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Projektmanagement in der Lehre

0. Einfhrung/Organisatorisches

Wer sind Sie? Was erwarten Sie vom Kurs? Welche Vorkenntnisse/Erfahrung haben Sie? Was wollten Sie (zum Thema Projektmanagement) immer schon mal wissen?2

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0. Einfhrung/Organisatorisches

Wer bin ich ? Was knnen Sie von mir erwarten? Worin besteht meine Projekterfahrung? Worin besteht meine Lehrerfahrung? Organisatorisches!

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0. Einfhrung/Organisatorisches

2050: 80 Jahre Dipl. Ing Studio Hamburg: Projekting./Projektleiter Uni HH/RRZ: Infrastrukturprojekte Otto: Senior Betriebsmanager Budni: Senior Projektmanager

Softwareprojekte Schulungen/Training Lehrauftrge

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1. Definitionen Projekt

Nach DIN 69901: Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.Projektmanagement in der Lehre 5

1. Definitionen Projekt

Eigenschaften von Projekten:

Zielvorgabe Zeitliche Befristung Neuartigkeit Komplexitt Unsicherheit/Risiko6

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1. Definitionen Projekt Kriterium Zeitliche Vorgabe Neuartigkeit Zielvorgabe Komplexitt Unsicherheit/RisikoProjektmanagement in der Lehre

Definition Projekt Kampagne Routine

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1. Definitionen Management

Herkunft: lat.: manum agere an der Hand fhren Bedeutungen: - Ttigkeit, Vorgang, Prozess zur Leitung einer Unternehmung - Ttigkeit der Willensdurchsetzung, d.h., der Verhaltensformung und Verhaltensbestimmung anderer Personen.Projektmanagement in der Lehre 8

1. Definitionen Projektmanagement

Nach DIN 69901: Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, - organisation, -techniken und -mittel fr die Abwicklung eines Projektes

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1. Definitionen Projektarten (nach Trger)

Staatliche Projekte Unternehmensprojekte Investitionsprojekte Forschungs- und Entwicklungsprojekte Organisationsprojekte Interne und externe Projekte10

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1. Definitionen Beispielprojekte

Typische Projekte:- - - -

Produktentwicklung Softwareentwicklung Bau (Re-)Organisation

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1. Definitionen Sinn von Projektmanagement

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2. Ebenen des Projektmanagements1 2 3 4 5 6 7 8 9Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung13

2. Ebenen des Projektmanagements1 2 3 4 5 6 7 8 9Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung14

2.1 Der Organisatorische Hintergrund

Um Projekte zu realisieren, bedarf es einer geeigneten Organisationsform. Typisch: Stabs-Projektorganisation Reine Projekt-Organisation Matrix-ProjektorganisationProjektmanagement in der Lehre 15

2.1 Der Organisatorische HintergrundStabs-ProjektorganisationVorteile: geringer Organisationsaufwand, d.h. schnell einzurichten Die Wahl der Organisationsform dokumentiert: Das Projekt wird von der GF untersttzt (Rckendeckung) Nachteile: mangelnde Durchsetzungsmglichkeit des Projektleiters, kein formales Weisungsrecht, eher koordinierend (...die da oben...) Unterschiedliche Interessen von Projekt und Linie U.U. umstndliche Entscheidungswege, d.h. lange Reaktionszeiten bei Problemen Aussitzen Ggf. Machtmissbrauch des Stabs Unternehmenskultur Anwendung: kurze und einfache Projekte, Sonderaufgaben mit relativ wenig AufwandProjektmanagement in der Lehre 16

Geschftsfhrung

Stab/Projektleitung (hauptamtlich)

Abteilungsleitung 1

Abteilungsleitung 2

Abteilungsleitung 3

MA 1

MA n

MA 1

MA n

MA 1

MA n

2.1 Der Organisatorische HintergrundLinien-ProjektorganisationVorteile: Bereichsressourcen stehen unmittelbar dem Projekt zur Verfgung Bessere Koordination durch fachliche Zuordnung Mitarbeiter bleiben in der Abteilung Nachteile: Die Bedeutung der Projekte wird aufbauorganisatorisch nicht deutlich Die Stellung und Durchsetzungskraft des Projektmanagers ist von den Intentionen des Fachabteilungsleiters abhngig Weniger Kenntnis und daher weniger Identifikation der Unternehmensleitung mit dem Projekt Anwendung: kurze und einfache Projekte, Sonderaufgaben mit relativ wenig AufwandLogistik Geschftsfhrung

Fertigung

Vertrieb

Disposition EinkaufProjekt 1 Projekt 2

Planung MontageProjekt 3

Werbung VerkaufProjekt 4

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2.1 Der Organisatorische HintergrundMatrix-ProjektorganisationVorteile: Ausnutzung von Spezialkenntnissen bzw. Fachwissen der Mitarbeiter in Linie und Projekt Organisatorischer Zwang zur Zusammenarbeit (Unternehmenskultur) Wissenstransfer in die Linie hinein Nachteile: Doppelunterstellung, dadurch ggf. Konflikte bei unterschiedlichen Interessen zwischen Projekt und Linie Sehr brokratischer Fhrungsstil ( unzhlige Besprechungen) hohe Anforderungen an die Kommunikationsbereitschaft Anwendung: Groe, wiederkehrende Projekte in groen und sehr groen Unternehmen

Geschftsfhrung

Projektleitende Abteilung

Abteilungsleitung 1

Abteilungsleitung n

Projektleitung 1

Projektleitung 2

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2.1 Der Organisatorische HintergrundReine Projektorganisation (task force)Vorteile: uneingeschrnkte Verfgung ber projektspezifische Ressourcen Eindeutige Zuweisungen von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen Klare Weisungsbefugnisse der Projektleitung Deutliche Orientierung fr die Mitarbeitenden und damit Identifikation mit Projektauftrag Nachteile: Gleichmige Auslastung der Mitarbeitenden nicht immer gegeben Ggf. berlastung der Projektleitung, da hier die gesamte Kommunikation zusammenluft Zuknftige Aufgaben und Vorgesetzte nach Projektende unklar (Reintegrationsprobleme) Anwendung: Groprojekte mit langer DauerGeschftsfhrung

Projektleitung

Einkauf

Fertigung

MA 1

MA n

MA 1

MA n

MA 1

MA n

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2.1 Der Organisatorische Hintergrund

Reflektion: Welche Rolle spielt der Organisatorische Hintergrund bei Projekten in der Lehre? Zeichnen Sie ein Organigramm Ihres Arbeitsumfeldes? Wo sehen Sie Abhngigkeiten und Konfliktpotenzial?Projektmanagement in der Lehre 20

2. Ebenen des Projektmanagements1 2 3 4 5 6 7 8 9Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung21

2.2 Zielfindung

Projektansto oft liegt der Ansto in der allgemeinen oder spezifischen Unzufriedenheit mit dem IstZustand Die erste Umschreibung des Projektziels fllt entsprechend abstrakt aus Entsprechend unprzise sind die Erwartungen formuliert, eine Umsetzung und Erfolgskontrolle ist nicht mglichProjektmanagement in der Lehre 22

2.2 Zielfindung Die Sulen der Zielfindung/Auftragsklrung

Zielfindung Auftragsklrung Fragetechnik EinstellungProjektmanagement in der Lehre

Persnliche Reife der Projektleitung

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2.2 Zielfindung Die 5 Punkte der Auftragsklrung1. 2. 3. 4. 5. Gehen Sie davon aus, dass die Projektidee nicht durchdacht ist. Stecken Sie spontane, negative Gefhle weg und sorgen Sie fr eine positive Einstellung. Sagen Sie nicht, was nicht geht. Stellen Sie die Zielfrage: Wozu? Unterscheiden Sie zwischen Ziel und Lsung. Machen Sie Ziele messbar. Machen Sie die Eckdaten fest: Termine-Budget-Prioritten24

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2.2 Zielfindung

Zielformulierungsregel SMART

Spezifisch Messbar Attraktiv Realistisch Terminiert

(przise und eindeutig formuliert)(quantitativ oder qualitativ) (positiv und motivierend formuliert) (das Ziel muss erreichbar sein) (festgelegter Endzeitpunkt)

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2.2 Zielfindung Folgen mangelhafter Zieldefinition

Unstrukturierte Vorgehensweise Optimismusfalle / Aktionismus Termine und Kostenvorgaben / -vorstellungen werden nicht eingehalten Projekt verluft im Sande Projekt findet kein Ende Mangelhafte Information und Kommunikation Entstehen von Insellsungen (Kompatibilitt?) Unzureichende Dokumentation26

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2.2 Zielfindung Ziel-/Lsungsfindungstechniken

Brainstorming Brainwriting Denkhte Umkehrtechnik

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2.2 Zielfindung Ziel-/Lsungsfindungstechniken

BrainstormingKritik ist untersagt Wilde Ideen sind willkommen Quantitt vor Qualitt Ideen aufgreifen, weiterentwickeln und neu kombinieren Gut einsetzbar, wenn viele Ideen bentigt werden und fr konkrete Fragestellungen - Weniger geeignet fr komplexe ThemenProjektmanagement in der Lehre 28

2.2 Zielfindung bung: Brainstorming

Thema: Verwendungs- / Vermarktungsmglichkeiten fr Ziegelsteine

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2.2 Zielfindung Ziel-/Lsungsfindungstechniken

BrainwritingGeburtstagsgeschenk fr OmaBlatt 1 Person A Idee 1 Blumenstrau Idee 2 Pralinen Ditpralinen, da Oma Diabetes hat Idee 3 Armbanduhr Omas Wanduhr ist heruntergefallen und sie bruchte eine neue

Rote Blumen, da rot Omas Person B Lieblingsfarbe ist

Rote Rosen, da die Ditpralinen knnte ich ber Eine Wanduhr mit groen Nelkensaison schon vorbei das Internet bestellen, da sie Zahlen, damit Oma Person C ist und die Qualitt schlecht dort gnstiger sind sie lesen kann ist Person D 30

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2.2 Zielfindung bung: Brainwriting

Thema: Konzept fr ein Saunaschiff

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2.2 Zielfindung Das Dilemma: Die formulierten Zielgren Qualitt, Zeit und Kosten hngen von einander ab und beeinflussen sich gegenseitig: Qualitt

KostenProjektmanagement in der Lehre

Zeit32

2.2 Zielfindung Lastenheft

Vom Kunden/Auftraggeber formulierte Grobkonzept des Vorhabens Weder vollstndig noch detailliert, nur Basisinformationen Manchmal auch von externen Firmen erstellt Einfachste Form: Angebotsanfrage

DIN 69905: Die grundstzlichen Spezifikationen des zu erstellenden Produktes die Anforderungen an das Produkt bei seiner spteren Verwendung (z.B. Temperaturvertrglichkeit) technische Rahmenbedingungen fr Produkt und Leistungserbringung (z.B. einzuhaltende Normen, zu verwendende Materialien) vertragliche Rahmenbedingungen fr Produkt und Leistungserbringungen (z.B. Teilleistungen, Gewhrleistung, Vertragsstrafen) Anforderungen an den Auftragnehmer (z.B. dessen Zertifizierung nach ISO 9000) Anforderungen an das Projektmanagement des Auftragnehmers (z.B. Projektdokumentation, Controlling-Methoden)

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2.2 Zielfindung Pflichtenheft

Detailliertes Konzept als Reaktion auf Lastenheft Einfachster Fall: Angebot Kann auch Beratungsleistungen beinhalten Wichtig fr die Praxis:

Angebotsbindefrist Zahlungsziele

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2.2 Zielfindung bung: Beurteilung eines Angebots

Beurteilen Sie das ausgeteilte fiktive Angebot der Fa. Heinz Polster hinsichtlich der mglichen Gefhrdung von Projektzielen Ergnzen Sie das Angebot um etwaige fehlende bzw. fehlerhafte Informationen Formulieren Sie schriftlich eine Angebotsanfrage (Firma und Thema/ Produkte beliebig)35

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2.2 Zielfindung Beurteilung eines Angebots

Angebot kann von angefragtem Gegenstand bzw. von der angefragten Leistung abweichen Welche Abweichung ist vertrglich? Bewertungsmatrix mit Gewichtungsfaktoren erstellen!!!Projektmanagement in der Lehre 36

2.2 Zielfindung Abnahme

Mit der Abnahme besttigt der Auftraggeber, dass die vereinbarte(n) Leistung(en) erbracht wurden. Das bedeutet im Einzelnen:

Die Vergtung bzw. die Zahlung der Restsumme wird fllig (Zahlungsziel) Die Gefahr der Verschlechterung des Leistungsgegenstands geht auf den Auftraggeber ber (Gefahrenbergang). Die Beweislast fr das Vorhandensein eines Mangels liegt nach der Abnahme beim Auftraggeber (Beweislastumkehr), es sei denn, diese wurden im Abnahmeprotokoll vorbehalten (Abnahme mit Mngeln). Beginn der Gewhrleistungsfrist Eine etwaig vereinbarte Vertragsstrafe kann vom Auftraggeber nicht mehr gefordert werden, wenn er sich diese nicht im Abnahmeprotokoll vorbehalten hat

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2.2 Zielfindung ZusammenfassungLastenheft (Angebotsanfrage) Pflichtenheft (Angebot) Auftrag Auftragsbesttigung (ggf. Teilrechnung) Ggf. Teilzahlung Lieferung/Abnahmebereitschaft Abnahme (ggf. mit Restmngeln) Rechnung ZahlungProjektmanagement in der Lehre Praxisorientiertes Projektmanagement, Dipl. Ing. M.Meyer 38

Auftraggeber

Auftragnehmer

2.2 Zielfindung Zusammenfassung (2)

Schaffen Sie mit dem Formulieren Ihrer Anforderungen und der Aufforderung zur Leistungserbringung Klarheit hinsichtlichder zu erwartenden Kosten der Machbarkeit des zeitlichen Rahmens der Abhngigkeiten von anderen Bedingungen der Modalitten Entscheidungsgrundlage und PlanungssicherheitProjektmanagement in der Lehre 39

2.2 Zielfindung

Reflektion: Welche Mglichkeiten einer Projektzielentwicklung gemeinsam mit den Studierenden sehen Sie? Ist diese Vorgehensweise realistisch? Wie individuell knnen Projektziele pro Arbeitsgruppe sein?Projektmanagement in der Lehre 40

2. Ebenen des Projektmanagements1 2 3 4 5 6 7 8 9Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung41

2.3 Projektstrukturplanung konzeptionellen Gliederung der ProjektAufgabenstellung Erarbeitung mit dem Projektteam im Rahmen der kickoff-Sitzung Visualisierung mit Flipchart, Whiteboard, Karten Entwicklung von Arbeitspaket-Karten:

Arbeitspaket-Nr.: Titel: Verantwortlich: Starttermin: Planungsbudget: (Personentage)Projektmanagement in der Lehre

Endtermin: Investitionsbudget: (T Euro)42

2.3 Projektstrukturplanung

Objektorientierter Projektstrukturplan Definition der Aufgabenpakete nach der technischen Struktur des Projektes z.B.: Objekte/Blcke Funktionen Beispiel Hausbau: Keller, Erdgeschoss, Dachgeschoss Funktionsorientierter Projektstrukturplan Definition nach Entwicklungsfunktionen (Bereichen) z.B.: Funktionsblcke Teilfunktionen -Einzelaufgaben Beispiel Hausbau: Rohbau, Ausbau Ablauforientierter Projektstrukturplan Definition gem Entwicklungsproze z.B.: Phasen -Fachgebiete -Verantwortlichkeiten Beispiel Hausbau: Planung, Umsetzung

Meist werden Mischformen verwendet (z.B.: erste Ebene phasenorientiert, ab zweiter Ebene funktionsorientiert)Projektmanagement in der Lehre 43

2.3 Projektstrukturplan Allgemeine DarstellungProjekt

AP 1

AP 2

AP 3

AP 1.1

AP1.2

AP 2.1

AP 1.1.1

AP 2.2

AP 1.1.2

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2.3 Projektstrukturplan bung

Entwerfen Sie einen Projektstrukturplan fr den Bau eines Einfamilienhauses

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2.3 Projektstrukturplan Beispiel (Hausbau)Traumhaus

Rohbau

Ausbau

Auenanlage

Baugrube

Trockenbau

Heizung

Elektro

Sanitr

Garage

Garten

Boden gutachten

Lftungs anlage

Pflaster arbeiten

Rodung

Solarthermie

Aushub entsorgen

Wrme pumpe

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2. Ebenen des Projektmanagements1 2 3 4 5 6 7 8 9Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung47

2.4 Terminplanung Projektablaufplan / Netzplan

Enthlt Aussagen ber die Reihenfolge der Arbeitspakete/Aufgaben Wenn die Dauer der Einzelaufgaben bekannt ist, knnen Anfangs- und Endzeitpunkt sowie Leerlaufzeiten beurteilt werden Grundlage fr den Projektablauf sowie die Terminplanung48

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2.4 Terminplanung Vorgangsliste (Beispiel: Flashanimation)

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2.4 Terminplanung bung: Vorgangsliste

Entwickeln Sie eine Vorgangsliste auf Grundlage des Projektstrukturplanes fr den Bau eines Einfamilienhauses

