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Prof. Dr. Heinz SiebenbrockTypische GliederungverrichtungsorientierterUnternehmenwww.7brock.de/skript

© Heinz Siebenbrock, Drensteinfurt 2008

Prof. Dr. Siebenbrock, Bochum 2008Seite 2

Typische Gliederung verrichtungsorientierterUnternehmen

1. Forschung und Entwicklung (F&E) und Intrapreneurship

2. Beschaffung und eProcurement

3. Produktion und Computer Integrated Manufacturing (CIM)

4. Logistik, Logistiksoftware und Materialflussmanagement-Systeme (MMS)

5. Marketing und Customer Relationship Management (CRM)

6. Verwaltung und Dienstleistungsorientierung

Literatur: Bleicher, Knut, Organisation, 2. Auflage, Wiesbaden1991



Forschung, Entwicklung und Konstruktion sind Bestandteileder Produktentwicklung

Forschung bringt neue Erkenntnisse hervor Grundlagenforschung: grundlegend neue Technologien (z.B.

Supraleiter, Gentechnologie) anwendungsbezogene Forschung: neuartige Funktionsprinzipien

zur Veränderung von Produkten und Techniken (z.B. Einsatz vonComputertechnologie in Waschmaschinen)

Entwicklung bringt neue Produktkonzepte hervor (z.B.entwickelte Renault das Produktkonzept eines „Vans“erstmalig)

Konstruktion umfasst die detaillierte Ausarbeitung einestechnischen Produktkonzeptes

Trend: Entwicklung / Konstruktion arbeiten immer enger mitArbeitsvorbereitung / Produktion zusammen (Teamarbeit)



Verrichtungsorientierte Strukturierung von F&E:

Objektorientierte Strukturierung von F&E :



„Die Qualität der Forschung und Entwicklung hängt nichtallein, nicht einmal in erster Linie von den finanziellen Mög-lichkeiten bzw. ihren technisch-organisatorischen Korrelaten,sondern von den personellen Ressourcen ab, denen alleinkreative Potenzen zugeschrieben werden können.“ (Kossbiel, H.,Flöck, G., Flohr, B., Schrüder, H.D., Rekrutierung, Verbleibensdauer undWeiterverwendung von FuE- Personal, Hamburg 1984, S. 1 f.)

Dabei sind nicht nur technisch-naturwissenschaftlicheQualifikationen von Belang, sondern auch dieführungsmäßige Umsetzung von Innovationen mussbeherrscht werden.

Mit „Intrapreneurship“ wird ein Ansatz bezeichnet, der diequasi- natürliche Spannung zwischen der Notwendigkeit vonInnovationen und dem Wunsch nach Erhalt bestehenderStrukturen überbrückt werden soll.



Dem Intrapreneurship liegen zwei Annahmen zugrunde: der Innovationserfolg ist ein personales Problem Unternehmerisches wird in vielen Unternehmungen bereits im

Keim erstickt

„Von diesen Prämissen ausgehend, lässt sich dasIntrapreneurship definieren als ein Konzept zur Förderung unternehmerischen Verhaltens auf allen

Ebenen einer bestehenden Organisation, welches zum Ziel hat, Innovationen zu stimulieren und zu

realisieren sowie der sinnentleerten und neuerungsfeindlichen Atmosphäre zu

begegnen.“ (Bleicher, Knut, Organisation, S. 186)



Giffort Pinchot verlangt vom Intrapreneur, sämtliche Strukturen, diesich Unternehmen gegeben haben, über Bord zu werfen oder dochzumindest in Frage zu stellen.

Die 10 Gebote für den Intrapreneur von Pinchot vermitteln einenEindruck dieses Konzeptes:

1. Komme täglich zur Arbeit mit der Bereitschaft Dich feuern zu lassen.2. Umgehe alle Anweisungen, die Dich daran hindern, Deinen Traum zu

verwirklichen.3. Unternimm alles, um Dein Projekt fortzuführen, ganz gleich, was in Deiner

Stellenbeschreibung steht.4. Suche Dir Mitarbeiter, die Dich dabei unterstützen.5. Folge Deiner Intuition, welche Leute Du aussuchst und arbeite nur mit den

besten.6. Arbeite im Untergrund solange Du irgendwie kannst - publicity löst den

Immunmechanismus eines Unternehmens aus.7. Setze nie auf ein Rennen, an dem Du nicht beteiligt bist.8. Denke daran, dass es einfacher ist, um Vergeben als um Erlaubnis zu

bitten.9. Bleibe Deinen Zielen treu, aber bleibe auch realistisch im Hinblick auf die

Wege zu ihrer Erreichung.10. Erkenne Deine Sponsoren an.



Knut Bleicher nennt eine Vielzahl verschiedener Grundsätze,die Intrapreneurship zu hoher Wirksamkeit verhelfen: Intrapreneur, Sponsoren und Teammitglieder werden nicht

ausgewählt und bestimmten Entwicklungsvorhaben zugewiesen,sondern arbeiten aufgrund freiwilliger Initiative an einer Aufgabemit.

