Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 1 Interkulturelle...

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de

1

Interkulturelle Kommunikation

Übersicht:

Einführung

Kulturebenen und Kulturbegriff

(Cross-)Culturelle Unternehmenspraxis

Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität

Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen


2

Interkulturelle Kommunikation

Hintergrund und Zielsetzung der Veranstaltung:

Im Zuge der Globalisierung werden interkulturelle Kompetenzen immer wichtiger. Die Zusammenarbeit mit interdisziplinären und interkulturellen Arbeitsgruppen und Projektteams, der fachliche Dialog zwischen Mitarbeitern verschiedener Kulturen usw. nimmt an Umfang zu und stellt qualitativ ständig höhere Anforderungen.

Mitarbeiter von ‚Global Playern‘ benötigen für international erfolgreiche Geschäftsbeziehungen u.a.

• ‚cultural awareness‘

• besondere kommunikative Kompetenzen

• die Fähigkeit, Brücken zu bauen

• eine flexible und offene Einstellung für, sowie

• eine robuste, wertschätzende Grundhaltung gegenüber Menschen anderer Kulturen

Ziel der Veranstaltung ist es, die Teilnehmer mit diesem Rüstzeug vertraut zu machen.


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Literaturverzeichnis

Ashridge (O.J.): Cultural Differences, Learning Guide des Learning Resource Centre, Ashridge, Berkhamsted, UKBlom, H.; Meier, H. (2002): Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin Gesteland, R. (1999): Cross-Cultural Business Behaviour: Marketing and Managing Across

Cultures, KopenhagenHasenstab, M. (1998): Interkulturelles Management, BerlinHofstede, G. (2001) : Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations - Software of the Mind, MaidenheadKammhuber, S. (2000):Interkulturelles Lernen und Lehren, WiesbadenKonradt, U. (2000): Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz,

Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering, S. 81-95

Lewis, R.D. (2000): When Cultures Collide, London, NapervilleMead, R. (1994): International Management - Cross Cultural Dimensions, OxfordThomas, A. (2003): Psychologie interkulturellen Handelns. GöttingenMichael Stuber (2004): Diversity Das Potenzial von Vielfalt nutzen - Den Erfolg durch Offenheit steigernTrompenaars, F. (1996): Resolving International Conflict: Culture and Business Strategy, in:

London Business School (Hrsg.), Business Strategy Review, Volume 7 Number 3, S. 51 - 68

Trompenaars, F. (1993): Riding the Waves of Culture - Understanding Cultural Diversity inBusiness, London


4

Links

www.cultureactive.com

www.crossculture.com


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Einführung - Interkulturelle Kommunikation

Übersicht:

Das Phänomen und seine Bedeutung

Globalsierung als Auslöser


6

Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. in Texas, U.S.

• “No Entry” für < 21jährige

• Einlaß aber: No alcohol für < 21jährige/mit MarkierungAusnahmeregel: in Begleitung der Eltern

• Höherer Eintrittspreis für 18 - 21jährige

• Auch 40/50/60jährige zeigen Personalausweis


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Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. in England

“Please adjust temperature of water via taps, and place shower curtain inside bath before taking a shower”

“Last Order, 10.45 p. m.”


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Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. im römischen Straßenverkehr

• Rote Ampel ==> Empfehlungscharakter

• Auf einer “zweispurigen” Fahrbahn haben auch 4 PKWnebeneinander Platz

• Ab 5 cm Abstand zum vorausfahrenden Auto wird dieLücke zu groß

• Wer sich im Stau in die Kolonne einordnet, ist selbst schuld

• Das “Vorfahrtsrecht” gegenüber Linksabbiegern ist relativ

• Die Polizei macht munter mit


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• Unternehmenskäufe, -verkäufe und -beteiligungen werden immer internationaler

• die Rechnungslegung der Unternehmen orientiert sich immer mehr an den Erfordernissen des internationalen Kapitalmarktes

• Umstrukturierungen, Rationalisierungen, Investitionen im Unternehmen müssen dem Wettbewerb mit Niedriglohnländern standhalten

• neue Produktentwicklungen und Produktionsverfahren müssen internationalen Standards entsprechen

• neue Produkte und Dienstleistungen müssen international vermarktbar sein

• Mitarbeiter müssen Fremdsprachen beherrschen, fremde Kulturen verstehen und international mobil sein

Quelle: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 2

Woran lässt sich die Internationalisierung / Globalisierung feststellen?


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Einige Beispiele aus Unternehmen:

• Zur Zeit arbeiten 600 Mitarbeiter aus 53 Ländern bei HP in Böblingen

• Der VW Polo wird zwar in Wolfsburg montiert, fast die Hälfte der Teile kommt aber aus dem Ausland. Die Liste der Lieferländer reicht von Tschechien über Italien, Spanien, Frankreich bis hin zu Mexiko und den USA

• Das schwedische Unternehmen „Electrolux“ hat bereits um 1990 bei der Entwicklung eines neuen Kühlschranks das Design in Italien entwerfen lassen, die Technik und der Prototyp kamen aus Finnland, der Marketingplan wurde in Großbritannien entwickelt, und das erfolgreiche Endprodukt wurde in den USA für den dortigen Markt hergestellt

• Phillips Electronics NV, ein über 100 Jahre altes, ursprünglich niederländisches Unternehmen ist weltweit in 49 Ländern mit Niederlassungen oder Tochtergesellschaften vertreten

