Praxistransfer inklusive! - managerSeminare.de · Vom Schwachpunkt zum Erfolgsfaktor:...

Vom Schwachpunkt zum Erfolgsfaktor: Transferphasen

gezielt zum Aufbau sozialer Kompetenzen nutzen

Marit Alke

Praxishandbuch Beratung

Praxistransfer inklusive!

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Beim Praxistransfer fängt das Lernen erst richtig an! Erst durch das Anwenden neuen Wis-sens in realen Arbeitssituationen können sich soziale Kompetenzen der Teilnehmer tatsächlich weiterentwickeln. In diesem Buch wird gezeigt, wie ein bisher ungehobener Schatz an Lern-chancen zu Tage gefördert werden kann: Werden Lernmöglichkeiten „on-the-job“ gezielt und systematisch genutzt, stellen sie eine perfekte Ergänzung zu bewährten Trainingsmethoden dar. Solche kombinierten Lernprozesse können dabei, je nach Zielsetzung und Ressourcen, vielfäl-tig eingesetzt werden: Zur Transfersicherung nach Seminaren genauso wie zur Begleitung von Change-Prozessen oder als Ergänzung von Blended-Learning-Programmen. Der Leser lernt die „Transferbrücke“ so zu knüpfen, dass er mit vertretbarem Aufwand arbeitsplatznahe Lern-phasen in seine Maßnahmen integriert und dadurch den Transfer seiner Teilnehmer deutlich verbessert. Das Buch ist hierzu eine Konzeptionshilfe und bietet eine Vielzahl an praktischen Anregungen und Arbeitshilfen.

Das Buch im Urteil der Kritiker:

„Schluss mit immer ‚effi zienteren‘ Seminaren, die wenig Lernerfolg haben! In diesem Buch fi ndet jeder Bildungsprofi eine verständliche und inspirierende Erläuterung von wirkungsvollen, kombinierten Lernprozessen. Marit Alke gelingt es, in frischem Ton direkt umsetzbare Tipps und Empfehlungen für die Praxis zu liefern und dabei mit der Vorstellung aufzuräumen, dass innova-tives Lernen elektronisch sein muss.”

Thomas B. Mayer (Leading Skills, Management Development & Coaching)

„Lerntransfer ist nicht einfach eine Option – sondern DER wichtigste Bestandteil des Trainings. Meine Kunden erwarten deshalb von mir, dass ich komplexe Weiterbildungsthemen in nachhal-tige Lernprozesse überführe. Dieses Buch gibt praxisnahe Hilfestellung, wie wir Trainer diesen Anforderungen gerecht werden und Lernmethoden im Seminarraum und im Arbeitsalltag zu einem tragfähigen, modernen Didaktik-Konzept verknüpfen können.”

Ursula Maile (Mailensteine, Management Training & Beratung)

„In diesem Buch erhalten Sie endlich eine Antwort auf die Frage: Wie müssen Trainings gestal-tet sein, damit sie wirklich nachhaltig etwas bewirken? Das Konzept, das hier präsentiert wird, ist überzeugend und praxistauglich – und dabei angenehm zu lesen und gut durchdacht. Man spürt, dass die Autorin sich intensiv mit der Thematik der Sicherung des Lerntransfers ausein-andergesetzt hat.”

Martin Köhler (pe werk, Personalentwicklung und Personal Coaching)

Mehr Input für den Praxistransfer?

Christian Berndt, Claudia Bingel, Brigitte BittnerTools im ProblemlösungsprozessLeitfaden und Toolbox für ModeratorenISBN 978-3-936075-62-52007, 312 S., 49,90 EUR

Marit Alke

MBA mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie, ist Beraterin für Transferförderung und Gestaltung und Begleitung von arbeitsbasierten Lernphasen speziell für das Training sozialer Kompetenzen. Bei der Bayer AG war sie mehrere Jahre maßgeblich an der Konzeption und inhaltlichen Gestal-

tung eines internationalen, preisgekrönten Führungsprogramms beteiligt und leitete die Teilnehmer während des 10-monatigen Programms dazu an, vorhandene Lernchancen in ihrem Füh-rungsalltag systematisch zu nutzen. Zuvor unterstützte sie bereits andere Unternehmen, u.a. die Lufthansa School of Business und Dräger Medical sowie Einzeltrainer dabei, den Transfer von deren Trainingsmaßnahmen zu verbessern.

Kontakt: www.praxistransfer-inklusive.de

Hartmut Häfele, Kornelia Maier-Häfele101 e-Learning SeminarmethodenMethoden und Strategien für die Online- und Blended-Learning-SeminarpraxisISBN 978-3-936075-07-63. Aufl age 2008, 368 S., 49,90 EUR

praxistransfer_umschlag.indd 1praxistransfer_umschlag.indd 1 08.09.2008 14:25:06 Uhr08.09.2008 14:25:06 Uhr

© managerSeminare 1

Marit Alke


Vom Schwachpunkt zum Erfolgsfaktor: Transferphasen gezielt zum Aufbau sozialer Kompetenzen nutzen

managerSeminare Verlags GmbH

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Inhalt

Vorwort

Einleitung: Worum es geht

A Praxistransfer inklusive! .......................................................... 9A Training sozialer Kompetenzen zukunftsfähig gestalten ..............11

Konzeptteil: Förderung sozialer Kompetenzen – am besten in kombinierten Lernprozessen!

