Projektmanagement: Happy Projects! (Roland Gareis)...Projektmanagement der enthaltenen Projekte...

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Sebastian Heintze 1 Projektmanagement: Happy Projects! (Roland Gareis) G Programmmanagement K1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation K2 Prozesse des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation

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Sebastian Heintze 1

Projektmanagement:Happy Projects! (Roland Gareis)

G ProgrammmanagementK1 Rollen und Karrieren in der

projektorientierten OrganisationK2 Prozesse des Personalmanagement in der

projektorientierten Organisation

Sebastian Heintze 2

Literatur

Buch „Happy Projects!“ von Roland Gareis,Manz-Verlag, 3. Auflage

Die Grafiken sind dem Buch entnommen (teilweise bearbeitet).

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Kapitel G

● G1 Konstrukt „Programm“ und Programmmanagement-Prozess

● G2 Fallstudien zum Programmmanagement

● G3 Spezifika des Programmmanagement

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Konstrukt „Programm“ (1)

Merkmale:● soziales Konstrukt● Erfüllung eines einmaligen Prozesses● großer Umfang● hohe strategische Bedeutung● zeitlich befristet● Bezeichnung „Projekt“ nicht angemessen● beinhaltet die Durchführung von gekoppelten Projekten

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Konstrukt „Programm“ (2)

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Konstrukt „Programm“ (3)

● Abgrenzung:Kein Programm (organisatorisch) sind z.B. ein jährliches Investitionsprogramm oder das TV-Programm

● Beispiel:Programm „Bahnoffensive“ der ÖBBZiel: Wiederinbetriebnahme einer vorgegebenen Anzahl von Bahnhöfen

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Großprojekt – Programm (1)

Struktur von Großprojekten (werden als Projekte gemanagt):

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Großprojekt – Programm (2)

Struktur von Programmen:

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Großprojekt – Programm (3)

Potentiale bei Differenzierung zwischen Projekten und Programmen:● Unterscheidung: Programm- und Projektauftraggeberteam● verschiedene Projektauftraggeberteams● Autonomie der Projekte eines Programms● flache Programmorganisation● klare Sprachregelung (kein „Teil-Projektmanager“)● Reduktion der Komplexität● überschaubare Projektdokumentationen, integrierende

Programmdokumentation

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Programmmanagement-Prozess (1)

Ziele:● bessere Qualität● niedrigere Kosten● kürzere Durchlaufzeiten● geringere Risiken

Teilprozesse:● Programmstart● Programmkoordination● Programmcontrolling● Programmmarketing● evtl. Bewältigung einer

Diskontinuität● Programmabschluss

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Programmmanagement-Prozess (2)

● Startereignis eines Programms: Programmauftrag

● formales Ende: Programmabnahme

● Instrumente zur Integration: Gestaltung der Programm-Umwelt-Beziehungen, etc.

● Einhaltung von Standards

● Koppelung der Projekt eines Programms

● Wichtig: Programmmanagement + Projektmanagement der enthaltenen Projekte

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Programmmanagement-Prozess (3)

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Programmstartprozess (1)

● einmaliger Teilprozess

● Beginn: Programmauftrag erteilt

● Ende: Dokumentation „Programmstart“ abgelegt

● Dauer: 3 – 4 Wochen

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Programmstartprozess (2)

Ziele:● Informationstransfer: Vorprogrammphase => Programm● Definition: Erwartungen an die Nachprogrammphase● Entwicklung adäquater Programmpläne● Design der Programmorganisation● Entwicklung der Programmkultur● Etablierung von Kommunikationsbeziehungen, erstes Marketing● Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement● Planung von Maßnahmen zur Vermeidung / Förderung / Vorsorge

von / für Diskontinuitäten● Definition: Strukturen für folgende Teilprozesse● Erstellung der Dokumentation „Programmstart“

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Programmkoordinationsprozess (1)

● kontinuierlicher Prozess

● Beginn: Programmauftrag

● Ende: Programmabnahme

● Ziele:● laufende Information der Mitglieder und relevanter Umwelten● laufende Koordination der Programmressourcen● Sicherung des laufenden Programmfortschritts durch

