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Projektmanagement in den Arbeitsfeldern der Sozialarbeit/ Sozialpädagogik Fachtagung: 16. – 19. Juli 2012 Christof Schmitt

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Projektmanagement in den

Arbeitsfeldern der Sozialarbeit/

Sozialpädagogik

Fachtagung: 16. – 19. Juli 2012

Christof Schmitt

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Definition Projektmanagement

Projekt

- einmaliger Ablauf- komplexe Struktur- festgelegtes Ziel- zeitliche Befristung- begrenzte Ressourcen

und

Management

- Planung- Überwachung- Koordination- Steuerung

ist

Projektmanagement

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Definition Projektmanagement

„Projektmanagement ist das Planen und Steuern eines Weges zur Zielerreichung mit (vor)gegebenen Ressourcen in einer begrenzten Zeit.“ (Schiersmann u.a. 2000, 146)

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Das „magische Dreieck“

Sachziel

KostenzielTerminziel

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Reduktion der Vielfalt: 4 Projekttypen

hoch

niedrig

niedrig hochNeuartigkeit

Komplexität

Großprojekt Pionierprojekt

PilotprojektStandardprojekt

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Reine Projektorganisation

GeschäftsleitungGeschäftsleitung

Abteilung 2Abteilung 2 Abteilung 3Abteilung 3Abteilung 1Abteilung 1ProjektleitungProjektleitung

MA: Mitarbeiter

PTM: Projektteammitglied

PTMPTM

PTMPTM

PTMPTM

Graphik nach Kraus u.a. 1997, S. 39

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Reine Projektorganisation

Tabelle laut Brandt 2004, S. 9; Schiersmann u.a. 2000, 92 f.

Vorteile:

volle Konzentration auf ein Vorhaben

einheitliche Willensbildung, schnelle Reaktion auf Zielabweichungen

wenige Konflikte mit Fachabteilungen, Zeitersparnis

Vorteile der echten Gruppenarbeit können genutzt werden

hohe Identifikation mit dem Projekt verstärkt Motivation der Gruppe

Befugnisse und Verantwortung sind klar geregelt (Linienautorität der Projektleitung)

kurze Kommunikations- und Entscheidungswege

Nachteile:

hohe organisatorische Umstellungskosten

große Probleme bei der Rekrutierung der Mitarbeitenden

Unsicherheit für Mitarbeitende: was kommt nach dem Projekt?

Gefahr der Unterauslastung von Mitarbeitenden

Projektgruppe entwickelt Eigendynamik

Schwierigkeiten bei der Wiedereinglie-derung der Mitarbeitenden am Ende des Projektes in die Linie

Unsicherheit bzw. Akzeptanz der Projektergebnisse in der Linie

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Reine Projektorganisation

● Vorliegen von klar definierten Projektzielen und Projektumfang

● völlige oder teilweise Freistellung von Mitarbeitern ist durch die

Dringlichkeit der Projekte gewährleistet

● Stellvertretungsprobleme in der Organisation lösbar

● klare Personalplanung zeigt Mitarbeitern deren Perspektiven auf

● qualifizierten und angesehenen Projektleitern können hierarchisch

gleichgestellte Mitarbeiter zugeordnet werden (vgl. Brandt 2004, S.10)

Indikatoren für Anwendung:

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Matrix-Projektorganisation

GeschäftsleitungGeschäftsleitung

Projekt CProjekt C

Projekt BProjekt B

Projekt AProjekt A

Abteilung 1Abteilung 1 Abteilung 2Abteilung 2 Abteilung 3Abteilung 3

Graphik nach Kraus u.a. 1997, S. 40

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Matrix-Projektorganisation

Vorteile:

geringer Umstellungsaufwand

problemlose Rekrutierung

geringere Akzeptanzprobleme bei den Betroffenen

flexibler Personaleinsatz möglich

Interessen der Fachabteilungen bleiben gewahrt

Tabelle laut Brandt 2004, S. 9

Nachteile:

Konflikte um knappe Ressourcen

bei mehreren Projekten gleichzeitig Verschärfung des Verteilungskonfliktes

hoher Koordinierungsaufwand zwischen Tagesgeschäft und „Projektgeschäft“

Bereichsegoismus der Fachabteilungen

Gefahr der Überforderung oder Überlastung der Mitarbeitenden

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Matrix-Projektorganisation

● viele Projekte gleichzeitig, mehrere Abteilungen sind einbezogen

● keine permanente Koordination in Gruppenarbeit erforderlich,

Komplexität nicht zu hoch

● relativ starke Stellung der Projektleiter, können die Projektinteressen

durchsetzungskräftig vertreten (vgl. Brandt 2004, S.12)

Indikatoren für Anwendung:

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Einfluss- oder Stabs-Projektorganisation

GeschäftsleitungGeschäftsleitung

Abteilung 2Abteilung 2 Abteilung 3Abteilung 3Abteilung 1Abteilung 1

ProjektleitungProjektleitung PTM/MA

PTM/MA

Volle Weisung

PTM/MA

PTM/MA

Volle Weisung

PTM/MA

PTM/MA

Volle Weisung

Einfluss Einfluss Einfluss

MA: MitarbeiterPTM: Projektteammitglied

Graphik nach Kraus u.a. 1997, S. 43

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Einfluss- oder Stabs-Projektorganisation

Vorteile:

geringe Beeinträchtigung der

laufenden Arbeit

niedrige organisatorische Umstellungskosten

hohe Flexibilität, keine

Auslastungsprobleme

guter Informationsstand bei Vorgesetzten

Entstehung neuer Kommunikationswege zwischen Abteilungen

Tabelle nach Brandt 2004, S. 7; Schiersmann u.a. 2000, S. 89

Nachteile:

umständliche Entscheidungsvorbereitung

„Kampf“ um Kapazitäten der Mitarbeitenden

zeitliche Verzögerungen

Gefahr der Isolierung der Projektleitung

Gefahr, dass sich niemand verantwortlich fühlt

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Einfluss- oder Stabs-Projektorganisation

● Projekt betrifft mehrere Einheiten einer Organisation punktuell,

Freistellung von Mitarbeitern somit nicht gerechtfertig

● Leistungen der Projektmitglieder können getrennt erbracht werden,

Absprachen im Projektteam über weiteres Vorgehen

● Projektleiter besitzt hohe persönliche und fachliche Autorität, trägt auch

ohne formale Befugnisse

● Projekt in früher Phase, Umfang noch unklar

● Projekt hat den Status „unter ferner liefen“ (vgl. Brandt 2004, S.8)

Indikatoren für Anwendung:

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Was braucht es für ein Projekt?

„Der Erfolg eines Projektes hängt hauptsächlich von zwei Dingen ab:

1. Glück und2. einem tollen Projektnamen.“ (Scott, zit. nach Krämer 2004, S. 24)

„Um mit der Komplexität, Dynamik und Unsicherheit in einem längerfristigen, risikoreichen Prozess – wie es ein Projekt darstellt -umgehen zu können, benötigen die Beteiligten sowohl handlungsleitende Vorstellungen vom Gesamtablauf eines Projekts als auch Verfahren bzw. Techniken für die Gestaltung der einzelnen Abschnitte des Verlaufs.“ (Schiersmann u.a. 2000, S. 136)

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Projektphasen

Start

Ende

Definitionsphase

Planungsphase

Realisierungsphase

Abschlussphase

weiter?

ja/nein

weiter?

ja/nein

weiter?

ja/nein

Graphik nach Dunkhase 2005, S. 7

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Projektphase

Teil der Definitionsphase oder in Literatur z.T. als eigene Phase benannt: Vorstudie, Informelle Phase, Initiativ- und Vorbereitungsphase

● Inhaltliche Eingrenzung● Erste:

● grobe Gedanken zur Umsetzung● Voraberwägungen zu Zeit und Kosten ● Vorklärung von weiteren Rahmenbedingungen● Machbarkeitsabwägungen● (Analysen)● Abklärung strategisch wichtige Personen● Ideen zur Organisationsstruktur ● etc.

