Projektmanagement in 7 Schritten Zum Erfolg

Pocket Power

Angela HemmrichHorst Harrant

Projektmanagement

In 7 Schritten zum Erfolg

HANSER

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Inhalt

1 Einleitung 5

2 Grundlagen des Projektmanagements 8

2.1 Projektdefinition 8

2.2 Projektziele 11

3 Projektablauf und Organisation 16

3.1 Projektablauf 16

3.2 Projektorganisation und Umfeld 21

4 Projektinitialisierung 29

4.1 Projektstart 29

4.2 Projektanforderungen 36

4.3 Projektstrukturierung 41

5 Führung im Projekt 50

5.1 Die Rolle des Projektleiters 50

5.2 Kommunikation im Projektteam 57

5.3 Teamentwicklung und Zusammenarbeit 63

5.4 Konfliktmanagement 68

6 Projektplanung 74

6.1 Zeit-, Kosten-, Ressourcenplanung 74

6.2 Risikomanagement 86

7 Projektrealisierung 94

7.1 Projektcontrolling 94

7.2 Projektbesprechungen und Berichtswesen 100

8 Projektabschluss 110

8.1 Das Projekt abschließen 111

8.2 Projektabschlussgespräch 113

8.3 Abschlussbericht 115

Literatur 118

4 Inhalt

5

1 Einleitung

Projektmanagement ist eine der interessantesten und he-rausforderndsten Aufgaben.

Warum? Es gibt kaum eine andere Tätigkeit, die so vielsei-tig ist und so hohe Anforderungen an die fachlichen, die me-thodischen aber auch die sozialen Kompetenzen stellt. Pro-jektleitung bedeutet den Umgang mit Menschen ausunterschiedlichen Bereichen, z. B. Kunden, Vorgesetzten,Mitarbeitern, Lieferanten, Behörden. Diese Kombinationund die ,,Einmaligkeit" von Projekten in ihrer Gesamtheitverhindern das Abgleiten in Routinetätigkeiten und ermög-lichen eine Vielzahl von interessanten Aufgaben. Jeder Tagim Projekt ist einzigartig und mit immer neuen Aufgaben,Herausforderungen, Risiken und Überraschungen versehen.Deshalb sind die Autoren der Meinung:

Projektmanager ist der schönste Beruf der Welt!

Effektives und effizientes Projektmanagement ist einerder maßgeblichen Faktoren für den geschäftlichen Erfolgund aus der heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzuden-ken. Ein Großteil der immer komplexer werdenden Auf-gaben in großen, mittleren und auch kleineren Unterneh-men werden heute in Projekten abgewickelt, so dass sichProjektmanagement weltweit zu einer der wichtigsten Me-thoden zur Geschäftssteuerung entwickelt hat. Darüber hi-naus werden Veränderungen im Unternehmen hauptsäch-lich in Projekten durchgeführt, so dass sich die Umsetzungvon Veränderungen ohne den Einsatz effizienter und moder-ner Projektmanagement-Methoden denkbar schwierig ge-

staltet. Nähere Informationen hierzu finden Sie im Band,,Change Management" der Pocket Power-Reihe.

Dabei ist Projektmanagement keine Methode im eigentli-chen Sinn des Wortes, sondern eine Aneinanderreihung vonunterschiedlichen und aufeinander abgestimmten Vor-gehens- und Verhaltensweisen sowohl im prozessorientier-ten als auch im verhaltenspsychologischen Bereich. Erst inder ganzheitlichen Beherrschung dieser Methodik liegt derSchlüssel zum Projekterfolg und damit zum geschäftlichenErfolg Ihres Unternehmens.

Dieses Buch soll Sie dahingehend unterstützen, Ihre tägli-che Projektarbeit effizienter zu gestalten und Ihre Projektein dem vereinbarten Zeit- und Kostenrahmen abzuwickeln.Es beschreibt die wesentlichen Methoden, Vorgehen, Verhal-tensweisen und Tools, die zur erfolgreichen Abwicklung vonProjekten unerlässlich sind. Entscheidend hierfür ist die An-wendung der Methoden in der Praxis. Entsprechende Hilfe-stellungen in Form von Beispielen, Checklisten, Templatesund Verfahrensweisen sind in diesem Handbuch enthalten.

Besonderen Wert haben wir auf die Verknüpfung derfachlich-methodischen Verfahren mit den verhaltensorien-tierten Aspekten in Projekten gelegt. Dies trägt der TatsacheRechnung, dass Projekte von Menschen abgewickelt werden,d. h. dass der Faktor Mensch ebenso wie die Methodik zumProjekterfolg beitragen. Erst durch das Zusammenspiel derrelevanten Planungs- und Controllingmethoden mit den,,Soft Facts" wie Kommunikation, Teamentwicklung, Füh-rung und Konfliktmanagement kann ein Projekt erfolgreichabgewickelt werden.

Wir haben das Buch nach dem Kapitel ,,Grundlagen desProjektmanagements" in die Phasen ,,Projektablauf und Orga-nisation", ,,Projektinitialisierung", ,,Führung im Projekt",

6 Einleitung

Einleitung 7

,,Projektplanung", ,,Projektrealisierung" sowie ,,Projekt-abschluss" eingeteilt. Die einzelnen Methoden und Vorgehens-weisen sind diesen Phasen zugeordnet, so dass ein logischerProjektablauf entsteht. Wichtig dabei ist aber, dass Projektma-nagement ein iterativer Prozess ist und sich die Tätigkeitenwie z. B. Projektplanung oder Risikomanagement durch dieeinzelnen Projektphasen durchziehen und im Rahmen desProjektcontrollings permanent detailliert und optimiert wer-den.

Zum Zweck des einfacheren Lesens dieses Buches ist beiRollen- und Funktionsbezeichnungen nur die männlicheForm gewählt. Mit den personenbezogenen Bezeichnungenist somit immer sowohl die weibliche als auch die männlicheForm zu verstehen.

Die einzelnen Kapitel bestehen aus den Unterpunkten,,Worum geht es?", ,,Was bringt es?" und ,,Wie gehe ich vor?".Wenn relevant, sind die Voraussetzungen für den Einsatz derbeschriebenen Methodik aufgeführt, d. h. ,,Welche Eingangs-größen müssen erfüllt sein, damit Sie diese Methode sinnvolleinsetzen können?"

Daneben sind praktische Tipps und Hürden enthalten.Folgende Symbole weisen Sie darauf hin:

Tipps

Hürden und Stolpersteine

Beispiele

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2 Grundlagendes Projektmanagements

In diesem Kapitel sind die allgemeingültigen Begriffe undDefinitionen im Projektmanagement erläutert sowie ein Ver-fahren zur Projektzieldefinition beschrieben.

2.1 Projektdefinition

WORUM GEHT ES?

Um ein Vorhaben als Projekt zu definieren und somit dieentsprechenden Projektmanagementmethoden und Verfah-ren zur Anwendung zu bringen, sollten nachfolgend auf-geführte Kriterien erfüllt sein:

Definition nach DIN 69 901

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichendurch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheitgekennzeichnet ist, wie z. B.:• Zielvorgabe,• zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und• projektspezifische Organisation.

Zu diesen in der DIN-Definition angesprochenen Krite-rien kommen aus unserer Sicht noch folgende typischeMerkmale hinzu:

" komplexe, risikobehaftete Aufgabe," vernetzte Arbeitspakete und/oder Teilaufgaben und" vertragsgemäße Ablieferung eines Ergebnisses.

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Projektdefinition 9

Wird ein Großteil dieser Kriterien erfüllt, sollte das Vor-haben formal als Projekt erklärt werden.

Was ist Projektmanagement?Unter Projektmanagement versteht man die Gesamtheit

von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungs-techniken und Führungsmitteln für die Abwicklung einesProjektes mit der Maßgabe, die am Anfang des Projektesdefinierten Ziele zu erreichen. Projektmanagement ist nichtausgerichtet auf eine spezielle Projektart, eine bestimmteProjektgröße oder einen eingeschränkten Anwendungs-bereich. Die Prinzipien sind generell und flexibel anwendbar.

Projektmanagement ist vor allem eine kreative Führungs-aufgabe und nicht, wie häufig angenommen, eine reine ad-ministrative Tätigkeit, die sich auf den Einsatz von einzelnenPlanungs- und Überwachungsmethoden oder den Einsatzvon Tools beschränkt.

Bild 1: Definition Projektmanagement

erstellt von ciando

Bíld 1 veranschaulicht die Inhalte des Projektmanage-ments. Dabei stehen die Projektziele im Mittelpunkt, die er-forderlichen Methoden und Führungsmittel sind auf das Er-reichen dieser Ziele ausgerichtet. Achten Sie auf die engeVerzahnung der fachlich-methodischen (Planung, Control-ling etc.) mit den verhaltensorientierten Aspekten (Führung,Teamentwicklung etc.).

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Einbettung desProjektes in die vorgegebene Umgebung, die geprägt istdurch das betriebliche Umfeld, die Arbeitsbedingungen,die Kunden sowie durch die Firmenorganisation. Die Zu-sammenarbeit zwischen der Linienorganisation und derProjektorganisation ist für Sie hierbei von besonderer Be-deutung.

WAS BRINGT ES?

Anhand der oben genannten Kriterien können Sie einVorhaben als Projekt einstufen und diesem somit die ent-sprechenden Ressourcen wie Personal und Arbeitsmittelzuweisen. Weiterhin können Sie Ihr Projekt anhand dernachfolgend aufgeführten Kriterien kategorisieren unddie angemessenen Methoden und Vorgehensweisen defi-nieren.

WIE GEHE ICH VOR?

Nachdem Sie anhand der oben aufgeführten Kriterien IhrVorhaben als Projekt eingestuft haben, sollten Sie Ihr Projektkategorisieren und die adäquaten Projektmanagement-Me-thoden festlegen. Dadurch vermeiden Sie unnötigen Auf-wand während der Projektlaufzeit.

10 Grundlagen des Projektmanagements

Projektziele 11

Mit den Kriterien

" Anzahl der Mitarbeiter," Projektdauer," Projektbudget," beteiligte Abteilungen/Unterauftragnehmer," Risikoeinstufung und" unternehmerische Bedeutung

können Sie Ihr Projekt entsprechend einstufen und ent-scheiden, welche Projektmanagement-Methoden Sie in wel-chem Detaillierungsgrad einsetzen.

2.2 Projektziele

WORUM GEHT ES?

Mit der Zieldefinition legen Sie die Grundlage für die Pro-jektanforderungen und somit für den Projektauftrag. Nurmit einem klaren Ziel vor Augen kennen Sie und Ihr Teamdas angestrebte Ergebnis und den Weg dorthin. Dies gilt so-wohl für den Projektauftrag als auch für die Aufgaben inner-halb der Projektrealisierung. Überprüfen Sie die definiertenZiele regelmäßig auf ihre Gültigkeit, da diese im Projektver-lauf aufgrund von Änderungen der Projektanforderungen,des Projektablaufes oder der äußeren Umstände (Kunde,Umfeld, Firmenstrategie etc.) ggf. aktualisiert werden müs-sen.

Voraussetzungen für die Projektzieldefinition: Ein Vor-haben wurde als Projekt definiert und die Vorstellungenund Wünsche des Kunden sind den Beteiligten bekannt.

WAS BRINGT ES?

Klare und eindeutige Projektziele sind die Grundvoraus-setzung für alle Beteiligten, die Projektinteressen gemein-sam zu vertreten. Durch die Definition der Projektzieleidentifizieren Sie alle am Projekt beteiligten Personen undParteien, erkennen mögliche Zielkonflikte und können die-se gemeinsam abgleichen sowie nach deren Wichtigkeit fürdas Projekt priorisieren. Dies ermöglicht Ihnen auch, ausden Zielen resultierende Chancen und Risiken frühzeitigzu erkennen.

WIE GEHE ICH VOR?

Definieren Sie die am Projekt Beteiligten, formulieren Siedie Projektziele, erkennen Sie Zielkonflikte und gleichen Siewidersprüchliche Ziele ab.

Bild 2: Zielgeflecht


Projektziele 13

2.2.1 Zieldefinition

Formulieren Sie Ziele ergebnisbezogen und nicht auf-gabenbezogen.

Zieldefinition

Richtig (ergebnisbezogen):Sorgen Sie für eine einsatzbereite Maschine. Bis zum31. 12. des Jahres soll es keine Ausfallzeiten wegen technischerDefekte geben.Dies ist ein Ziel, mit dem der verantwortliche Mitarbeiter ar-beiten kann. Die Formulierung ist ergebnisbezogen. Sie er-fahren nicht, was Sie im Einzelnen tun müssen, sondernwas Sie durch Ihr Tun erreichen sollen.

Falsch (aufgabenbezogen):Ihre Aufgabe ist, die Maschine instand zu halten. Führen Sie je-den Morgen eine Prüfung gemäß Wartungsanleitung durchund reparieren Sie alle Mängel so schnell wie möglich.Dies ist kein Ziel, sondern eine Arbeitsanweisung. Sie istaufgabenbezogen formuliert. Sie erfahren, was Sie tunmüssen, aber nicht, welches Ergebnis Sie dadurch erzielensollen.

Wenn die Ziele deutlich vor Augen sind, können Sie dieFähigkeiten aller Projektbeteiligten sinnvoll zum Erreichender Projektziele einsetzen. Ob das Ziel erreicht wurde, istam Ende des Projektes nur dann klar erkennbar, wenn zuBeginn detaillierte Kriterien aufgestellt wurden, an denenSie den Projekterfolg messen können. Vage und ungenaueZiele lassen Sie im Ungewissen, was wirklich erreicht wer-den soll.

Die Zielformulierung sollte daher gemäß den SMART-Kri-terien erfolgen:

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Spezifisch konkret Ist das Ziel genau formuliert?

Messbar Kann ich objektiv erkennen,ob ich mein Ziel erreicht habe?

Aktiv beeinflussbar Kann die Zielerreichung von denProjektmitgliedern beeinflusst werden?

Realistisch Ist das Ziel anspruchsvoll,aber auch erreichbar?

Terminiert Sind die Termine klar festgelegt?

Tab. 1: SMARTe Zieldefinition

Beschränken Sie die Zieldefinition nicht nur auf die typi-schen Geschäftsziele wie Umsatz, Ergebnis, Marktanteile undKundenzufriedenheit. Berücksichtigen Sie bei der Zieldefini-tion auch die Prozessziele wie Qualität, Termine und Kostensowie die Teamziele in Bezug auf Zusammenarbeit, Kom-munikation und Informationsfluss. Darüber hinaus habendie am Projekt Beteiligten in der Regel auch persönliche Zie-le hinsichtlich beruflicher Weiterentwicklung, privater Ein-schränkungen etc., die den Projekterfolg entscheidend be-einflussen können.

2.2.2 Erfassen von Projektzielen

Anhand der beschriebenen Vorgehensweise für eine ein-deutige Zieldefinition können Sie nun einen verbindlichenZielkatalog erarbeiten. Achten Sie darauf, dass die Zieldefini-tion einen Grad der Detaillierung erreicht, der den SMART-Kriterien genügt und eine gute Basis für die anschließendeFestlegung der Projektanforderungen darstellt. Neben der


Projektziele 15

Beschreibung der Projektziele sollten Sie auch die jeweiligenBeteiligten erfassen sowie eventuelle Gefahren und Risiken,die sich aus den Projektzielen ergeben könnten.

Erfassung von Projektzielen

Beschreibung Beteiligte Risiken

Die betrieblichenBelange (Aufgabenin der Linie) habengenerell Vorrangvor den Projekt-aufgaben.

Linienvorgesetztereines Projektmit-arbeiters.

Verzögerung bei derFertigstellung desArbeitspakets,,XYZ", dadurch Ver-zögerung des ge-planten Abnahme-termins.

Projektziele definieren

• Definieren Sie nicht zu viele Projektziele, be-schränken Sie sich je nach Art und Umfang des Projektesauf die maximal 20 wichtigsten Ziele.

• Erarbeiten Sie die Ziele gemeinsam im Projektteam. Damitstellen Sie sicher, dass die Projektmitarbeiter hinter denZielen stehen.

• Versuchen Sie, Zielkonflikte möglichst frühzeitig zu lösen.• Überprüfen Sie die Projektziele regelmäßig im Rahmen des

Projektcontrollings.• Ziehen Sie auch die Teamziele und persönlichen Ziele der

einzelnen Teammitglieder in Ihre Überlegungen und Pla-nungen mit ein.

• Vergessen Sie nicht, die Ziele des Kunden zu berücksichti-gen.

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3 Projektablauf und Organisation

Um ein Projekt erfolgreich abwickeln zu können, ist esunerlässlich, die entsprechenden Arbeitsbedingungen inForm eines realistischen Projektablaufes sowie einer ange-messenen Projektorganisation zu schaffen. Dieses Kapitelbeschreibt die hierzu erforderlichen Verfahren und Vor-gehensweisen.

3.1 Projektablauf

WORUM GEHT ES?

Zur Fortschrittskontrolle ist die Unterteilung eines Pro-jektes in definierte Phasen sowie das Setzen von Meilenstei-nen wichtig. Deshalb ist die Definition der Projektphaseneine Ihrer ersten Tätigkeiten.

Eine Phase ist die Menge aller Tätigkeiten in einem fest-gelegten Zeitraum und führt zu einem definierten Zwi-schenergebnis (Meilenstein). Die konkreten Phasen und Mei-lensteine hängen hauptsächlich von der Art des Projektes ab.

Voraussetzungen für die Definition des Projektablaufes:Ein Vorhaben wurde als Projekt definiert, die Zieldefinitionliegt vor und die Kundenwünsche sind bekannt.

WAS BRINGT ES?

Ein frühzeitig definierter, realistischer Projektablauf istfür die spätere detaillierte Projektplanung unerlässlich. Miteinem derartigen Phasenplan schaffen Sie optimale Voraus-setzungen für Ihr Projekt. Ein Projekt beginnt nicht erstbeim Vertragsabschluss, sondern die Angebotsphase ist inte-

16

Projektablauf 17

grierter Bestandteil des Projektprozesses, da hier in der Re-gel die Grundlagen für den späteren Projekterfolg oder Miss-erfolg gelegt werden.

WIE GEHE ICH VOR?

In jedem Projektablauf gibt es vier abstrakte Phasen, de-nen die konkreten Tätigkeiten im Projekt zugeordnet wer-den können. Dies sind:

" Definitionsphase: Sie beginnt in der Regel mit der Akqui-sition bzw. Bearbeitung von Kundenanfragen. Die Anfor-derungen werden analysiert, die Projektziele definiertund noch vor Abgabe eines Angebots wird eine ersteGrobplanung (Projektstruktur, Termine, Kosten, Ressour-cen, Risiken) durchgeführt. Bei Projekten mit externenAuftraggebern wird dann das Angebot erstellt. Eine vor-läufige Projektorganisation inklusive der benötigten Res-sourcen wird inhaltlich festgelegt. Häufig finden dannVertragsverhandlungen statt, die zu einem Vertrags-abschluss führen. Spätestens zum Ende der Definitions-phase sollte auch der Projektleiter ernannt werden.