In Anlehnung an: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 5f


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Gründe für den Bedeutungszuwachs des interkulturellen Managements

• Zunehmende Globalisierung der Märkte und Unternehmen:

interkulturelle Kommunikationsfähigkeit

Führungsfähigkeit, interpersonale Skills und Anpassungsfähigkeit/Flexibilität

Funktionale/technische Fähigkeiten

• Überproportionale Kosten der Fehlbesetzung bei internationalen Managementeinsätzen (ca. $ 250.000 - $ 1 Mio)

• Überproportionaler persönlicher Frust und familiäre Probleme bei Mißerfolg einer Entsendung

Quelle: Mead, R. (1994), S. 4 ff. und selbst


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Kulturebenen und Begriff

Übersicht:

Die Kultur, in der wir agieren

Zum verwendeten Kulturbegriff

Interkulturelles Management


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Kulturen, in denen wir agieren und kommunizieren

Quelle: Jean Vanhoegaerden, Ashridge, Berkhamsted, U.K.

IndividuumFamilie

Teamkultur

Funktionale Kultur

Unternehmenskultur

Nationale Kulturen/Länderkulturen


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Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe

“Culture or civilisation, taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole which includes

knowledge, belief, art, morals, law, and any other capabilities and

habits acquired by man as a member of society”

Quelle: Taylor (1913), S. 1, zitiert nach Hasenstab (1998), S. 45 f.

Culture = the collective mental programming of a group of people.

Mental programs = patterns of thinking, feeling and acting

Quelle: Hofstede (1991), S. 4 ff.


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Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe

Originalquelle: Trompenaars (1993) S. 23

Das Kulturverständnis i. S. von Trompenaars und der Vereinten Nationen

A Model Of Culture

Behaviour, Artefacts & Products

Norms & Values

Basic Assumptions

Explicit culture

Implicit culture


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Menschliche Natur

Kultur

Persönlichkeit

Ererbt

Erlernt

Erlebt und erlernt

Universell

Gruppen- oder kategorie-spezifisch

Individuums-spezifisch

Quelle: Hofstede, Geert: Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München 2001, S.5


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Was ist unter „Interkulturellem Management“ zu verstehen?

Es geht um Kultur.

Aber was ist Kultur?

„Kultur ist für Menschen wie das Wasser für die Fische“.

Es geht hier um mehrere Kulturen und das, was sich zwischen unterschiedlichen Kulturen abspielt. (Interkulturell)

Es geht um das Management von Kulturunterschieden in Unternehmen, um internationales Managementhandeln.

Es geht um Management.

Was meint Management?

Management kann als Institution und als Funktion verstanden werden.

Als Funktion ist es ein Komplex von Steuerungs-aufgaben der Planung, Organisation und Kontrolle.

Kompendium: Cross cultural Competencies, Diversity Management etc.


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Diversity in der Unternehmenspraxis

Übersicht:

Internationale Unternehmensstrategien und Managerwerte

Der Einfluss der Kultur auf die Unternehmensorganisation


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Die ‚Group Diversity Vision‘ von Shell:

Within 5 years, the Group will be widely perceived by both internal and external stakeholders as a company that values diversity, and as a

company of choice for men and women of all ethno-cultural backgrounds.

The Group will bebefit from diversity through better relationships with customers, suppliers, partners, employees, government and other

stakeholders, with positive impact on th bottom line.

Quelle: Leslie L. Brook, Shell Manager of Global Diversity, 2002 und Diversity Value Creation Team, September 1997/2000


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Internationale Strategien der Unternehmenspolitik

Vgl. Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 105

Ethnozentrisch

Übertragung der Inlands-unternehmenspolitik auf die Auslands-aktivitäten

Polyzentrisch

Anpassung der Unternehmenspolitik an die im Gastland üblichen Sichtweisen

Geozentrisch

In multinationalen Unternehmen wird eine eigene konzernorientierte weltweite Sichtweise gestaltet


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Typologie der Werthaltungen von Managern

Quelle: Konradt, Udo: Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz, Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, S. 81-95, hier: S.85

Ethnozentrisch

• Sieht die fremden Kulturen als minderwertig an

• Dominante Haltung

Polyzentrisch

• Ist für kulturelle Unterschiede sensibilisiert, kann sie jedoch nicht überwinden

• Einheimisches Personal wird eingesetzt

Geozentrisch

• Hat sich kulturelle Unterschiede angeeignet

• Ist geprägt durch eine aktive, vermittelnde Haltung


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Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren ...

Quelle: selbst

Chemiker-Guru

Chemie-Pabst I Chemie-Pabst II Chemie-Pabst III Nicht-Chemiker- Vertrieb- Finanzen- Marketing- Controlling- etc.

Hauptchemiker

Oberchemiker

Abteilungschemiker

Chemielaboranten


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Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren ...

Quelle: selbst

Techniker-Guru

Technik-Pabst I Technik-Pabst II Technik-Pabst III Nicht-Techniker- Vertrieb- Finanzen- Marketing- Controlling- etc.

Haupttechniker

Obertechniker

Abteilungstechniker

Technische Assistenten/Meister


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Wie Franzosen ihre Unternehmen organisieren ...

