flash-Filme und thematisch angepasste Shop-Seiten.

Viele Shopping Clubs nutzen außerdem ein „Kunde-wirbt-Kunde“-Programm über den Social Graph. So be-kommt der Werbende eine Gutschrift auf den nächsten Einkauf und die Bekanntheit und Reichweite des Clubs werden weiter gesteigert.

Fallbeispiel: Brands 4 Friends

Der im Jahr 2008 verhältnismäßig spät gestartete deut-sche Shopping Club „Brands4Friends“ stellt einen ty-pischen Vertreter dieser Portale dar. Die ansprechend, aber wenig informativ gestaltete Startseite verdeutlicht die exklusive Ausrichtung sowie die Voraussetzung eines eigenen Accounts, um Zugang zu erhalten. Ist der Nutzer angemeldet, erhält er eine Übersicht über die laufenden Aktionen und kann die Angebote in Augenschein neh-men. Die einzelnen Aktionsseiten bieten dann eine direkte Bestellmöglichkeit und zeigen einen Counter, der über die verbleibende Zeit bis zum Ende der Aktion informiert. Über einen weiteren Button kann der Nutzer auch in die-sem Shop-Modell Freunde anwerben und einen Bonus für zukünftige Bestellungen erhalten.

In Bezug auf den Nutzen der Shopping Clubs ist festzuhalten, dass nicht nur Kunden von den hohen Preisnachläs-sen auf originale Markenware und von der Exklusivität der Portale profi tieren. Auch für Unternehmen ergeben sich Vorteile. Zum einen können durch die meist großen Reichweiten der Clubs hohe Absatzzahlen generiert werden. Zum anderen haben die Hersteller die Möglichkeit, Restposten, Testprodukte oder Auslaufmodelle „markenschonend“ über Mengenbegrenzungen abzubauen.

Jedoch ist das System der Shopping Clubs auch mit Gefahren verbunden. So kann beispielsweise die stetig zu-nehmende Anzahl verschiedener Clubs mit ähnlichem Angebot und gleicher Zielgruppe den Schutz der Marke gefährden. Denn die Preisnachlässe werden in dem Fall häufi g zu fi nden sein und die nötige Reichweite könnte nicht mehr erzielt werden.

Einen möglichen Lösungsansatz für diese Problemlage liefert der Versandhandel Otto. Er setzt mit seinem Shop-ping Club Limango96 den Fokus auf eine spitzere Zielgruppe, indem er lediglich Frauen und Familien adressiert – im Gegensatz zu Brands4Friends mit breit aufgestellten Zielgruppen.

Shopping Clubs wenden das Konzept der Mengenrabatte und Sammelbestellungen online an. Die günstigen Preise, die Exklusivität sowie die zeitlich und in ihrer Menge begrenzten Aktionen versprechen sowohl Kunden als auch Unternehmen vielfältige Vorteile. Aufgrund der meist großen Reichweiten der Clubs können hohe Absatzzahlen generiert werden, und die Hersteller haben die Möglichkeit, Restposten, Testprodukte oder Auslaufmodelle „markenschonend“ über Mengenbegrenzungen abzubauen.

95 Vgl. hierzu und im Folgenden Hoffmann, D. 2010, S. 64ff.96 Vgl. www.limago.de

54

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

C.4 Community – Kunden-beraten-Kunden-Effekte erzeugen

In unserer letzten Studie haben wir uns ausführlich mit dem Einsatz von Communitys im Kundenservice ausein-andergesetzt. Communitys können aber auch eine wichtige Funktion im Kaufprozess einnehmen. Sie schaffen Vertrauen bei potenziellen Neukunden, stellen eine Kommunikations- und Austausch-Plattform zu Produkt, Service und Nutzungsmöglichkeiten dar und bieten engagierten Kunden ein Forum, anderen zu helfen und sie beim Kauf zu beraten.Die soziale Vernetzung kann auf unterschiedlichen Plattformen stattfi nden.

Facebook taugt (nur) für die schnelle Service-KommunikationAktuelle Studien bestätigen die folgende These: Facebook wird von vielen Nutzern und Unternehmen als erste Anlaufstelle und damit auch als Plattform für den Service-Dialog entdeckt. Die Facebook-Pinnwand eignet sich besonders gut für schnelle Hilfe, um Probleme mit Produkten oder Dienstleistungen unbürokratisch zu lösen.

Fallbeispiel:97 mymüsli – schnelle Hilfe schafft Vertrauen bei Kunden, die noch zögern

Das Unternehmen mymüsly gibt den Kunden auf seiner Facebook-Seite die Möglichkeit, Fragen, Kommentare, Lob und Verbesserungsvorschläge online zu notieren.

Haben die Mitarbeiter des Unternehmens beispiels-weise einen Systemfehler noch nicht bemerkt, so-dass etwa das Bestücken des Online-Warenkorbes nicht funktioniert, dann kann ein Kunde via Face-book darüber berichten oder Fragen zu dem Pro-blem stellen. In diesem Fall ist es möglich, dass sich die Mitarbeiter sehr schnell öffentlich dazu äußern und die Fragen beantworten. Nutzen genügend Verbraucher diesen Kanal, wird verhindert, dass die immer gleichen Fragen zu diesem Problem beim Support aufl aufen. Dies gilt nicht nur für Problem-fälle, sondern auch für Feedback.

“Der Support freut sich zwar immer über nette E-Mails, aber wenn jemand auf unserer Facebook-Wall öffent-lich sagt: „Das ist so ein leckeres Produkt“, dann schafft das Vertrauen in unsere Produkte und überzeugt ande-re potenzielle Kunden, die vielleicht noch überlegt haben, bei uns zu bestellen.” Max Wittrock, Geschäftsführer mymuesli GmbH.

Allerdings besteht der Nachteil darin, dass keine gemeinsame Wissenbasis geschaffen wird. Wiederkehrende Fragen müssen stets erneut beantwortet werden.

Facebook wird von vielen Nutzern und Unternehmen als erste Anlaufstelle und damit auch als Plattform für den Service-Dialog entdeckt. Hier erhalten Kunden, die Probleme mit Produkten und Dienstleistungen schildern, schnelle und unbürokratische Hilfe von den zuständigen Mitarbeitern des Unternehmens. Die Service-Kommunikation via Social Network schafft darüber hinaus Vertrauen bei potenziellen Neukunden.

‚Social media is coming home‘ – Die Community auf der eigenen Website

Lediglich ein Prozent der Facebook-Mitglieder, die sich über den „Like“-Button mit einer Marke vernetzen, enga-gieren sich auch tatsächlich aktiv auf dessen Fan-Seite. Facebook bietet zwar eine enorme Reichweite, sollte von Unternehmen aber nicht als alleinige Plattform für den Dialog mit Kunden gewählt werden. Auch die Eignung

97 Vgl. hierzu: http://smartservice-blog.com/tag/mymuesli/ .

“Der Support freut sich zwar immer über nette E-Mails, aber wenn jemand auf unserer Facebook-Wall öffent-

55

von Facebook zur Verkaufsförderung kann derzeit noch nicht bewiesen werden, da diese Art der Interaktion weder als nachhaltig noch als skalierbar angesehen werden kann.

Fallbeispiel (Lithium): Sephora Beauty Talk Community

Allein in den USA gewann die zum französischen LVMH-Konzern gehörende Kosmetik-Kette Sephora rund 850 000 Facebook-Fans. Diese stellten aus Unternehmenssicht interessante Beauty-Fragen – die wiederum von Kunden be-antwortet wurden.

Hatte aber ein Fan drei Tage später die gleiche Frage wie jemand zuvor, war die Information bereits wieder verschwunden und dieses Problem musste erneut behandelt werden. Für die aktiv-sten Facebook-Nutzer war dies eine ermüdende

Angelegenheit, die dazu führte, dass diese immer weniger Lust hatten, sich für Sephora zu engagieren. Das Unterne hmen benötigte eine kundenfreundlichere Plattform mit einer soliden Frage-Antwort-Datenbank. Eine Lösung, mit der alle Konversationen von Kunden untereinander inklusive ihrer Anregungen und Ideen dauer-haft erfasst werden könnten. Kurz gesagt: Das Unternehmen brauchte eine Community.

Das Ergebnis dieses Prozesses heißt „Beauty Talk“, eine Community von Lithium, dem führenden Anbieter im Bereich „Social Customer Experience“. Beauty Talk ist eine cloudbasierte Community-Plattform mit Facebook- und Twitter-Integration direkt auf der Sephora Website inklusive eines fl exiblen Rank-and-Reputation-Systems – basierend auf ausgeklügelten Gaming Dynamics.

Da die Konversationen mit den Kunden, vor allem aber die Konversationen der Kunden untereinander, jetzt auf der fi rmeneigenen Homepage stattfi nden, profi tiert Sephora zusätzlich von deutlich gesteigerten SEO-Lei-stungen (Search Engine Optimization) und ist in der Lage, mithilfe des umfangreichen Lithium Daten-Analyse-Systems sämtliche Kundenaktivitäten auszuwerten und punktgenauen ROI zu berechnen.

Die aktivsten Nutzer von Beauty Talk verbringen nach Unternehmensangaben über 40 Stunden pro Woche mit dem Beantworten von Fragen und gegenseitigen Produktempfehlungen in der Community. Und ein durch-schnittliches Community-Mitglied gibt zweieinhalb Mal mehr aus als ein Nicht-Mitglied, wobei die Super User sogar zehn Mal mehr Produkte bei Sephora einkaufen als ein durchschnittlicher Kunde.

Der Nutzen von Communitys im Verkaufsprozess wird vielfach belächelt. Doch das Sephora Beispiel verdeutlicht den kommerziellen Wertbeitrag, den eine aktive Community zum Online-Abverkauf leisten kann. Hier liegt aber auch häufi g der Knackpunkt: Viele Communitys erreichen nicht die kritische Masse an Nutzern, die erforderlich ist, um ökonomisch Relevanz zu erzielen.

„Any brand that thinks it can create its own community is completely mad. You can‘t create a com-munity – you can adopt one and help it. Rather trying to build a community around a brand it makes much more sense for brands to go to the communities and offer their services to that communities.“

Paul Marsden

Ein anderer Stolperstein besteht darin, dass die Community zu werblich und kommerziell wirkt. Marken und Onlinehändler müssen lernen, dass ihre Rolle primär im Beantworten von Fragen liegt und nicht im eigenen Sendungsbewusstsein.

Gelingt es Unternehmen, auf ihrer Shopping-Website eine Community aufzubauen, profi tieren sie von deut-lich gesteigerten SEO-Leistungen. Die Konversationen mit den Kunden, vor allem aber die Konversationen der Kunden untereinander, fi nden jetzt auf der fi rmeneigenen Homepage statt. Nutzer verbringen mehr Zeit auf der Website – auch hierdurch werden die Konversionsraten gesteigert. Super User kaufen bis zu zehn Mal mehr Produkte als ein durchschnittlicher Kunde.

Allein in den USA gewann die zum französischen LVMH-Konzern gehörende Kosmetik-Kette Sephora rund 850 000 Facebook-Fans. Diese stellten aus Unternehmenssicht interessante Beauty-Fragen – die wiederum von Kunden be-antwortet wurden.

Hatte aber ein Fan drei Tage später die gleiche Frage wie jemand zuvor, war die Information bereits wieder verschwunden und dieses Problem musste erneut behandelt werden. Für die aktiv-sten Facebook-Nutzer war dies eine ermüdende

56

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

Marken shoppen mit integrierter Community

Insbesondere für Markenunternehmen, die traditionell keine direkten Kundenbeziehungen über Produkt und Service aufbauen können, bietet der Aufbau eines Onlineshops mit integrierter Community eine hervorragende Möglichkeit, sich über Ideen und Wünsche, aber auch Kritik der Verbraucher auf Augenhöhe auszutauschen.

Der Nestlé Marktplatz ist das erste Angebot dieser Art eines Lebensmittelherstellers in Deutschland und gilt innerhalb der Nestlé-Welt als Pilot-Markt. Es sollen die Spielregeln des Social Commerce am „lebenden Objekt“ getestet werden, zudem bietet der Marktplatz die Möglichkeit des Experimentierens.

Fallbeispiel98: Nestlé Marktplatz

Als Pilotprojekt in Deutschland gestartet, können Konsumenten auf dem Nestlé Marktplatz 72 Marken des Lebensmittelkonzerns entdecken, kaufen und sich darüber austauschen. Die Marken-reichweite steigt einerseits durch den direkten Kundenkontakt. Andererseits haben Besucher des Online-Marktplatzes exklusiven Zugang zu neuen, in Deutschland sonst nicht angebotenen Pro-dukten. Nestlé gelingt es mit diesem Social Media-Engagement, Marktplatz-Kunden als Markenberater einzusetzen. Sie können Ideen und Vorschläge für neue Produkte, Verpackungen und die Produktverwendung unterbreiten. Mit anderen Worten dient die Plattform nicht ausschließlich dem Abverkauf, sondern sie ist ein

Forum für Gespräche mit den Kunden, die auch untereinander kommunizieren. Nestlé gewinnt auf diese Weise Consumer Insights, verwandelt den Marktplatz quasi in ein lernendes Labor und erhöht außerdem die Marken-loyalität.

Der Marktplatz-Ansatz integriert mit Entdecken, Kaufen und Teilen alle Stufen des Social Commerce. Kunden erhalten hier Produkte, die es sonst nicht zu kaufen gibt, sie können im Dialog mit anderen Konsumenten neue Verwendungsmöglichkeiten kennenlernen und Produktempfehlungen mit anderen Menschen teilen. Diese Mischung ist ein smarter Schachzug, um aus den in der Community stattfi ndenden Dialogen zu lernen und aus zufriedenen Kunden Markenbotschafter zu machen.

Kooperation mit Peer-to-Peer Communitys

Oftmals bietet sich die Kooperation mit bestehenden Communitys als zweckmäßigerer Ansatz an, um mit den eigenen Peers zu kommunizieren. Es lassen sich und Kunden-beraten-Kunden-Effekte im Sinne der eigenen Unternehmensziele nutzen und die fehlende Beratung im Onlineshop wird kompensiert.

98 Vortrag Online-Handel 2012

Als Pilotprojekt in Deutschland gestartet, können Konsumenten auf dem Nestlé Marktplatz 72 Marken des Lebensmittelkonzerns entdecken, kaufen und sich darüber austauschen. Die Marken-reichweite steigt einerseits durch den direkten Kundenkontakt. Andererseits haben Besucher des Online-Marktplatzes exklusiven Zugang zu neuen, in Deutschland sonst nicht angebotenen Pro-dukten. Nestlé gelingt es mit diesem Social Media-Engagement, Marktplatz-Kunden als Markenberater einzusetzen. Sie können Ideen und Vorschläge für neue Produkte, Verpackungen und die Produktverwendung unterbreiten. Mit anderen Worten dient die Plattform nicht ausschließlich dem Abverkauf, sondern sie ist ein

57

Fallbeispiel (Vico)99: Kunden helfen Kunden bei LG

Der Elektronikkonzern LG baute seine Präsenz in sozialen Netzwerken aus. Sehr schnell bildete sich eine Com-munity von über 30.000 Kunden. 60 Prozent der Postings bestanden aus Serviceanfragen: Probleme mit der Technik, Fragen nach Reparaturmöglichkeiten, Inbetriebnahme von Geräten und vieles mehr. Management und Serviceabteilung setzten sich zusammen und bildeten eine Task Force, die damit begann, die Probleme ab-zuarbeiten. Drei Monate nach der Gründung der Community wurde der Kunden-helfen-Kunden-Effekt immer prägnanter. 70 Prozent der Serviceanfragen werden mittlerweile von Bloggern oder Community-Mitgliedern selbst beantwortet. Nur rund 30 Prozent bearbeiten die Mitarbeiter der Serviceabteilung. Mit wenigen Postings im Netz, die vom Unternehmen selbst kommen, gewinnt LG in den sozialen Netzwerken eine vergleichsweise sehr hohe Reichweite. Zum Beispiel konnten mit 47 Blogpostings die Probleme von rund 30.000 Kunden gelöst werden. Die Kosten pro Nutzer liegen bei zwölf Cent. Sie wären deutlich höher, würden sich die Kunden mehr-heitlich über die Hotline an das Unternehmen wenden.

Neben den nachweislichen Kosteneinsparungs-Möglichkeiten, die sich durch die vernetzte Servicekommunika-tion ergeben, bietet die Kooperation im Rahmen von Peer-to-Peer-Communitys auch die Chance, den eigenen Shop durch Affiliate-Programme im Kontext der Community zu platzieren. So würde es zum Beispiel für Nike oder Adidas durchaus Sinn machen, einen Personal Trainer-Store als Komplement zu einer Fitness-Community zu sponsern. Derartige Initiativen sind jedoch bislang nicht bekannt.

Die Kooperation mit bestehenden Communitys eignet sich, um mit Peers in den Dialog zu treten und Kunden-beraten-Kunden-Effekte im Sinne der eigenen Unternehmensziele zu nutzen und die fehlende Beratung im Onlineshop zu kompensieren.

Vernetzte Kollaborationsplattformen als zentraler Service Hub des Onlineshops

Insbesondere in den serviceintensiven Branchen wie der Telekommunikation, den Consumer Electronics und der Reisebranche führt das wachsende Kommunikationsaufkommen zur Suche nach skalierbaren Lösungen, um die Kunden-Community mit den Supporteinheiten zu vernetzen und das Wissen auch von Mitarbeitern an unter-schiedlichen Point-of-Sales für die Servicestrecken zu mobilisieren.

Fallbeispiel (Lithium): Best Buy

Dem weltweit führenden Elektronik-Einzelhändler Best Buy gelingt es, auch den neuen Anforderungen der „So-cial Customers“ gerecht zu werden – in einer skalierbaren und leicht umsetzbaren Form auf allen Kanälen gleich-zeitig und rund um die Uhr. Zwischenzeitlich war es für das Unternehmen angesichts des explosiven Wachstums der Social-Media-Nutzung schwierig geworden, die Flut der Anforderungen in den einzelnen Kanälen zu bewäl-tigen. Anstatt ständig neue Teammitglieder einzustellen, entschied sich Best Buy für eine skalierbare Lösung.

Die Zielformulierung lautete, den Kunden und Interessenten ein innovatives, transparentes und zufriedenstel-lendes Kundenmanagement außerhalb der im Einzelhandel üblichen, traditionellen Service- und CRM-Kanäle (Verkaufsfläche, Telefon, E-Mail und Direct Mail) zur Verfügung zu stellen. Das Ergebnis ist die Best-Buy-Commu-nity: Sie ist der zentrale Hub, auf dem die Kunden nicht nur mit Best-Buy-“Blauhemden“ und „Geek-Squad“-Agenten kommunizieren können, sondern auch untereinander: Erfahrungen austauschen, Produkte vergleichen, Fragen stellen, Ideen einbringen und vieles mehr. Zudem bietet die Community eine bi-direktionale Integration des Twitter-Support-Kanals „Twelpforce“ und dadurch eine völlig neue Art der Online-Kundenbetreuung.

Die Community leistet einen enormen Beitrag an die Supporttätigkeit von Best Buy. 95 Prozent aller Konversa-tionen auf der Lithium Community Plattform finden von Kunde zu Kunde statt. Durchschnittlich besuchen pro Quartal 600 000 Menschen die Community, wo sie mehr als 20 000 Beiträge verfassen und mehr als 20 Millio-nen Seiten wertvollen nutzergenerierten Inhalt vorfinden.

Der Service zahlt sich doppelt aus: Inzwischen generiert die Community pro Jahr mehr als fünf Millionen US-Dol-lar an Profit durch Kostensenkungen im Support, aber auch deutlich gesteigerten Umsatz aufgrund von Mund-zu-Mund-Propaganda, der neuen Zauberformel im E-Commerce.

99 Vgl. mind Business Consultants 2011.

58

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

Die nahtlose Integration des Onlineshoppings mit der Community ist die große Kunst. Wem es gelingt, die Kunden-Community mit den Supporteinheiten zu vernetzen und das Wissen der Mitarbeiter an unterschiedlichen Point-of-Sales für die Servicestrecken zu mobilisieren, darf mit erheblichen Ergebnisverbesserungen rechnen. Denn wenn Kunden nicht nur mit den Agenten kommunizieren, sondern auch untereinander, kann Letzteres bis zu 80 Prozent der Kundenprobleme lösen sowie die Vertrauenslücke im Onlineshopping schließen und zusätzlich virale Effekte erzeugen.

C.5 Smarter shoppen mit Apps & Co.

Wie im ersten Kapitel bereits erwähnt, erfährt der mobile Internetzugang jährlich kräftige Steigerungsraten. Der Ausbau schneller Datennetze sowie die günstiger werdenden Datentarife ermöglichen diese Entwicklung. Begünstigt wird sie zudem durch die wachsende Vielfalt an mobilen Social-Commerce-Applikationen.100

Smarter fi ndenIn diesem Zusammenhang beschreibt Mobile Commerce das Onlineshopping über mobile Endgeräte. Dabei ist das Nutzerverhalten während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses ausschlaggebend für den Erfolg der mobilen Onlineshops.

In der ersten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ geht es darum, das Interesse des Verbrauchers zu wecken. Dabei muss dieser mit inspirativen Einstiegsofferten abgeholt werden, die auch situationsspezifi sch um weitere Daten angereichert werden können. Beispielweise dienen virtuelle Kleiderschränke als Inspiration.

Fallbeispiel (MicroStrategy): Guess Jeans’ digitale Kundenkarte

Gemeinsam mit dem Bekleidungskonzern Guess entwickelt MicroStrategy eine mobile Shopping App, die die physische Kundenkarte von Guess ablöst. Die Kunden können sich mit ihren Facebook-Daten sowie ihrer Kun-dennummer anmelden und mithilfe eines in die App integrierten Produkt-Scanners umfassende Produktinfor-mationen in den Läden abrufen.

Genutzt werden dabei auch virale Funktionen wie „Wunschlisten“ oder „Teile dieses Produkt mit Freunden“. Die Zielsetzung des Projektes liegt darin, die interne CRM-Datenbank von Guess mit Social-Graph-Daten der eigenen Fanbase auf Facebook zu verknüpfen, um den Kunden fortlaufend personalisierte Angebote unterbrei-ten zu können, die ihre Vorlieben möglichst genau abbilden.

So können Unternehmen aus der Modebranche Nutzern die Möglichkeit geben, Outfi ts via Augmented Reality (AR) virtuell anzuprobieren und sich währenddessen von seinen Freunden in sozialen Netzwerken beraten lassen.

Fallbeispiel: Diesel Cam

Diesel Cam ist eine interaktive Installation, mit-hilfe derer sich die Kunden direkt in der Umklei-dekabine fotografi eren lassen. Sie können die Bilder auf Facebook veröffentlichen und sich von Freunden vor dem Kauf beraten lassen.

Die Shopper verbinden sich via Facebook Con-nect mit dem sozialen Netzwerk, denn die Auf-nahmen können über den Touch Screen Monitor direkt in Facebook publiziert werden.

100 Vgl. denkwerk 2011, S. 12ff.

59

Ferner können Shop-Betreiber dem Verbraucher die individuelle Zusammenstellung von Produkten ermöglichen. So können Nutzer für den mobilen E-Commerce begeistert werden, die nach wie vor das klassische Onlineshop-ping bevorzugen. Folgende Faktoren tragen in dieser Phase zum Erfolg der mobilen Onlineshops bei: inspirative Einstiege, Sortier- und Filtermechanismen, Listen bzw. Merkfunktionen, situative Zusatzservices.101

Fallbeispiel: My SnapShop

Es ist Zeit für eine wohnliche Veränderung? Doch welches Möbelstück der Lieblingsmarke passt am besten in die Immobilie? Eine Orientierung bietet die iPhone App „My SnapShop“ aus England. Der Nutzer kann mit ihr die Produkte seiner favorisierten Marken zentral abrufen und mittels AR direkt in seinem Wohnzimmer „zur Probe platzieren“. Außerdem können Fotos mit der App gemacht und per E-Mail an Freunde weitergeleitet werden. Den Mehrwert für die Nutzer erhöhen zudem attraktive Vergünstigungen und Aktionen. Der Kaufpro-zess schließlich kann ohne Verlassen der App eingeleitet werden.

Mobile Commerce sollte sich uneingeschränkt am Nutzerverhalten orientieren, um das Interesse des Verbrauchers an dieser Art des E-Commerce zu wecken. Inspirative Einstiegsofferten, hohe Relevanz im Nutzerkontext sowie eine sehr einfache und schnelle Bedienung sind entscheidend. Auch Sortier- und Filtermechanismen, Listen sowie Merkfunktionen und situative Zusatzservices sind empfehlenswert, um Verbraucher für mobiles Shoppen zu begeistern.

Smarter entscheiden

In der zweiten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ sollten Unternehmen den Kunden alle relevanten Produktinformationen auf einfache Weise verfügbar machen. Denn immer mehr Smartphone-Besitzer nehmen ihr Handy zum Einkaufen mit, um Preise online zu vergleichen oder Bewertungen zu unterwegs gefundenen Artikeln abzurufen. Zusätzlich ist es möglich, die Produktsuche mithilfe der Features mobiler Geräte zu erweitern, etwa durch einen Barcode- oder QR-Code-Scanner.

Fallbeispiel: Amazon Mobile

Die aktualisierte iPhone App Amazon Mobile (August 2011) bietet umfangreiche Shopping-Möglichkeiten, die nahezu jeder registrierte Kunde des Onlineshops kennt. Nutzer können mittels interessen- und länderspezifi-scher Filter gezielt nach Produkten suchen und diese erwerben. Die übersichtliche Darstellung der Preisverglei-che (auch der Angebote vor Ort) und die mögliche Selektion nach Kundenrezensionen erleichtern die Kaufent-scheidung und steigern die Kundenzufriedenheit. Neu ist Amazon Memo – eine Funktion, mit der interessante Artikel mit der Mobilkamera aufgenommen und automatisch in die Merkliste übertragen werden können.

Des Weiteren sollten alle Informationen, die die Kaufentscheidung beeinflussen können, in einer Übersicht erfasst sowie bedarfsgerecht bereitgestellt werden, damit sie On-Demand abgerufen werden können – dazu zählen etwa Produktfotos und -details, technische Daten und Angaben zu Referenz-Produkten. Zum Erfolg der mobilen Onlineshops tragen somit in dieser Phase bei: vielfältige Sucheinstiege, übersichtliche Produktdetails, Einbindung von Nutzerbewertungen und Testberichten.

Fallbeispiel: Ebay RedLaser

Die RedLaser iPhone App des Online-Auktionshauses Ebay scannt Barcodes sowie QR-Codes und zeigt je nach Produkt die günstigsten Preise – sowohl online als auch von lokalen Händlern. Diese App ist ein perfekter Ein-kaufsbegleiter, um ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis zu gewährleisten. Schon jetzt ist sie bei sehr vielen Nutzer beliebt und daher hoch frequentiert: Die Download-Zahlen der App haben sich seit der Übernahme durch Ebay im Juni 2010 mehr als verdreifacht und liegen in Summe knapp unter der Sieben-Millionen-Marke.

101 Vgl. hierzu und im Folgenden denkwerk 2011, S. 12ff.

60

Der Social-Commerce-Werkzeugkasten

Konsumenten, die via Mobiltelefon einkaufen, schätzen die schnelle und ortsunabhängige Verfügbarkeit von Produktinformationen. Anbieter sollten ihnen die Produktsuche erleichtern – etwa durch Barcode- oder QR-Scanner – und die Informationen inklusive Nutzerbewertungen und Testberichte in geeigneten Übersichten bereitstellen.

Smarter bezahlen

In der dritten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ geht es um die Abwicklung des Kaufprozesses. Um die Bestellung und die Bezahlung via Handy zu vereinfachen, sollten Unternehmen keine langen Dateneingaben verlangen. Denn die kleinen Bildschirme sowie die engen (Touchscreen)-Tastaturen machen die Eingabe um-ständlich. Vielmehr sollten registrierte Nutzer schnell auf ihr bestehendes Konto zugreifen können und Neuk-unden sollten sich via Social Graph einloggen können. Im Hinblick auf das Bezahlverfahren gewinnt besonders bei kleineren Beträgen die Zahlung über die Mobilfunkrechnung an Bedeutung. Somit tragen in dieser Phase folgende Faktoren zum Erfolg der mobilen Onlineshops bei: übersichtliche Bestellung, einfache Bezahlmecha-nismen, personalisierte Nutzerkonten.

Fallbeispiel:102 American Express

Um die Zahl der Unternehmen zu vergrößern, die Social Commerce auch über mobile Endgeräte ermöglichen, startete American Express ein spezielles Programm. Dies erlaubt es den Handelspartnern, Deals in den sozialen Netzwerken Facebook und Foursquare über ein zentralisiertes Dashboard abzuwickeln. Händler können Amex-Kar-teninhabern Geschäfte anbieten, die automatisiert über die Karte abgerechnet werden, sodass weder Coupons noch Codes benötigt werden.

Die Hürden hierbei stellen sich wie folgt dar: Der Kunde muss seine Amex-Karte proaktiv mit seinem Account in den sozialen Medien verbinden. Händler haben das Risiko, dass Käufer ohne Amex-Karte dadurch abgeschreckt werden, dass der Amex-Deal als favorisierte Zahlungsmethode angezeigt wird. Trotz dieser Herausforderungen hält American Express an dem Ziel fest, den Kunden durch die Nut-zung mobiler Verkaufskanäle einen Mehrwert zu bieten und für neue Kunden attraktiv zu sein

Übersichtliche Bestellvorgänge und einfache Bezahlverfahren sind entscheidend dafür, dass Mobile Commerce-Kunden die Transaktionen tatsächlich abschließen. Als registrierte Nutzer sollten sie schnell und einfach auf ihr jeweiliges Konto zugreifen können, und als Neukunden sollten sie sich via Social Graph einloggen können.

102 Vgl. blog.360i 2011, S. 73f.

61

Smarter teilen

Auch in der letzten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“, der Nachkaufbewertungsphase, kommen mobile Endgeräte zum Einsatz. So können Informationen zu Versandart oder Zahlung an den Kunden per SMS/MMS versandt werden. Die mobile Paket-Nachverfolgung per Order-Tracking stellt eine weitere Alternative dar.103

In der Nachkaufphase sollte außerdem sichergestellt sein, dass der Kunde Produkt- und Shopbewertungen ver-öffentlichen und anschließend über soziale Netzwerke streuen kann. Diese sollten vom Handel berücksichtigt und für das eigene Markenimage eingesetzt werden. Auch neue Kunden lassen sich durch die Einbindung von Bewertungs- und Empfehlungsfunktionen gewinnen. Folglich tragen in dieser Phase diese Faktoren zum Erfolg der mobilen Onlineshops bei: personalisierte Nutzerkonten, Tracking/Orderstatus, Rezensionsmechanismen, CRM in der After-Sales-Phase.

