Prof. Dr. Thomas Hess Kaiserslautern, 24 . Juni 2014

Fakultät für BetriebswirtschaftMunich School of Management

Von On-premises zu On-demand - Zur Transformation eines Softwareunternehmens durch Cloud-Computing

Prof. Dr. Thomas Hess

Kaiserslautern, 24. Juni 2014Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medienwww.wim.bwl.lmu.de

Von On-premises zu On-demand

Agenda

2

Cloud Computing und die Software-Industrie

Zielsetzung der Studie

Vorstellung von exemplarischen Fällen

Schlussfolgerung


Hintergründe - Die Bedeutung von Technologiesprüngen in der IT-Industrie

Beispiel 1: Die Einführung des PC PCs wurden von Mainframe Herstellern zunächst nicht als ernsthafte Bedrohung wahrgenommen. Doch die Nachfrage am Markt wuchs mit der Zeit. Dies hatte zur Folge, dass die etablierten Firmen in Schwierigkeiten kamen und von besser positionierten Unternehmen übernommen wurden. International Computers Limited (ICL) war der letzte unabhängige britische Hersteller von universell

verwendbaren Großrechnern (letztendlich von Fujitsu übernommen).

Beispiel 2: Peer-to-Peer-SystemePeer-to-Peer-Modelle wurden vor allem durch die neuen Tauschmöglichkeiten von Musik am Markt erfolgreich. In P2P-Netzen ist die Rollenverteilung aufgehoben. Jeder Teilnehmer kann einen Dienst gleichermaßen nutzen und selbst anbieten. Die Entwicklung von Standards war dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor. JXTA ist ein solcher Standard, der stark von Sun Microsystems unterstützt wurde und Open Source ist.

Etablierte Unternehmen stehen durch Technologiesprünge vor enormen Herausforderungen

Wie kann ein etabliertes Unternehmen mit dem Technologiesprung umgehen?Untersucht am Beispiel Software-as-a-Service

3Steuer, H. (2007). Heißer Draht für das weltweite Netz. Handelsblatt. TECHNOLOGIESPRUNG: Bahnbrechende Ideen erobern neue Märkte – Heute Teil 13: Skype. MITTWOCH, 7. NOVEMBER 2007 | NR. 215.


Hintergründe – Marktentwicklung insgesamt

4

2011 20150

50000

100000

150000

200000

250000

300000

10763 26930

208318

244326Software Produkte (L-izenzen + Support)Software as a ServiceIn

Mio

. €

Marwan, P. (2012): Der SaaS-Markt ist erwachsen geworden. Auszug aus PAC's Global View report (2012). Software as a Service - Market development, trends, challenges & risks. http://www.zdnet.de/41560870/studie-der-saas-markt-ist-erwachsen-geworden/

Weltweiter Software Markt, 2011-2015 (in Mio. €)

5% des Gesamt-marktes

10% des Gesamt-marktes

*4,1%

*26,4%

* Jährliche Wachstumsrate


Hintergründe – Marktentwicklung nach Applikationstypen

5Bayer, M. (2013): Collaboration und CRM haben sich etabliert. http://www.computerwoche.de/a/collaboration-und-crm-haben-sich-etabliert,2532207.

E-Mail; 29

Kommunikation; 18

CRM; 22ERP; 3

HR; 5

BI; 3Security; 12

Andere; 9

SaaS Marktanteil in % in Deutschland 2013<


Hintergründe - SaaS eine Herausforderung für etablierte Software-Anbieter (1)

Durch Software-as-a-Servicegibt es zwar neue aber dafürkleinteiligere Erlösformen.

Cloud Unternehmen werden IT Komponenten (Software, Hardware und Services) wieder “aus einem Guss” anbieten(„integrated service across the whole IT stack”).

6Anding, M. (2010). SaaS: A Love-Hate Relationship for Enterprise Software Vendors. In Software-as-a-Service (pp. 43-56). Gabler.


Hintergründe - SaaS eine Herausforderung für etablierte Software-Anbieter (2)


Agenda

8




Schlussfolgerung


Themenstellung

9

Generell Wie können etablierte Softwareunternehmen die durch Cloud-Computinganstehenden Transformation erfolgreich bewältigen?

FokusTransformation des Softwareunternehmens durch passende Management-Konzepte.

Stand des Projekts Completed Research: The Disruptive Potential of Softwrae as a Service: Validation and

Application of an Ex-Ante Methodology (Präsentation auf der ICIS 2013, Mailand). Completed Research: From On-premises to On-demand: Learning from tow Cases of

Transformation of Software Companies (Präsentation auf der ECIS 2014, Tel Aviv). Research in Progress: Managing disruptive Changes in Software Companies: Learning from

Transforming to Cloud Computing (geplanter Journal Beitrag; nachfolgend ein Auszug)


Hintergrund (1): Die Theorie disruptiver Innovationen

10

Eine disruptive Technologie ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie/Produkt/Dienstleistung möglicherweise vollständig vom Markt verdrängt. Sie adressiert andere Bedürfnisse eines Nutzers und ist zunächst unterlegen.