" Planungsphase: Basierend auf den Ergebnissen der Grob-planung wird die Feinplanung (Projektplanung) durch-geführt. Aus dem erstellten Netzplan werden die Zeit-,Kosten- und Ressourcenpläne abgeleitet, die Projektan-forderungen und Projektrisiken detailliert erarbeitet bzw.analysiert und die Projektbeteiligten und Projektrollenfestgelegt. Zusätzlich werden die Verfahren zu Qualitäts-sicherung, Informationssteuerung, Eskalationsprozedu-ren, Unterauftragnehmer-Management, Vertragsmanage-ment, Projektcontrolling und Berichtswesen erarbeitetund festgelegt.

" Realisierungsphase: Die Realisierung beinhaltet Tätigkei-ten wie Design, Entwicklung, Konstruktion, Fertigung, in-terne Tests etc. Die in der Projektplanung festgelegtenKennzahlen werden einem regelmäßigen Projektcontrol-ling unterzogen, eventuelle Abweichungen werden im Be-richtswesen verdeutlicht, um geeignete Maßnahmen ein-zuleiten.

" Einführungs-/Abschlussphase: Diese Phase beinhaltet übli-cherweise Tätigkeiten wie Installation, Inbetriebsetzung,Abnahmen, Einführungsunterstützung und Übergabe anden Auftraggeber. Weiterhin sind hier die Aktivitätenzum Projektabschluss, z. B. Abrechnung, Revision, Erfah-rungsbericht zu initiieren. Hier beginnt in der Regel auchdie Gewährleistungsphase.

Erfahrungsgemäß werden in vielen Projekten die Definiti-onsphase und die Planungsphase stark vernachlässigt, da zuProjektbeginn meist nicht genügend Ressourcen vorhandensind, ein enger Zeitplan existiert und weil viele, insbesonde-re unerfahrene Mitarbeiter nicht genügend Zeit in eine best-mögliche Planung investieren. Dies führt dann häufig zuAktionismus, einer ungenügenden Definition der Projektan-forderungen und unzureichenden Analyse der Risiken sowieeiner unrealistischen Termin-, Kosten- und Ressourcenpla-nung.

Die Auswirkungen werden dann in der Realisierung undvor allem zum Projektabschluss sichtbar und resultierenhäufig in:

" Mehraufwand beim vereinbarten Liefer- und Leistungs-umfang,

" Pönale-Zahlungen/Vertragsstrafen durch verzögerte Lie-ferungen/Leistungen,


Projektablauf 19

" Nacharbeiten in der Einführungs-/Abschlussphase," Mehraufwand beim Betrieb des Systems," Gewährleistungsaufwand" Kundenunzufriedenheit und" Imageverlust.

Diese Schäden und Mehrkosten übersteigen in der Regeldie ,,Einsparungen" in der Definitions-/Planungsphase umein Vielfaches. Dies wird in der ,,Projektzwiebel" anschaulichdargestellt.

Bild 3: Projektzwiebel

Definitions-/Angebotsphase

Der Aufwand, den Sie in der Definitions- und Pla-nungsphase eines Projektes vermeintlich einsparen, poten-ziert sich in der Regel gegen Ende des Projektes und ver-ursacht ein Vielfaches an Mehraufwand. Wägen Sie deshalbgut ab, wie viel Aufwand Sie in die Definitionsphase inves-tieren, auch wenn die Auftragswahrscheinlichkeit nicht allzuhoch erscheint.

Schließen Sie jede Phase mit einem definierten Meilen-stein ab. Ob Sie innerhalb der Phasen weitere Meilensteinedefinieren, liegt in Ihrer Verantwortung als Projektleiter. Dadiese Meilensteine Basis für das Termincontrolling sind, soll-ten Sie eine der Komplexität des Projektes angemessene An-zahl von Meilensteinen festlegen.

Anlässlich der jeweiligen Meilensteine findet eine Projekt-statussitzung statt, mit dem Ziel der Meilensteinfreigabe.Entscheidungsgrundlagen hierfür sind:

" Stand des Projektes, gemessen am Projektplan," Prüfberichte, Testberichte der vergangenen Phase," Detailplan für die nächste Phase und" Evaluierung und Prognose für den weiteren Verlauf mit

Neubeurteilung der Risiken.

Ergebnis der Sitzung ist entweder eine Anerkennung derProjektergebnisse mit der Freigabe für die nächste Phaseoder eine Rückweisung mit der Maßgabe zur Ergebnisver-besserung oder Planungsüberarbeitung. Im schlimmstenFall kann es auch zum Abbruch des Projektes kommen. DieErgebnisse werden in einem Protokoll festgehalten.


Projektorganisation und Umfeld 21

Den Projektablauf gestalten

• Planen Sie einen realistischen Projektablauf. KeinProjektteam kann aussichtslose Vorgaben erreichen.

• Definieren Sie realistische und erreichbare Meilensteine.• Beschränken Sie je nach Projektgröße die Anzahl der Mei-

lensteine auf ca. 5–10.• Stimmen Sie die Meilensteine frühzeitig mit Ihrem Kunden

ab.• Beziehen Sie Ihre Teammitglieder in die Planung mit ein

und nutzen Sie deren Know-how.

3.2 Projektorganisation und Umfeld

WORUM GEHT ES?

Die Erfordernisse von Projekten sind sehr verschiedenund variieren u. a. mit Komplexität und Art des Projektes.Um den Informationsfluss zwischen den Beteiligten mög-lichst transparent zu halten, sollten Sie frühzeitig die best-mögliche, den Erfordernissen des jeweiligen Projektesentsprechende Aufbauorganisation zur Erreichung der Pro-jektziele installieren.

Voraussetzung für die Erarbeitung und Festlegung der de-taillierten Organisationsstruktur ist der Projektstrukturplan(siehe Kap. 4.3), in dem die Lieferungen und Leistungen unddamit die durchzuführenden Tätigkeiten im Projekt be-schrieben sind.

WAS BRINGT ES?

Mit der Ermittlung und Festlegung der bestmöglichen Or-ganisationsstruktur für Ihr Projekt unterstützen Sie ein ge-

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meinsames Rollenverständnis im Team, u. a. auch durch dieeindeutige Festlegung der Verantwortlichkeiten und Befugnis-se aller Beteiligten. Die optimale Einbindung der Projekte indie interne Linienorganisationsstruktur trägt zur Vermeidungvon Kompetenzstreitigkeiten, überzogenem Abstimmungs-aufwand und Reibungsverlusten in der Zusammenarbeit bei.

WIE GEHE ICH VOR?

Im modernen Projektmanagement werden vier grund-sätzliche Organisationsformen unterschieden. Diese sind:

" Linien-Projektorganisation" Stabs-Projektorganisation" Matrix-Projektorganisation" Reine Projektorganisation

Für die Identifikation und Motivation der beteiligten Per-sonen ist es unerlässlich, dass die Ziele, Aufgaben und Ver-antwortungen eindeutig zugeordnet sind. Bauen Sie die Pro-jektorganisation nach diesen Kriterien entsprechend auf.Dabei muss feststehen, wer mit welchen Kompetenzen fürwelche Aufgaben zuständig ist. Wichtig hierbei ist auch dieZusammenarbeit zwischen Projekt- und Linienorganisation.

Abhängig von der gewählten Projektorganisation hat derProjektleiter in der Regel eine definierte Weisungsbefugnisgegenüber den Projektmitarbeitern.

" Fachliches Weisungsrecht: Verantwortung für fachlich-technische Entscheidungen.

" Dispositives Weisungsrecht: Verantwortung, Tätigkeitender Projektmitarbeiter zu planen (z. B. Zuweisung vonAufgaben, Anordnung von Überstunden, Genehmigungvon Urlaub).



" Disziplinarisches Weisungsrecht: Verantwortung fürmenschliche Ressourcen (z. B. Einstellungen, Kündigun-gen, Leistungsbeurteilungen).

Weisungsbefugnis

Sichern Sie sich sofort zu Projektbeginn die für IhrProjekt angemessenen Befugnisse als Projektleiter.

3.2.1 Organisationsformen

Linien-Projektorganisation

Der gesamte Projektumfang kann in einer Linie realisiertwerden. Da der Projektleiter in dieser Organisationsformhäufig der Linienvorgesetzte ist, so hat er neben dem fachli-chen und dispositiven auch ein disziplinarisches Weisungs-recht.

Geeignet für: kleine Projekte mit wenigen Schnittstellen,z. B. kleines SW-Entwicklungsprojekt

Vorteile • keine organisatorischen Änderungen• Teammitglieder kennen sich• wenig Koordinationsaufwand• Projektleiter hat adäquate Weisungsbefug-nis

Nachteile • limitierte Kompetenz im Team• keine abteilungsübergreifendenSynergien

Tab. 2: Linien-Projektorganisation

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Stabs-Projektorganisation

Der Projektleiter befindet sich in der Linie, z. B. im Ver-trieb, und benötigt für das Projekt Unterstützung aus ande-ren Linien (Projektierung, Konstruktion, Planung, Inbe-triebsetzung etc.), um das Projektziel zu erreichen. DerProjektleiter fungiert als Auftraggeber für die anderen Abtei-lungen. Er hat weder ein fachliches, noch ein dispositivesoder gar disziplinarisches Weisungsrecht, sondern im All-gemeinen nur eine koordinierende Funktion.

Geeignet für: kleinere Organisationsprojekte (Umzüge,Messen), Vertriebsprojekte

Vorteile • keine organisatorischen Änderungen• schnelle Bildung des ,,Projektteams"• Zugriff auf unterschiedliche Know-how-Träger

Nachteile • keine Weisungsbefugnis des Projektleiters• hoher Koordinationsaufwand• keine Teamentwicklung• kein direkter Zugriff auf die Mitarbeiter

Tab. 3: Stabs-Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Für komplexe Projekte sind in der Regel mehrere Linien(Abteilungen, Bereiche) erforderlich, um das Projektziel zu er-reichen. In der Matrixorganisation wird der Projektleiter fürdie Dauer des Projektes aus seiner Linie herausgelöst undden Projektverantwortlichen im Management (z. B. Lenkungs-ausschuss) unterstellt. Er hat für seine Projektmitarbeiter ausanderen Linien ein fachliches und dispositives Weisungsrecht.



Geeignet für: Anlagenprojekte, Bauprojekte, größereOrganisationsprojekte

Vorteile • hohe Flexibilität in Einsatz und Zuordnungder Mitarbeiter

• Projektleiter hat angemessene Weisungs-befugnis (wird individuell vereinbart)

• Zugriff auf die notwendigen Kompetenzenund das Spezialwissen im Unternehmen

• leichte Anpassung der Organisation an dieBelange im Projekt

• in der Regel gute Zusammenarbeit im Team,Teamentwicklung

• hohe Identifikation des Projektleiters mitdem Projekt

Nachteile • Hoher Koordinations- und Abstimmungs-aufwand mit anderen Abteilungen(Interessenkonflikte)

• Mitarbeiter haben zwei oder mehr ,,Chefs"

Tab. 4: Matrix-Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Für die reine Projektorganisation werden der Projektlei-ter und die Projektmitarbeiter für die Projektlaufzeit kom-plett aus den verschiedenen Linien herausgelöst. Damit ein-hergehend werden die Mitarbeiter in der Regel auchräumlich zusammengezogen. Der Projektleiter hat für dieProjektlaufzeit das fachliche und disziplinarische Weisungs-recht. Nach Beendigung des Projektes kehren Projektleiterund -mitarbeiter in die Linien zurück.

Geeignet für: große Anlagen-, Bau- und Entwicklungs-projekte

Vorteile • kein Koordinationsaufwand mit anderenAbteilungen

• hohe Verfügbarkeit der Projektmitarbeiterfür das Projekt

• Projektleiter hat adäquate Weisungsbefugnis(wie Linienvorgesetzter)

• hohe Identifikation der Mitarbeiter mit demProjekt

• gute Zusammenarbeit im Team, starkeTeambildung

• hohe Identifikation des Projektleiters mitdem Projekt

Nachteile • schwierige Re-Integration der Projekt-mitarbeiter nach Projektende

• gravierende Änderungen in der Firmen-organisation

• Bereitstellung einer projektspezifischenInfrastruktur

Tab. 5: Reine Projektorganisation

3.2.2 Projektorganisationen zusammenstellen

Basis für die Zusammenstellung der Projektorganisationist der Projektstrukturplan, in dem die Arbeitspakete defi-niert sind. Die Arbeitspakete bestimmen die im Projekt be-nötigten Kompetenzen und damit auch die verschiedenenProjektrollen.

Um eine reibungslose Zusammenarbeit im Projekt zu ge-währleisten, sollten die Definition der Projektrollen sowiedie Zuordnung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Be-fugnisse gleich zu Beginn des Projektes erfolgen. Führen Sie



Bild 4: Projektorganisation eines Anlagenprojektes

diese Aktivität gemeinsam im Projektteam durch. Im wei-teren Projektverlauf, insbesondere bei einer Änderung desLiefer- und Leistungsumfanges oder des Ablaufes, ist dieRollenverteilung zu überprüfen und ggf. anzupassen.

Projektorganisationen zusammenstellen

• Stimmen Sie die Aufgaben, Verantwortlichkeitenund Befugnisse gemeinsam im Projektteam ab.

• Versuchen Sie Projektteammitglieder möglichst Vollzeitin Ihrem Projekt zu beschäftigen (z. B. durch Übernahmemehrerer Rollen). Sie vermeiden dadurch Koordinations-und Kompetenzschwierigkeiten.

• Zeigen Sie Ihren Projektmitarbeitern Perspektiven auf undunterstützen Sie sie vor Abschluss Ihres Projektes bei derRe-Integration in die Linie oder bei der Bewerbung für dieMitarbeit in einem Nachfolgeprojekt.

• Vereinbaren Sie mit den disziplinarischen FührungskräftenIhrer Projektmitarbeiter ein Mitspracherecht bei den Mit-arbeitergesprächen bzw. Beurteilungen.

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4 Projektinitialisierung

,,Sage mir, wie dein Projekt startet, und ich sage dir, wie esenden wird."

4.1 Projektstart

WORUM GEHT ES?

Um einen optimalen Projektverlauf vorzubereiten, mussein ,,projektwürdiger" Geschäftsfall so früh wie möglichzum Projekt erklärt werden, d. h., der offizielle Startschussmuss gegeben werden. Zur Projekteröffnung gehören dasAnlegen eines Projektsteckbriefes, ggf. eines Projekthand-buches sowie die Durchführung einer internen und ggf. ex-ternen Kick-off-Besprechung mit den entsprechenden Er-gebnissen.

Voraussetzungen für den Projektstart: Ein Vorhaben wur-de als Projekt definiert, die Vorstellungen und Wünsche desKunden sind bekannt und die Zieldefinition liegt vor.

Projekteröffnung

• In dieser Phase legen Sie die Grundlagen für denProjekterfolg oder -misserfolg. Nehmen Sie sich in jedemFall genügend Zeit für eine ausführliche Projekteröffnung.Eine unangemessene Einsparung zu Projektbeginn rächtsich in der Regel im weiteren Verlauf des Projektes.

• Fördern Sie gerade zu Beginn des Projektes den Prozessder Teamentwicklung, damit Sie schneller Synergien nut-zen können.

• Versuchen Sie, die Interessen Ihres Auftraggebers zu ermit-teln und beziehen Sie diese in die weitere Projektplanungein.

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WAS BRINGT ES?

Mit einem methodischen und strukturierten Projektstartlegen Sie frühzeitig die Grundlage für den späteren Projekt-erfolg und erreichen einen schnellen Übergang in eine kon-trollierte Projektarbeit. Dadurch können Sie kopflose Hektikvermeiden, die sehr oft in reinen Aktionismus ausartet undzu unnötigen Belastungen der Projektmitarbeiter führt.

WIE GEHE ICH VOR?

Die nachfolgende Checkliste soll Ihnen als Hilfestellungbei der Projekteröffnung dienen.

Was sollten Sie berücksichtigen, wenn Sie ein Projekt star-ten?

" Gibt es ein Angebot/einen Auftrag mit detailliertem Lie-fer- und Leistungsumfang?

" Gibt es eine überschaubare Kalkulation?" Gibt es bindende Angebote von Unterauftragnehmern?" Stimmt das Angebot/der Auftrag mit den Kundenanfor-

derungen überein?" Gibt es eine dokumentierte Terminplanung?" Wurde eine Risikoanalyse durchgeführt und sind im Ver-

trag eventuelle Maßnahmen berücksichtigt?" Gibt es besondere Risiken auf Grund der Vertragskon-

ditionen?" Sind Finanzierung und Verrechnung mit dem Auftrag-

geber geklärt?" Gibt es Nebenvereinbarungen zu dem Vertrag?" Ist die Projektvorgeschichte allen Beteiligten bekannt?" Ist ein Lenkungsausschuss eingesetzt?" Sind klare und messbare Ziele vorgegeben?


Projektstart 31

" Hat der Projektleiter dem Projekt angemessene Kom-petenzen, Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse?

" Gibt es eine vorläufige Projektorganisation und ist diesemit dem Umfeld abgestimmt?

" Hat der Projektleiter ein Mitspracherecht bei der Auswahlder Teammitglieder?

" Ist eine adäquate Infrastruktur (z. B. Räumlichkeiten, Mö-bel, Büromaterial, DV-Ausstattung) vorhanden?

" Gibt es festgelegte Ansprechpartner beim Kunden und istdie Kommunikation zwischen Kunde und Projektteam ge-regelt?

" Bei Aufträgen in Fremdwährung: Wurde eine Währungs-sicherung durchgeführt?

" Bei Tätigkeiten am Standort des Kunden: Steht eineausreichende Infrastruktur (Ausweise, Parkplätze, Fire-wall bei Nutzung von PCs beim Kunden etc.) zur Ver-fügung?

" Bei Auslandseinsatz: Wurden die entsprechenden Sicher-heitsmaßnahmen (Impfungen, interkulturelle Vorberei-tung etc.) berücksichtigt?

Diese Checkliste kann nur einen Auszug aus den Themen-bereichen beim Projektstart darstellen und soll Ihnen alsDenkanstoß dienen. Sie ist je nach Projektspezifika entspre-chend anzupassen und zu ergänzen.

4.1.1 Projektsteckbrief

Der Projektsteckbrief dient als Basis für die Kick-off-Be-sprechung und beinhaltet alle wichtigen Zahlen, Daten undFakten des Projektes. Er dient als Information für den Len-kungsausschuss und alle weiteren Projektbeteiligten.