Nicht eine von autoritärer Stelle angeordneteVerantwortungsübernahme eines Projektmanagers, sondern einefreiwillig eingegangene Selbstverpflichtung des Intrapreneursund dessen Team sichern Durchhaltewillen der Beteiligten undKontinuität des Projektes.

Ein dem eingegangenen Risiko angepaßtes Anreiz- undBelohnungssystem muß als Grundvoraussetzung desIntrapreneurship gesehen werden, um die Diskrepanz zwischenBelohnung des Entre- und Intrapreneurs nicht zu groß werden zulassen.

Aufgabe: Wie lässt sich Intrapreneurship praktisch umsetzen?



Sehen wir dazu einen Beitrag, der Führung und Managementthematisiert (Wdhlg. aus ,Organisational Behaviour’):

Bob Davids: The rarest commodity is leadership without EGO(Führung bedeutet Dienen; management vs. leadership)

Bob Davids empfiehlt das Buch ,Up the organization’ (,Hochlebe die Organistion’ von Robert Townsend’). Aus diesemBuch werden wir in den nächsten Kapiteln provokantePassagen besprechen: Einkauf: Man feuere die ganz Einkaufsabteilung. Jawohl! Produktion: Computer und Ihre Hohepriester Marketing: Marketing ist Sache des Chefs Verwaltung: Feuern Sie die ganze Personalabteilung! Logistik war für Townsend noch kein Thema. Hausaufgabe: Recherchieren Sie das Thema Logistik bitte im

Internet und bringen es mit dem Thema ,Ausbeutung’ inZusammenhang!



Beschaffungsaktivitäten richten sich auf die drei Kategorien vonProduktionsfaktoren (Material, Investitionsgüter und Personal) sowieauf die Finanzen.

In diesem Abschnitt wird sich die Betrachtung des Beschaffungs-bereiches auf die Materialwirtschaft beschränken, die TeilbereichePersonal und Finanzen werden unter Abschnitt 6 (Verwaltung)diskutiert.

Beschaffung hat zum einen Handelswaren, die unverändert an denAbsatzmarkt abgegeben werden, sowie zum anderen Materialien, dieim Produktionsprozess ein- und untergehen, zum Gegenstand.

Soweit es die Einkaufsproblematik angeht, gelten die folgendenAusführungen auch für die Beschaffung von Investitionsgütern.

Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass der Anstoß zur Beschaffungvon Investitionsgütern anders als bei Materialien geartet ist, da diesein aller Regel auftrags-, oft auch produktübergreifend eingesetztwerden können.

Aufgabe: Unterscheiden Sie Neu- von Ersatzinvestitionen. Mit welchenorganisatorischen Maßnahmen lassen sich diese Investitionsartenunterstützen?



Beschaffung kann auch in anderen Funktionseinheitenerfolgen, zum Beispiel die Produktion beschafft Materialien selbst der Vertrieb ergänzt das Sortiment (Absatzprogramm) durch

Handelswaren die Verwaltung beschafft Büromaterialien und –utensilien.

Die Entwicklung der Beschaffung zeigt, dass auch dieInstitutionalisierung einer Einkaufsabteilung Sinn macht:



Verrichtungsorientierte Struktu-rierung der Beschaffung :

Objektorientierte Strukturierungder Beschaffung :



Aufgabe (zur objektorientierten Innenstrukurierung desEinkaufs): Nennen Sie Beispiele, in denen sich eher eineendproduktorientierte sowie eher eine beschaffungs-produktorientierte Strukturierung des Einkaufs empfiehlt!

Die Frage nach der Institutionalisierung des Einkaufs wirdzunehmend differenziert beantwortet.

So wird zwischen der Beschaffung von sogenanntenstrategischen Gütern und der Beschaffung von sogenanntenC- Artikeln (bzw. MRO- Artikeln ) unterschieden. Bei strategischen Gütern sind aufwändige Verhandlungen zu

führen, so dass die Einschaltung professioneller Einkäufer Sinnmacht,

während bei einer differenzierten Beschaffung C- Artikel etwavon jedem Bedarfsträger ohne Einschaltung des Einkaufsbeschafft werden dürfen.

Andererseits liegt es im Trend, auch das C-Teile-Management zuprofessionalisieren.