1. Warum Praxistransfer bei Seminaren so unwahrscheinlich ist .......15A Grund 1: Gewohntes Verhalten geben wir nicht so leicht auf .......17A Grund 2: Verstanden ist noch nicht umgesetzt ...........................21A Grund 3: Es gibt Dringenderes zu tun .......................................25A Grund 4: Die anderen reagieren nicht „wie geplant“ ...................29A Zusammenfassung: Transfer – darauf kommt es an! ....................33

2. Kombiniere! So wird der Transfer wahrscheinlicher .....................35A Die Grundidee 1: Praxistransfer inklusive! .................................37A Arbeitsbasiertes Lernen – (k)eine Alternative? ..........................38A Die Grundidee 2: Lernelemente geschickt kombinieren ...............42A Kombinierte Lernprozesse = Blended Learning ...........................44A Zusammenfassung: Transfererfolg durch kombinierte Lernprozesse .........................................................................48

3. Anwendungsmöglichkeiten für kombinierte Lernprozesse ............49A Kombinierte Lernprozesse – Weiterbildung der Zukunft?! ............52A Umsetzung fördern: Transferphasen nach Seminaren

wirksam gestalten ..................................................................57


Marit Alke: Praxistransfer inklusive!4

Inhalt

A Veränderungen umsetzen: Sinnvolle Prozessbegleitung anbieten .....................................................60

A Abwesenheiten verringern: Seminare ganz oder teilweise ersetzen ..................................................................62

A Zusammenfassung: Ein simples Prinzip – vielfältig einsetzbar ......65

4. Die vier Bausteine des Transfererfolgs .......................................67A „Modell guten Handelns“: Innere Landkarten aktivieren .............70A Refl exion: Praxistransfer zum Bestandteil des Trainings machen ..74A Vernetzung: Gegenseitige (Lern-)Unterstützung anstoßen ...........78A Begleitung: Lernprozessen Struktur und Verbindlichkeit geben ....81A Zusammenfassung: Checkliste für Ihren kombinierten Lernprozess ...........................................................................85

5. Arbeitsbasierte Lernelemente: Die langen Hebel zur Transferförderung .............................................................88A Transfercoaching ....................................................................90A Kollegiale Beratung ................................................................95A Action Learning .....................................................................99A Transferzirkel ...................................................................... 104A Persönlicher Entwicklungsplan ............................................... 107A Weitere Hilfsmittel des Selbstlernens ...................................... 112A Übersicht: Mit arbeitsbasierten Elementen den Lernzyklus in

Schwung halten ................................................................... 119

6. Lernelemente „off-the-job“: Seminare & Co. ............................ 121A Seminare innerhalb kombinierter Lernprozesse: Was ist anders? . 123A Verhaltensplanspiele ............................................................. 126A Präsenzveranstaltungen mit großen Gruppen und „Open Space“ 130A Live-Online-Veranstaltungen .................................................. 134

7. Evaluation kombinierter Lernprozesse .................................... 136A Den Lernprozess kontinuierlich verbessern .............................. 138A Zertifi zierung auch bei individuellen Lernwegen ermöglichen .... 141A Den Nutzen von kombinierten Lernprozessen messen ............... 144



Inhalt

Rollenteil: Rollen und Verantwortlichkeiten in kombinierten Lernprozessen

1. Der Trainer als Manager von Lernprozessen ............................. 149

2. Das Vertragsdreieck in Lernprozessen – Überblick über die Verantwortlichkeiten ....................................................... 152

3. Auftraggeber und Trainer – auf gute Zusammenarbeit! .............. 159A Auftragsklärung für kombinierte Lernprozesse ......................... 162A Die Hürde: „Den Transfer müssen Sie hinkriegen –

aber bitte im gewohnten Rahmen!“ ........................................ 166A Praktische Tipps: Wie Sie die Hürde nehmen ............................ 168

4. Die Teilnehmer als selbstverantwortliche Lerner ....................... 171A Raus aus der Konsumentenhaltung! ........................................ 172A Trainer und Tutoren – Hand in Hand die Entwicklung

der Teilnehmer fördern ......................................................... 175A Die Hürde: „Sag mir, was ich tun soll!“ ................................... 179A Praktische Tipps: Wie Sie Teilnehmer in ihrer neuen Rolle unterstützen ...................................................... 182

5. Die Führungskräfte als Lernunterstützer ................................. 184A Die Verantwortung der Vorgesetzten in kombinierten Lernprozessen .............................................. 185A Die Hürde: „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!“ ... 187A Praktische Tipps: So gelingt die Zusammenarbeit zwischen Trainer und Vorgesetzten ......................................... 188

6. Selbstorganisation und Arbeitsweise des Trainers ..................... 190A Wie Sie auch als Einzeltrainer Lernprozesse professionell managen können ............................................... 191A Strategische Vernetzung mit geeigneten Kooperationspartnern .. 195A Die Arbeit der Tutoren durch geeignete Software unterstützen .. 198A Kombinierte Lernprozesse verkaufen ...................................... 202A Transferbegleitung abrechnen ................................................ 205A Das richtige Maß an Planung: Im Laufen besser werden ............ 209



Inhalt

Praxisteil: Die Anwendung kombinierter Lernprozesse – an drei Praxiskonzepten durchgespielt

Wie Sie mit diesem Teil des Buches arbeiten ................................. 215

1. Praxiskonzept A: Den Transfer nach einem Seminar fördern ...... 223A Ausgangslage und Zielsetzung ............................................... 223A Das Konzept und die zeitliche Strukturierung .......................... 224A Die Arbeitshilfen .................................................................. 226

2. Praxiskonzept B: Die Umsetzung in Veränderungsprozessen begleiten ............................................................................ 278A Ausgangslage und Zielsetzung ............................................... 278A Das Konzept und die zeitliche Strukturierung .......................... 279A Die Arbeitshilfen .................................................................. 282

3. Praxiskonzept C: Blended Learning – eine große Gruppe über einen langen Zeitraum begleiten ..................................... 311A Ausgangslage und Zielsetzung ............................................... 311A Das Konzept und die zeitliche Strukturierung .......................... 313A Die Arbeitshilfen .................................................................. 317

Anhang

A Literatur- und Quellenverzeichnis .......................................... 393A Stichwortverzeichnis ............................................................ 396



Vorwort

Wäre das nicht schön: es gäbe einen „Werkzeugkoffer“, aus dem man sich nur zu bedienen bräuchte, um den Praxistransfer eines Trainings spürbar zu verbessern? Einfache Methoden, die nicht viel kosten und dennoch für deutlich sichtbare Entwicklungsfortschritte bei den Teil-nehmern sorgen?