Bild 5: Muster eines Projektsteckbriefes


Projektstart 33

4.1.2 Projekthandbuch

Bei komplexen Projekten sollten Sie ein Projekthandbucherstellen, in dem die Abläufe und organisatorischen Detailsfür das jeweilige Projekt beschrieben sind. Es dient als Basisfür die Abwicklung des Projektes und beinhaltet die Projekt-organisation, die Methoden zur Planung und Überwachung,Berichtswesen, Ansprechpartner, Meilensteine und vielesmehr. Die nachfolgende Aufzählung gibt Ihnen einen Über-blick über die wesentlichen, im Projekthandbuch enthalte-nen Informationen bezüglich des Projektes.

" Einleitung, Policy, Strategie" Kurzbeschreibung des Projektes" Projektorganisation und Projektumfeld" Aufgabenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten der

Projektteammitglieder" Planungsmethoden und Tools" Übersicht über die Projektdokumentation" Beschreibung der Projektablage" Festlegung der Berichterstattungszyklen, Statusbespre-

chungen und Reviews" Festlegung von Kommunikationsregeln und Informa-

tionsfluss" Beschreibung der Kundenverantwortlichkeiten und Bei-

stellungen" Interne Verfahren und Richtlinien (QS, Prozesse, Eskala-

tion, Kontierung etc.)" Anhänge zum PHB: Kontaktadressen, Pläne, Change Re-

quest-Listen etc.)

Das Projekthandbuch ist ein ,,lebendes" Dokument, wel-ches Sie entsprechend dem Projektfortschritt aktualisierenund anpassen sollten.

4.1.3 Projekteröffnungsbesprechung

Die Projekteröffnungsbesprechung ist wahrscheinlich diewichtigste Projektbesprechung. Deshalb sollten Sie den Teil-nehmerkreis entsprechend abstimmen und eine angemesse-ne Zeitdauer vorsehen.

Teilnehmen sollte in der Regel das komplette Projekt-team, bei großen Projekten können Sie sich auf das Kern-team (max. 8–10 Mitarbeiter) beschränken.

Mit dem ersten Treffen setzen Sie deutliche Signale inRichtung Teamarbeit. Das Projekt wird umso erfolgreicherverlaufen, je besser es Ihnen gelingt, den Einzelnen persön-lich einzubinden und das kreative und konstruktive Potenti-al des Teams zu aktivieren. Störungen und Ablenkungen derTeilnehmer sollten Sie bereits durch Planung eines geeig-neten Veranstaltungsortes ausschließen (z. B. externer Ta-gungsort).

Die Projekteröffnungsbesprechung bietet Ihnen die Chan-ce, alle Beteiligten möglichst früh für das Projekt zu begeis-tern, die Voraussetzungen für einen reibungsarmen Projekt-verlauf zu schaffen und die Weichen für eine konstruktiveZusammenarbeit zu stellen.

Tagesordnungspunkte einerProjekteröffnungsbesprechung

• Gegenseitige Vorstellung der Projektmitglieder• Information über die Vorgeschichte und den Status des

Projektes• Erläuterung der Projektziele, Definition der Kundenziele• Festlegung der Projektorganisation, Abstimmung der Auf-

gaben und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder• Definition der benötigten Infrastruktur

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Projektstart 35

• Verabschiedung der Spielregeln und Kommunikationswegeim Team

• Festlegung der Kommunikation mit dem Kunden• Verabschiedung des Projektsteckbriefes und des Projekt-

handbuches• Durchsprache und Festlegung der Projektplanung (Pro-

jektstrukturplan, Terminplan, Kostenplan, Risikoanalyse)• Abstimmung der Qualitätssicherungsmaßnahmen• Festlegung der Tools und Hilfsmittel• Festlegung des Informationsmanagements (Projekt-

besprechungen, Projektberichte)

4.1.4 Kick-off-Besprechung

Die Kick-off-Besprechung findet nach der Projekteröff-nungsbesprechung statt und ist die offizielle Projekteröff-nung mit dem Auftraggeber. Hauptaugenmerk des Kick-offist die zukünftige Zusammenarbeit mit dem Kunden, welchefür eine effiziente Projektabwicklung von wesentlicher Be-deutung ist. Dies bedeutet gegenseitiges Kennenlernen, Ver-trauen schaffen, die Ziele und Erwartungen ausloten sowieÜbereinstimmung über die Vorgehensweise im Projekt tref-fen.

Der Teilnehmerkreis der Kick-off-Besprechung ist indivi-duell von jedem Projekt abhängig, insbesondere haben Siewenig Einfluss auf die Beteiligung des Auftraggebers. In derRegel sind der Projektleiter, der Projektkaufmann und ggf.die Teilprojektleiter anwesend, darüber hinaus können jenach Themenumfang verschiedene Mitarbeiter wie z. B. vonder Qualitätssicherung etc. (zeitweise) notwendig sein. Diessollten Sie im Vorfeld der Kick-off-Besprechung individuellentscheiden.

Tagesordnungspunkteeiner Kick-off-Besprechung

• Gegenseitige Vorstellung• Festlegung der Ansprechpartner• Verabschiedung der Projektziele• Vorstellung der Projektorganisation• Verabschiedung des Liefer- und Leistungsumfanges• Festlegung der Informations- und Kommunikationswege

und Medien• Abstimmung der Berichterstattung, Besprechungen und

Reviews (Controlling)• Abstimmung der Verantwortlichkeiten und Aufgaben des

Auftraggebers (Infrastruktur, Bereitstellungen etc.)• Verabschiedung des Meilensteinplans• Festlegung der Projektdokumentation• Festlegung der Methodik, Tools und Hilfsmittel für die Pro-

jektdurchführung• Verabschiedung des Änderungsverfahrens• Abstimmung der Lieferverfahren (z. B. Export)

4.2 Projektanforderungen

WORUM GEHT ES?

Projektanforderungen ergeben sich aus einer Vielzahl vonQuellen. Ausgangspunkt für die Ermittlung der Projektan-forderungen ist in der Regel die Anfrage des potentiellenAuftraggebers. Es gibt hier keinen Unterschied zwischen ex-ternen und firmeninternen Auftraggebern.

Die nachfolgend aufgeführten Quellen unterstützen Siebeim Ermitteln der Projektanforderungen. Passen Sie dieListe immer für Ihr jeweiliges Projekt entsprechend an.

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Projektanforderungen 37

Projektanforderungs-Basis:" Angebotsanfrage" Ausschreibungsunterlagen" Lastenheft/Anforderungsspezifikation" Machbarkeitsstudien (Konzeptbeschreibungen)" Projektziele" Funktionalität von Altsystemen" Angebot" Gesetzliche Bestimmungen" Bestehende und/oder geplante betriebliche Abläufe" Unternehmensstandards" Verträge und laufende Projekte im Projektumfeld" Unternehmensstrategien" Workshops/Abstimmungen mit Kunden

Voraussetzungen für die Definition der Projektanforde-rungen: Ein Vorhaben wurde als Projekt definiert, die Ziel-definition liegt vor und die bis dato bekannten Wünscheund Vorstellungen des Auftraggebers sind den an der Defini-tion der Projektanforderung Beteiligten bekannt.

WAS BRINGT ES?

Zu Projektbeginn ist es entscheidend, die an das Projektgestellten Anforderungen zu ermitteln und diese mit demAuftraggeber sowie dem Projektumfeld abzustimmen undzu vereinbaren. Dadurch vermeiden Sie die häufig auftreten-den Diskussionen und Diskrepanzen in der Interpretationvon pauschalen Anforderungen.

Des Weiteren sollten Sie die Konflikte oder Widersprüchezwischen einzelnen Anforderungen feststellen und globaleKundenwünsche zu klaren und eindeutigen, lösungsneutra-len Anforderungen präzisieren.

WIE GEHE ICH VOR?

4.2.1 Anforderungskatalog

Für jedes Projekt muss ein detaillierter Anforderungs-katalog erstellt werden. Der Begriff Anforderungskatalogkann mit Lastenheft, Systemanforderungen, RequirementsSpecification, Requirements Document etc. gleichgesetztwerden. In diesem Anforderungskatalog sind alle Projek-tanforderungen zusammengefasst und präzisiert. Damitist der Anforderungskatalog die Basis für die Konzeptionund das Design der in dem Projekt zu liefernden Produk-te, Systeme, Dokumente, Anlagen, Studien, Dienstleistun-gen etc.

Zusätzlich zu den vom Auftraggeber vorgegebenen Anfor-derungen müssen Sie die oben aufgeführten Quellen für dieProjektanforderungen berücksichtigen. Selbst wenn einAnforderungskatalog vom Auftraggeber beigestellt wurde,sollten Sie diesen überprüfen und die sich aus den oben ge-nannten Anforderungsquellen ergebenden zusätzlichen Pro-jektanforderungen in Abstimmung mit dem Kunden in denAnforderungskatalog integrieren.

Legen Sie besonderen Wert auf die Erfassung der ,,indi-rekten" Kundenanforderungen. Betrachten Sie nicht nurdie von den Vertragspartnern direkt formulierten, sondernauch die teilweise versteckten und dahinter liegenden An-forderungen der ,,Nutzer" und anderer Interessengruppen.

Am besten erreichen Sie dies, indem Sie die Betroffenen(Nutzer) zu Beteiligten machen und in die Definition derProjektanforderungen mit einbeziehen.


Projektanforderungen 39

Fluglotsen-Arbeitsplätze des Towersam Flughafen in Kuala Lumpur

Projektanforderungen gemäß Ausschreibung:• In die Arbeitsplätze ist das komplette Bedienungs- und

Darstellungsequipment der Flugsicherungssysteme amFlughafen zu integrieren.

• Die Konsolen müssen gemäß den relevanten internatio-nalen Richtlinien für Geräuschentwicklung, Brandschutz,Strahlung, Lichtreflexionen, Vibration etc. konzipiert wer-den.

Dies sind klare und eindeutige technische Anforderungenan die Fluglotsen-Arbeitsplätze, die durch ein entsprechen-des Design erfüllt werden können. Durch diese Anforderun-gen werden allerdings nicht die ergonomischen Gesichts-punkte der Arbeitsplätze abgedeckt. Dabei müssen dieentsprechenden Anforderungen aus der Sicht des ,,Nutzers"in Bezug auf Ergonomie, Bedienungsfreundlichkeit, logischeAnordnung der Bedienelemente, farbliche Gestaltung, Abla-geflächen etc. in die Projektanforderungen eingebrachtwerden.

Checkliste für die Erstellungeines Anforderungskataloges:

" Projektziele" Ausgangssituation (technisch und organisatorisch)" Betriebliche Anforderungen, Organisationsabläufe" Allgemeine Anforderungen (Systemleistung, Verfügbar-

keit, Performance, Mengengerüst, Designkriterien)" Systemanforderungen (Daten, Funktionalität, Schnittstel-

len, Hardware, Software)" Infrastrukturelle Anforderungen (Netz, Strom, Klima, Er-

dungssystem, Räume, Brandschutz)

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" Inbetriebsetzung und Abnahme" Schulung (Anwender, Administratoren, Betrieb)" Wartung und Instandhaltung (während/nach der Gewähr-

leistung)" Leistungen des Auftraggebers (Mitarbeit, Beistellungen)" Rahmenbedingungen (Qualitätsanforderungen, Gesetze,

Normen, Urheberrechte, Umweltschutz, Außerbetrieb-nahme)

" Kommerzielle Bedingungen (Transporte, Zollbestimmun-gen)

Basierend auf dieser Checkliste ist der Anforderungskata-log für das jeweilige Projekt detailliert zu erstellen.

4.2.2 Projektspezifikation

Die Projektspezifikation ist eine ausführliche Beschrei-bung der Leistungen (technisch, wirtschaftlich, organi-satorisch), die erforderlich sind, um die Projektziele zuerreichen. Der Begriff Projektspezifikation kann mit Pflich-tenheft, Grobkonzept, Feinkonzept, Ausführungsplanungetc. gleichgesetzt werden.

Die Projektspezifikation beschreibt die Realisierung allerim Anforderungskatalog festgelegten Projektanforderungen.In der Projektspezifikation wird der Anforderungskatalogdetailliert sowie auf technische und wirtschaftliche Mach-barkeit und Widerspruchsfreiheit überprüft. Die Projektspe-zifikation definiert WIE und WOMIT die Anforderungen rea-lisiert werden. Es ist die verbindliche Vereinbarung zwischenAuftraggeber und Auftragnehmer und damit Grundlage derProjektrealisierung.

Erstellen Sie die Projektspezifikation in enger Abstim-mung mit dem Auftraggeber. Die fertig gestellte Projektspe-


Projektstrukturierung 41

zifikation ist ein wichtiges Dokument für die Realisierungs-freigabe. Nach Unterzeichnung durch den Auftraggeber istdie Projektspezifikation ein verbindliches Projektdokument.Änderungen an der Projektspezifikation sollten Sie nur überoffizielle Änderungsanforderungen (Change Requests) vor-nehmen.

Erarbeiten der Projektanforderungen

• Formulieren Sie die Projektanforderungen lö-sungsneutral und nutzen Sie für die Erstellung der Projekt-spezifikation das Know-how Ihrer Spezialisten.

• Nutzen Sie entsprechende Tools für die Zuordnung undVerwaltung der Projektanforderungen.

• Investieren Sie genügend Zeit und Ressourcen in die Er-mittlung der Projektanforderungen und in die Erstellungder Projektspezifikation.

• Stimmen Sie alle Projektanforderungen sowie die Projekt-spezifikation verbindlich mit allen Projektbeteiligten, ins-besondere mit dem Auftraggeber ab.

4.3 Projektstrukturierung

WORUM GEHT ES?

Der Projektstrukturplan (PSP) bietet ein einfaches, über-sichtliches und vollständiges Bild von allen Objekten undTätigkeiten zum Erreichen des Projektzieles. Er ist die hie-rarchische Ordnung von Arbeitspaketen, bei der die obersteEbene dem Projektziel entspricht und die unterste Ebene ausden Arbeitspaketen besteht. Diese Arbeitspakete müssen wi-derspruchsfrei und eindeutig bewertbar sein in Bezug aufLiefer- und Leistungsumfang, Kosten und Zeitaufwand so-wie auf Verantwortlichkeiten und Ressourcenzuordnung.

C

Schnittstellen zwischen zwei Arbeitspaketen werden kor-respondierend definiert, somit ist die Beziehung zwischenzwei Arbeitspaketen aus beiden Betrachtungsrichtungen klar.

Das Hauptkriterium für den Strukturplan ist die Vollstän-digkeit der Arbeitspakete. Die zeitliche Abfolge spielt hiernoch keine Rolle.

Der Projektstrukturplan ist die Basis für die weiteren Pla-nungsaktivitäten, da aus ihm alle weiteren Projektpläne ab-geleitet werden. Jedes Arbeitspaket des Strukturplans kannin weitere Arbeitsschritte zerlegt werden. Die Arbeitspaketeder untersten Hierarchieebene müssen:

" ein konkretes Ergebnis definieren," bezüglich Mengenangaben und Aufwand kalkulierbar

sein," eindeutig und überschneidungsfrei sein," organisatorische Zuständigkeiten festlegen und" einer oder mehreren Personen eindeutig zuzuordnen

sein.Der Strukturplan bietet darüber hinaus:

" die Basis für die gesamten Planungs- und Steuerungs-aktivitäten wie Aufwandsabschätzung, Personalplanung,Netzplanung, Terminplanung, Kostenplanung, Preis-ermittlung, Risikoanalyse etc.,

" die vollständige Erfassung und übersichtliche Gliederungdes Projektes in Teilaufgaben und Verantwortlichkeiten,

" die Verteilgrundlage für Aufgaben und Verantwortlichkei-ten,

" eine Methode zur Projektkoordination," die Grundlage für den Dokumentations- und Informati-

onsfluss und" die Kommunikationsbasis im Projektteam



Voraussetzungen für die Erstellung des detaillierten Pro-jektstrukturplans sind die erfolgte Zieldefinition sowie dieDefinition der Projektanforderungen.

WAS BRINGT ES?

Hauptziel der Strukturierung ist es, den gesamten Liefer-und Leistungsumfang in überschaubare und planbare Teil-projekte und Arbeitspakete zu unterteilen sowie die durch-zuführenden Tätigkeiten und zu liefernden Produkte voll-ständig zu erfassen.

Der Projektstrukturplan ist die Voraussetzung für dieweitere Projektplanung bezüglich Kosten, Ressourcen, Ter-minen, Schnittstellen, Risiken, Verantwortlichkeiten und Ab-hängigkeiten im Projekt.

WIE GEHE ICH VOR?

Beginnen Sie die eigentliche Planungsphase mit der Er-stellung des Projektstrukturplans. Sie haben verschiedeneMöglichkeiten zur Erstellung eines Strukturplans.

4.3.1 Objektorientierter Strukturplan

Er beschreibt alle sichtbaren Teile des Projektes, wie z. B.Hardware, Software, Dokumente etc.

4.3.2 Funktionsorientierter Strukturplan

Er zeigt die beschriebenen Tätigkeiten (Arbeitspakete),um die sichtbaren Teile zu erstellen, d. h. die notwendigenFunktionen (Tätigkeiten) für das Erreichen der Projekt-ziele.


4.3.3 Gemischtorientierter Strukturplan

In der Praxis werden die beiden vorgenannten Struktur-pläne nur selten getrennt. Um der Forderung nach Vollstän-digkeit gerecht zu werden, sollten Sie die Kombination dieserbeiden Pläne zu einem gemischtorientierten Projektstruk-turplan anstreben, da nur dieser Strukturplan alle Objekteund Tätigkeiten des Projektes beinhaltet.

Es gibt keine strikte Vorgehensweise für die Kombinationvon Objekten und Funktionen. Es ist allerdings von Vorteil,auf den höheren Ebenen die Objekte zu bevorzugen und die-sen Objekten auf den unteren Ebenen die entsprechendenFunktionen (Tätigkeiten) zuzuordnen. Die jeweils untersteEbene besteht generell aus Tätigkeiten.

Das Beispiel zeigt den (vereinfachten) gemischtorientier-ten Projektstrukturplan für den Bau eines Einfamilienhau-ses.

4.3.4 Der Weg zum Projektstrukturplan

Erstellen Sie den Projektstrukturplan nicht alleine, son-dern gemeinsam mit dem gesamten Projektteam. Bei grö-ßeren Projekten erstellt das Kernteam den Projektstruktur-plan.

Deduktives Vorgehen – Vom Allgemeinen ausgehend, ab-leitend

" Definieren Sie das Projektziel und erstellen Sie danacheinen Top-down-Aufriss von Teilprojekten, Hauptarbeits-paketen bis zu den Arbeitspaketen.

" Wählen Sie diese Methode, wenn das Projekt bereits gutzu überblicken ist.