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Inhaltliche Eingrenzung

● jedes Projekt benötigt einen inhaltlichen Gegenstand● Motive liegen meistens extern oder organisationsintern● organisationsinterne Reaktion lässt Ideen für Projekte

entstehen● Filterfunktion ist wichtiger Bestandteil der Vor- bzw.

Definitionsphase, ggf. Durchführung von vertiefenden Analysen im Vorfeld (Vorstudie)

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Analyse der Ausgangssituation

● Wer ist Auftraggeber?● Wer ist in welcher Form durch das Projekt betroffen

und welche Beteiligungswünsche bestehen?● Welche Erfahrungen gibt es mit früheren Projekten

bzw. mit zu beteiligenden Bereichen und Personen?● Wer trägt die Projektidee?● Welche Bereiche sind betroffen?● Wie stehen diese Bereiche dem Projekt gegenüber?● Welche Bedeutung hat das Vorhaben für die Bereiche

und Mitarbeiter?

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Projektbeteiligte

Wer, in welcher Form, mit welchen Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen betraut wird, ist bei jedem Projekt neu festzulegen. Es ist abhängig von:

● Umfang des Projekts (Zeit- und Personalaufwand)● Art des Projekts (Innovations- oder Anpassungsprojekt)● Terminvorgaben (enge Termine – mehr Mitarbeiter nötig)● Bedeutung des Projekts (hat besonderen Einfluss auf die

Zusammensetzung des Entscheiderkreises)● Art und Anzahl der betroffenen Bereiche in einer Organisation

(erhöht i. d. R. die Anzahl der Beteiligten) ● Gesetzliche Vorgaben (Mitbestimmungsgesetzte,

vorgeschriebene Information und Beteiligung) (ebd., S.13)

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Projektbeteiligte

Wer ist im Projekt im Regelfall vertreten:

● Promotende (Unterstützende)● Geschäftsführung / Projekt-Bewilligungsgremium● Projektleitung● Projektmitarbeitende● Anzuhörende / zu Informierende● Sonstige Projektbeteiligte

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Promotende (Unterstützende)

● um Projekte auf den Weg zu bringen und durchzusetzen benötigt man Unterstützung von internen oder externen Personen (Promotende)

● Unterscheidung in Fach- und Macht-Promotende

● Macht-Promotende können aufgrund ihrer Wertschätzung und Akzeptanz Projekte durchsetzen und unterstützen

● Fach-Promotende können aufgrund ihrer hohen Fachlichkeit Projekte in ihrem Gebiet unterstützen (man sollte diese darum später in das Projekt versuchen einzubinden) (vgl. Brandt 2004, S.14)

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Geschäftsführung/ Projekt- Bewilligungsgremium

● Definition des Projektauftrags

● Vergabe des Projektauftrags

● Benennung der Projektleitung

● Bestandteile des Projektauftrags

● Freigabe finanzieller Mittel oder Bereitstellung anderer Ressourcen

● Fortführung des Projektes (vgl. Brandt, S.16)

entscheidet direkt über insbesondere:

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Projektleitung

● Zentrale Aufgaben sind Projektplanung und Steuerung sowie Projektinformation und Dokumentation

● Verantwortung über fach- und termingerechte Projektabwicklung (sollte zahlreiche Schlüsselkompetenzen, wie u. a. kommunikative Kompetenzen mitbringen)

● weitere Aufgaben: Steuerung des Projektprozesses sowie Motivation und Förderung der Teamentwicklung

● Inhaltlich ist eher das Projektteam als Ganzes verantwortlich (im Gegensatz zur Wirtschaft)

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Projektleitung

● Mitspracherecht bei der Zieldefinition● Mitsprache bei der Zusammensetzung der Projektgruppe● Verfügungsrecht über das Projektbudget● Zugangsrechte auf alle für die Projektabwicklung benötigten

Informationen● Vertretungsrecht des Projekts nach außen● Einberufung der Projektgremien

sollte grundsätzlich folgende Befugnisse haben:

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Aufgaben der Projektleitung

in Kooperation mit dem Projektteam

● Planung, Überwachung und Steuerung des Projekts● Entscheidung über Lösungsalternativen herbeiführen● Informationsaustausch organisieren● Aufgaben delegieren● Koordination der Aktivitäten aller Projektbeteiligten● kontinuierliche Information des Auftraggebers

©Brandt/ Dunkhase 2002

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Projektmitarbeitende

● optimale Teamgröße zwischen fünf bis sieben Personen● zunächst von zu bewältigenden Aufgaben abzuleiten● Projektmitarbeitende können Spezialisten (interne oder

externe), betroffene Mitarbeitende oder Fachzuständige sein

● arbeiten permanent oder teilweise im Projektteam (vgl. Brandt 2004, S.18)

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Anzuhörende/ zu Informierende

● parallel Mitbedenken: welche Personen werden durch das Projekt tangiert (institutionsintern oder - extern)

● mögliche Widerstände durch projektindizierteUmstrukturierungen alter Routinen und Machtkonstellationensind nicht auszuschließen (den Umgang mit solchen Situationen im Rahmen des Projektmanagements gegenprüfen, um den Projekterfolg nicht zu gefährden)

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Sonstige Projektbeteiligte

● insbesondere bei größeren Projekten● Projekt- Bewilligungsgremium kann ein Entscheidungsgremium oder

einen Lenkungsausschuss einrichten● Lenkungsausschuss/ Entscheidungsgremium ist i. d. R. mit leitenden

Angestellten betroffener Bereiche besetzt● mit der Verfolgung der weiteren Projektabwicklung betraut ● tritt am Ende jeder Projektphase zusammen, trifft nötige

Entscheidungen● übernimmt damit die Geschäftsführung

● ggf. bringt ein Beratungsgremium Fachwissen ein (ohne Entscheidungsbefugnis)

● Ist ein umfangreiches Projekt in mehrere Teilprojekte untergliedert, muss eine Stelle die Koordination übernehmen

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Information

Wer wird wann, über was,

von wem informiert?

Frage:

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Informationsmatrix

B = Bringer; H = Holer; I = erhält Informationen über den Stand

HBHotels reservieren

IHBFlyer für Druck vorbereiten

IBHAuswahl der Referenten

HBReservierung der Räumlichkeiten

Geschäfts-führung

Projekt-leitung

Team-mitglied B

Team-mitglied A

Teilaufgaben/Aufgabenpakete

Zuständigkeiten/Kompetenzen

Tabelle nach Krämer 2004, S. 54

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Information

Die vier Regeln der Projektkommunikation

● klare Verantwortlichkeiten durch jeweils nur eine Bring- und Holpflicht● Vorrang hat immer Bringpflicht – dadurch keine Unterbrechung des

Regelkreises● Sicherstellung, dass die Bringleistung termin- und auch sachgerecht

erbringt, durch rechtzeitiges Nachfragen des Holers beim Bringer -notfalls Mahnung des Bringers und Aufzeigen der Konsequenzen bei Nichterbringung der Leistung (Kleinhaltung der Konflikte sowie frühzeitiges Erkennen von Crashsituationen)

● Aufstellung der Informationsmatrix und die Festlegung der Zuständigkeiten immer aus Sicht des Gesamtverantwortlichen -Schaffung einer einheitlichen Projektsteuerung (vgl. Krämer 2004, S. 54)

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Definitionsphase

● Inhaltliche Eingrenzung

● Zieldefinition

● Meilensteine

● Information

● Projektskizze

● Projektauftrag

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Zieldefinition

● Ziele werden von einer Tätigkeit gemäß der „normativen Kraft des Faktischen“ abgeleitet

● man belässt es bei unklaren Zielen, legt sich lieber nicht fest, um flexibler zu bleiben

● um keine Konflikte zu produzieren, werden Zielerklärungen vermieden

Sachlage im sozialen Bereich:

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Zielplanung: Vier Funktionen von Zielen