Ob das wirklich so schön wäre, sei hier einmal dahingestellt. Dieses Buch jedenfalls wird diese Hoffnung nicht erfüllen!

Was es dagegen bietet ist ein neuer, innovativer Blick auf Trainings sozialer Kompetenzen. Auf den ersten Blick erscheint die Grundidee nicht spektakulär: Teilnehmer in ausgewiesenen Transferphasen kon-tinuierlich und systematisch im Arbeitsprozess zu begleiten. Wenn Sie dieses Grundprinzip aber weiter denken und es vor allem einmal konsequent in der Praxis ausprobieren – kann dies zu einem neuen Grundverständnis für das Training von Führungs-, Team- oder Verkaufs-kompetenzen führen. So tun sich auf einmal ungeahnte Wege auf, spannende, ungewöhnliche und gleichzeitig effi ziente Lernprozesse zu gestalten.

Ich möchte Sie mit meinem Buch dazu einladen, sich nach und nach von der Vorstellung zu verabschieden, gute Trainings sozialer Kompe-tenzen müssten vorwiegend im Seminarraum stattfi nden. Erschließen Sie das bisher noch recht unbekannte Terrain jenseits des Seminar-raums – und vervielfältigen Sie so Ihre Möglichkeiten, den gewachse-nen und veränderten Ansprüchen Ihrer Kunden gerecht zu werden!Präsenztrainings werden dadurch nicht überfl üssig, sie sind nach wie vor ein essenziell wichtiger Bestandteil, um soziale Kompetenzen zu fördern. Ich plädiere jedoch dafür, den Transfer solcher Trainings nicht länger als etwas zu betrachten, das „schon irgendwie“ nach dem Trai-



ning stattfi nden wird – sondern das enorme Lernpotenzial, das sich aus der Umsetzung von Trainingsinhalten für die Teilnehmer ergibt, systematisch zu nutzen.

Nun erwarten Sie von einem Fachbuch eine praxisnahe Handreichung und es schreckt Sie etwas ab, sich dafür durch so viele Seiten arbeiten zu müssen? Das verstehe ich gut.

Es ist für alle Beteiligten eine echte Umstellung, soziale Kompetenzen in längeren Lernprozessen statt in punktuellen Seminaren zu trainie-ren. Sinnvoll begleitete Transferphasen erfordern daher etwas Vorar-beit. Die praktische Anwendung der Vorschläge im Praxisteil gelingt am besten, wenn Sie sich zuvor ein wenig mit den dahinterliegenden Grundprinzipien, Ihrer eigenen Rolle und der notwendigen Arbeitsorga-nisation auseinander gesetzt haben. Wenn Sie dem Aufbau des Buches grob entsprechend Ihrer persönlichen Interessen folgen, erhalten Sie die notwendigen Hintergrundinformationen, bevor Sie in die prakti-sche Umsetzung starten.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen – und viel Erfolg beim an-schließenden Praxistransfer der neuen Erkenntnisse!

Marit Alke

Danksagung

Bei der Entstehung dieses Buches haben mich zwei Personen besonders unterstützt:

Katharina Hettich durch die immer sehr fruchtbare gemeinsame Arbeit an den drei Lernkonzepten im Praxisteil und durch ihr kontinuierliches Mitdenken von Anfang an

und

Tina Gärtner durch die vielen kritischen Diskussionen und ihr brillantes Textverständnis.

Vielen Dank dafür!

Vorwort


Schnellfi nder

1. Warum Praxistransfer bei Seminaren so unwahrscheinlich ist .............................15 A Grund 1: Gewohntes Verhalten geben wir nicht so leicht auf ...........................17 A Grund 2: Verstanden ist noch nicht umgesetzt ..............................................21 A Grund 3: Es gibt Dringenderes zu tun ...........................................................25 A Grund 4: Die anderen reagieren nicht „wie geplant“ .......................................29 A Zusammenfassung: Transfer – darauf kommt es an! ........................................33

2. Kombiniere! So wird der Transfer wahrscheinlicher ............................................35 A Die Grundidee 1: Praxistransfer inklusive! .....................................................37 A Arbeitsbasiertes Lernen – (k)eine Alternative? ..............................................38 A Die Grundidee 2: Lernelemente geschickt kombinieren ...................................42 A Kombinierte Lernprozesse = Blended Learning ...............................................44 A Zusammenfassung: Transfererfolg durch kombinierte Lernprozesse ..................48

3. Anwendungsmöglichkeiten für kombinierte Lernprozesse ..................................49 A Kombinierte Lernprozesse – Weiterbildung der Zukunft?! ...............................52 A Umsetzung fördern: Transferphasen nach Seminaren wirksam gestalten ...........57 A Veränderungen umsetzen: Sinnvolle Prozessbegleitung anbieten .....................60 A Abwesenheiten verringern: Seminare ganz oder teilweise ersetzen ...................62 A Zusammenfassung: Ein simples Prinzip – vielfältig einsetzbar .........................65