Quelle: selbst

Le Patron

Bester Freund des Patrons

Alumi Grande Ecole

Les cadres = le reste

Les cadres = le reste


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Wie Italiener ihre Unternehmen organisieren ...

Quelle: selbst

Formell: Realität:


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Wie Japaner ihre Unternehmen organisieren ...

Quelle: selbst

President (75/60)

Board (68/53) Board (67/52)Board (65/50)

Potentials/Nachwuchskräfte

> 55/40 > 55/40 > 55/40

Legende: (Alter/Betriebszugehörigkeit)


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Wie Angelsachsen ihre Unternehmen organisieren ...

Quelle: Martin Scott, More Time, Less Stress, London 1998

GOD

Mr Big Mr Important

Other People With Reserved Parking Places

P o l i c i n g

Them The Hoi Polloi

The Rabble

Worms Plebs

P o l i c i n g

Women Shop Floor

Operators Drones

Wage earners


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Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität

Übersicht:

Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der Stereotypenbildung

Das Modell unterschiedlicher Basisannahmen und Werte (Trompenaars)

Die 4 Dimensionen von Kulturunterschieden (Hofstede)

Der Kulturschock


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Kultur als eine Normalverteilung

Italienische Kultur

Britische Kultur

Normen und Werte affektiv

neutral

Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.


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Einige typische Merkmale in ...

1. Großbritannien

• Die Briten lieben ihre eigenen vier Wände und ihren Garten

• Sie schätzen ihr Privatleben, sind Individualisten und Tradition wird bei ihnen groß geschrieben

• In ihrer Sozialstruktur bestehen noch immer große Klassenunterschiede

• Gepflegte Umgangsformen, Rücksichtnahme und ein gewisses Understatement sind Verhaltensnormen

• Geschäftlich gelten Fairness, Respekt, Pünktlichkeit als oberste Gebote

Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21


31


1. Großbritannien • Das Privatleben wird aus dem Geschäftsleben herausgehalten

• Wichtige geschäftliche Termine finden erst nach 9:00 Uhr (a.m.) statt

• Unser beliebtes Händeschütteln ist nur unter guten Freunden üblich

• Konservative Kleidung ist im Berufsleben erwünscht



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2. Frankreich• Frankreich hat sich zu einer modernen Industrienation entwickelt

• Dennoch sind die Franzosen Genießer, Lebenskünstler und Liebhaber kultivierten Lebens geblieben

• Wesentliche Elemente des französischen Lebensstils sind Farben, Sinnenfreude, die Liebe zur Freiheit und Individualität

• Die Schönheit der Wohnung und die Unversehrtheit des Autos haben für Franzosen keine Bedeutung

• Sie lieben stattdessen ein gemütliches Beisammensein in einem kleinen Bistro oder pflegen eine ausgefeilte Tischkultur

Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f


33


2. Frankreich• Takt und Höflichkeit und Diplomatie sind im Umgang oberstes

Gebot

• „Monsieur“ und „Madame“ drücken die Hochachtung vor einem Menschen aus

• Respekt vor Titeln, aber Pünktlichkeit ist nicht so bedeutend wie bei uns

• Die Privatsphäre ist eine uneinnehmbare Festung



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3. Italien

• Für die Italiener scheint das Leben eine Bühne zu sein, auf der es gilt, sich als tüchtig, angesehen, geistreich, kontaktstark, modisch und elegant zu erweisen

• Im Umgang mit Italienern sind Witz und bestechende Komplimente wichtig

• Das Ansehen in der Öffentlichkeit ist den Italienern sehr wichtig

• Alle Italiener,die studiert haben, sind kraft ihrer Stellung „Dottore“ oder „Dottoressa“, den Titel „Professore“ haben alle Lehrer, gleich an welcher Schule



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3. Italien

• Ordenstitel wie „Commendatore“ oder „Cavaliere“ sind besonders wichtig

• Für die Italiener ist die Familie das Wichtigste

• Italiener sind stolz auf ihre große Geschichte, ihre Kunst und Kultur und auf das italienische Wirtschaftswunder

• In Verhandlungen sind Italiener geschliffene, zielbewusste, ausdauernde Partner, die sich auch nicht unter Druck setzen lassen



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4. Spanien

• Spanier nennen sich oft „de la Peninsula“ (die von der Halbinsel), sie unterscheiden sich noch in vielen Bereichen von anderen Europäern

• Sie sind weniger zweck- und leistungsorientiert, lehnen Stress und Hektik ab

• Auch im modernen, wettbewerbsorientierten Spanien spielen Tradition und Nationalstolz eine große Rolle, ebenso wie die Verinnerlichung der katholischen Religion

• Pünktlichkeit wird nicht groß geschrieben, Verabredungen zum Abendessen liegen selten vor 22:00 Uhr und die Siesta zwischen 13:00 und 16:00 Uhr ist heilig



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4. Spanien

• Höflichkeit und Zuverlässigkeit sind in Spanien oberstes Gebot

• Im Geschäftsleben bevorzugen Spanier eine konservative Kleidung

• In allen Gesellschaftsschichten zählt der Status

• Der Spanier zeigt nach außen, was er ist, nicht was er besitzt



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5. Der Türkei

• In der Türkei schreitet die Modernisierung ständig voran

• Die Körpersprache wird extensiv genutzt:

- Kopf nach hinten neigen = nein

- Mit dem Kopf nach oben und unten nicken = ja

- Den Kopf hin- und her wiegen = Ausdruck der Unsicherheit

- Hand auf´s Herz = danke

• Die Türken sind ein äußerst nationalbewusstes Volk, das stolz auf die eigene Geschichte ist

• Auf Kleidung wird im Geschäftsleben hohen Wert gelegt, zu Abendveranstaltungen wird nicht selten im Smoking geladen



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5. Der Türkei

• Begrüßung im Geschäftsleben durch Händeschütteln, nahe Bekannte begrüßen sich durch Umarmung mit Wangenkuss

• Beruflich wie privat muss auf eine Einladung eine Gegeneinladung erfolgen (auf ausgeglichene Bilanz achten)

• Höflichkeit, Takt und Diplomatie sind in Geschäftsverhandlungen sehr wichtig

• Verhandlungen benötigen Zeit, denn das Schaffen einer freundschaftlichen Atmosphäre ist für Türken sehr wichtig

• Die Sprachbrücken sind Deutsch und Englisch



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6. Griechenland

• Griechen sind sich ihrer großen Vergangenheit und der Bedeutung Griechenlands als Wiege der abendländischen Kultur und Demokratie bewusst

• Vergleiche mit der Türkei sind sehr unbeliebt

• Die überlieferte Rollenverteilung von Mann und Frau ist in Griechenland noch weitgehend verbreitet, in einem „Kafenion“ treffen sich nur Männer auf einen Mokka

• Kontakte zu Deutschen werden von den Griechen gerne gepflegt



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6. Griechenland

• Englisch ist für Griechen die Geschäftssprache, allerdings lockern nur wenige Worte Griechisch das Verhältnis sofort auf

• Griechen haben eine ausdrucksstarke Körpersprache

- Wird der Kopf stark in den Nacken geworfen = nein

- Ein leicht schräges Neigen des Kopfes = ja (das deutsche Kopfschütteln kann also als Bejahung interpretiert werden)



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7. USA

• Die USA sind in Politik, Medien, Technologie, Handel und Wirtschaft richtungweisend

• Respekt und Höflichkeit vor den Mitmenschen bei gleichzeitiger Lässigkeit im sprachlichen Umgang bestimmen sowohl das Freizeit- als auch das Berufsleben

• Amerikaner sind höflich, aufgeschlossen und hilfsbereit (May I help you?)



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7. USA

• Bei aller Lockerheit im persönlichen Umgang werden Regeln der Höflichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit auch im Geschäftsleben gerne gewahrt

• Lassen Sie Ihren Besuchern die Wahl, lieb gewonnene Gewohnheiten beizubehalten oder etwas Neues auszuprobieren (Scotch or Bier?)



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8. Japan

• Die Unterschiede zwischen deutschen und japanischen Verhaltens- und Denkmustern sind sehr groß

• Der Japaner setzt auf Ästhetik, er erlebt Freude aus dem Augenblick des Glücks heraus

• Der Deutsche setzt auf Haltbarkeit und Qualität, Logik und Struktur

• In Japan gilt das Gebot des Kollektivs - privat wie beruflich

• Eine enge Verbundenheit zum Unternehmen und zur Unternehmenskultur sowie ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein sind charakteristisch für das japanische Geschäftsleben



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8. Japan

• Neben dem Primat der Gemeinschaft gibt es eine Herrschaft der Rituale, der Verbeugungen und des Lächelns

• Titel haben keine Bedeutung, bei offizieller Anrede wird oftmals dem Namen ein „San“ nachgestellt oder bei wichtigen Personen ein „Sensei“

• Mehrfaches Verbeugen gilt als unverzichtbares Begrüßungs- und Verabschiedungszeremoniell

• Japaner vermeiden jede Konfrontation, sprachlich schwächen sie eine gegenteilige Meinung so lange ab, bis ein Konsens für beide Seiten möglich ist



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8. Japan

• Bringen Sie viel Geduld mit für lange Entscheidungsgespräche und Entscheidungswege

• Nützen Sie selbst die japanische Verhandlungstechnik, den Dissens langsam auszuhöhlen, bis ein Konsens entstanden ist



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9. Der Volksrepublik China

• Die Zeit des „hässlichen Amerikaners bzw. Europäers“ ist lange vorbei, doch noch immer schwelt in den Köpfen vieler Asiaten die Erinnerung an die Arroganz des Westens

• Bemühen Sie sich, die einheimische Kultur zu verstehen, akzeptieren Sie ortsübliche Geschäftssitten, stellen Sie keine ungünstigen Vergleiche zwischen den ortsüblichen und den westlichen Methoden

• Zielstrebigkeit und Geduld sind Voraussetzungen für jeden, der mit Chinesen in´s Geschäft kommen will

• Dringen Sie rasch wie möglich zu den wirklichen Entscheidungsträgern vor

Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f


48



• Bei der Ausführung eines Projektes müssen Sie mit den Arbeitskräften an vorderster Front in Kontakt treten

• Die chinesische Gesellschaft zeichnet sich durch einen hohen Grad an Konformismus aus, doch gibt es viele, die nur darauf warten, ihren Individualismus und ihre Kreativität zu entfalten

• Als westlicher Fachmann wird man oft bei einem Fraktionskampf zwischen Behörden und Ministerien zur Unterstützung der einen oder anderen Seite herangezogen, Chinesen haben oft größeres Vertrauen in die Sachkompetenz eines westlichen Geschäftsmannes als in ihre eigenen Mitarbeiter

Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f


49



• Stärken Sie, so oft es geht, die Position Ihres chinesischen Partners in den Augen seiner Kollegen, er wird sich wahrscheinlich dafür revanchieren, indem er Ihr Anliegen fördert

• Ein westliches Unternehmen, das in China ein Joint Venture eingehen will, sollte sorgfältig prüfen, ob es eine Erfolgschance hat und ob es nicht später durch die Abtretung der Projektleitung an die Chinesen zunichte gemacht wird

Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.31


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Bildung von Stereotypen

Italienische Kultur

Britische Kultur

Stereotypen Normen und Werte Stereotypen affektiv neutral

Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.

