Prof. Dr. Andreas Zimber Personal- und Organisationsentwicklung 06221 -65 68 65 [email protected]...

Prof. Dr. Andreas ZimberPersonal- und Organisationsentwicklung

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Älter werden in der Pflege:Führung vor der demografischen Herausforderung

1. Pflege vor der demografische Herausforderung: einige Fakten

2. Strategie I: Professionalisierung und Akademisierung der Pflege

3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit der Organisation fördern

4. Ausgewählte Praxisbeispiele



1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Wachsende Anzahl pflegebedürftiger Personen

Entwicklung der Zahl Pflegebedürftiger (Pflegestufen I bis III)

0

1000

2000

3000

4000

1999 2010 2020 2050

n in

10

00

ambulant/teilstationär vollstationär

Anstieg 1999 bis 2050 um 133%

Anstieg 1999 bis 2050 um 172%

Quelle: DIW Diskussionspapier Nr. 240



1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Bedarf nach professionellem Pflegepersonal steigt

Bedarf an Pflegefachkräften

484

408

345292

232220

100

200

300

400

500

600

1998 2000 2010 2020 2030 2040

Per

son

en i

n 1

.000

Quelle: Blinkert B, Klie T. 2001 Expertise im Auftrag der Enquéte-Kommission Demographischer Wandel des Deutschen Bundestages

Konsequenz: Die Schere zwischen Angebot und Nachfrage geht auseinander!



1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Attraktivität des Pflegeberufes lässt weiter nach

Quelle: NEXT-Studie, 2005

Konsequenzen: Ausbildungskapazitäten ausweiten, Rekutierungs-bemühungen steigern!



1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Anteil älterer Pflegekräfte wird steigen

weniger Berufsaussteiger durch Frühverrentungen + Notwendigkeit, länger im Beruf zu verbleiben (bis 67!)


Konsequenz: ältere Beschäftigte möglichst bis zum Rentenalter arbeits-fähig und motiviert halten!



1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Ältere Mitarbeiter sind besser als ihr Ruf




1. Pflege vor der demografischen Herausforderung Ältere Mitarbeiter sind besser als ihr Ruf

Leistungspotentiale Jüngere Beschäftigte Ältere Beschäftigte

Erfahrungswissen

Theoretisches Wissen

Kreativität

Lernbereitschaft

Lernfähigigkeit

Arbeitsmoral, -disziplin

Einstellung zur Qualität

Zuverlässigkeit

Loyalität

Teamfähigkeit

Führungsfähigkeit

Flexibilität

Körperliche Belastbarkeit sehr häufig genannt

Psychische Belastbarkeit häufig genannt

Beruflicher Ehrgeiz wenig genannt

Quelle: INFES/SÖSTRA

Unterschiede zwischen Jung und Alt aus der Sicht von Betrieben



2. Strategie I:Professionalisierung und Akademisierung der Pflege

• Professionalisierung als Strategie, die Pflegeberufe attraktiver zu machen• zunehmende Autonomie und Spezialisierung in der Pflege Bedarf an

akademischen Qualifikationen („Akademisierung der Pflege“)• bundesweit ca. 50 Pflegestudiengänge an Hochschulen, v.a. Pflege-

management,-pädagogik, -wissenschaft; inzwischen fest an den Hochschulen etabliert

• Berufsgruppe hat an Durchsetzungsmacht gewonnen • aber: Absolventen vom Berufsfeld immer noch zögerlich aufgenommen• Akademisierung der Pflegeberufe bezieht sich bisher nur auf Teilfunk-

tionen, nicht auf den Gesamtberuf; „zweite Phase der Akademisierung“: Forderung nach einer akademischen Berufsausbildung



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernVoraussetzungen für Innovation (nach Gebert, 2002)

Merkmale der Mitarbeiteru.a. intrinsische Motivation,

internale Kontrollüberzeugung,positives Selbstkonzept, Risikotoleranz,

Offenheit für Veränderungen

Führungu.a. unterstützender Führungsstil,

Delegation, Feedback, Information zuund Beteiligung an Veränderungen

Veränderungs-Bedarf?

veränderungs-fähig?