Controlling des Projekt- und AP-Fortschritts und Abnahme von Projekten und APs

● Koordination der inhaltlichen Zusammenhänge zwischen den Projekten

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Programmkoordinationsprozess (2)

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Programmmarketingprozess (1)

● kontinuierlicher Prozess

● Beginn: Programmstart

● Ende: Programmende

● Ziele:● Information relevanter Programmumwelten über die

Ziele und Strukturen des Programms● Sicherung der Managementaufmerksamkeit und der

Ressourcen für das Programm● effiziente Gestaltung des

Programmmarketingprozesses

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Programmmarketingprozess (2)

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Programmcontrollingprozess (1)

● mehrfach durchzuführender Prozess

● Beginn: Veranlassung des Programmcontrolling

● Ende: Programmcontrollingberichte abgelegt

● Dauer: 1 – 2 Wochen

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Programmcontrollingprozess (2)

Ziele:● Feststellung des Programmstatus, Konstruktion einer

gemeinsamen Programmwirklichkeit● Vereinbarung steuernder Maßnahmen● Neuvereinbarung der Programmziele, Weiterentwicklung der

Programmkultur und -organisation● Updating der Programmpläne● Erstellung von Programmcontrollingberichten● Organisation des organisatorischen Lernens des Programms● effiziente Gestaltung des Programmcontrollingprozesses

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Bewältigung einer Programmdiskontinuität

● Beginn: Wahrnehmung einer Diskontinuität

● Ende: Beendigung der Diskontinuität kommuniziert

● Dauer: mehrere Wochen

● Ziele:● Bewältigung einer Programmdiskontinuität● Limitierung des möglichen Schadens bzw. Optimierung

des möglichen Nutzens (für das Programm)● Schaffung von Grundlagen für eine erfolgreiche

Fortführung des Programms● effiziente Bewältigung der Diskontinuität

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Programmabschlussprozess (1)

● einmaliger Teilprozess

● Beginn: Veranlassung des Programmabschlusses

● Ende: Programm abgenommen

● Dauer: 2 – 4 Wochen

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Programmabschlussprozess (2)

Ziele:● inhaltlicher und emotionaler Programmabschluss● Fertigstellung inhaltlicher Restarbeiten● Erstellung der Ist-Programmmanagement-Dokumentation● Vereinbarung für die Nachprogrammphase und bzgl. einer evtl.

Investitionsevaluierung● Erstellung von Programmabschlussberichten● Transfer des gewonnenen Know-hows● Auflösung der Programmumweltbeziehungen● abschließendes Programmmarketing● Beurteilung des Programmerfolgs und des Beitrags der Mitglieder● Wertschätzung der Leistungen der Mitglieder und Auflösung des

Programmteams

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Gestaltung des Programm-management-Prozesses (1)

● Gestaltungsmöglichkeiten:● Einsatz von Programmmanagementmethoden

(entsprechen den Projektmanagementmethoden)● Einsatz von Standardprogrammplänen● Einsatz von adäquaten Kommunikationsformen und

von IT- und Telekommunikationsinstrumenten● Einsatz von PM-Consultants / PM-Coaches● Einsatz von Programmmanagement-Checklisten

● Die Aufzählungspunkte 3 bis 5 der obigen Aufzählung sind nicht programmspezifisch

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Gestaltung des Programm-management-Prozesses (2)

aus: Abb. G1.12: Programmmanagement-Methoden

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Kompetenzen zum Programmmanagement (1)

● individuelle Kompetenzen

● organisatorische Kompetenzen

● Umgang mit der Programmkomplexität

● Erfüllung integrativer Funktionen

● Beispiel: Rolle „Programmmanager“ erfordert viel Erfahrung im Projektmanagement und hohe soziale Kompetenzen

● auf den folgenden Folien: Abb. G1.13: Modell der Programmmanagement-Maturity von EDS

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Kompetenzen zum Programmmanagement (2)