Wie die Briten die Italiener sehen

großspurig

emotional

Wie die Italiener die Briten sehen

gefühlskalt

dominant


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Konfliktfeld Universalität versus Partikularismus

Universalität Partikularismus

Allgemeingültige Regeln sind wichtiger als Beziehungen

Verträge werden ohne weiteres geschrieben

Eine vertrauenswürdige Person ist derjenige, der sein Wort hält bzw. Verträge einhält

Es gibt nur eine Wahrheit oder Wirklichkeit: Diejenige, die vereinbart wurde

Beziehungen sind wichtiger als allgemeingültige Regeln

Verträge werden ohne weiteres geändert

Eine vertrauenswürdige Person ist jemand, der sich ändernden Rahmen-bedingungen Rechnung trägt

Es gibt mehrere Sichtweisen der Wirklichkeit, die personenspezifisch sind


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Konfliktfelder durch unterschiedliche Basisannahmenund Werte: Ein Überblick

Quelle: Trompenaars (1996), S. 52 ff.

• Universalität versus Partikularismus

• Individualismus versus Kollektivismus

• Neutral versus gefühlsbetont

• Spezifisch versus diffus

• Leistungsorientiert versus Zuschreibung

• Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

• Interne versus externe Kontrolle


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Universalität versus Partikularismus: Beispiel und empirisches Ergebnis (1)

Sie fahren in einem Auto mit, das von Ihrem Freund gesteuert wird. Er fährt einen Fußgänger an. Sie wissen, daß er mindestens 55 km/h gefahren ist, obwohl nur 30 km/h als Höchstgeschwindigkeit erlaubt sind Es gibt keine Zeugen.

Sein Anwalt sagt, es würde Ihren Freund vor schwerwiegenden Konsequenzen schützen, wenn Sie unter Eid aussagten, er sei nur 30 km/h gefahren.

Welches Recht hat Ihr Freund, von Ihnen zu erwarten, daß Sie ihn schützen?a. Mein Freund hat ein absolutes Recht, als Freund von mir zu erwarten, daß ich

die niedrigere Zahl bezeuge.b. Er hat ein gewisses Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl

bezeugec. Er hat kein Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge

Würden Sie Ihrem Freund helfen, im Lichte Ihrer Verpflichtungen, die Sie gegenüber der Gesellschaft haben?

d. jae. nein


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97 9693 92 91 91 90 89 87

85

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7268

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5856

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Land

Un

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tät

LÄNDERERGEBNIS IN %

Universalität versus Partikularismus: Beispiel und empirisches Ergebnis (2)

Der Freund hat kein Recht/ich würde ihm nicht helfen.

Quelle: Trompenaars (1996) S. 53


55

Universalität und Partikularismus: Reduktion des Konfliktpotentials

Wende Regeln und Prozeduren univer-sell an, um Konsis-tenz sicherzustellen,obwohl ...

Wir wollen nicht unseren Sinn für die gemeinsame Richtung verlieren. Also müssen wir ...

Wir wollen nicht zu Rigidität und Büro-kratie degenerieren. Also müssen wir ...

Flexibilität durch situative Anpassung ermöglichenaber ...

Zentrale Leitlinien mit lokalen An-passungen und Ver-änderungen

Universalität

Partikularismus


56

Konfliktfeld: Individualismus versus Kollektivismus

Individualismus Kollektivismus

Unsere Beziehung zu anderen ist dadurch bestimmt, daß wir zunächst ergründen, was jeder von uns will und dann verhandeln wir unterschiedliche Positionen.

Die primäre Orientierung gilt dem Individuum.

Häufiger Gebrauch der Ich-Form.

Entscheidungen werden auf der Stelle von Vertretern der Organisation gemacht.

Unsere Beziehung ist dadurch bestimmt, daß wir zunächst von einem öffentlichen, kollektiven Gut ausgehen, daß uns beiden gehört.

Die primäre Orientierung gilt den gemeinsamen Zielen.

Häufiger Gebrauch der Wir-Form.

Entscheidungen werden auf die Organisation rückbezogen.


57

Individualismus versus Kollektivismus: Wie Sie Ihre Lebensqualität verbessern können

Quelle: Trompenaars (1996), S. 56

7469 68 68 66 65

62 62 61 60

53 5250

43 42 41 40 4038 37

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LÄNDERERGEBNIS IN %


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Individualismus versus Kollektivismus:Reduktion des Konfliktpotential

Unterstütze die per-sönliche Freiheit und individuelle Verant-wortung, aber ...

Wir müssen Konformismus und langsame Entschei-dungsfindung ver-meiden, folglich ...

Wir wollen nicht zur Selbstbezogenheit degenerieren, also müssen wir ...

Individualisten an-halten, im Interesse der Gruppe zu arbeiten, wobei ...

Gebe klare Team-ziele vor, die indivi-duelle Initiative be-nötigen zur erfolg-reichen Verwirk-lichung

Individualismus

Kollektivismus


59

Konfliktfeld neutral versus gefühlsbetont

neutral gefühlsbetont (affektiv)

Gibt nicht zu erkennen, was er denkt und fühlt

Verdrängte Gefühle ‘explodieren’ gelegentlich

Nüchternes und selbstbeherrschtes Benehmen wird geschätzt

Körperlicher Kontakt, Gestikulieren, ausgeprägte Mimik sind tabu

Statements werden oft monoton verlesen

Gibt seine Gedanken und Gefühle verbal und nonverbal preis

Gefühle fließen leicht, überschwenglich, vehement, hemmungslos

Warme, vitale, angeregte Ausdrucksweise wird geschätzt

Berühren, gestikulieren und starke Mimik sind akzeptiert/erwünscht

Statements werden gewandt und dramatisch abgegeben


60

Würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen?


Wenn Sie sich bei der Arbeit über etwas ärgern, würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen?

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62

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3935 35 34

31 30 29 2725

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RA

L

Länderergebnis in %


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Neutral versus gefühlsbetont: Reduktion des Konfliktpotentials

Kontrolliere den Aus-druck von Gefühlen, so daß Dinge ob-jektiv betrachtet wer-den können, aber ...

Wir müssen sicher-stellen, daß Gefühls-ausbrüche uns nicht davon ableiten, unsere Ziele zu erreichen, also müssen wir ...

Wir sollen nicht gehemmt sein, uns selbst auszudrücken, also müssen wir ...

... fähig sein, offen und frei auszu-drücken, was wir denken oder fühlen, aber ...

Halte Dich zurück mit Urteilen, die auf wahrgenommenen Gefühlen oder auf dem Fehlen von Gefühlen beruhen

neutral

gefühlsbetont


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Konfliktfeld Leistungsorientierung versus Zuschreibung

leistungsorientiert zuschreibungsorientiert

Benutzung von Titeln nur, wenn diese die Kompetenz für eine Aufgabe stärkt

Der Respekt für Vorgesetzte gründet da-rauf, wie effektiv diese Ihren Job machen

Das obere Management ist gemischt bezüglich Alter und Geschlecht und hat sein Können in spezifischen Jobs gezeigt

Extensive Nutzung von Titeln, insbesondere wenn diese den Status in der Organisation klarstellen

Der Respekt für Vorgesetzte wird als ein Maß für Ihr Commitment für die Organisation und ihre Mission angesehen

Das obere Management ist männlich, mittleren Alters und fachlich qualifiziert


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Handele wie es Deiner Art entspricht, ...


Das wichtigste im Leben ist, in der Art und Weise zu denken und zu handeln, die Ihrer eigenen Art und Weise am besten entspricht, selbst wenn Sie damit nichts zustande bringt.

69 68

55 55

47 46 46

39

32 30 2926 25 25 23 21 19

15 137 7

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A

IND

NL

BE

L

JAP

KO

R

INA

SPA

CZ

E

EG

Y

LAND

LE

IST

UN

G

% derjenigen, die derobigen Aussagewidersprechen


64

Leistungsorientierung und Zuschreibung:Reduktion des Konfliktpotentials

Wir sollten die Dinge belohnen, die unsere Mitarbeiter tun und mit-tels ihrer Fähigkeiten erreichen, aber ...

Wir wollen nicht in unserer Leistungs-fähigkeit eingeschränkt werden, indem wir den Status quo nicht hinter-fragen, also...

Aber wir wollen Insta-bilität vermeiden, die entsteht, wenn wir nur die jüngste Leistung wertschätzen, also müssen wir ...

respektieren, ‘wer’ von unseren Mitar-beitern größere Er-fahrung haben, gleichwohl ...

Respektiere, was Menschen sind, so können wir besseren Nutzen ziehen aus dem, was sie tun

Leistungsorientierung

Zuschreibung


65

Konfliktfeld: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

Kulturunterschiede durch unterschiedliche Zeitorientierung: Vergangenheit

Sprechen über Geschichte, Herkunft der Familie, Ursprünge des Unternehmens

Neigen dazu, ein ‘golden age’ zu kreieren

Zeigen Respekt für Vorfahren, Vorgänger und ältere Menschen

Alles wird im Kontext von Tradition oder Geschichte gesehen

Gegenwart

Aktivitäten des ‘Hier und Jetzt’ sind die, die zählen (nicht die von gestern oder die von morgen)

Pläne werden zwar nicht abgelehnt, aber selten ausgeführt

Zeigen intensives Interesse an gegenwärtigen Beziehungen

Alles wird bezüglich seiner gegenwärtigen Wirkung gesehen

Zukunft

Es wird viel über Zukunfts-aussichten, Potentiale, Streben nach Erfolg, Perspektiven ge-sprochen