Von herausragender Bedeutung für die Bestimmung derBeschaffungsstrategie ist die ABC- Analyse Die Bedeutung eines Artikels oder einer Warengruppe schlägt

sich in ihrem Wert (Einkaufsvolumen) nieder Je nach wirtschaftlicher Bedeutung erfahren die Artikel oder

Warengruppen eine unterschiedliche Behandlung: A-Artikel sind von besonderer strategischer Bedeutung:

Beschaffungsfehler (Auswahl eines schlechten Lieferanten,Verträge mit überhöhten Einkaufspreisen) gefährden die Existenzdes Unternehmens

A- Artikel werden in aller Regel behutsamer verhandelt als B-Artikel:Der Spanplattenhersteller wird die Einkaufsverhandlungen fürLeim und Holz ernster nehmen als Einkaufsverhandlungen fürDienstwagen

C- Artikel sind gekennzeichnet durch eine hohe Zahlabzuwickelnder Beschaffungsvorgänge mit geringemWertvolumen

C- Artikel können mit Hilfe standardisierter Maßnahmen über einso genanntes C- Teile- Management beschafft werden



Auch der zunehmender Einsatz elektronischer Hilfsmittel(„eProcurement“) beeinflusst das Beschaffungswesen erheblich:

Bei diesem mit eProcurement bezeichneten Vorgehen sind lt. KPMGfolgende Effekte zu beobachten: Rund die Hälfte aller Prozessschritte können bei Einkauf und Beschaffung

entfallen oder ausgelagert werden. Im Beschaffungsprozess sind Kostensenkungen von durchschnittlich 44%

möglich Die Reduzierung der Lieferantenanzahl und die direkte Integration der

Lieferanten in den Prozess bieten erhebliche Optimierungsmöglichkeiten. Im Finanz- und Rechnungswesen ist ein hohes Optimierungspotential

vorhanden. Sammelrechnungen statt Einzelrechnungen sorgen für eine deutlich

höhere Effizienz im Rechnungswesen. Einkaufsunterstützende Systeme ermöglichen eine Dezentralisierung der

Beschaffungsvorgänge bei zentraler Steuerung Kontrolle. Ein dezentraler Einkauf kann die administrativen Durchlaufzeiten stark

reduzieren. Erfassungsaufwand und Übertragungsfehler können mit DV-

Unterstützung verringert werden. Es entsteht eine neue, wichtige Rolle der Einkaufsabteilung durch die

Konzentration auf strategische Aufgaben.



KPMG hat auf der Grundlage einer repräsentativenUntersuchung, an der 150 deutsche Unternehmen teilnahmen,errechnet, dass der konventionelle Beschaffungsprozessdurchschnittlich 176 DM pro Beschaffungsvorgang kostet.

Die Baden- Württembergische Bank hat 143 DM proBeschaffungsvorgang errechnet.



Durch den Einsatz von DV- Hilfsmitteln und durchLieferantenkonzentration lassen sich die Prozess- Schrittereduzieren und verkürzen.

Daraus ergibt sich bei KPMG eine Reduzierung derBeschaffungskosten um 44% von 176 DM auf 97 DM.

Die Baden- Württembergische Bank gibt eine Reduzierungvon 143 DM auf bis zu 45 DM an.



Für die Beschaffung von C- Teilen werden insbesonderefolgende Konzepte verfolgt: Standardisierung (Reduzierung der Teilevielfalt) Händlerkonzept (Bündelung des Bedarfs) (Funktionseinkauf (vormontierte Baugruppen und Module statt

Einzelteile) )

C-Teile-Management bezeichnet die professionelle Gestaltung des Einkaufs von C-Artikeln, unterstützt mit bedarfsorientierten, elektronischen Katalogen, in die sich auch Budgets einarbeiten lassen.


3. Produktion und Computer Integrated Manufacturing(CIM)

Die Organisation des Fertigungsbereiches ist weitgehendbestimmt durch ingenieurtechnische undverfahrenstechnische Vorgaben.

Dabei spielt die Beschaffenheit der Produktionsmittel bzw.der anzuwendenden Fertigungsverfahren eine große Rolle.



weitere Perspektive: auftragsorientierte versuslagerorientierte Fertigung



verrichtungsorientierte und objektorientierte Innenstrukurierung der Fertigung:



Im Zusammenhang mit dem Thema Fertigung ist auch derBereich REFA anzusprechen. REFA steht seit 1924 als Abkürzung für den „Reichsausschuß für

Arbeitszeitermittlung“. Diese Abkürzung wurde auch nach dem Kriege beibehalten und

bezeichnet seit 1951 den „Verband für Arbeitsstudien -Refa- e.V.“, der seit 1977 unter dem Titel „Refa Verband für Arbeitsstudien

und Betriebsorganisation e.V.“ firmiert.

Dabei handelt es sich um einen technisch-wissenschaftlichenVerband mit gemeinnützigen Zielen; der Sitz derHauptgeschäftsführung ist in Darmstadt.

Der Aufgabenbereich dieses Verbandes umfasst: Entwicklung praktikabler Methoden zur Verbesserung der

Wirtschaftlichkeit und zur Humanisierung der Arbeit Verbreitung der sogenannten REFA- Lehre in

Lehrveranstaltungen (REFA-Ausbildung), auf Tagungen unddurch Herausgabe der REFA-Methodenlehre und weitererBuchreihen sowie Fachzeitschriften

Umsetzung der REFA-Lehre in Betrieben aller Wirtschaftszweigesowie in der öffentlichen und privaten Verwaltung.



REFA- Studien dienen der „Optimierung“ desFertigungsprozesses und sind oftmals die Grundlage einerleistungsorientierten Vergütung (Stichwort Akkordlohn).

