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Projektmanagement in den
Arbeitsfeldern der Sozialarbeit/
Sozialpädagogik
Fachtagung: 16. – 19. Juli 2012
Christof Schmitt
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Definition Projektmanagement
Projekt
- einmaliger Ablauf- komplexe Struktur- festgelegtes Ziel- zeitliche Befristung- begrenzte Ressourcen
und
Management
- Planung- Überwachung- Koordination- Steuerung
ist
Projektmanagement
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Definition Projektmanagement
„Projektmanagement ist das Planen und Steuern eines Weges zur Zielerreichung mit (vor)gegebenen Ressourcen in einer begrenzten Zeit.“ (Schiersmann u.a. 2000, 146)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Das „magische Dreieck“
Sachziel
KostenzielTerminziel
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Reduktion der Vielfalt: 4 Projekttypen
hoch
niedrig
niedrig hochNeuartigkeit
Komplexität
Großprojekt Pionierprojekt
PilotprojektStandardprojekt
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Reine Projektorganisation
GeschäftsleitungGeschäftsleitung
Abteilung 2Abteilung 2 Abteilung 3Abteilung 3Abteilung 1Abteilung 1ProjektleitungProjektleitung
MA: Mitarbeiter
PTM: Projektteammitglied
PTMPTM
PTMPTM
PTMPTM
Graphik nach Kraus u.a. 1997, S. 39
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Reine Projektorganisation
Tabelle laut Brandt 2004, S. 9; Schiersmann u.a. 2000, 92 f.
Vorteile:
volle Konzentration auf ein Vorhaben
einheitliche Willensbildung, schnelle Reaktion auf Zielabweichungen
wenige Konflikte mit Fachabteilungen, Zeitersparnis
Vorteile der echten Gruppenarbeit können genutzt werden
hohe Identifikation mit dem Projekt verstärkt Motivation der Gruppe
Befugnisse und Verantwortung sind klar geregelt (Linienautorität der Projektleitung)
kurze Kommunikations- und Entscheidungswege
Nachteile:
hohe organisatorische Umstellungskosten
große Probleme bei der Rekrutierung der Mitarbeitenden
Unsicherheit für Mitarbeitende: was kommt nach dem Projekt?
Gefahr der Unterauslastung von Mitarbeitenden
Projektgruppe entwickelt Eigendynamik
Schwierigkeiten bei der Wiedereinglie-derung der Mitarbeitenden am Ende des Projektes in die Linie
Unsicherheit bzw. Akzeptanz der Projektergebnisse in der Linie
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Reine Projektorganisation
● Vorliegen von klar definierten Projektzielen und Projektumfang
● völlige oder teilweise Freistellung von Mitarbeitern ist durch die
Dringlichkeit der Projekte gewährleistet
● Stellvertretungsprobleme in der Organisation lösbar
● klare Personalplanung zeigt Mitarbeitern deren Perspektiven auf
● qualifizierten und angesehenen Projektleitern können hierarchisch
gleichgestellte Mitarbeiter zugeordnet werden (vgl. Brandt 2004, S.10)
Indikatoren für Anwendung:
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Matrix-Projektorganisation
GeschäftsleitungGeschäftsleitung
Projekt CProjekt C
Projekt BProjekt B
Projekt AProjekt A
Abteilung 1Abteilung 1 Abteilung 2Abteilung 2 Abteilung 3Abteilung 3
Graphik nach Kraus u.a. 1997, S. 40
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Matrix-Projektorganisation
Vorteile:
geringer Umstellungsaufwand
problemlose Rekrutierung
geringere Akzeptanzprobleme bei den Betroffenen
flexibler Personaleinsatz möglich
Interessen der Fachabteilungen bleiben gewahrt
Tabelle laut Brandt 2004, S. 9
Nachteile:
Konflikte um knappe Ressourcen
bei mehreren Projekten gleichzeitig Verschärfung des Verteilungskonfliktes