4. Die vier Bausteine des Transfererfolgs ..............................................................67 A „Modell guten Handelns“: Innere Landkarten aktivieren .................................70 A Refl exion: Praxistransfer zum Bestandteil des Trainings machen ......................74 A Vernetzung: Gegenseitige (Lern-)Unterstützung anstoßen ..............................78 A Begleitung: Lernprozessen Struktur und Verbindlichkeit geben .......................81 A Zusammenfassung: Checkliste für Ihren kombinierten Lernprozess ...................85

5. Arbeitsbasierte Lernelemente: Die langen Hebel zur Transferförderung ................88 A Transfercoaching .......................................................................................90 A Kollegiale Beratung ....................................................................................95 A Action Learning .........................................................................................99 A Transferzirkel ..........................................................................................104 A Persönlicher Entwicklungsplan ..................................................................107 A Weitere Hilfsmittel des Selbstlernens ..........................................................112 A Übersicht: Mit arbeitsbasierten Elementen den Lernzyklus in Schwung halten .119

6. Lernelemente „off-the-job“: Seminare & Co. ...................................................121 A Seminare innerhalb kombinierter Lernprozesse: Was ist anders? ....................123 A Verhaltensplanspiele ................................................................................126 A Präsenzveranstaltungen mit großen Gruppen und „Open Space“ ....................130 A Live-Online-Veranstaltungen .....................................................................134

7. Evaluation kombinierter Lernprozesse ...........................................................136 A Den Lernprozess kontinuierlich verbessern .................................................138 A Zertifi zierung auch bei individuellen Lernwegen ermöglichen ........................141 A Den Nutzen von kombinierten Lernprozessen messen ...................................144



Konzeptteil

Arbeitsbasierte Lernelemente: Die langen Hebel zur Transferförderung

Es geht darum, den Lernzyklus

mit optimiertem Betreuungsaufwand

am Laufen zu halten

Fünf

In diesem Kapitel ...

werden verschiedene arbeitsbasierte Lernformen skizziert, die für die Förderung sozialer Kompetenzen grundsätzlich infrage kommen – und sich gut als Ergänzung für Lernformen „off-the-job“ eignen. erfahren Sie für jede Lernform den möglichen Nutzen, aber auch die Grenzen, die diese für die Förderung sozialer Kompetenzen haben.

erkennen Sie für jede Lernform, worauf es ankommt.

bekommen Sie eine konkretere Idee davon, wie Sie die Grundidee von „Praxistransfer inklusive!“ in die Praxis umsetzen können.

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Es ist Jahrmarkt. Ein Kettenkarussell beginnt sich zu drehen. Gerade kommt es so richtig in Fahrt, die Fahrgäste baumeln begeistert mit den Beinen und genießen den Fahrtwind – da bremst das Karussell auch schon wieder ab. Kurze Zeit später stehen alle wieder ernüchtert auf dem harten Boden des Jahrmarktes ... Dabei würde, wenn das Karussell einmal in Schwung ist, deutlich weniger Energie ausreichen, damit die Fahrgäste weiterhin die rasante Fahrt genießen können. Und genauso ist es auch mit kombinierten Lernprozessen: Nach einer anfänglichen Aktivierung, etwa durch ein Präsenzseminar, geht es in den arbeits-basierten Lernphasen darum, den Lernzyklus mit optimiertem Betreu-ungsaufwand am Laufen zu halten.


Förderung sozialer Kompetenzen in kombinierten Lernprozessen

Die Teilnehmer sollen mit einer offenen Grundhaltung mit neuem Ver-halten experimentieren, die gemachten Erfahrungen anhand ihres „Mo-dells guten Handelns“ reflektieren und dieses wenn nötig korrigieren – um anschließend die neuen Erkenntnisse bewusst in der nächsten Situation umzusetzen usw.

Die arbeitsbasierten Lernmethoden, die in diesem Kapitel vorgestellt werden, haben alle das Ziel, die Teilnehmer beim selbstverantwortli-chen Lernen im Arbeitsprozess zu unterstützen. Alle Methoden sind speziell für das Training sozialer Kompetenzen und für den Einsatz in Kombination mit Lernmethoden „off-the-job“ gut geeignet. Sie finden sie hier jeweils kurz skizziert und auf mögliche Vorteile und Grenzen abgeklopft. Außerdem wird beleuchtet, worauf es ankommt, wenn man die Methode im Rahmen von kombinierten Lernprozessen einsetzt („kritische Erfolgsfaktoren“).


Konzeptteil

Coaching wird eher selten zur

proaktiven Förderung von Kompetenzen

genutzt

Zunehmend werden Einzelcoaching und Seminare

miteinander verknüpft

Es ist zu teuer, jedem Teilnehmer

nach einem Seminar ein vollwertiges

Coaching anzubieten

Transfercoaching

Coaching ist nach RAUEN (2005) ein Mode- und Sammelbegriff gewor-den: Der Begriff wird inflationär für sehr viele verschiedene Entwick-lungs- und Beratungsansätze verwendet. Dennoch, in den meisten Fäl-len ist damit im weiteren Sinne eine individuelle Einzelberatung durch externe Coachs für Führungskräfte gemeint. Dabei leistet der Coach als Prozessberater Hilfe zur Selbsthilfe: Im Beratungsprozess wird der Kli-ent dabei begleitet, eigenständig Handlungsalternativen zu entwickeln, die entweder zur Lösung seines Anliegens führen oder ihn in die Lage versetzen, künftigen Anforderungen besser gerecht zu werden. Viele Autoren betonen beide Aspekte des Coachings, den Problemlö-sungs- und den Entwicklungsaspekt. In der Praxis wird Coaching aber bisher eher weniger zur proaktiven Förderung von (Führungs-)Kompe-tenzen genutzt; es hat meist die Funktion eines „Feuerlöschers“ und wird hauptsächlich eingesetzt, um akute Probleme zu lösen oder dem Klienten durch eine persönliche Krise zu helfen.