Die REFA- Arbeiten werden von den Arbeitgebern undGewerkschaften gleichermaßen anerkannt.

Natürlich hat auch der Computer Einzug in die Fertigunggehalten. Dabei stand die rechnergestützte Unterstützungvon Produktionsplanung und –steuerung im Mittelpunkt.

Für die operative Steuerung des unternehmensinternenAbwicklungsprozesses werden heute regelmäßigcomputergestützte Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS) eingesetzt.

PPS-Systeme beschränkten sich ursprünglich auf dieMaterialbedarfsplanung, integrierten bald aber auch dieKapazitätsplanung und -belegung.



An Stelle von PPS-Systemen wird häufig auch von MRP I bzw. MRP IIgesprochen. MRP (bzw. MRP I) steht als Abkürzung für Material Requirement Planning

und bezeichnet eine Funktionalität, die sich auf die reineMaterialmengenplanung beschränkt.

MRP II (Manufacturing Resource Planning) bezeichnet eine erweiterteFunktionalität, die auch eine Terminierung der Bedarfe umfasst und dieBerücksichtigung von Kapazitätsrestriktionen ermöglicht.

Durch die Einbeziehung von Buchhaltung, Kostenplanung und –kon-trolle sowie von Finanzplanung und Zahlungsabwicklung in dasSystem wurden PPS-Systeme zunehmend umfassender und damitauch erfolgreicher.

Es entstand ein vollständig integriertes betriebswirtschaftlichesPlanungs- und Abwicklungssystem für sämtliche Geschäftsprozesseeines Unternehmens.

Heute wird ein System mit einem solch umfassenden Leistungs-umfang als Enterprise Resource Planning (ERP) bezeichnet. ERP-Systeme gewährleisten ein hohes Maß an Transparenz undAbwicklungseffizienz im Unternehmen.



Eine besondere Problematik der computergestütztenFertigung stellen die Umsysteme der Fertigung dar. Dazugehört die Produktkonstruktion, die Produktentwicklung und auch die Arbeitsvorbereitung.

Während die Arbeitsvorbereitung von Beginn an dieDatenintegration förderte, war dies in den anderen Bereichenzunächst nicht zu erkennen.

Sogenannte „stand-alone-Lösungen“ (Insellösungen)verhalfen zwar den Umsystemen, teilweise auch derFertigung selbst, zu Effizienzsteigerung.

Durch eine informationstechnische Verzahnung allerSubsysteme zum sogenannten Computer IntergratedManufacturing (CIM) lassen sich aber weitereVerbesserungen erreichen.

CIM bezeichnet den integrierten EDV- Einsatz in allenBetriebsbereichen, die mit der Fertigung zusammenhängen.


4. Logistik, Logistiksoftware undMaterialflussmanagement- Systeme (MMS)

Ralf Berning zum Hintergrund der Logistik: „Fragte man früher nach der Organisation eines Unternehmens,

so wurde wie selbstverständlich ein Organigramm präsentiert,das die Stellenabgrenzung und die hierarchischenUnterstellungsverhältnisse darstellte.

Charakterisierend für die hierarchische Organisation sindvertikale Berichtswege, wonach jede Stelle nur ihrervorgesetzten Stelle berichtet und von dieser Anweisungenempfängt.

Eine horizontale Kommunikation über die Abteilungsgrenzenhinweg ist nur in Ausnahmefällen vorgesehen und erlaubt(Fayolsche Brücke).

Im Regelfalle ist jede Information in der Hierarchieleiter bis zudem Vorgesetzten weiterzuleiten, der die Gesamtverantwortungfür alle von der Kommunikation betroffenen Abteilungen trägt.

Dieser leitet sie in umgekehrter Richtung an die untergeordnetenStellen in der Hierarchie weiter.“



Eine wesentliche Aufgabe der innerbetrieblichen Logistik inder Praxis ist es seit jeher gewesen, die horizontaleKommunikation zu unterstützen.

Durch das Vordringen der EDV hat die Logistik innerhalb derUnternehmung einen neuen Stellenwert bekommen.

Dabei beinaltet „die betriebswirtschaftliche Logistik (..)allgemein definiert die Planung, Steuerung, Durchführungund Kontrolle von Transport-, Umschlags- undLagervorgängen sowie der hierfür erforderlichen Potentialeunter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips und vonAnforderungen aus dem Humanbereich." (Dietger Hahn)

„Mit der Logistik verbindet sich der Dienstleistungsgedankefür eine interne und externe Bereitstellung von Gütern“ undInformationen. (Knut Bleicher)

Die Qualität der logistischen Dienstleistung wirdgrundsätzlich aus der Sicht des Abnehmers bestimmt.

Es geht um die zeitgerechte Bereitstellung der erforderlichenGüter und Informationen.



Die Logistik soll beitragen zur Senkung der Lager- und Lieferkosten, der Verkürzung von Lieferzeiten mittels einer Reduzierung von

Durchlaufzeiten und zur Erhöhung der Umschlagsgeschwindigkeit.