hoher Koordinierungsaufwand zwischen Tagesgeschäft und „Projektgeschäft“
Bereichsegoismus der Fachabteilungen
Gefahr der Überforderung oder Überlastung der Mitarbeitenden
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Matrix-Projektorganisation
● viele Projekte gleichzeitig, mehrere Abteilungen sind einbezogen
● keine permanente Koordination in Gruppenarbeit erforderlich,
Komplexität nicht zu hoch
● relativ starke Stellung der Projektleiter, können die Projektinteressen
durchsetzungskräftig vertreten (vgl. Brandt 2004, S.12)
Indikatoren für Anwendung:
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Einfluss- oder Stabs-Projektorganisation
GeschäftsleitungGeschäftsleitung
Abteilung 2Abteilung 2 Abteilung 3Abteilung 3Abteilung 1Abteilung 1
ProjektleitungProjektleitung PTM/MA
PTM/MA
Volle Weisung
PTM/MA
PTM/MA
Volle Weisung
PTM/MA
PTM/MA
Volle Weisung
Einfluss Einfluss Einfluss
MA: MitarbeiterPTM: Projektteammitglied
Graphik nach Kraus u.a. 1997, S. 43
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Einfluss- oder Stabs-Projektorganisation
Vorteile:
geringe Beeinträchtigung der
laufenden Arbeit
niedrige organisatorische Umstellungskosten
hohe Flexibilität, keine
Auslastungsprobleme
guter Informationsstand bei Vorgesetzten
Entstehung neuer Kommunikationswege zwischen Abteilungen
Tabelle nach Brandt 2004, S. 7; Schiersmann u.a. 2000, S. 89
Nachteile:
umständliche Entscheidungsvorbereitung
„Kampf“ um Kapazitäten der Mitarbeitenden
zeitliche Verzögerungen
Gefahr der Isolierung der Projektleitung
Gefahr, dass sich niemand verantwortlich fühlt
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Einfluss- oder Stabs-Projektorganisation
● Projekt betrifft mehrere Einheiten einer Organisation punktuell,
Freistellung von Mitarbeitern somit nicht gerechtfertig
● Leistungen der Projektmitglieder können getrennt erbracht werden,
Absprachen im Projektteam über weiteres Vorgehen
● Projektleiter besitzt hohe persönliche und fachliche Autorität, trägt auch
ohne formale Befugnisse
● Projekt in früher Phase, Umfang noch unklar
● Projekt hat den Status „unter ferner liefen“ (vgl. Brandt 2004, S.8)
Indikatoren für Anwendung:
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Was braucht es für ein Projekt?
„Der Erfolg eines Projektes hängt hauptsächlich von zwei Dingen ab:
1. Glück und2. einem tollen Projektnamen.“ (Scott, zit. nach Krämer 2004, S. 24)
„Um mit der Komplexität, Dynamik und Unsicherheit in einem längerfristigen, risikoreichen Prozess – wie es ein Projekt darstellt -umgehen zu können, benötigen die Beteiligten sowohl handlungsleitende Vorstellungen vom Gesamtablauf eines Projekts als auch Verfahren bzw. Techniken für die Gestaltung der einzelnen Abschnitte des Verlaufs.“ (Schiersmann u.a. 2000, S. 136)
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Projektphasen
Start
Ende
Definitionsphase
Planungsphase
Realisierungsphase
Abschlussphase
weiter?
ja/nein
weiter?
ja/nein
weiter?
ja/nein
Graphik nach Dunkhase 2005, S. 7
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Projektphase
Teil der Definitionsphase oder in Literatur z.T. als eigene Phase benannt: Vorstudie, Informelle Phase, Initiativ- und Vorbereitungsphase
● Inhaltliche Eingrenzung● Erste:
● grobe Gedanken zur Umsetzung● Voraberwägungen zu Zeit und Kosten ● Vorklärung von weiteren Rahmenbedingungen● Machbarkeitsabwägungen● (Analysen)● Abklärung strategisch wichtige Personen● Ideen zur Organisationsstruktur ● etc.