In der Weiterbildungspraxis der Unternehmen setzt sich jedoch zuneh-mend durch, dass Einzelcoaching und Präsenzseminare stärker aufein-ander abgestimmt und miteinander verknüpft werden. Die individuelle Beratung von Führungskräften wird im Sinne eines Transfercoachings eingesetzt, das helfen soll, die Umsetzung des Gelernten sicherzustel-len. Ein Beispiel ist die SICK AG, die für ihr Konzept der Verbindung von Seminaren und Coaching den Weiterbildungs-Award 2006 erhielt.

Eine Kombination von Präsenzseminaren und individueller Einzelbe-treuung durch einen Coach ist eine fruchtbare Verbindung! – Hier steht der Trainingserfolg fest auf den vier Säulen, die im vorigen Kapitel vorgestellt wurden.

Allerdings: Jedem Teilnehmer nach einem Seminar ein vollwertiges Coaching anzubieten, erfordert ein deutlich größeres Budget als dies ein Präsenzseminar alleine erfordert. Unter anderem deswegen ist diese Verbindung zwar sehr fruchtbar – aber nur eingeschränkt anwendbar: Die Kombination von Präsenzseminar und persönlichem Coaching eig-net sich ...

für das Training von Schlüsselpersonen im Unternehmen,

für Trainings mit einer überschaubaren Teilnehmeranzahl,

wenn das Coaching nur für ausgewählte Teilnehmer bei „speziellem Bedarf“ vorgesehen ist,

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Gesucht: Eine alternative Form des Coachings mit breiteren Anwendungs-möglichkeiten

DefinitionTransfercoaching

wenn die persönlichen Treffen zwischen Coach und Teilnehmer ohne größeren „logistischen“ Aufwand zu organisieren sind.

Damit das arbeitsbasierte Lernelement Coaching jedoch wirklich zum Hebel für den Transfererfolg werden kann, muss ein Weg gefunden wer-den, den zusätzlichen Aufwand für das Transfercoaching zu verringern ohne die Wirksamkeit der Methode zu stark zu schmälern.

Gesucht wird eine Form des Transfercoachings, die eine vielfältigere Anwendung ermöglicht – die ...

individuelle Eins-zu-eins-Betreuung in arbeitsbasierten Lernphasen nicht nur für Schlüsselpersonen bietet,

auch größere Teilnehmergruppen bei der individuellen Entwicklung unterstützt, d.h., auch in standardardisierten Lernprozessen indivi-duelle Entwicklungshilfe für alle Teilnehmer anbietet,

Teilnehmer auch aus der Ferne betreut,

auch ohne ausgebildete Coachs den individuellen Transfer der Teil-nehmer optimal fördert.

Vorgeschlagen wird deswegen hier eine „abgespeckte“ Coaching-Varian-te, die sich auf wenige Kernfunktionen des Coachings fokussiert – und die nur in Verbindung mit anderen Lernelementen innerhalb eines Lernprozesses sinnvoll einsetzbar ist.

Im Mittelpunkt des Transfercoachings, so wie es hier verstanden wird, steht die Begleitung der Teilnehmer beim mehrmaligen Durchlaufen des Lernzyklus aus Ausprobieren – Erfahren – Reflektieren – Kon-zeptualisieren in Lernphasen „on-the-job“. Es ist eine klar definierte Sonderform des Coachings, die sich lediglich auf einen kleinen Auschnitt des Coachings konzentriert – und zwar genau auf den Auschnitt, der die erfolgreiche Umsetzung neuer Verhaltensweisen im Arbeitsalltag sicherstellt. Nicht mehr – aber auch nicht weniger!

Zum Transfercoaching gehören damit im Kern drei Aufgaben: A Die selbstkritische Reflexion der Teilnehmer über ihr Verhalten

konsequent einzufordern – und zu fördern. A Das kritische Hinterfragen des „Modells guten Handelns“ und un bewusster Annahmen anzuregen. A Die Teilnehmer bei auftauchenden (Transfer-)Hindernissen bei der Suche nach Lösungsansätzen zu unterstützen.

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Konzeptteil

„Abgespecktes“ Coaching hält den Aufwand überschaubar

Die folgende Grafik zeigt, wie der Transfercoach den Teilnehmer beim Durchlaufen des Lernzyklus unterstützt:

Abb.: Interventionen des Transfercoachs beim arbeitsbasierten Lernen

Da man, um diese klar definierte Funktion von individueller Betreuung zu erreichen, weitgehend ohne einen Koffer voll Coaching-Techniken auskommt und dabei strukturiert und standardisiert vorgehen kann, wird das Transfercoaching bei entsprechender Gestaltung den oben ge-nannten Anforderungen gerecht:

Es lässt sich gut auch ohne persönlichen Kontakt durchführen, zum Beispiel über E-Mail oder Telefon.

Es können vorab standardisierte Frage-Leitfäden entwickelt werden, die auch Lernbegleiter ohne spezielle Coaching-Ausbildung in die Lage versetzen, Transfercoaching zu leisten.

Die einzelnen Beratungseinheiten können deutlich kürzer ausfallen als bei vollwertigen Coaching-Sitzungen.

Es ist daher sowohl für größere Teilnehmergruppen geeignet als auch für Teilnehmer, die sonst aufgrund ihrer Stellung im Unterneh-men nicht in den „Genuss“ von Coaching kommen würden.

Mögliche Vorteile von TransfercoachingTeilnehmer werden in arbeitsbasierten Lernphasen mehrmalig daran erinnert, ihren Lernprozess auch in der Hektik des Arbeitsalltags im Blick zu behalten.

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„Arbeitsfluss”/Arbeitsprozess

„MgH*” anpassen

Reflektieren

Erfahren

Planen

„MgH” anpassen

Reflektieren

Erfahren

Planen

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„Wie ist es gelaufen?”