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Kompetenzen zum Programmmanagement (3)

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Kapitel G

● G1 Konstrukt „Programm“ und Programmmanagement-Prozess

● G2 Fallstudien zum Programmmanagement

● G3 Spezifika des Programmmanagement

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Programm: LKS 2000 (1)

Ziele und Kontext:● erste Ansätze, das Konzept „New Public Management“ umzusetzen

(90er Jahre)● Programm für die landeseigenen (Land Salzburg) Krankenhäuser (LKH,

Landesnervenklinik, KH St. Veit)● Grundlage: Projekt „Konzeption: LKS 2000“ => Programmstart Feb.

1996● Ziele:

– Verbesserung der Behandlungsqualität der Patienten– Intensivierung der Kooperationen zwischen den 3 Krankenhäusern– Professionalisierung im Management der Krankenhäuser / einzelnen

Abteilungen– Kosteneinsparungen und Steigerung der Mitarbeiterorientierung

● Programmende: Dez. 1998 (Präsentation der Ergebnisse)

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Programm: LKS 2000 (2)

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Programm: LKS 2000 (3)

● Programmstrukturplan:● Projekte und nicht-projektwürdige Aufgaben

(Arbeitspakete)● Projektarten: Konzeptionsprojekte,

Reorganisationsprojekte, (grundlegende / vertiefende) Organisationsentwicklungsprojekte, Pilotprojekte, Folgeprojekte

● Betrachtungsobjekte: 3 Krankenhäuser, Krankenhausabteilungen, Abteilungen des Amts der Salzburger Landesregierung, Managementtraining, Reorganisationen, Organisationsentwicklungen

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Programm: LKS 2000 (4)

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Programm: LKS 2000 (5)

● Programm-Umwelt-Analyse:● Programm-Umwelt-Analyse definiert Rahmen für Projekt-

Umwelt-Analysen● Analyse der Umweltbeziehungen, Planung von Strategien und

Maßnahmen zur Gestaltung● Programmorganigramm:

● Programm Office: Programmsekretärin, Programmmarketing-Experte, Programm-Controller

● Beraterteam der RGC: Consulting des Programms und einzelner Projekte, ManagementtrainingFolgen: einheitliche Programmsprache, Verwenden von Dokumentationsstandards, einheitliche Information über den Fortschritt

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Programm: LKS 2000 (6)

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Programm: Infrastrukturoffensive (1)

● Ziele:● Revitalisierung von 40 Immobilien● Optimierung der Nutzung der Immobilien● Reorganisation des Management der Immobilien● Sicherung der Finanzierung der Revitalisierung

● Kontext: Neuorganisation des Konzerns und des Immobilienbereichs

● Betrachtungsobjekte: Immobilien, Betriebe in den Objekten, Organisation und Personalmanagement für die Objekte, Programmstandards, Training, Finanzierung, Gewerke (Bau, Elektrik, etc.)

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Programm: Infrastrukturoffensive (2)

● Strukturierung des Programms nach Renovierungsphasen:● Konzeptionsprojekte: Ist-Erfassung, Definition grundsätzlicher

Verbauungsvarianten, Auswahl einer Variante zum Ziel● Planungsprojekte: Architektenwettbewerb, Entscheidung für eine

architektonische Lösung● Realisierungsprojekte: Detailplanung, Ausschreibung / Vergabe der

Bauleistungen, Bauleistungen, Inbetriebnahme● Standardisierungsprojekte: Organisation des Lernens

● Dokumentation der Projekte in Projekthandbüchern

● AP-Spezifikationen für Arbeitspakete des Programms (Programmmanagement, Training, …)

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Programm: Infrastrukturoffensive (3)

● Anzahl der Programmumwelten sehr hoch

● für ausgewählte Umwelten: Strategien- und Maßnahmenplanung

● Programmorganisation:● Programmauftraggeberteam: 4 Personen aus dem Vorstand● Programmmanager: Leiter des Bereichs Immobilien● Nachteil: eingeschränkte Verfügbarkeit von Auftraggeberteam

und Manager● Programm Office: 10 – 14 Personen

Ziele: Unterstützung des Programmmanagers und der Projekte des Programms

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Programm: Infrastrukturoffensive (4)