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Inhaltliche Eingrenzung
● jedes Projekt benötigt einen inhaltlichen Gegenstand● Motive liegen meistens extern oder organisationsintern● organisationsinterne Reaktion lässt Ideen für Projekte
entstehen● Filterfunktion ist wichtiger Bestandteil der Vor- bzw.
Definitionsphase, ggf. Durchführung von vertiefenden Analysen im Vorfeld (Vorstudie)
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Analyse der Ausgangssituation
● Wer ist Auftraggeber?● Wer ist in welcher Form durch das Projekt betroffen
und welche Beteiligungswünsche bestehen?● Welche Erfahrungen gibt es mit früheren Projekten
bzw. mit zu beteiligenden Bereichen und Personen?● Wer trägt die Projektidee?● Welche Bereiche sind betroffen?● Wie stehen diese Bereiche dem Projekt gegenüber?● Welche Bedeutung hat das Vorhaben für die Bereiche
und Mitarbeiter?
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Projektbeteiligte
Wer, in welcher Form, mit welchen Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen betraut wird, ist bei jedem Projekt neu festzulegen. Es ist abhängig von:
● Umfang des Projekts (Zeit- und Personalaufwand)● Art des Projekts (Innovations- oder Anpassungsprojekt)● Terminvorgaben (enge Termine – mehr Mitarbeiter nötig)● Bedeutung des Projekts (hat besonderen Einfluss auf die
Zusammensetzung des Entscheiderkreises)● Art und Anzahl der betroffenen Bereiche in einer Organisation
(erhöht i. d. R. die Anzahl der Beteiligten) ● Gesetzliche Vorgaben (Mitbestimmungsgesetzte,
vorgeschriebene Information und Beteiligung) (ebd., S.13)
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Projektbeteiligte
Wer ist im Projekt im Regelfall vertreten:
● Promotende (Unterstützende)● Geschäftsführung / Projekt-Bewilligungsgremium● Projektleitung● Projektmitarbeitende● Anzuhörende / zu Informierende● Sonstige Projektbeteiligte
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Promotende (Unterstützende)
● um Projekte auf den Weg zu bringen und durchzusetzen benötigt man Unterstützung von internen oder externen Personen (Promotende)
● Unterscheidung in Fach- und Macht-Promotende
● Macht-Promotende können aufgrund ihrer Wertschätzung und Akzeptanz Projekte durchsetzen und unterstützen
● Fach-Promotende können aufgrund ihrer hohen Fachlichkeit Projekte in ihrem Gebiet unterstützen (man sollte diese darum später in das Projekt versuchen einzubinden) (vgl. Brandt 2004, S.14)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Geschäftsführung/ Projekt- Bewilligungsgremium
● Definition des Projektauftrags
● Vergabe des Projektauftrags
● Benennung der Projektleitung
● Bestandteile des Projektauftrags
● Freigabe finanzieller Mittel oder Bereitstellung anderer Ressourcen
● Fortführung des Projektes (vgl. Brandt, S.16)
entscheidet direkt über insbesondere:
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Projektleitung
● Zentrale Aufgaben sind Projektplanung und Steuerung sowie Projektinformation und Dokumentation
● Verantwortung über fach- und termingerechte Projektabwicklung (sollte zahlreiche Schlüsselkompetenzen, wie u. a. kommunikative Kompetenzen mitbringen)
● weitere Aufgaben: Steuerung des Projektprozesses sowie Motivation und Förderung der Teamentwicklung
● Inhaltlich ist eher das Projektteam als Ganzes verantwortlich (im Gegensatz zur Wirtschaft)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Projektleitung
● Mitspracherecht bei der Zieldefinition● Mitsprache bei der Zusammensetzung der Projektgruppe● Verfügungsrecht über das Projektbudget● Zugangsrechte auf alle für die Projektabwicklung benötigten
Informationen● Vertretungsrecht des Projekts nach außen● Einberufung der Projektgremien
sollte grundsätzlich folgende Befugnisse haben:
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Aufgaben der Projektleitung
in Kooperation mit dem Projektteam