Die Innenstrukturierung der Logistik kann entsprechend demPhasenverlauf logistischer Aktivitäten anhand derVerrichtungsgruppen vorgenommen werden: Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Absatzlogistik und Entsorgungslogistik.



Außenstrukturierung der Logistik nach demVerrichtungsmodell:

Außenstrukturierung der Logistik nach dem Objektmodell:



Zielkonflikte logistischer Organisationseinheiten am Beispielder Distributionslogistik:



Hinzu treten Zielkonflikte innerhalb derOrganisationseinheiten, die zu ihren Hauptaufgabenzusätzlich Logistikfunktionen wahrnehmen.

Aufgrund der großen Zahl von Schnittstellen könnenKommunikationsprobleme auftreten, die sich durch diedezentrale Zuordnung der Logistikaufgaben ergeben.

Auch erschwerte Koordinationsbedingungen kennzeichneneine dezentrale Logistik-Landschaft. Um dem im System dezentraler Aufgabenverteilung angelegten

Auseinanderdriften entgegenzutreten, neigen vieleUnternehmungen dazu, ihre Logistik-Koordination überMaßnahmen der Standardisierung und Formalisierung vonBeziehungen vorzunehmen, die sich in Handbüchern,Verfahrensrichtlinien und Kompetenzbeschränkungen inStellenbeschreibungen niederschlagen.

Dies führt letztlich zu einem unflexiblen Vorgehen, zu einem„Denken in Zuständigkeiten“.



Um diesen Schwierigkeiten zu entkommen, bietet sich alsAlternative zu einer dezentralen Zuordnung vonLogistikaufgaben an, die Logistik als einen eigenständigenBereich in das Verrichtungsmodell einzuordnen.

„Der Logistikbereich wird (dann; d. Verf.) von den anderenBereichen nun als völlig gleichberechtigt akzeptiert underhält auch wie sie Einfluss auf das strategischeManagement des Unternehmens.“ (Hans-Christian Pfohl)

Aufgabe: Die Zentralisierung von Logistikaufgaben hebt zwardie zunehmende Bedeutung dieser Aufgaben hervor. WelcheNachteile handelt man sich aber mit dieser Struktur ein?(5.11.2013)



Ein durchgängiges und integriertes DV-System (vgl. auchweiter oben PPS- und ERP- Systeme) in der Auftrags-abwicklung, der Produktionsplanung und -steuerung,Qualitätssicherung und Versandabwicklung ist geeignet, denumfassenden Anforderungen an die Logistik gerecht zuwerden.

Darüber hinaus wird für Bewegungen über größere Distanzenhinweg spezielle Logistik- Software eingesetzt.

Anwendungsgebiete für Logistiksoftware können sein: Standard- Planungssysteme auf der Basis von Kartensystemen

(z.B. Map & Guide) Tourenplanungssysteme (TP) für die strategische und operative

Planung Standortplanung zur Ermittlung der optimalen Depot-Standorte /

Kopfstellen unter Berücksichtigung von Lager- undTransportkosten und die entsprechende Zuordnung von Kundenzum Depot / Kopfstelle (Cross-Docking)

Materialflusssimulation für die Logistikplanung (Lagerlayout,Lagertechnik, Kommissioniersysteme)



Fuhrparkmanangementsysteme (FMS) zur Auswertung derKosten- und Leistungsstrukturen

Integration von Boardcomputersystemen mit Auswertung derAuftrags-, Zeit- und technischen Daten

Analyseinstrumente für Touren, Tachoscheiben, Mitfahrstudien (3D-) Packpläne Werkstattabwicklung für die rationelle Abwicklung von

Wartungs- und Reparaturaufträgen und Teileverwaltung Internetanwendungen (Kommunikation, Marketing,

Kundenanbindung, Sendungsverfolgung) Individuelle Tools für die Logistik: Abladeplatzbewertung,

Algorithmen für die Kundenergebnisrechnung(verursachungsgerechte Zuordnung von Logistikkosten) undLohnsysteme

Export von Daten in Standardsoftware



Schließlich können mit sogenannten Materialfluss-Management- Systemen (MMS) auch die innerbetrieblichenProzesse DV- mäßig unterstützt werden. Ein MMS bestehtaus den Komponenten: Staplerleitsystem, Förder(band)- bzw. Schienensystem, Kommissioniersystem, Lagerverwaltungssystem und mobile Datenerfassungsgeräte.

Das MMS bildet die Basis eines gläsernen Lagers. Dieses Lager reagiert nicht nur auf Signale von außen

(Anlieferung, Auftrag zur Auslieferung), sondern kann, falls gewünscht, entsprechend dem Kanban-

Prinzip diese Prozesse auch selbst in Gang setzen, indemSignale, etwa das Erreichen einer Mindestbestellmenge,Aktivitäten in vorgelagerten Prozessen (hier: Anlieferung)auslösen.



Quelle: prologistik.comvom 11.5.2007


5. Marketing und Customer Relationship Management(CRM)

Ursprünglich wurde der Absatz als „letztes Glied in derKette“ begriffen.

