Projekt ILT Indonesien

Prof. Dr. Sibylle PetersInstitut für Berufs- und Betriebspädagogik

Lehrstuhl für Berufl. Weiterbildung

und Personalentwicklung

Personalmanagement undDiversity

Kernfrage:

Wie kann „gutes“ Personalmanagement

verstanden, organisiert und betrieben werden?

Sie sind gefragt… Wer von Ihnen führt Personal und hat welche

Erfahrungen gemacht?

Wer von Ihnen lehrt und hat welche Erfahrungen gemacht?

Aufgabe:

3 Minuten Austausch und 1 Minute Bericht im Plenum.

Sie sind gefragt….

5 Minuten allgemeine Diskussionen:

Was ist Ihnen bei der Personalführung wichtig? Und was bei der Lehrtätigkeit?

Wissen Sie, was Sie lernen wollen? Was wünschen Sie sich möglichst zu lernen? Was brauchen Sie dringend, um die beiden

Tätigkeiten auszuführen?

Begriff: Personalmanagement

Das Management von Personal ist die systematische Analyse, Bewertungund Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens wiePersonal-bestände und –bedarfe, Qualifikationen, Kostenkalkulierungen,rechtlichen Bedingungen des Personaleinsatzes, der Beurteilung und Führung von Mitarbeitern oder anderen gesellschaftlichen Gesichtspunkten.

Scholz 1994

Externe Einflüsse auf das Personalmanagement

Personalfunktion

•Wertschöpfungsmanagement•Kompetenzmanagement•Instrumentenmanagement•Management des Wandels

Einflüsse aus dem Wertewandel

•Demograf. Entwicklung•Neue Werte•Mitarbeiter als Mitunternehmer

Einflüsse aus der Politik

•Arbeitsmarktpolitik•Wirtschaftspolitik•Bildungssysteme•Verbände und Organisationen

Einflüsse aus den Märkten

•Globalisierung•Wettbewerb•Standards•Arbeitsmärkte•Kapitalmärkte

Einflüsse aus der Technologie

•Informationstechnologie•Prozessinnovationen•Naturw. Basisinnovationen

Bedeutung von Organisationen

Makroebene Gesellschaft

Mesoebene Organisation

Mikroebene Individuen

1. Mikroebene (Analyseebene des Individuums)- Erklärung des Verhaltens von Individuen innerhalb einer

Organisation

2. Mesoebene (Analyseebene der Organisation)- Beschreibung von Merkmalen der Gesamtorganisation- Z.B. Struktur, Kultur, Zielverwirklichung

3. Makroebene (Analyseebene der Gesellschaft)- Wechselwirkungen zw. Organisation und Gesellschaft- Interorganisatorische Konkurrenz, Koordination und Kooperation

zwischen den Organisationen- Wie kann die Organisation ihre Umwelt beeinflussen und so ihre

Wachstumsbedingungen verbessern?

Bedeutung von Organisationen

Lernende Organisation

Die Lernende Organisation und die sie begleitenden Prozesse werden als Leitgedanke zentrale Bedeutung im Unternehmen gewinnen

Der ganzheitlich zu begreifende Lernprozess des einzelnen Unternehmens führt zu einem höheren Niveau der Handlungsfähigkeit

Grund: neue Qualität des kreativitätsfördernden synergetischen Zusammenwirkens

(neue Qualität von Führung und Zusammenarbeit)

Kernelemente der Lernenden Organisation Die Lernende Organisation unterscheidet sich durch Ethik und die

Handlungsweisen seiner Menschen von herkömmlichen Organisationen

Die Lernende Organisation kann nur auf der Grundlage eines positiven Menschenbildes entstehen, in dem Lernfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Vertrauen tragende Elemente sind

Gestaltungsprinzipien einer Lernenden Organisation sind Hierarchie und laterale Vernetzung

Entscheidungskompetenzen und Verantwortung werden so weit wie möglich dezentralisiert

Optimale Information und Kommunikation sind zentrale Gestaltungsmerkmale

Die Lernende Organisation institutionalisiert duale Entscheidungsstrukturen

Kritische Selbstreflexion ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Entwicklung

Permanente Arbeitsprozessverbesserung

Konsequenzen für das Personalmanagement

Personalmanagement ist in Lernenden Organisationen als Führungsfunktionzu verstehen