Christensen (1997)


Hintergrund (2): Managementimplikation

11

Empfehlungen um Technologiesprüngen

zu begegnen

separate Einheit bilden

relativ früh in den neuen Markt treten

Expertenmeinungen einholen

Testmärkte/-produkte schaffen


Die untersuchten Fälle

12

Company A Company B Company C Company D Company E

Place of Origin Germany Germany Germany Germany Germany

Year of Foundation 1972 1988 1990 1997 1988

Branch, Software-segment

B2B,Enterprise Resource Planning

B2B,Document Management

B2B,Enterprise Content Management

B2B, E-Commerce

B2B,Project Management

Turnover 16,8 Billion €(2013)

20 Mio. €(2012)

single-digit Million €(2013)

110 Mio. US$(2012)

No information available

Turnover with On-demand Products (2012)

10 % 1% 20% 20% 40%

Number of Employees 65.000 120 50 1.000 15


Agenda

13




Schlussfolgerung


Fall 1 - Hintergründe

Das Unternehmen Branche: Dokumentenmanagement-Systeme Gründung: Ende 80iger Jahren Niederlassungen: weltweit (120 Mitarbeiter) Software: 16 Sprachen und in über 70 Ländern verfügbar

Disruptivität der Technologie Die On-premise Software war bereits so angelegt, dass sie multimandantenfähig und skalierbar

war. Damit hatte sie bereits wichtige Eigenschaften einer On-demand Software.

Umsatz des Unternehmens Insgesamt ca. 20 Mio. €, davon knapp 1% mit Cloud Produkten

Kernaussage des Unternehmens„Das Management muss absolut hinter dem Schritt in die Cloud stehen. Nur wenn ein starkes Management die Entwicklung vorantreibt und protegiert ist eine Transformation möglich.“

14


Fall 1 - Kernpunkte der Transformationsstrategie

15

Transformationsstrategie

Separate Online-Gruppe

On-demand Geschäft ist Chefsache

Beide Softwarevarianten im Portfolio

Vertriebsstruktur direkt oder finanzielle Intensivierung

Knowhow durch Weiterbildung,

Kooperation mit Universitäten und Kauf anderer Unternehmen

Unternehmensinterne Testung, schnelle Feedback Loops

An Markt herantasten durch zunächst kleine

Lösungen

Siehe Christensen (1997)


Fall 2 - Hintergründe

Das Unternehmen Wichtige Produkte: ERP, heute weitere Produkte in den Bereichen CRM, SRM, SCM, DBMW Gründung: Anfang 70ger Jahren Niederlassungen weltweit (65.000 Mitarbeiter) Software: mehrere Sprachen, in über 120 Ländern verfügbar

Disruptivität der Technologie für das Unternehmen Die On-premise Software war nicht für die Cloud konzipiert. Die Größe und Komplexität der

Produkte musste stark reduziert werden und auf eine cloudbasierte Infrastruktur angepasst werden.

Umsatz des Unternehmens Insgesamt ca. 16 Mrd. €, davon knapp 10% mit Cloud Produkten

Kernaussage des Unternehmens„In diesem Business frisst nicht der Größere den Kleineren, sondern der Schnellere den Langsameren!“

16


Fall 2 - Kernpunkte der Transformationsstrategie

17

Transformationsstrategie

Separate Organisationseinheit

“innovativ-erfahren” Mitarbeiter

Step-by-Step Vorgehen beim Markteintritt

Aktive Nutzung des Markennames

Strategischer Zukauf von Unternehmen

Ökosystem: Co-Innovation Ansatz

Software testen (Qualitätssicherung) vor Rollout am Markt

Siehe Christensen (1997)


Die Fälle im Überblick

18

Prozentualer Umsatzmit SaaS

Größe desUnternehmens 2

Das Großunternehmen sieht sich selbst als SaaS Unternehmen, das den Transformationsprozess fast vollständig abgeschlossen hat. Das große Ökosystem bietet dabei eine große Hilfsstellung. In den nächsten Jahren geht es darum den Umsatzanteil erhöhen.

Das mittelständische Unternehmen hat ein eigenständiges On-demand Produkt-sortiment, und sieht sich in einer komfortablen Position aufgrund der von Anfang an verfolgten Leader Strategie.

0% 25% 50%

1

3

Das Unternehmen profitiert stark von Kooperations-beziehungen, Networking Veranstaltungen und Aktivitäten in Verbänden.

4

5

Das schnellwachsende Unternehmen sieht den Schlüssel zur Transformation in den richtigen Anreizstrukturen für verschiedenste Interessengruppen.

Die kleine Firma hat die Erfahrung gemacht, dass man nur mit großen Partnern den SaaS Massenmarkt erreichen kann.


Agenda

19




Schlussfolgerung


Erste Schlussfolgerungen auf Basis der 5 Fälle

20

Nr. Strategie Empfehlung

1 Spin-off Separate Organisationseinheit bzw. Grünung eines möglichst separaten Online-Teams

2 Leader Markteintritt zu einem möglich frühen Zeitpunkt

3 Expert Opinion

Expertenmeinung in Entscheidungsprozessen Gehör schenken (z.B. Techniker, potentielle Kunden, Kooperationspartner), Forderungen von Shareholdern relativieren

4 Trial & Error

Zunächst Testprodukte entwickeln und auf kleineren Testmärkten ausprobieren (Qualitätssicherung besonders im B2B Business wichtig!).


Erste Schlussfolgerungen auf Basis der 5 Fälle

21

Nr. Strategie Empfehlung

5 Recruitment Mitarbeiter rekrutieren, die möglichst innovativ und erfahren sind. Auch Kooperationen mit Universitäten können wertvollen Input liefern.

6 Direct Sales

On-demand Software hat im Direktvertrieb gegebenenfalls bessere Chancen; denkbar sind auch finanzielle Anreize für Zwischenhändler.

7 Step-by-Step

Der Transformationsprozess sollte mit einem Herantasten an den Markt einhergehen. Eine Möglichkeit ist, die erste On-demand Version für kleinere Kunden anzubieten. Die Softwarelösung kann dann mit diesen Kunden mitwachsen.

8 Partnership Große Partner auswählen und versuchen durch diese an Kunden zu gelangen. Inkubatoren als Kooperationspartner wählen.

9 Management Manager sollten die Idee der Transformationen vertreten und hinter der Umsetzten stehen.


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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