Planen und ‘strategisieren’ enthusiastisch

Zeigen großes Interesse in jugendlichen und zukünftigen Potentialen

Gegenwart und Vergangenheit wird für zukünftige Vorteile genutzt


66

Unterschiedliche Zeitorientierung in Landeskulturen


USA

JPN

UK

FRA

SPA

NL


67

Hofstede’s 4 Dimensionen zur Positionierung von Länderkulturen

Quelle: Ashridge (O.J.) und Hofstede (1991)

• Machtdistanz (“Power Distance”, PDI)

• Unsicherheits-Vermeidung (“Uncertainty Avoidance”, UAI)

• Individualismus/Kollektivismus (IND)

• Maskulin/Feminin (MAS)


68

Dimension 1: Machtdistanz (Power Distance, PDI)

Geringe Machtdistanz Große Machtdistanz

• Menschen versuchen, Machtunter- schiede zu minimieren. Jeder be- stehende Machtunterschied ist zu rechtfertigen

• Hierarchien existieren nur aus Zweckmäßigkeit

• Alle sollten gleiche Rechte haben

• Menschen akzeptien hierarchi- sche Ordnung in der Gesell- schaft, in der jeder seinen ‘richtigen’ Platz hat

• Hierarchien spiegeln aktuelle Ungleichheiten wider

• Der Machtinhaber hat ein Recht auf Privilegien


69

Einfluß der Dimension Machtdistanz auf Unternehmen

geringe Machtdistanz

geringer

flacher

geringer

weniger

konsultativ

Phänomen

Zentralisation

Strukturen

Lohn- u. Gehaltsunterschiede

Status Symbole

Führungsstil

große Machtdistanz

ausgeprägter

tiefer

größer

mehr

patriarchalisch


70

Dimension 2: Unsicherheits-Vermeidung (UAI)

schwach ausgeprägt stark ausgeprägt

• Unsicherheit im Leben über die Zukunft wird leicht akzeptiert

• Hohe Risikobereitschaft

• So wenig Regeln wie möglich

• Urteile/Einschätzungen basieren mehr auf Zweckmäßigkeit denn auf Prinzipien

• Unsicherheit wird als Bedrohung empfunden

• Mehr mit Sicherheit und Stabilität beschäftigt

• Bedürfnis für geschriebene Regeln ist groß

• Brauchen Institutionen, die Sicherheit versprechen und Konformität schützen

• Geringe Toleranz gegenüber “Abweichlern” und abweichen- den Ideen u. Verhaltensweisen


71

Der Einfluß der Dimension Unsicherheits-Vermeidungauf Unternehmen

schwache Risiko-Vermeidung

weniger

Generalist

groß

verborgen

groß

Phänomen

Strukturen, Regeln

Wertschätzung von Erfahrung

Risikobereitschaft

Gefühle

Toleranz

starke Risiko-Vermeidung

mehr

Spezialist

gering

offen gezeigt

gering

geringer Präzision, Pünktlichkeit größer


72

Dimension 3: Individualismus (IND)

gering ausgeprägt (kollektivistisch) stark ausgeprägt

• Gruppen schützen Individuen

• Wir-Bewußtsein

• Emotionale Verbindung mit Organisationen

• Privatleben wird durch Organisation beeinflußt

• Gruppenentscheidung

• Kümmern sich vorrangig um sich selbst und nur die engste Familie

• Ich-Bewußtsein

• Kalkulierte Zugehörigkeit zu Organisationen

• Recht auf eigenes Leben und eigene Meinung

• individuelle Entscheidungen


73

Der Einfluß der Dimensionen Individualismusauf Unternehmen

gering ausgeprägt

bei der Organisation

durch Gruppenerfolg

beeinflußt durch Beziehungen

Beziehung

Gesicht wahren, Harmonie

Phänomen

Karriereverantwortung

Motivation

Politiken, Regeln

Priorität

Kommunikation

stark ausgeprägt

beim Individuum

selbst

gelten für alle gleich

Aufgabe

offen, direkt

Vermeidung Konfliktverhalten Konfrontation


74

Dimension 4: Maskulinität

gering (feminin) stark (maskulin)

• Gleichheit der Geschlechter

• Männer können auch “sorgende” Rollen übernehmen

• Menschen und Umwelt

• Sympathie für den Glücklosen

• Klein ..., langsam ... Lebensqualität

• Männer sollen dominieren

• Männer setzen sich durch; Frauen sorgen sich/kümmern sich

• Geld und Dinge

• Bewunderung/Anerkennung für den erfolgreichen Macher

• Groß ..., schnell ... Leistung, Erfolg


75

Der Einfluß der Dimension Maskulinität auf Unternehmen

gering (feminin)

unterstützend

kompromißbereit

nicht bei allen

Bedürfnis

Team

Phänomen

Beziehungen

Konflikt

Bedürfnis nach Karriere

Belohnung gemäß

Job Enrichment

hoch (maskulin)

kompetitiv

Gewinner-Verlierer-orientiert

hoch

Leistung

individuell

flexibel Geschlechterrollen rigide


76

FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (1)

• Länderkulturen haben einen direkten Einfluß auf fast alle Aspekte, mit denen Manager konfrontiert sind.

• Systeme, Handwerkszeug, Techniken, Prozeduren, die in unserer Kultur gut, in anderen weniger gut funktionieren - zumindest, wenn sie nicht sorgfältig an andere Werte und kulturelle Basisannahmen angepaßt werden.