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2.4 Terminplanung Aufgaben/Vorgnge Aufgabe/Vorgang: FAZ FEZFAZ: frhest mglicher Anfangszeitpunkt FEZ: frhest mglicher Endzeitpunkt

Beschreibung DauerSAZ

PufferSEZSAZ: sptest mglicher Anfangszeitpunkt SEZ: sptest mglicher Endzeitpunkt

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2.4 Terminplanung MeilensteineAnfangs-Meilenstein erforderlich, wenn im Projektablaufplan mehrere Aufgaben keine Vorgnger haben, d.h., am Anfang eines Projektes mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen sind End-Meilenstein erforderlich, wenn mehrere Aufgaben gleichzeitig keine Nachfolger im Projektablaufplan haben, d.h., Endaufgaben sind Binnenmeilenstein erforderlich ist, wenn mehrere Aufgaben auf mehrere folgen, d.h. mehr als ein Nachfolger fr mehr als eine Aufgabe angegeben istProjektmanagement in der Lehre 52

2.4 Terminplanung Projektablaufplan (Netzplandarstellung)

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2.4 Terminplanung Wozu berhaupt Meilensteine?

Ermglichen die Projektkontrolle Erkennen von Projektverzgerung Eigenschaften:

berprfbarkeit: Objektive Kriterien

Drehbuch liegt vor Baugrube ist ausgehoben Nicht: Implementierung zu 80% abgeschlossen 90%-Syndrom54

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2.4 Terminplanung 90%-Syndrom

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2.4 Terminplanung Projektablaufplan / Gantt-Diagramm

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2.4 Terminplanung Kritischer Pfad

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2.4 Terminplanung progressive und retrograde Terminplanung

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2.4 Terminplanung bung: Projektablaufplan

Entwickeln Sie einen Projektablaufplan als Gantt-Diagramm auf Grundlage der Vorgangsliste zum Bau eines Einfamilienhauses. Kennzeichnen Sie den kritischen Pfad.

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2.4 Terminplanung

Reflektion: Wie beurteilen Sie die Festlegung von Struktur- und Terminplnen fr Projekte in der Lehre? Wer sollte diese Plne aufstellen? Wie knnen Meilensteine berprft werden?Projektmanagement in der Lehre 60

2. Ebenen des Projektmanagements1 2 3 4 5 6 7 8 9Projektmanagement in der Lehre

Organisatorischer Hintergrund/Betriebliche Organisationsform Wer macht was mit wem? Zielfindung Was soll berhaupt gemacht werden? Projektstrukturplanung Was passiert wann? Terminplanung Wer macht was wann? Kapazittsplanung Wer macht wieviel und womit? Kostenplanung Wieviel kostet was wann? Berichtswesen Wer weiss was? Projektsteuerung Persnliche Qualitten Projekte in der Lehre Tatschliche Durchfhrung61

2.5 Kapazittsplanung Einsatzmittel -Auslastungsdiagramm

Ziele der Einsatzmittelplanung:

Reduktion der Brachzeiten von Einsatzmitteln Reduktion der Gesamtheit von Einsatzmitteln Erhhung der Anzahl der zu bearbeitenden Objekte Optimierung des Einsatzes von Menschen und Maschinen

Diagramm hnlich wie bei der Terminplanung Unterschied: vertikale Achse enthlt nicht Aufgaben sondern Aufgabentrger (Personen ,Maschinen, Rume = Einsatzmittel/Ressourcen) Gibt an, wer zu welcher Zeit welche Aufgabe erledigen soll (PersonalEinsatzplan) Gibt an, welche Ressource zu welcher Zeit belegt ist (Maschinenoder Raumbelegungsplan)

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2.5 Kapazittsplanung Belegungsplan (Beispiel)

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2.5 Kapazittsplanung Personalplanung

Aufgaben der projektbezogenen Personalplanung

Sicherstellung der Mitarbeiterverfgbarkeit Optimaler Einsatz der Mitarbeiter Vermeidung von Mitarbeiterberlastung Vermeidung von mangelnder Mitarbeiterauslastung

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2.5 Kapazittsplanung PersonalplanungPersonalplanung Prinzipieller Ansatz:

Weitere Rechenregeln / Richtwerte

Ermittlung des Personalaufwands aus Projektstrukturplan, Aufwandsschtzung, Terminplanung) Ermittlung Personalressourcen Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung (s.u.) Verfgbarkeit eines Mitarbeiters ist immer