● Planung, Überwachung und Steuerung des Projekts● Entscheidung über Lösungsalternativen herbeiführen● Informationsaustausch organisieren● Aufgaben delegieren● Koordination der Aktivitäten aller Projektbeteiligten● kontinuierliche Information des Auftraggebers
©Brandt/ Dunkhase 2002
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Projektmitarbeitende
● optimale Teamgröße zwischen fünf bis sieben Personen● zunächst von zu bewältigenden Aufgaben abzuleiten● Projektmitarbeitende können Spezialisten (interne oder
externe), betroffene Mitarbeitende oder Fachzuständige sein
● arbeiten permanent oder teilweise im Projektteam (vgl. Brandt 2004, S.18)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Anzuhörende/ zu Informierende
● parallel Mitbedenken: welche Personen werden durch das Projekt tangiert (institutionsintern oder - extern)
● mögliche Widerstände durch projektindizierteUmstrukturierungen alter Routinen und Machtkonstellationensind nicht auszuschließen (den Umgang mit solchen Situationen im Rahmen des Projektmanagements gegenprüfen, um den Projekterfolg nicht zu gefährden)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Sonstige Projektbeteiligte
● insbesondere bei größeren Projekten● Projekt- Bewilligungsgremium kann ein Entscheidungsgremium oder
einen Lenkungsausschuss einrichten● Lenkungsausschuss/ Entscheidungsgremium ist i. d. R. mit leitenden
Angestellten betroffener Bereiche besetzt● mit der Verfolgung der weiteren Projektabwicklung betraut ● tritt am Ende jeder Projektphase zusammen, trifft nötige
Entscheidungen● übernimmt damit die Geschäftsführung
● ggf. bringt ein Beratungsgremium Fachwissen ein (ohne Entscheidungsbefugnis)
● Ist ein umfangreiches Projekt in mehrere Teilprojekte untergliedert, muss eine Stelle die Koordination übernehmen
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Information
Wer wird wann, über was,
von wem informiert?
Frage:
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Informationsmatrix
B = Bringer; H = Holer; I = erhält Informationen über den Stand
…
HBHotels reservieren
IHBFlyer für Druck vorbereiten
IBHAuswahl der Referenten
HBReservierung der Räumlichkeiten
Geschäfts-führung
Projekt-leitung
Team-mitglied B
Team-mitglied A
Teilaufgaben/Aufgabenpakete
Zuständigkeiten/Kompetenzen
Tabelle nach Krämer 2004, S. 54
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Information
Die vier Regeln der Projektkommunikation
● klare Verantwortlichkeiten durch jeweils nur eine Bring- und Holpflicht● Vorrang hat immer Bringpflicht – dadurch keine Unterbrechung des
Regelkreises● Sicherstellung, dass die Bringleistung termin- und auch sachgerecht
erbringt, durch rechtzeitiges Nachfragen des Holers beim Bringer -notfalls Mahnung des Bringers und Aufzeigen der Konsequenzen bei Nichterbringung der Leistung (Kleinhaltung der Konflikte sowie frühzeitiges Erkennen von Crashsituationen)
● Aufstellung der Informationsmatrix und die Festlegung der Zuständigkeiten immer aus Sicht des Gesamtverantwortlichen -Schaffung einer einheitlichen Projektsteuerung (vgl. Krämer 2004, S. 54)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Definitionsphase
● Inhaltliche Eingrenzung
● Zieldefinition
● Meilensteine
● Information
● Projektskizze
● Projektauftrag
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Zieldefinition
● Ziele werden von einer Tätigkeit gemäß der „normativen Kraft des Faktischen“ abgeleitet
● man belässt es bei unklaren Zielen, legt sich lieber nicht fest, um flexibler zu bleiben
● um keine Konflikte zu produzieren, werden Zielerklärungen vermieden
Sachlage im sozialen Bereich:
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Zielplanung: Vier Funktionen von Zielen
● Orientierungsfunktion
● Koordinationsfunktion
● Selektionsfunktion
● Kontrollfunktion
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Zieldefinition
● Zielideen suchen, entwickeln● Zielstruktur aufbauen● Zielbeziehungen analysieren / Konflikte
bereinigen● Ziele operationalisieren konkretisieren● Ziele gewichten ● Zielentscheidungen treffen● Ziele dokumentieren● Ziele anpassen (vgl. Brandt 2004, S. 24)