Aufgaben des Programm Office:● Programmplanung und -controlling● Definition von Programmstandards● Programmmarketing● Förderung der Kommunikation zwischen den Projekten● Organisation des Trainings der Programmmitarbeiter

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Projekt „Doku-Management“ (1)

● Projekt zur Organisation des Lernens im Programm (Infrastrukturoffensive)

● Ziele:● Beitrag zum organisatorischen Lernen● Erstellung von Projektmanagement- und Ergebnisstandards● Implementierung eines IT-gestützten Dokumentenmanagementsystems

● Kontext:● Durchführung von repetitiven Projekten (Konzeption, etc.)● Möglichkeit der Nutzung der Erfahrungen aus Pilotprojekten● Bedarf nach Know-how-Transfer

● Leistungsumfang: Ist-Analyse, Entwicklung des Soll-Konzepts, SW- und HW-Implementierung, Entwicklung der Standards, Informationsveranstaltungen und Schulungen, Pilotphase

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Projekt „Doku-Management“ (2)

● Projektorganisation:● integrierte Projektorganisation● Projektauftraggeberteam: Leiter des Programm Office und

Geschäftsführer der RGC● Projektteam: Vertreter aus dem Programm Infrastrukturoffensive,

dem Beratungsunternehmen und einer SW-Entwicklungsfirma● Ergebnisse:

● Projektstandards für Konzeptions-, Planungs- und Realisierungsprojekte (Standardprojektpläne, standardisierte Ergebnisdokumente, Formulare)

● SW-Lösung „doku management“ zur Regelung des gemeinsamen Zugriffs auf die Standarddokumente

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Kapitel G

● G1 Konstrukt „Programm“ und Programmmanagement-Prozess

● G2 Fallstudien zum Programmmanagement

● G3 Spezifika des Programmmanagement

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Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen (1)

● hohe Komplexität von Programmen => Konzeptionsprojekt als Grundlage für Investitionsentscheidung / Programmbeauftragung

● Ziele des Konzeptionsprojekts:● Beschreibung des Investitionsbedarfs● Definition der Problemstellung● Analyse des Ist-Zustands, der Kosten und Nutzen einer

Investition● Planung der Ziele, Inhalte, Organisation, Termine und

des Budgets des geplanten Programms

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Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen (2)

● Konzeptionsprojekt: Planung der grundlegenden Strukturen zur Realisierung

● Programmstartprozess: Detaillierung und Konkretisierung der Strukturen

● Sicherung der Kontinuität: Mitglieder der Projektorganisation des Konzeptionsprojekts nehmen auch Rollen in der Programmorganisation wahr

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Definition von Programmzielen

● Ziele dynamischer als bei Projekten

● Definition globaler Programmstrategien und Programmziele sowie Detaillierung / Adaptierung dieser

● Beispiel: InfrastrukturoffensiveRevitalisierung von 40 Immobilien als Ziel genannt, genaue Anzahl aber von zu dem Zeitpunkt noch nicht geklärter Finanzierung abhängig

● Beispiel: LKS 2000Konzeptionsprojekte im Programm zentrales Instrument zur Planung der Ziele von Folgeprojekten und damit auch zur Konkretisierung von Programmzielen

● Planung alternativer Programmziele mit verschiedenen Endereignissen kann notwendig sein

● inhaltliche und terminliche Abgrenzung notwendig; kein „open end“

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Spezifika des Programmmanagement

● Übersicht● Konzeptionsprojekte als Grundlage von Programmen● Definition von Programmzielen● Programmorganigramm und Programmrollen● Programmstrukturplan● Risikomanagement in Programmen● Programmstandards● Programmmarketing

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G 3.3 Programmorganigramm und Programmrollen

● Unterschied zwischen Projekten und Programmen besteht in deren organisatorischem Design

● Aufbauorganisatorische Elemente von Programmen:● Projekte des Programms● programmspezifische Rollen (siehe Grafik folgend)

● Programmauftraggeberteam beauftragt den Programmmanager und das Programm Office mit der Durchführung des Programms.