Bild 8: Gemischtorientierter Projektstrukturplan



Induktives Vorgehen – Vom Einzelnen zum Allgemeinenhinführend

" Sammeln Sie die Arbeitspakete für das Projektziel. Ineinem zweiten Arbeitsschritt gruppieren Sie die Arbeit-spakete zu Hauptarbeitspaketen und Teilprojekten (Bot-tom-up).

" Wählen Sie diese Methode, wenn das Projekt schwer über-schaubar ist.

Checkliste zum Strukturieren

• Strukturierungsprinzip festlegen (deduktiv, in-duktiv)

• Ermitteln, ob aus ähnlichen Projekten bereits vorhan-dene Strukturpläne als Basis herangezogen werden kön-nen– Obere Ebene eindeutig und vollständig mit den Auf-

gabengebieten/Teilprojekten belegen (deduktiv), da-nach bis auf Arbeitspaketebene herunterbrechen

oder

– Sammeln von Arbeitspaketen für das Projektziel und zuHauptarbeitspaketen und Aufgabengebieten/Teilprojek-ten (induktiv) gruppieren

• Einzelne Arbeitspakete inhaltlich detailliert beschreiben• Arbeitspakete auf Vollständigkeit und Überschneidungen

prüfen• Ressourcen, Zeitaufwand, Kosten und Verantwortlichkei-

ten den Arbeitspaketen zuordnen• Nummernsystematik zur eindeutigen Identifizierung der

Arbeitspakete vergeben

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Arbeitspakete definieren

Brechen Sie die Arbeitspakete so weit herunter, biseine eindeutige Zuordnung von Kosten, Ressourcen undZeitaufwand möglich ist. Der Umfang der Arbeitspakete istsomit sehr unterschiedlich und reicht von einer bestimmtenTätigkeit eines Teammitgliedes (z. B. Erstellung einer Schnitt-stellenbeschreibung) bis zur Vergabe eines umfangreichenEntwicklungsauftrages an einen Unterauftragnehmer odereine benachbarte Abteilung. In diesem Fall kann es späternotwendig sein, beim Erstellen des Netzplans diesesArbeitspaket in einzelne Aktivitäten zu zergliedern, um dienotwendigen logischen Zusammenhänge mit anderen Ar-beitspaketen und Vorgängen herzustellen.

Für die erste Strukturierung haben sich Metaplanwandund Moderationskarten bewährt, da diese Methode eine guteÜbersicht für alle bietet und Sie flexibel und rasch Zuord-nungen ändern können. Übertragen Sie in einem zweitenSchritt die Ergebnisse in ein Projektplanungstool.

4.3.5 Arbeitspakete

Arbeitspakete sind im Strukturplan die Felder der unters-ten Ebene, denen keine weiteren Pakete nachgeschaltet sind.Im Arbeitspaket sind verschiedene Werte und Informatio-nen hinterlegt:

" Beschreibung der Aufgabe oder Funktion" Bearbeitungsdauer" PSP-Code" Ressourcen" Verantwortlicher und ggf. Bearbeiter" Kosten/Preise (Personal, Material, Fremdleistung)

C



" Material und Fremdleistungsbedarf (optional)" Qualitätssicherungsmaßnahmen (optional)" Abnahmebedingungen (optional)" Schnittstellen zu anderen Paketen" Risiken

Projektstrukturierung

• Hängen Sie den Strukturplan während der Ab-wicklung eines Projektes für alle Projektteammitgliedersichtbar auf, so haben Sie immer einen Gesamtüberblicküber Ihr Projekt.

• Legen Sie die Projektstruktur nie allein, sondern gemein-sam mit Ihrem Projektteam fest.

• Ziehen Sie bei Bedarf (projekt-)externe Spezialisten für dieStrukturierung Ihres Projektes zu Rate.

• Vermeiden Sie bei der Projektstrukturierung Diskussionenüber die zeitlichen Abläufe und konzentrieren Sie sich aufdie Vollständigkeit aller Objekte und/oder Tätigkeiten.

• Überprüfen Sie den Projektstrukturplan regelmäßig imRahmen des Projektcontrollings und aktualisieren Sie ihnbei Bedarf.

C

5 Führung im Projekt

Als Projektleiter sind Sie verantwortlich für den wirtschaft-lichen Erfolg Ihres Projektes. Somit ist es eine Ihrer Hauptauf-gaben, die Leistungsbereitschaft Ihres Projektteams zu för-dern und Ihr Projektteam entsprechend zu führen und zumotivieren. In diesem Kapitel sind hierfür hilfreiche Maßnah-men und Verhaltensweisen anschaulich beschrieben.

5.1 Die Rolle des Projektleiters

WORUM GEHT ES?

Ihre Hauptaufgabe als Projektleiter ist die Führung des Ih-nen zugeordneten Projektteams. Neben Ihrem spezifischenFachwissen und dem Beherrschen der Methoden und Technikendes Projektmanagements müssen Sie vor allem mit psycho-sozialen Prozessen in Projekten umgehen können. Als Projekt-leiter üben Sie daher eine Rolle als Führungskraft auf Zeit aus.

WAS BRINGT ES?

Ziel dieses Kapitels sind die Sensibilisierung für die Rolledes Projektleiters als Führungskraft sowie das Erkennen derunterschiedlichen Rollenanforderungen an den Projektlei-ter. Darüber hinaus erfahren Sie, von welch großer Bedeu-tung die Förderung der Leistungsbereitschaft, Leistungs-möglichkeit und Leistungsfähigkeit derProjektteammitglieder für den Erfolg Ihres Projektes ist.

WIE GEHE ICH VOR?

Ihr Alltag als Projektleiter umfasst ein breites Spektruman unterschiedlichen Tätigkeiten: strukturieren, planen,

50

Die Rolle des Projektleiters 51

überwachen, steuern, Verhandlungen führen, Konflikte lö-sen, analysieren, Strategien entwickeln, entscheiden, Risikenerkennen und bewerten, vermitteln, berichten und vielesmehr. Diese vielfältigen Anforderungen lassen sich drei Be-reichen zuordnen:

Bild 9: Aufgaben des Projektleiters

In einem kleinen Projekt können Sie fachliche Aufgaben-gebiete noch selbst bearbeiten. Aber ab einer gewissen Pro-jektgröße und -komplexität ist es notwendig, die fachlichenAufgaben weitgehend zu delegieren und Arbeitsvorgängeund Ergebnisse zu koordinieren.

Damit tritt Ihre Rolle als Fachmann in den Hintergrund,während Ihre Eigenschaften als Coach bzw. als Organisatorentscheidend an Bedeutung gewinnen. Wegen der technischorientierten Ausbildung vieler Projektleiter fällt der Schritt,,weg vom Experten" hin zum Generalisten und Mitarbeiter-Coach oft schwer.

Fehlende Projektleiter-Ausbildung

Derzeit gibt es keinen Ausbildungsweg für Projekt-leiter. Da viele Projektleiter eine technische Ausbildung (z. B.Ingenieur, Informatiker etc.) haben, fällt es diesen schwer,die Rolle als Fachmann nicht in den Vordergrund zu stellen,sondern sich auf ihre eigentlichen Aufgaben als Führungs-kraft und Organisator zu konzentrieren.

Zu den drei beschriebenen Rollen kommt noch die Rolleals ,,Verkäufer" hinzu, d. h., Sie müssen Ihr Projekt und IhrProjektteam gegenüber dem Auftraggeber und Ihrem Ma-nagement erfolgreich repräsentieren.

Die Führungskraft" vereinbart Ziele," delegiert Verantwortung und Kompetenz," schafft Freiräume," gibt Hilfe zur Selbsthilfe," begeistert für eine zielorientierte Aufgabenbewältigung," schafft Wandlungsbereitschaft," informiert angemessen," gibt konstruktive Rückmeldungen," löst Konflikte," kann mit Menschen umgehen und auf sie eingehen," ist verantwortlich für Mitarbeiterentwicklung," pflegt einen offenen Dialog," hört aktiv zu, stellt Fragen," kann überzeugen," unterstützt bei Schwierigkeiten, beseitigt Hemmnisse," ist offen für neue Ideen,



" vermag das Potential seiner Mitarbeiter richtig einzu-schätzen und

" kann ein Team zusammenschweißen und auf ein gemein-sames Ziel ausrichten.

Der Organisator" gestaltet Prozesse und Zeitpläne," verfolgt Termine und Ergebnisse," erarbeitet und etabliert Methoden," koordiniert unterschiedliche Aktivitäten und Ressourcen," moderiert Teams," schafft adäquate Arbeitsvoraussetzungen und" löst Organisationsprobleme,

Der Fachexperte" hat den Überblick über den Projektumfang," vermittelt fachliche Zusammenhänge," hält seine Fachkompetenzen auf aktuellem Stand," löst fachliche Probleme, erarbeitet Innovationen," orientiert sich an Prozessen, optimiert sie kontinuierlich

und" nutzt Lernchancen zur Erweiterung seiner Fachkompetenz.

5.1.1 Führungsstile

Die vier grundsätzlichen Führungsstile orientieren sichan Sach- bzw. Mitarbeiterorientierung.

Generell sollten Sie einen kooperativen Führungsstil be-vorzugen, welcher sowohl die Sach- als auch die Mitarbeiter-interessen berücksichtigt. In verschiedenen Projektphasenkann es angebracht sein, den Führungsstil zu ändern und jenach Bedarf mehr in Richtung Sach- oder Mitarbeiterorien-tierung zu bewegen.

Bild 10: Führungsstile

Der Projekterfolg ist weitgehend abhängig von den Leis-tungen der Mitarbeiter. In Projekten sind die Anforderungenan deren Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft oftungleich höher als im Vergleich zu Routinetätigkeiten. Des-halb müssen Sie ein entsprechendes Projektumfeld schaffen,um eine verstärkte Einsatzbereitschaft der Projektmitarbei-ter zu erzielen.

5.1.2 Leistungsbereitschaft

Leistungsbereitschaft bzw. Motivation kommt von innenheraus und ist der freie, selbstgesteuerte Antrieb, etwas zutun. Sie führt zu Energie, die auf ein Ziel gerichtet wird.Menschen werden nicht motiviert, sie motivieren sich selbst.

Ihre Mitarbeiter haben sehr unterschiedliche Bedürfnisse.Dies bedeutet, dass Maßnahmen, die bei dem einen motivie-rend wirken, bei anderen nicht unbedingt als Anreiz dienen.Verschaffen Sie sich deshalb Klarheit über die Ziele der ein-zelnen Mitarbeiter, um auf dieser Basis deren Leistungs-bereitschaft zu fördern.



Maßnahmen zur Motivation

• Anerkennung der Leistung• Konstruktives Feedback• Partnerschaftliches Verhalten• Berücksichtigung von Meinungen und Interessen• Gemeinsame Zielvereinbarung• Bereitstellung der notwendigen Informationen• Einbindung in den Entscheidungsprozess• Übertragung von Verantwortung• Abbau von Ängsten und Hemmschwellen• Interesse und Vertrauen in die Mitarbeiter

5.1.3 Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit

Aber es genügt nicht, nur die Leistungsbereitschaft derProjektmitarbeiter zu fördern. Beachten Sie auch die Leis-tungsfähigkeit und die Leistungsmöglichkeit. Erst das Zu-sammenspiel dieser drei Faktoren ergibt eine optimaleEffizienz in der Projektarbeit. Auch ein hochmotivierter Mit-arbeiter wird eine Aufgabe nicht zufrieden stellend lösen,wenn die Voraussetzungen wie Kenntnisse, Ausbildung, Er-fahrung, Infrastruktur etc. nicht gegeben sind.

Die Leistungsfähigkeit sagt aus, wieweit der Mitarbeiter inder Lage ist, die geforderte Leistung zu erbringen, d. h.: Hatder Mitarbeiter die nötige Ausbildung, Erfahrung, seelischeund körperliche Verfassung? Förderung der Leistungsfähig-keit bedeutet in diesem Zusammenhang, die persönliche Fä-higkeit des Mitarbeiters zu optimieren, um eine Aufgabe imProjekt erfolgreich durchführen zu können. Dies kann z. B.durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen oder Ähn-liches geschehen.

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Die Leistungsmöglichkeit bezieht sich auf das Umfeld unddie Rahmenbedingungen, unter denen die Aufgabe durch-geführt wird. Hat der Mitarbeiter die nötigen Hilfsmittel,Räumlichkeiten und Freiräume zur Verfügung? Die Leis-tungsmöglichkeit kann z. B. durch Schaffung der erforderli-chen Infrastruktur, eines entsprechenden Arbeitsumfeldes,Ausschaltung von Störungen usw. gefördert werden.

5.1.4 Vorgesetzter versus Führungskraft

Als Projektleiter haben Sie häufig keine disziplinarischenBefugnisse Ihren Projektmitarbeitern gegenüber. Dies be-deutet, dass Sie in der Rolle als Führungskraft wesentlichaufmerksamer und sensibler agieren müssen als in der Rolleals Vorgesetzter. Die wesentlichen Unterschiede sind nach-folgend dargestellt:

Vorgesetzter Führungskraft

Einfluss wird durch formaleBefugnisse erlangt.

Einfluss wird durch die Inter-aktion zwischen Führungs-kraft und Mitarbeiter erlangt.

Basiert auf der Beziehung,die von der organisatorischenHierarchie bestimmt wird.

Vertraut auf Beziehung ausVertrauen, Unterstützung undGlaubwürdigkeit.

Einfluss basiert auf dem Ver-hältnis der hierarchischenPositionen.

Einfluss basiert auf demVerhältnis der Personenuntereinander.

Einfluss wird durch das Rechtzu bestimmen und Zustim-mung zu fordern erreicht.

Einfluss wird durch Engage-ment, Zusammenarbeit unddie Fähigkeit zu begeisternerreicht.


Kommunikation im Projektteam 57

Vorgesetzter Führungskraft

Einfluss leitet sich vonKontrolle ab und beinhaltetMacht.

Einfluss übersteigt Kontrolleund leitet sich von derBeziehungsqualität ab.

Kann Einfluss nur durchAusübung der Befugnisseinnerhalb der Hierarchiegeltend machen.

Kann Einfluss in alle Richtun-gen ausweiten (nach oben,unten, quer durch undaußerhalb der Hierarchie).

Tab. 6: Unterschiede Vorgesetzter – Führungskraft

Mitarbeiter führen

• Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter als gleichberech-tigte Partner im Projekt.

• Konzentrieren Sie sich als Projektleiter auf Ihre Rolle alsFührungskraft und lassen Sie Ihre Mitarbeiter die fachli-chen Aufgaben weitgehend eigenständig erledigen (auchwenn Sie glauben, der bessere Fachexperte zu sein).

• Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in Ihre Überlegungen, Pla-nungen und Entscheidungen mit ein.

• Schaffen Sie in Ihrem Team von Anfang an eine Basis ver-trauensvoller Zusammenarbeit.

5.2 Kommunikation im Projektteam

WORUM GEHT ES?

Ihre Projektziele können Sie nur erreichen, wenn die Qua-lität der Kooperation, Information und Kommunikationstimmt. Deshalb muss sich das Projektteam darüber verstän-digen, wie die Teammitglieder zusammenarbeiten und kom-munizieren wollen.

C

Gemeinsam vereinbarte Spielregeln, zu denen alle Team-mitglieder ihr Einverständnis erklären, helfen Ihnen, die Zu-sammenarbeit und die Kommunikation zu regeln. DieseSpielregeln bilden die Grundlage für die Zusammenarbeitund sind damit das ,,Grundgesetz des Teams".

Viele Teams verzichten darauf, Spielregeln zu vereinbarenoder erkennen deren Zweck und Nutzen nicht. Bei entspre-chend eingespielten Teams kann das funktionieren, häufigwird jedoch versteckter Ärger über bestimmte Verhaltens-und Vorgehensweisen Einzelner entstehen. Dies kann Kon-flikte zur Folge haben, unter denen die Arbeitsergebnisse lei-den. Um dem vorzubeugen, vereinbaren Sie schon bei denersten Teambesprechungen die Spielregeln und achten Siedanach auf deren konsequente Einhaltung.

WAS BRINGT ES?

Für ein erfolgreiches Projekt müssen Sie neben den fach-lichen auch die zwischenmenschlichen Aspekte der Projekt-arbeit im Auge behalten.

Effektive Kommunikation zwischen den Projektbeteilig-ten ergibt sich nicht von selbst – dieses Kapitel bietet IhnenModelle und Hilfestellungen zur täglichen Kommunikationmit den Projektmitarbeitern und beschreibt die im Projektunerlässlichen Kommunikationsspielregeln.

WIE GEHE ICH VOR?

5.2.1 Wie kommt ein Team zu Spielregeln?

Benötigt werden Moderationskarten, Flipchartmarker,Pinnwand.



Spielregeln vereinbaren:" Wählen Sie ein Teammitglied als Moderator." Jeder Teilnehmer schreibt auf, was ihm in der Zusammen-

arbeit im Projektteam persönlich wichtig ist (je eine Ideeauf eine Karte).

" Der Moderator sammelt die Karten ein und gruppiert die-se zu Feldern mit ähnlichem Inhalt.

" Entwickeln Sie aus jedem Feld eine Spielregel, die schrift-lich festgehalten wird. Die Anzahl sollte auf maximal zehnbegrenzt werden, da zu viele Spielregeln als Zwang oderReglementierung empfunden werden.

" Der Moderator vergewissert sich, ob alle Teammitgliedermit diesen Spielregeln einverstanden sind. Wenn bei ei-ner Spielregel keine Übereinstimmung erreicht wird,muss diese Regel entweder geändert oder gestrichenwerden.

" Halten Sie abschließend die Regeln schriftlich fest. Unter-schreiben Sie gemeinsam mit allen Teammitgliedern alsRitual die vereinbarten Spielregeln.

Nützliche Spielregeln

• Probleme werden offen und direkt angesprochen(Offenheit).

• Konstruktives Feedback ist erwünscht.• Abweichende Meinungen werden ernst genommen.• Jeder trägt zu den Teamzielen bei.• Teamergebnisse werden von allen nach außen vertreten.• Jeder ist für sich und sein Handeln selbst verantwortlich.• Persönliche Anliegen werden vertraulich behandelt.• Absprachen und Zeiten werden eingehalten.• Besprechungen werden adäquat vorbereitet (Einladung,

Agenda, Beiträge).

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• Beiträge sind kurz, prägnant und zeitgerecht.• Bei Teambesprechungen redet immer nur einer zur glei-

chen Zeit.• Interkulturelle Unterschiede werden akzeptiert.• Stärken und auch Schwächen werden akzeptiert.• Aktivitäten und Ergebnisse werden für alle sichtbar visuali-

siert.