Die Marketing- Konzeption fordert hingegen dazu auf, dieOrganisation des Unternehmens vom Absatz ausgehendaufzubauen.

Die Marketing- Konzeption stellt eine „systematische undplanmäßige Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen aufdie effektiven und potentiellen Bedürfnisse der Abnehmer“dar. (Wilhelm Hill)



Der traditionellen Verkaufskonzeption schreibt Philipp Kotlereinige Schwächen zu, welche die Marketingkonzeptionüberwinden will: Mitarbeiter der Forschung und Entwicklung tendieren dazu, neue

Ideen zu verfolgen, ohne dabei die Kaufkraft und Kaufwilligkeitder Kunden zu berücksichtigen.

Die Entwicklung und Konstruktion erstellt Prototypen ohneAbstimmung mit der Fertigung, um später erfahren zu müssen,dass die Herstellkosten zu hoch sind und dass Konstruktions-änderungen vorzunehmen seien.

Die Fertigung nimmt eigenmächtige Änderungen zur Senkungder Herstellkosten vor, welche die Produktqualität mindern oderzusätzliche Produkteigenschaften einsparen, von denen derVertrieb annimmt, dass gerade diese helfen, den Kaufentscheidwesentlich zu beeinflussen.

Dem Vertrieb wird ein Produkt "aufgedrückt", auf dessen Gestal-tung es keinen Einfluss hatte, selbst aber wird er schließlich fürmangelnde Verkaufserfolge verantwortlich gemacht.

Der Kunde wird als am Ende der Wertschöpfungskette und nichtan ihren Anfang positioniert gesehen. Daher wird wenig unter-nommen, um ein "feedback" beim Kunden für die Verbesserungdes Produktes oder Prozesses zu bekommen.



Ausgehend von der Grundidee der Marketing-Konzeptionunterscheiden z. B. Hector Lazo und Arnold Corbin folgendeVerrichtungsbereiche des Absatzes, an denen sich dieorganisatorische Gestaltung ausrichtet: Marketing Management Service (Werbung, Verkaufsförderung, Marketingforschung,

Absatzprognostik, Public Relations, Verwaltung) Operationen (Verkauf, Verkaufsschulung, Kundenservice,

Produktservice, Lagerhaltung, Transport, Inventur).

So könnte sich folgende verrichtungsorientierte Innen-Struktur des Marketing ergeben:



Die reine Verrichtungsorientierung könnte allerdings zu einerÜberlastung der Leitungsspitze führen. Diese Überlastung äußert sich möglicherweise in einer Verdrän-

gung planerischer, systematischer und konzeptioneller Vorge-hensweisen unter dem Druck koordinativer Abstimmungs-notwendigkeiten, die sich aus dem Tagesgeschäft ergeben.

Eine Verbesserung der Situation läßt sich durch eine weiter-gehende, organisatorische Trennung von Service- undOperationsaufgaben erreichen.

Dabei bieten sich zwei Möglichkeiten an: Zunächst die„Stabslösung“:



Die zweite Möglichkeit bestehtdarin, eine strikte Trennungvon Marketing und Verkaufvorzunehmen:

Eine weitere, in der Praxis weit-verbreitete Möglichkeit bestehtdarin, unterhalb der AbsatzleitungProduktkoordinatoren einzusetzen:



Philipp Kotler umschreibt die von Produktmanagernwahrzunehmenden Aufgabenbereiche wie folgt : Entwicklung einer langfristigen und wettbewerbsorientierten

Produktstrategie Erstellen eines jährlichen Marketingplans und einer

Umsatzprognose Zusammenarbeit mit Werbe- und Verkaufsförderungsagenturen,

um Aktionsprogramme zu entwickeln Weckung von Interesse und Unterstützung für das Produkt beim

Verkaufspersonal und im Handel Informationssammlung und -aufbereitung über die

Ergebnisentwicklung des Produktes, das Verhalten von Kundenund des Handels wie sich abzeichnender Probleme und neuerMöglichkeiten

Initiieren von Produktverbesserungen, um sich veränderndenMarktentwicklungen gerecht werden zu können.



An die Stelle von Produkten („Produktmanager“) können inder Objektdimension auch Kundengruppen(„Kundengruppenmanager“, „Key Accounts“) treten, so dasssich folgendes Bild ergibt:



Die Rückgewinnung der Kundenorientierung ist für vieleUnternehmungen zu einer überlebenskritischenHerausforderung geworden.

Dieser Trend stellt erheblich veränderte Anforderungen anjede Organisation, erst recht, wenn sich auf diesem Wege vor allem im „Systemgeschäft“ projekthafte "Zelt"-Strukturen in

die Dauerorganisation einschleichen, neben die traditionell an der Hardware orientierten Strukturen

und Kulturen Teamstrukturen zur Entwicklung von „System-“und „Problemlösungen“ treten,

sich eine neue Kompetenz im Eingehen von Kooperations-verhältnissen mit anderen Unternehmungen herausbilden muss,

der Beherrschung der Qualität des Gesamtangebotes und seiner– teilweise nur bedingt der eigenen Kontrolle unterliegendenfremdbezogenen - Elemente eine tragende Rolle für dieSicherung der Kundenzufriedenheit zukommt,

die Beurteilung des angebotenen Systems durch den Kundennicht mit seiner Bereitstellung und Inbetriebnahme beendet ist,sondern die Leistung des Lieferanten zur Systempflege, System-aufwertung auch der Entsorgung und des Recycling vonSystemelementen einschließt.