● Strategische Entscheidungen des Programmmanagements werden durch das Programmauftraggeberteam getroffen ( Auswahl der zu startenden Projekte, Veränderung der Programmpriorität, die Definition grundlegender Programmstrategien )

● Das Programmauftraggeberteam entscheidet auch über projektbezogene Themen

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Programmorganigramm und Programmrollen

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Rolle: Programmauftraggeberteam

● Bestehend aus Führungskräften wesentlicher von dem Programm beeinflusster Unternehmensbereiche

● Sprecher als Ansprechpartner

● Nicht mehr als 4 Personen

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Rolle: Programmmanager

● Gemeinsam mit Prozessexperten u. dem Programm Office für Programmziele verantwortlich

● Sichert die professionelle Erfüllung des Programmmanagement-Prozesses

● Mit Programm Office wird „Home Base“ für das Programm geschaffen

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Rolle: Programm Office

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Rolle: Programmteam

● Bestehend aus● Programmmanager● Programm Office● Prozess Experten● Projektmanager (Projekte kurz vor Start)

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G 3.4 Programmstrukturplan

● Die in einem Programm zu realisierenden Ziele setzen die Durchführung von Projekten voraus

● Programm hat auch Trainingsaufgaben oder die Programmmanagement-Aufgaben zu erfüllen (benötigen keine Projektorganisation)

● Gliederung des Programmstrukturplans soll prozessorientiert sein

● Bei der Strukturierung eines Programms in Projekte ist eine grobe Phasengliederung zu sichern (wegen Umfang von Programmen)

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G 3.4 Programmstrukturplan Forts.

● Projekte eines Programms werden sowohl parallel als auch sequenziell durchgeführt

● Sequenziell („Projektkette“)● Erfolgt durch die Definition projektspezifischer Ziele● Es fördern Projekt-Ketten die Integration dieser Projekte● Sichert die personelle Kontinuität

● Pilotprojekt in Programmen● Es kann das organisatorische Lernen gesichert werden● Zeit und Raum für Reflexion und Dokumentation● Gewonnenen Erfahrungen stehen den Folgeprojekten zur Verfügung

● Dynamik von Programmen kann es notwendig machen, manche Projekte zu „splitten“ oder zu „mergen“ (Stellt eine Diskontinuität des betroffenen Projektes dar) → Gegebenenfalls neue Strukturen gestalten

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G 3.5 Risikomanagement in Programmen

● Aufgrund der Größe und Komplexität → Hohes Risiko

● Gefahr des Misserfolges oder Abbruchs groß

● Um Risiken zu vermeiden:

● Vermeidung/Förderung von und Vorsorge für Risiken

● Risikocontrolling als Risikomanagement

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Risikomanagement in Programmen Forts.

● Globales Risikomanagement● Risiken für das Programm werden analysiert ohne auf

die Risiken einzelner Projekte und deren Beziehungen zueinander einzugehen

● Detailliertes Risikomanagement ● Berücksichtigt die Risiken der einzelnen Projekte und

die Beziehungen zwischen den Risiken der Projekte.

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Risikomanagement in Programmen Forts.

● Positive Korrelationen zwischen Projektrisiken:

● In Projektketten zwischen Pilot- und Folgeprojektenoder Konzeptions- und Umsetzungsprojekten

● Beim Einsatz gleicher Technologien

● Bei der Durchführung mehrerer Projekte für gleiche Kunden

● Bei der Durchführung mehrerer Projekte in gleichen Ländern

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G 3.6 Programmstandards

● Zur Durchführung von häufigen, repetitiven Projekten

● Zum Management der Projekte können Standardprojektpläne entwickelt und eingesetzt werden

● Für die Erfüllung inhaltlicher Prozesse in den Projekten

● Einheitliche Strukturen und Methoden

● Einheitliche Regeln und Formulare (Standardmietverträge)

● Design-Manual (Verwendung von einheitlichen Schriftarten und Farben ...)