Fallbeispiel (MicroStrategy): FC Barcelona – Fan-Artikel nach Maß

Zusammen mit einem der bekanntesten Fußball-Clubs der Welt, dem FC Barcelona, entwickelt MicroStrategy einen personalisierten, auf Facebook basierenden Marketing- und E-Commerce-Kanal – inklusive einer nativen Facebook Applikation sowie einer Mobile App.

Zielsetzung ist es unter anderem, einen weiteren Absatzkanal im Bereich E-Ticketing und Merchandising zu generieren. Über exklusiven Content wie Spielergebnisse, Social Games, Fotos und Contests sollen Fans zu Engagement und Kunden-Loyalität motiviert werden.

Die cloudbasierte Social-Intelligence-Technologie gibt dem FC Barcelona umfangreiche analytische Einblicke in die eigene Fan-Gemeinschaft. Hierzu gehören sowohl demografische und psychografische Profile als auch häufig wechselnde Informationen wie Check-ins und Updates.

In der letzten Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ sollten den Kunden Informationen über den Bearbei-tungs- und Versandstatus bereitgestellt werden. Zudem erwarten sie, dass sie die erworbenen Produkte bewer-ten und ihre Erfahrungen in der Community veröffentlichen können.

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass Smartphone-Besitzer, die ihr Handy als Shopping-Companion nutzen, klare Vorteile gegenüber „normalen“ Käufern haben. Denn das mobile Endgerät bietet überall und jederzeit schnelle Hilfe während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses. Unternehmen können über ihre mobilen Onlineshopping-Dienste die Kundenbeziehung pflegen, Abverkäufe steigern sowie neue Kunden akquirieren.

Jedoch sollten mobile Shopping-Lösungen den Anforderungen der Konsumenten in Bezug auf Nutzungskomfort sowie Angebot und Beratung in jeder Phase des „Mobile Customer Buying Cycles“ gerecht werden, um sich erfolgreich durchsetzen zu können.

103 Vgl. hierzu und im Folgenden denkwerk 2011, S. 19.

62

Social CRM

D Social CRM: Framework für Echtzeit-Marketing

D.1 Framework für Social CRM

Begriffe des klassischen Customer Relationship Managements (CRM) wie Kundentreue, Aufmerksamkeit, Kun-denpflege oder Kundenbindung verlieren mit dem Siegeszug des Social Web nicht an Bedeutung – im Gegenteil! Sie müssen allerdings neu interpretiert werden. In diesem Kapitel wird Social Commerce daher strategisch veror-tet, nachdem zuvor die Änderungen im Kundenverhalten, die Entwicklungsstufen des Social Commerce und die aktuell einsetzbaren Werkzeuge zur Aktivierung dieses Verkaufskanals erläutert wurden.

Social CRM is the company’s response to customers ownership of the conversation

Verändert haben sich angesichts der starken Internetnutzung und der Vernetzung in den sozialen Medien die Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Konsumenten. Der SoLoMo-Kunde (Vgl. Kapitel A) von heute bestimmt selbst, wann und wie er sich mit Unternehmen oder anderen Konsumenten in Verbindung setzt. Er ist bestens versorgt mit Social Software-Tools, sodass er jederzeit Interaktionen starten kann und die Unternehmen-Kunde-Beziehung eigeninitiativ steuert.

Die Antwort der Unternehmen hierauf ist laut Paul Greenberg Social CRM, das nicht weniger als eine Philosophie und Geschäftsstrategie darstellt:104

„Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business rules, workflow, process, and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conver-sation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment.”

Abb. 17: Das Social CRM Framework

Quelle: Mind

104 Greenberg, P. 2011, S. 34.

!"#$%&'() *"+%,) *%#-./%)) 0''1-"&1')

*1/."+)!

%2.")!

1'.31#.'()

*1/."+)!

%2.")0'

3%#"/&

1')

41++"51#"&1')

46,317%#)89:%#.%'/%)!"'"(%7%'3)

;"+$.'() 8'%#(.<.'() *6::1#&'() 875#"/.'()

;%,3)=)>%"#')

!1#%))*"+%,)?:@4#1,,A*%++.'()

!1#%)0''1-"&1')B%C%#)0',.(D3,)

!1#%)>1E"+3E))A)46,317%#)#%3%'&1')

!1#%)F'%GH)46,317%#,))

B6,.'%,,)0'3%++.(%'/%)*1/."+)0'3%++.(%'/%)

63

Für Unternehmen, die es gewohnt sind, alle Karten in der Hand zu halten, ist die neue Macht der Kunden ein furchterregender Zustand. Entsprechend haben sie als Anbieter zwei Möglichkeiten, auf die neue Situation zu reagieren: Sie können versuchen, die Kontrolle über alle Aspekte der Customer Experience aufrechtzuerhalten – oder: Sie gehen den Erfolg versprechenden Weg und geben den Kunden Zugriff auf ihre Daten und Prozesse sowie die Chance, mit den Mitarbeitern des Unternehmens zu interagieren

Neues Denken und Rollenverständnis der Key Stakeholder

Das zugrunde liegende Prinzip für den Erfolg des Social CRM unterscheidet sich von dem seines Vorgängers. Klassisches CRM basiert auf einem innerbetrieblichen, operativen Denkansatz, bei dem die effektive Pflege der Kundenbeziehung im Vordergrund steht. Social CRM verlangt dagegen die Fähigkeit des Unternehmens, beim Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der Kunden zu entsprechen.105

» Marketing, Sales, Service und Innovation sind die Key Stakeholder der klassischen CRM-Funktionen. Im Kontext von „social“ benötigen sie aber – wie bereits angedeutet – ein neues Rollenverständnis: Das Marketing muss die Kunst des „Talking“ erlernen. Das steht für Zwei-Wege-Unterhaltung: nicht nur rausposaunen, sondern wirklich in den Dialog mit Konsumenten treten; Themen aufgreifen und diskutieren; zuhören und engagierte Gespräche führen.

» Der Vertrieb muss aus der plumpen Verkaufsfalle herausfinden und Wege im Sinne des „Energizing“ identifizieren: Wie kann ich meinen Kunden dafür begeistern, mich beim Vertrieb zu unterstützen?

» Mit „Supporting“ sind statt des klassischen Service Ideen gemeint, die „Kunden helfen Kunden“-Effekte erzeugen: Wie kann ich soziale Medien nutzen, um neue Service-Funktionen zu implemen-tieren?

» Bei Innovationen lautet die Fragestellung: Wie kann ich die Community – oder, im Zuge von „Embracing, die Crowd – einbinden, um meine Produkte zu optimieren? Dazu sollten die Kunden zunächst motiviert werden, in der Community über Produkte zu reden, sich auszutauschen, innova-tive Ideen zu teilen und auch diese von der Community bewerten zu lassen.

Folgende Instrumente sind für Social CRM erforderlich:

Social Media-Monitoring: aktiv zuhören, um intelligent zu kommunizieren

Monitoring ist unverzichtbar, um Kunden einzubeziehen. Dazu müssen Unternehmen ihre Themen kennen. Sie müssen zuhören, um intelligent kommunizieren zu können. Andererseits ist es wichtig, den Erfolg im Sinne von Performance-Measurement zu messen. Monitoring bietet somit einerseits Input für die richtige Kommunikation, für Produktverbesserungen und das rechtzeitige Erkennen von Service-Anfragen. Andererseits ist Monitoring die Messmethode zur Beurteilung, wie erfolgreich das Social CRM-Konzept ist.

Fallbeispiel (B.I.G.): ARTDECO Kampagnen Erfolgsmessung106

Um mit seiner Marke auch jüngere Zielgruppen zu erreichen, startete ARTDECO Anfang 2010 verschiedene Auftritte im Social Web. Da dort die Anzahl und der Austausch der Use-rinnen bisher eher gering waren, setzte das Unternehmen mit Gewinnspielen und Kommentaren selbst konstant Impulse und beschleunigte dadurch die Vernetzung.

Unter dem Motto „Trendsetterinnen gesucht!“ wurden diese Ende 2010 aktiviert, sich auf einer Microsite über die Aktion zu

informieren und sich als Testerin für zwei neue Mascara-Produkte zu bewerben. Der Erfolg der Kampagne im Web 2.0 konnte durch Social Media Monitoring nachgewiesen werden. Insgesamt informierten sich 45.000 Userinnen über den Mascara-Test und rund 4.250 ARTDECO Trendsetterinnen wurden über die Kampagne generiert. Darüber hinaus wuchs die Facebook-Fangruppe im Aktionszeitraum um 3.000 neue Mitglieder – doppelt so stark wie zuvor. Die Fans berichteten intensiv über ihre Testerfahrungen auf der Facebook-Pinnwand und im Social Web.

105 Vgl. hierzu und im Folgenden106 Vgl. http://www.intelligence-group.com/de/downloads/artikel/ARTDECO_Case.pdf.

64

Social CRM

Social Media-Interaktion: strukturiert, systematisch, workflow-basiert

Spezielle Social Media-Interaktionstools schaffen die Interaktionsmöglichkeiten für Unternehmen in Bezug auf ihre Kunden. Geeignet können hier aber auch bestehende CRM-Systeme sein, die es zu integrieren gilt. Wichtig ist, dass das Zusammenwirken zwischen Unternehmen und Kunde systematisch und workflow-basiert angelegt ist.

Fallbeispiel (B.I.G.): E-Postbrief107

Im Vergleich zu Kundenkanälen wie Call Center oder E-Mail sind Social Media mit ihrer Vielzahl von Quellen und Kommunikationsmöglichkeiten ungleich schwerer in den Blick zu bekommen und wesentlich dynamischer. Der Customer Service steht damit vor der Herausforderung, in den Weiten der digitalen Kommunikation schnell und zuverlässig die relevanten Beiträge (Fragen, Beschwerden etc.) zu identifizieren, zu bewerten und gegebe-nenfalls medien-adäquat zu beantworten.

Die Deutsche Post setzte bei der E-Postbrief-Kampagne auf ein Social Media Customer Care-System, um diesen Prozess so zu steuern, dass das Unternehmen für Kundenfragen erreichbar ist, unabhängig davon, wo sie auf-laufen, und dass diese schnell und zuverlässig auch dort beantwortet werden.

Mithilfe einer Social CRM-Lösung von B.I.G. werden relevante E-Post-Beiträge im Social Web identifiziert, im Social Media Intelligence-Prozess erfasst und in Bezug auf Relevanz und Tonalität bewertet. Die priorisierten Posts werden in einem zweiten Schritt an einen Customer Care Agenten weitergeleitet, der direkt in der Quelle auf den Kundenbeitrag reagieren kann. Dabei werden nicht nur die unternehmenseigenen Kanäle und Ac-counts, sondern auch andere Communitys und Blogs für die Kommunikation genutzt.

Das Engagement mittels der Social Media Customer Care-Lösung nahmen viele Nutzern sehr positiv auf. Die Möglichkeit zur professionellen, einfachen und schnellen Interaktion mit der Deutschen Post wurde in den sozialen Netzwerken entsprechend lobend hervorgehoben.

Social Intelligence meets Business Intelligence: Turning Data into Knowledge

Bei Social Intelligence geht es darum, soziale Medien in Handlungsmuster zu überführen. Jedoch darf das Social CRM-Konzept nicht allein auf soziale Medien fokussiert sein. Es ist zwingend erforderlich, Social Media-Daten mit klassischen Daten zu verknüpfen – womit die Facette der Business Intelligence ins Spiel kommt. Dieses klassische Kundenwissen liegt in jedem Unternehmen vor: individuelle Umsatzzahlen und weitere Daten, die den Kunden beschreiben.

An dieser Stelle wird von Unternehmensseite häufig auf das Problem „Big Data“ hingewiesen. Neben struktu-rierten Daten wie Umsatz, Kundennummer und Adresse liegen im Socia Media-Kontext die unstrukturierten Daten aus den Meinungsäußerungen der Kunden vor. Die Herausforderung liegt darin, diese sozialen Daten mit klassischen Kundenstammdaten zu integrieren.

Fallbeispiel (MicroStrategy):108 Facebook als größtes „CRM-System“ der Welt

Seit 1989 unterstützen die Business Intelligence Lösungen von MicroStrategy Unternehmen dabei, ihre ope-rativen Daten in Informationen zu transformieren, die für die Entscheidungsfindung genutzt werden können. Nun trifft Business Intelligence auf Social Intelligence: MicroStrategy bietet Werkzeuge, die helfen sollen, den Facebook-Datenschatz zu heben und mit Facebook-Fans Geld zu verdienen.

Die drei Social Media-Produkte MicroStrategy „Wisdom“, „Alert“ und „Gateway“ sorgen dafür, die eigenen Fans besser zu verstehen (KNOW), sie zum Mitmachen zu gewinnen (ENGAGE) und ihre Daten mit den vorhan-denen CRM-Daten zu verknüpfen (SYNCHRONIZE).

107 Vgl. Mind Business Consultants 2011.108 Vgl. Interview Karl-Heinz Land

65

!""#

$%&'())*#

+,-'."./0'#12#+,3/.),4',-#

$%&'())*#5'6%7),%6#8%-%#

#29"/&%6#$%&'())*#!""6/&%7),0#

:';-#<','.%7),##$%&'())*#!""6/&%7),0#

<%-'=%9#

+;/07,>#+,-'."./0'#!""6/&%7),0#

+;/07,>#8%-%(%0'0#

'?)44'.&'#?%4"%/>,0#@%.*'7,>#A)9%6-9#?5@#

$%&'())*#B)&/%6#<.%"C#

@%.*'7,>#

?),0D4'.#1,-'66/>',&'#

Der cloudbasierte Service „Gateway“ konvertiert die unstrukturierten Daten des Facebook Social Graph in eine relationale Datenbankstruktur, um sie in verwertbare Informationen für Enterprise-Anwendungen zu verwan-deln. Das allerdings nur, sofern der Nutzer für den Datenzugriff die entsprechende Erlaubnis erteilt.

Um an die Erlaubnis des Anwenders zu kommen, setzt MicroStrategy auf Facebook-Apps: Ein Beispiel ist „Alert“, eine kostenlose Mobile-App für iPhone, iPad und Android-Endgeräte, die für den Nutzer als Brand-Aggregator fungiert. Das heißt, dass sich alle Facebook-Likes eines Nutzers und alle Informationen darüber in dieser App wiederfinden. Aus Nutzersicht besteht der Mehrwert darin, dass er gezielte Informationen der favorisierten Brands etwa über Sonderangebote oder Werbeaktionen erhält. Aus Anbietersicht ist das Vorge-hen sinnvoll, weil die App permission-based personalisiertes Marketing ermöglicht sowie zielgruppengerechte Angebote und Kampagnen unterstützt.

Hierfür arbeitet im Hintergrund vor allem „Wisdom“, das tief gehende Einblicke in die Facebook-Daten ermög-licht: Welche Bücher werden gelesen, welche Filme gesehen, welche Partys besucht und wo wird der Urlaub verbracht – all dies sind Daten, die im CRM normalerweise nicht mitgeführt werden. Das Analysetool „Wis-dom“ wertet die von „Gateway“ ausgelesenen Facebook-Daten aus, reichert sie an und ergänzt sogar lücken-hafte Datensätze, indem zum Beispiel das Geburtsdatum anhand des Uni-Abschlusses geschätzt wird. Damit lassen sich Kunden nach ihren Interessen und Vorlieben segmentieren und Anbieter können diese Kundenseg-mente mit personalisierten Inhalten, Sonderaktionen und Produktempfehlungen gezielt ansprechen.

Insofern bedeutet Social CRM, dass diese beiden Welten zusammengeführt werden müssen. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sowohl die technische als auch die rechtliche Integration gelingt, ohne Kunden abzuschrek-ken. Unternehmen brauchen intelligente Kommunikationskonzepte, damit ihre Kunden ihnen die Erlaubnis geben, die personenbezogenen Daten ganzheitlich zu speichern und zu analysieren.

„Der Königsweg für die Verbindung der beiden Welten wird Permission-based sein. Man sollte nicht versuchen, mit irgendwelchen semantischen Matching-Algorithmen Data-Warehouses ins Social Web zu übertragen. Man muss dem Kunden stattdessen klarmachen, warum er Zugang zu seinen Daten gewähren sollte und welchen Nutzen er davon hat. Und man sollte ihm das Gefühl geben, dass er diese Daten steuert. Wir befinden uns da noch in einem frühen Stadium. Aber früher oder später wird die Reise dorthin gehen – zur Verbindung beider Welten.“

Karl-Heinz Land

Customer Experience Management - kanalübergreifend, ganzheitlich, integriert

Eine Customer Journey ist in der Regel kanalübergreifend. Dies gilt auch, wenn der Kaufprozess ausschließlich im Internet stattfindet. Hier ist für den Kunden zunächst eine Suchmaschine wie Google relevant, dann zieht er möglicherweise eine Preisvergleichsseite zu Rate, bindet weitere Personen über sein soziales Netzwerk in die Entscheidungsfindung ein, um dann schließlich im Onlineshop den Kauf zu tätigen.

66

Social CRM

Abb. 18: Entscheidungsprozesse des „Connected Customers“

Quelle: Brian Solis, SMICS 2011

Customer Experience Management beschäftigt sich folglich mit der Fragestellung, wie diese vielfältigen Kun-denerfahrungen ganzheitlich begleitet und im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst werden können. Denn einem Kunden ist durchaus bewusst, dass er nicht mit dem Twitter-Kanal kommuniziert, sondern mit einem Unternehmen, das er als eine soziale Identität sieht, mit der er zu kooperieren bereit ist.

„Der Verbraucher unterteilt sein Einkauferlebnis nicht in verschiedene Vertriebskanäle, sondern erwartet einen harmonisierten und integrierten Kaufprozess, bei dem er beliebig in jedem Kanal bedient wird. Im deutschen Handel mangelt es immer noch an Lösungen und Strategien, die dem Kunden ein kanalübergreifendes Kauferlebnis er möglichen und ihn während seines gesamten Kaufentscheidungsprozesses begleiten.“

Mark Holenstein, Hybris

Fallbeispiel (Hybris): Humanic setzt auf Crosschannel-Strategie109

Der österreichische Schuhhändler Humanic hat mit Software von Hybris seine Cross Channel-Strategie in die Tat um-gesetzt. Seit 2009 gibt es im neuen Humanic E-Shop (www.shoemanic.com) tausende Modelle online zu kaufen. Basierend auf dem Produkt hybris B2C Commerce wurde für Humanic ein einheitliches Shopping-Erlebnis in mehreren Kanälen realisiert. Die Commerce-Lösung regelt den gesamten Internetauftritt, den Humanic mit einem integrierten Content Management System pflegt. Dazu zählt die Organisation sämtlicher Produktdaten und Marketing-Inhalte sowie die automatische Einbindung verschiedener E-Commerce-Prozesse. Die zentrale Datenhaltung über einheitliches Produkt Information Management gewährleistet, dass Werbekampagnen, Rabattaktionen und Modespecials länder-übergreifend online und offline konsistent und abgestimmt mit der Shop-Strategie durchgeführt werden. Die virtuelle Filiale www.shoemanic.com bietet echte Vernetzung der Vertriebskanäle Internet, Filiale und Magazin sowie konsequent umgesetztes Multichannel-Retailing. So können etwa Waren via E-Shop reserviert und im nächstge-legenen Store abgeholt werden. Mit der Funktion „Freunden weitersagen“ können interessante Artikel per Facebook oder E-Mail weiterempfohlen werden. Des Weiteren bietet Humanic mit dem Storefinder die Möglichkeit, Youtube-Videos der entsprechenden Ladengeschäfte anzusehen.

109 Interview Karl-Heinz Land

!"#$%$&'()*+$',(#-#."(&/(#&''"#0"1(

#2%0&)"3%(

45*.2*6&'(

7&'%$1"3*6&'(

83$,,"3(

9:"'6&'(

9;*3"'"%%(

<&'1(

=&-*.$0-(

4'>&-(

4?@"3$"'#"(

!"#$%$&'(

A$5*.(9:"'6&'(

B'C2"'#"(=&&@(

<3*'1(D03"',E(

A"#&'%$1"3*6&'(

<3*'1(B'0"332@6&'(

F&31(&/(G&20E(

915&#*0"(

<3*'1(4',*,")"'0(A"5$";%(

F&31(&/(G&20E(

915&#*#-(

D"./H"?@3"%%$&'( 7.&%23"(

DE*3"1(D"'6)"'0(

7&))$0)"'0(

A"#&'%$H1"3*6&'(

B'C2"'#"(

D"'6)"'0(

<3*'1(4?@"3$)"'0*6&'(

I*%%$5"(

=&-*.$%0(

I&%0H@23#E*%"(

3"%"*3#E(

J*.$1*6&'(

KL(I3"H7&))"3#"(

ML(N&3)2.*6&'(

OL(7&))"3#"(

PL(I&%0H7&))"3#"(

67

Kollaboration bedeutet bereichsübergreifendes Interagieren

Der Begriff Kollaboration beschreibt die Notwendigkeit von Interaktionen besonders treffend und verweist auf die Bedeutung des Zusammenwirkens der verschiedenen Bereiche innerhalb eines Unternehmens. Denn Mar-keting, Sales und Vertrieb sind klassischerweise Silos. Weitere Stakeholder im Unternehmen zu berücksichtigen, ist eine zusätzliche Herausforderung. Während Social Media und Social Media-Intelligence häufig direkt im Marketing und damit in der Unternehmenskommunikation als einer Fachabteilung angesiedelt sind, kommt mit Social Commerce zunehmend die IT ins Spiel – im Sinne von System- und Datenintegration. Diese verschiedenen Bereiche müssen nun auf ein gemeinsames Ziel abgestimmt werden.

Bei der Betrachtung von Social Media-Aktivitäten wird generell klar, dass die Trennschärfe fehlt: Die Äußerung eines Kunden mittels eines Posts in einem sozialen Netzwerk kann einerseits für die Unternehmenskommunikati-on relevant sein: „Wie steht mein Unternehmen da?“ Sie kann andererseits für das Marketing wichtig sein: „Wie wird mein Produkt wahrgenommen?“ Diese beiden Bereiche müssen sich untereinander austauschen. Selbst wenn es sich bei dem Kundenstatement um eine Service-Anfrage handelt, die früher gewöhnlich per Anruf beim Kundenservice geklärt wurde, kann dies ebenfalls für das Marketing interessant sein. Zu fragen ist, ob aus der Problemformulierung Insights für die Produktentwicklung gezogen werden können.

„Ich muss jetzt nicht durch drei Abteilungen gehen und alle Prozesse im Unternehmen än-dern, um diesem einen Konsumenten zu helfen, sondern ich tue das unbürokratisch, einfach direkt. Und wenn ich ein Problem festgestellt habe, dann gehe ich auf das Problem ein und versuche, es an Ort und Stelle zu lösen. Und wenn ich das institutionalisiert erledigen kann, dann wird das auch Einfluss auf mein Markenbild beim Konsumenten haben und über die-ses wahrgenommene Markenbild auch auf Markentreue, Umsatz und Share-of-Mind.

Markus Roder, freier Berater

Einen solchen Austausch können entsprechende Kollaborationsplattformen unterstützen. Bereits heute haben eine Reihe von Unternehmen einen zentralen Datenflow aus sozialen Medien sichergestellt. Intern verfügen sie über einen „Social Hub“, der die Daten an die verschiedenen Bereiche und Funktionen weiterleitet. Und diese müssen zielgerichtet zusammenarbeiten.

Eine ganzheitliche Customer Experience kann nur dann umgesetzt werden, wenn ein gemeinsames Verständnis von Social Media im gesamten Unternehmen vorhanden ist und wenn akzeptiert wird, dass Vernetzung wichtig ist. Dazu reicht die Einführung von Wissensmanagement aber nicht aus. Sie führt nicht zwangsläufig dazu, dass die Teams in den verschiedenen Bereichen kollaborieren statt isoliert zu handeln.

Hier bedarf es klarer Anreizmechaniken, eventuell auch sozialen Drucks, damit diese Medien effektiv genutzt werden.

Fallbeispiel: Michael Dell hat 100.000 Follower, die seines Kollegen liegen nur im vierstelligen Bereich 110

Der Technologiekonzern Dell nutzt Salesforce Chatter als Werkzeug für unternehmensweite Teamarbeit, das nach dem Prinzip des Social Networking funktioniert. Chatter macht die Dell-interne Zusammenarbeit effizien-ter: In Echtzeit haben Mitarbeiter und Teams stets den Status von Projekten, Kunden, Prozessen, Dokumenten und Programmen im Blick. Als erste Geschäftsanwendung für Social Networking erlaubt Chatter seinen Nut-zern, Profile und Gruppen anzulegen. Zudem verfügen die Nutzer über Informationen, wie Kunden poten-ziellem Neugeschäft und Supportfällen folgen. Durch seine Push-Funktion liefert Chatter dabei automatisch alle relevanten Updates – die aufwendige Suche nach Informationen wird so reduziert und die Arbeitseffizienz gesteigert. Dadurch gelingt es ihnen, eine Mitmachkultur zu erzeugen.

Ein weiterer, nicht unwesentlicher Effekt: Mit dieser internen Umsetzung des Twitter-Konzeptes entstehen neue Spielregeln und Machtgefüge in der Unternehmenskommunikation. Während über 90.000 Mitarbeiter den Feed von Michael Dell abonniert haben, liegen die Zahlen bei seinem Geschäftsführungskollegen im vier-stelligen Bereich.

110 Vortrag Online Handel 2012

68

Social CRM

Test&Learn mit Social Media

Social Media ist sehr gut geeignet, um zu experimentieren. Beim E-Commerce oder Direct Mailing sind struktu-rierte Tests mit systematischen Kontrollgruppen sowie A/B-Testings seit langem üblich. Sie dienen der Absiche-rung des Unternehmens und liefern Erkenntnisse darüber, wie gewisse Kampagnen funktionieren.

Fallbeispiel (Bazaarvoice): Einführung von Ratings & Reviews mit A/B-Tests 111

Das Unternehmen Adobe führte im April 2010 ein Programm für Kundenbewertungen ein und gab seinen Markenbotschaftern dadurch die Chance, ihre Statements zu neuen Softwareversionen in Echtzeit mit ande-ren zu teilen. Bevor die neuen Versionen von Photoshop und Photoshop Extended auf den Markt kamen, bot Adobe der Community vorab Testversionen an. Die Interessenten wurden aufgefordert, auf der Website eine Bewertung zu schreiben, die über Facebook auch an Freunde weitergegeben werden konnte.

Mit unternehmenseigenen Analyseprogrammen führte der Softwareanbieter A/B-Tests durch, um die Wirkung des Feedbacks auf die Konversionsrate zu messen. Auf den Produktseiten zeigte das Unternehmen einen Mo-nat lang für die Hälfte der Besucher die Bewertungen an, während die andere Hälfte keine Bewertungen sehen konnte. Bei der Testgruppe, die Bewertungen sehen konnte, stieg die Konversionsrate auf der Produktseite für Photoshop um 21 Prozent im Vergleich zur Seite ohne Bewertungen. Für die Produktseite von Photoshop Extended betrug die Zunahme sogar 54 Prozent. Adobe verzeichnete auch einen Anstieg von 13 beziehungs-weise 35 Prozent beim Abruf der Testversionen beider Produkte. Nebenbei testete das Unternehmen Zitate und Sternbewertungen aus Kundenbeurteilungen in Bannerwerbung sowie auf Landing Pages für Suchen und E-Mail-Anfragen. Bei allen A/B-Tests ergab sich für die Testgruppe mit Bewertungen eine höhere Click-Through-Rate als bei der Vergleichsgruppe.

Zeitgleich mit der Einführung von Ratings & Reviews startete Adobe eine Facebook-Seite, damit die 1,85 Millio-nen Photoshop-Fans auf Facebook direkt in ihrem sozialen Netzwerk Feedback lesen konnten. Die Befürworter vergaben durchschnittlich 4,9 von fünf Sternen. In der ersten Woche der Aktion gaben rund 25 Prozent aller Beurteiler ihre Bewertung auf Facebook weiter – nach Unternehmensangaben 700 Prozent mehr als im Bran-chendurchschnitt. Nachdem die Umsatzsteigerung bei den Prestigeprodukten durch die A/B-Testergebnisse bestätigt worden war, erweiterte Adobe sein Kundenbewertungsprogramm Anfang 2011 auf einen Großteil seines Produktkatalogs für Nordamerika. Die positiven Auswirkungen der benutzergenerierten Inhalte machten sich durch die Bank bemerkbar: Die durchschnittliche Anzahl der Seitenanrufe und die Stickiness stiegen an, der Umsatz wurde gesteigert und die Anzahl der heruntergeladenen Testversionen nahm zu.

Zu vergleichsweise geringen Kosten und ohne die Marke zu „verbrennen“, können Kommunikationskonzepte und Aktivitäten in kleinen Umgebungen ausprobiert werden – sei es in einer Facebook-Gruppe oder in dezi-dierten Foren oder Blogs. Unternehmen können relevante Themen eruieren, Produktideen vorstellen oder eine Kampagnen-Mechanik testen.

Social Commerce ZieleSchließlich sind vier generische Gründe beziehungsweise Zielsetzungen zu nennen, die Investitionen in Social CRM rechtfertigen. Erstens die Steigerung von Konversionsraten und Abverkäufen. Zweitens eine engere Bin-dung bestehender Kunden an das Unternehmen. Drittens die Gewinnung neuer Kunden – auch durch Empfeh-lungen. Und viertens das Generieren von besseren Insights sowie Impulsen für Produktinnovationen.

Diese Ziele werden im folgenden Abschnitt näher betrachtet.

D.2 Make More Sales – Social Media (k)ein Abverkaufskanal

Wie bereits erläutert, spielt der Vertrieb eine entscheidende Rolle für die Zielerreichung mittels Social CRM. Werden soziale Medien als Absatzkanal genutzt, kommt es darauf an, die Verkaufsprozesse mithilfe der sozi-alen Technologien zu optimieren. Allein durch die Einbindung von Social Plugins auf einer Website können die Verkaufszahlen um etwa zehn Prozent erhöht werden.112

111 Vgl. Bazaarvoice Fallstudie112 Vgl. hierzu http://socialcommercetoday.com/how-to-set-social-commerce-objectives-practical-walkthrough/ .