Mit den folgenden fünf Schritten können Unternehmen nach Bleicherzu einer umfassenden Kundenorientierung der Organisationgelangen : ABC- Analyse (Kundenstruktur ermitteln), Key- Accounter- (Schlüsselkunden-) Tätigkeitsfeld ausweiten:

Systemlösungen, Kundenbetreuung, Kundenbereiche parallel zu den Produktbereichen bilden, Produktbereiche zu Gunsten von Kundenbereichen auflösen (flexible

Geschäftsbereiche entstehen) sowie Vernetzung der neuen Produktbereiche betreiben (Synergie herstellen).

Aufgabe: Kundenbindungsprogramme sind in jüngster Zeit sehr inMode gekommen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass es ungleichschwerer ist, einen Neukunden zu gewinnen, als einen bekanntenKunden zu behalten.

a) Nennen Sie bitte mögliche Inhalte eines Kundenbindungsprogramms!b) Welche aufbauorganisatorischen Implikationen ergeben sich aus dieserErkenntnis?



Kundenbeziehungsmanagement oder Kundenpflege (engl.Customer Relationship Management, CRM) bezeichnet dieDokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen undist ein wichtiger Baustein für Beziehungsmarketing.

CRM unterstützt die Kommunikation im Kundenprozess mitverlässlichen Zahlen, Daten, Fakten, um die Aufmerksamkeitin Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zukonzentrieren und Schwachstellen im Dialog mit dem Kundenzu identifizieren.

So gibt CRM-Software z. B. eine Struktur vor, um einenstandardisierten Arbeitsvorgang zu gewährleisten. Trotzdem sollte sich nicht der Prozess an der Software

orientieren, sondern die Software sollte sich an den Prozessenorientieren.

CRM integriert und verbessert abteilungsübergreifend allekundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb,Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung.

Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einerentsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhandeines vorher definierten Verkaufsprozesses.



CRM-Systeme basieren überwiegend auf Standardsoftware-Produkten. Solche Programme sind für typische Anforderungen in großer

Vielfalt und in allen Preisklassen auf dem Markt verfügbar. CRM-Lösungen für besondere Anforderungen werden hingegen

meist als Individuallösung erstellt.

Ideal ist die Integration der CRM-Software in das ERP-Programm des Unternehmens, um Redundanzen in derDatenhaltung zu vermeiden. Auch die Datenqualität wird durch eine solche Integration

besser, da das CRM auf die „Echt-Daten“ zurückgreift: Kunden-Stammdaten, Bewegungsdaten aus dem Angebotswesen und derAuftragsabwicklung etc.

So existiert z. B. für das ERP-System SAP ein CRM-Modul.


6. Verwaltung und Dienstleistungsorientierung

Die in der Praxis geläufigsten Verwaltungsbereiche sind: Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Organisation sowie Informationswesen.


6. Verwaltung und Dienstleistungsorientierung6.1. Personalwesen

Für die Innen- und Außenstrukturierung erscheinenbesonders die folgenden beiden Aspekte wichtig zu sein: Die Vorstellung, dass sämtliche Aufgaben des Personal-

bereiches im Personalbereich abgewickelt werden können, istgeradezu absurd. Personalarbeit ist insbesondere Führungsarbeit, und nicht allein

Aufgabe einer speziellen Verwaltungsabteilung. Diese natürliche Unschärfe in der Aufgabenzuweisung und

-abgrenzung zeigt sich vor allem im Verhältnis derPersonalabteilung zu den jeweiligen Linienvorgesetzten.

Zum anderen geben die Anzahl und die Struktur der in einerUnternehmung beschäftigten Mitarbeiter die Gestaltung derPersonalabteilung weitgehend vor. Dabei gilt allgemein, dass die zunehmende Zahl und Differen-

zierung der Beschäftigten auch höherwertige, komplexe Struktur-modelle nach sich zieht. Z.B. die verrichtungsorientierteInnenstruktur:



Traditionelle Gliederung desPersonalwesens nach dem Objektprinzip:

Referentensystem:



Personalwesen als Zentralabteilung mit dezentralen, fachlichunterstellten Personaleinheiten

Mit Zentralabteilung bezeichnet man solche Stabsabteilungen,die über einen eigenen Autoritätsbereich und damit übereingeschränkte Weisungsbefugnisse verfügen.