Folgende Schritte führen zur Zielfindung:
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Ziele suchen
● Basis der Zielentwicklung ist inhaltliche Eingrenzung● minimale Zielvorgabe: 2- 3 konkurrierende Zielgrößen
(Sach-, Kosten- und Terminziel)● Sachziel setzt sich oft aus verschiedenen Teilzielen
zusammen bzw. beinhaltet auch Qualitätsziele● weitere Ziele möglich (mit dem Projekt verfolgte)● Anzahl der Ziele sollte auf 15- 20 begrenzt sein (kein
„Streuschuss“ zur Behebung aller möglichen Probleme) (vgl. Brandt 2004, S. 25)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Zielstruktur/-system
● Funktion: Besserer Überblick durch Systematik● zahlreiche Systematisierungen und Bezeichnungen für
verschiedene Zielarten in Literatur und Praxis ● inhaltliche Unterscheidung in wirtschaftliche, soziale,
politische und funktionsorientierte Ziele (vgl. Dunkhase 2005, S. 12)
● oder Einteilung in Haupt- und Teilziele, Vorgehens-und Leistungsziele, Kosten- und Terminziele, sowie Muss- und Kann-Ziele (vgl. Brandt 2004, S. 25)
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Zielbeziehungsanalyse
Zielidentität Doppelnennungen beseitigen (selbes Ziel verbirgt sich häufig hinter verschiedenen Begriffen)
Zielkomplementarität bei der Gewichtung beachten, dass Ziele in die gleiche Richtung weisen und sich gegenseitig verstärken
Zielwiderspruch widersprechen sich zwei Ziele , muss eins gestrichen werden (kein gegenseitiger Ausschluss)
Zielkonkurrenz festgelegen, welches zweier konkurrierender Ziele Vorrang haben soll, das andere bleibt als Wunschziel oder mit einer Begrenzung (z.B. Kosten höchstens…) bestehen
Zielneutralität Ziele sind in der Erreichung voneinander unabhängig
Tabelle nach Brandt, S. 25 f.
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Zieloperationalisierung
● Anspruch an Ziele: Operationalisierbarkeit und Konkretisierbarkeit (Möglichkeit der Überprüfung des Erreichens)
● Puristen fordern: Keine Ziele setzen, bei denen man keine Ursache-Wirkungs-Relation herstellen kann
● Richtig ist in jedem Fall, dass man Indikatoren definiert, an denen man die Zielausprägung (dazu gehören auch Zielmaßstab, Zielausmaß oder Zieleigenschaft) messen kann. (vgl. Brandt 2004, S. 26)
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Zieldefinition
„SMARTe“ Ziele:
● S – für spezifisch
● M – für messbar
● A – für akzeptabel
● R – für realistisch
● T – für terminiert
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Zielgewichtung
● Gewichtung der Ziele ist sinnvoll (erfolgt auf der Ebene der Muss- und Kann-Ziele [Wunschziele])
● Widersprechen spätere Lösungsvorschläge oder Handlungsvorhaben einem Muss-Ziel, kommt es zur k. o. Wirkung für diese (Vorrangigkeit kann festgelegt werden [auch bei Kann-Zielen])
● schwieriger, zeitintensiver Prozess, am Ende sollte eine gemeinsame Konsensentscheidung stehen
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Zieldefinition
● Nicht vergessen am Schluss:● Zielentscheidungen treffen
● Ziele dokumentieren (Schriftlichkeitsprinzip)
● Anpassung von Zielen bei Bedarf- bei Einbeziehung der relevanten Projektbeteiligten
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Meilensteine / milestones
● „Ergebnisse besonderer Bedeutung“ (Abschlüsse der Projektphasen oder Dinge, die eine Phase detaillierter strukturieren)
● können Inhalte, Projekt(teil)ergebnisse und Termine enthalten
● Präzise Formulierung erleichtert die Kontrolle der Erreichung● können erst überschritten werden, wenn dazu definierte
Ergebnisse erreicht sind● bei nicht zeitgerechter Überschreitung kann das Projekt nicht
oder nur mit großen Schwierigkeiten fortgesetzt werden (vgl. Brandt 2004, S.22)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Projektauftrag
● im „Kick- Off- Meeting“ wird ein Projektauftrag schriftlich vereinbart
● Ziele sollten klar formuliert und mit dem Auftraggeber abgestimmt sein
● Er ist die Legitimationsfolie für das weitere Vorgehen im Projektmanagement.