● Orientierungsfunktion

● Koordinationsfunktion

● Selektionsfunktion

● Kontrollfunktion

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Zieldefinition

● Zielideen suchen, entwickeln● Zielstruktur aufbauen● Zielbeziehungen analysieren / Konflikte

bereinigen● Ziele operationalisieren konkretisieren● Ziele gewichten ● Zielentscheidungen treffen● Ziele dokumentieren● Ziele anpassen (vgl. Brandt 2004, S. 24)

Folgende Schritte führen zur Zielfindung:

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Ziele suchen

● Basis der Zielentwicklung ist inhaltliche Eingrenzung● minimale Zielvorgabe: 2- 3 konkurrierende Zielgrößen

(Sach-, Kosten- und Terminziel)● Sachziel setzt sich oft aus verschiedenen Teilzielen

zusammen bzw. beinhaltet auch Qualitätsziele● weitere Ziele möglich (mit dem Projekt verfolgte)● Anzahl der Ziele sollte auf 15- 20 begrenzt sein (kein

„Streuschuss“ zur Behebung aller möglichen Probleme) (vgl. Brandt 2004, S. 25)

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Zielstruktur/-system

● Funktion: Besserer Überblick durch Systematik● zahlreiche Systematisierungen und Bezeichnungen für

verschiedene Zielarten in Literatur und Praxis ● inhaltliche Unterscheidung in wirtschaftliche, soziale,

politische und funktionsorientierte Ziele (vgl. Dunkhase 2005, S. 12)

● oder Einteilung in Haupt- und Teilziele, Vorgehens-und Leistungsziele, Kosten- und Terminziele, sowie Muss- und Kann-Ziele (vgl. Brandt 2004, S. 25)

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Zielbeziehungsanalyse

Zielidentität Doppelnennungen beseitigen (selbes Ziel verbirgt sich häufig hinter verschiedenen Begriffen)

Zielkomplementarität bei der Gewichtung beachten, dass Ziele in die gleiche Richtung weisen und sich gegenseitig verstärken

Zielwiderspruch widersprechen sich zwei Ziele , muss eins gestrichen werden (kein gegenseitiger Ausschluss)

Zielkonkurrenz festgelegen, welches zweier konkurrierender Ziele Vorrang haben soll, das andere bleibt als Wunschziel oder mit einer Begrenzung (z.B. Kosten höchstens…) bestehen

Zielneutralität Ziele sind in der Erreichung voneinander unabhängig

Tabelle nach Brandt, S. 25 f.

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Zieloperationalisierung

● Anspruch an Ziele: Operationalisierbarkeit und Konkretisierbarkeit (Möglichkeit der Überprüfung des Erreichens)

● Puristen fordern: Keine Ziele setzen, bei denen man keine Ursache-Wirkungs-Relation herstellen kann

● Richtig ist in jedem Fall, dass man Indikatoren definiert, an denen man die Zielausprägung (dazu gehören auch Zielmaßstab, Zielausmaß oder Zieleigenschaft) messen kann. (vgl. Brandt 2004, S. 26)

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Zieldefinition

„SMARTe“ Ziele:

● S – für spezifisch

● M – für messbar

● A – für akzeptabel

● R – für realistisch

● T – für terminiert

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Zielgewichtung

● Gewichtung der Ziele ist sinnvoll (erfolgt auf der Ebene der Muss- und Kann-Ziele [Wunschziele])

● Widersprechen spätere Lösungsvorschläge oder Handlungsvorhaben einem Muss-Ziel, kommt es zur k. o. Wirkung für diese (Vorrangigkeit kann festgelegt werden [auch bei Kann-Zielen])

● schwieriger, zeitintensiver Prozess, am Ende sollte eine gemeinsame Konsensentscheidung stehen

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Zieldefinition

● Nicht vergessen am Schluss:● Zielentscheidungen treffen

● Ziele dokumentieren (Schriftlichkeitsprinzip)

● Anpassung von Zielen bei Bedarf- bei Einbeziehung der relevanten Projektbeteiligten

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Meilensteine / milestones

● „Ergebnisse besonderer Bedeutung“ (Abschlüsse der Projektphasen oder Dinge, die eine Phase detaillierter strukturieren)

● können Inhalte, Projekt(teil)ergebnisse und Termine enthalten

● Präzise Formulierung erleichtert die Kontrolle der Erreichung● können erst überschritten werden, wenn dazu definierte

Ergebnisse erreicht sind● bei nicht zeitgerechter Überschreitung kann das Projekt nicht

oder nur mit großen Schwierigkeiten fortgesetzt werden (vgl. Brandt 2004, S.22)

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Projektauftrag

● im „Kick- Off- Meeting“ wird ein Projektauftrag schriftlich vereinbart

● Ziele sollten klar formuliert und mit dem Auftraggeber abgestimmt sein

● Er ist die Legitimationsfolie für das weitere Vorgehen im Projektmanagement.

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Planungsphase

● Projektstrukturplanung● Was ist zu tun?

● Ablaufplanung● In welcher Reihenfolge?

● Terminplanung● Bis wann?

● Personal-/ Kapazitätsplanung● Wer macht‘s?

● Kostenplanung● Wieviel Geld wird (wann) gebraucht?

© Dunkhase 2005

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Exkurs: Begriff Planung

● gesamter Projektverlauf, beinhaltet alle Projektphasen, auch Phasen- oder Meilensteinplan genannt

● auch der Abschnitt zwischen Definitions- und Realisierungsphase

● Mikroprozess innerhalb jeder Phase des Planungsprozesses (im engeren Sinn)

Planung im Projektmanagement vollzieht sich auf drei Ebenen:

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Projektstrukturplan (PSP)

● visualisiert Gliederung und anstehende Aufgaben des Projekts

● dient nicht dazu, zeitliche Abfolge der Lösungsschritte zu entwickeln (Ablaufplan)

● unterste Ebene sind Arbeitspakete● voneinander abgrenzbare, in sich geschlossene Tätigkeiten● mehrere Arbeitspakete sind wieder mehreren Teilaufgaben

zugeordnet ● Summe aller Arbeitspakete stellt auch den Leistungsumfang des

Projekts dar

● kann objektorientiert, funktionsorientiert, phasenorientiert oder gemischtorientiert sein

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Projektstrukturplan (PSP)

Gründe für die Erstellung eines Projektstrukturplans:

● Reduzierung der Komplexität des Projekts durch Zerlegung der Gesamtaufgabe

● ermöglicht Überblick, transparente Information und Kommunikation für alle Beteiligten durch graphische Darstellung

● gute Vorarbeit für die noch zu erstellende Ablauf- und Zeitplanung durch inhaltliche Gliederung

● gute Voraussetzung für die Schätzung der Projektkosten, die Projektdokumentation bzw. den Projektbericht

● Förderung des ganzheitlichen Denkens, da alle Aktivitäten insgesamt im Blick behalten werden (vgl. Süß u.a., 1997, S. 10; Kraus u.a. 1997, S. 88; Schelle 1999, S. 100 f.)

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Erstellung eines Projektstrukturplans

● Es wird von dem zu erreichenden Ziel ausgegangen, d.h. es wird produkt- bzw. objektorientiert nach dem Prinzip „top down“ vorgegangen.

● Es wird von dem Weg zur Erreichung des Ziels ausgegangen, d.h. prozess- bwz. funktionsorientiert nach dem Prinzip des „bottom up“. (vgl. Süß u.a. 1997, S. 10f.)