6. Verwaltung und Dienstleistungsorientierung6.2. Finanz- und Rechnungswesen

Im Bereich Finanzen und Rechnungswesen sind mit KnutBleicher vier wesentliche Aufgabenkomplexe zu nennen:

(1) Aufgaben des Rechnungswesens in seiner Ermittlungs- undDokumentationsfunktion: Finanzbuchhaltung ("pagatorische Rechnung") als Bestands- und

langfristige Erfolgsrechnung Betriebsbuchhaltung ("kalkulatorische Rechnung") als kurzfristige

Erfolgsrechnung(2) Aufgaben der Wirtschaftlichkeitsrechnung und –analyse

Berücksichtigung formalwirtschaftlicher Kriterien bei allenEntscheidungsprozessen in der Unternehmung bei Beachtungvon Außenregelungen (z. B. Steuern), d. h. Planung undKontrolle, Internal Auditing, insgesamt häufig als Controllingbezeichnet.

(3) Steuerungsaufgaben bezüglich der Finanzströme in derUnternehmung sowie zwischen Unternehmung und ihrer Umweltzur Sicherung des finanziellen Gleichgewichts, d. h. cashmanagement bzw. (inklusiv versicherungswirtschaftlicherFragen) insgesamt häufig als Treasuring bezeichnet.

(4) Verwaltungsaufgaben, die vorwiegend aus der Sicht derFinanzanlage heraus wahrgenommen werden ("Beteiligungen").



Verrichtungsorientierte Strukturierung des Finanz- undRechnungswesens:



Das Finanz- und Rechnungswesen beschäftigt sich mit einerzentralen, übergreifenden Aufgabenstellung.

Deshalb findet sich in der Praxis kaum ein Unternehmen, dasdas Finanz- und Rechnungswesen objektorientiert gliedert.

Möglich ist dies in sehr großen, aus mehreren Standortenbestehenden Unternehmen, wenn zum Beispiel das zentraleFinanz- und Rechnungswesen die verschiedenen Standorte(Objekte) für die eigenen Abteilungsstrukturierung nutzt.

Ähnlich wie im Personalbereich kann man sich„Werkscontroller“ in den Werken vorstellen.

Der Treasuring- Bereich wird jedoch deutlich überwiegendzentral und geschlossen eingegliedert, da hier Vorteile derzentralen Lenkung von Finanzströmen (Zinsvorteile,Risikoausgleich, spezielles und gebündeltes Know-how)offenbar sind.


6. Verwaltung und Dienstleistungsorientierung6.3. Informationswesen

Das Informationswesen hat Rahmenbedingungen zuschaffen, in denen rasch auf benötigte Informationen zurückgegriffen werden kann, notwendige Informationen rasch verteilt werden können, Informationen sicher und einfach gespeichert werden können.

Zuordnung des Informationswesens zu einem Hauptbereich:

Bildung eines Zentralbereiches für das Informationswesen:


6. Verwaltung und Dienstleistungsorientierung6.3. Informationswesen

Bildung eines Hauptbereichs Informationswesen:

Eingliederung des Informationswesens in einer großenUnternehmung mit objektorientierter Struktur


6. Verwaltung und Dienstleistungsorientierung6.3. Dienstleistungsorientierung

In den Unternehmen setzt sich mehr und mehr durch, derVerwaltung statt bzw. neben einer Hoheitsaufgabeinsbesondere auch eine Service-Rolle zuzuschreiben.

Die neu verstandene Dienstleistungsfunktion der Verwaltungverlangt eine zunehmende Kundenorientierung nach innen(„interner Kunde“) und gegebenenfalls gegenüber externenAbnehmern. Dabei ist eine Orientierung an einerMarketingphilosphie vorgezeichnet: „Speziell im Dienstleistungsbereich nimmt das Service-

Management dabei den Marketingansatz auf und betont diezunehmende Bedeutung umfassender Dienstleistungen für dieErfüllung einer Kundenfunktion.

Eine besondere Rolle wird dabei neben dem Sachaspekt demVerhaltensaspekt bei Dienstleistungen beigemessen, der hieroftmals entscheidende Bedeutung erhält. (...)

Das wichtigste am Konzept des Service-Management ist dabeidie Tatsache, dass "Service" nicht mehr als Zusatz, sondern alsoriginäre Leistung betrachtet wird, welche die Marktleistungdarstellt und das Produkt in sich birgt.“ (Axel Lehmann)


6. Verwaltung und Dienstleistungsorientierung6.3. Dienstleistungsorientierung

„Der Dienstleistungsgedanke wird bestimmend für die Suchenach zukunftsführenden Organisationsmodellen derVerwaltung in ihren drei Bereichen des Personal-, desFinanz- und Rechnungswesens und derInformationssysteme.“ (Knut Bleicher)

Aufgabe: Verwaltung und Customer Care (!?): Rufzeichen undFragezeichen deuten an, dass dieser Trend zwarwünschenswert ist (!), aber nicht in allen Bereichen (?)rigoros durchführbar ist. Zeigen Sie Verwaltungsbereicheauf, in denen der Hoheitsgedanke seine tragende Bedeutungbehalten wird, wie aber trotzdem auch hier eine gewisseKundenorientierung integriert werden kann.

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