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Planungsphase
● Projektstrukturplanung● Was ist zu tun?
● Ablaufplanung● In welcher Reihenfolge?
● Terminplanung● Bis wann?
● Personal-/ Kapazitätsplanung● Wer macht‘s?
● Kostenplanung● Wieviel Geld wird (wann) gebraucht?
© Dunkhase 2005
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Exkurs: Begriff Planung
● gesamter Projektverlauf, beinhaltet alle Projektphasen, auch Phasen- oder Meilensteinplan genannt
● auch der Abschnitt zwischen Definitions- und Realisierungsphase
● Mikroprozess innerhalb jeder Phase des Planungsprozesses (im engeren Sinn)
Planung im Projektmanagement vollzieht sich auf drei Ebenen:
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Projektstrukturplan (PSP)
● visualisiert Gliederung und anstehende Aufgaben des Projekts
● dient nicht dazu, zeitliche Abfolge der Lösungsschritte zu entwickeln (Ablaufplan)
● unterste Ebene sind Arbeitspakete● voneinander abgrenzbare, in sich geschlossene Tätigkeiten● mehrere Arbeitspakete sind wieder mehreren Teilaufgaben
zugeordnet ● Summe aller Arbeitspakete stellt auch den Leistungsumfang des
Projekts dar
● kann objektorientiert, funktionsorientiert, phasenorientiert oder gemischtorientiert sein
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Projektstrukturplan (PSP)
Gründe für die Erstellung eines Projektstrukturplans:
● Reduzierung der Komplexität des Projekts durch Zerlegung der Gesamtaufgabe
● ermöglicht Überblick, transparente Information und Kommunikation für alle Beteiligten durch graphische Darstellung
● gute Vorarbeit für die noch zu erstellende Ablauf- und Zeitplanung durch inhaltliche Gliederung
● gute Voraussetzung für die Schätzung der Projektkosten, die Projektdokumentation bzw. den Projektbericht
● Förderung des ganzheitlichen Denkens, da alle Aktivitäten insgesamt im Blick behalten werden (vgl. Süß u.a., 1997, S. 10; Kraus u.a. 1997, S. 88; Schelle 1999, S. 100 f.)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Erstellung eines Projektstrukturplans
● Es wird von dem zu erreichenden Ziel ausgegangen, d.h. es wird produkt- bzw. objektorientiert nach dem Prinzip „top down“ vorgegangen.
● Es wird von dem Weg zur Erreichung des Ziels ausgegangen, d.h. prozess- bwz. funktionsorientiert nach dem Prinzip des „bottom up“. (vgl. Süß u.a. 1997, S. 10f.)