69

So kann der Einsatz von Social CRM zum Beispiel die Verkaufszahlen über einen Facebook-Store positiv beein-flussen. Denn sowohl die Shop-Anbindung innerhalb der eigenen Facebook-Seite als auch die Integration von Social Plugins wie des „Like“-Buttons können für zusätzliche Umsätze sorgen. Sie verbreiten die eigene Marke auf Facebook und generieren dadurch zusätzlichen Traffic für den eigenen Onlineshop.113

Umsatzsteigerungen können auch durch die Verbesserung der Customer Experience erreicht werden. Denn Me-chanismen wie Sales-Promotions und Gutscheinaktionen funktionieren sowohl im stationären Handel als auch online. Sie fördern den direkten Abverkauf und bieten dem Verbraucher einen direkten Vorteil.

Fallbeispiel: Biodeals.de114

Der ehemalige CMO von DailyDeal.de gründete mit Biodeals.de eine Plattform für tägliche Partnerangebote aus den Bereichen Bio, Fairtrade und Energiesparen mit Rabatten von bis zu 50 Prozent. Das Angebot solle zur größten Bio-Bewegung in Deutschlands werden. Auch weniger einkommensstarke Verbraucher sollen sich gesunde und nachhaltige Produkte leisten können, so die Zielsetzung. Biodeals.de veröffentlicht Angebote von Bio-Händlern und biologisch orientierten Internetshops zu reduzierten Preisen. Im Gegenzug erhalten die Anbieter kostenlose Vermarktung im Internet und zusätzliche Werbereichweite, besonders in der „Lifestyles of Health and Sustainability“ (LOHAS)-Zielgruppe, die auf Gesundheit und Fitness, Umwelt, persönliche Entfal-tung, nachhaltigen Konsum und soziale Gerechtigkeit fokussiert ist.

Insbesondere Fans erwarten von den Unternehmen, dass sie bevorzugt behandelt werden und einen exklusiven Zugang zu Angeboten und Informationen bekommen. Die Anbieter können ihre Fans auf vielfältige Art und Weise belohnen. Beispielsweise wurde von Heinz Ketchup eine „Fans First“-Aktion durchgeführt, bei der den Fans der Marke ein neues Produkt vor dem offiziellen Launch verkauft wurde. Auch Coca-Cola verkauft unter dieser Maxime erfolgreich diverse Merchandise-Produkte in seinem F-Store.115

Schließlich sind es die Netzwerk-Effekte, die den direkten Abverkauf steigern. Unternehmen sollten jedoch wis-sen, wie diese stimuliert werden können. Der innovative Social Commerce-Ansatz von Levi’s ist in diesem Kontext ein empfehlenswertes Beispiel.

Fallbeispiel: Levi’s116

Der Jeanshersteller Levi’s bietet einen sogenannten „Friends Store“ und nutzt dazu die Facebook Social Plugins „Connect“ und „Like-Button“ beziehungsweise die “Open Graph API”. Die Jeansmarke verwendet beste-hende Facebook-Features, um es Besuchern ihrer Webseite zu ermöglichen, einen virtuellen Einkaufswagen vollzuladen – beispielsweise für den besten Freund. Dieser kann dann weitergeschickt werden, ohne die sonst übliche Hürde eines Logins. Im besten Fall landet der Einkaufswagen auf dem Handy des Freundes, der sich von den vorgeschlagenen Produkten für den eigenen Einkauf im Geschäft inspirieren lässt. Im virtuellen Raum hat somit ein gemeinsamer Einkaufsbummel unter Freunden stattgefunden.

Einschränkend ist zu betonen, dass sich nicht alle Produkte in den sozialen Medien gleich gut verkaufen lassen. Mithilfe von Social Shopping-Portalen können vor allem jene Produkte schnell monetarisiert werden, die – wie Modeartikel – eine gemeinschaftsfähige Relevanz besitzen und vorwiegend auf die jüngeren Zielgruppen aus-gerichtet sind.117

Viele Unternehmen richten ihre Social Media-Aktivitäten auf den Umsatz aus. Dabei können die Verkaufszahlen durch den Einsatz diverser Mechanismen wie die Einbindung von Social Plugins, Sales-Promotions oder Gutscheinaktionen positiv beeinflusst werden. Auch Netzwerkeffekte tragen zum Abverkauf bei. Besonders schnell lassen sich Produkte wie Modeartikel, die eine gemeinschaftsfähige Relevanz haben und die jüngeren Zielgruppen ansprechen, mithilfe von Social Shopping-Portalen monetarisieren.

113 hierzu und im Folgenden http://socialcommercetoday.com/how-to-set-social-commerce-objectives-practical-walkthrough/ .114 Vgl. http://beckerjoerges.com/2011/06/04/besser-shoppen-mit-social-media-der-hype-um-couponing-und-deals/ .115 Vgl. BBDO 2011 S. 25.116 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen . 117 Vgl. BVDW 2011, S. 16.

70

Social CRM

D.3 More Customers – durch Fans, die etwas für die Marke tun

Die Neukundenakquise ist ein legitimes Ziel für Social Commerce und gelingt besonders dann, wenn bereits begeisterte Kunden als Markenbotschafter aktiviert werden.

Zwei Methoden bieten sich hierzu im Rahmen des Social CRM-Ansatzes an: Social Media Optimisation (SMO) und Engagement. Obwohl sie gleich bedeutsam sind, um mehr Nutzer auf die Unternehmens-Website zu bekommen, folgen beide sehr unterschiedlichen Regeln.

SMO impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden mit der Zielsetzung produ-ziert, dass sie gesehen werden und die User darauf klicken. Engagement erfordert einen empathischen Ansatz: Das Unternehmen vernetzt sich stärker mit den eigenen Fans und Followern.

Mit SMO steigen die Besucherzahlen auf der WebsiteUm die Click-through-Raten durch SMO nachhaltig zu steigern, sind folgende Überlegungen wichtig:

» Lernen Sie als Unternehmen die Nutzer der für sie relevanten Foren, Communitys und sozialen Netzwerke kennen: Wann tauschen sich die Mitglieder zu welchen Themen aus und warum tun sie dies? Das hilft zu verstehen, welche Inhalte am besten funktionieren, sodass Ihr Unternehmen den Inhalt so ausspielen kann, dass er öfter geklickt wird.

» Timing ist ebenfalls wichtig. Genauso wie Websites haben auch soziale Netzwerke Peaks und Zeiten geringer Nutzung. Jedoch müssen diese nicht übereinstimmen. Die Facebook-Nutzung findet zum Beispiel vielfach nach der Arbeitszeit statt. Entsprechend läuft ein Update nach Feier-abend oder am Wochenende besser.

» Auch sollten Sie ein Verständnis davon erlangen, wozu die unterschiedlichen Plattformen in Anspruch genommen werden. Zum Beispiel sehen 40 Prozent der Twitter-Nutzer das Medium primär als Nachrichtenkanal an, während Facebook immer mehr als Kontakt- und Kommunikati-onsmedium fungiert.

Fallbeispiel (Adobe): Unicredit - Webanalyse zur Verbesserung der Online-Akquise

Das internationale Finanzinstitut UniCredit Group bietet den Kunden über seine Websites vielfältige Dienstlei-stungen. Optimiert werden die Internetangebote mithilfe einer fortlaufenden Analyse der Web-Aktivitäten. Diese Daten stellen auch die Grundlage für Online-Marketing-Kampagnen dar. Aufgrund des kontinuierlichen Return on Investment seiner Online-Strategien hat das Unternehmen die Investitionen in Online-Marketing in den letzten drei Jahren vervierfacht. Das Webteam von UniCredit nutzt die Adobe Digital Marketing Suite, um die Wünsche und Bedürfnisse der Online-Benutzer zu bewerten und attraktive Website-Inhalte bereitzustellen. Die Kunden werden enger an das Finanzinstitut gebunden und die Konversion wird gefördert. Jährlich konnte so die Online-Akquise und rund 60 Prozent gesteigert werden.

Für die effektive Gewinnung von Neukunden setzt UniCredit auf Test- und Targeting-Funktionen und sichert die durchgängige Integration der Software-Technologie zwischen den Frontline- und den Backend-Verkaufspro-zessen. Die Kosten pro Lead konnten zunächst um 43 Prozent und in den Folgejahren um 19 Prozent gesenkt werden. Allein die Verbesserung der Exit-Page beim Online-Banking brachte einen 20-prozentigen Anstieg bei den Lead-Zahlen, während die Optimierung der Landing-Page für weitere 20 Prozent Zuwachs sorgte. Die Zahl der Pay-per-Click-Leads konnte um 70 Prozent und die der Affiliation-Leads um 110 Prozent gesteigert werden.

Die Reichweite des Unternehmens wird auch durch die wachsenden Social Media-Aktivitäten vergrößert. Dazu gehören Apps, eine Microsite für Sportfans sowie Facebook-, Twitter- und YouTube-Kampagnen. Die Kun-deninteraktionen, das Nutzungserlebnis und die Akquise-Ergebnisse werden kanalübergreifend überwacht. Eine Kampagne zur Kundenbindung ist dabei besonders erfolgreich, da sie einen großen Teil des europäischen Markts anspricht: Sportfans. Als Sponsor der UEFA Champions League unterhält die Bank eine eigene Mi-crosite, die relevante Informationen zum Wettbewerb bietet und Bild- und Textmaterial zur UEFA Champions League Trophy Tour bereitstellt, auf der Fußballanhänger an gesponserten Ereignissen teilnehmen können.

71

Engagement bringt die richtigen Besucher

In Social Networks versuchen Unternehmen derzeit noch primär, Reichweite aufzubauen und Fans zu generieren. Idealerweise sollte es aber so sein, dass sie dort wirkliche Fans gewinnen und diese Fans dann wiederum etwas für die Marke tun.

Fallbeispiel (Adobe): MTV – Social Media-Kampagne mit Co-Viewing steigert Zuschauerzahlen

Der Musik- und Unterhaltungssender MTV geht mit seiner Sparte MTV Networks (MTVN) bei der Zuschauerbin-dung neue Wege: Er nutzt Social Media-Netzwerke, um seinen Fans die Möglichkeit zu geben, sich mit ande-ren in Echtzeit über eine gerade laufende Sendung auszutauschen. Dabei sind für das Unternehmen insbeson-dere Facebook und Twitter essenziell, um den Marken Aufmerksamkeit zu verschaffen. MTVN analysiert, wie Kunden auf die Inhalte zugreifen. Ziel ist eine Steigerung der Zuschauerzahlen und somit auch der Werbeein-nahmen. Eigene und zugekaufte Inhalte des Musik- und Unterhaltungssenders sind heute in 150 Kabelnetzen und auf mehr als 450 Websites weltweit zu finden.

MTVN nutzt die Adobe Digital Marketing Suite, um Originalsendungen online zur Verfügung zu stellen und um Zuschauer an Co-Viewing-Aktivitäten zu beteiligen. Beim Co-Viewing wird das Programm im Fernsehen ausgestrahlt, während gleichzeitig zugehörige Inhalte online recherchiert werden können oder die Sendung mit anderen Mitgliedern der Community online diskutiert wird. Die Markenforscher des Unternehmens analy-sieren jeweils die Zahl der Zuschauer, die den Online-Video-Viewer von MTVN nutzen. Die Zuschauer werden außerdem über Echtzeitinformationen segmentiert, sodass sich Vergleichsansichten erstellen lassen, wie sie die Inhalte konsumieren. Dank dieser Daten zu den Zuschauersegmenten ist das Unternehmen in der Lage, genau auf den jeweiligen Zuschauer abgestimmte Werbung zu präsentieren. Je länger sich ein User auf der Website aufhält, desto mehr Werbeinhalte bekommt er zu sehen und desto höher fallen die Werbeeinnahmen aus.

Die gesammelten und analysierten Daten dienen dabei auch als Grundlage für Empfehlungen für andere sen-dungsspezifische Videos oder Inhalte, die der Zuschauer auch interessant finden könnte, ohne dass er sie je selbst gefunden hätte. Beispielsweise werden Stammzuschauer einer bestimmten Serie für ihre Treue belohnt, indem ihnen konkrete Videos der Serie mit exklusiven Outtakes und einem Blick hinter die Kulissen empfoh-len werden. Hierbei wird gemessen und analysiert, welche Empfehlungen die höchsten Click-through-Raten einbringen. Durch die uneingeschränkten Segmentierungsmöglichkeiten kann das Unternehmen spezifische Kenngrößen generieren, zum Beispiel die Zahl der gestarteten empfohlenen Videos, die Betrachtungsdauer oder die Zahl der wiederkehrenden Besucher im Vergleich zu den erstmaligen Besuchern. Im Ergebnis hat sich der Traffic auf der MTV-Website während eines Jahres um 118 Prozent erhöht und zu verstärktem Co-Viewing- und intensiveren Social-Viewing-Aktivitäten geführt.

Dieses Vorgehen heißt „Engagement“. Die Facetten sind vielfältig: Fans engagieren sich für die Marke, verbrei-ten eine positive Stimmung, kommunizieren Spaß und Vorfreude und vermitteln an der ein oder anderen Stelle möglicherweise auch Toleranz in dem Sinne, dass der Marke auch Fehler verziehen werden. Denn Fehler unter-laufen jedem Unternehmen und somit auch jeder Marke. An der Toleranz kann gemessen werden, wie gut es dem Unternehmen gelungen ist, ein hohes Engagement der Fans schon im Vorfeld zu erzeugen.

Apple beispielsweise hat einen astronomisch hohen Net Promoter Score von über 78. Wird in einem sozi-alen Netzwerk ein tatsächlich existierendes Problem geschildert, gehen viele Nutzer in angemessener Wei-se auf das Problem ein. Aufgrund des hohen Net Promoter Score-Wertes sagt jedoch ein großer Prozent-satz von absolut loyalen Fans „Nein, das kann unmöglich sein; meine Marke ist perfekt; das Problem muss beim User liegen“. Dieser Effekt kommt tatsächlich häufig vor – als eher positives Problem für die Marke.

Markus Roder

72

Social CRM

Eine wissenschaftliche Formel für Engagement gibt es nicht. Unternehmen sollten mit ihren treuesten Kunden starten und mit ihren Markenfans arbeiten. Denn diese Menschen neigen dazu, mehr zu kaufen – laut einer ak-tuellen IBM-Studie sind es im Durchschnitt bis zu 25 Prozent mehr Käufe – und sie verschaffen dem Unternehmen neue Kunden durch Empfehlungen. Beispielsweise sind etwa 17 Prozenten der Apple-Käufer über persönliche Empfehlungen motiviert worden.

Spiel, Spaß & Freude – Mit Gamification Engagement erzeugen118

1) Was ist Gamification?

Der Begriff bezeichnet die Nutzung von Spielmechanismen, um Menschen auf spielerische Art und Weise dazu zu bringen, in einem eigentlich nicht-spielerischen Kontext Dinge / Geschäftsprozesse in Gang zu bringen. Letzt-lich wird dadurch die Kundenbindung gefördert.

2) Wie wirksam ist Gamification?

Es gibt drei Gründe, warum Spieldynamiken und Spielmechanismen greifen: Erstens wird der Kunde motiviert, zweitens entdeckt er die Fähigkeit, etwas zu wissen oder zu können, und drittens muss es einen auslösenden Faktor geben, einen Triggerpunkt. Treffen all diese Dinge gleichzeitig zu, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Menschen plötzlich handeln, sprich: im Sinne eines Unternehmens helfen, weiterempfehlen, kaufen.

3) Welche Regeln gilt es zu beachten?

Klare Guidelines sind essenziell: Es müssen für alle die gleichen (fairen) Regeln gelten; diese Regeln besagen, wer wofür warum und wie belohnt wird. Dies schafft die richtigen Anreize, um in diesem Netzwerk von Wissensträ-gern selbst zu wachsen oder sogar über sich selbst und andere hinauszuwachsen.

4) Wie können mit Gamification die Influencer identifiziert werden?

Auf Basis der genannten Spielmechanismen und Regeln kristallisieren sich sogenannte Influencer automatisch heraus. Falls sie richtig eingebunden werden, haben diese „Superfans“ das Potenzial, sich zu den größten, wert-vollsten und treuesten Werbeträgern, Dienstleistern, Verkäufern und Advokaten des Unternehmens zu entwik-keln.

5) Wie gelingen die richtige Umsetzung und eine dauerhafte Wertschöpfung mit Gamification?

Spielen alle bisher genannten Aspekte technisch und psychologisch in Harmonie richtig zusammen, kann ein nachhaltiger Wert aus den Superfans erzielt werden – aufgrund ihrer grenzenlosen Loyalität. Superfans haben nie Ferien und beklagen sich auch nicht über Mehrarbeit nach Feierabend. Voraussetzung ist wie gesagt, dass sie wirklich in sämtliche Geschäftsprozesse mit eingebunden werden: Ihre Ideen und Anregungen müssen ernsthaft angehört und aufgenommen werden, außerdem sollte ihnen eine Plattform geboten werden, über die sie ihre Ideen voll und ganz einbringen und anderen Personen Hilfestellung leisten können. Basierend auf dem Gesetz des Altruismus werden sich Menschen innerhalb einer vertrauenswürdigen Community immer gegen-seitig unterstützen. Dies basiert auf gemeinsamen Werten und Interessen sowie einer starken Bindung an eine Marke oder Gemeinschaft, die ihnen Loyalität, Leidenschaft und Zufriedenheit – ihre zutiefst geschätzten Werte – zurückgibt.

Show me the money: Make – Manage – Monetize

Die Budgets für das Marketing sind generell knapp, viele klassische Werbeagenturen beklagen sinkende Ein-nahmen. Wichtig ist es daher, das Budget optimal einzusetzen. Und es herrscht noch immer die Meinung: Was in Social Media ist, kostet ja nichts. Das ist falsch: Eine Kampagne in Social Media richtig aufzusetzen, ist genauso kostenintensiv wie jede andere Online-Kampagne. Aber: Sie kann durch ihre virale Effizienz einen viel stärken Effekt haben

118 Interview Dominique Hess, Vgl. auch Michael Wu „The Science of Social“

73

Interview Adobe119 : Social Media-Kampagnen mit professioneller Erfolgskontrolle erfolgreich managen

Der Bereich Digital Marketing bei Adobe Systems entwickelt Software-Lösungen unter anderem für Web-Analyse und -Optimierung. Im Interview plädiert Senior Solution Consultant Peter Eiselt dafür, Social Media im Kontext von E-Commerce nicht länger zu belächeln. Die Hypothese vieler Unternehmen, die besagt: „Das sind sowieso nur die 18- bis 25-Jährigen; das ist für uns keine interessante Zielgruppe“, greift seiner Erfahrung nach zu kurz. Welche Chancen Web-Analyse-Software Unternehmen bietet, die soziale Netzwerke als Empfehlungs- und Abverkaufskanal einsetzen, erläutert Eiselt unter den Stichworten „Make – Manage – Monetize.“:

„Bei Adobe ging es immer darum, digitale Inhalte zu erstellen. Mit der Akquisition von Omniture bieten wir Unternehmen darüber hinaus den Service der Analyse: Werden die Inhalte, die das Unternehmen erstellt hat, auch so genutzt wie vorgesehen? Kann ein Besucher auf der Internetpräsenz die Pfade verfolgen, die zu einem erfolgreichen Abschluss führen? Durch die Akquisition von Day, einem Anbieter von Content Management Systemen, konnte Adobe auch die Verwaltung von Webseiten in die Digital Marketing Suite einbetten. Unter-nehmen können von einem zentralen Repository aus alle Inhalte steuern und analysieren. Ganzheitlicher Service beinhaltet aus Sicht von Adobe Folgendes: Lösungen für die kreative Erstellung digitaler Inhalte („Make“), deren Weiterverarbeitung in bestehenden Geschäftsprozessen („Manage“) und die erfolgreiche Vermarktung und zuverlässige Erfolgsmessung („Monetize“). Das Ganze lässt sich für den PC und für jedes mobile Endgerät opti-mieren.

Die Grundfunktionalität der Adobe Digital Marketing Suite ist SiteCatalyst mit seiner grundlegenden Analyse-funktion. SearchCenter verwaltet die SEM- und SEA-Kampagnen und stellt ein Bid-Management-System dar. Gleichzeitig können Unternehmen hiermit ein Targeting oder auch ein Management dieser Kampagnen in Face-book betreiben: Wo soll eine bestimmte Anzeige erscheinen? Soll sie nur für bestimmte Georegionen verfügbar sein oder nur für bestimmte User? Mit dem Modul Test&Target lassen sich A/B- oder Multivarianz-Tests durch-führen. Diese sind eng verbunden mit Targeting. Lässt das Unternehmen einen solchen Test über eine bestimmte Zeit laufen und erhält die Resultate daraus, kann es möglicherweise neue Kundengruppen ableiten, die es dann personalisiert anspricht. In Bezug auf Suchbegriffe ist das System mit einer eigenen Lernfunktion ausgestattet: Search&Promote. Relevant ist außerdem das Modul Recommendations, ein klassisches Empfehlungsmodul: ’Kunden, die das gekauft haben, kauften auch ...’.

Social Media-Kampagnen werden für Unternehmen immer wichtiger. Und dabei reicht es eben nicht aus, nur zu wissen, dass ein Referrer von dem Besuch aus Facebook kommt. Klarheit sollte darüber herrschen, wie in den sozialen Medien über das Unternehmen gesprochen wird. Das heißt, dass über eine API verschiedene Social Media-Kanäle und Blogs nach bestimmten Keywords abgefragt werden – auch nach Keywords, die vielleicht die Konkurrenz betreffen. SocialAnalytics schreibt außerdem die Daten einer Fanpage des Unternehmens in Face-book in die gleiche Datenbank, in die auch die Webanalyse fließt. Eine Verknüpfung ist somit möglich. Abgele-sen werden kann zum Beispiel, wie viele Personen einen Kommentar auf der Fanpage hinterlassen haben, die anschließend auf die Website kamen und ein Produkt gekauft haben. Es gilt generell für jeden Kanal zu prüfen, ob er Traffic bringt und ob wirklich Konversionen damit verbunden sind. Stellt ein Unternehmen möglicherweise fest, dass seine Test-Kampagne in Facebook eingeschlagen hat wie eine Bombe, aber nach wie vor viel Geld für E-Mail-Marketing ausgibt, über das es aber keine zahlenden Kunden akquiriert, gibt es hier Handlungsbedarf.“

Es empfiehlt sich, zunächst eine kleine Kampagne online zu positionieren und den Erfolg zu messen. Und dann sollte entschieden werden, ob das die richtige Gangart ist oder nicht. Aber Unternehmen sollten sich nicht darauf verlassen, dass sie mit 10.000 Euro Investment in eine Social Media-Kampagne sofort auch 100.000 Euro darüber einnehmen.

119 Interview Peter Eiselt, Adobe

74

Social CRM

Starten Sie mit einem Lächeln

Die Verknüpfung von SMO und Engagement ist reizvoll. GroupM und comScore veröffentlichten eine Studie, die offenlegt, dass ein Prozent der Befragten allein durch Social Media zum Kauf angeregt wurden. Mehr als die Hälfte (51 Prozent) kamen über Suchfunktionen in einen Onlineshop und 48 Prozent über eine Kombination aus beidem. Dieser Effekt wird sich aller Voraussicht nach in Zukunft verstärken.

Vor diesem Hintergrund sollte der Fokus auf drei Handlungsmustern liegen, die den Erfolg des Online-Marketings optimieren. Voraussetzung ist wiederum, dass der Social CRM-Ansatz systematisch integriert wird inklusive des Einsatzes von Social Software, damit Kunden smartere Entscheidungen treffen können und sie begeistert werden.

1. Das Entdecken vereinfachen – Welche Wege bevorzugt die Zielgruppe oder Fan-Community bei der Informati-onsbeschaffung? Verwendet sie eher Suchmaschinen-Funktionen oder hört sie sich in sozialen Netzwerken um? Reagiert sie eher auf Werbeanzeigen oder stärker auf E-Mail-Marketing? Und lässt sie sich von Empfehlungen überhaupt zum Kauf motivieren? – Liegen dem Unternehmen hierzu verlässliche Daten vor, ist zu überlegen, wie der Zielgruppe über die relevanten Kanäle substanzieller Mehrwert geliefert werden kann.

2. Entscheidungsprozesse unterstützen – Welche inhaltlichen Formate und Medientypen bevorzugt die Zielgrup-pe oder Community? Befasst sie sich mit ausführlichen Produktinformationen oder braucht sie kurze Übersich-ten? Sind auch Fotos und Videos zur Illustration nötig?

3. Die Zielgruppe muss ihre Erfahrungen teilen können – Welche Themen, Botschaften und Hintergründe moti-vieren die Fan-Community, diese weiterzugeben, ihre Erfahrungen zu teilen und darüber hinaus zu interagieren?

Fallbeispiel: Nestlé120

Mit dem Nestlé Marktplatz bietet der weltweit größte Lebensmittelhersteller seinen Kunden in Deutschland eine Social Commerce Plattform an, die zum Entdecken, Shoppen und Mitmachen einladen soll. Das Ganze ist eine Mi-schung aus Onlineshop, Informationsportal und Dialogplattform. Es kommt nicht als übliche Onlineshop-Lösung da-her, sondern lädt vordergründig zum Recherchieren und Stöbern denn zum Kaufen ein. Und das ist auch so gewollt. Der Marktplatz soll sich nicht als Konkurrenz zum stationären Handel positionieren, sondern eher eine Anlaufstelle für Kunden sein, die sich en détail über die verschiedenen Produkte informieren und darüber austauschen wollen.

Ein geschicktes Unterfangen von Nestlé, um mit seinen Kunden in Dialog zu treten und das eigene Image in der Öffentlichkeit zu korrigieren. Damit kann der Konzern zeigen, was er hinsichtlich Transparenz, Dialog- und Kritikfä-higkeit und den Umgang mit Social Media dazugelernt hat.

Bei der Konzeption des Marktplatzes - die laut Konzern-Angabe schon vor der Palmöl-Krise stattfand - wurden drei Ziele verfolgt:

Nesté will positiv überraschen, so dass man im Social Web auch mal lesen kann: „Mensch schau mal. Das waren die mit dem Palmöl, aber die haben was gelernt.“Nestlé will die Verbraucher im Netz beteiligen - bei der Produktbewertung, beim Produkttest, ja sogar bei der Pro-duktentwicklung.Und Nestlé will vorn dabei sein beim E-Commerce im Lebensmittelbereich, der derzeit noch ein Nischendasein führt.Auf dieser Basis wurde das erste Konzept erstellt, dass sich in Zukunft und mit Hilfe der Marktplatz-Nutzer ständig weiterentwickeln wird.

Das Portal ruht auf den drei Säulen Entdecken, Shoppen und Mitmachen. Über die beiden ersten Bereiche gelangt man zum Herzstück des Marktplatzes, dem Produkt-Explorer. Gezeigt werden dort über 1.500 Produkte, von denen man knapp über 400 auch tatsächlich online kaufen kann.

Hinter dem Menüpunkt „Was darf‘s heute sein“ verbirgt sich eine überraschend andere Produktsuche. Dort lässt sich das Portfolio nach unterschiedlichsten Kriterien filtern. Zunächst einmal ganz klassisch nach Marken, Land oder Kategorie, aber auch nach Geschmack, Inhaltsstoffen und Verpackungsfarbe. Was vielleicht nach Spielerei aussieht, erweist sich aber zum Beispiel für Allergiker als sehr hilfreich. Wer beispielsweise an einer Lactoseintoleranz leidet, wählt über den Filter „Inhaltsstoffe“ das Stichwort „ohne Milch“ aus und sieht die lactosefreien Produkte

120 Vgl. Vortrag Online Handel 2012.

75

Die rund 1.500 ausgewählten Produkte wurden auf die Besonderheiten des Onlinehandels abgestimmt, denn die Top-Seller sind hier nicht die gleichen wie im stationären Handel. Der Fokus liegt vor allem auf Spezialitäten und Saisonprodukten, die man eher selten im Supermarkt findet, darunter rund 100 in Deutschland nicht er-hältliche Produkte aus Ländern wie Italien, Tschechien und Malaysia. Unter den Top-24-Produkten sind derzeit 19 ausländische Produkte, zwei Merchandise-Produkte und zwei deutsche Produkte, die eine geringe Distribu-tion haben. Bleibt ein Produkt - ein Klassiker, der die meisten Bewertungen erhalten hat: Pesto Basilico. Gleich zum Start des Marktplatzes wurde das Pesto heftig kritisiert und löste eine ungeahnte Diskussionswelle aus. Doch offensichtlich fördert genau das auch seinen Absatz. Alle Produkte werden für einen Mindestbestellwert von 20 Euro und einer Versandkostenpauschale von 4,90 Euro angeboten und sollen über die Logistikdienstlei-ster Prolog und DHL innerhalb von zwei Tagen ausgeliefert werden.

Die dritte große Säule des Portals ist das Mitmachen. Das Buzzword „Social Commerce“ mag hier noch ein wenig zu groß erscheinen, denn die Plattform bietet nicht wesentlich mehr als klassische Bewertungs- und Kommentarfunktionen. Das Besondere ist allerdings: Für Kommentare und Bewertungen muss man sich auf der Nestlé-Plattform nicht registrieren und alles wird erst im Nachgang moderiert. Zunächst einmal kann also jeder schreiben, was er möchte. Es gilt die ganz normale Netikette. Und auch einen Filter für Wörter wie „Greenpeace“ und „Palmöl“, wie ihn einige Nutzer vermutet haben, gibt es nicht. Der Menüpunkt „Ideen und Tests“ lädt Verbraucher dazu ein, eigene Ideen einzureichen oder an Produkttest teilzunehmen. Hier also lässt sich Nestlé mitgestalten: Wie wäre es mit einem herzhaften Riegel? Soll die neue Keksverpackung eher rot oder grün sein? Oder: Soll das neue After Eight nach Marzipan oder Zitrone schmecken? Damit lassen sich für den Konzern auch Marktforschungsstudien betreiben und Tendenzen abgreifen.

Nach einem halben Jahr Marktplatz berichtet der verantwortliche Projektleiter Dr. Alexander Decker über die ersten Erfahrungen: „Nach dem Start ist erst einmal genau das passiert, womit wir gerechnet haben. Da ka-men die ganzen Aktivisten und wollten mal sehen, was Nestlé so gelernt hat. Wenn Sie sich die ersten Posts in den Blogs anschauen, da ist alles gekommen, was in den letzten 25 Jahren bei Nestle passiert ist: ,Nestle tötet Babys‘, ,KitKat und Palmöl‘, das Thema ,Wasser‘. Wir hatten Backup-Leute im Unternehmen und haben im Vorfeld schon die relevantesten Inhalte zusammengetragen. So konnten wir antworten, schnell antworten. Auf Facebook gab es Leute, die haben uns im Zweistundentakt drangsaliert. Man hat richtig gemerkt, dass die uns testen wollten. Aber das war ja die Herausforderung, und wir haben es herausgefordert. Dann stellten sich zwei Effekte ein: Zum einen ist es den Aktivisten zu langweilig geworden. Und gleichzeitig kamen die Marken-advokaten, die treuen Fans, immer stärker ins Spiel. Inzwischen sind unsere Fans schneller im Moderieren als wir.“

Im ersten Jahr erwartet der Konzern rund drei Millionen Visits, einen Jahresumsatz von einer bis drei Millionen Euro und eine Conversion Rate von ein bis vier Prozent. Nestlé geht es um mehr als ums Verkaufen. Es geht um ein Erlebnis, um Emotionen und vielleicht auch um ein anderes Weltbild. Der Konzern sucht den Dialog und setzt dabei nicht auf die große Masse an Fans, sondern auf qualitative Interaktion mit loyalen Markenbotschaf-tern. Die Plattform soll sich kontinuierlich weiterentwickeln und in Zukunft noch interaktiver und unterhaltsa-mer werden. Dabei soll vor allem das Thema Co-Creation vorangetrieben werden.