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Programmstandards Forts.

Ziele: ● Vereinheitlichung der Vorgehensweise in

den Projekten und dem Programm● Durch Standards: Projekte an Programm gekoppelt● Fördert das organisatorische Lernen

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G 3.7 Programmmarketing

● Besonders wichtig, da dadurch bei der Programmumwelt ein Verständnis für den Sinn eines Programms erzielt werden kann.

● Begünstigt die Bereitstellung von ● Managementaufmerksamkeit● „Know-How“● Ressourcen für Programmdurchführung

● Durchgeführt von Programm Office Mitarbeitern● Programmmarketingplan und Marketingbudget

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Programmmarketing Forts.

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Programmmarketing Forts.

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Kapitel K

● K1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation

● K2 Prozesse des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation

● K3 Methoden zum Personalmanagement in der projektorientierten Organisation

● K4 Anreizmodelle in der projektorientierten Organisation

● K5 Organisation des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation

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K 1.1 Rollen in der projektorientierten Organisation

● Permanente Rolle

● z.B. Vorstand , Manager eines Bereichs, Manager und Mitglieder des Expertenpools, Mitglied der Projektportfolio Group, Manager und Mitarbeiter des PM Office

● Temporäre Rolle

● z.B. Projektauftraggeberteam, Projektmanager, Projektmitarbeiter, Management-Consultants Management-Auditoren

● Alle Personen benötigen Projekt- oder Programmmanagement-Kompetenzen

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K 1.2 Karrierepfade in der projektorientierten Organisation

● Karriere ist ein hierarchischer Aufstieg einer Person sowohl innerhalb einer Organisation als auch über mehrere Organisationen hinweg

● Managementkarriere

● Expertenkarriere

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Karrierepfade in der projekt-orientierten Organisation Forts.

● Managementkarriere● Wahrnehmung unterschiedlicher permanenter Rollen

mit Personal- und Führungsverantwortung● Traditionelle Managementkarriere ist hierarchisch

strukturiert● Karriere in Projektmanagement ist von der „Maturity“

der projektorientierten Organisation abhängig

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Durchlässigkeit d. Karrierepfade in der projektorientierten Organisation● Management-, Experten-, und Projektmanagement-

Karrierepfad stehen nebeneinander und ergänzen sich

● Karrierebewegungen können die Karrierestufe hinauf aber auch zur Seite erfolgen

● Der Weg zu einer höheren Karrierestufe kann mit einem Wechsel zu einer anderen projektorientierten Organisation verbunden sein.

● Um Flexibilität zu gewährleisten ist die Durchlässigkeit zu den einzelnen Karrierepfaden zu sichern

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K 1.3 Kompetenzen des Projektmanager

● Def. Projektmanagement-Kompetenzen: Potenzial beruhend auf Projektmanagement-Wissen und Projektmanagement-Erfahrung

● Die Mindestanforderung aus Wissen und Erfahrung kann für die unterschiedlichen Stufen der Karriere festgelegt werden.

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1.3 Kompetenzen des Projektmanager

● Def. Projektmanagement-Kompetenzen: Potenzial beruhend auf Projektmanagement-Wissen und Projektmanagement-Erfahrung

● Die Mindestanforderung aus Wissen und Erfahrung kann für die unterschiedlichen Stufen der Karriere festgelegt werden.

● Fachkompetenz, d.h Wissen u. Erfahrung mit den im Projekt eingesetzten Technologien u. Produkten

● Organisationskompetenz

● Kulturelle Kompetenz

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K 1.4 Berufsbild „Projektmanager“

● Bedarf nach dem Berufsbild „Projektmanager“● Bezeichnung für ein Tätigkeitsfeld, das verschiedene

Berufe beinhaltet, klassifiziert bzw. gruppiert.● Neue Berufsbilder● Lebenszyklus (Wildwuchs → Ordnung → Formale

Etablierung)● Immer mehr Branchen die Kundenauftragsprojekte

durchführen

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K 1.4 Berufsbild „Projektmanager“ Forts.