Beispiele für Problemein der Zusammenarbeit

• Unzureichende Arbeitsbedingungen• Mangelnder Informationsfluss• Schlechte Vorbereitung• Unpünktlichkeit, Unzuverlässigkeit• Rechthaberei, Unsachlichkeit• Aktionismus• Zielkonflikte• Themen zerreden, nichts auf den Punkt bringen• Unverständnis gegenüber Kultur, Sprache, Mentalität, Ges-

tik und Mimik• Profilneurose einzelner Teammitglieder• Unfaire Fehlerkultur (,,Der Überbringer schlechter Nach-

richten wird bestraft")

5.2.2 Feedback

Feedback ist ein wichtiges Instrument im Umgang mit-einander. Feedback hilft Ihnen, die Wirkung des eigenenVerhaltens richtig einzuschätzen, d. h. zu erfahren, ob IhreBotschaft so ankommt, wie Sie diese gemeint haben. Formu-lieren Sie Feedback nach bestimmten Regeln, damit Ihr Ge-genüber das Feedback annimmt und davon profitiert.



Feedback geben

Beginnen Sie mit einem positiven Einstieg. Sie verdeutli-chen damit, dass Sie nicht nur negatives, sondern auch posi-tives Verhalten des anderen wahrnehmen. Dies schafftwiederum Akzeptanz für kritischere Rückmeldungen. Kons-truieren Sie aber keine positiven Details, dies wirkt unglaub-würdig.

Nutzen Sie danach die drei ,,W" (Wahrnehmung, Wir-kung, Wunsch) für Ihr Feedback.

Wahrnehmung:Beschreiben Sie, was Sie als Feedback-Geber wahrgenom-

men haben, wertfrei, präzise und konkret. Verlieren Sie sichnicht in Verallgemeinerungen, denn damit kann der Feed-back-Nehmer nichts anfangen.

Wirkung:Teilen Sie Ihrem Gesprächspartner danach mit, wie etwas

auf Sie gewirkt hat. Der Feedback-Nehmer muss wissen, obsein Handeln z. B. Unzufriedenheit oder sogar Ärger aus-gelöst hat. Damit kann er kontrollieren, welche Wirkung seinVerhalten zeigt und ob er sich dieser Wirkung bewusst war.Vielleicht hatte er diese Wirkung überhaupt nicht beabsich-tigt.

Wunsch:Teilen Sie Ihrem Gesprächspartner konkret mit, was Sie

sich wünschen. Wenn Sie konkrete und realisierbare Ände-rungsvorschläge machen, ist das nicht nur für den Empfän-ger hilfreich, sondern vermittelt ihm zusätzlich eine wert-schätzende Haltung.

Beenden Sie Ihr Feedback mit dem Nutzen für den Feed-back-Empfänger. Der Feedback-Nehmer soll wissen, was ererreichen kann, wenn er Ihre Wünsche berücksichtigt. Da-durch wird er motiviert, sein Verhalten zu ändern.

Feedback geben

• Wahrnehmung: Du hast mich bei unserer letztenProjektbesprechung mehrfach unterbrochen.

• Wirkung: Ich fühlte mich übergangen und war enttäuschtund verärgert, weil ich meine Beiträge nicht einbringenkonnte.

• Wunsch: Ich wünsche mir, dass du bei der nächsten Sit-zung am Dienstag darauf achtest, dass du mich ausredenlässt.

• Nutzen: Wenn du andere nicht unterbrichst, hören dir dieTeilnehmer auch lieber zu, und du trägst dazu bei, dass ei-ne ruhigere und freundlichere Atmosphäre in unseren Be-sprechungen herrscht.

Feedback nehmen

Regeln für Feedback-Nehmer:" Signalisieren Sie Aufmerksamkeit und hören Sie gut zu." Nehmen Sie zunächst nur das Feedback auf, und rechtfer-

tigen Sie sich nicht." Sie sollten sich auch nicht verteidigen oder den anderen

angreifen, indem Sie ihm unlautere Motive unterstellen." Stellen Sie Verständnisfragen, wenn Ihnen etwas unklar ist.

Das verhindert aneinander vorbeizureden und signalisiertaußerdem Selbstsicherheit und Interesse am Feedback.

" Bedanken Sie sich für das Feedback. Das ermutigt den Feed-back-Geber, auch weiterhin den Mut und die Zeit auf-zubringen, Ihnen die Wirkung Ihres Verhaltens mitzuteilen.

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Teamentwicklung und Zusammenarbeit 63

Kommunikation im Projektteam

• Verlassen Sie bei der Erarbeitung von SpielregelnIhre Projektleiterrolle und nehmen Sie eine neutrale Posi-tion ein.

• Akzeptieren Sie Feedback von Ihren Projektmitarbeitern,auch wenn es nicht Ihrer Meinung entspricht. Sie schaffendamit Akzeptanz im Projektteam.

• Geben Sie Feedback zeitnah. Beachten Sie dabei aber dieGefühlslage des Feedback-Nehmers sowie Ihre eigeneStimmung.

• Beginnen Sie Ihre Sätze mit ,,Ich". Ich-Botschaften vermit-teln, dass Sie hinter dem Gesagten stehen und sich nichthinter anderen oder Pauschalaussagen verstecken.

• Stellen Sie sicher, dass das Feedback-Gespräch ungestörtunter vier Augen stattfindet.

• Formulieren Sie das Feedback so, dass Sie es bei Erhaltauch akzeptieren würden!

5.3 Teamentwicklung und Zusammenarbeit

WORUM GEHT ES?

Von der Zusammenstellung einzelner Mitarbeiter zu einerProjektgruppe bis zur optimalen Zusammenarbeit als Teamist oft ein langer Weg. Dieser Weg wird auch als Teament-wicklungsprozess bezeichnet. Wird die Teamentwicklungdem Zufall überlassen, dann scheitern viele Projekte an zwi-schenmenschlichen Faktoren.

WAS BRINGT ES?

Das Erreichen der Projektziele hängt in erster Linie von derZusammenarbeit der Projektmitarbeiter ab. Ein Projektteam,das sich auf die Projektziele konzentriert, ist erheblich produk-

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tiver als ein Team, welches seine Energie für die Lösung zwi-schenmenschlicher und teaminterner Probleme einsetzen muss.

Für Sie als Projektleiter ist es eine große Herausforde-rung, den notwendigen Teamentwicklungsprozess zu initiie-ren und zu gestalten. Dieser Abschnitt zeigt dazu konkreteEinflussmöglichkeiten.

WIE GEHE ICH VOR?

5.3.1 Teamentwicklungsprozess

Der Teamentwicklungsprozess lässt sich in vier Phaseneinteilen und ist auf der Teamuhr anschaulich dargestellt.

Bild 11: Teamuhr



5.3.2 Orientierungsphase (Forming)

Zu Beginn nehmen sich die Teammitglieder in der Regelvorsichtig in Augenschein, der Umgang ist distanziert undhöflich. Beachten Sie, dass sich verschiedene Teammitgliederggf. schon kennen, während sich andere völlig fremd sind.Sie haben hier hauptsächlich die Rolle des ,,Gastgebers".

Ihre Einflussmöglichkeiten zur Steigerung der Effizienz imForming:" Kennenlernen fördern" Alle Teammitglieder aktiv einbinden" Teambildungsmaßnahmen initiieren" Klare Projektziele definieren" Spielregeln gemeinsam erarbeiten und einführen" Informationsaustausch fördern" Erwartungen und Ziele feststellen" Gleichen Informationsstand sicherstellen" Aufgaben und Rollen klären" Verantwortung delegieren" Infrastruktur bereitstellen" Workshops zu verschiedenen Projektthemen durchführen

5.3.3 Auseinandersetzungsphase (Storming)

Nach der ersten Etablierung des Teams folgt eine Phasevon Turbulenz und Konfrontation. Unterschiedliche Mei-nungen und Sichtweisen prallen aufeinander, jeder ver-sucht, sich zu behaupten. Konkurrenz in der Gruppe wirddeutlich, es geht auch um die Hackordnung. Untereinanderwerden Privilegien, Status und Rollen neu aufgeteilt, wasmeist mit unterschwelligen oder auch offenen Konflikteneinhergeht.

Ihre Einflussmöglichkeiten zur Steigerung der Effizienz imStorming:" Konflikte offen ansprechen, eigenes Konfliktverhalten re-

flektieren" Hilfen zur Konfliktbearbeitung anbieten" Als Projektleiter ansprechbar sein, auch für persönliche

Dinge" Konstruktives Feedback geben, Feedbackrunden ermögli-

chen" Meinungen und Interessen der Mitarbeiter erfragen" Spielregeln etablieren" Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen" Projektziele, Teamziele und persönliche Ziele abgleichen" Mitarbeiter möglichst gleichmäßig auslasten, Freiräume

schaffen" Aufgabenzuordnung soweit möglich auf die Bedürfnisse

der Mitarbeiter anpassen" Erreichen von Zwischenzielen (Meilensteinen) entspre-

chend würdigen" Störungen von außen kompensieren" Fairness, Lob, Kritik, Vertrauensverhältnis schaffen" Teammitglieder austauschen (nur als letzte Konsequenz)

5.3.4 Organisierungsphase (Norming)

Wenn die Beziehungen unter den Teammitgliedern ge-klärt sind, stehen die Projektziele im Vordergrund. Es wer-den Vorgehensweisen für die Aufgabenverteilung, die Ar-beitsmethoden und den Umgang miteinander etabliert. DasTeam hält sich an die Spielregeln der Zusammenarbeit undstellt Teamnormen auf. Wir-Gefühl, Vertrauen und Zusam-menhalt im Team bilden sich aus, es entsteht Kooperation



innerhalb des Teams. Dies geht allerdings häufig auch miteiner Abgrenzung nach ,,außen" einher.

Ihre Einflussmöglichkeiten zur Steigerung der Effizienz imNorming:" Auf Einhaltung der Spielregeln achten" Raum für Feedback einplanen" Informationsfluss steuern, Arbeitsmittel optimieren" Erreichen von Meilensteinen ,,feiern"" Mitarbeiter fordern, Herausforderungen und Verantwort-

lichkeiten übertragen" Mitarbeiter fördern, in die Entscheidungsprozesse einbin-

den" Kooperation und Teamarbeit ,,vorleben"" Regelmäßige Social Events organisieren" Stärken der Teammitglieder gezielt für das Projekt einset-

zen" Schwächen der Teammitglieder gezielt verbessern (Quali-

fizierung)

5.3.5 Produktivitätsphase (Performing)

Die Rollen im Team sind geklärt, die Aufgaben verteilt,teaminterne Probleme gelöst oder weitgehend entschärft.Damit ist die Basis für eine konstruktive Zusammenarbeitgeschaffen. Das Team ist jetzt ganz auf das Projektziel fokus-siert. Die Projektprozesse werden optimiert und münden ineiner konstruktiven, kreativen und flexiblen Aufgabenbear-beitung. Das Team ist offen für Ideen und Anregungen ,,vonaußen".

Ihre Einflussmöglichkeiten zur Beibehaltung der Effizienzim Performing:

" Das Projekt und das Projektteam nach außen repräsentie-ren

" Feedback-Kultur vorleben und fördern" Benchmarking mit anderen Projekten durchführen" Incentive-Maßnahmen einleiten" Erreichte (Zwischen-)Ergebnisse würdigen" Projektabschluss gestalten" Teammitglieder über das Projektende hinaus fördern

Förderung der Teamentwicklung

• Verhalten Sie sich als Projektleiter so, wie Sie sichfrüher Ihre Projektleiter gewünscht hätten.

• Akzeptieren Sie alle vier Phasen der Teamentwicklung undversuchen Sie nicht, eine Phase zu überspringen.

• Lassen Sie Konflikte und Meinungsverschiedenheiten zuund unterdrücken Sie diese nicht, denn sie sind wichtigerBestandteil der Teamentwicklung.

• Seien Sie sensibel und nehmen Sie die Ängste und Anlie-gen Ihrer Teammitglieder ernst.

• Sprechen Sie schwierige Phasen offen an und suchen Siegemeinsam mit Ihrem Team nach Lösungen.

5.4 Konfliktmanagement

WORUM GEHT ES?

Was ist ein Konflikt?

Ein Konflikt ist eine Situation, in der zwei oder mehrParteien vehement versuchen, Ziele zu realisieren, dieaugenscheinlich miteinander nicht zu vereinbaren sind.

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Konfliktmanagement 69

Konflikte können im Projektteam oder zwischen Projektund Projektumfeld auftreten. Es kann sich um Sachkonflikteoder um Beziehungskonflikte handeln, bei denen zwischen-menschliche Themen im Vordergrund stehen. Es gibt offeneund verdeckte Konflikte. Offene Konflikte sind für jedenspürbar und werden offen ausgetragen. Verdeckte Konfliktehingegen sind noch nicht offen ausgebrochen, Sie erkennensie z. B. an einer gespannten Atmosphäre oder einer mangel-haften Weitergabe von Informationen.

WAS BRINGT ES?

Konflikte sind nicht nur negativ, sondern gehören zumProjektalltag. Sie sind notwendig, um unterschiedliche Zieleund Interessen der Projektbeteiligten zu erkennen und umentsprechende Maßnahmen ergreifen zu können. Unter-drückte Konflikte in Projekten sind leistungshemmend. Ge-hen Sie mit den Konflikten jedoch offen und konstruktivum, dann können Sie diese nutzen, um die Qualität IhresProjektes zu erhöhen.

Ziel ist es, Konflikte frühzeitig zu erkennen und konstruk-tive Lösungsansätze zu finden, die zu Win-Win-Situationenzum Vorteil für alle Beteiligten führen.

WIE GEHE ICH VOR?

Konflikte entstehen selten plötzlich und unvorhersehbar.Achten Sie deshalb auf die im Vorfeld auftretenden Signale,um Eskalationen zu verhindern und eine konstruktive Lö-sung zu finden.

Folgende Signale und Verhaltensweisen deuten auf einenKonflikt hin:

" Fehlender Blickkontakt" Lauter werden bzw. Schweigen" Plötzliches Desinteresse an bestimmten Themen" Themen zerreden, Unsachlichkeit, Opposition aus Prin-

zip" Resignation, innerer Rückzug, keine Motivation" Emotionale Reaktionen (Wut, Depression)" Spitze Bemerkungen, Ironie, Sarkasmus, Zynismus, Scha-

denfreude" Wiederkehrende Streitereien, Aggressivität, Vorwürfe, Un-

freundlichkeit" Überkorrektheit, Sturheit, Unhöflichkeit" Keine Weitergabe von Informationen" Destruktive Mitarbeit, Fehlinformationen geben" Erhöhte Fehlerquote, schlechte Ergebnisse" Killerphrasen, ,,auflaufen" lassen" Verletzen der aufgestellten Spielregeln" Sich aus dem Weg gehen" Cliquenbildung und Abgrenzung (Teams im Team)" Kein Feedback geben" Erhöhung des Krankenstandes" Dienst nach Vorschrift" Mobbing

5.4.1 Konfliktstile

Haben Sie einen Konflikt rechtzeitig erkannt, dann gibt esmehrere Möglichkeiten, mit ihm umzugehen. Bild 12 zeigtdie möglichen Konfliktstile, die sich wie folgt charakterisie-ren lassen:



Bild 12: Konfliktstile

Nachgeber Nachgeben, sich unterwerfen, auf eigeneZiele verzichten, Meinungsverschiedenheitennicht hochspielen, Auseinandersetzungenaus dem Weg gehen.

Vermeider,Blockierer

Flucht, Vermeidung, Rückzug, nichts tun,Konflikte ,,unter den Teppich kehren".

Egoist Durchsetzen, Erzwingen, Drohung undMacht einsetzen.

Kompromissler Kompromiss, jeder gibt einen Teil seinerInteressen auf.

Win/Win Gemeinsames Problemlösen, kreativeZusammenarbeit, eine beiderseits optimaleLösung finden.

Tab. 7: Konfliktstile

In verschiedenen Situationen können unterschiedlicheStile durchaus angemessen sein. Für welchen Stil Sie sichentscheiden, ist unter anderem auch davon abhängig, mitwelcher Einstellung Sie auf Konflikte zugehen.

Leider laufen Konfliktgespräche viel zu häufig nachdem Muster ,,Gewinner/Verlierer" ab. Eine der beiden Par-teien setzt sich auf Kosten der anderen durch, der Konfliktist jedoch nur scheinbar gelöst. Diese vordergründigenSiege und Niederlagen belasten die Beziehungen unter-einander. Langfristig gesehen wird eine dauerhafte undauch für alle Beteiligten befriedigende Konfliktlösung im-mer eine kooperative, so genannte Win-Win-Lösung sein,bei der als Ziel eine gemeinsame Konfliktbewältigung an-gestrebt wird.

5.4.2 Konflikte bewältigen

Bei der Konfliktbewältigung hat sich das ,,Harvard-Kon-zept", ursprünglich an der gleichnamigen Universität alsVerhandlungskonzept entwickelt, bestens bewährt.

Schritt Beschreibung

Konflikte erkennen Auf Konfliktsignale achten.Unterscheiden Sie zwischendem Konflikt einerseits undder Beziehung zwischen denKonfliktparteien andererseits.

Konflikte benennenund analysieren

Konzentrieren Sie sich nicht aufPositionen, sondern auf dahinterliegende Interessen.



Schritt Beschreibung

Lösungsalternativensammeln

Entwickeln Sie zuerst möglichstviele Optionen, bewerten undentscheiden Sie später.

Entscheidungen treffen Lösen Sie Interessenkonfliktedurch das Hinzuziehen objektiverKriterien (Fakten, Experten etc.).

Aktionsplan erstellen Entscheiden Sie sich für dieÜbereinkunft, die besser als Ihrebeste Alternative dazu ist.

Tab. 8: Harvard-Konzept

Mit Konflikten umgehen

• Unterdrücken Sie keine Konflikte in Ihrem Team,sondern sprechen Sie diese offen an, da diese sich nichtvon alleine lösen.

• Sprechen Sie auch verdeckte Konflikte im Projektteam beiden Betroffenen offen an und bieten Sie Ihre Unterstüt-zung bei der Konfliktbewältigung an.

• Fördern Sie eine offene und konstruktive Vertrauenskultur,in der jeder den Mut aufbringt, Probleme oder Konflikteanzusprechen.

• Ziehen Sie ggf. einen externen Moderator/Mediator hinzu,wenn Sie selbst betroffen sind oder der Projekterfolg ge-fährdet ist.

• Lassen Sie nur in Ausnahmefällen Konflikte im Team bis zurManagementebene eskalieren, denn dies könnte als Füh-rungsschwäche oder Vertrauensbruch gewertet werden.

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6 Projektplanung

Eine angemessene Projektplanung bietet Ihnen die Grund-voraussetzung für das Erreichen der Projektziele und damitden Projekterfolg. Neben den Projektanforderungen und Leis-tungsmerkmalen werden in die Projektplanung die Faktoren

" Termine," Kosten," Ressourcen und" Risiken

einbezogen. In diesem Kapitel ist eine effiziente Vorgehens-weise zur Projektplanung beschrieben.

Die Maxime der Projektplanung lautet:Agieren statt Reagieren.

6.1 Zeit-, Kosten-, Ressourcenplanung

WORUM GEHT ES?

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme des zu realisie-renden Vorhabens; d. h., in der Projektplanung wird dererwartete Projektverlauf ,,nachgestellt". Im Gegensatz zurImprovisation ist die Planung ein zielorientierter metho-disch-systematischer Problemlösungsprozess.

Planungsunterlagen

Halten Sie den Aufwand für die Unterlagenerstel-lung möglichst gering und greifen Sie auf bestehende Un-terlagen aus ähnlichen Projekten zurück. Der Arbeitsschwer-punkt liegt vorwiegend im gedanklichen und nicht so sehrim formalen Bereich.

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Zeit-, Kosten-, Ressourcenplanung 75

Bei der Planung sollten Sie entsprechende DV-Tools einset-zen. MS-Project ist heute weit verbreitet, durch die Windows-Oberfläche ohne große Vorkenntnisse bedienbar und von derLeistungsfähigkeit für viele Projekte geeignet. Überschreitetdie Projektplanung die Leistungsfähigkeit von MS-Project (jenach Komplexität, Verknüpfungen etc. ab ca. 300–500 Vorgän-gen), sollten Sie ein leistungsfähigeres Planungstool (z. B. Pri-mavera, CA-Superproject etc.) verwenden. Hier soll aber keineEmpfehlung für ein bestimmtes Tool abgegeben werden, daalle Projektplanungstools Vor- und Nachteile haben und fürbestimmte Projektarten mehr oder weniger geeignet sind.Verwenden Sie das in Ihrem Unternehmen oder Bereich etab-lierte bzw. das vom Kunden geforderte Tool.

Basis für die Projektplanung ist der Projektstrukturplanmit den für das Projekt relevanten Arbeitspaketen.

Planungszyklus

Beachten Sie, dass für die Projektplanung in der Re-gel mehrere Iterationen notwendig sind, beginnend mit derGrobplanung in der Definitionsphase bis zur Feinplanung zuBeginn der Realisierung des Projektes.

WAS BRINGT ES?

Die nachfolgend beschriebene Vorgehensweise führt zueiner realistischen, rationalen und objektiven Planung desProjektablaufes. Mit der Erstellung des Netzplans und demsystematischen Durchdenken der Projektzusammenhängeund Einflussgrößen Zeit, Ressourcen und Kosten ermittelnSie die logische und zeitliche Abfolge des Projektes unter Be-rücksichtigung der verfügbaren Ressourcen.

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Sie erkennen Zeitreserven und kritische Abfolgen, stellenden Ressourcenbedarf über die Projektlaufzeit fest und ermit-teln eventuelle Ressourcenkonflikte im Projektverlauf. Sie er-mitteln die voraussichtlichen Projektkosten und den zu erwar-tenden Kostenverlauf. Damit schaffen Sie eine adäquate Basisfür die spätere Überwachung und Steuerung Ihres Projektes.

WIE GEHE ICH VOR?

6.1.1 Netzplantechnik

In den letzten Jahren hat sich der Einsatz der Netzplan-technik (NPT) durchgesetzt. Der Netzplan, im Projektpla-nungstool die Ansicht PERT, basiert auf einem Vorgangskno-tennetz. Die logischen Verbindungen der Anordnungenwerden durch Pfeile dargestellt. In den Knoten (Arbeitspake-ten) finden Sie die Start- und Endtermine, die Puffer sowieInformationen zu Dauer, Kosten und Ressourcen. Der Netz-plan ist der Kern aller weiteren Planungen. Aus ihm leitenSie ohne zusätzliche Eingaben Termin-, Kosten- und Res-sourcenpläne direkt ab.

Bild 13: Arbeitspaket

76 Projektplanung


Erstellung des Netzplans" Legen Sie den Projektkalender an und tragen Sie die ar-

beitsfreie Zeit (Wochenenden, Feiertage und eventuelleUrlaubstage) ein.

" Bringen Sie die Arbeitspakete (Vorgänge) des Struktur-plans in eine logische Abfolge und erstellen Sie den Netz-plan mit Anordnungsbeziehungen.

Bild 14: Vom Strukturplan zum Netzplan

" Legen Sie den frühesten Anfangszeitpunkt des ersten undden spätesten Endzeitpunkt des letzten Arbeitspaketes fest.

" Vorwärtsrechnung durchführen: Ermitteln Sie, ausgehendvom frühestmöglichen Starttermin des ersten Arbeits-paketes, die frühestmöglichen Anfangszeitpunkte (FAZ)und Endzeitpunkte (FEZ) der Vorgänge. Beim Zusam-

mentreffen mehrerer Pfeile auf einen Nachfolger ist fürden frühestmöglichen Starttermin des Nachfolgers derspäteste frühestmögliche Endtermin der entsprechendenVorgänger zur Berechnung heranzuziehen.

" Rückwärtsrechnung durchführen: Ermitteln Sie, aus-gehend vom spätestmöglichen Endtermin des letzten Ar-beitspaketes, die spätestmöglichen Endzeitpunkte (SEZ)und Anfangszeitpunkte (SAZ) der Vorgänge. Beim rück-wärtigen Zusammentreffen mehrerer Pfeile auf einen Vor-gänger ist für den spätestmöglichen Endtermin des Vor-gängers der früheste spätestmögliche Starttermin derjeweiligen Nachfolger zur Berechnung heranzuziehen.

" Ermitteln Sie die Gesamtpufferzeiten (GP) und tragen Siediese in die Vorgänge ein. Der Gesamtpuffer ist die Diffe-renz zwischen SEZ und FEZ des jeweiligen Arbeitspaketes.Unmittelbar aufeinander folgende Vorgänge ohne Ver-zweigung müssen gleiche Gesamtpufferzeiten aufweisen,sonst ist die Rechnung fehlerhaft.

" Ermitteln Sie die freien Pufferzeiten (FP) und tragen Siediese in die Vorgänge ein. Der freie Puffer ist die Differenzzwischen dem FAZ des Nachfolgearbeitspaketes und demFEZ des betrachteten Arbeitspaketes.

" Ermitteln und kennzeichnen Sie den kritischen Pfad:Weg, dessen Vorgänge den geringsten Gesamtpuffer auf-weisen.

Netzplanerstellung

Die Arbeitsschritte ,,Vorwärts-/Rückwärtsrechnung"und ,,Berechnung der Pufferzeiten" sollen nur zur Verdeutli-chung der Erstellung des Netzplans dienen, da diese vomProjektplanungstool automatisch durchgeführt werden.

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78 Projektplanung


Bild 15: Beispiel eines Netzplans

Die Zeitdauer der einzelnen Vorgänge sollte zehn Tage nichtüberschreiten, da sonst kein angemessenes Controlling mehrmöglich ist. Zusätzlich sollte der kritische Pfad einen angemes-senen Gesamtpuffer (anzustrebender Wert ist 20 % der Projekt-laufzeit) aufweisen. Projektplanungen ohne Puffer sind unrea-listisch und ausgesprochen gefährlich, da erfahrungsgemäßkein Projekt ohne Änderungen und Mehraufwand abläuft.

Legen Sie bei der Netzplanerstellung realistische Zeitdau-ern für die einzelnen Arbeitspakete zugrunde. Lassen Siesich nicht von einem vorgegebenen Zeitraum limitieren. Ver-stecken Sie auch keinen Puffer in den Zeitdauern der einzel-nen Arbeitspakete, sondern weisen Sie Puffer offen aus undkommunizieren Sie die ermittelten Termine offen im Team.

Wird ein vorgegebener Zeitrahmen mit der realistischenPlanung nicht erreicht, dann sind im zweiten Schritt erfor-derliche und mögliche Optimierungen in der Planung vor-zunehmen, z. B.:

" den logischen Ablauf von Arbeitspaketen/Vorgängen än-dern (Vorgänge teilen [,,splitten"] oder parallelisieren),

" Ressourcenzuordnung zu einzelnen Arbeitspaketen ändern," Ressourcen erhöhen," Mehrarbeit, wenn unvermeidlich (Achtung! Überstunden

sind bei der Kostenplanung zu berücksichtigen!).

6.1.2 Begriffe der Netzplantechnik

" Projektkalender:Alle Zeitangaben des Netzplans werden für die Verwirk-lichung des Projektes auf einen realen Kalender umge-rechnet. Es wird dabei nach Projektkalender, für alle Res-sourcen gültig, und Ressourcenkalender, nur für diespezifizierte Ressource, unterschieden.

80 Projektplanung


" Dauer:Zeitraum in verschiedenen Zeiteinheiten (z. B. Tage), denein Vorgang zur Bearbeitung benötigt.

" Zeiteinheit:Gesamt- oder Teilmengen von Jahren, Monaten, Wochen,Tagen, Stunden oder Minuten.

" Vorwärtsrechnung:Durch die Vorwärtsrechnung werden die frühesten An-fangs- und Endzeitpunkte berechnet, somit auch der frü-heste Endzeitpunkt, zu dem das Projekt – ausgehend voneinem festen Starttermin – enden kann.

" FAZ = frühester Anfangszeitpunkt:Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beginnenkann. Ausgehend vom Projektbeginn wird er für jedes Ar-beitspaket durch die Vorwärtsrechnung ermittelt.

" FEZ = frühester Endzeitpunkt:Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens enden kann. Erwird ermittelt durch die Vorwärtsrechnung.

" Rückwärtsrechnung:Durch die Rückwärtsrechnung werden die spätestmögli-chen Start- und Endzeitpunkte ermittelt, somit auch derspäteste Anfangszeitpunkt des Projektes – ausgehendvon einem vorgegebenen festen Endtermin.

" SAZ = spätester Anfangszeitpunkt:Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beginnenmuss, um den vorgegebenen Projektendtermin einzuhal-ten. Er wird ermittelt durch die Rückwärtsrechnung.

" SEZ = spätester Endzeitpunkt:Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens enden muss,um den Projektendtermin einzuhalten. Ausgehend vomProjektendtermin wird er für jedes Arbeitspaket durchdie Rückwärtsrechnung ermittelt.

" FP = freier Puffer:Zeitraum, um den ein Vorgang in seiner zeitlichen Posi-tion verschoben werden kann, ohne dass die Anfangszeit-punkte der unmittelbar nachfolgenden Vorgänge be-einflusst werden (Differenz zwischen dem frühestenEndzeitpunkt eines Vorganges und dem frühestmögli-chen Anfangszeitpunkt seines Nachfolgers).

" GP = Gesamtpuffer:Zeitraum, um den ein Vorgang in seiner zeitlichen Posi-tion verschoben werden kann, ohne den spätesten Endter-min des gesamten Projektes zu gefährden (Differenz zwi-schen frühestem und spätestem Endzeitpunkt einesVorganges).

" Kritischer Pfad:Der Pfad im Projekt, auf dem der gesamte Puffer (GP) amgeringsten ist.

" Meilenstein:Definiertes Ereignis/Ergebnis zu einem vorgegebenenZeitpunkt.

" Ressourcen:Ressourcen, um Aufgaben zu realisieren, sind Personal,Geld, Material, Werkzeuge und Maschinen.

6.1.3 Terminplanung

Der Terminplan (GANTT-Diagramm oder Balkenplan)wird aus dem Netzplan abgeleitet und stellt die Arbeits-pa-kete auf einer Zeitachse dar. Im Gegensatz zur Netzplan-ansicht, in der die logischen Zusammenhänge verdeutlichtsind, liegt hier der Schwerpunkt auf dem zeitlichen Ablauf.

Der Termin- wie auch der Ressourcen- und Kostenplansind im Projektplanungstool lediglich andere Ansichten desNetzplans.

82 Projektplanung


Bild 16: Vom Netzplan zum Balkenplan

6.1.4 Ressourcenplanung

Weisen Sie den Arbeitspaketen entsprechend der Aufgabedie Ressourcen zu. Nehmen Sie in der Grobplanung die ,,Pro-jektrollen bzw. Qualifikationen" auf und ersetzen Sie diese inder Feinplanung durch die Namen der entsprechenden Pro-jektmitarbeiter. Verplanen Sie maximal 80 % der Regel-arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter, die restliche Zeit wird üblicher-weise für Urlaub, Feiertage, Weiterbildung, Krankheit etc.benötigt.

Im Rahmen des Projektes entstehen auch Arbeitszeiten,die Sie nicht direkt einem Arbeitspaket zuordnen können.Diese Arbeitszeiten sind z. B. regelmäßige Projektbespre-

chungen. Berücksichtigen Sie je nach Beteiligung an Projekt-koordinationsaufgaben einen Zuschlag von ca. 5 %.

Mitarbeiter, die nicht ausschließlich für Ihr Projekt arbei-ten, werden bei der Ressourcenplanung nur anteilig berück-sichtigt. Generell müssen Sie die Ressourcenplanung bereitsbei der Grobplanung des Projektes mit den entsprechendenLinienvorgesetzten bzw. den anderen beteiligten Projektlei-tern abstimmen.

Berücksichtigen Sie, soweit möglich, bei der Ressourcen-planung auch Einarbeitungszeiten sowie unterschiedlicheQualifikationen und Erfahrungen der Teammitglieder.

Aus dem Ressourcenplan erkennen Sie die Auslastung ei-nes Mitarbeiters mit Ressourcenkonflikten (Überlastung)und freien Kapazitäten.

Bild 17: Ressourcenplan

84 Projektplanung


6.1.5 Kostenplanung

Den Kostenplan können Sie aus den in den Arbeitspake-ten hinterlegten Kosten generieren. Er zeigt den geplantenKostenverlauf im Projekt je betrachteter Periode (typischer-weise je Monat).

Die Kosten der Arbeitspakete errechnen sich aus:

" Personalkosten (Dauer�Mitarbeiter)" Materialkosten (Zukäufe, Anlagen etc.)" Fremdleistungskosten" Infrastrukturkosten (Testsysteme, Tools etc.)" Projektnebenkosten (Ausstattung Büroarbeitsplätze für

zusätzliches Personal, Raummiete, Telefonkosten etc.)" Reisekosten" Sonstiges

Mit dem Kostenplan haben Sie die Basis für die Projekt-kalkulation zur Angebotsabgabe sowie für das Kosten-Con-trolling. Sie können damit auch einen entsprechenden Zah-lungsplan ermitteln, der Ihnen dabei hilft, die angefallenenKosten nach Möglichkeit niedriger zu halten als den Zah-lungseingang. Dies bedeutet, zu den entsprechenden Zeit-punkten sollte mehr Geld eingenommen als ausgegebenworden sein (positiver Cashflow).

Effiziente Projektplanung

• Ordnen Sie den Arbeitspaketen Zeitdauern zu,bevor Sie diese in den Netzplan überführen. So stellen Sieeine realistische Zeitplanung sicher.

• Ziehen Sie Erfahrungsträger bei der Schätzung von Zeit-dauern zu Rate.

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• Lassen Sie sich durch vorgegebene Termine nicht von einerrealistischen Projektplanung abhalten. Optimieren Sie IhreProjektplanung auf Basis eines machbaren Projektplans.

• Weisen Sie Puffer explizit aus und kommunizieren Sie dieseim Team. Verstecken Sie keine Puffer in den Zeitdauern derArbeitspakete.

• Versuchen Sie, durch geschickte Optimierung der Planungeinen ausreichenden Gesamtpuffer zu schaffen.

• Weisen Sie auf die Gefahren eines zu geringen Gesamtpuf-fers hin und lassen Sie sich dies ggf. schriftlich bestätigen.

• Planen Sie ,,Verschnaufpausen" in den Projektverlauf ein,z. B. nach Erreichen eines Meilensteines.

Bild 18: Kostenplan mit Zahlungszielen

6.2 Risikomanagement

WORUM GEHT ES?

Der Begriff Risiko bedeutet im Projekt:

" möglicher Eintritt unerwarteter oder erwarteter negativerEreignisse und

86 Projektplanung

Risikomanagement 87

" Abweichung zwischen geplanter Abwicklung und demspäteren tatsächlichen Verlauf.

Je komplexer und innovativer ein Projekt ist, je länger esdauert und je größer der Liefer- und Leistungsumfang ist,desto risikobehafteter ist das Projekt. Um Risiken in einemProjekt zu reduzieren oder nach Möglichkeit sogar vermei-den zu können, müssen sämtliche Risiken

" frühzeitig erkannt," einzeln bewertet und" gegebenenfalls abgesichert werden.

Etwa 80 % bis 90 % der Risiko-Ursachen liegen in der An-gebotsphase bzw. Definitionsphase eines Projektes. Die Aus-wirkungen (meist Schäden) treten überwiegend jedoch erstzum Ende der Realisierungs- und Einführungsphase ver-stärkt auf.

Voraussetzung für die Risikoanalyse: Die Projektziele undProjektanforderungen sollten vorliegen. Hilfreich ist eineProjektstruktur mit den bis dahin definierten Arbeitspake-ten.

WAS BRINGT ES?

Risiken zu managen ist eine der anspruchsvollsten Pro-jektaufgaben. Die Anzahl der durch mangelhaftes Risikoma-nagement gescheiterten Projekte ist sehr hoch, nicht beach-tete oder unterschätzte Risiken haben einen erheblichenEinfluss auf das Projektergebnis. Risikomanagement be-deutet, potentielle Probleme frühzeitig zu erkennen und zuanalysieren, entsprechende Maßnahmen einzuleiten undRisiken während des gesamten Projektverlaufes zu kontrol-lieren.

Durch ein gestärktes Risikobewusstsein bei den Projekt-mitarbeitern werden Schäden und Auswirkungen durch Ein-leiten von adäquaten Maßnahmen vermieden oder zumin-dest vermindert. Dies verleiht Ihnen zusätzliche Sicherheitbei der Leitung Ihres Projektes.

WIE GEHE ICH VOR?

Führen Sie eine profunde Risikoanalyse anhand folgenderEinschätzungsparameter unbedingt zu Projektbeginn durch:

" Eintrittswahrscheinlichkeit," Auswirkungen auf Technik, Termine, Kosten.

Beachten Sie auch während des Projektablaufes veränder-te oder mögliche neue Risiken, die sich aus Änderungen imProjektverlauf oder durch neue und/oder geänderte Arbeits-pakete ergeben können.

Die erforderlichen Schritte für eine Risikoanalyse sind:

" Risiken erfassen," Risiken bewerten (Eintrittswahrscheinlichkeit, potentiel-

ler Schaden)," potentielle Ursachen ermitteln und" Maßnahmen ermitteln (um Ursachen zu verhindern bzw.

um Schäden zu minimieren).

Eine gute Basis für die Risikoanalyse ist der vorliegendeProjektstrukturplan. Ermitteln und analysieren Sie neben denglobalen Risiken auch die Risiken der einzelnen Arbeitspakete.