Zwei Wege:

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Projektstrukturplan

Frage: Was ist zu tun?● Überblick über alle zu erledigenden Aufgaben bekommen● Grundlage für weitere Planung● Aufgaben hierarchisch ordnen zu einem Projektstrukturplan

Projekt/ Aufgabe

TA TA TA

TA

TA

TA

AP

AP

AP

AP

AP

AP

AP

© Dunkhase 2005

TA- Teilaufgabe

AP- Arbeitspaket

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Planung der Kosten

● Funktion: anhand der Aufgabenpakete Übersicht über anfallende Kosten erhalten

● nicht zu verwechseln mit Kostenplan

● zumindest Planung auf der Ebenen von Sachkosten und zusätzlichen Personalkosten

● im Sozialen Bereich eher selten – die Vollkostenplanung (Umrechnung aller Projektarbeitszeit in Gehaltskosten)

© Dunkhase 2005

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Projektablaufplan (PAP)

● festlegen von Teilaufgaben/ Aufgabenpaketen die erst fertig gestellt sein müssen, bevor andere begonnen werden und welche parallel bearbeitbar sind

● bildet die Grundlage der Kontrolle und Steuerung des Projekts während der Durchführung

● erlaubt schnellen, transparenten Überblick über zeitliche und inhaltliche Eckpunkte (vgl. Schiersmann u.a. 200, S.149)

● zunächst empfiehlt sich eine Grobplanung, Feinplanung im nächsten Arbeitsschritt

● Pufferzeit für unvorhergesehene Ereignisse einplanen● Balkenpläne mit Anfangs- und Endpunkten sind einfachere Verfahren

der Terminplanung und- verfolgung als Netzwerktechnik (vg. Schelle, 1996, S.87)

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Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt

Projektablaufplan (PAP)

● Vorgehen:● Dauer der Arbeitspakete bestimmen● Abhängigkeiten feststellen● Planungsspielraum ermitteln durch Vor- und

Rückwärtsrechnung● Meilensteine berücksichtigen● Entscheidung über Termine treffen

● Instrumente:● Balkendiagramm● vernetztes Balkendiagramm● Netzplantechnik (für große Projekte)

© Dunkhase 2005

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Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt

Vorgangskasten

spätester spätester

Anfangszeitpunkt freie Pufferzeiten Endzeitpunkt

Vorgangsnummer Vorgangsname

frühester frühester

Anfangszeitpunkt Dauer Endzeitpunkt

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Weitere Pläne

● Kapazitätspläne ● Freistellung betreffender Person für die Arbeit?● Kann der Arbeitsausfall dieser Person im Kerngeschäft abgefangen

werden/ Wer übernimmt die Arbeit der Person im Kerngeschäft? (Freistellung?)

● Kostenpläne● Einsatz bei großen, finanzintensiven Projekten● Rechtzeitige zur Verfügungstellung von Finanzmitteln

● Betriebsmittelpläne● Gesamtprojektkosten (werden im sozialen Bereich bei kleineren

Projekten eher selten ermittelt [werden eher grob geschätzt oder aus dem laufenden Betrieb entnommen])

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Personal- und Kapazitätsplan

● sinnvoll bei komplexen Projekten mit Beteiligung mehrerer Personen

● organisationsinterne Verantwortung für das jeweilige Arbeitspaket/ die Teilaufgabe ist festzulegen (wenn externe Personen beteiligt sind)

● Beginn des Arbeitspakets sowie Zeitpunkt des Vorliegens von Arbeitsergebnissen sind festzulegen

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Kostenplan

Kostenart 11/06 12/06 01/07 ….

Sachkosten

.

.

Personalkosten

.

.

Investitionen

.

Zeit

© Dunkhase 2005

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Realisierungsphase

● auch bekannt als Umsetzungs- oder Durchführungsphase

● Umsetzung von Planung in Handlung

● Aufgaben:● erkennbaren Abweichungen vom Plan ist gegenzusteuern

● die drei konkurrierenden Zielgrößen überwachen

„Projektmanagement ist ein permanenter Entscheidungsprozess im Ziel-Mittel-Konflikt. Projektmanagement heißt: Leistung und Kosten und Zeit simultan zu managen.“ (Kessler u.a. 1997, S. 53)

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Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt

Realisierungsphase

Hierbei kann man drei Phasen des Überwachungs- und

Steuerungsprozesses unterscheiden:

● Erfassung des Ist-Zustandes,

● Analyse und Interpretation von Abweichungen zwischen den Planungsprozessen und der tatsächlichen Situation,