„Was ist Ihre Er-

kenntnis?”

„Was ist Ihr nächster Schritt?”

* MgH = Modell des guten Handelns



Durch die festen Termine erhält der Praxistransfer und das selbst gesteuerte arbeitsbasierte Lernen Verbindlichkeit und Dringlichkeit und hat so eher die Chance, zu einem gleichwertigen Ziel neben an-deren Arbeitszielen zu werden.

Das mehrmalige Durchlaufen der Lernschleife aus Ausprobieren, Erfahrung und Reflexion erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich neues Verhalten langfristig einschleift.

Teilnehmer werden zum konstruktiven Umgang mit auftretenden Schwierigkeiten ermuntert; dadurch wird verhindert, dass sie bei kleinen Misserfolgen zu schnell aufgeben und in alte Gewohnheiten zurückfallen.

Die Teilnehmer werden dabei unterstützt, ihr Handlungswissen, ihr „Modell guten Handelns“ in der Praxis zu testen, kritisch zu hinter-fragen und anzupassen.

Klares und fokussiertes Ziel des Coachings – es geht um eine Ver-haltensänderung bezogen auf das vorher meist schon genau einge-grenzte Trainingsthema. Damit wird die Evaluation und prozessbezo-gene Auswertung der Maßnahme deutlich erleichtert.

Mögliche Nachteile bzw. HindernisseTeilnehmer haben meist den großen Wunsch, Verantwortung abzu-geben und nicht alle Entscheidungen selbst treffen zu müssen – es besteht die Gefahr, dass sie beharrlich Beratung (Ratschläge) vom Transfercoach einfordern – und der Transfercoach diesem Wunsch in irgendeiner Form nachgibt.

Ohne freiwillige Bereitschaft der Teilnehmer, ihr Verhalten zu än-dern, gelingt auch diese Art des Coachings nicht. Widerstände gegen das Transfercoaching sind vor allem dann wahrscheinlich, wenn eingefahrene transferhinderliche Glaubensmuster vorhanden sind, wie z.B. „Lernen ist mit Verlassen des Seminarraums zu Ende“, „In einem Training will ich etwas Neues erfahren und mich nicht dauernd kritisch hinterfragen müssen.“

Wenn der Vorgesetzte des Teilnehmers nicht mitzieht und den Teil-nehmer nicht wenigstens ansatzweise bei seinen Bemühungen un-terstützt, kann das beste Transfercoaching nicht viel bewirken,

Es ist für den Transfercoach nicht ganz einfach, diese Art der Teil-nehmerbetreuung praktisch in seinen Arbeitsalltag zu integrieren und terminlich zu koordinieren.

Wenn ein Trainer auch das Transfercoaching übernimmt, nimmt er eine etwas andere Rolle ein als im Seminarraum – das ist eine ernst

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Konzeptteil

zu nehmende Herausforderung. Der Transfercoach ist „lediglich“ Lernprozessbegleiter und muss den Teilnehmer immer wieder auf sein Selbstlernen zurückführen (siehe dazu auch den Abschnitt „Trainer und Tutoren – Hand in Hand die Entwicklung der Teilneh-mer fördern“, Seite 175 ff.).

Transfercoaching zielt rein auf die individuelle Förderung, soziale Netzwerkbildung findet nicht statt.

Kritische Erfolgsfaktoren des TransfercoachingsEs herrscht Rollenklarheit beim Transfercoach.

Die Teilnehmer haben einen persönlichen Umsetzungs- bzw. Ent-wicklungsplan erarbeitet und sich feste Lernziele gesetzt.

Die Vorgesetzten sind so gut wie möglich einbezogen, damit sie das Transfercoaching mit unterstützen, evtl. sogar teilweise überneh-men.

Es werden feste, verbindliche Termine vereinbart und deren Einhal-tung konsequent überwacht.

Es herrscht Vertrauen zwischen Teilnehmer und Transfercoach, es findet ein persönliches Kennenlernen nach Möglichkeit schon vor der arbeitsbasierten Lernphase statt.

Der Transfercoach hat (vom Auftraggeber autorisiert) ein „Druck-mittel“ in der Hand, z.B. erhalten die Teilnehmer nur bei aktiver Teilnahme ein Zertifikat, dem Vorgesetzten wird regelmäßig über die Beteiligung berichtet, die Teilnahme am Präsenzseminar oder an der Abschlussveranstaltung ist an die aktive Beteiligung an der voran-gegangenen arbeitsbasierten Lernphase gebunden.

FazitTransfercoaching ist die zentrale Methode, wenn es darum geht, den Praxistransfer zum Bestandteil des Trainings zu machen. In Kombina-tion mit dem Persönlichen Entwicklungsplan, also mit vom Teilnehmer festgelegten Lernzielen für das arbeitsbasierte Lernen, darf es in kei-nem kombinierten Lernprozess fehlen!

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Drei Praxiskonzepte

Wie Sie mit diesem Teil des Buches arbeiten

Finden Sie einen zur Ausgangslage passenden Weg, den Lernzyklus mehrmals anzustoßen

„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ – dieser Spruch hat zwar bereits „einen langen Bart“, trifft aber für kombinierte Lernpro-zesse „voll ins Schwarze“.

Bei kombinierten Lernprozessen geht es nicht um das Aneinanderrei-hen von ausgefeilten, raffinierten oder besonders innovativen Lernme-thoden, das sollte in den ersten Teilen des Buches deutlich geworden sein. Bei kombinierten Lernprozessen geht es vielmehr darum, einen zur Situation und Ausgangslage passenden Weg zu finden, den Lern-zyklus aus Umsetzung und Reflexion mehrmals im Arbeitsprozess an-zustoßen, und diesen durch ein individuelles „Modell guten Handelns“ gezielt zu steuern. Auf diese Weise wird der heiß ersehnte Praxistrans-fer, die Umsetzung von Wissen im Alltag, zum Bestandteil des Trai-nings, er ist „inklusive“.

Um das zu erreichen, muss der Lernzyklus im Arbeitsprozess immer wieder von außen angestoßen werden, da nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Teilnehmer ihn selbst gesteuert durchlaufen – zu hektisch und anspruchsvoll sind meist deren täglichen Aufgaben, zu groß die Skepsis der Kollegen und Mitarbeiter. Es braucht also in arbeitsbasierten Lernphasen ein gewisses Mindestmaß an individueller Eins-zu-eins-Betreuung. Ein weiterer guter Weg, das Lernen im Arbeits-prozess anzuregen, ist, Strukturen zu schaffen, in denen die Teilneh-mer sich gegenseitig beim Lernen und Umsetzen unterstützen.

Zur Erinnerung: Der Transfererfolg ruht in kombinierten Lernprozessen auf vier Bausteinen, die alle in irgendeiner Form berücksichtigt sein sollten (siehe dazu „Die vier Bausteine des Transfererfolgs“, ab Seite 67):


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Diese vier Bausteine können in sehr unterschiedlicher Form in Lern-prozessen verwirklicht werden – je nach den im Unternehmen vorhan-denen Ressourcen und Trainingszielen. Die in diesem Buch vorgestellte Grundkonzeption ist daher sehr vielfältig einsetzbar und „anschlussfä-hig“ an vorhandene Maßnahmen im Unternehmen wie Seminare, Work-shops, E-Learning-Kurse etc.

In diesem Teil des Buches werden drei verschiedene Praxiskonzepte konkret durchgespielt. Entwickelt werden die Praxiskonzepte anhand von drei grob skizzierten fiktiven Praxisfällen, die so oder ähnlich in vielen Unternehmen anzutreffen sind:

Praxiskonzept A: Transferphase nach einem Seminar Ein Seminar für junge Führungskräfte zum Thema „Grundlagen der Führung“ wird ergänzt durch eine aktiv betreute arbeitsbasierte Transferphase.

Praxiskonzept B: Veränderungsbegleitung Ein Arbeitsteam wird bei einem Veränderungsprozess durch ein of-fenes Workshop-Konzept mit zwischengeschalteten arbeitsbasierten Lernphasen nachträglich bei der Umsetzung begleitet.

Praxiskonzept C: Blended-Learning-Programm Erfahrene Außendienstmitarbeiter eines internationalen Unterneh-mens werden in einem längeren Lernprozess in „Beratungskompe-tenz für Verkäufer“ trainiert und bauen gleichzeitig ein „Netzwerk guter Praxis“ (Wissensmanagement) auf. Die Wissensvermittlung läuft computergestützt über Selbstlernmedien, eine Präsenzphase findet in der Mitte des Lernprozesses statt.

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Drei Praxiskonzepte

Abb.: Die vier Bausteine des Transfererfolgs

Lernprozess und Transferbegleitung

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Transfererfolg


Drei Praxiskonzepte

Zu jedem Praxiskonzept gibt es die benötigten Arbeitshilfen: Lernma-terialien für die Teilnehmer, Checklisten, Reflexionsbögen, Hinweise für die Trainer/Tutoren. Obwohl die Arbeitshilfen auf das jeweilige Praxis-beispiel zugeschnitten sind, sind sie alle direkt umsetzbar oder müssen nur leicht angepasst werden.

Insofern handelt es sich hier um eine Art „Methodenkoffer“, dem durch die Praxisfälle etwas Leben eingehaucht wurde. Allerdings ist es eben kein typischer Methodenkoffer, aus dem man einzelne Werkzeuge entnehmen kann, die sich kurzfristig anwenden lassen, sondern sie sind immer nur im Gesamtkonzept sinnvoll einzusetzen.

Die transferförderliche Gestaltung von Präsenzphasen wird dabei sehr stiefmütterlich behandelt. Zu diesem Thema gibt es bereits einige Rat-geber. Sehr empfehlenswert dazu ist vor allem das Buch von Ralf BES-SER: „Transfer: Damit Seminare Früchte tragen“. In dem vorliegenden Buch geht es bei Präsenzphasen nur darum, die Brücke zu vorangegan-genen oder nachfolgenden arbeitsbasierten Lernphasen zu schlagen. Der Schwerpunkt dieses Buches liegt auf der Gestaltung von arbeitsba-sierten „Fernlernphasen“ zur Förderung sozialer Kompetenzen.


Praxisteil

Wie Sie mit dem „Methodenkoffer“ arbeiten

Die drei Konzepte sind in den zentralen Merkmalen kombinierter Lern-prozesse unterschiedlich gestaltet:

Wo liegen die Präsenzphase(n) im Lernprozess?

Wie erarbeiten sich die Teilnehmer ihr individuelles „Modell guten Handelns“?

In welcher Form findet kollegiale Beratung statt?

Wie wird die Umsetzung und Reflexion von Wissen im Arbeitspro-zess angeregt?

Wie ist das Transfercoaching gestaltet? Wie werden also die Umset-zungs-Reflexionsschleifen im Arbeitsalltag begleitet?

Wie wird der Lernprozess eingeläutet? Wie wird er abgeschlossen?

Je nachdem, wie auf diese Fragen geantwortet wird, werden andere Ar-beitshilfen benötigt. In der großen Übersicht auf den beiden folgenden Seiten finden Sie alle drei Praxiskonzepte und deren Arbeitshilfen im Überblick.