6.2.1 Risikoarten

Wenn Ihnen Risiken bekannt sind und Sie diese von vorn-herein in Ihren Planungen berücksichtigen, dann können Sie

88 Projektplanung

Risikomanagement 89

den Risiken entgegensteuern und die notwendigen Maßnah-men einplanen, einleiten und durchführen, um Schäden zuvermeiden oder zumindest zu minimieren.

Risiko-gruppe

Schaden

Angebots-risiko

Nichterhalt des Auftrags

Planungs-risiko

Mehraufwendungen, um Abweichungen vonder Planung zu vermeiden

Abwick-lungsrisiko

Mehraufwendungen, um ein Produktvertragsgemäß zu realisieren

Preis-Kostenrisiko

Preis- bzw. Kostenänderung von Lieferungenund/oder Leistungen auf Grund des Markt-umfeldes

Transport-risiko

Beschädigung, Vernichtung oder Verlust desVertragsgegenstandes

Montage-risiko

Schädigung von Personen und/oder Sachenauf der Baustelle während der Installation/Inbetriebnahme

Verzugs-risiko

Auswirkungen aufgrund Nicht-Einhaltens einesvereinbarten Termins (z. B. Vertragsstrafen)

Delcredere-risiko

Forderungen werden vom Kunden nichtfristgerecht, nur teilweise oder gar nichtbezahlt

Währungs-risiko

Verluste aus Wechselkursänderungen beiinternationalen Projekten

Risiko-gruppe

Schaden

Exportrisiko Folgen aus der Nichtbeachtung vonExportvorschriften

Gewähr-leistungs-risiko

Folgen aus nicht vertragsgemäßen oderunsachgemäßen Lieferungen und/oderLeistungen (nach der Übergabe)

Haftungs-risiko

Schädigung des Vertragspartners und/oderDritter durch das Unternehmen oder dessenErfüllungsgehilfen

Informa-tionsrisiko

Informationen nicht oder zu spät erhalten

Tab. 9: Typische Risiken in Projekten

6.2.2 Maßnahmen zur Risikovermeidungund Schadensbegrenzung

Typische Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Verminde-rung von den aus Risiken resultierenden Schäden sind:

" Risikoanalyse" Versicherungen" Etabliertes Claim Management" Vertragsbedingungen (Höhere-Gewalt-Paragraph, Gewähr-

leistung, Ausschluss von Folgeschäden, Haftungsaus-schluss, Abwicklung von Change Requests etc.)

" Wirtschaftsauskünfte (Kunde, Unterauftragnehmer) ein-holen

" Bankbürgschaften" Wechselkursabsicherung (bei Auslandsaufträgen)

90 Projektplanung

Risikomanagement 91

" Exportkontrollen" Vertragsregelungen an Unterauftragnehmer weitergeben" Unterauftragnehmer-Audits" Qualitätssicherungsmaßnahmen" Projektanforderungen spezifizieren" Ersatz für Mitarbeiter/Unterauftragnehmer vorsehen" Pufferzeiten in der Projektplanung vorsehen" Qualifizierung von Mitarbeitern" Machbarkeitsstudien" Alternative Lösungswege

Sie werden nicht in jedem Fall alle Risiken ausschließenkönnen oder geeignete Maßnahmen zur Schadensvermei-dung finden. Dann muss die Entscheidung fallen, dieseRestrisiken zu tragen oder in Ausnahmefällen ein Projektabzulehnen. Dies ist eine wesentliche Aufgabe des Risiko-managements.

6.2.3 Vorgehen zur Risikoanalyse

" Listen Sie im ersten Schritt alle erkannten Risiken auf." Bewerten Sie die Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit

und Tragweite für das Projekt und lokalisieren Sie die Ur-sachen.

" Priorisieren Sie die Risiken und legen Sie die Verantwort-lichen für die wesentlichen Risiken fest.

" Erarbeiten Sie mögliche Maßnahmen zur Ursachen-vermeidung bzw. zur Schadensbegrenzung. ErmittelnSie aus diesen Maßnahmen die bestmögliche. Ent-scheiden Sie, ob diese Maßnahme umgesetzt oderob das Risiko getragen wird oder weitergegeben wer-den kann.

" Führen Sie die entsprechenden Maßnahmen durch undüberwachen Sie deren Wirksamkeit. Beachten Sie dabei,dass getroffene Maßnahmen neue Arbeitspakete im Pro-jektstrukturplan und/oder eine Änderung im logischenProjektablauf zur Folge haben können. Passen Sie dem-entsprechend den Strukturplan und alle weiteren betrof-fenen Pläne an.

Bild 19: Fünf Schritte im Risikomanagement

Risiken erfassen und bearbeiten

• Führen Sie die Risikoanalyse als ,,Brainstorming"mit dem Projektteam durch, listen Sie alle Risiken auf undbewerten Sie diese erst im nächsten Schritt.

• Ziehen Sie ggf. Spezialisten oder Beteiligte aus ähnlichenProjekten hinzu.

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92 Projektplanung

Risikomanagement 93

• Seien Sie offen für alle ,,Bedenken" bzw. Risiken, auchwenn diese auf den ersten Blick extrem unwahrscheinlicherscheinen mögen.

• Unterschätzen Sie die Auswirkungen von Image-Verlustoder Kundenunzufriedenheit nicht.

• Konzentrieren Sie sich beim weiteren Risikomanagementauf die wesentlichen Risiken im Projekt.

• Halten Sie die Ergebnisse Ihrer Risikoanalysen und Maß-nahmen schriftlich fest und stellen Sie diese für nachfol-gende Projekte zur Verfügung.

• Sehen Sie Risiken nicht nur negativ, denn jedes Risiko kannauch eine Chance bieten.

7 Projektrealisierung

Während der Realisierung und Durchführung Ihres Pro-jektes dienen Ihnen die bis dato erstellten Projektpläne alswichtiges Instrument zur Überwachung und Steuerung.Wie Sie diese Pläne effizient nutzen, wie Sie Projektbespre-chungen effizient gestalten und Ihr Berichtswesen optimie-ren, ist in diesem Kapitel detailliert beschrieben.

7.1 Projektcontrolling

WORUM GEHT ES?

Im Rahmen des Projektcontrollings nutzen Sie die sichaus den Projektplänen ergebenden Daten wie Termine,Kosten, Ressourcen und Risiken für die kontinuierlicheÜberwachung und Steuerung Ihres Projektes, indem Sieperiodisch einen Vergleich der Plandaten mit den aktuellenDaten vornehmen und ggf. Maßnahmen zur Korrektur ini-tiieren und durchführen.

Voraussetzung für ein wirksames Projektcontrolling isteine adäquate Planungs-Datenbasis bestehend aus:

" Projektzielen und Anforderungen," Projektstrukturplan," Netz-, Balken-, Kosten- und Ressourcenplan und" Risikoanalyse.

WAS BRINGT ES?

Projektcontrolling ist Ihr wichtigstes Instrument, um je-derzeit einen aktuellen Überblick über den Status Ihres Pro-jektes zu haben. Sie erkennen frühzeitig Abweichungen so-

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Projektcontrolling 95

wie positive und negative ,,Trends" im Projekt bezüglichKosten und Terminen. Dadurch haben Sie die Möglichkeit,rechtzeitig Maßnahmen einzuleiten, um Problemen im Pro-jekt entgegenzusteuern.

WIE GEHE ICH VOR?

Bei den Projektmanagement-Aktivitäten handelt es sichin der Regel nicht um lineare Prozesse. Ihre Aufgaben undTätigkeiten sind in einen Kreislauf eingebunden, den sie erstmit dem Zeitpunkt des Projektendes verlassen. Dieser Regel-kreis im Projektmanagement hat die Funktion eines Früh-warnsystems. Das Ziel zu agieren statt zu reagieren kommtnäher, je öfter Sie einen Soll/Ist-Vergleich durchführen. Da-mit steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Abweichun-gen vom Plan frühzeitig erkennen und durch korrigierendeMaßnahmen beherrschen.

Bild 20: PDCA-Zyklus

Die einzelnen Schritte im Controlling sind wie folgt:

" Ermitteln der Planwerte (Plan) und Realisierung (Do)Ermitteln Sie anhand des Mengengerüstes im Rahmen derProjektplanung die Planwerte (Ziele/Anforderungen, Ter-mine, Kosten, Ressourcen, Risiken) und legen Sie diese inder Planungsdatenbasis fest. Diese bilden dann als,,SOLL"-Werte die Basis für die Projektrealisierung.

" Projektüberwachung (Check)Vergleichen Sie in regelmäßigen Zeiträumen im Rahmender Projektüberwachung die aktuellen ,,IST"-Werte mitden ,,SOLL"-Vorgaben. Das bedeutet, die einzelnen Ar-beitspakete werden bezüglich ihrer Fertigstellung bzw. ih-res Arbeitsfortschrittes überprüft, die angefallenen Kos-ten werden mit den geplanten Kosten verglichen, dieRessourcenzuordnung und die Einhaltung der geplantenTermine werden überprüft und die ermittelten Risikenwerden hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit, Trag-weite bzw. Erledigung untersucht.

" Projektsteuerung (Act)Definieren Sie bei Abweichungen zwischen den Soll-Wer-ten und den aktuellen Ist-Werten entsprechende Maßnah-men. Dies können zusätzliche Ressourcen, Änderungenim Projektablauf, Präventivmaßnahmen zur Vermeidungvon Risiken etc. sein. Diese Maßnahmen fließen dann alsgeänderte oder zusätzliche Parameter in die Pläne und so-mit in die weitere Realisierung mit ein.

Update der Projektpläne

Stellen Sie sicher, dass die Projektpläne jederzeitdem neuesten Stand des Projektes entsprechen und dassausschließlich mit den aktuellen Plänen gearbeitet wird.

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Wiederholen Sie die einzelnen Schritte nun in regelmäßi-gen, zu den bei Projektbeginn festgelegten Zeiträumen. DieErgebnisse der Überwachungs- und Steuerungsaktivitätenbilden die Basis für die Berichterstattung im Projekt.

7.1.1 Meilenstein-Trendanalyse

Die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) ist eine Über-wachungsmethode, die Sie mit geringem Zeitaufwand durch-führen können. Die Ergebnisse werden grafisch übersicht-lich und aussagefähig dargestellt, das Wesentliche ist aufeinen Blick erkennbar. Die MTA unterstützt Sie im frühzeiti-gen Erkennen von potentiellen Terminverzügen, bevor eintatsächlicher Verzug eintritt.

Definieren Sie Meilensteine an besonders neuralgischenPunkten im Projekt, z. B. wenn mehrere Arbeitspakete abge-schlossen sein müssen, um im Projekt fortfahren zu können.Im Netzplan sind Meilensteine besonders gekennzeichnet,z. B. mit einer Raute.

Die senkrechte Achse wird als Planungsachse, die waa-gerechte Achse als Berichtsachse bezeichnet. ÜbernehmenSie bei Projektstart die definierten Meilensteine auf der Pla-nungsachse. Überprüfen Sie zu festgelegten periodischenBerichtszeitpunkten (z. B. wöchentlich oder monatlich), obdie gesetzten Meilensteintermine gehalten werden können.Wenn nötig, tragen Sie Veränderungen ein. Dies geschiehtauf Basis der bis zu diesen Meilensteinen abzuarbeitendenArbeitspakete. Sie vergleichen also zum jeweiligen Berichts-zeitpunkt die Soll-Termine mit den Ist-Terminen. Aus deneventuellen Abweichungen können Sie dann Trends für dieeinzelnen Meilensteine ablesen. Die Verbindungen der Mei-lensteinpunkte geben Auskunft über den Trend des Termins.

Waagerechte Linie: Der Termin wird gehaltenSteigende Linie: TerminverzugFallende Linie: Terminvorlauf

Bild 21: Meilenstein-Trendanalyse

Terminverzug verhindern

Ergreifen Sie bei tendenziell erkennbarem Verzugsofort Gegenmaßnahmen, um einen tatsächlichen Verzugzu vermeiden.

7.1.2 Kostencontrolling

Aus der Projektplanungsphase resultiert eine Kosten-planung mit den (z. B.) monatlich vorhergesagten Projekt-kosten. Im Kostencontrolling stellen Sie diesen geplantenKosten zu den regelmäßigen Controllingzeitpunkten die kor-respondierenden Ist-Werte gegenüber. Im monatlichen Pro-

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jektstatusbericht weisen Sie die Plan- und Ist-Werte sowieeventuelle Abweichungen aus.

Eine entsprechende Grafik ist in dem Projektstatusberichtenthalten (siehe Bild 22).

7.1.3 Risikocontrolling

Auch die Projektrisiken sollten Sie einem regelmäßigenControlling bezüglich Eintrittswahrscheinlichkeit und Aus-wirkungen/Schäden unterziehen. Insbesondere bei Änderun-gen in Arbeitspaketen, wenn neue Arbeitspakete hinzugefügtwerden oder wenn sich Änderungen im Projektablauf erge-ben, sollten Sie die bestehenden Risiken überprüfen, nichtmehr relevante Risiken streichen und neue Risikobereiche de-finieren. Bitte beachten Sie, dass es ggf. notwendig ist, die Pro-jektpläne (Projektstruktur-, Netz-, Balken-, Ressourcen- undKostenplan) anzupassen, da neue Maßnahmen auch zu neuenArbeitspaketen führen, die logische und/oder zeitliche Abfol-ge im Projekt verändern, zusätzliche Ressourcen benötigenund kostenrelevant sein können.

Projektcontrolling

• Sorgen Sie dafür, dass Ihnen die Ist-Daten (z. B.Kostenzugänge) des Projektes zeitnah zur Verfügung ste-hen, denn sonst können Sie kein effektives Controllingdurchführen.

• Stellen Sie sicher, dass in Ihrem Projektteam eine Vertrau-enskultur herrscht, denn Sie müssen sich auf die Ist-Datenverlassen können, die Ihnen genannt werden.

• Lassen Sie sich Ist-Daten nicht nur liefern, sondern holenSie diese auch aktiv ein. Dadurch zeigen Sie Interesse ander Arbeit Ihrer Projektmitarbeiter und somit auch IhreQualitäten als Projektleiter.

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7.2 Projektbesprechungen undBerichtswesen

WORUM GEHT ES?

Projektbesprechungen

,,Eine Besprechung ist eine Zusammenkunft vonMenschen, deren Teilnahme unverzichtbar ist, von denen jedereinen Beitrag zur Diskussion eines Problems zu liefern hat, dasdie Interessen aller Teilnehmer berührt, um bestimmte Ent-scheidungen zu treffen, wobei alles einem vorher festgelegtenBesprechungsziel unterliegt."(D. M. Martin)

Besprechungen sind regelmäßige und unverzichtbareAufgaben in einem Projekt. Die Notwendigkeit von Projekt-besprechungen steht außer Frage, allerdings sollten Sie da-rauf achten, dass Anzahl, Dauer und Aufwand in einem,dem Projekt entsprechenden Verhältnis erfolgen. Das Glei-che gilt für die Projektstatusberichte, welche ohne größerenAufwand vom Projektleiter erstellt werden und auf die we-sentlichen Fakten im Projekt beschränkt sein sollten. Diesgarantiert auch eine wohlwollende Kenntnisnahme durchdas Management.

WAS BRINGT ES?

Besprechungen effizient zu gestalten bedeutet:

" die Anzahl der Besprechungen zu minimieren und unnö-tige Besprechungen zu vermeiden,

" die Anzahl der Teilnehmer auf ein Minimum zu beschrän-ken,

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Projektbesprechungen und Berichtswesen 101

" Protokolle und Action-Item-Listen knapp, aber übersicht-lich zu gestalten,

" den Aufwand der Nachbereitung zu reduzieren

und damit den gesamten Projektverlauf zu optimieren.Eine geregelte und nachvollziehbare Informationspolitik

ist ebenfalls ein entscheidender Erfolgsfaktor im Projekt.Ein geregelter Informationsfluss im Projekt erhöht die Effi-zienz und Transparenz und kann stark zur Vermeidung vonProblemen und Missverständnissen beitragen.

WIE GEHE ICH VOR

7.2.1 Projektbesprechungen

Besprechungen sind ein erheblicher Zeitfresser in Projek-ten und sollten daher sorgfältig geplant und durchgeführtwerden.

Sie können die Projektbesprechungen wie folgt untertei-len:

" Ergebnisgesteuerte ProjektbesprechungDie ergebnisgesteuerte Projektbesprechung, auch Meilen-steinsitzung genannt, findet zum Abschluss eines fest-gelegten Projektabschnittes (Meilenstein) statt. In diesemProjektabschnitt sind bestimmte Ergebnisse erarbeitetworden und bilden die Grundlage für die Tagesordnungder Besprechung.

" Ereignisgesteuerte ProjektbesprechungBestimmte, nicht vorhersehbare Ereignisse sind im Pro-jekt eingetreten oder drohen einzutreten. Diese Bespre-chungen sind schwer planbar und unterliegen als Ad-hoc-Sitzungen nicht unbedingt den nachfolgend aufgeführtenRegeln bezüglich Planung und Vorbereitung.

" Regelmäßige Projektbesprechung (Jour fixe)Regelmäßige Projektbesprechungen finden je nach Pro-jektart und Laufzeit z. B. wöchentlich oder monatlichstatt.

Tagesordnungspunkteeiner Projektbesprechung

• Begrüßung und Einleitung• Verabschiedung des Protokolls der letzten Projektbespre-

chung (falls nicht online erstellt und bereits abgestimmt)• Überblick über den Projektstatus (Termine, Ressourcen,

Kosten, Ergebnisse)• Durchsprache der ,,Action-Item-Liste"• Überprüfung der Risikoanalyse• Freigabe von Projektergebnissen• Änderungswünsche des Kunden• Projektrelevante Probleme• Planung der nächsten Phase(n)• Einführung neuer Mitarbeiter• Termin der nächsten PSS

Checkliste zur Effizienzsteigerung von Besprechungen

Vorbereitung" Notwendigkeit klären" Ziele der Besprechung definieren" Teilnehmer festlegen" Moderator und Protokollführer bestimmen" Teilnehmerbeiträge klären" Themen mit den Teilnehmern abstimmen" Gezielt Teilnehmer einladen (zeitweise Anwesenheit)" Einladung und Agenda vorab verteilen" Infrastruktur organisieren (Raum, Kaffee, Medien etc.)