● Einleitung von (Gegen-) Steuerungsmaßnahmen.(vgl. Boy, u.a. 1997, S. 87)

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Controlling und Steuerung

Steuerung

durch:

- Veränderte Ziele

- Veränderte Maßnahmen

Planung

- Ziele

- Wege/ Maßnahmen

- Zeit/ Termine, Kosten und

Ressourcen sowie Qualität

der Leistung/ des Produktes

Interpretation und

Bewertung

der Abweichung

Kontrolle der Umsetzung

der Planung

Erfassen des augenblicklichen

Ist- Zustandes und Feststellen

der Abweichung vom

(Planungs-) Soll

© Schiersmann/ Thiel 2000

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Realisierungsphase

Für Abweichungen vom Plan kann es zahlreiche Ursachen geben: ● „Verabredete Termine können nicht gehalten werden● Ergebnisse von Recherchen erfordern veränderte Maßnahmen● notwendiger Personalbedarf wurde unterschätzt● unvorhergesehene externe Einflüsse zwingen zur

Kurskorrektur ● psychosoziale Faktoren beeinträchtigen den Projektfortschritt● Fehler in der Arbeitsausführung“ (ebd., S. 134)

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Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt

Maßnahmen der Gegensteuerung

● Erhöhung der bereitgestellten Finanzen oder der Personal- bzw. sonstiger Ressourcen

● Verlängerung der Zeitbudgets

● Reduzierung des Leistungsumfangs bzw. der beabsichtigten Qualitätsziele

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Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt

Checkliste für das Controlling und Steuern in der Realisierungphase

● Stimmen Planung und tatsächlicher Projektverlauf noch überein? �

● Auf Was (Teilaufgabe bzw. Arbeitspaket) bezieht sich gegebenenfallsdie Abweichung? Ist dabei eher die Sach-, Methoden- oder Beziehungs-ebene betroffen? �

● Wie (mit welcher Methode) hat wer was als Abweichung zwischenIst und Soll festgestellt? �

● Als wie gravierend wird sie vom Projektteam eingeschätzt? �

● Welche Maßnahmen scheinen für die Korrektur geeignet? �

● Wenn Sie sich für eine Strategie der Gegensteuerung entschieden haben:Sind mögliche Nebeneffekte oder unerwünschte Langzeitfolgen aufgrundIhrer Korrekturmaßnahmen zu befürchten? �

● Wer kontrolliert wann und wie die Auswirkung Ihrer Gegenmaßnahme? �

● Sind die Abweichungen und/oder die getroffenen (Gegen-)Maßnahmenso einschneidend, dass Sie dem Entscheiderkreis vorgelegt werden müssen? �

Checkliste aus Schiersmann u.a. 2000, S. 219 f.

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Dipl. Sozialarbeiter / Sozialpädagoge Christof Schmitt

Abschlussphase

● Abnahme durch den Auftraggeber erfolgt

● Ergebnis des Projekts und gewonnene Erfahrungen werden analysiert und dokumentiert (mind. interne Reflexion, möglichst schriftlich)

● Dank an die Projektmitarbeitenden, Promotenden und Projektbeteiligten (ggf. Projektabschlussfeier)

● Projektmitarbeitende sind in die Fachabteilungen wieder zu integrieren (bei größeren Projekten)

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Ein „typischer“ Projektverlauf

PESSIMISMUS

OPTIMISMUS

?? ?

Skepsis

„Ist unsere Idee

realisierbar?“

Enthusiasmus

Es geht weiter, weiter…

„Das braucht Zeit…“

„Es sind noch keine Ergebnisse in Sicht…“

„Ist es das Ganze überhaupt wert?“

The Dark Night of the Projekt

„Erste Erfolge werden sichtbar!“

„Vielleicht doch keine so schlechte Idee…“

„Jubel, Trubel, Heiterkeit“

Wochen oder Monate

Eine Weisheit der Dakota Indianer sagt: „Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steige ab!“

Wenn es klemmt und schwerwiegende Probleme auftauchen, „eingreifen, statt durchwursteln“