Zwei Wege:
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Projektstrukturplan
Frage: Was ist zu tun?● Überblick über alle zu erledigenden Aufgaben bekommen● Grundlage für weitere Planung● Aufgaben hierarchisch ordnen zu einem Projektstrukturplan
Projekt/ Aufgabe
TA TA TA
TA
TA
TA
AP
AP
AP
AP
AP
AP
AP
© Dunkhase 2005
TA- Teilaufgabe
AP- Arbeitspaket
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Planung der Kosten
● Funktion: anhand der Aufgabenpakete Übersicht über anfallende Kosten erhalten
● nicht zu verwechseln mit Kostenplan
● zumindest Planung auf der Ebenen von Sachkosten und zusätzlichen Personalkosten
● im Sozialen Bereich eher selten – die Vollkostenplanung (Umrechnung aller Projektarbeitszeit in Gehaltskosten)
© Dunkhase 2005
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Projektablaufplan (PAP)
● festlegen von Teilaufgaben/ Aufgabenpaketen die erst fertig gestellt sein müssen, bevor andere begonnen werden und welche parallel bearbeitbar sind
● bildet die Grundlage der Kontrolle und Steuerung des Projekts während der Durchführung
● erlaubt schnellen, transparenten Überblick über zeitliche und inhaltliche Eckpunkte (vgl. Schiersmann u.a. 200, S.149)
● zunächst empfiehlt sich eine Grobplanung, Feinplanung im nächsten Arbeitsschritt
● Pufferzeit für unvorhergesehene Ereignisse einplanen● Balkenpläne mit Anfangs- und Endpunkten sind einfachere Verfahren
der Terminplanung und- verfolgung als Netzwerktechnik (vg. Schelle, 1996, S.87)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Projektablaufplan (PAP)
● Vorgehen:● Dauer der Arbeitspakete bestimmen● Abhängigkeiten feststellen● Planungsspielraum ermitteln durch Vor- und
Rückwärtsrechnung● Meilensteine berücksichtigen● Entscheidung über Termine treffen
● Instrumente:● Balkendiagramm● vernetztes Balkendiagramm● Netzplantechnik (für große Projekte)
© Dunkhase 2005
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Vorgangskasten
spätester spätester
Anfangszeitpunkt freie Pufferzeiten Endzeitpunkt
Vorgangsnummer Vorgangsname
frühester frühester
Anfangszeitpunkt Dauer Endzeitpunkt
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Weitere Pläne
● Kapazitätspläne ● Freistellung betreffender Person für die Arbeit?● Kann der Arbeitsausfall dieser Person im Kerngeschäft abgefangen
werden/ Wer übernimmt die Arbeit der Person im Kerngeschäft? (Freistellung?)
● Kostenpläne● Einsatz bei großen, finanzintensiven Projekten● Rechtzeitige zur Verfügungstellung von Finanzmitteln
● Betriebsmittelpläne● Gesamtprojektkosten (werden im sozialen Bereich bei kleineren
Projekten eher selten ermittelt [werden eher grob geschätzt oder aus dem laufenden Betrieb entnommen])
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Personal- und Kapazitätsplan
● sinnvoll bei komplexen Projekten mit Beteiligung mehrerer Personen
● organisationsinterne Verantwortung für das jeweilige Arbeitspaket/ die Teilaufgabe ist festzulegen (wenn externe Personen beteiligt sind)
● Beginn des Arbeitspakets sowie Zeitpunkt des Vorliegens von Arbeitsergebnissen sind festzulegen
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Kostenplan
Kostenart 11/06 12/06 01/07 ….
Sachkosten
.
.
Personalkosten
.
.
Investitionen
.