Die oben genannten Handlungsempfehlungen sind durch zwei Regeln zu ergänzen, die Unternehmen helfen, ihre Kunden zu begeistern und ihr Engagement zu fördern:

Zuhören und helfenFragen müssen dort beantwortet werden, wo sie gestellt worden sind. Facebook beispielsweise wird als Kontakt- und Kommunikationsmedium immer wichtiger, insbesondere in der Krisenkommunikation. Holidaycheck berich-tet, dass während der friedlichen Revolution in Ägypten viele Urlauber verunsichert waren. Die Facebookseite wurde zum Information-Hub für die Echtzeit-Kommunikation, wo schnell und unkonventionell geholfen wurde.

Auch dann zuhören, wenn man nicht gefragt wirdVon diesem Grundsatz ließ sich Lufthansa USA während eines Fluglotsenstreiks leiten. Das Unternehmen beob-achtete in mehreren sozialen Medien, darunter Facebook und Twitter, welche Kunden sich besorgt über Flugaus-fälle äußerten. Diese Kunden sprach Lufthansa direkt an und informierte sie darüber, ob sie ihren Flug antreten konnten oder nicht. 40.000 Rückmeldungen verbreiteten in den Social Networks, dass der Service bei Lufthansa wesentlich besser sei als bei anderen Fluglinien.

76

Social CRM

Social Media Optimisation (SMO) impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden mit der Zielsetzung produziert, dass sie gesehen werden und User darauf klicken. Engagement erfordert einen empathischen Ansatz, denn es bedeutet, sich mit den eigenen Fans und Followern zu vernetzen.

Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt Engagement die richtigen Besucher: Fans, die etwas für die Marke tun. Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden zu begeistern. Dies gelingt dadurch, dass Unternehmen ihnen helfen, smartere Entscheidungen zu treffen.

Turning Fans into AdvocatesEine weitere wichtige Frage lautet, wie Kunden animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Hierbei spielen sozialpsychologische Heuristiken eine entscheidende Rolle. Beispielsweise nutzen viele Shopping-Clubs ein „Kunde-wirbt-Kunde“-Programm über den Social Graph. So bekommt der Werbende eine Gutschrift auf den nächsten Einkauf und die Bekanntheit und Reichweite des Clubs werden weiter gesteigert.Die wichtigsten Heuristiken, die den Trend zum „Empfehlungsmarketing” begünstigen, skizziert die folgende Übersicht:121

» Popularität – „Folge den Massen!”Menschen neigen dazu, „den Massen“ zu folgen. Denn alles, was besonders beliebt und weit verbreitet ist, wird persönlich ebenfalls positiver eingestuft.Social Commerce-Anwendungen: Ratings & Reviews, Recommendations & Referrals » Autorität – „Folge der Autorität!”

Menschen treffen selten Entscheidungen allein. Grundsätzlich stellen die Erfahrungen anderer Personen (Kun-den, Fachexperten oder Meinungsführer) eine wichtige Entscheidungshilfe dar.Social Commerce-Anwendungen: Ratings & Reviews, Empfehlungen & Referrals, Foren & Communitys » Knappheit – „Was selten ist, muss gut sein.”

Menschen schreiben seltenen Dingen einen höheren Wert zu. Produktangebote, die zeitlich oder in ihrer Menge limitiert sind, gelten als exklusiv und sind somit verlockend.Social Commerce-Anwendungen: Social Media Optimierung (exklusive Informationen und Angebote), Social Shopping, Empfehlungen & Referrals » Affinität – „Folge denen, die du magst!”

Menschen neigen dazu, Interessengruppen zu folgen und solche Personen nachzuahmen, die ihnen ähnlich sind.Social Commerce-Anwendungen: Social Shopping, Empfehlungen & Referrals, Foren & Communitys, Social Media Optimierung (Produktempfehlungen an die eigenen Community ermöglichen etc.) » Konsistenz – „Sei beständig!”

Bei Ungewissheit entscheiden Menschen instinktiv gemäß früherer Erfahrungen und versuchen, durch konsisten-tes Verhalten das Risiko zu minimieren.Social Commerce-Anwendungen: Social Shopping („Frage dein Netzwerk”, Co-Browsing etc.), Empfehlungen & Referrals, Ratings & Reviews, Foren & Communitys » Gegenseitigkeit – „Erwidere Gefälligkeiten!”

Menschen haben die angeborene Neigung, Gefälligkeiten zu erwidern. Dies ist ein Grundbedürfnis bei der Bil-dung von Beziehungen und Gemeinschaften.Social Commerce-Anwendungen: Social Media Optimierung (Angebote und Empfehlungen an Freunde), Social Shopping (Angebote teilen und gemeinsam wahrnehmen), Empfehlungen & Referrals, Foren & Communitys

Fallbeispiel: BMW – Meister aller Klassen 122

Dem Autokonzern BMW kommt eine Vorreiterrolle auf Facebook zu. Bereits im Jahr 2008 startete die Marke mit dem Concept X1 die erste konsistente Social Media-Kampagne und bezog dabei auch Facebook mit ein. Aktuell hat BMW mehr als acht Millionen Facebook-Fans und ist in mehr als 50 Märkten auf Facebook aktiv. Im Vergleich mit den Top 30 Marken auf Facebook hat die Automobilbranche das stärkste Fan-Engagement, und unter den Automobilherstellern sind die Fans der Marke BMW am aktivsten.

121 Vgl. hierzu http://www.socialmedia-blog.de/2010/03/social-commerce-die-strategische-verbindung-von-e-commerce-und-social-media/ .

122 Vgl. http://www.absatzwirtschaft.de/content/online-marketing/news/der-zeitgemaesse-umgang-mit-online-heisst-social- media;73630;0

77

BMW profitiert von seinem Markenwert, der einen Fanaufbau fast ohne Werbung ermöglichte. Die Marke ver-steht die Bedeutung von „Fan generiertem Content“, spielt par excellence die Klaviatur des Content-Marketing und bietet seinen Fans viele Möglichkeiten, sich zu beteiligen. Mehr als 26.000 Fan-Fotos und 400 Fan-Videos sind laut Scott Galloway von L2thinktank der höchste gemessene Wert im Wettbewerbs-Benchmark.123

Für BMW zahlt sich dieser kommunikative Pioniergeist mehrfach aus. Allein auf der globalen Facebook-Seite von BMW erreicht jedes einzelne Posting rund vier Millionen Impressions. Abgesehen davon lassen sich auch Engagement, die Multiplikation von Markenkontaktpunkten und nicht zuletzt die Anfragen von Interessenten aus dem sozialen Umfeld messen und mit herkömmlichen Online-Marketing-Maßnahmen vergleichen. Für Tino Kühnel, Marketing Innovation Manager bei BMW, ist der zeitgemäße Umgang mit Online daher Social Media.

Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden als Fans zu gewinnen. Sozialpsychologische Heuristiken spielen eine wichtige Rolle bei den Überlegungen, wie Kunden animiert werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Denn Menschen neigen dazu, der Masse sowie den eigenen Interessengruppen zu folgen, sie erwidern außerdem Gefälligkeiten und messen der Tatsache, dass ihre Stimme gehört wird, einen sehr hohen Stellenwert bei.

D.4 Keep more Customers: Kundenbindung und Community-Aufbau

Viele Onlinehändler setzen im Rahmen der Social Media-Kommunikation und der Aktivitäten auf Facebook, Twitter & Co. auf die Kundenbindung, nachdem sie das Bestandskunden-Marketing in den vergangenen Jahren vielfach vernachlässigt haben. In erster Linie geht es darum, einen authentischen Dialog aufzubauen, Transparenz zu zeigen und auf die Nutzer einzugehen. Soziale Technologien werden eingesetzt, um die bestehenden Kunden beispielsweise mithilfe von exklusiven Angeboten zu binden.124

Dialog ausbauen, Transparenz zeigen, auf Nutzerfragen eingehenIn allen Social Media-Plattformen sind Dialog-, Empfehlungs- und Kommentarfunktionen zu finden. Denn die Kommunikation in jeder Phase des Kaufentscheidungsprozesses erhöht die Kundenbindung und die Marken-loyalität. Einerseits können öffentliche Dialogplattformen ein breites Themenspektrum tief durchdringen und für eine große Nutzerschaft verfügbar machen. Andererseits bieten Ansätze wie Service-Chats die Möglichkeit, individuelle Fragestellungen bis hin zu Rechnungsfragen direkt zu klären.125

Wichtig ist, dass diese Funktionen ständig überwacht werden. Denn jeder, der eine Produktanfrage stellt, sich mit der Marke befreundet oder einen Feed abonniert, ist ein potenzieller Kunde, um den sich das Unternehmen kümmern sollte. Bei Service 2.0 geht es neben der effizienten Bearbeitung von Anfragen insbesondere um den Kundendialog. Kundenkommunikation ist menschlich und weniger technisch, eher emotional und nur bedingt rational. Durch den offenen Dialog, der souverän geführt werden sollte, erhöht sich die Kundenzufriedenheit signifikant. Insofern sollten moderne Services – unter Nutzung der technischen Möglichkeiten – kommunikations-optimiert sein und es dem Nutzer einfach machen. Die Relevanz für Kunden steigt mit ehrlichen Gesprächen und nicht mit technischen Strukturen.126

Auch außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ supportenWerbetreibende sollten sich dabei über die benötigten quantitativen und qualitativen Ressourcen bewusst wer-den. Hinsichtlich der Quantität sollte das Unternehmen schnell – innerhalb von Stunden statt von Tagen – auf die Kundenanliegen reagieren.127 Dabei sollten nicht nur die eigenen Social Media-Kanäle betreut werden. Proaktiver Support ist auch in unternehmensfremden Foren und Blogs zu gewährleisten.

123 Vgl. Facebook IQ 2011124 Vgl. http://socialcommercetoday.com/how-to-set-social-commerce-objectives-practical-walkthrough/ .125 Vgl. hierzu und im Folgenden http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-

beeinflussen .126 Vgl. hierzu mind Business Consultants 2011, S. 20.127 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen

78

Social CRM

Fallbeispiel (Vico): Symantec

Das Software-Unternehmen Symantec verbessert kontinuierlich seine Supportservices in den Social Media, denn guter Service ist gleichzeitig gutes Marketing und guter Vertrieb. Dabei bietet Symantec nicht nur Support auf seiner eigenen Plattform http://de.community.norton.com/ (Onsite- Support), sondern auch in unterneh-mensfremden Foren (Offsite-Support).

Mit dem Support in Foren wird den Usern gezeigt, dass Symantec Interesse an den Problemen der Kunden hat. Wichtig ist dem Unternehmen, ein authentisches Userprofil zu schaffen, indem offen kommuniziert wird, wer man ist, und indem ehrliche Antworten gegeben werden – auch wenn dies bedeutet, Fehler einzugestehen. Zudem hält Symantec den Aufbau eines Netzwerkes im Unternehmen für erforderlich. Nur so kann eine schnel-le und qualitativ hochwertige Beantwortung von Fragestellungen in Communitys garantiert werden.

Denn außerhalb der unternehmenseigenen „vier Wände“ findet ein Großteil der Kundenkommunikation statt. Somit sollten auffällige Kundenbeiträge, die auf unternehmensfremden Social Media-Plattformen auftauchen, berücksichtigt und mit der restlichen Kommunikation zusammengeführt werden. Um dies tun zu können, benötigt das Unternehmen – wie im „Werkzeugkasten“-Kapitel C ausführlich erläutert – ein Social Media Mo-nitoring-Tool, das wichtige Alerts, Events etc. generiert. In qualitativer Hinsicht ist es wichtig, dass qualifizierte Mitarbeiter die Kundenanliegen bearbeiten. Automatisierte Antworten sind eher unerwünscht und werden nur dann akzeptiert, wenn sie vollständig sind. Ferner sollte die Social Media-Kommunikation die Unternehmensziele und -leitlinien verfolgen.128

Der Aufbau einer Community gelingt besonders gut, wenn das Produkt oder die Dienstleistung als Teil oder Gegenstand dieser Community angesehen wird.

Fallbeispiel:129 Sony

Dies ist beispielsweise bei der Kameracommunity von Sony der Fall. Dort können sich Interessierte zum Thema digitale Spiegelreflexfotografie (DSLR) und Alpha-Kamera austauschen. Sony ist davon ausgegangen, dass es ohnehin eine Online-Kommunikation zum Produkt gegeben hätte. Somit hat sich die Idee, das Forum zu einem eigenen zu machen, als besonders erfolgversprechend erwiesen. Die aus den Dialogen gewonnenen Insights stehen direkt den Entscheidern zur Verfügung. Sie werden von der Produktentwicklung verwertet, wodurch das Unternehmen Recherchekosten spart.

Im Hinblick auf die Bildung einer eigenen Fan-/Konsumenten-Community haben auch Nike und Apple mit Nike+ große Erfolge vorzuweisen.

Fallbeispiel:130 Nike+

Eine Wireless-Verbindung von Schuh und iPod erfasst beim Joggen Schritte und Schrittfrequenz und schickt via Display Feedback über Kalorienverbrauch, Laufstrecke und weitere Parameter an den Läufer. Zudem können die Sportler die eigenen Läufe mit ihrem Account in der Nike-plus-Community synchronisieren. Hier kann auf Basis dieser Daten eine Vielzahl von attraktiven Mashups und Gruppenfeatures genutzt werden. Das Produkt ist sozusagen der Schlüssel zur Community. Das Konzept dient darüber hinaus als Grundlage für eine klassische Kampagne (Männer gegen Frauen).

Eine weitere Option, die Kunden noch näher an Marken zu binden, ist das strategische Vorhaben, die Community ins Zentrum der Geschäftsaktivitäten zu setzen.131

128 Vgl. hierzu und im Folgenden http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen

129 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen.130 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen.131 Vgl. BBDV 2011, S. 26.

79

Fallbeispiel (Lithium):132 Nissan

Der Automobilhersteller Nissan versucht, den Teufelskreis negativer Kunden-Erlebnisse zu unterbrechen, indem er ein Projekt- und Kundenforum zur Beurteilung von Verkaufsberatern aufgesetzt hat. Aktiv werden kann hier aber nicht nur die Zielgruppe – auch der Verkaufsberater hat die Chance, bereits im Vorfeld eines persönlichen Ge-sprächs Kontakt zum Kunden aufzunehmen. So personifiziert sich das Kunde-Händler-Erlebnis und wird auf eine kundenfreundlichere, authentische und transparente Ebene gehoben. Nissan selbst hat auf diese Weise Einfluss auf die Verkaufsprozesse zurückgewinnen können, den die autarken Händler zuvor exklusiv besaßen. Kunden haben außerdem die Möglichkeit, sich im Forum nicht nur vor dem Kauf, sondern auch danach über Modelle, Konfigurationen, Best Practices und anderes austauschen. Der Markenhersteller wiederum bietet seiner Zielgrup-pe während des gesamten Kunden-Lebenszyklus besondere Dienstleistungen mit Erlebnis-Charakter.

Die Kundenbindung gehört zu den wichtigsten Aspekten einer Social Media-Strategie. Somit stehen die Themen Community-Aufbau und -Management oben auf der Agenda. In erster Linie geht es darum, authentische Dialoge zu führen, Transparenz zu zeigen und auf die Kunden und Nutzer einzugehen.

D.5 Better Insights, more Innovation – Ist Zuhören wichtiger als die eigene Marketing-Nachricht?

Soziale Medien ermöglichen Nutzern, jederzeit Ihre Meinung online zu äußern und mit anderen zu teilen. SoMoLo-Plattformen haben sich fest in unserem Alltag etabliert, denn Menschen wollen gehört werden. Somit werden das Zuhören im Web sowie das Steuern von generierten Insights als Marketinginstrumente unverzichtbar.

Das Monitoring von sozialen Netzwerken mit dem Ziel, Erkenntnisse über die jeweiligen unternehmerischen Entscheidungszusammenhänge zwischen Markt, Produkten und Kunden zu gewinnen, ist nur der erste Schritt im Rahmen eines effektiven Social Media-Managements. Denn das aktive Zuhören liefert Managern weiterreichende Informationen, die das eigene Unternehmen betreffen und für künftige Entscheidungen bedeutsam sein können.

Die aus Beobachtung und Reporting des Social Web systematisch generierten Insights sollten dann im zweiten Schritt aufbereitet und in eine praxisrelevante Systematik transformiert werden. Sie stellt einen Leitfaden für künftiges Handeln dar. Ziel ist es, allen Entscheidern ein definiertes Set an Informationen über das Marktumfeld bereitzustellen.

Jedoch setzen viele Unternehmen nicht auf Zuhören als oberste Priorität. Den Ergebnissen der CMO-Studie von IBM zufolge nutzen zwar 74 Prozent Customer Analytics, aber nur 40 Prozent der befragten Entscheider setzen Social Media Insights tatsächlich für Strategie-Entscheidungen ein.133

Abb. 19: Basis für strategische Entscheidungen

Quelle: IBM CMO-Studie 2011

132 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen 133 Vgl. IBM Global CMO-Studie 2011 .

!"#$

%&#$

%!#$

%'#$

(%#$

!"#$%&

'(")(*&+#,,-()+./#(%&

01)2345.267&2*8)*9%&.(3&2.(:)($%&

;#(%-,*24$*(*2.6*3&2*8)*9%&

;#%6-,*2&.(."7%)%&

80

Social CRM

Bessere Einsichten gewinnen

Das Monitoring des Erfahrungs- und Meinungsaustausches von Konsumenten im Web 2.0 fördert die wahre Gedankenwelt der Online-Nutzer zeitnah zutage. Denn die Online-Gespräche zeichnen sich aufgrund der An-onymität des Mediums und der Alltagssituation der Nutzer durch ein hohes Maß an Offenheit und Authentizität aus. Somit liefert die Analyse von Meinungsbildungsprozessen sehr brauchbare Informationen über mögliche neue Anwendungsfelder und Anhaltspunkte für die Modifizierung von Produkten und Dienstleistungen.

Fallbeispiel (Bazaarvoice):134 QVC - Reviews als Frühwarnsystem decken Produktfehler auf

QVC UK ist vor allem für seinen Shopping-Fernsehsender bekannt, betreibt aber auch eine eigene E-Com-merce-Website. Im Oktober 2007 führte das Unternehmen Ratings & Reviews ein, um die Kundeninteraktion und -bindung online zu verbessern. Das Kunden-Echo war beachtlich: Der Onlineshop QVCUK.com hat seit der Einführung der Funktion über 310.000 Bewertungen für nahezu 45.000 Produkte erhalten, davon 74 Prozent mit vier oder fünf Sternen. Das Unternehmen fordert seine Kunden über Fernsehwerbung und Handzettel in den Versandpaketen dazu auf, ihre Einkäufe auf der Website zu bewerten. Wer diese Bewertungen liest, kauft häufiger, gibt pro Besuch mehr aus und bestellt mehr Artikel als andere Kunden.

Das Verkaufsförderungsteam von QVC UK nutzt die Bewertungsdaten für schnelle Reaktionen auf Kunden-feedback. Gemeinsam mit dem Kundendienstteam stützt es sich dabei auf wöchentliche Berichte des Ge-schäftsanalyseteams zu Bewertungsvolumen, Durchschnittsbewertung, Kommentaren und Trends. Das Team für interaktive Inhalte reagiert auf einzelne negative Bewertungen direkt auf der Website. Die Berichte dienen als Frühwarnsystem und decken Produktfehler auf. Für eine Eismaschine beispielsweise gab es kaum Retouren und Kundenbeschwerden. Sie wurde daher häufig im Fernsehen angeboten. Nach Einführung der Bewertun-gen ging jedoch derart viel negatives Feedback ein, dass das minderwertige Produkt dem Markennamen scha-dete. Viele der schlechten Beurteilungen stammten von Stammkunden, die angaben, die Maschine sei so billig gewesen, dass sich ein Zurücksenden oder eine Beschwerde nicht gelohnt hätten. QVC UK stellte den Verkauf des Artikels ein. In einem anderen Fall wurde ein beliebtes Parfum mit einer der höchsten Durchschnittswer-tungen plötzlich schlecht bewertet. QVC UK fragte beim Hersteller nach und belegte seine Reklamation mit Kundenkommentaren. Nach Wochen stellt sich zur Überraschung des Herstellers heraus, dass versehentlich die Rezeptur des Parfums geändert worden war. Die Firma konnte das Problem beheben.

Einige grundlegende Regeln sollten beachtet werden, um das enorme Potenzial des Social CRM ausschöpfen zu können.135

» Google Alerts nutzen Unternehmen sollten Google Alerts verwenden, um zumindest die veröffentlichten Meinungen zu ihrer eigenen Marke im Web 2.0 zu beobachten.

» In Monitoring-Tools investierenDurch Nutzung von Monitoring-Tools lassen sich Erkenntnisse nicht nur über die eigene Marke, sondern auch über den Markt, den Wettbewerb, die Kundenbedürfnisse, Trends für Produktentwicklungen sowie Optimie-rungs- und Diversifizierungsstrategien gewinnen.

» Kosten ermitteln, die durch Reputationsschäden entstehen Schneller und häufiger als Lob äußern Kunden negative Kritik – hierzu stehen ihnen zahlreiche Internetplatt-formen jederzeit und kostenlos zur Verfügung – inklusive der Chance auf Anonymität. Anbieter, die den so genannten „User Generated Content“ nicht in Echtzeit verfolgen, haben das Nachsehen.Denn mögliche Bedrohungen im Unternehmensumfeld können durch die Anwendung von Web-Monitoring bereits am Anfang ihres Lebenszyklus identifiziert werden. Das Unternehmen sichert sich seine Handlungsspiel-räume und hat mehr Einflussmöglichkeiten. Eine weitere Möglichkeit, um eventuelle langfristige Image-Schäden zu vermeiden stellt das Posting als Antwort auf Kundenbeiträge dar.

» Verantwortung zuteilenIm Unternehmen muss klar definiert sein, wer für das Management aller Social Media-Aktivitäten zuständig ist. Auch sollte gewährleistet sein, dass die für Managementprozesse und das Wissensmanagement verantwortlichen

134 Vgl. http://www.gruenderszene.de/marketing/social-media-marketing-2-kunden-image-und-abverkaufe-beeinflussen.135 Vlg. Hierzu und im Folgenden . http://www.marketingpilgrim.com/2011/11/is-social-listening-more-valuable-than-your-message.html

sowie mind Business Consultants 2010, S. 25ff.

81

Personen im Unternehmen jederzeit aktuell über das Stimmungsbild im Web 2.0 informiert sind. Nur dann stellt Social Media Monitoring eine sinnvolle und effiziente Entscheidungshilfe dar. Zu wählen sind daher solche Social Media Monitoring-Ansätze, die eine systematische Integration der Erkenntnisse aus der Web-Beobachtung in das Unternehmensgeschehen ermöglichen.

» Kundenanliegen online bearbeitenDer Onlinehandel wächst mit zweistelligen Zuwachsraten, wodurch auch die Bedeutung der elektronischen Kommunikation im Kundenservice weiter steigt. Unternehmen müssen das Social Web als Dialogplattform be-greifen, denn Kunden erwarten Transparenz und Offenheit sowie schnelle Reaktionen auf ihre hier geäußerten Anliegen. Unbedingt sollten daher Service-Applikationen bereitgestellt werden, die rund um die Uhr Hilfe und Orientierung bieten.Werden Kundenprobleme oder Statements mit Bezug auf das Unternehmen außer Acht gelassen, leidet die Reputation. Verärgerte User äußern sich auf zahlreichen Social Media-Plattformen und beziehen Stellung gegen das Unternehmen. Die Beiträge werden von anderen Usern gelesen und kommentiert, worauf der Imageschaden ins Unermessliche steigtDie beste Imagewerbung für das Unternehmen ist dagegen ein gut aufgestelltes Team, das sich ausschließlich um Kundenbeschwerden kümmert, jeden Fall ernst nimmt und individuelle Lösungen bei Problemen bietet. Netzwerkeffekte werden stimuliert, die Resonanz in den unternehmensfremden „Assets“ (Earned Media) fällt positiv aus und wird in andere Web-Bereiche weitergeleitet.

Aufgrund der Anonymität des Mediums Internet zeichnen sich Online-Gespräche durch ein hohes Maß an Offenheit und Authentizität aus. Somit werden das Zuhören im Web sowie das Steuern von generierten Insights als Marketinginstrumente unverzichtbar. Die Analyse von Meinungsbildungsprozessen mithilfe von Social Media Monitoring liefert zudem wertvolle Anhaltspunkte für die Modifizierung von Produkten und Dienstleistungen und stellt Informationen über mögliche neue Anwendungsfelder bereit. Auf Basis der Monitoring-Ergebnisse sollte schließlich eine Social Media-Strategie entwickelt werden, die über einen permanenten „Closed-Feedback-Loop“ kontinuierlich optimiert werden kann.

82

Fahrplan für die digitale Transformation

Mehr Impulse für kundenzentrische Innovation

Je mehr die Time-to-market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum“ zu entwickeln und zu gestalten.

Zielsetzung der Innovationsabteilungen sollte es sein, Ideen auch im Social Web zu sammeln, zu organisieren und zu bewerten. Diese können von einfachen Produktverbesserungen über erweiterte Funktionen bis hin zu neuen Lösungen reichen. Beispielsweise lernte Dell auf seiner Plattform „Ideastorm“ aus dem Feedback der User, wie die USB-Ports im Chassis besser positioniert werden konnten.

Die Aufnahme von Impulsen für kundenzentrische Innovationen kann mithilfe von Social Media Analyse-Soft-ware unterstützt werden.

Fallbeispiel (Questback136: Bosch Blau - Fans helfen, Produkte zu verbessern

Die Sparte „Power Tools Professional“ des Unternehmens Bosch (Bosch Blau) sieht Social CRM als strategi-schen Bestandteil von CRM und Marketing an. Das Unternehmen betreibt die Profi-Community „Bob“ mit rund 35.000 registrierten Nutzern. In Facebook baute der Markenanbieter außerdem die Community „Bosch Profi-Elektrowerkzeuge“ auf, um herauszufinden, ob die Facebook-Fanpage verwertbare Erkenntnisse für das Kundenbeziehungsmanagement liefert: Wer sind die 9.500 bekennenden Fans in Deutschland? Sind darunter Bestandskunden, die auch Mitglied in der Marken-Community „Bob“ sind? Welche Branchen aus Handwerk und Industrie sind dort vertreten? Und werden über Facebook neue Zielgruppen erschlossen? – Professionelles Social Media Marketing braucht nach Überzeugung der Verantwortlichen solche Informationen und Kennzah-len. Außerdem kann ermittelt werden, ob das Unternehmen verwertbare Erkenntnisse für sein CRM erhält – als Return on Investment der Aufwendungen für die Facebook-Fanpage.

Um Fans und Kunden kennenzulernen, verwendet Bosch die Social Media Analyse-Software Social Insight Con-nect (SINC) des Anbieters Questback. Mit ihr gewinnt und analysiert das Unternehmen sowohl strukturierte als auch unstrukturierte Meinungen. Durch die Interaktion erhält Bosch sehr präzise Einblicke in die Bedürfnisse und die Motive seiner Kunden. Verschiedene Segmente von Facebook-Fans können ermittelt und gezielt für Insight-Projekte eingesetzt werden. Typische Gruppen sind potenzielle Markenbotschafter (Category-Influen-cer) oder kreative und hoch involvierte Markenfans.

Ein deutlich zweistelliger Prozentanteil der Fans konnte im Rahmen der Aktion „Echt Bosch! Jetzt testen!“ zum Mitmachen bewegt werden – ein Ergebnis, das die strategische Bedeutung des Facebook-Engagements für das Marketing belegt. Involviert waren die Community-Mitglieder auch – in Form einer Abstimmung – bei der Benennung von Akku-Klassen für die Profi-Elektrowerkzeuge. Sie konnten zudem an einem Innovationswett-bewerb teilnehmen. Aus diesem gingen Verbesserungen des Transport- und Verpackungssystems „L-Boxx“ hervor. Im nächsten Schritt wird Bosch den Zusammenhang von Social Media und CRM operativ durch die Integration von SINC mit dem CRM-System umsetzen und die User-Profile aus dem Social Web auch im Kun-denbeziehungsmanagement nutzbar machen.

Crowdsourcing kann die Produktentwicklungszeiten verkürzen helfen. Denn aufgrund der kürzeren Innovationszyklen erweisen sich klassische Innovationsmethoden oft als zu langsam und zu teuer. Unternehmen müssen einen Weg suchen, die bestehende Online-Community der Produktexperten zu identifizieren, Beteiligungsanreize auch durch Gaming-Mechanismen zu setzen und sie in den Innovationsprozess zu integrieren. Kunden, Partner und Fachexperten können eine Rolle spielen, um Anforderungen zu ermitteln, Prototypen und Demos zu testen und Verbesserungen im Nutzungskontext aufzudecken.

136 Vgl. Computerwoche Bosch Blau

83

E Fahrplan für die digitale Transformation

E.1 Strategieentwicklung mit dem Social Media Maturity Model

Viele Unternehmen ergreifen bereits die Chancen und stellen sich den Risiken, die mit der Kommunikation im Social Web verbunden sind. Allerdings befindet sich diese Disziplin noch in einer Anfangsphase, in der weder Erfolgsmodelle abrufbar sind noch der direkte Dialog mit Kunden und Stakeholdern in den Social Media zum Arbeitsalltag gehört. Eine große Herausforderung ist es dabei, eine systematische und holistische Roadmap zu entwickeln. Diese sollte verschiedenste Perspektiven einbeziehen und Ergebnisse quantifizierbar und somit überprüfbar machen.

Haben wir alles Wichtige berücksichtigt? Haben wir Schwachstellen übersehen? Entspricht die Social Media-Präsenz der Unternehmenseinschätzung? Welche strategischen Schritte sollten nun vollzogen werden? Wo positioniert sich unser Unternehmen? Und wie können wir unsere Erfolge überprüfen?

Diese und weitere Fragen tauchen in Unternehmen immer wieder auf.

Abb. 20: Social Media Maturity Modell - Übersicht

Quelle: SME-Kreis

Der Social Media Excellence (SME) Kreis hat als Forum der führenden Social Media-Anwenderunternehmen (u.a. Deutsche Bahn, Audi, OTTO, Microsoft, Telefónica) dazu das „Social Media Maturity Modell“ (SM³) entwickelt, das auf eben diese Fragen aufbaut sowie auf den eigenen Erfahrungen.

Durch die Verortung im Modell können Unternehmen eine Professionalisierung und Systematisierung ihrer Social Media-Aktivitäten im Hinblick auf die Erreichung ihrer Strategien und Ziele sicherstellen. Anhand einer Tabelle oder auch eines Fragebogens kann je nach gewünschtem Detailgrad eine Einschätzung erfolgen.

!"#$%&'(%)*#+(, -./%#' 0.µµ("/( !123 21

!  !"#$%&'$&#$()*+&$*,&-./$0+&#1(!  2&$3-'*45$()+*',6(7$-',(8",694*1(.(/$,63(4:$(8",691$(

!  191#$:,41*;$(<=#>="%(?@&((A=1'"$11$"#1*;$'-="%$"(

!  B&C$'#$&="%(,=?(D+"%(E,'6(!  %6+F,6$1(!"#$&,G4+"1G+">$0#(8=#+:,41'$&="%(-$&(!"#$&,G4+"(

!  H"#$&"$;:$"1C$'#$(="-($'%$"1#I"-'%$()+*',6(7$-',(J&%,"'1,4+"(!"#$%&,4+"('"(2$&?+&:,"*$(7,",%$:$"#K((

!  D$%,63L+">$0#(M:'#(N$&#KO(

!  )91#$:,41*;$(<=#>="%(5+"(B&%$F"'11$"(?@&(-,1(A=1'"$11(!"#$%&,4+"(:'#(,"-$&$"()91#$:$"(

!  H"#$&"$;:$"1@F$&%&$'?$"-(!  N'$6$('"(H"306,"="%('"#$%&'$&#(!  )+*',6(7$-',(,61(B",F6$&(?@&("$=$(P$1*;IQ1:+-$66$R()#&,#$%'$(F&$'#(G+::="'>'$&#(

!  )*;"$66$1(S$$-F,*G191#$:(>C'1*;$"()#&,#$%'$(="-(H:1$#>="%(>=&(&,1*;$"(8"0,11="%(

!  T7)(:'#()+*',6(7$-',('"#$%&'$&#(

!  L$'"$(8",691$U(G$'"(/$0+&4"%(

!  !"-'5'-=$66$1U("'*;#(,F%$14::#$1(!"#$&,%'$&$"(MS&,%:$"#,4+"O(

!  !:0&+5'1'$&#$(8=?%,F$"(="-(N=1#I"-'%G$'#$"(

!  G$'"$(8F14::="%((-$&(S,*;F$&$'*;$K(L$'"$(G6,&$(8F14::="%(:'#(D$%,6K(

!  L$'"(7+"'#+&'"%3)91#$:R($5#6K(5$&1*;'$-$"$(S&$$C,&$3E++61(':(B'"1,#>(M="%$1#$=$&#$(E++6,=1C,;6O(

!  L$'"$(-$-'>'$&#$()+*',6(7$-',3)#&,#$%'$(

!  !:(C$1$"#6'*;$"(M$5$"#%$#&'$F$"$O(B'">$6,G4+"$"(

!  B'"?,*;$(/$0+&#1(="-(8",691$"(?@&(S,*;,F#$'6="%$"(

!  2&+?$11'+"$66$U(E++63%$1#@#>#$(!"#$&,G4+"(G+">$"#&'$&#(,=?(T=1#+:$&()$&5'*$(5',(#C'V$&(="-(S,*$F++G(

!  2,11'5$(!"#$&,G4+"K(

!  B'">$6"$(7'#,&F$'#$&(@F$&"$;:$"()+*',6(7$-',38G45'#I#$"((

!  E&,'"'"%1(C$&-$"(,"%$F+#$"K((!  B&1#$(8F10&,*;$"(:'#(D$%,6K(

!  2&+?$11'+"$66$1(7+"'#+&'"%3)91#$:(?@&(G+"4"='$&6'*;$1(7+"'#+&'"%(

!  :'#(S+G=1(!11=$(="-(A&,"-(E&,*G'"%(

!  )+*',6(7$-',3)#&,#$%'$(?@&($'">$6"$(A$&$'*;$K((

!  )#&,#$%'$(C$"'%(G+::="'>'$&#K()+*',6(7$-',(C'&-('1+6'$&#(F$#&'$F$"K(

!  H:1$#>="%(F,1'$&#(,=?(-$&()#&,#$%'$K((

!  T+"#$"#(:'#(,"-$&$"(7$-'$"(,=1%$#,=1*;#K(

!  E++61(C$&-$"($'"%$1$#>#(

!  /$0+&4"%(",*;()#,G$;+6-$&"(!  !"#$%&,4+"(-$&(L2!1('"(A=1'"$11()*+&$*,&-1(

!  )+*',6(7$-',()*+&$*,&-(!  $&C$'#$&#$(8",691$"(

!  2&+?$11'+"$66$U(E++63%$1#@#>#$(!"#$&,G4+"(,=?(C$'#$&$"(A$&$'*;$"(="-(L,"I6$"(

!  0&+,G45$(!"#$&,G4+"(

!  A$&$'*;1@F$&%&$'?$"-$(8F14:3:="%(5+"(N=1#I"-'%3G$'#$"(

!  -$>'-'$&#$(/$11K(W(A=-%$#1(!  P='-$6'"$1('"G6K(E&,'"'"%1(X(D$%,63L+">$0#(

!  /$,634:$(7+"'#+&'"%(!  L,:0,%"$"(="-(Y$VF$C$&F$&(7+"'#+&'"%(

!  !"#$%&,4+"(:'#(C$'#$&$"(8006'G,4+"$"(

!  A$&$'*;1@F$&%&$'?$"-$(N'$6$K(!  )+*',6(7$-',(,61(B",F6$&(?@&(TB7(!  )#&,#$%'$(%$>'$6#(G+::="'>'$&#(

!  BZ>'$">3[F$&C,*;="%(!  1*;"$66$(/$,G4+"(,=?("$=$(8"?+&-$&="%$"(

!  191#$:,41*;$&(B'"1,#>((5+"(!E3E++61(W(T+"#$"#();,&'"%(

84

Fahrplan für die digitale Transformation

Standortbestimmung mit SM³ – Entwickeln Sie Ihre Social Media Roadmap!

Das Social Media Maturity Modell – kurz SM³ – kann als handlungsleitendes Werkzeug zur realistischen Verortung und Abbildung der erreichten Entwicklung gesehen werden. Denn gerade in Führungspositionen, aber auch auf operativer Ebene, ist der Umgang mit den sozialen Netzwerken schwer zu integrieren. Statt langer Entschei-dungsprozesse sind kurze Reaktionszeiten im Sinne des Real-time-Unternehmens gefordert. Statt Absprachen durch alle Ebenen sind kurze Informationswege in den Social Media gefordert. Statt „stummer“ Konsumenten fordern Kunden Dialoge auf Augenhöhe – die Verankerung der Social Media auf allen Ebenen hält somit neue Herausforderungen bereit.

Mithilfe des Modells lässt sich die organisatorische Reife eines Unternehmens für ihr Social Media Engagement systematisch ermitteln. Diese führen zu einer zahlengestützten Überprüfbarkeit der Aktivitäten anhand von Key Performance Indicators (KPIs). Das Unternehmen im Social Web wird somit für jeden greifbar gemacht. Die Entwicklung einer individuellen und realisierbaren Roadmap, die sowohl eine Übersichtlichkeit als auch Messbar-keit bietet, dient für Management und aktive Mitarbeiter im Bereich Social Media als Leitfaden und Werkzeug.

Ziele des SM³ sind daher die Systematisierung und Operationalisierung der Corporate Social Media-Aktivitäten, die Unterstützung bei der Standortbestimmung, die Ableitung der Social Media Roadmap, die Verfolgung der Fortschritte über die Zeit sowie das Benchmarking intern und mit anderen Unternehmen oder Branchen.

Um als Modell eine Standortbestimmung und Strategieentwicklung hinreichend fundiert zu unterstützen, deckt es eine Reihe grundlegender Fragestellungen ab:

» Wird ein realer Mehrwert für Social Media Stakeholder generiert? » Welche Stärke zeigt der (realisierte) Business Impact? » Ist die Organisation für den neuen Ansatz vorbereitet? » Werden die richtigen Ressourcen effizient eingesetzt? » Sind die nötigen Systeme und Methoden vorhanden und werden sie beherrscht? » Ist eine lernende Organisation implementiert? Wenn ja, kann sie Entscheidungen hinsichtlich rele-vanter Strömungen und Entwicklungen treffen?

Dimensionen und Eckfelder für die Verortung

Für eine systematische Einordnung im Modell stehen jedem Unternehmen sechs Kategorien, sogenannte Dimen-sionen, zur Verfügung: Strategy, Execution, Interaction, Organisation, Analytics & Reporting sowie Monitoring.

Diese Eckpfeiler ermöglichen eine schnelle und unkomplizierte Einschätzung und Zuordnung zu einem der vier Reifegrade: Explorer, Optimizer, Enabler und Champion geben Aufschluss über den Standort im Social Web.

» Explorer: Der Explorer hat keine Social Media-Strategie und nutzt daher auch keine professionellen Tools. Die Interaktion mit Kunden findet nur in kleinem Rahmen und nicht systematisch statt.

» Optimizer: Eine Social Media-Strategie wurde für einzelne Bereiche integriert. Den Optimizer unterstützen professionelle Tools, durch welche er sich auf den Customer Service im Social Web konzentrieren kann.

» Enabler: Die Social Media-Strategie des Enablers ist unternehmensübergreifend, dadurch ist eine stärkere Marktorientierung möglich. Durch die ganzheitliche und differenzierte Betrachtung der einzelnen Schritte im Web können Ergebnisse professionalisiert optimiert werden.

» Champion: Für den Champion gehören Aktivitäten im Social Web zum fest integrierten Prozess, von welchem alle Unternehmensbereiche profitieren. Durch die Integration professioneller Tools sowie die individuelle Betrachtung anhand unternehmenseigener KPIs wird ein optimales Ergebnis erzielt.

Machen Sie den Selbsttest!

Jedoch beinhaltet die bisher beschriebene erste Einschätzung wenig Detailsicht. Zudem sollte eine exaktere und individuellere Bewertung mit wesentlich besser operationalisierbaren Ergebnissen erfolgen. Anhand eines vorgegebenen Rasters kann das eigene Unternehmen anhand von insgesamt 80 Einzelfragen bewertet werden. Eine Aggregation pro Dimension ergibt deren Bewertung und Einordnung in die Reifegrade.

85

Wichtigste Voraussetzung für die Selbsteinschätzung ist eine reflektierte, umfassende und direkte Überprüfung des bisher Erreichten im Rahmen einer schrittweisen Selbstkritik. Die Möglichkeit, einen unternehmensinternen Strategie- und Umsetzungsprozess anzustoßen und selbstständig prüfen zu können, birgt gleichermaßen Po-tenzial für eine Verfälschung der Ergebnisse: (un-)bewusste Beschönigungen und unzureichende Erfassung von tatsächlichen Sachverhalten reduzieren die Nutzbarkeit des SM³.

Die Bewertung im Modell geschieht am besten durch Unternehmensexperten mit genügend Kenntnissen sowohl über Strategien als auch das gesamte Social Media Engagement des Unternehmens bzw. der Bereiche. Zumindest die Dimension „Strategie und Planung“ sollte durch Manager bewertet werden, die die entsprechenden Strate-gien und Planungsinhalte kennen. Bewährt haben sich sowohl ein Teamansatz als auch die Durchführung durch externe Berater, die jedoch Zugang zu allen notwendigen Ressourcen erhalten müssen. Nur durch den Einblick in alle Teile des Unternehmens kann eine umfassende und realistische Bewertung stattfinden.

Die Verortung zeigt sehr deutlich, in welchen Dimensionen Stärken und in welchen Schwächen vorliegen. Auf-bauend auf die Analyse können dann konkrete nächste Schritte geplant werden. Eine häufige Strategie ist es, in die Dimensionen zu investieren, die die schwächsten Ergebnisse zeigen. In vielen Fällen ist dies jedoch nicht die Strategie der Wahl. Individuelle Rahmenbedingungen wie Zielsetzung, entstehende Kosten, Unternehmens-größe, Unternehmenskultur oder Wettbewerb können eine andere Strategie erfordern. Unter Umständen kann eine Bewertung sogar ergeben, dass in manchen Dimensionen falsch investiert wurde.

Standardisiertes Vorgehensmodell liefert Kennzahlen für den Digital Impact

Das Modell selbst ist universell anwendbar. Unternehmen müssen kein ein eigenes Verortungssystem entwickeln oder versuchen, sich in ihren eigenen Social Web-Aktivitäten zu positionieren. Zudem sind die Ergebnisse nützlich sowohl zur Ausarbeitung interner Strategien als auch für einen besseren Vergleich mit Konkurrenten. Die Vor-gehensweise ist komplett standardisiert, bei der Ergebnisebene ist es jedoch notwendig, dass ein Unternehmen seine eigenen KPIs definiert hat, sie misst und die definierten Ziele nachverfolgt. Erst dann ist diese Ebene im Modell bewertbar.

Standard-KPIs sind etwa die Reichweite oder die Anzahl von RSS-Feed-Abonnenten bei Blogs, die Anzahl der Fol-lower bei Twitter, Likes und „+1“ auf sozialen Netzwerken wie Facebook oder Google+ und die Anzahl registrier-ter User auf Foren. Diese KPIs werden von den Plattformanbietern direkt geliefert, sie sind jedoch nicht immer aussagekräftig genug. In diesem Fall müssen erweiterte Indikatoren und deren Messung entwickelt werden, die zum Beispiel die tatsächliche aktuelle Aktivität in einem Netzwerk darstellen. Solche KPIs messen vorwiegend eine interne oder gestützte Sicht, die durch gezielte Aktivitäten eines Unternehmens, etwa Kampagnen, getrie-ben werden können. Für eine vollständige Sicht sollten diese durch Kennzahlen ergänzt werden, die eine externe oder ungestützte Sicht bieten. Diese Kennzahlen messen beispielsweise Aufkommen (Buzz) und Tonalität von Beiträgen zu relevanten Themen im sozialen Netz, die von Dritten verfasst werden und so nicht direkt durch ein Unternehmen getrieben werden können.

Die Messungen zeigen zum einen, wie groß der Druck und die potenzielle Bedrohung von Social Media für das Unternehmen sind. Zum anderen werden auch die Potenziale aus Markt- und Kundensicht von Social Media für das Unternehmen aufgezeigt. Die Portfoliobetrachtung dieser „Digital Impact“-Kennzahlen einerseits sowie der internen KPIs andererseits ermöglichen eine objektive Gesamtsicht. Denn nur durch die Einbeziehung dieser verschiedenen Faktoren können Chancen und Risiken für ein Social Media Engagement im Branchenkontext erkannt werden.

Das Social Media Maturity Modell bietet Unternehmen die Möglichkeit, eine professionelle und systematische Verortung vorzunehmen. Diese kann nicht nur auf operativer Ebene, sondern auch auf Planungsebene unterstützen. Durch standardisierte KPIs wird einerseits eine individuelle Roadmap entwickelt und andererseits ein Vergleich mit Konkurrenten realisiert. Nur durch die Einbeziehung aller Faktoren werden Unternehmen in der Lage sein, Ressourcen gezielt und nachhaltig einzusetzen, um so ihre Aktivitäten dauerhaft zu verbessern und im Wettbewerb alle Vorteile des Social Web zu nutzen

86

Fahrplan für die digitale Transformation

E.2 Wege zur erfolgreichen Umsetzung

Veränderte Kundenerwartungen zwingen Unternehmen, ihre Strategien und Strukturen entsprechend anzupas-sen. Unternehmen haben lange Zeit Informationstechnologie vor allem dafür eingesetzt, ihre Produktivität und Effi zienz zu steigern. Neu ist, dass die SoLoMo-Technologien auch die Kundenerwartungen verändern.

Es stellt sich die Frage, wie einzelne Unternehmen auf diesen Wandel erfolgreich reagieren können.

Digital Impact prüfenDer Schlüssel liegt laut einer aktuellen IBM-Studie137 in zwei Kernbereichen:

» Neuausrichtung des NutzungsversprechenProdukte und Services im Sinne des Social CRM neu gestalten und defi nieren bedeutet, die gestie-genen Anforderungen an Mobilität, Interaktivität und den verbesserten Zugang zu Informationen zu unterstützen.

» Neuausrichtung der operationalen ProzesseDas Betriebsmodell wird auf die Anforderungen des Echtzeit-Marketings ausgerichtet, sodass Informationen über Kundenpräferenzen und Kundenanforderungen sowohl während der Einkaufsprozesse wie auch der Verkaufsprozesse jederzeit zur Verfügung stehen.

Abb. 21: Alternative Transformationspfade

Quelle: IBM Institute for Business Value

Derzeit fokussieren sich laut IBM die meisten Unternehmen nur auf einen der beiden Kernbereiche, anstatt einen ganzheitlichen Ansatz zu fahren.

Den richtigen Transformationspfad identifi zierenUnternehmen sollten die unten aufgelisteten Faktoren genau kennen, um das richtige Vorgehen bei der Trans-aktion festzulegen. Dies kann die Neuausrichtung des Nutzenversprechens oder eine Transformation des Ge-schäftsmodells sein – oder eine Kombination beider Strategien.

» Machen Sie sich klar, an welcher Stelle sich die Produkte einer bestimmten Industrie im Prozessver-lauf von physikalisch zu digital befi nden.

» Beschreiben Sie möglichst genau, wie sich die Kundenerwartungen in Hinsicht auf mobile Alterna-tiven und soziale Netzwerke verändert haben.

» Recherchieren Sie, ob Ihre Wettbewerber diesbezüglich schon Strategien festgelegt haben, die einer Weichenstellung gleichkommen.

» Was haben Sie in Ihrem Unternehmen bei der Integration der digitalen mit den bestehenden physi-kalischen Prozessen bereits erreicht?

137 Vgl. Digital Transformation, IBM Institute for Business Value 2011

87

Systematisch mit den Fans experimentieren anstelle einer Out-of-the-Box-Strategieplanung

Die in dieser Studie an vielen Stellen erläuterten Vorteile der sozialen Vernetzung kommen nur dann zum Tragen, wenn Geschäftsprozesse und IT-Systeme an die neuen Erfordernisse angepasst werden. Fraglich ist in diesem Zu-sammenhang ein Vorgehen, das dem „Out-of-the-Box“-Denken entspringt, das aber von etlichen Unternehmen praktiziert wird: Sie gehen den Transformationsprozess „in geordneter Reihe“ an und erwarten hervorragende Ergebnisse.

Nachweislich zu mehr Erfolg führt eine Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt. Nestle beispielswei-se hat ein umfangreiches Social Media Monitoring-Projekt mit begleitender Marktforschung gestartet, um die drei Kernelemente für den Nestle Marktplatz (Vgl. Kapitel D) zu definieren.

» Wie die soziale Navigation und die Vernetzung der Kunden wirksam unterstützt werden kann, sollte am Anfang Ihres Social Commerce-Projekt stehen. Dazu sollten Sie Handlungsmotive von Social Media-Nutzern aus den Gesprächen in den Netzwerken herausfiltern, um zum Beispiel auch die Frage zu beantworten, ob ein Bedarf nach Fan-Only-Commerce existiert.

» Investieren Sie eine verhältnismäßig moderate Summe an Geld, um ein Experiment zu starten. Dieses hilft Ihnen zu verstehen, mit welchen Maßnahmen Sie das Empfehlungsverhalten Ihrer Nutzer nachhaltig beeinflussen können.

» Setzen Sie Analyse-Werkzeuge wie zum Beispiel Adobe Digital Marketing Suite ein, um die Wirkungszusammenhänge zu begreifen.

Abb. 22: Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt

Quelle: Mind

» Mit dem neu gewonnenen Wissen lässt sich das Angebot sukzessive in einem iterativen Prozess nun optimieren. Konzentrieren Sie sich dabei ganz klar auf die Maßnahmen, die das Kundenerlebnis nachhaltig verbessern.

» Auch der weitere Ausbau des Angebots folgt dieser Maxime: Sie eruieren und messen das Verhalten der Dialogpartner in den sozialen Netzwerken und leiten daraus wiederum Chancen ab.

Strategisch stehen Ihnen dazu die folgenden Optionen zur Verfügung:

Verbessern Sie die User Experience!

Fallbeispiel: Barnes & Nobels

Der anerkannte Buchladen Barnes & Nobels zeigt, wie das Kundenerlebnis der Online-Welt mit jenem in der realen Welt der Buchhandlungen verschmolzen werden kann. Beispielsweise werden die Titel, die die Commu-nity „book clubs“ zu den zehn besten Büchern kürt, auch in den Geschäften angeboten.

!"#$%&"#$$$'()"*+,#-.$

!"#$%&!'()*&+,+-%./+-+&

012"&3'##1("4%&5($'-#67'(&6(2&!+89+8:&

;'')8+&!'<"68&!+6-</&

!4%8+=-1"4*&&

!"#$%&"#$$'/01$"2&-3.$

>68#6-4&!/':%<64&

?6@+8&!/':&A')+4/+-&

!"#$%&"#$$'2&4&5#$-#6&7+4.$

=-+(</3'(B&C'1A"D1++++++++&

!"#%'&&!"#%'&E64+&

0#6F'(&0::&G6-<'2+&!<6(&6(2&'H+-&&

!  026:4&"(4'&6(&'14<'#+*I2-",+(&*'817'(&J6*+2&'(&$6(&$++2J6<K&6(2&'(&./64&2-",+*&62,'<6<%&"(&:-6<7<+B&

!  >'-K&."4/&2646&4'&J+@+-&1(2+-*46(2&1*6)+&

!  L'&4/+%&.6(4&6&:-","8+)+2&6(2&:+-*'(68&:'"(4&

!  .'182&4/+%&.6(4&4'&J1%M&

!  N"#"4&"(,+*4#+(4&4'&6&*#688&*<68+&$6(I*4'-+&&

!  +O:+-"#+(4&."4/&/'.&%'1&<6(&1*+&"4&4'&2-",+&62,'<6<%B&

N"*4+(& PO:+-"#+(4& N+6-(& 026:4&

Q& R& S& T&

!  "#:-',"()&4/+&$6(&+O:+-"+(<+&6*&(+.&'::'-41("7+*&+#+-)+&

U'88'14&

T&

88

Fahrplan für die digitale Transformation

Erweitern Sie das Angebot, um neue Geldflüsse in Gang zu setzen!

Fallbeispiel: Facebook Credits

Marktinsider schätzen, dass Facebook derzeit einen Umsatz von 350 Millionen bis 1,1 Milliarden US-Dollar mit dem Factoring von Facebook Credits erwirtschaftet. Facebook verlangt eine Transaktionsgebühr von 30 Prozent für jeden über die Plattform gekauften „Artikel“, die restlichen 70 Prozent verbleiben bei den App-Anbietern.

Redefinieren Sie die Kernelemente ihres Nutzenversprechens als Service!Wichtig ist es insbesondere für Dienstleistungsanbieter, in Echtzeit auf Kritik durch Kunden zu reagieren. Denn Services werden – anders als physikalische Produkte – sehr häufig durch Kunden mitgestaltet und modifiziert. Dienstleistungen sind in Bezug auf den Nutzen, den sie stiften, nicht so eindeutig definiert wie physikalische Produkte. Es kommt darauf an, an welchem Ort, zu welcher Zeit und auf welche Weise sie erbracht werden. Somit ist die Interaktion wichtig für den Wert, den Kunden einer Dienstleistung beimessen. Bei der Vorstellung des E-Book-Readers „Kindle“ beispielsweise stellte Jeff Bezos fest: “It‘s not a device, it’s a service”. Anhand dieses Produktes zeigt sich, dass es die physikalische Manifestation und Erweiterung des Service darstellt, den Amazon seinen Kunden anbietet, um digitale Medien zu nutzen.138

Erlangen Sie digitale Fähigkeiten!

Fallbeispiel: Burberry

Der renommierte Bekleidungsanbieter Burberry wurde vor allem durch die Entwicklung des Trenchcoats be-kannt und baute auf diesem herausragenden Produkt seine Markenbekanntheit auf. Bei der Einrichtung seines Onlinestores achtete das Unternehmen darauf, besonders für die jungen Zielgruppen attraktiv zu sein, dies brachte Burberry mehr als eine Million Follower auf Facebook ein. Im Bereich digitaler Fashion-Shows setzte das Unternehmen Maßstäbe, indem es den Kunden ermöglichte, bereits während einer Show die gezeigten Mode-artikel online zu erwerben. Auch bei der Kundenberatung im Web gilt Burberry als Vorreiter: Nutzer des Online-shops können jederzeit durch einen einzigen Klick einen Mitarbeiter des Hauses zum Gespräch per Telefon oder zum Chat mittels Textnachrichten dazuholen.

Vernetzen Sie Informationen über die gesamte Organisation hinweg!

Fallbeispiel: Best Buy - Next Best Action

Der Elektrofachhändler Best Buy nutzt Social Insights-Daten, um neue Wege im Verkauf und beim Kundenser-vice zu gehen. Im Rahmen des sogenannten „Next-Best-Action-Ansatzes“ werden unter anderem Vertriebsmit-arbeiter in die Lage versetzt, mithilfe von Analyse-Tools Vorschläge für zusätzliche Käufe zu machen. Die Infor-mationen, über die die Mitarbeiter verfügen, beziehen sich dabei auf die von den Kunden zuvor erworbenen Produkte, auf ihr bisheriges Suchverhalten.

Integrieren und optimieren Sie digitale und physikalische Elemente!

Fallbeispiel: Guess Kundenkarte

Bei Guess Jeans hat die Kundenkarte ausgedient. Der Bekleidungskonzern bietet seinen Kunden stattdessen eine App an, die ihn auf Special Deals aufmerksam macht. Die Vorschläge werden nur dann unterbreitet, wenn sie Sinn machen, etwa dann, wenn der Kunde einen Einkaufsbummel in einer Stadt unternimmt.

Welches Know-how ist notwendig für die digitale Transformation?

Innovation als GeschäftsmodellZunächst muss es Unternehmen gelingen, sich den Veränderungen des Kundenverhaltens anzupassen und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Diese gilt es möglichst schnell zu implementieren. Gerade in den Branchen ist dies notwendig, die das geänderte Konsum- oder Nutzungsverhalten stark zu spüren bekommen: Das Verlags-wesen ist hier zu nennen wie auch das Mediengeschäft.

138 http://seekingalpha.com/article/296777-bezos-kindle-fire-is-an-end-to-end-service

89

Mit Kunden auf Augenhöhe kommunizieren

Unternehmen sollten sich klar machen, dass Interaktionen mit den Kunden in allen Phasen und Bereichen des unternehmerischen Engagements notwendig sind – im Marketing und Vertrieb ebenso wie in der Kundenbe-treuung und weniger marktnahen Bereichen wie der IT, dem Produktmanagement, den Finanzen und dem Personalmanagement. Diese Fähigkeit ist besonders wichtig zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb, denn Kunden honorieren es, wenn sie an bisher unbekannten Stellen in den Dialog mit dem Unternehmen eintreten können.

Cross-Channel-InteraktionIm vielfach erläuterten Kontext der SoLoMo-Konsumenten wird die Fähigkeit, digitale Geschäftsvorgänge über verschiedenen Touchpoints zu managen, immer wichtiger. Diese Kundengruppe ist nicht auf einen Kommunika-tionskanal festgelegt, sondern nutzt abwechselnd sowohl Online, E-Mail als auch Social Media. Die Erwartungen an Unternehmen sind, dass diese ihnen dabei konsistent, kontextadäquat und nachvollziehbar folgen können. Diese Kunden tolerieren es nicht nur, sondern sie erwarten es regelrecht, dass Anbieter von Produkten und Dienstleistungen die Historie ihrer letzten Käufe und Serviceanrufe im Blick haben. Die Erlebnisse in einem Kanal beeinflussen zudem die Erwartungen hinsichtlich aller anderen Kanäle.

Aus Daten handlungsrelevantes Wissen für alle entwickeln Damit aus den genannten Erwartungen der Kunden verwertbare Daten gewonnen werden können, sollten Kundenfeedback-Metriken fester Bestandteil der Erfolgskennziffern für Marketing, Vertrieb, Produktmanage-ment und Service sein. Unternehmerischer Erfolg wird künftig stärker als bisher auf kundenorientierten Entschei-dungen beruhen, die zudem kurzfristig zu treffen sind. Dafür ist es notwendig, unter anderem Verhaltensmuster im Social Web zu identifizieren und sie messbar zu machen. Das Unternehmen Dell zum Beispiel hat sich für den Net Promotors Score als die EINE Kennzahl entschieden, um unternehmerische Entscheidungen am Kunden-Feedback auszurichten. Das Unternehmen ist in der Lage, verbesserte Kundeneinsichten aus der Kombination von Social und Business Intelligence zu gewinnen. Damit verändern sich nicht nur die Entscheidungsprozesse im Unternehmen, sondern auch die Kooperationen mit Partnern und Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette.

Lieferlogistik digital steuern und am Kunden statt am Partnerbedarf ausrichtenBei Einführung eines Produktes kann innerhalb weniger Stunden mithilfe von Social Media Monitoring festge-stellt werden, wie das Produkt beim Verbraucher ankommt. Unternehmen sollten daher auch die Lieferkette in Echtzeit überwachen, sodass der Warenfluss kurzfristig umgelenkt werden kann. Derzeit ist es häufig noch Realität, dass sich Logistikprozesse nach den Bedürfnissen der Lieferanten und Logistikpartner richten und nicht nach den Kundenwünschen.

Bessere Vernetzung der MitarbeiterDie richtigen Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifikationen einzusetzen, ist eine notwendige Voraus-setzung für den Transformationsprozess, sie reicht jedoch nicht aus. Hinzukommen muss eine neue Art der Arbeitsplatzgestaltung, die auch wertorientierte Richtlinien für die Zusammenarbeit und eine partizipiere Unternehmenskultur umfassen sollte. Sowohl die Kommunikation innerhalb des Unternehmens oder der Orga-nisation als auch der Dialog mit Kunden und Partnern erfordert eine neue Sichtweise von Teamarbeit. Es muss Kollaboration praktiziert werden, und diese basiert immer stärker auf Kommunikation via Internet, insbesondere über mobile Zugänge und soziale Netzwerke. Breit angelegte Mitarbeiterschulungen im Umgang mit Social Media sind notwendig.

Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. Dazu zählen unter anderem die Stärkung der Zusammenarbeit mit Kunden und Communitys, eine weitreichende Cross-Channel-Integration und eine bessere Vernetzung der Mitarbeiter.

Die Wege zur Transformation variieren von Branche zu Branche. Diejenigen, denen es am schnellsten und besten gelingt, auf der Grundlage von Kundeninformationen ihr Geschäftsmodell neu zu definieren, werden gewinnen.

90

Relevante Anbieter und ihre Lösungen

F Relevante Anbieter und ihre Lösungen

F.1 Anbieterklassifizierung

Abb. 22: Relevante Anbieter nach Herkunft

Quelle: Mind

Social Software ist als Produkt-Kategorie noch diffus

Derzeit ist jeder Versuch zum Scheitern verurteilt, der eine sinnvolle Anbieterkategorisie-rung für den Social-Commerce-Werkzeugkasten zum Ziel hat. Ob Gartner, Forrester oder Altimeter, keine der großen Tech-Analysten hat eine konsistente Darstellung des Produktbe-reichs. Die Softwarelösungen der Entwickler differieren derart stark voneinander, dass eine Kategorisierung bedeuten würde, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Wir halten es daher derzeit für sinnvoller, die Anbieter nach ihrer Herkunft zu betrachten:

» Social Analytics umfasst alle Anbieter von Social Media Monitoring, Web Analytics sowie Business Intelligence-Lösungen. Sie liefern Analyse-Werk-zeuge, um Einsichten für die Optimierung der SEO/SEM/SEA- und Social Media-Strategien zu erlangen.

» Web Customer Service- und Community-Plattformen ermöglichen Echtzeit-Kommunikation und Self-Service zwischen Anbieter und Kunde und unter-stützen die soziale Vernetzung der Kunden untereinander über das Web.

» Contact-Center-Lösungen haben als Schaltzentralen im Kundenkontakt die Aufgabe, das Routing der sozialen Kontakte in das Contact Center oder zu Experten im Enterprise Umfeld zu unterstützen.

» CRM-Systeme fungieren als Business Hub, um die Kommunikationshistorie auch aus sozialen Netzwerken zu extrahieren, die den Dialog mit dem Kunden unterstützt.

» E-Commerce-Lösungen unterstützen die Einbindung von Social Plugins in den Onlineshop oder mobilen Vertriebskanal, während Social Commerce „Pure Player“ primär die Einbindung von Shop-Funktionalitäten in Social Networks – speziell Facebook – ermöglichen

BER = Beratung

eC = eCommerce

SSW = SEO/SMO/Website Optimisation

BA = Business Analytcis

eM = eMail Marketing

SM = Social Media Monitoring

C = Community

MM = Mobile Marketing

VM = Viral Marketing

CC = Contact Center

OM = Online Marketing

WC = Web Customer Service

CRM = CRM

PM = Performance Marketing

eCommerce

SocialCommerce

SocialAnalytics

Consulting

Contact Center-Lösungen

CRM

demandwareIntershop

OXID

Web Customer Service & Community

Berliner Brandung, Cocomore, SapientNitro, SyZyGy, Tieto

AlcatelAvaya

Siemens

OracleSugarCRM

UpdateRadion6Edelight

MoonToastOndangosellaroundShopshare

ShoplySortal

INHALT

F.2 Gesamtverzeichnis der AnbieterUnternehmen BER eC SSW BA eM SM C MM VM CC OM WC CRM PM Website

Adobe Systems GmbH ✔ - ✔ ✔ - ✔ - - - - ✔ - - - www.adobe-solutions.de

atlantis media GmbH ✔ ✔ ✔ - - - - - - - - - - - www.atlantismedia.de

Attensity Europe GmbH ✔ - - ✔ - ✔ - - ✔ ✔ - ✔ - - www.attensity.com

Bazaarvoice Ltd. - ✔ ✔ ✔ - - - - - - - - - - www.bazaarvoice.de

Business Intelligence Group - - - ✔ - ✔ - - - - - - - - www.intelligence-group.com

Cisco Systems, Inc. - - - - - ✔ - - - ✔ - ✔ ✔ - www.cisco.de

Consline AG ✔ ✔ - - - ✔ - - - - - - - - www.consline.com

[di] digitale informationssysteme gmbh

✔ ✔ - - ✔ - - - - - - - - - www.digi-info.de

dotSource GmbH ✔ ✔ - - - - - - - - - - - - www.dotsource.de

eGain Deutschland GmbH - - - - - - - - - ✔ - ✔ ✔ - www.egain.com/countries/germany.asp

ESONO AG ✔ ✔ - - - - ✔ - - - - - - - www.esono.de

ethority GmbH & Co KG - ✔ ✔ ✔ - www.ethority.de

Fork Unstable Media GmbH ✔ ✔ - - ✔ www.fork.de

Genesys Telecommunications Laboratories GmbH

✔ - - ✔ - ✔ - - - ✔ - ✔ - - www.genesyslab.com

hybris GmbH - ✔ - - - - - ✔ - - ✔ - - - www.hybris.com

IBM ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ - - ✔ - ✔ ✔ www.ibm.com/de

infoMantis GmbH - ✔ - - - ✔ - ✔ ✔ - ✔ - - - www.infomantis.de

Infused Industries, Inc. (Sociable-Group)

- ✔ - - - - - - ✔ - ✔ - - - www.sociablegroup.com

Intershop Communications AG ✔ ✔ ✔ ✔ - - ✔ - - ✔ ✔ - - ✔ www.intershop.de

Ipsos GmbH ✔ - - - - ✔ ✔ - - - - - ✔ - www.ipsos.de

ITyX Solutions AG - - - - - ✔ - - - ✔ - ✔ - - www.ityx.de

Lithium Technologies ✔ ✔ ✔ www.lithium.com

Microsoft Deutschland GmbH - - - ✔ ✔ - ✔ - - ✔ - ✔ ✔ - www.microsoft.de/crm

MicroStrategy Inc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ www.microstrategy.de

Moontoast ✔ ✔ ✔ ✔ www.moontoast.com

net-clipping UG - - - - - - - - - - - - - - www.net-clipping.de

Ondango GmbH ✔ ✔ www.ondango.com

Oracle ✔ ✔ - ✔ ✔ ✔ ✔ - - ✔ ✔ ✔ ✔ - www.oracle.com

PIXELMECHANICS | Online Market-ing

✔ - - - - - - - ✔ - ✔ - - - www.pixelmechanics.de

QuestBack ✔ - - ✔ - ✔ ✔ - - - - - ✔ - www.questback.com

salesforce.com Germany GmbH ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ www.salesforce.com/de

Sellaround GmbH ✔ ✔ - - - ✔ - - ✔ - ✔ - - - www.sellaround.net

Shoply - - - - - - - - - - - - - - shoply.com

Socialmarketingagentur.com c/o Finnwaa GmbH

✔ - - - - ✔ - - - - - - - - www.socialmarketing agentur.com

Sortal Commerce - ✔ - - - - - - ✔ - - - ✔ - www.sortal.com

spot-media AG - ✔ - - ✔ - - - - - - - ✔ - www.spot-media.de

SugarCRM ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ www.sugarcrm.com/crm/de

TWT Interactive GmbH - ✔ ✔ - ✔ - - - - - - - - - www.twt.de

VICO Research & Consulting ✔ - - ✔ - ✔ ✔ ✔ ✔ - - ✔ - - www.vico-research.com

webworx GmbH - - ✔ - ✔ - - - - - ✔ - - - www.webworx.de

Zibaba Ltd - ✔ - - - ✔ - - ✔ - ✔ - - - www.zibaba.com

92

Anbieterübersicht

Online Marketing

Produkt- und DienstleistungsangebotAls integraler Bestandteil der Digital Marketing Suite liefert SocialAnalytics sowohl Monitoring als auch Measurement. D.h., dass sowohl Terme via API aus Social Media-Kanälen gescannt werden können (z.B. Facebook, Twitter, Youtube, gängige Blogs und Foren), als auch die Daten aus sog. „managed properties“ (FB Fan Page/App) übernommen werden können. Hierfür wird FB Insights genutzt.Neben dieser Verknüpfung liefert Adobe SocialAnalytcis umfangreiche Ein-sichten für die Optimierung der SEO/SEM/SEA- und Social Media-Strategien.

USPEin absoluter Mehrwert besteht in der Verknüpfung zwischen den Daten der Webanalyse und der Einbindung von Social Media-Kennzahlen als ex-ternem Akquisitionskanal. Hierfür lassen sich Daten aus Social Media und der Webanalyse in der gleichen Datenbank sammeln.

GeschäftsmodellTechnisches Aufsetzen der Lösung, Beratung. Abrechnungsmodell auf Basis der Anzahl der Mentions.

Abgedeckte Bereiche

Digital Marketing und Digital Media

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

Adobe Systems GmbH

Unternehmensgründung: 1982Anzahl der Mitarbeiter: ca. 8.000

Ansprechpartner Peter Eiselt

E-Mail-Adresse ask@adobe.de

Telefonnummer +49 89-317 05 204

Anschrift Georg-Brauchle-Ring 58 80992 München

Webseite www.adobe-solutions.de

93

Referenzprojekte

MTVHerausforderung: Den Einfl uss der Social Media Aktivitäten auf den Traffi c von mtv.com nachvollziehen.Lösung: Adobe SocialAnalytics und ein weiterer Bestandteil der Adobe Digital Marketing Suite, Adobe SiteCatalyst, fügen alle Daten auf einer Plattform zusammen.Ergebnisse: Marketingverantwortliche können den Einfl uss der Twitter-Aktivitäten auf die Homepage mtv.com messen. Die Beziehung zwischen Social Media und dem Onlinever-halten ist nun nachvollziehbar.

UniCreditHerausforderung: Angebote dynamisch, kundenfreundlich & sicher gestalten & die Marke über alle digitalen Kanäle stärken, Ergebnisse der Social Media Kampagne messen, Konversionsrate erhöhen.Lösung: Mit Hilfe der Adobe Digital Marketing Suite (Site-Catalyst, Test&Target) konnte die Marke einheitlich kom-muniziert & verschiedene Varianten getestet werden.Ergebnis: Das Kundengeschäft ist innerhalb eines Jahres um 60 % gestiegen, die Kosten pro Lead wurden um 61 % gesenkt & die Social Media Kampagne hat dazu erfolgreich beigetragen.

Unternehmensprofi lAdobe verbindet – Wie Unternehmen trotz immer mehr Kommunikationskanälen mit ihren Zielgruppen in Kontakt bleiben.Webseiten, Smartphones, Tablets, Facebook, Apps - die Zahl der Touch Points, über die sich Kunden informieren, aus-tauschen und mit Unternehmen in Kontakt treten, nimmt stetig zu. Gleichzeitig verlieren Anbieter die alleinige In-formationshoheit über ihre Produkte und Services, da sich Kunden vor dem Kauf eines Produkts immer häufi ger auch über Social Networks und Bewertungsportale informie-ren. Wenn die Community den Daumen über ein Produkt senkt oder der Interessent das Unternehmen nicht zum ge-wünschten Zeitpunkt über sein bevorzugtes Gerät erreicht, ist die Konkurrenz nur einen Klick entfernt und möglicher Umsatz geht in Sekundenschnelle verloren. Marketingverantwortliche in Unternehmen stehen durch diese Entwicklung vor mehreren Herausforderungen: sie müssen sich durch außergewöhnliche Ideen vom Wettbe-werb abheben, sie müssen ihre Inhalte über eine ständig steigende Zahl neuer Kanäle und Geräte konsistent zu ihren Zielgruppen transportieren, sie müssen der Commu-

nity eine wirkliche Möglichkeit zur Interaktion bieten und sie müssen vor allem den Erfolg ihrer Aktivitäten messbar machen. Mit seinen Lösungen für Digital Media und Digital Marketing hilft Adobe Firmen dabei, diese Anforderungen zu bewältigen. Mit Technologien wie der Adobe Creative Suite 5.5, der Adobe Online Marketing Suite, insbesondere Adobe Social-Analytics und Adobe CQ5 für Web Experience Management können Unternehmen ihren Kunden maßgeschneiderte, personalisierte und der jeweiligen Situation angepasste Inhalte zur Verfügung stellen. Die Adobe-Lösungen ermög-lichen die kreative Erstellung digitaler Inhalte, deren kon-sistente Ausgabe über alle Kanäle sowie eine zuverlässige Erfolgsmessung. Auf Basis dieser Lösungen können Mar-ketingverantwortliche zudem präzise analysieren, wie sich bestimmte Maßnahmen auf zentrale Geschäftskennzahlen und die Markenwahrnehmung auswirken. So hilft Adobe dabei, Kampagnen gezielt zu steuern und den Return on Investment (ROI) zu beschleunigen. Weitere Informationen sind unter www.adobe.de abrufbar.

Social Media Kanäle www.facebook.com/AdobeDACHtwitter.com/adobepr_D

94

Anbieterübersicht

Produkt- und Dienstleistungsangebot•CustomerExperienceManagement:GeschäftsrelevanteKundenkon­

versation in externen Quellen (wie Social Media) und internen Quellen (wie E-Mail, CRM, Umfragen) auffinden, verstehen, in Bezug zu anderen Daten setzen und reagieren

•Anwendungsbereiche:BrandInsights,BrandExperience,BrandAdvocacy,Brand Loyalty, Kundenzufriedenheit, Produktprobleme, Service-Qualität, Wettbewerbsaktivitäten etc. in den Abteilungen Kundenservice, Marke-ting, Brand Loyalty, Vertrieb und Produkt-Management

USP•VerstehenundAuswertenderKundenkonversationdurchpatentierte

semantische und linguistische Technologien •FlexibleAnalysemethodenfürgezielteAuswertungderKundenkon­

versation hinsichtlich unterschiedlichster geschäftsrelevanter Kriterien der jeweiligen Anwendungsbereiche (s.o.)

•GleichzeitigeAnalysevonstrukturiertenDatenundunstrukturiertenTexten aus verschiedensten externen und internen Quellen

•NahtlosintegrierteLösungenfürdieLARA­MethodologieListen, Analyze, Relate, Act

Geschäftsmodell•Beratung,Umsetzung&BetriebderLösung

(SaaS/Hosted oder vor Ort beim Kunden)•ReportingderAnalysevonKundendatenalsDienstleistung

Abgedeckte Bereiche

Customer Experience Management

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing Online Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Customer Experience + Response Management

Web Customer Service

Viral Marketing

Attensity Europe GmbH

Unternehmensgründung: 1986Anzahl der Mitarbeiter: 400 (Attensity Group)

Ansprechpartner Martina Tomaschowski

E-Mail-Adresse martina.tomaschowski@attensity.com

Telefonnummer +49 631- 68037-33

Anschrift Europaallee 10 67657 Kaiserslautern

Webseite www.attensity.de

95

Referenzprojekte

Der US-amerikanische Haushaltsgerä-te-Hersteller Whirlpool setzt Attensi-ty Analyze ein, um Kommentare von Kunden im Web zu sammeln und sie mit eigenen Umfrage-Daten zusam-menzuführen. Diese Daten liefern eine Fülle von Hinweisen darauf, wie Kunden über die Produkte, Services, Marken etc. denken. Auch Problemfel-der, die den langfristigen Erfolg eines Produkts beeinträchtigen könnten, werden hierdurch aufgedeckt. Auf diese Weise versteht Whirlpool quasi in Echtzeit, welche Probleme ihre Kun-den äußern.

Ein weltweit führender Anbieter von Unterhaltungselektronik-Produkten analysiert das Feedback seiner Kunden während und nach einer Produkt-Ein-führung mit Attensity Analyze. Durch die automatisierte Verarbeitung des riesigen Datenvolumens aus unstruk-turiertem Kundenfeedback konnten Produkte, Support und Kundenzu-friedenheit entscheidend verbessert werden. Durch die Analyse von Call-center-Anrufen und Kundenstimmung werden bisher ungenutzte Daten wertschöpfend genutzt, was letztend-lich Kosten und Antwortzeiten senkt.

Der Schneider Versand nutzt die Res-ponse-Management-Lösung Attensity Respond, um eingehende Nachrich-ten automatisch zu kategorisieren. Das System besticht dabei durch eine hohe Präzision beim Vorschlagen von passenden Antwortbausteinen. Eine „Highlighting“-Funktion lässt den Service-Mitarbeiter auf einen Blick die zentralen Schlüsselwörter einer Nachricht erkennen und erhöht so die Effi zienz bei der Bearbeitung einge-hender Nachrichten zusätzlich. Die Suchfunktionalität erlaubt eine detail-lierte Suche innerhalb aller Mails nach Schwerpunkten.

Unternehmensprofi lDie Attensity Europe GmbH ist ein Anbieter von Unternehmens-Software, die Organisationen befähigt, die stetig wach-sende Menge an unstrukturierten Daten – aus internen und externen Quellen – zu analysieren, zu interpretieren und automatisch zu verarbeiten. Dadurch können diese Informationen in Real-Time für Entscheidungsträger aufbereitet, unternehmensweit verfügbar gemacht und gewinnbringend in geschäftskritischen Anwendungen genutzt werden, um beispielsweise die Interaktion mit Kunden über sämtliche Kanäle relevant, effektiv, schnell und positiv zu gestalten. Das Produktportfolio umfasst Multi-Channel-Management- und Wissensmanagement-Softwarelösungen, die auf langjähriger Projekterfahrung, intensivem Branchen Know-how und semantischen Technologien basieren.

Social Media Kanäle Facebook, Twitter, Blog, Xing, LinkedIn

96

Anbieterübersicht

Online Marketing

Ansprechpartner Stefan Feichtinger

E-Mail-Adresse stefan.feichtinger@bazaar-voice.com

Telefonnummer +49 89 24218502

Anschrift Maximilianstrasse 35 80539 München

Webseite www.bazaarvoice.de

Produkt- und DienstleistungsangebotBazaarvoice, Inc., ist ein führendes software-as-a-service Unternehmen, welches ihren Kunden hilft, nutzbare Erkenntnisse zu erzeugen, syndizieren und von online „word of mouth“ abzuleiten. Diese Erkenntnisse ermöglichen es unseren Kunden, ihre Marketing, Sales, Kundenservice und Produktentwicklungs Maßnahmen zu verbessern.

USPInteraktionen können über das ganze Bazaarvoice Netzwerk von globalen Kunden und mobilen Endgeräten syndiziert werden, um so Hersteller und Kunden direkt zu verbinden. Bazaarvoice Intelligence ermöglicht Marketing Entscheidern, Erkenntisse über Produkte direkt von den Kunden zu erhalten, um so Sortimente zu optimieren oder innovativere Produkte anzubieten. Bazaarvoice bedient Kunden weltweit und moderiert deren Inhalte in 28 Sprachen.

GeschäftsmodellSoftware-as-a-Service mit einer Jahresgebühr

Abgedeckte Bereiche

Social Commerce

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

Bazaarvoice Ltd.

Unternehmensgründung: Mai 2005Anzahl der Mitarbeiter: 800 weltweit

97

Unternehmensprofi lBazaarvoice ist ein SaaS-Unternehmen (Software as a Ser-vice), das authentisches verbrauchergesteuertes Marketing ermöglicht und dadurch das Potenzial des Social Commerce für die besten Marken der Welt erschließt.

Dazu lassen wir zunächst die Verbraucher auf Kunden-websites sprechen – mit Produktbewertungen, Fragen, Antworten und Erfahrungsberichten zu Produkten und Marken. Diese Inhalte syndizieren wir dann im gesamten Internet und über alle Kanäle, mit denen Kunden erreicht werden können.

Von Verbrauchern selbst erstellte Inhalte üben einen aus-gesprochen positiven Einfluss auf Kaufentscheidungen aus. Sie sind außerdem eine reiche Quelle von Verbrau-cherinformationen, die wir analysieren und unseren Kun-den zur Verfügung stellen, damit sie informationsbasierte Echtzeit-Entscheidungen treffen können, die alle Aspekte ihres Geschäfts betreffen: Marketing, Produktforschung und -entwicklung sowie Betriebsvorgänge.

Mit der Strategie, den Verbraucher in den Mittelpunkt Ihrer Geschäftstätigkeit zu stellen, können Sie messbare Ergeb-nisse im gesamten Unternehmen erzielen.

Social Media Kanäle https://www.facebook.com/bazaarvoicehttps://twitter.com/#!/Bazaarvoice

98

Anbieterübersicht

Online Marketing

Ansprechpartner Susanne Rump

E-Mail-Adresse Susanne.Rump@intelligence-group.com

Telefonnummer +49 30 896 778 87 - 0

Anschrift Charlottenstraße 24 10117 Berlin

Webseite www.intelligence-group.com

Produkt- und DienstleistungsangebotBIG Connect: Web basiertes Frontend zum automatisierten, professionalisierten Kunden-dialog, Reporting für Kennzahlen, Tracking usw.

BIG Screen: zusätzliches Monitoring ergänzt relevante KPIs usw.

USP• IntegrationinCRMSysteme• AnbindungbeliebigerQuellennichtnurTwitterundFacebocksondern

auch Blogs, Kundenforum usw. • SuchtermbasierteAnalyse• EffizienzdurchautomatischesErkennenvonrelevanterKommunikation• kurzeReaktionszeitdurchoptimaleUnterstützung(Datenaufbereitung,

Autoreneinschätzung, Historie, interne Vermerke, direkte Veröffentli-chung aus dem Tool usw.)

Geschäftsmodell• SoftwareasaService,• monatlicheflatfees(volleKostenkontrolle)• Beitragsunabhängig• keineeinzelnenUserlizenzen

Abgedeckte Bereiche

Social Media Monitoring, Social CRM

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Social CRMWeb Customer Service

Viral Marketing

Business Intelligence Group

Unternehmensgründung: 2001Anzahl der Mitarbeiter: 55

99

Referenzprojekte‚OTTO verkauft MacBooks für nur 49,95€!!‘ – Diese Nachricht verbreitete sich im Web in Windeseile und führte dazu, dass 2.500 User etwa 6.500 MacBooks bestell-ten. Gezieltes Monitoring (z.B. B.I.G. Exception Alerting) hätte die starke Erhöhung der Beitragszahlen automatisiert erkannt und per Alert ausgesteuert. OTTO integrierte als Folge das B.I.G. CONNECT: geschulte Agenten sehen in ei-ner Art Email-Programm Beiträge aus dem Web einlaufen. Sie können zeitnah und gezielt auf Beiträge reagieren, die Entscheidungsketten werden kürzer, Unsicherheiten reduziert und der Dialog schneller und effi zienter. Und MacBooks werden nicht mehr für 49,95€ verkauft, ohne dass man davon weiß.

Der E-Postbrief: In einem vielgelesenen Blog-Eintrag wurden vermeintliche Gefahren des E-Postbriefs betont, was eine groß angelegte Diskussion über den E- Postbrief anstieß. Das Krisenmana-gement reagierte spät - beim Zeitpunkt der ersten Kunden-kommunikation hatten schon 23.000 User den Blogeintrag gelesen. Die Post setzt nun auf Monitoring von B.I.G. um relevante Beiträge sofort zu identifi zieren. Ob in der Krisen-prävention oder im Customer Service, das B.I.G. CONNECT erleichtert es einen Überblick zu gewinnen und zeitnah zu reagieren.

Unternehmensprofi l

Die Business Intelligence Group GmbH (B.I.G.) wurde 2001 von Prof. Dr. Gentsch als Startup gegründet und ist seitdem erfolgreich in den Geschäftsfeldern Business Intelligence Service und Social Media Management tätig. Die B.I.G. hat den Ansatz, erhobene Daten in Wissen zu transformieren und dieses Wissen aufbereitet an Unternehmen zu repor-ten. Die Daten selbst können aus dem Unternehmen selbst stammen, oder – im Fall des Social Media Managements – aus dem Web. Neben den hier gewonnenen Insights, beispielsweise über die eigenen Marktposition im Vergleich zu Wettbewerbern, sind die Ergebnisse häufi g der Aus-gangspunkt für neue strategische Ansätze und Optimie-rungen. Beispielsweise lieferte das Monitoring wertvollen Input an die Design-Abteilung eines großen deutschen Automobilherstellers, die das Feedback in die Gestaltung

einer neuen Baureihe integrierte. Die immer wichtigere Rolle des Internets und die zunehmende Akzeptanz als Kommunikationsmedium führte B.I.G. zur Entscheidung mit das Unternehmen B.I.G. Social Media Management zu gründen, um sämtliche Expertise in diesem innovativen Markt zu bündeln. Anspruch ist, Unternehmen und Agen-turen zu einem besseren Verständnis der Social Media zu verhelfen und ihnen darüber hinaus eine Möglichkeit zu geben, in die Kommunikation mit den jeweiligen Ziel- und Interessengruppen einzusteigen. Als Technolgie- und Inno-vationsführer im Bereich Social Media Monitoring betreut die Business Intelligence Group zahlreiche nationale und internationale Kunden wie die Deutsche Post DHL, O2, Google und Microsoft.

Social Media Kanäle https://www.facebook.com/#!/Business.Intelligence.Group

100

Anbieterübersicht

Ansprechpartner Rüdiger Bohn

E-Mail-Adresse rubohn@cisco.com

Telefonnummer +49 211 5202 9967

Anschrift Am Söldnermoos 17 85399 Hallbergmoos

Webseite www.cisco.de

Router Switches, Services, Mobility, Security, Collabora-tion, Video, Virtualisierung und IT-LösungsarchitekturenCisco Systems, Inc.

Unternehmensgründung: 1993 (in Deutschland)

Anzahl der Mitarbeiter: Weltweit 71.825 Deutschland 1.102

Online Marketing

Abgedeckte Bereiche

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Subject Matter Ex- pert via Voice Portal

Web Customer Service

Viral Marketing

Produkt- und DienstleistungsangebotCisco SocialMiner •SocialMediamonitoring•SocialMediaengagement•AnlegenfreidefinierbarerKampagenumrelevanteKundenpostingsim

Social web zu finden•FilternderDatenbasierenaufvorkonfiguriertenKampagnenFiltern

inklusive der Vergabe von Tags•RoutingdersozialenKontakteindasContactCenteroderzuExpertenim

Enterpreis Umfeld. Mehrere Mitarbeiter können zusammen arbeiten um die Kunden postings zu beantworten.

•ErstellungdetailierterMetrikenfürAktivitäten,Kampgnen­undTeamReports

USPVolle Integration in das gesamte Cisco Collaboration Portfolio und wenn gewünschte, einfache Integration in Anwendugen von Dritt-Anbietern. Ge-ringer Kostenaufwand bei gleichzeitig hoher Flexibilität, geringem Integra-tionsaufwand und einfacher Handhabung. Basierend auf Web 2.0 Standard und damit komplett offenen für individuelle Lösungsansätze.

GeschäftsmodellCiscoLösungenkönnen: •überPartnergekauftwerden •alsManangedLösungeneingesetztwerden •inderCloudbetriebenwerden

101

Referenzprojekte• ZoneLabs(ZoneLabs(CaseStudy,Testimonial) - Social Media als Vertriebskanal - Enge Kundenbindung, Umsatzsteigerung - Integration v. SocialMiner inkl. Routing & Warte-

schleifen für Subject Matter Experts - Entwicklung einer Social Community via. Webseite,

Facebook & Twitter - Mehr Leads - höhere Wettbewerbsfähigkeit - Kundenzufriedenheit - erhebliche Umsatzsteigerung - Senkung der Akquisitionskosten

Weitere Referenzen:• CiscoLiveConference(CaseStudy)• FlipVideo(CaseStudy)• CiscoUMI• CiscoRetailMarketing• Spanlink(SocialWatchservice)• CDW

Unternehmensprofi lCisco Systems, Inc.Netzwerke sind heute ein wichtiger technologischer Be-standteil des Geschäfts- und Alltagslebens. Von Cisco Sys-tems, Inc. entwickelte Produkte auf Basis des Internet-Proto-kolls (IP) sind die Grundlage dieser Netzwerke und machen das Unternehmen zum weltweit führenden Anbieter von Netzwerk-Lösungen für das Internet. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte Cisco einen Umsatz von 43,2 Milliarden US-Dollar. Das Unternehmen hat derzeit weltweit 71.825 Mitarbeiter, CEO und President ist seit 1995 John T. Chambers.Cisco fokussiert sich auf fünf Bereiche: Kerntechnologien (Router Switches, Services, Mobility, Security), Collabora-tion, Video, Virtualisierung und IT-Lösungsarchitekturen, die genau auf die Geschäftsanforderungen der Kunden ausgerichtet sind.Weltweit hat Cisco zwei Marktsegmente: Enterprise (Groß-unternehmen, kleine und mittelständische Unternehmen und Öffentliche Hand) und Service Provider. Dabei setzt

Cisco auf zwei Vertriebsmodelle: einem partnerorientier-ten und einem kundenorientierten. Diese Modelle bieten im Markt eine hohe Interaktion und Skalierbarkeit der Geschäftsprozesse.Es gibt weltweit drei Regionen: Americas, EMEA und Asia Pacifi c/Japan/Großchina. Die EMEA Region wird von Chris Dedicoat geleitet. Mit 16 weiteren Ländern bildet Cisco Deutschland den Wirtschaftsraum Cisco Central Europe, welcher von Michael Ganser geleitet wird. Carlo Wolf ist seit August 2010 Geschäftsführer von Cisco Deutschland. Cisco Deutschland wurde im April 1993 als 100-prozentige Tochtergesellschaft der Cisco Systems, Inc. gegründet. Die Nähe zum Kunden gewährleisten die acht Niederlassungen in Hallbergmoos bei München, Berlin, Bonn, Hamburg, Düs-seldorf, Eschborn bei Frankfurt, Mannheim und Stuttgart. In Deutschland sind 1.102 Mitarbeiter beschäftigt.

Social Media Kanäle In allen sozialen Medien vertreten

102

Anbieterübersicht

Ansprechpartner Beate Christen-Kaube

E-Mail-Adresse Beate.Kaube@genesyslab.com

Telefonnummer +49 89-4512 590

Anschrift Joseph-Wild-Straße 20 81829 München

Webseite www.genesyslab.com

Contact Center und Conversation LösungenGenesys Telecommunications Laboratories GmbHUnternehmensgründung: 1990Anzahl der Mitarbeiter: ca. 1.800

Online Marketing

Abgedeckte Bereiche

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

Produkt- und DienstleistungsangebotGenesys bietet seinen Kunden die Möglichkeit, Endkundeninteraktionen im Social-Media-Umfeld zu verfolgen und im Rahmen des Kundenservices qua-litativ hochwertig zu verarbeiten. Genesys bietet hierzu Business Consulting, Software und Implementationsberatung und -durchführung an.