Innovations-bezogeneInitiative

Unternehmens-Situation

Unternehmens-Kultur

offen und bereitzu Veränderungen



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernMitarbeiter-Berufsmotivation (NEXT-Studie, 2005)

Pflegekräfte sind eine stark intrinsisch motivierte Berufsgruppe



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernMitarbeiter-Persönlichkeit (eigene Befragung, 2007-2009)

Berufsbezogenes Persönlichkeitsprofil (Selbstbeschreibung mit dem BIP)

123456789

Leistu

ngsmotiv

atio

n

Ges

taltu

ngsmotiv

atio

n

Führungsm

otivatio

n

Gew

issen

haftigke

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Flexi

bilitä

t

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rung

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tivitä

t

Kontakt

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keit

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ntieru

ng

Durchset

zungss

stär

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emotio

nale S

tabili

tät

Belast

barkei

t

Selbst

bewusstse

in

unter der Norm Normbereich über der Norm Leitungskräfte aus Pflegeeinrichtungen (N=55)

No

rmw

ert

(1-9

)



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernMitarbeiter-Persönlichkeit: Fragebereiche mit auffällig

geringen Werten (Auswahl) Leistungsmotivation:• „Ich stelle mich gern schwierigen Situation, um festzustellen, wie gut ich bin.“• „Es ist nicht sehr wichtig, zu den Besten zu gehören.“ (negativ gepolt)• „Ich setze mir bevorzugt Ziele, die ich mit Sicherheit auch erreichen kann.“• „Ich bin unzufrieden, wenn ich mein Potenzial nicht voll ausgeschöpft habe.“• „Ich bin nicht bereit, zu Gunsten meines beruflichen Engagements erhebliche

Einschränkungen meines Privatlebens auf mich zu nehmen.“

Flexibilität:• „Ich beschäftige mich lieber mit Aufgaben, bei denen ich abschätzen kann, was

mich erwartet.“• „Ich empfinde es als Herausforderung, wenn ich mit unvorhergesehenen

Situationen konfrontiert werde.“• „Ich möchte nach Möglichkeit keine Aufgaben übernehmen, bei denen sich mein

Arbeitsumfeld ständig ändert.“• „Ich fühle mich am wohlsten, wenn alles seinen gewohnten Gang geht.“



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernMitarbeiter-Persönlichkeit: Ursachen und Konsequenzen

Ursachen:

1. Personmerkmale: besondere Menschen gehen in die Pflege-

berufe (= Selbstselektion)

2. berufliche Sozialisation: bestimmte Verhaltensweisen (z. B. Har-

monieorientierung) werden positiv, andere (z. B. Wettbewerbs-

orientierung) negativ sanktioniert

Konsequenz: innovationsrelevante Merkmale bei der Personalauswahl berücksichtigen!



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernFührung als Ursache von Abwanderung (NEXT-Studie, 2005)

Konsequenzen für Führungskräfte: Entwicklungsmöglichkeiten z. B. durch Sonderaufgaben schaffen, Entwicklungsziele vereinbaren, Mitarbeiter an Veränderungen aktiv beteiligen!



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördernUnternehmenskultur: Eisbergmodell und drei Ebenen

Leitbild

Konzepte

Standards

Informationswege

Organisationsstruktur

Stellenbeschreibungen,....

Wissensvorräte Denkmuster Wissensvorräte Denkmuster

EinstellungenEinstellungen

WerteWerte NormenNormen3. Grundannahmenbasic assumptions

2. kollektive Werteshared values

1. Oberflächeartefacts

3 Ebenen nach Schein (1980):



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördern Wertekreuz zur Kulturanalyse (nach Fittkau)

Distanz Nähe

Veränderung

Bewahrung

Aufgaben-orientierung

Beziehungs-orientierung

Sicherheits-

orientierungInnovations-orientierung

„kalterFormalismus“

„Friedhofs-Harmonie“

„Sponti-Chaos“

„Hauenund Stechen“



3. Strategie II: Veränderungsfähigkeit fördern Was Angehörigen anderer Branchen an der Pflege auffällt

• Abwehrhaltung gegenüber der Außenwelt („Bei uns ist alles anders.“)• Vergangenheitsorientierung („Früher war alles besser.“)• Pessimismus gegenüber gesellschaftlichen und wirtschaftlichen

Entwicklungen, häufig gepaart mit Jammertendenz und Opferhaltung• starke Betonung der Gleichheit aller im „Team“, oft gespeist aus

Misstrauen gegenüber Macht und Autorität• Kollegialer Führungsstil: zu wenig Orientierung und Kontrolle,

überschätzt die Einsichtsfähigkeit der Mitarbeiter Überforderung der

MA! Konsequenzen: individuelle Unterschiede zulassen, Leistungs- und

Wettbewerbsorientierung vorleben, Veränderungen rückmelden und belohnen!



4. Ausgewählte Praxisbeispiele2 Einrichtungstypen im EQUAL-Projekt (Berger & Zimber, 2005)

20-24 J. 25-29 J. 30-34 J. 35-39 J. 40-44 J. 50-54 J. 55-59 J.

Alter der MA

Punktwolke ist gejittert

0 50 100 150 200

Beschäftigungsdauer (Monate im Unternehmen: 1 ... 200+)

0

25

50

75

100

Arb

eit

s(bew

ält

igungs)

fähig

keit

(

AB

I-SF:

0 ... 1

00)

20-24 J. 25-29 J. 30-34 J. 35-39 J. 40-44 J. 45-49 J. 50-54 J.

55-59 J.

60 + J.

Alter der MA

Punktwolke ist gejittert

0 50 100 150 200

Beschäftigungsdauer (Monate im Unternehmen: 1 ... 200+)

0

25

50

75

100

Arb

eit

s(bew

ält

igungs)

fähig

keit

(

AB

I-SF:

0 ... 1

00)

Ziel:Arbeitsbewältigungsfähigkeit auf hohem Niveau erhalten!

Ziel:Arbeitsbewältigungsfähigkeit wiederherstellen!

„Todeszone“7-10 Hausjahre

Typ I Typ II

Quelle: Berger & Zimber, 2005



4. Ausgewählte PraxisbeispieleErgebnisse im EQUAL-Projekt (Berger & Zimber, 2005)

Fazit der Projektbeteiligten :

• alternsgerecht statt altersgerecht: bereits bei den jungen Mitarbeitern beginnen!

• Mitarbeiter an der Planung der Maßnahmen aktiv beteiligen!

• Maßnahmen für alle + einzelne Mitarbeiter!

• keine „Eintagsfliegen“, sondern langfristige Maßnahmen!

In den 8 Einrichtungen umgesetzte Maßnahmen :

• gemischtaltrige Arbeitsgruppen z. B. zu Fragen der Qualitätssicherung

• Gefährdungsanalyse im Team

• Anforderungskatalog bei Mindestbesetzung

• Erweiterung des Jahresgesprächs um Fragen zur Arbeitsbewältigungsfähigkeit

• Personalgewinnung durch Öffentlichkeitsarbeit

• Fortbildungsausschreibungen gezielt für ältere Beschäftigte

• Kollegiale Beratung zum Abbau psychischer Belastungen



4. Ausgewählte PraxisbeispieleProjekt „kollegiale Beratung in der Psychiatriepflege“

Gesprächsstruktur nach Tietze (2003)

Okt. Nov. 2009 März April 2010

Kollegiale Beratungen(Pilotphase)

1. B

efra

gung

2. B

efra

gung

Routine-Umsetzung



4. Ausgewählte PraxisbeispieleAusgewählte Effekte der kollegialen Beratung

3,6

3,7

3,8

3,9

4

4,1

4,2

4,3

4,4

t1 t2

sozialeUnterstützungdurch Kollegen:0-2 Sitzungen(N=28)

sozialeUnterstützungdurch Kollegen:3 und mehrSitzungen

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

3

3,1

t1 t2

emotionaleErschöpfung:0-2 Sitzungen(N=28)

emotionaleErschöpfung:3 und mehrSitzungen(N=32)

Konsequenz für Gesund-heitsförderungsmaßnahmen:

1. Auswahl von Mitarbeitern mit hohem Bedarf

2. Integration in betriebliche Strukturen



Älter werden in der Pflege:Führung vor der demografischen Herausforderung

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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