Zeit
© Dunkhase 2005
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Realisierungsphase
● auch bekannt als Umsetzungs- oder Durchführungsphase
● Umsetzung von Planung in Handlung
● Aufgaben:● erkennbaren Abweichungen vom Plan ist gegenzusteuern
● die drei konkurrierenden Zielgrößen überwachen
„Projektmanagement ist ein permanenter Entscheidungsprozess im Ziel-Mittel-Konflikt. Projektmanagement heißt: Leistung und Kosten und Zeit simultan zu managen.“ (Kessler u.a. 1997, S. 53)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Realisierungsphase
Hierbei kann man drei Phasen des Überwachungs- und
Steuerungsprozesses unterscheiden:
● Erfassung des Ist-Zustandes,
● Analyse und Interpretation von Abweichungen zwischen den Planungsprozessen und der tatsächlichen Situation,
● Einleitung von (Gegen-) Steuerungsmaßnahmen.(vgl. Boy, u.a. 1997, S. 87)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Controlling und Steuerung
Steuerung
durch:
- Veränderte Ziele
- Veränderte Maßnahmen
Planung
- Ziele
- Wege/ Maßnahmen
- Zeit/ Termine, Kosten und
Ressourcen sowie Qualität
der Leistung/ des Produktes
Interpretation und
Bewertung
der Abweichung
Kontrolle der Umsetzung
der Planung
Erfassen des augenblicklichen
Ist- Zustandes und Feststellen
der Abweichung vom
(Planungs-) Soll
© Schiersmann/ Thiel 2000
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Realisierungsphase
Für Abweichungen vom Plan kann es zahlreiche Ursachen geben: ● „Verabredete Termine können nicht gehalten werden● Ergebnisse von Recherchen erfordern veränderte Maßnahmen● notwendiger Personalbedarf wurde unterschätzt● unvorhergesehene externe Einflüsse zwingen zur
Kurskorrektur ● psychosoziale Faktoren beeinträchtigen den Projektfortschritt● Fehler in der Arbeitsausführung“ (ebd., S. 134)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Maßnahmen der Gegensteuerung
● Erhöhung der bereitgestellten Finanzen oder der Personal- bzw. sonstiger Ressourcen
● Verlängerung der Zeitbudgets
● Reduzierung des Leistungsumfangs bzw. der beabsichtigten Qualitätsziele
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Checkliste für das Controlling und Steuern in der Realisierungphase
�
● Stimmen Planung und tatsächlicher Projektverlauf noch überein? �
● Auf Was (Teilaufgabe bzw. Arbeitspaket) bezieht sich gegebenenfallsdie Abweichung? Ist dabei eher die Sach-, Methoden- oder Beziehungs-ebene betroffen? �
● Wie (mit welcher Methode) hat wer was als Abweichung zwischenIst und Soll festgestellt? �
● Als wie gravierend wird sie vom Projektteam eingeschätzt? �
● Welche Maßnahmen scheinen für die Korrektur geeignet? �
● Wenn Sie sich für eine Strategie der Gegensteuerung entschieden haben:Sind mögliche Nebeneffekte oder unerwünschte Langzeitfolgen aufgrundIhrer Korrekturmaßnahmen zu befürchten? �
● Wer kontrolliert wann und wie die Auswirkung Ihrer Gegenmaßnahme? �
● Sind die Abweichungen und/oder die getroffenen (Gegen-)Maßnahmenso einschneidend, dass Sie dem Entscheiderkreis vorgelegt werden müssen? �
Checkliste aus Schiersmann u.a. 2000, S. 219 f.
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Abschlussphase
● Abnahme durch den Auftraggeber erfolgt
● Ergebnis des Projekts und gewonnene Erfahrungen werden analysiert und dokumentiert (mind. interne Reflexion, möglichst schriftlich)
● Dank an die Projektmitarbeitenden, Promotenden und Projektbeteiligten (ggf. Projektabschlussfeier)
● Projektmitarbeitende sind in die Fachabteilungen wieder zu integrieren (bei größeren Projekten)
Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt
Ein „typischer“ Projektverlauf
PESSIMISMUS
OPTIMISMUS
?? ?
�
�
Skepsis
„Ist unsere Idee
realisierbar?“
Enthusiasmus
Es geht weiter, weiter…
„Das braucht Zeit…“
„Es sind noch keine Ergebnisse in Sicht…“
„Ist es das Ganze überhaupt wert?“
The Dark Night of the Projekt
„Erste Erfolge werden sichtbar!“
„Vielleicht doch keine so schlechte Idee…“
„Jubel, Trubel, Heiterkeit“
Wochen oder Monate
Eine Weisheit der Dakota Indianer sagt: „Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steige ab!“
Wenn es klemmt und schwerwiegende Probleme auftauchen, „eingreifen, statt durchwursteln“