Führungsfunktionen

Planung/Controlling

Organisation PersonalmanagementPersonalführung

Kontrolle

Sachfunktionen

Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung

• Lernen am Arbeitsplatz / Team / Projekt

•Trainingsform: on the job / off the job / near the job

Personalmanagement

Förderung / MA

• MA - Gespräche

• Auswahl und Einarbeitung

• Arbeitsplatzwechsel

• Auslandseinsatz

• Nachfolge- und Karriereplanung

• Entwicklungsnahmen im Prozess der Arbeit

OE / Team

• Teamentwicklung

• Projektarbeit

• soziotechnische Systemgestaltung

• Gruppenarbeit

• Mentoring

• …

Bildung / MA

Berufsausbildung

Weiterbildung

Führungsbildung

Anlernen

Umschulung

Inhouse-Maßnahmen der beruflichen und betrieblichen WB

Becker 2003

1. Modelle von Personalentwicklung

Modell 1: Säulen der Personalentwicklung

Personalmanagement

Förderungs-orientierung

Bildungs-orientierung

Maßnahmenkonzentration von PE

• grundlegendeWeiterentwicklungdes MA

für gegenwärtigeund nahe liegendeAufgaben sollen KenntnisseVermittelt werden

•

•Weiterentwicklungder stellen-bezogenen Positiondes MA

Fachliche undüberfachlicheQualifikationen und Kompetenzen

Betrachtungsebenen des Personalmanagements

Entwicklung der Personalpolitik

2000 Strategisches Personalmanagement inklusive Kompetenz- und

Wissensmanagement (Individualisierung)

2001 Professionalisierung, Personalentwicklung,Ressourcenmanagement

2002 Erste Professionalisierung; Personalwesen: Betreuungdes Personals

2003 Verwaltung von Personaldaten durch Buchhaltung

2004 Große Unternehmen: sozialpolitische Wohlfahrt (ehrenamtlich)

1900

Die drei Generationen der PE: Rahmung der PE

Reifegrad

orientierter

Personal-

führung

Institutiona-lisierungs-phase

1. Generation1960-1980

Reaktive PE

Differen-zierungs-phase

2. Generation1980-2000

PE imÜbergang

Integrations-phase in Organisations-entwicklung

3. Generation2000 ...

Strategische PE

Quelle: Becker/Schwertner, Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002

Qualität

Zeit

Mitarbeiter - Entwicklungs-

Focus:

Produkt

Finan

zier

ung

Wer

t-/Hum

anre

ssou

rcen

Indi

vidu

alis

ieru

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Entwicklung des Personalwesens und PE

I. Bürokratisierung (bis ca. 1960) vorwiegend verwalterische Bestandspflege der Personalkonten

II. Institutionalisierung (ab ca. 1960) (Sozialisation) Zentralisierung wichtigster Personalfunktionen (u.a. Verwaltung, Einstellung, Einsatz)

professioneller Personalleiter

III. Humanisierung (ab ca. 1970) (Akkomoderation) Personalfunktion ausgebaut (Personalentwicklung und Organisationsentwicklung) Verantwortung überwiegend in Geschäftsleitung (eigener Mitarbeiter-Stab)

Arbeitnehmervertretungen entstehen

IV. Ökonomisierung (ab ca. 1980) Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Rahmenbedingungen Rationalisierung und Dezentralisierung von Personalfunktion Verantwortung gemeinsam von Personalwesen u. Linienmanagement (Coaching)

V. Intrapreneuring (ab ca. 1990) Personal ist wertvollste und sensitivste Ressource

Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und MitverantwortenVerantwortung gemeinsam von Geschäftsführung, Linie und Mitarbeiter

Zehn Hauptprozesse des Personalmanagements

1. Personalpolitik und Strategien

3. Beendigung und Unterbrechung des Beschäftigungsverhältnisses

2. Personalbesetzung, -auswahl und -einstellung

4. Personalentwicklung und Beurteilung 5. Ereignisorientierte Personaladministration inkl. Entlohnung und Prämien 6. Kommunikation, Information und Beratung

7. Unternehmensentwicklung

8. Altersversorgung

9. Systemadministration

10.Betriebswirtschaftliche Betreuung

Quelle: Deutsche Gesellschaft für PF e. V.: Herausforderung Personalmanagement, 2002

Personalverwaltung

Personalentwicklung

Organisationsentwicklung

Integration in sozialpolitischesGesellschaftssystem

Controlling/Benchmarking

Bildung und Förderung

Lernende Organisation

Betrachtungsebenen des Personalmanagements

Traditionelle Personalarbeit

Zusätzliche Aufgaben eines aktuellen Personalmanagements

Veränderte Inhalte der Personalarbeit Veränderte Aufgabenstellungen und Qualifikationen in der

Personalfunktion, d.h. kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz als Schlüsselfaktoren

Personalarbeit wandelt sich von Personalverwaltung zu

unternehmerischer Personalmanagementfunktion Entwicklung und Einsatz übergreifender und umfassender

Konzepte Operative Personalarbeit geht immer mehr auf den

unmittelbaren Fachvorgesetzten über Konsequenz: neue Rollenverteilung zwischen

Personalbereich, Linie und Mitarbeitern