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Drei PraxiskonzeptePr

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PraxisteilPraxiskonzept A

Praxiskonzept BPraxiskonzept C

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coaching gestaltet?Telefonisch, bezogen auf die Um

setzung des PEP

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eise zu Aufgaben des Transfer-coachsA9 – Gesprächsleitfaden für das Transfer-coaching

B6 – Moderationshilfe für die jew

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setzungsverantwortlichen Lerntandem

sB7 – Gesprächsleitfaden für das Transfer-coaching

C5 – Telefonleitfaden für Kennenlern- gesprächC12 – H

inweise zum

Feedback auf die ReflexionsaufgabenC13 – Telefonleitfaden für das Transfer-coaching-Gespräch nach der H

älfte der ersten Lernphase

Was bildet den Abschluss

des Lernprozesses?Schriftliche Abschluss-Reflexion

Im letzten W

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A14 – Arbeitsblatt für die schriftliche Abschluss-Reflexion

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veranstaltung (Live-Online)

Weitere Arbeitshilfen

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oderation des Forum

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Lernpunktesystem


Drei Praxiskonzepte

Sie können sich bei der Gestaltung Ihres kombinierten Lernprozesses an einem der drei Praxiskonzepte orientieren und die jeweiligen Ar-beitshilfen einsetzen. Alternativ ist aber auch möglich, im Sinne des „Methodenkoffers“ einzelne Werkzeuge gegeneinander auszutauschen. Dann springen Sie entsprechend zwischen den Praxiskonzepten hin- und her.

Dazu zwei Beispiele:

Sie wollen eine Transferphase nach einem Seminar gestalten, orientie-ren sich also grundsätzlich an Praxiskonzept A. Allerdings wollen Sie alternativ zum Persönlichen Entwicklungsplan (PEP) nach und nach kleinere Umsetzungs-Reflexions-Aufgaben hereinreichen. Das Trans-fercoaching soll nicht telefonisch, sondern schriftlich stattfinden. Alle nötigen Arbeitshilfen dazu finden Sie in Praxiskonzept C. Die kollegiale Beratung soll darüber hinaus nicht in Gruppen, sondern in Tandems stattfinden, die bereits im Seminar häufig zusammenarbeiten, wenn es um die Erarbeitung eines „Modells guten Handelns“ geht – Hinweise hierzu entnehmen Sie Praxiskonzept B.

Ihre Auswahl aus dem „Methodenkoffer“ sieht dann etwa so aus:

Praxiskonzept A Praxiskonzept B Praxiskonzept C

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Kollegiale Beratung

Reflexion im Arbeitsprozess

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Wenn Sie dagegen ein Blended-Learning-Programm planen, hier aller-dings einige Dinge anders machen wollen, als unter Praxiskonzept C beschrieben, springen Sie wieder wie beschrieben zu den Arbeitshilfen aus den anderen Konzepten. Das könnte etwa so aussehen, wie auf der folgenden Seite dargestellt:

Beispiele


Praxisteil

In diesem Fall könnten Auftakt und Abschluss in kleinen Workshops stattfinden, anstelle von Live-Online-Veranstaltungen. Nach der zwei-ten Präsenzphase in der Mitte des Programms findet ein telefonisches Transfercoaching statt, das die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Per-sönlichen Entwicklungpläne unterstützt.

Praxiskonzept A Praxiskonzept B Praxiskonzept C

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Kollegiale Beratung

Reflexion im Arbeitsprozess

Transfercoaching

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Was tun, wenn Wirtschaftsprognosen in immer kürzeren Abständen revidiert werden und permanenter „Change” die altehrwürdige Strategieentwicklung ersetzt? Die Unternehmen haben ihre Antwort gefunden: „Navigieren auf Sicht” lautet das vorherrschende Credo in den Führungsetagen der Wirtschaft – und dementsprechend agieren sie auch bei der Planung ihrer Weiterbildungsmaßnahmen. Den vielen zehntausend Weiterbildungsanbietern auf dem deutschsprachigen Markt verlangt dies ein Maximum an Flexibilität ab. Sie müssen leben mit dem Auf und Ab der Konjunktur und den Bildungsbudgets ihrer Auftraggeber. Sie müs-sen spezifi sch zugeschnittene Konzepte entwickeln, die möglichst ad hoc implementiert werden können und rasch messbare Ergebnisse liefern. Was für die Weiterbildungsanbieter auch heißt: Arbeitsaufwand und Anforderungen steigen weiter, Spezialisierung und Differen-zierung nehmen zu. Es gilt, die eigene Dienstleistung permanent neu zu defi nieren.

Als fundierte Hilfestellung hierfür präsentiert der Fachverlag managerSeminare zum 15. Mal in Folge die Trendstudie „Weiterbildungsszene Deutschland 2011“ mit aktuellen Marktdaten und Einschätzungen der Anbieter wie der nachfragenden Unternehmen. Der Leser erhält umfangreiches Datenmaterial über die Marktsituation der deutschen Weiterbildungsbranche, um sich gezielt auf kommende Entwicklungen vorbereiten zu können. Durch eine detaillierte Einteilung in unterschiedliche Unternehmensgrößen wird die Stimmungslage vom Einzeltrai-ner bis zur Großakademie abgebildet.

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II. Trendanalyse SeminaranbieterWie beurteilen Weiterbildungsanbieter die gegenwärtige und zukünftige Marktsituation? Wie entwickeln sich Teilnehmerzahlen, Auftragslage und Honorare? Welche Themen setzen sich durch? Die Trendanalyse arbeitet die Einschätzungen von 728 Trainern auf.

III. Trendanalyse Weiterbildung in Unternehmen71 Personalentscheider aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörig-keit schätzen den Qualifi zierungsbedarf ihrer Mitarbeiter ein und nehmen Stellung zu ihren zukünftigen Weiterbildungsaktivitäten.

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