USPBei Genesys wird Social Media zu einem weiteren Kontaktkanal, wie Spra-che, e-Mail, SMS etc. und kann im Rahmen eines Media Blending verarbeitet werden. Hierdurch wird der Aufbau eines neuen Silos vermieden und der Übergang von Marketing zum Kundenservice nahtlos ermöglicht. Darüber-hinaus wird die Socal-Media-Interaktion in die Gesamtkundenkonversation eingebunden und dokumentiert.

GeschäftsmodellOn Premise (also als Softwarelizenz) oder via Partner als SaaS Modell, d.h. Gesamtlösung aus der Cloud.

103

Unternehmensprofi lDie Technologie von Genesys und die langjährige Erfahrung in Kundenservice-Projekten unterstützen Unternehmen da-bei, den Aufwand für die Kommunikation mit dem Kunden auf beiden Seiten zu senken. Dadurch entstehen über alle

Kontaktkanäle hinweg wertvolle und persönliche Konver-sationen, die Mitarbeiter arbeiten effektiver und zufriede-ner, und aus den personalisierten Dialogen lässt sich der größtmögliche Nutzen für das Unternehmen ziehen.

Social Media Kanäle facebook: http://www.facebook.com/genesyslabtwitter: https://twitter.com/GenesyslabLinkedIn:http://www.linkedin.com/company/601919?trk=tyah

104

Anbieterübersicht

Online Marketing

Ansprechpartner Dirk Scholand Sven Beiling

E-Mail-Adresse deinfo@egain.com

Telefonnummer +49 231 425 77 95 - 0

Anschrift Westfalendamm 172a 44141 Dortmund

Webseite www.egain.com/countries/ germany.asp

Produkt- und DienstleistungsangeboteGain entwickelt eService-Lösungen, mit denen Unternehmen die Renta-bilität ihres Call-Centers erhöhen und die Kundenzufriedenheit deutlich steigern können. Die eGain Suite bietet umfassendes E-Mail-Management, Echtzeit-Kommunikation und Self-Service über das Web sowie ein skalierba-res Wissensmanagement. eGain bietet Sicherheitsprotokolle auf höchstem Standard, Links innerhalb der Unternehmensdatenbanken, umfangreiche Standardreports, viele Sprachversionen und Community Authoring im Social Media Umfeld.

USPDie eGain Suite ist eine der innovativsten und vollständigsten Lösungen, die am Markt angeboten werden. Die Suite setzt in Call- und Service-Centern eine durchgängig integrierte Multi-Channel-Strategie über alle Kontakt-Kanäle um, die auf eine einheitliche Wissensdatenbank zugreift. Die eGain Software integriert intelligente Suchtechnologien, um die Auffindbarkeit von Wissen effizient zu gestalten und somit die Performanz von Service-Centern zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

GeschäftsmodellOn-premise Hosting oder Hosting in der Cloud der lizensierten eGain Soft-ware Module. Beratung und Service bei der Umsetzung der Kundenprojekte.

Abgedeckte Bereiche

Software-Anbieter für Customer Experience Management

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

eGain Deutschland GmbH

Unternehmensgründung: 1993Anzahl der Mitarbeiter: 450

105

ReferenzprojekteVodafoneDie Optimierung des Online-Hilfebe-reiches bei Vodafone war ein maß-gebliches Ziel. Die Bedienbarkeit und die Auffi ndbarkeit der richtigen Lösung für Kundenprobleme sollte erhöht werden. Dieses Ziel wurde durch den integrierten Ansatz der eGain Software mit den anderen be-reits eingebundenen Kontaktkanälen und der vorhandenen intelligenten Wissensdatenbank erreicht. Dank des interaktiven Ansatzes der Benutzer-führung konnte ein großer Teil des Benutzeraufkommen aus den klassi-schen Kontaktkanälen auf das Web umgeleitet werden.

Virgin MobileEinsatz der eGain Software als zent-rale Kommunikations- und Wissens-plattform im Kundensupport um Kun-denprobleme effi zienter bearbeiten zu können. Nach der erfolgreichen Implementierung der eGain Suite ist beispielsweise der Anteil an Geräte-Rückläufern erheblich gesunken. Die Kosten für den Service konnten er-heblich reduziert werden. Gleichzei-tig hat sich die Qualität der Calls und die Lösungsfi ndung auf Anfragen ins-gesamt signifi kant verbessert.

BarclaysEinführung der eGain Suite, um die Qualität der Kundenanfragen zu verbessern. Gleichzeitig wurde eine erhebliche Kostenoptimierung im Customer Support erreicht. Die An-zahl der Anfragen die sofort beim ersten Kontakt gelöst werden konn-ten, ist deutlich gestiegen. Ebenso ist die durchschnittliche Dauer eines An-rufes signifi kant gesunken. Die Kun-denzufriedenheit und die Effizienz der Agenten haben sich durch den Einsatz von eGain deutlich erhöht. Ferner konnte die Ausbildungskosten für das Training der Agenten stark re-duziert worden.

Unternehmensprofi leGain entwickelt eService-Lösungen, mit denen Unternehmen die Renta-bilität ihres Call-Centers erhöhen und die Kundenzufriedenheit deutlich steigern. Inzwischen hat nahezu die Hälfte der 50 weltweit größten Unter-nehmen ihre traditionellen Call Center mit den Lösungen von eGain zu Multi-channel-Contact-Centern ausgebaut.

Die von eGain angebotene eService-Software ist eine der innovativsten und vollständigsten Lösungen, die in

diesem Segment im internationalen Markt angeboten werden. Die Produk-te setzen in Call- und Service-Centern eine durchgängige Multi-Channel-Strategie um. Ein umfassendes E-Mail-Management, Echtzeit-Kom-munikation und Self-Service über das Web sowie ein unternehmensweites, skalierbares Wissensmanagement sind ebenso selbstverständlich wie Sicherheitsprotokolle auf höchstem Standard, Links innerhalb der Unter-nehmensdatenbanken, umfangreiche

Standardreports, zahlreiche Sprach-versionen und Community Authoring.

eGain eService läßt sich einfach in die Arbeitsprozesse Ihres Unternehmens einbinden; große Veränderungen der Arbeitsstrukturen sind nicht erforder-lich.

eGain ist in Kalifornien ansässig und hat Niederlassungen in 18 Ländern.

Social Media Kanäle http://www.facebook.com/eGain http://twitter.com/eGain

106

Anbieterübersicht

Ansprechpartner Thomas Fock

E-Mail-Adresse sales@hybris.com

Telefonnummer +49 89-890 65 0

Anschrift Nymphenburger Straße 86 80636 München

Webseite www.hybris.com

Anbieter für Multichannel Commerce und Communication Softwarehybris GmbH

Unternehmensgründung: 1997Anzahl der Mitarbeiter: 400 Abgedeckte Bereiche

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing Online Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

Produkt- und DienstleistungsangebotEinbindung von Social Networks in den Onlineshop oder mobilen Vertriebs-kanal. Möglichkeit Links zu Social Networks (Facebook, Twitter, etc.) zu einzelnen Produkten hinzuzufügen (z.B. Facebook like). Tell-a-friend Funk-tionalität. Kundenreviews & Ratings.

Business Problem: Unternehmen müssen ihren Kunden ein einheitliches Einkaufserlebnis über verschiedene Kanäle bieten, um mit ihnen konsistent kommunizieren zu können. Zusätzlich wollen sie ihre Produkte prominent vermarkten und neue Kunden gewinnen.

USPEnge Integration aller Kanäle (inkl. Social Networks) in die eCommerce Plattform. Konsistente Kundenkommunikation. Personalisierung.

GeschäftsmodellSoftwarelizensierung, Hosting

107

ReferenzprojekteHumanic - www.humanic.atFür einzelne Produkte: Facebook - Gefällt mir oder per Mail Freunden das Produkt weiterempfehlen sowie eine Share-Funktion (iGoogle, Y!Bookmarks, etc.). Des Weiteren bietet Humanic mit dem Storefi nder die Möglichkeit, youtube Videos der entsprechenden Ladengeschäfte anzusehen.

Blue Tomato - www.blue-tomato.comFür einzelne Produkte: Facebook - Gefällt mir, Artikel auf einem Wunschzettel speichern, per Mail Freunden das Pro-dukt empfehlen sowie Share-Funktion.Außerdem können Kunden Produktbewertungen verfas-sen, Kommentare hinzufügen und mit Blue Tomato auf Facebook, Twitter, mySpace und youtube in Verbindung treten.

Unternehmensprofi lhybris ist ein führender Anbieter von Standardsoftware für Multichannel Commerce, die Produktinformationen, Geschäftsabläufe und sämtliche Absatzkanäle integriert.

So können Unternehmen Ihren Kunden ein einheitliches Cross Channel Erlebnis bieten - online, im Geschäft, in Print-katalogen und mobil.

Social Media Kanäle hybris software (Facebook)@hybris_software (Twitter)hybris (LinkedIn)hybris GmbH (Xing)

108

Anbieterübersicht

Ansprechpartner Roland Lauenroth

E-Mail-Adresse halloibm@de.ibm.com

Telefonnummer +49 7034 15-0

Anschrift IBM-Allee 1 71139 Ehningen Postanschrift: 71137 Ehningen

Webseite www.ibm.com/de

Produkt- und DienstleistungsangebotIBM bietet seinen Kunden ein ausgewogenes Lösungs- und Services-Portfolio rund um die Themen Collaboration, CRM, E-Commerce, Marketing-Automa-tion, Online Marketing und Marketing Analytik. Vertriebskanalübergreifen-de Optimierungen und Verbesserungen lassen sich mittels Kunden-, Web- und Social Media-Analysen erzielen.Verfahren für Re-Targeting Kampagnen und Lead Routing & Monitoring gehören genauso zum Lösungsportfolio wie Methoden und Verfahren für eine optimierte Supply Chain.

USPIBM bietet eine erstklassige Kundenberatung und -betreuung von der An-forderungsdefinition über die Auswahl modernster Technologien bis zur Im-plementierung und Integration in bestehende Anwendungen und Systeme. Neueste Trends im digitalisierten Vertrieb werden in Produkte und Services umgesetzt, die implementiert und integriert zu einer höhere Wertschöpfung der Kunden beitragen.

GeschäftsmodellIBM bietet Kunden verschiedene flexible Modelle für die Nutzung von Servi-ces und Software an. Je nach Geschäftsanforderung des Kunden entwickeln wir gemeinsam tragfähige Geschäftsmodelle und realisieren wirtschaft-liche Lösungen. Dabei können Liefermodelle wie Cloud Computing oder Software-as-a-Service unseren Kunden einen entscheidenden Kosten- oder Leistungsvorteil bieten.

Abgedeckte Bereiche

IBM gehört zu den weltweit größten Anbietern im Bereich Informations-technologie (Hardware, Software und Services) und B2B-Lösungen.

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing Online Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

IBM Deutschland GmbH

Unternehmensgründung: 1911Anzahl der Mitarbeiter: 426.751

109

Referenzprojekte

International agierende Hotelkette Das Ziel der Hotelkette war es, jede Interaktion mit Kunden stärker zu nut-zen und durch ein personalisiertes An-gebot sowohl den Umsatz als auch die Kundenbindung zu erhöhen. Durch den erfolgreichen Einsatz von IBM Unica und IBM Coremetrics erzielte die Hotelkette rund 250% mehr Klicks pro Tag, eine Umsatzsteigerung von 400% pro Impression sowie eine Um-satzsteigung von 200% pro Buchung. Zusätzlich konnte die Anzahl der Mar-keting Kampagnen ohne zusätzliches Personal erhöht werden.

Internetauktionshaus eBay Das Auktionshaus hatte die Heraus-forderung, effektivere Marketingkam-pagnen zu entwerfen und umzuset-zen. Die Aufgabe wurde durch eine zentrale Lösung für das Kampagnen-Management realisiert. Mit diesem Werkzeugkasten waren die Vorausset-zungen geschaffen, um Informationen aus vorhergehenden Kampagnen in Folgekampagnen wieder zu verwen-den. Der Zeitbedarf, um Kampagnen anzulegen und durchzuführen, wurde mit dieser Lösung reduziert.

Viele Projekte, die IBM mit Kunden er-folgreich umgesetzt hat, sind dadurch gekennzeichnet, dass die Kunden ei-nen schnellen ROI erreicht sowie ihren Servicegrad erhöht haben. IBM Smar-ter Commerce Referenzlösungen sind über die Social Media Kanälen sowie auf der Homepage der IBM zu fi nden.

Unternehmensprofi l

IBM gehört mit einem Umsatz von 106,9 Milliarden US-Dollar im Jahr 2011 zu den weltweit größten Anbie-tern im Bereich Informationstechnolo-gie (Hardware, Software und Services) und B2B-Lösungen. Das Unternehmen beschäftigt derzeit knapp 400.000 Mit-arbeiter und ist in über 170 Ländern aktiv.Das Lösungsportfolio der IBM reicht vom Supercomputer über Software und Dienstleistungen, inklusive Bera-tungsleistungen, bis zur Finanzierung. In weltweit aufgestellten Teams und in Zusammenarbeit mit rund 100.000 Geschäftspartnern unterstützt IBM

Kunden unterschiedlichster Größe bei Projekten auch über nationa-le Grenzen hinweg und entwickelt gleichzeitig individuelle und fl exibel finanzierbare Lösungen. Mit einer auf Kernkompetenzen ausgerichte-ten Konzernstruktur positioniert sich IBM klar im Markt und unterstreicht gleichzeitig ihr Selbstverständnis als global integriertes Unternehmen mit einem langfristigen und nachhaltigen Wachstumsmodell.Seit ihrer Entstehung 1911 hat sich die IBM immer wieder neu defi niert und ist durch weit über Technologien hi-nausgehende Innovationen zu einer

der stärksten Marken der Welt aufge-stiegen. Jährlich investiert das Unter-nehmen mehr als sechs Millarden US-Dollar in Forschung und Entwicklung. Mit einem auf die Kunden und deren Wertschöpfung zugeschnittenen Ver-trieb bündelt das Unternehmen sei-ne Industrie- und Lösungsexpertise, wobei die Geschäftsbereiche regional und nach Branchen strukturiert sind. Der Kunde profi tiert von spezialisier-ten Teams mit umfassendem Bran-chenwissen und einer durchgängigen Betreuung durch Ansprechpartner di-rekt vor Ort.

Social Media Kanäle http://www.youtube.com/smartercommerce http://www.facebook.com/ibmsmartercommercehttps://www.xing.com/companies/ibmdeutschlandgmbh http://twitter.com/ibmsmrtcommerce http://asmarterplanet.com/smarter-commerce/

http://www.youtube.com/user/IBMinDeutschland http://www.facebook.com/ibmdeutschland

110

Anbieterübersicht

Online Marketing

Ansprechpartner Andreas Klug

E-Mail-Adresse klug@ityx.de

Telefonnummer +49 2203-899870

Anschrift Stollwerckstraße 17-19 51149 Köln

Webseite www.ityx.de

Produkt- und DienstleistungsangebotDie Mediatrix-Produktfamilie von ITyX integriert alle Dialogkanäle auf einer intelligenten, lernfähigen Prozess- und Wissens-Plattform: E-Mail, Social Media, klassische Post und Web. Dabei werden direkte Mitteilungen über Facebook und Twitter in den Dialog integriert. Zusätzlich werden „Fundstü-cke“ im Zuge eines Enterprise SM-Monitoring analysiert und automatisch einem Engagement-Prozess im Customer Care zugeführt.

USPDer USP der Lösung liegt in ihrer Verzahnung mit einer KI-basierten Prozess-plattform. Eingehende Mitteilungen werden einer Inhaltsanalyse zugeführt und zum richtigen Zeitpunkt (Service-Level) den richtigen Mitarbeitern (Skill) vorgelegt. Die Extraktion von Kunden- und Produktdaten erfolgt automa-tisch. Kundenmitteilungen können auf diese Weise weitestgehend auto-matisch beantwortet und in Drittsysteme transferiert werden. Alle Kanäle greifen dabei auf eine zentrale Wissensbasis zurück.

GeschäftsmodellDie Lizenzierung basiert auf Vorgangsvolumen und Mandanten-Anzahl. Als Distributionsmodelle werden Lizenzkauf, Lizenzüberlassung und SaaS angeboten.

Abgedeckte Bereiche

Softwarelösungen für Customer Experience & Enterprise Content Management

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

ITyX Solutions AG

Unternehmensgründung: 1996Anzahl der Mitarbeiter: 76

111

Responsive Customer Dialog Social Media Engagement

Social Buzz Social MediaE-Mail Social Media SMS

Corporate Websites Visitors Corporate Process Items

SAP

Proactive Customer Support Business Process Support

Chat Co-Browse

@

Referenzprojekte

Einführung Mailresponse und Web Self Servicebei deutscher Versicherung:Ablösung Altsystem / Einführung eines intelligenten Res-ponse Managements (E-Mail), Einführung einer Self Ser-vice Applikation für die suggestive Beantwortung von Kundenanfragen im Web / auf Basis der erlernten Dia-logwahrscheinlichkeiten, dadurch deutliche Senkung des Kontaktvolumens, Analyse und Aufbereitung / Extraktion eingehender Kundenpost in mehrstufi gem Klassifi kations-prozess zur direkten Weiterleitung an Sachbearbeitung.

Einführung eines mehrsprachigen, digitalen Arbeits platzes (Social Media, E-Mail, proactive Chat) bei internationalem Konzern:Automatisiertes Korrespondenz-Management über alle Zu-gangskanäle & Dokumentformate mit Einbindung externer Servicedienstleister. Verarbeitung aller Formate und Text-strukturen. Deutliche Senkung der Bearbeitungs- und Re-aktionszeiten.

Unternehmensprofi lITyX gehört mit seinen KI-basierten Multi-Channel Lösun-gen zu den international führenden Anbietern von Enter-prise-Software für Customer Experience Management und ECM. Die Plattform enthält optionale Integrationsmodule für E-Mail-Management, Internet-Self-Service, automa-tische Postverarbeitung, proaktiven Chat & CoBrowsing, Social Media Integration und Knowledge Management. Die auf Basis von Methoden der Künstlichen Intelligenz (KI)

entwickelten Modul-Lösungen verarbeiten automatisch textbasierte Informationen über alle Kanäle hinweg, identi-fi zieren Inhalte und Personen, extrahieren prozessrelevan-te Daten und verarbeiten diese weitgehend automatisch innerhalb defi nierter Geschäftsprozesse. ITyX betreibt rd. 100 Installationen für Kunden in 16 Ländern. U.a. für Air Berlin, Bosch, Conrad, DEVK, HUK Coburg, Infi neon, IKEA, Samsung, Simyo, UniCredit.

Social Media Kanäle twitter.com/ityxwww.xing.com/companies/ityxsolutionsag

112

Anbieterübersicht

Online Marketing

Produkt- und Dienstleistungsangebot

Lithium ist der führende Anbieter von Social-CRM-Lösungen und einer umfangreichen „Social Customer Experience“-Plattform, welche es Unter-nehmen erlaubt, von der eigenen Webseite aus das gesamte Social Web zu verwalten. Lithium bietet nicht nur bewährte Lösungen für Foren, Blogs, Ide-en oder Wissensdatenbanken, sondern auch bi-direktionale Anbindungen zu sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter, CRM-Integrationen, mobile Anwendungen, Moderations-Tools, Monitoring-Tools, Ratings & Reviews und ein Analyse-Portal für punktgenauen ROI. Mit Lithium reduzieren Unter-nehmen massiv ihre Supportkosten, steigern messbar ihre Verkaufszahlen, beschleunigen Innovation, verbessern ihre Marketing-Reichweite und erhö-hen die allgemeine Kundenzufriedenheit.

USPSoziale Netzwerke werden von Influencern geprägt. Die gesamte Lithi-um Plattform ist darauf ausgelegt, diese Influencer zu finden und an die webeigene Community zu binden. Dies gelingt nur, wenn man die soge-nannten Superuser konstant motiviert, auch dauerhaft in der Community tätig zu sein. Lithium‘s „Engagement“ Plattform bietet ein ausgeklügeltes „Rank&Reputation“-System mit Gaming dynamics basierend auf zehnjähri-gen Daten, Algorhythmen und wissenschaftlichen Erhebungen.

GeschäftsmodellDie Lithium Lösung ist ein ISO 27001 und SAAS II-70 zertifizierter Cloud-Service mit automatischen, monatlichen Upgrades und individuellen Visua-lisierungsmöglichkeiten im Kunden-Interface.

Abgedeckte Bereiche

Social Business, Social CRM, Community buildling and best practices

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

Lithium Technologies

Unternehmensgründung: 2001Anzahl der Mitarbeiter: ca. 200

Ansprechpartner Sandra Teuber, Director of Marketing, Central- and Southern Europe

E-Mail-Adresse sandra.teuber@lithium.com

Telefonnummer +41 43 268 2757 +41 79 223 7356

Anschrift In der Schweiz: Bellerivestrasse 28 8008 Zürich

Webseite www.lithium.com

113

Referenzprojekte

Swisscom CareZiel: Reduktion der Support Anfragen auf allen Kanälen Vorgehen: Swisscom hat mit Lithium eine umfassende Peer-to-Peer Support Community aufgebaut.Resultate: Die Antwortrate auf Kun-denanfragen beträgt ca.96%. 25 Super-User erstellen 40 Prozent des gesamten Inhalts der Community, ha-ben bisher über 2500 Stunden in die Support-Plattform investiert und über 5000 Beiträge geschrieben.

Die Swisscom wurde für ihre Lösung im Juni mit dem „CRM Innovation Award“ ausgezeichnet.

Best BuyZiel: Best Buy will mit seinen Kunden in Dialog treten, Ihnen helfen und eine tiefere Bindung aufbauen Vorgehen: Um die Ziele zu erreichen, hat Best Buy eine umfassende Social Media Präsenz aufgebaut. Herzstück ist dabei die Best Buy Community Resultate: Pro Quartal besuchen über 600‘000 Besucher die Community und schreiben über 20‘000 Einträge. 95% aller Diskussionen sind peer-to-peer Support. Durch das einsparen von Sup-portkosten und die Mund-zu-Mund Werbung generiert die Community jährlich 5 Milionen Dollar Mehrwert.

GiffGaffZiel: 100% Online business, keine Ver-kaufslokale, kein Vertrieb, keine Wer-bebudgets und kein CallcenterVorgehen: GiffGaff hat sein gesamtes Geschäftsmodel auf der Community aufgebaut. Die Community bestimmt, was und wie es gemacht wird: Die Community ist die Firma.Resultate: 100% aller Fragen werden in durchschnittlich 93 Sekunden durch die Community beantwortet. Net Pro-moter Score =73% (einer der höchsten der Welt). GiffGaff wurde weltweit für sein Geschäftsmodel ausgezeichnet, unter anderem von Forrester und Con-stellation Research.

Unternehmensprofi lLithium ist führender Anbieter einer end-to-end Social CRM und „Soci-al Customer Experience“-Plattform. Unabhängige Analysten wie Gartner (Magic Quadrant) und Forrester (For-rester Wave) bestätigen dies seit meh-reren Jahren. Durch die Integration von sozialen Netzwerken wie Face-book oder Twitter mit einer eigenen

Community und ihren internen CRM-, E-Commerce und Kunden-Plattformen eröffnet Lithium Unter-nehmen völlig neue Möglichkeiten der systematischen Monetarisierung von Social Media. Viele der weltweit erfolgreichsten und meist beachtets-ten Social Media Initiativen von Unter-nehmen wie Best Buy, Sephora, Sony

Playstation, Paypal, HP, Telefonica, Logitech, Skype, Spotify, Swisscom, Blackberry, Virgin, Sky und vielen an-deren basieren auf der Plattform von Lithium. Mehr Informationen erfah-ren Sie unter http://www.lithium.com. Oder verbinden Sie sich mit uns direkt auf Twitter, Facebook oder unserer ei-genen Community – der Lithosphere.

Social Media Kanäle http://www.facebook.com/LithiumTechnologieshttps://twitter.com/#!/LithiumTechhttp://lithosphere.lithium.com/t5/Blogs/ct-p/Blogs

114

Anbieterübersicht

Ansprechpartner Susanne Mehrtens

E-Mail-Adresse BtoB@microsoft.com

Telefonnummer Geschäftskundenbetreuung, Telefon: +49 1805 67 23 30** (0,14 Euro/Min., deutschlandweit; Mobil-

funktarif kann abweichen)

Anschrift Konrad-Zuse-Straße 1 85716 Unterschleißheim

Webseite www.microsoft.de/crm

Microsoft Deutschland GmbHUnternehmensgründung: 1983Anzahl der Mitarbeiter: 2.200

Abgedeckte Bereiche

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing Online Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

Produkt- und Dienstleistungsangebot

Microsoft Dynamics CRM fungiert als Ihr Business Hub für interne, gesteu-erte und unabhängige Communitys, sodass Sie stets den direkten Draht zu Kunden, Mitarbeitern, Partnern usw. in der Social World nutzen.•NahtloseZusammenführungvonSocial­Kanälenund

vorhandenen CRM-Prozessen, u. a. für Facebook, Twitter, LinkedIn•BessereinterneZusammenarbeitmitCRM­Aktivitätsfeeds

(Desktop, Webbrowser, Smartphone)•Cross­Channel­Steuerung,VerfolgungundAuswertung

sozialer Interaktionen direkt in CRM

USP•Abgestimmte,übergreifendeInvestitioneninSocial­Technologie–nicht

nur für CRM, sondern bei zahlreichen bekannten Microsoft-Produkten wie SharePoint, Office, Bing, Windows Phone oder Xbox

•OutlookSocialConnectorzurnahtlosenVerknüpfungvonProfilenundsozialen Daten und zur 360-Grad-Ansicht aller CRM- und Social-Interakti-onen direkt in Outlook

•IntegrationvonCRMinOutlook,SharePoint,Excelusw.–durchgängige,vertraute Arbeitsumgebung mit leistungsfähigen Werkzeugen

Geschäftsmodell•On­Premise •Partner­Hosting•CloudServicevonMicrosoft •Zusatz­bzw.Branchenlösungen(Partner)

115

Um mehr über unsere zahlreichen erfolgreichen Partner- und Kundenprojekte zu erfahren, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf.

Unternehmensprofi lMicrosoft bietet unter der Dachmarke Microsoft Dynamics eine Suite von integrierten, fl exiblen Unternehmenslösun-gen, die zur langfristigen Sicherung des Erfolgs in Organi-sationen jeder Größe beitragen. In Design und Funktion folgen sie den bekannten Microsoft-Standards und sind eng mit anderen Microsoft-Produkten verzahnt. Zur Mi-crosoft Dynamics-Produktfamilie zählen sowohl Lösungen für Enterprise Resource Planning (ERP) – Microsoft Dyna-mics AX und Microsoft Dynamics NAV – als auch für Cus-tomer Relationship Management (CRM). Diese lassen sich einfach durch zertifi zierte Partnerlösungen erweitern, um die Anforderungen in den unterschiedlichsten Branchen zu erfüllen.

Microsoft Dynamics CRM, die moderne CRM-Software von Microsoft, unterstützt Unternehmen bei der durchgän-gigen Optimierung ihrer kundenorientierten Geschäfts-prozesse und fügt sich nahtlos in Microsoft Offi ce sowie Microsoft Outlook ein. Marketing, Vertrieb und Service profi tieren von einer vollständig integrierten Lösung, die die entscheidenden drei Erfolgsfaktoren in Einklang bringt: Benutzerfreundlichkeit, fl exible Anpassbarkeit und wirt-schaftliche Pfl ege.

Die Bereitstellungsmöglichkeiten reichen von klassischer On-Premise-Installation über Hosting-Lösungen von Part-nern bis hin zum Cloud Service, der direkt von Microsoft bezogen werden kann. Zudem unterstützt Microsoft Dy-namics CRM über mobile Endgeräte produktives Arbeiten von unterwegs.

Anzeige vollständiger CRM-Profi le mit Daten aus sozialen Netzwerken direkt in Microsoft Outlook

116

Anbieterübersicht

Online Marketing

Ansprechpartner Roland Fiege

E-Mail-Adresse rfiege@microstrategy.com

Telefonnummer +49 160 536 1779

Anschrift Kölner Straße 263 51149 Köln

Webseite www.microstrategy.com

Produkt- und DienstleistungsangebotProdukte: Gateway (SocialCRM), Wisdom (Social Intelligence), Alert/Usher/

Emma (Social Communication&Commerce).Facebook ist mit fast 1 Mrd. gut gepflegten Kundenprofilen eine umfassen-de „CRM Datenbank“. Für Unternehmen/ Organisationen wird es wichtiger, diese intime Informationen in Kommunikation und Kommerz zu nutzen. MicroStrategy bietet hierfür Produkte, welche (1) das Generieren von “Opt-ins”, eine zielgerichtete, personalisierte Kommunikation und Angebote (Alert/Usher/Emma), (2) die Auswertung und Segmentierung der Interessen-ten (Wisdom) .

USPAls börsennotiertes Softwareunternehmen mit über 3.000 Mitarbeitern welt-weit verfügen wir über die notwendige Skalierung, Kompetenz und Erfah-rung im Umgang mit unternehmenskritischen Softwareprodukten. Unsere Social Media Produkte sind aus unserer „Big Data“-Erfahrung entstanden, nutzen unser internationales Cloud-Angebot, unsere 22-jährige Qualitäts-führerschaft mit BI-Software und unsere moderne „Mobile-Application“-Plattform. Unsere Produkte zum professionellen Auslesen und Analysieren von Facebook-Daten sind international einzigartig.

Geschäftsmodellpay-as-you-grow für „Anzahl zu analysierender Profile“ monatlich (zuzüg-lich geringe set-up-fee)Komplettpreise für Kampagnen

Abgedeckte Bereiche

Business Intelligence Software

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

MicroStrategy Inc.

Unternehmensgründung: 1989Anzahl der Mitarbeiter: 3069

117

Referenzprojekte

GUESSZiel: Next Generation CRM/Kunden-bindungsprogramm, Segmentierte Angebote, Konsolidierung der Mobile ApplikationenVorgehen: Konzeption einer mobilen Guess Shopping App, welche u.a. die physische Kundenkarte ablöst. Kun-den melden sich mit ihren Facebook-Daten und Kundennummer (GUESS List Mitglied) an. Somit kann GUESS CRM-Daten mit den Facebook Daten verbinden.Ergebnis: Der Kunde erhält ein hoch-personalisiertes Angebot in den Berei-chen My Likes, Offers, Scan, GUESS List. Dabei werden auch virale Funktionen genutzt (Wunschliste, teile ein Produkt mit Freunden etc.).