• Eine wachsame Sensibilität für andere Kulturen und noch wichtiger: ein Bewußtsein für unsere eigene Kultur ist essentiell für Manager.

National Cultural Differences:Impact on Management

Management Bereich Deutlich beeinflußt durch:

Organisation/Struktur

Management/Führungsstil

Motivation

Konflikt

Offenheit

Risikobereitschaft

Change Management

Job Enrichment

Beurteilung

PDI UAI IND MAS


77

FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (2)

• Kulturelle Unterschiede bestehen und sollten als Quelle für Produktivität, nicht als Problem angesehen werden.

• Das Verständnis für kulturelle Unterschiede sollte breit entwickelt werden. Die Reproduktion von kulturellen Stereotypen ist ein beträchtlicher Rückschritt.


78

Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen

Übersicht:

Voraussetzungen und Strategie zur Entwicklung interkultureller Kompetenzen

Die Vier Bereiche cross-cultureller Kompetenz

Besonderheiten der persönlichen Kommunikation im Diversity Context


79

Grundvoraussetzung für effektives interkulturelles Handeln

Kennen und vertraut sein mit der eigenen Identität

Verständnis und Sensibilität entwickeln für grundsätzliche kulturelle Unterschiede

Entwickeln interkultureller Kompetenzen

Umgang mit dem Kulturschock


80

Die Entwicklungsleiter interkulturereller Kompetenz

Quelle: selbst, in Anlehnung an Ashridge Management College (O.J.), S. 18

A B

+ +

A B

A B

A B

A(B)

• Kulturelle Bildung: Mit Kultur A können wir diesen Weg überbrücken; mit Kultur B einen anderen.• Kulturelle Flexibilität: Wir können Unterschiede durch

Anpassung unseres Verhaltens überbrücken

• Kulturelle Synergie: Wir können von ihnen und sie von uns lernen.

• Beide Wege haben Stärken und Schwächen

• Unser Weg ist A, ihr Weg ist B: Beobachtung ohne Bewertung

• Ihr Weg ist unterschiedlich, er ist falsch: Wahrnehmung des Unterschiedes, Bewertung

• Unser Weg ist ihr Weg: Ignoranz der Unterschiede von unserer eigenen Kultur

+ +

A B

+ +

A B


81

Interkulturelle Kompetenzen/Crosscultural Skills

Interkulturelle KompetenzenCrosscultural Skills

Kognitive Skills

Konzeptionelle Skills Verhaltensskills

emotionale Skills, Werte

Kenntnis der Geschichte, Besonderheiten anderer Kulturen

Sprachkenntnisse

Verständnis für andere Kulturen und selbst

Ideen für die Verbindung von scheinbar Gegensätzlichem

Konflikterkennung, -vermeidung, -lösungsansätze

Ambiguitätstoleranz

Umgang mit Frustration

Respekt vor dem ‘Andersartigen’

Akzeptanz des ‘Andersartigen/Fremden’Einfühlungsvermögen

Angstfreiheit

Praktische Ideen für das Miteinander

Kulturadäquate Inter-aktion

Feedback


82

Interkulturelle Kommunikation (IKK) als praktische Handlungshilfe

• IKK heißt ...

... Bewußtsein/Sensibilität für Mißverständnisse und

... Kompetenz zur Vermeidung von Mißverständnissen und unangebrachtem Verhalten

entwickeln

Kommunikation zwischen Individuen verschiedener (Länder-)kulturen

• IKK ist gerichtet aufKommunikation in Organisationen (z. B. Informationssysteme, Gruppendynamik etc.)

sprachliche• Quellen für Missverständnisse

konzeptionelle


83

Kommunikation zwischen Individuen verschiedener (Länder-)Kulturen

Kultur A Kultur B


84

Konzeptionelle Mißverständnisse und unangebrachtes Verhalten

Kommunikations- Entscheidungskriterium Ausprägung/Beispieleebene

Verbale Kommuni-kation

Nonverbale Kommunikation

Situative Faktoren und Hilfsmittel

Pannenvermeidung

Direkt - indirekt

offen - zurückhaltend

Empfänger-Sender-Beziehung

Tabus

BlickkontaktGestik, Mimik, KörperhaltungKörperliche Nähe

Ort

Zeit

Medien

Stereotypenbildung/sprachliche Missverständnisse


85

IKM: Quellen für sprachliche Missverständnisse

Erstes und fundamentales Mißverständnis: Sprachliche Ignoranz und sprachliche Predominanz

Semantische Unterschiede

Kulturbedingte Kommunikationsverzerrungen

Veränderung der Verbindlichkeit

Unterschiede im Sprachstil und Sprachmelodie


86

Kulturelle Unterschiede in Sprachstil und in der Sprachmelodie

Quelle: Trompenaars (1993), S. 68 f.

Unterschiede im Sprachstil

Angelsächsisch

Orientalisch

Romanisch

Unterschiede in der Sprachmelodie

Angelsächsisch

Orientalisch

Romanisch

A

A

A

B

B

B


87

Quelle: verändert entnommen aus: Viney, Peter; Viney, Karen: Handshake - a course in communication,Student´s book, Oxford University Press, Oxford 1998, S. 29 ff

Non-verbalcommunication

Shaking hands

Gesture

Dress and appearance

Body language

Facial expressionMaking noisesEye contact

Position

Proximity

Touching

Status symbols


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Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 1 Interkulturelle...

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