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Agenda-Inhalte" Ort und Termin" Ziele der Besprechung" Tagesordnungspunkte" Logischer Ablauf, Zeitplan" Puffer und Pausen" Verantwortlichkeiten" Besprechungsleiter, Moderator, Protokollführer und Teil-

nehmer

Moderation" Begrüßung und Vorstellung der Teilnehmer" Spielregeln einführen (z. B. Handyverbot während der Be-

sprechung)" Agenda visualisieren, abstimmen und einhalten" Ziele und Themen abstimmen" Zeitmanagement beachten" Entscheidungsfindungen herbeiführen" Zu jedem TOP: Einleitung, Visualisierung, Zusammenfas-

sung und Abstimmung" Störungen ausschalten" Konflikte moderieren" Themenspeicher führen

Teilnehmer" Spielregeln beachten" Vorbereitet zur Besprechung kommen" Rechtzeitig zusagen/absagen, ggf. Vertreter schicken" Agenda beachten, nicht ,,springen"" Keine Privatdiskussionen führen" Sich allgemeinverständlich ausdrücken" Auf Pünktlichkeit achten" Zuhören, sich kurz fassen

" Andere nicht unterbrechen" Handys ausschalten" Beim Thema bleiben

Nachbereitung" Mitprotokollierung (z. B. Flipchart, PC)" Nächsten Termin festlegen" Protokoll erstellen und verschicken" Action-Item-Liste erstellen/ergänzen und verschicken" Feedback zur Besprechung einholen" Erledigung der Action-Items verfolgen

Besprechungsprotokoll

Die Ausarbeitung eines Besprechungsprotokolls ist bei je-der Projektbesprechung zwingend notwendig. Ernennen Siedeshalb vor der Besprechung oder spätestens zu Beginneinen Protokollführer, der die Ergebnisse, Beschlüsse undAktionen festhält. Direkt im Anschluss an die Sitzung solltedas Protokoll dann an alle Teilnehmer verteilt werden.

Das Protokoll enthält neben den allgemeinen Daten wieThema, Veranstalter, Zeit und Ort, Teilnehmer und Unter-richtete auch die während der Besprechung getroffenen Be-schlüsse, Action-Items sowie weitere wichtige Informatio-nen.

Action-Item-Liste

Als Resultate der Projektbesprechungen werden nebenden Ergebnissen und Beschlüssen in der Regel diverse Auf-gaben vergeben. Halten Sie diese Maßnahmen in einer eige-nen Action-Item-Liste fest. Diese gibt dann einen Überblicküber die im Projekt zu erledigenden Tätigkeiten, die jeweili-



gen Verantwortlichen und die Termine. Die Action-Item-Lis-te wird regelmäßig aktualisiert und enthält zusammenge-fasst die zum aktuellen Zeitpunkt offenen Punkte. (Die be-reits erledigten Action-Items können Sie der besserenÜbersicht wegen ausblenden.)

Besprechungen durchführen

• Engagieren Sie für entscheidende/kritische Sit-zungen einen (Projekt-)externen Moderator.

• Erstellen Sie die Protokolle immer zeitnah zu den Sitzun-gen. Lassen Sie bei wichtigen Besprechungen (z. B. mitAuftraggeber oder Unterauftragnehmer) die Protokolleunmittelbar am Ende der Sitzung von den Vertragspart-nern unterzeichnen.

• Dokumentieren Sie konsequent alle Action-Items in IhrerAction-Item-Liste.

• Löschen Sie erledigte Action-Items nicht. Mit Hilfe der kon-solidierten Action-Item-Liste können Sie zu einem späte-ren Zeitpunkt bzw. beim Projektabschluss die Historie desProjektverlaufs nachvollziehen.

7.2.2 Berichterstattung

Zu festgelegten Controllingzeitpunkten im Projekt, z. B.zum Ende eines jeden Monats, erstellen Sie als Projektleitereinen Statusbericht. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, dassdie Berichte der jeweiligen Teilprojektleiter und/oder Arbeits-paket-Verantwortlichen ca. eine Woche vor Abgabe dieses Sta-tusberichtes vorliegen, um die aktuellen Ergebnisse des Pro-jektfortschrittes einarbeiten zu können. Der Projektstatuswird in der Regel an den Lenkungsausschuss berichtet.

Folgende Informationen sollten Sie in den Statusberichtaufnehmen:

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Bild 22: Projektstatusbericht



" Kopf (allgemeine Projektinformationen)" Kurzbeschreibung des Projektes" Grafische Darstellung der Meilenstein- und Kostentrend-

analyse" Projektstatus (Symbol, z. B. Smiley, Ampel)" Kurzer inhaltlicher Projektstatus (technisch und kom-

merziell)" Eventuell notwendige oder bereits eingeleitete Maßnah-

men" Eventuell notwendige Entscheidungen

7.2.3 Informationsfluss im Projekt

Richten Sie den Informationsfluss für jedes Projekt spezi-fisch ein, gestalten Sie ihn sinnvoll, damit ein geregelter undoptimaler Informationsfluss im Projekt entsteht.

Klären Sie dazu folgende Fragen:" Wer benötigt welche Informationen im Projekt?" Was wird in der Projektarbeit optimiert, wenn die Infor-

mation verteilt wird?" Was sind die (negativen) Auswirkungen, wenn die Infor-

mation nicht weitergereicht wird?" Welche Medien sollen/wollen Sie in Ihrem Projekt für die

Informationsweitergabe nutzen?" Wie müssen die Informationen für den/die Empfänger

aufbereitet sein?" Wer ist für die Weitergabe der verschiedenen Informatio-

nen verantwortlich?" Wer außerhalb Ihres Projektes benötigt die Information?" Welchen Rücklauf brauchen Sie zu einzelnen Informatio-

nen?

Verteilung von Informationen

Der optimale Informationsfluss beinhaltet eine gezielteVerteilung der Informationen an die Empfänger. VerteilenSie auf keinem Fall Informationen, Korrespondenz, Doku-mente usw. ,,via Broadcast" an alle Projektmitarbeiter. Diesführt zu einer Informationsflut und dadurch zu einer ver-späteten Kenntnisnahme von wichtigen Informationen sei-tens der Betroffenen.

Es ist relativ leicht, Informationen per E-Mail weiterzuge-ben und breit zu streuen. In diesem Zusammenhang sprichtman von E-Mail-Flut. Der Empfänger kann sich gegen dieseInformationsflut nicht wehren. Es liegt daher in der Verant-wortung des Verteilenden, Informationen gezielt weiter-zugeben.

Legen Sie bei Projekten, bei denen die Teammitgliederräumlich getrennt sind, die Informationswege unbedingtam Anfang des Projektes fest und stimmen Sie diese ab. Diesist sehr wichtig, da sich die einzelnen Mitarbeiter in der Re-gel selten sehen und der Kontakt hauptsächlich über ver-schiedene Medien zustande kommt. Die Gefahr, dass Infor-mationen verloren gehen bzw. verspätet eintreffen, ist beiverteilten Projekten ungleich höher als bei Projektteams,die sich an einem Standort befinden.

Wählen Sie zur Informationsübermittlung die geeignetenMedien. Diese müssen für alle Beteiligten frei zugänglichsein. Beachten Sie dies besonders bei internationalen Projek-ten.

Eine bewährte Methode zur gezielten Informationspolitikist die Erstellung und Abstimmung einer Informations-matrix zu Beginn des Projektes. In dieser Matrix sind, basie-rend auf dem Projektstrukturplan, die Ergebnisse der einzel-



nen Arbeitspakete aufgeführt sowie Informationen darüber,wer für die Erstellung verantwortlich ist, wer mitarbeitet,wer informiert wird etc. Zusätzlich wird festgelegt, auf wel-chem Weg (Mail, Fax, Intranet etc.) die jeweilige Informationweitergegeben wird.

Bild 23: Informationsmatrix

8 Projektabschluss

WORUM GEHT ES?

Nach Projektende sollte das Projekt gemeinsam von denBeteiligten abgeschlossen und ggf. an eine Nachfolgeorgani-sation (z. B. Service) übergeben werden. In diesem Kapitelfinden Sie Hinweise für eine strukturierte Herangehensweisean den Projektabschluss.

Voraussetzung für den Projektabschluss ist die Abnahmeder Projektergebnisse durch den Auftraggeber.

WAS BRINGT ES?

Durch einen ordnungsgemäßen Projektabschluss werdeneinerseits der Projektleiter und das Projektteam entlastet,andererseits können sich die in dem jeweiligen Projekt ge-wonnenen Erkenntnisse in Folgeprojekten zum Vorteil aus-wirken. Informieren Sie alle im Umfeld Beteiligten vom Ab-schluss des Projektes und veranlassen Sie, dass die imProjekt errungenen Erfolge auch gebührend gewürdigt undgefeiert werden.

Sichern Sie das technische Wissen und die Erfahrungen inder Teamarbeit für Nachfolgeprojekte. Damit können Sieund Ihre Kollegen in Zukunft Fehler vermeiden und Auf-wand reduzieren.

110

Das Projekt abschließen 111

WIE GEHE ICH VOR?

8.1 Das Projekt abschließen

,,Gleitender" Projektabschluss

Ein strukturiertes Herangehen an den Projekt-abschluss ist leider nicht immer gewährleistet. Dies hängthäufig damit zusammen, dass bei vielen Projekten der Ab-schluss ,,gleitend" verläuft, das Projekt in eine andere Phaseüberführt wird oder ein Großteil der Projektmitarbeiter be-reits wieder in seiner Linie oder in anderen Projekten inte-griert ist.Auch wird mit Argumenten wie:• ,,Das Projekt ist eh gelaufen",• ,,Für das Projekt können wir sowieso nichts mehr tun",• ,,Das kostet nur Geld!"nach Begründungen gesucht, um die zum Projektende er-forderlichen Maßnahmen nicht durchführen zu müssen.

Die Vorteile eines ordentlichen Projektabschlusses liegenjedoch auf der Hand. Aus dem abgeschlossenen Auftragkönnen Sie wesentliche Erkenntnisse und Erfahrungen fürzukünftige Projekte ableiten. Ziehen Sie dabei sowohl dieSachergebnisse als auch die Art und Weise der Zusammen-arbeit in Betracht.

Maßnahmen zum Projektabschluss

• Abschlussbericht und Nachkalkulation• Internes Projektabschlussgespräch• Projektabschluss mit dem Auftraggeber• Public Relations- und Marketingmaßnahmen

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• Abschlussfeier• Sicherstellung des Know-how-Transfers• Projektübergabe und Abschlussdokumentation• Bestimmung der Restaktivitäten• Re-Integration der Projektmitarbeiter

Checkliste zum Projektabschluss" Gab es eine Planung des Projektabschlusses?" Wurde ein Projektabschlussgespräch durchgeführt?" Wurde der Abschlussbericht erstellt?" Wurde eine Nachkalkulation erstellt?" Wurde die vollständige Dokumentation an den Auftrag-

geber übergeben?" Wurde die Projektdokumentation archiviert und für an-

dere Kollegen zugänglich gemacht?" Sind Projektleiter und Team entlastet?" Ist die Integration der Projektteammitglieder in die Linie

oder in andere Projekte geklärt?" Sind die Restarbeiten erledigt bzw. übergeben?" Ist das Abnahme-/Übergabeprotokoll vom Auftraggeber

unterschrieben?" Sind die Projektkonten geschlossen?" Sind die Abschlussrechnungen erstellt?" Ist der Know-how-Transfer sichergestellt?" Wurden die Projektmitarbeiter durch Führungskräfte

und Projektleiter beurteilt?" Sind Pflege, Wartung und Gewährleistung organisiert?" Ist die Abschlussfeier organisiert?" Ist die Verwendung der Infrastruktur (z. B. Räumlichkei-

ten, Möbel, Büromaterial, DV-Ausstattung) geklärt?" Wurde der Projektabschluss mit dem Auftraggeber (und

Unterauftragnehmern) entsprechend durchgeführt?

112 Projektabschluss

Projektabschlussgespräch 113

" Wurden eventuelle Bankbürgschaften und/oder Wäh-rungssicherungen aufgelöst?

" Sind adäquate Marketing- und PR-Maßnahmen eingelei-tet?

Diese Checkliste ist ein Auszug aus den Themenbereichenbeim Projektabschluss und soll Ihnen als Hilfestellung die-nen. Sie ist je nach Projekt entsprechend anzupassen undzu ergänzen.

8.2 Projektabschlussgespräch

Das Projektabschlussgespräch (PAG) beinhaltet einenSoll/Ist-Vergleich zwischen den geplanten und den erreich-ten Projektzielen. In dieser Besprechung sollte nicht nur da-rüber gesprochen werden, was schief gelaufen ist, sondernvor allem auch darüber, was besonders gut lief. Auf keinenFall sollte das PAG in Schuldzuweisungen enden. Ziel desPAG sind der Vergleich der Projektergebnisse (Kosten, Ter-mine etc.) mit der ursprünglichen Planung und die Ermitt-lung der Ursachen für eventuelle Abweichungen. Ein Ab-gleich der Risikoanalyse zeigt, wie treffend die Prognosewar. Daraus können Sie Konsequenzen für Folgeprojekte ab-leiten (,,Lessons learned", ,,Best Practice").

Best Practice Sharing

Halten Sie die gewonnenen Erkenntnisse und Er-fahrungen in einem Projektabschlussbericht fest und sorgenSie dafür, dass das Know-how für Folgeprojekte gesichertund Kollegen zugänglich gemacht wird.Eventuell können daraus standardisierte Methoden und Vor-gehensweisen für weitere Projekte abgeleitet werden.

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Bei der Rückschau auf die Zusammenarbeit spielen folgen-de Fragen eine Rolle:

" Welche positiven Beiträge sind von wem geleistet wor-den?

" Wie war die Zusammenarbeit im Projekt?" Hat es Störungen in der Zusammenarbeit gegeben?" Was waren unsere Stärken und Schwächen?" Wo gibt es Verbesserungspotentiale?" Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit dem Projektver-

lauf?" Würden Sie sich noch einmal darauf einlassen?

Das PAG bietet eine gute Gelegenheit für ein ausführlichesFeedback der Teammitglieder untereinander sowie zwischenTeam und Ihnen als Projektleiter.

Der Teilnehmerkreis für das PAG beschränkt sich auf denProjektleiter und das (Kern-)Team. Auftraggeber, Unterauf-tragnehmer und Lenkungsausschuss sollten nicht Teil-nehmer des internen PAG sein. Für diesen Kreis sollten ggf.separate Besprechungen zum Projektabschluss durchgeführtwerden.

Tagesordnungspunkte eines PAG

• Zusammenfassende Wiederholung des Projekt-verlaufes

• Soll/Ist-Vergleich der Ziele, Projektanforderungen, Termi-ne, Ressourcen, Kosten sowie Risiken

• Technische Höhepunkte, beste Praxislösungen, Lösungen,die nicht funktioniert haben

• Schwachstellenanalyse• Rückschau auf die Zusammenarbeit im Team

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Abschlussbericht 115

• Bewertung von Kunden, Unterauftragnehmern und Liefe-ranten

• Auswirkungen auf Nachfolgeprojekte• Vorbereitung der Projektübergabe• Feedback-Runde

8.3 Abschlussbericht

Erarbeiten Sie den Projektabschlussbericht im PAG ge-meinsam mit dem Projektteam. Er beinhaltet alle Themenzur Sicherung der Erfahrungen und Erkenntnisse währendder Projektlaufzeit sowohl für die Projektbeteiligten als auchfür andere Personen im Umfeld.

Inhalte eines Projektabschlussberichtes

• Projektbezeichnung und Identifizierung• Projektbeteiligte (Auftraggeber, Unterauftragnehmer,

Projektleiter, Teammitglieder)• Informationen zur Erreichung der Sachziele (Projektanfor-

derungen, Liefer-/Leistungsumfang)• Informationen zur Erreichung der Kostenziele• Informationen zur Erreichung der Terminziele• Risikostatus• Stärken (Was ist gut gelaufen?)• Schwächen (Was ist weniger gut gelaufen?)• Verbesserungspotenziale• Besonderheiten, technische Highlights• Gezielte Hinweise für Nachfolgeprojekte

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Mit der Übergabe des Projektes wird der Projektleiter ausder Verantwortung entlassen und das weitere Vorgehen wirdje nach Projektart z. B. von einer Service-Einheit übernom-men. Das gemeinsam erstellte Übergabeprotokoll dient alsBasis für die weiteren Aktivitäten der übernehmenden Ab-teilung.

Inhalte eines Übergabeprotokolls

• Aktueller Status des Projektes• Kurze Zusammenfassung des Projektablaufes• Projektmeilensteine• Informationen zum Auftraggeber (Ansprechpartner etc.)• Bestehende Verträge• Übersicht über die Projektergebnisse (Konfigurationslisten

der Hardware, Software, Dokumentation etc.)• Abnahme- und Übergabeprotokolle• Offene Punkte und Restarbeiten• Fehlerlisten und -status• Gewährleistungs- und Wartungsverpflichtung• Sonstige relevante Informationen

Das Projekt abschließen

• Nehmen Sie sich Zeit für ein ausführliches Pro-jektabschlussgespräch.

• Dokumentieren Sie den Projektabschluss gewissenhaft,dann können in ähnlichen oder Nachfolgeprojekten Fehlerund Mehraufwendungen vermieden werden.

• Unterstützen Sie Ihre Projektmitarbeiter bei der Suchenach einer neuen Aufgabe in der Linie oder einem Nach-folgeprojekt.

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Abschlussbericht 117

• Beschränken Sie sich im offiziellen Projektabschluss-bericht auf die Zahlen, Daten und Fakten. Die teaminter-nen Aspekte bezüglich Zusammenarbeit, Stärken,Verbesserungspotentialen, Feedback etc. sind nicht fürdie ,,Öffentlichkeit" bestimmt und sollten in einem separa-ten ,,Protokoll" festgehalten werden.

• Stellen Sie Budget und Zeit für eine Projektabschlussfeierzur Verfügung.

• Danken Sie Ihren Projektmitarbeitern für die konstruktiveZusammenarbeit.

Literatur

Alle Pocket Power-Bände, siehe innere Umschlagseiten.

DeMarco, T.: Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement.München, 1998, Hanser

De Marco, T.: Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn. München, 2001, Hanser

Projektmanagement Grundlagen. Lernsoftware auf CD-ROM. Mün-chen, 2002, Siemens Qualifizierung und Training

Burghard, M.: Einführung in Projektmanagement. Definition, Pla-nung, Kontrolle, Abschluss. 2001, Wiley-VCH

Fisher, R. & Ury, W.: Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln– erfolgreich verhandeln. Frankfurt, 1996, Campus

Sprenger, K.: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frank-furt, 2002, Campus

Blanchard, K & Zigarmi, P.: Der Minuten Manager – Führungsstile.2000, Rowohlt

Mayrshofer, D & Kröger, H.A.: Prozesskompetenz in der Projekt-arbeit. Hamburg, 2001, Windmühle

Meredith, J.R. & Mantel Jr., S.J.: Project Management. A managerialapproach. 2000, John Wiley&Sons Inc.

Litke, H.-D.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhal-tensweisen. 3., überarb. und erw. Aufl. München, 1995, Hanser


Projektmanagement in 7 Schritten Zum Erfolg

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