FC BarcelonaZiel: Customer Insights, virale Expansi-on, Steigerung CommerceVorgehen: Konzeption einer mobilen FC Barcelona App, die unter anderem einen personalisierten Produktkata-log sowie E-Tickets enthält. Diese und weitereFunktionalitäten (z. B. Tipp-spiele, FCB Merchandising, aktueller Spielstand, etc.) werden zudem auf der Facebook Seite des FCB als Face-book Applikation integriert.Ergebnis: FC Barcelona erhält Custo-mer Insights zu den App Usern. Darauf bauen Kampagnen für spezielle Seg-mente auf. Der Anwender erhält auf Basis seiner zur Verfügung gestellten Daten hochpersonalisierte, exklusive Angebote, wie z. B. Merchandising-Artikel.

Meliá Hotels InternationalZiel: Neukundengewinnung, Engage-ment, Generierung Customer InsightsVorgehen: Entwicklung und Imple-mentierung eines Gewinnspiels auf Fa-cebook als Facebook-Applikation, bei der ein iPad gewonnen werden konn-te. Teilnehmer an dem Gewinnspiel geben Melia ein Opt-in zur Nutzung/Auswertung der Social Graph Daten.Ergebnis: Melia erhält tiefe Profi lin-formationen (Social CRM/ Intelligence) zu den Teilnehmern des Gewinnspiels (Demographie-Daten, Likes, Psycho-graphics) und kann Kampagnen für spezielle Bedarfs-/Interessensgruppen entwickeln.

Unternehmensprofi lMicroStrategy, ein globaler Leader in business intelligence Technologie, bietet eine integrierte Reporting, Analyse und Monitoring Software die führenden Unternehmen dabei hilft, täglich bessere Entscheidungen zu treffen.

Social Media Kanäle www.facebook.com/MicroStrategy twitter.com/#!/microstrategy

118

Anbieterübersicht

Online Marketing

Ansprechpartner Benjamin Biró

E-Mail-Adresse benjamin.biro@questback.com

Telefonnummer +49 2233 7933 735

Anschrift Kalscheurenerstraße 19a 50354 Hürth

Webseite www.questback.com

Produkt- und DienstleistungsangebotMärkte sind Gespräche. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen genau wissen, was über sie gesprochen und gedacht wird.QuestBack bietet Software-Lösungen für das effektive Management von Feedback, und konzentriert sich dabei auf die Bereiche Marktforschung, Marketing, Vertrieb und Personalwesen. QuestBack ist Vorreiter in denBereichen Enterprise Feedback Management, Customer Experience Manage-ment, Social CRM und Voice of the Customer.

USPMit Befragungs- und Feedbacksoftware von QuestBack gewinnen Unter-nehmen gesicherte Erkenntnisse für erfolgreiche Geschäftsentscheidungen.QuestBack Software kann Feedback-Prozesse über alle digitalen Kanäle abbilden - Online, Mobile, Social, Local - und führt alle Antworten und Er-kenntnisse in einer zentralen webbasierten Plattform zusammen.

GeschäftsmodellSoftware as a Service (Lizenzen) + Consulting

Abgedeckte Bereiche

Enterprise Feedback Management

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Social CRMWeb Customer Service

Viral Marketing

QuestBack

Unternehmensgründung: 2000Anzahl der Mitarbeiter: 250

119

ReferenzprojekteBosch Power Tools benötigte eine Software-Lösung, die eine umfassende Analyse der Nut-zer in sozialen Netzwer-ken ermöglicht. Ziel war der Einblick in marketingrelevante Zielgruppen-Daten und die strukturierte Auswertung von Kunden-Feedback. Mit Social Insight Connect von Quest-

Back fand Bosch Power Tools die ideale Software-Lösung um seine Facebook-Fans zu analysieren – und so neue In-itiativen für aktuelle und zukünftige Bosch Power Tools Kunden zu gestalten.

Unternehmensprofi lQuestBack ist europäischer Marktführer für Enterprise Feedback Management und bietet Befragungs- und Feed-backsoftware für Online-Marktforschung, Social CRM, Cus-tomer Experience Management und HR-Management. Mit Software-Lösungen von QuestBack gewinnen Unterneh-men gesicherte Erkenntnisse für erfolgreiche Geschäfts-entscheidungen.

QuestBack verzeichnet seit der Gründung im Jahr 2000 jährlich zweistellige Wachstumszahlen. Hauptsitz des Un-ternehmens ist in Oslo, Norwegen. QuestBack hat Nieder-lassungen in 17 Ländern und betreut über 5000 Kunden in allen Branchen, u.a. Volvo, Ernst & Young, Coca-Cola, Microsoft, Bosch und General Mills.

Social Media Kanäle https://www.facebook.com/questbackhttp://twitter.com/QuestBack_DE

120

Anbieterübersicht

Online Marketing

Ansprechpartner Claudia Linsenmeier

E-Mail-Adresse clinsenmeier@salesforce.com

Telefonnummer +49 162-2589 336

Anschrift Erika-Mann-Strasse 63 80636 München

Webseite www.salesforce.com/de

Produkt- und DienstleistungsangebotDie Sales Cloud und Service Cloud bieten eine vollständig cloud-basierte CRM und Kundenservicelösung für das Social Enterprise. Sie ermöglicht schnelleren, besseren Service, Marketing, Ideenmanagement und Vertrieb über verschiedene Kanäle hinweg – vom Kontakt-Center bis hin zu sozialen Kundennetzwerken.

Die Radian6 Social Marketing Cloud ist eine Social Media Listeningplattform, die Social Enterprises Funktionen wie Monitoring, Analyse, Interaktion, au-tomatisierte Workflows und Webseitenerstellung bietet.

USPAlle Lösungen basieren 100% auf der Cloud, sind sofort nutzbar, schnell ren-tabel und intuitiv zu bedienen. Außerdem basieren sie alle auf der gleichen Cloud-Plattform, Force.com, wodurch Unternehmen bei Bedarf ohne großen Aufwand neue Bausteine lösungsorientiert entwickeln können; Die Lösung wächst also problemlos mit dem Geschäft mit.

GeschäftsmodellSalesforce.com bietet Cloud Computing Anwendungen und damit eine nutzungsabhängige Abrechnung. Cloud Anwendungen sind individuell anpassbar.

Abgedeckte Bereiche

Enterprise Cloud Computing

BeratungBusiness Analytcis

Community

Contact Center CRM eCommerce

eMail Marketing Mobile Marketing

Performance Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Web Customer Service

Viral Marketing

salesforce.com Germany GmbH

Unternehmensgründung: 1999Anzahl der Mitarbeiter: Über 6.500

121

ReferenzprojekteStarbucks USZiele: Ideenmanagement ins Internet verlegen, Aufbau einer Online-Com-munity, über die Starbucks mit Kunden und Partnern (Mitarbeitern) in Kon-takt treten kannLösung: Starbucks rief innerhalb von sechs Wochen die Website „My Star-bucks Idea“ ins Leben, die auf Sales-force CRM Ideas-Funktionen basiert, Kunden und Partner können in 13 Ka-tegorien Ideen einbringen, bewerten und kommentieren. Ergebnisse: über 77.000 eingereichte Ideen, über 760.000 abgegebene Stim-men, über 150.000 gepostete Kom-mentare, über 25 Ideen umgesetzt

Dell USZiele: CRM-Lösung für umfassenden Überblick über die Vertriebskette und für globale Zusammenarbeit, sichere Communities für Feedback und Inno-vation Lösung: Dell entschied sich wegen Benutzerfreundlichkeit, Flexibilität und weltweiter Bereitstellung für Salesforce-CRM, IdeaStorm und Em-ployeeStorm, basierend auf Salesforce CRM IdeasErgebnisse: Im ersten Monat 2.500 Ide-en, Aufdeckung von Schwachstellen, Anpassung der Produkte an Kunden-wünsche, Geschäft in Höhe von 200 Millionen Dollar für Partner

Leitz (Deutschland)Ziele: Auf Basis eines maßgeschneider-ten Online-Shops sollte das Produkt Leitz Create! sowohl Unternehmen als auch Privatpersonen die Möglichkeit zur individuellen Gestaltung von Leitz Ordnern bietenLösung: Für die Prozesse, die im Hin-tergrund des Online-Shops ablaufen hat Leitz ein fl exibles und kosteneffi -zientes IT-System gesucht.Ergebnisse: Leitz hat heute auf Basis der salesforce.com Plattform eine Lö-sung im Einsatz, die alle Bestell-, Pro-duktions- und Zahlungsprozesse von „Leitz Create!“ automatisiert.

Unternehmensprofi lSalesforce.com wurde 1999 von Marc Benioff, dem heutigen CEO, gegrün-det und ist der Pionier im Enterprise Cloud Computing. Salesforce.com bietet Geschäftsanwendungen für Unternehmen als Service über das Internet an. Salesforce.com versteht sich mit mehr als 100.000 Kunden als das führende Unternehmen in die-sem Bereich. Das Produkt-Portfolio basiert auf einer Echtzeit- und Mul-ti-Tenancy-Architektur und hat mit CRM-Anwendungen, einer Cloud-Entwicklungsplattform sowie einem

Kollaborationstool die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden kommunizieren und kollaborieren re-volutioniert.

Die Lösungen von salesforce.com genügen höchsten Ansprüchen an Verfügbarkeit, Sicherheit und Daten-schutz. Unternehmen jeder Größe können in Echtzeit von jedem Stand-ort weltweit zugreifen und zahlen nur eine Nutzungsgebühr. Zu den Kunden von salesforce.com zählen neben Alli-anz Commercial, Dell, Deutsche Bank,

Nokia, ImmobilenScout 24 und KONE auch Google. Salesforce.com wurde vom Fortune Ranking 2010 als eines der am schnellsten wachsenden Un-ternehmen der Welt ausgezeichnet. Neben seinem Hauptsitz in San Fran-cisco (USA) arbeiten mehr als 5.000 Mitarbeiter weltweit unter ande-rem in Deutschland, England, Irland, Frankreich, Schweiz und in Spanien. Als Gründungsmitglied bei Eurocloud Deutschland und Mitglied des BIT-KOM, ist salesforce.com auch in deut-schen Verbänden vernetzt..

Social Media Kanäle www.facebook.com/SalesforceDEwww.twitter.com/SalesforceDE

122

Anbieterübersicht

Ansprechpartner Herr Yasan Budak

E-Mail-Adresse info@vico-research.com

Telefonnummer +49 711-78 78 29-0

Anschrift Friedrich-List-Straße 46 70771 Leinfelden-Echterdingen

Webseite www.vico-research.com

Produkt- und Dienstleistungsangebot

1. Aufbau von Social Media Monitoring Systemen2. Qualitative und quantitative Social Media Analysen3. Opinion Leader Management4. Social Media Marketing5. Social Media Strategieberatung6. Community Management 7. Service 2.08. Social Media Business Intelligence

USP• DierelevantenUntersuchungsgegenständewerdendurchComputerlin-

guisten mittels einer Textmining Software semantisch modelliert.• VICOhateineselbstentwickelteTechnologiefürdieDatenerfassung.• VICOzeichnetsichdurchseinehoheExpertiseinderspezifischenZiel-

gruppenerkennung und – analyse aus.• VICOstelltdieErgebnisseineinemindividuellkonzipiertenSystembe-

reit, welches auf die vielfältigen Kundenbedürfnisse optimal zugeschnit-tenen ist und damit in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens eingesetzt und aktiv genutzt werden kann.

Geschäftsmodell1. Netnographische Marktforschung und Monitorings im Social Web eröff-

nen neue Erkenntnisse über Zielgruppen2. Durch einzigartige Tools und Analyseverfahren das Social Web erfassbar

machen3. Dadurch Früherkennung von Problemen und Wettbewerbsbeobach-

tung möglich4. Anstoß zu Innovationsprozessen in Unternehmen

Abgedeckte Bereiche

Social Media für Monitoring, Analysen, Reputation und Strategie

Business Analytcis

Community

CRM eCommerce

Mobile Marketing Online Marketing

SEO/SMO/Website Optimisation

Social Media Monitoring

Viral Marketing

Beratung

Contact Center

eMail Marketing

Performance Marketing

Web Customer Service

VICO Research & Consulting GmbHUnternehmensgründung: 2006Anzahl der Mitarbeiter: 28

123

Referenzprojekte

LG Electronics Deutschland• Social Media Monitoring von ver-

schiedener Marken und Produkte seit 2008

• Erstellung eines monatlichen Re-ports über verschiedene Produkt-bereiche inklusive Konkurrenzbe-obachtung

• Community Management

Symantec GmbH• Social Media Monitoring von In-

ternet Security Software in sieben verschiedenen Ländern

• Social Media Marketing & Social Media Strategien und Umsetzung

Electronic Arts• Social Media Monitoring von Com-

puterspielen seit 2007• Einzelaufträge für Online Recher-

chen bei Produktlaunches oder bei auffälligen Ausschlägen in der Kommunikation

Unternehmenspro� lVICO unterstützt Unternehmen dabei im Social Web wett-bewerbsfähig zu werden – und es auch zu bleiben. Dabei sensibilisiert VICO Unternehmen für das Phänomen und hilft beim Aufbau von Social Media Monitoringsystemen. Zudem stattet VICO die Ansprechpartner der Unternehmen mit relevantem Wissen und aufbereiteten Informationen aus. Die von VICO individuell zugeschnittenen Konzepte und dialogfähigen Instrumente erlauben es mit Unterneh-men und deren Kunden mediengerecht zu kommunizieren. VICO ist somit die Schnittstelle zwischen dem Social Web, dem Unternehmen und deren Kunden.

WER WIR SIND :VICO hat sich in den vergangenen Jahren zur führenden deutschen Agentur für Social Media entwickelt – begin-nend bei der Marktforschung, über das Monitoring, bis hin zur Beratung und zur konkreten Umsetzung von Social Me-dia Konzepten und Maßnahmen. Mit einzigartigen Tools und Analyseverfahren machen wir den Consumer Genera-ted Content im Social Web für alle transparent, erfassbar und nutzbar. So kann die Kommunikation im Web sowohl zur Früherkennung von Problemen, zur Wettbewerbsbe-obachtung, zur Trenderkennung oder als Anstoß zu In-novationsprozessen in einem Unternehmen genutzt und Marketingaktivitäten entsprechend darauf abgestimmt werden. Als Experten für netnographische Marktforschung und Monitoring von Foren, Communities und Blogs ermög-licht VICO völlig neue Erkenntnisse über entsprechende Zielgruppen.

Social Media Kanäle www.vico-research.com/blog/www.facebook.com/vico.friendwww.twitter.com/vico_news

124

Anhang

FallstudienverzeichnisFallbeispiel: FN From Dell‘s Hell to one of the leader in Social Commerce ......................................... 22

Fallbeispiel: Tesco: Home Plus................................................................................................................. 24

Fallbeispiel: Foursquare .......................................................................................................................... 26

Fallbeispiel: Ebay Redlaser ...................................................................................................................... 27

Fallbeispiel: Old Spice’s “Smell like a man” ......................................................................................... 31

Fallbeispiel: Dell Fallstudie „Kunden eine Stimme geben“ ................................................................. 35

Fallbeispiel: Ikea ...................................................................................................................................... 36

Fallbeispiel: Max Factor, Procter & Gamble ........................................................................................... 37

Fallbeispiel: Spreadshirt .......................................................................................................................... 40

Fallbeispiel: Amazons A-Stores .............................................................................................................. 41

Fallbeispiel: Kundenbewertungssystem von Amazon ......................................................................... 44

Fallbeispiel: Stylefruits ............................................................................................................................ 45

Fallbeispiel: Apple (iTunes – Genus) und StyleFeeder .......................................................................... 46

Fallbeispiel: Ticketmaster ........................................................................................................................ 46

Fallbeispiel: Baur Versand ....................................................................................................................... 48

Fallbeispiel: Universal „Social TV“ .......................................................................................................... 48

Fallbeispiel: BMW „Key2Joy“ ................................................................................................................. 49

Fallbeispiel: Ticketmaster macht mit jedem „like“ fünf US-Dollar zusätzlichen Umsatz .................. 50

Fallbeispiel: Naturkosmetik-Shop Hautbalance .................................................................................... 51

Fallbeispiel: Groupon Deutschland (ehem. CityDeal) ............................................................... 52

Fallbeispiel: Brands 4 Friends .................................................................................................................. 53

Fallbeispiel: mymüsli – schnelle Hilfe schafft Vertrauen bei Kunden, die noch zögern ................... 54

Fallbeispiel (Lithium): Sephora Beauty Talk Community ...................................................................... 54

Fallbeispiel: Nestlé Marktplatz .............................................................................................................. 55

Fallbeispiel (Vico): Kunden helfen Kunden bei LG ................................................................................ 57

Fallbeispiel: Best Buy ............................................................................................................................... 57

Fallbeispiel (MicroStrategy): Guess Jeans’ digitale Kundenkarte ....................................................... 58

Fallbeispiel: Diesel Cam ........................................................................................................................... 58

Fallbeispiel: My SnapShop ...................................................................................................................... 59

Fallbeispiel: Amazon Mobile .................................................................................................................. 59

Fallbeispiel: Ebay ..................................................................................................................................... 59

Fallbeispiel: American Express ............................................................................................................... 60

Fallbeispiel (MicroStrategy): FC Barcelona – Fan-Artikel nach Maß ................................................... 61

Fallbeispiel (B.I.G.): ARTDECO Kampagnen Erfolgsmessung ............................................................... 63

Fallbeispiel: E-Postbrief ........................................................................................................................... 64

Fallbeispiel: Facebook als größtes „CRM-System“ der Welt ................................................................ 64

Fallbeispiel (Hybris): Humanic setzt auf Crosschannel-Strategie ........................................................ 66

Fallbeispiel: Michael Dell hat 100.000 Follower, die seines Kollegen liegen nur im fünfstelligen Bereich .................................................................................................................. 67

Fallbeispiel (Bazaarvoice): Einführung von Ratings & Reviews mit A/B-Tests ................................... 68

Fallbeispiel: Biodeals.de .......................................................................................................................... 69

Fallbeispiel: Levi’s .................................................................................................................................... 69

125

Fallbeispiel (Adobe): Unicredit - Webanalyse zur Verbesserung der Online-Akquise ....................... 70

Fallbeispiel (Adobe): MTV – Social Media-Kampagne mit Co-Viewing steigert Zuschauerzahlen .................................................................................................. 71

Interview Adobe : Social Media-Kampagnen mit professioneller Erfolgskontrolle erfolgreich managen ................................................................................................ 73

Fallbeispiel: Nestlé ................................................................................................................................... 74

Fallbeispiel: BMW – Meister aller Klassen ............................................................................................. 76

Fallbeispiel: Symantec ............................................................................................................................. 78

Fallbeispiel: Sony .................................................................................................................................... 78

Fallbeispiel: Nike+ ................................................................................................................................... 78

Fallbeispiel: Nissan .................................................................................................................................. 79

Fallbeispiel (Bazaarvoice): QVC - Reviews als Frühwarnsystem decken Produktfehler auf ............. 80

Fallbeispiel: Bosch Blau - Fans helfen, Produkte zu verbessern ........................................................... 82

Fallbeispiel: Barnes & Nobels .................................................................................................................. 87

Fallbeispiel: Facebook Credits ................................................................................................................ 88

Fallbeispiel: Burberry ............................................................................................................................... 88

Fallbeispiel: Best Buy - Next Best Action ................................................................................................ 88

Fallbeispiel: Guess Kundenkarte ............................................................................................................ 88

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Breite Akzeptanz des Online-Einkaufs ..................................................................................... 18

Abb. 2: Crosschannel Commerce ........................................................................................................... 20

Abb. 3: Hauptbegründungen der Kunden, „Fan“ von Marken in Facebook zu sein. ....................... 23

Abb. 4: Struktur der mobilen Internetnutzung .................................................................................... 24

Abb. 5: Einsatz von Mobile Commerce im Versandhandel .................................................................. 25

Abb. 6: Bevorzugte Empfangsgeräte für Location Based Services ...................................................... 27

Abb. 7: Customer Journey im SoLoMo-Zeitalter ................................................................................... 28

Abb. 8: Owned, Paid und Earned im Social Commerce ........................................................................ 30

ABB. 9: Nachhaltiger Kampagnen-Erfolg durch Social Relationship Building ................................... 32

Abb. 10: Einfluss der Einbindung des Tweet-Buttons in den Website Traffic ..................................... 34

Abb. 11: Social Commerce Marktprognose 2010-2015 ....................................................................... 38

Abb. 12: Das Long Tail ............................................................................................................................. 39

Abb. 13: Social Commerce muss als Teil des E-Commerce angesehen werden ................................. 42

Abb. 14: Die sieben relevanten Aktionen des Social Commerce aus Nutzersicht ............................. 43

Abb. 15: Für welche Zwecke nutzen Shopbetreiber Facebook?.......................................................... 47

Abb. 16: Die drei Shop-Optionen bei Facebook ................................................................................... 47

Abb. 17: Entscheidungsprozesse des „Connected Customers“ ........................................................... 62

Abb. 18: Entscheidungsprozesse des „Connected Customers“ ........................................................... 66

Abb. 19: Basis für strategische Entscheidungen ................................................................................. 79

Abb. 20: Social Media Maturity Modell - Übersicht .............................................................................. 83

Abb. 21: Alternative Transformationspfade .......................................................................................... 86

Abb. 22: Projektmethodik, die beim aktiven Zuhören beginnt .......................................................... 87

Abb. 22: Anbieterklassifizierung .................................................................................................................. 9

126

Anhang

Glossar

Affiliate-Programme Vermarktung von Produkten durch Verlinkung auf Partner-Seiten, basierend auf dem Prinzip der Vermittlungsprovision

BVDW, S. 14

Ask your Network Durch integrierte Kommunikationsmöglichkeiten in Onlineshops können Nutzer ihr Netzwerk zu einem Produkt befragen.

BVDW, S. 17

Brand Communitys Die Community entsteht durch die Verbundenheit zu einer be-stimmten Marke.

BVDW, S. 17

Co-Browsing Nutzer sehen sich gemeinsam durch das Synchronisieren eigener Bildschirminhalte das Sortiment eines Shops an und kommunizieren z. B. via Chat miteinander.

BVDW, S. 16

Co-Shopping Die Erfahrung des gemeinsamen Einkaufens im realen Leben wird auf das Onlineshopping übertragen. Dabei wird ebenfalls von ei-nem bestehenden Onlineshop als Basisplattform ausgegangen.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 52

Crowdsourcing Eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Hob-by-Experten, Enthusiasten und Fans. Die Basis dafür liefern die Tech-nologien und Tools der Social Media; genutzt wird die Bereitschaft der User, einen Beitrag zu leisten und sich aktiv mit Produkten und Ideen auseinanderzusetzen.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 22

Freundeslisten In Facebook ist es möglich, befreundete Nutzer (aber auch Unter-nehmensseiten) einfach in Listen zu sortieren und sich deren Beiträ-ge entsprechend gefiltert anzeigen zu lassen.

SM-Blogüber-blick S. 3

Group Buying Bei einer erreichten Mindestteilnehmerzahl kommt ein Deal zustan-de und ähnelt damit dem Prinzip des Live-Shoppings.

BVDW, S. 15

Group Gifting In einem Onlineshop können Produkte als Gruppe gekauft werden. Mehrere Nutzer sammeln dabei gemeinsam für ein Gruppenge-schenk. Gruppen können das richtige Geschenk gemeinsam finden, diskutieren und jeder kann seinen Beitrag zum Geschenk individuell bezahlen.

BVDW, S. 16

Group-Gifting-Portale

Mehrere Nutzer sammeln gemeinsam für ein Gruppengeschenk. BVDW, S. 15

Ideen-Bords

(Idea Boards)

Nutzer können ihre Ideen für neue Produkte oder Verbesserungs-vorschläge innerhalb eines Onlineshops kommunizieren.

BVDW, S. 17

Mashups Im Bereich der Musik steht ein Mashup für einen Mix aus bestehen-den Titeln. Im neuen Gedanken des Web 2.0 steht diese Form von Inhalten für den Grundgedanken, Medieninhalte jeglicher Art auf-zugreifen und zu etwas Neuem zu kombinieren.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 12

Podcasts Der Begriff leitet sich von iPod und Broadcasting ab. Er beschreibt Radio- oder TV-ähnliche Audio- und Videoinhalte, die abonniert und heruntergeladen werden können.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 8

Portable (Online) Social Graph

Dies sind online verfügbare Information über einen Nutzer und seine sozialen Verknüpfungen von Freunden, Familie und Kollegen. Der Social Graph zeigt die Aktivitäten des Nutzers, wer ihn beein-flusst und wo seine Interessen liegen.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 47

Q&A-Foren Nutzer können hier ihre Fragen zu Produkten an die Community richten.

BVDW, S. 17

RSS Feeds RSS bedeutet in der Version 2.0 „Really Simple Syndication“ und ist aus technischer Sicht ein XML-basiertes Dateiformat, das zum platt-formunabhängigen Austausch von Daten genutzt wird.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 11

127

Shopping Clubs Ausschließlich Clubmitglieder können limitierte Markenware preis-günstig erwerben. Die Verkaufsaktionen sind zeitlich begrenzt. Zugang zu den Verkaufskampagnen erhalten nur registrierte Mit-glieder.

BVDW, S. 15

Social Ads Hierbei handelt es sich um Werbeanzeigen in sozialen Netzwerken, die abgestimmt auf das jeweilige Nutzerprofil ausgespielt werden.

BVDW, S. 14

Social Apps Bereitstellung von Applikationen in sozialen Netzwerken BVDW, S. 14

Social Bookmarking Dienste

Diese Dienste sind die Erweiterung des Abspeicherns von Online-Lesezeichen über den Internetbrowser des Nutzers. Die Erweiterung besteht darin, dass die gespeicherten URLs nicht lokal auf dem Rechner, sondern online abgespeichert werden.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 10

Social Commerce “Unter Social Commerce (Empfehlungshandel) wird eine konkrete Ausprägung des elektronischen Handels (bzw. Electronic Com-merce) verstanden, bei der die aktive Beteiligung der Kunden und die persönliche Beziehung sowie die Kommunikation der Kunden untereinander im Vordergrund stehen. Die verwendeten Systeme sind der Sozialen Software zuzurechnen.”

wikipedia

Social CRM Social CRM is a philosophy and a business strategy, supported by a technology platform, business rules, workflow, process, and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborati-ve conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment. Social CRM is the company’s response to customers ownership of the conversation.

Dreamforce 2010

Social Media Opti-mization

Gezielte Nutzung von Social Media-Plattformen zu Marketingzwek-ken.

BVDW, S. 14

Social Media Stores Große Social Networks (primär Facebook) bieten seit einiger Zeit die Möglichkeit, Onlineshops innerhalb dieser Netzwerke zu integrie-ren. Damit wird den Nutzern ermöglicht, dort einzukaufen, wo sie sich primär aufhalten, austauschen und beteiligen.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 55

Social News Seiten Aggregatoren, die Nachrichten und andere Inhalte im WorldWi-deWeb sammeln und durch ihre Nutzer bewerten und aufbereiten lassen.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 9

Social Recommen-dations

Aufgrund ihres Kauf- und Surfverhaltens bekommen registrierte Shop- und Portalnutzer personalisierte Kaufempfehlungen, die auf deren Gewohnheiten und Vorlieben abgestimmt sind

BVDW, S. 16

Social Shopping Soziale Netzwerke zielen explizit auf den Abverkauf von Produkten. BVDW, S. 15

Social-Shopping-Portale

Diese Portale integrieren Shops bzw. Produkte verschiedenster An-bieter.

BVDW, S. 15

Webhosting Webhosting beschreibt primär das Bereitstellen von Speicherplatz für eine Website und deren Inhalte bei einem Internet- oder Ho-sting-Provider.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 9

Widgets Das Wort setzt sich aus den Wörtern ”Window” und ”Gadget” zusammen und beschreibt kleine, fensterbasierte Tools, die in Be-triebssysteme und Webseiten integriert werden können.

Social Commerce in der prakti-schen Umset-zung, S. 12

128

Anhang

Literaturverzeichnis

• Altimeter (2010) Social CRM: The New Rules of Relationship Management

• blog.360i (2011) Social Commerce Playbook

• Booz & Co. (2011) Turn „Likes“ to „buy“ - Social Media Emerges

• as a Commerce Channel

• BrightEdge (2011) Social-Share Analysis

• BVDW/Google (2011) Mobile Web-Nutzung

• bvh-Händlerstudie (2011) Mobile Commerce

• denkwerk (2011) Mobile Commerce Whitepaper

• Enigma GFK (2011) Social Shopping

• Firsching J. (2011) F-Commerce in t3n Magazin Nr. 24

• Gentsch, P.; Zahn, A. M. (2010): Potenziale und Anwendungsfelder von Web-Monitoring im Unter-nehmen, in: Brauckmann, P. 2010: Web-Monitoring, UVK Vertragsgesellschaft mbH, Konstanz.

• Greenberg, Paul (2011) CRM at the speed of light, 4. Ausgabe

• Hoffmann, Daniel (2010) Social Commerce in der praktischen Umsetzung

• IBM (2011) Global CMO-Studie

• IBM Institute for Business Value (2011) Digital Transformation

• L2Thinktank (2011) Facebook IQ

• SyZyGy (2010) F-Commerce - Selling on Facebook

• Marsden, Paul (2011) F-Commerce & The Rise of the SoLoMo Consumer

• Martin, J. J.; Postler, A. (2010) Social Media-Management – Kundenwissen erheben, analysieren und nutzen, in: Brauckmann, P. (Hrsg.): Web-Monitoring, UVK Vertragsge-sellschaft mbH, Kon-stanz.

• Michels, D., Trültzsch, T. (2010): The Long Tail (Chris Anderson), in: Michelis, D., Schildhauer, T. (Hrsg.): Social Media Handbuch, Nomos Verlagsgesellschaft/Edition Reinhard Fischer, Baden Baden.

• Mind Business Consultants (2010) Praxisleitfaden Social Media Monitoring

• mind Business Consultants (2011) Praxisleitfaden Social Media im Kundenservice

• Mind/YouGov/Microstrategy (2012) Social Commerce, Online-Befragung

• Novomind (2011) Mobile Couponing

• OVK Online-Report 2011/2

• PayPal/Pressekonferenz zur E-Commerce Studie 2011

• Richter A., Koch M., Kirsch J. (2007) Social Commerce Eine Analyse des Wandels im E-Commerce

• DMC (2011): Social Shopping

• TNS Emnid/Radiozentrale (2010) Medien to go – was unterwegs ankommt

• Dr. Michael Wu (2012) The Science of Social

• Zucker.Kommunikation (2011) Trendreport: Facebook, Marken & TV in Deutschland

129