● Etablierung des Berufsbilds „Projektmanager“

● Stellt sich einerseits in der Gesellschaft

● Stellt sich andererseits in ausbildenden und forschenden Organisationen

● In der Gesellschaft und in Organisationen anerkannte Berufsbilder

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Code of Ethics für Projektmanager

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K 1.5 Projektmanagement-Zertifizierung

● Zertifizierung dient zum Nachweis der individuellen Projektmanagement-Kompetenzen.

● Soll einheitlichem Projektmanagement-Standard dienen

● Projektmanagementstandards können intern oder extern durchgeführt werden

● IT-Konzerne kombinieren interne und externe Zertifizierungen

● IPMA (International Project Management Assoziation)

● PMI Project Management Institute

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Projektmanagement-Zertifizierung Forts.

● Zertifizierung dient zum Nachweis der individuellen Projektmanagement-Kompetenzen.

● Soll einheitlichem Projektmanagement-Standard dienen

● Projektmanagementstandards können intern oder extern durchgeführt werden

● IT-Konzerne kombinieren interne und externe Zertifizierungen

● IPMA (International Project Management Assoziation)

● PMI Project Management Institute

● In Österreich wird IPMA durch PMA-Projekt Management Austriadurchgeführt

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Projektmanagement-Zertifizierung Forts.

● Vorteil unternehmensexterner Projektmanagement-Zertifizierung: nationale und internationale Gültigkeit

● Projektorientierte Organisationen können Ihren Karrierepfad nach Projektmanagement-Zertifizierungsebenen strukturieren

● Bei vielen Organisationen ist die Entlohnung des Projektmanagement-Personals an die Zertifizierungsstufe gebunden

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Kapitel K

● K1 Rollen und Karrieren in der projektorientierten Organisation

● K2 Prozesse des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation

● K3 Methoden zum Personalmanagement in der projektorientierten Organisation

● K4 Anreizmodelle in der projektorientierten Organisation

● K5 Organisation des Personalmanagement in der projektorientierten Organisation

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K2 Prozesse des Personalmanagement

● Überblick● die Rekrutierung, die Disposition, die Führung, die

Entwicklung und die Freisetzung von Projektpersonal● Integrierter Teil des Projektmanagement● Rekrutierung, Freisetzung, Entwicklung kann aber auch

nicht-projektbezogen erfolgen.

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K2 Überblick Forts.

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K 2.1 Prozess: Rekrutierung von Projektmanagern

● Beschaffung und Auswahl von Personal

● Zukünftige Projekte einer projektorientierten Organisation

● Ziel: Vergrößerung des Expertenpool der Projektmanager

● Organisationsinterne Beschaffung

● Expertenpools der projektorientierten Organisation stellen den Beschaffungsmarkt dar. (z.B. Projektteammitglieder, die sich Projektmanagement-Kompetenzen angeeignet haben)

● Organisationsexterne Beschaffung erfolgt oft über ein externes Expertennetz (Freelancer)

● Auswahl erfolgt anhand eines Anforderungsprofils für Projektmanager (beschriebene Kompetenzen)

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K2.2 Prozess: Entwicklung von Projektmanagern

● Ziel: Verbesserung von Projektmanagement-Kompetenzen

● Entwicklungsmaßnahmen können sein:Coaching und Mentoring

● Entwicklungsmaßnahmen nur für Mitarbeiter einer projektorientierten Organisation oder Freiberufler, die mit der projektorientierten Organisation netzwerken

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K 2.3 Prozess: Freisetzung von Projektmanagern

● Freisetzung von Mitarbeitern

● Bedarf zur Freisetzung ergibt sich aus der Planung des Bedarfs an Projektmanagern für eine Planungsperiode

● Bevor Freisetzung geplant und durchgeführt wird, sind alternative Einsatzmöglichkeiten zu berücksichtigen

● Kontakt soll gehalten werden, um zukünftige Kooperationen zu ermöglichen

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit