Projektmanagement in der Praxis · 2013-10-15 · Konflikte erkennen und Win-Win-Situationen...

Fort- & Weiterbildung | Projektmanagement

M582 Ernährungs Umschau | 10/2013

Projektmanagement in der PraxisWolfram Trautmann, Fulda

„Mach‘ doch mal ein Projekt zum Thema …“.Mit diesen Worten – meistens von Vorgesetzten eher nebenbei formuliert – kann es passieren, dass Sie plötzlich und unerwarteterweise zur Projekt-managerin bzw. zum Projektmanager gemacht werden, ohne das Hand-werk, welches dazu nötig ist, tatsächlich erlernt zu haben. Natürlich haben Sie im Privat-leben schon diverse Projekte erfolgreich durchgeführt undvieles intuitiv richtig ge-macht. Dieses Potenzial an intuitiven Fähigkeiten sollten Sie selbstver-ständlich auch beruflichnutzen! Allerdings kön-nen Projekte so kom-plex werden, dass einsystematisches undstrukturiertes Vor-gehen erforderlichwird, um sie erfolg-reich zu planen,durchzuführenund zu evaluieren– ohne die dazuvorgesehenenzeitlichen, perso-nellen und finan-ziellen Budgetszu überschreiten.

Beleg/Autorenexemplar!Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme.

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Ernährungs Umschau | 10/2013 M583

Die Literatur zum Thema Projekt-management ist fast unüber-

schaubar. Für Anwender und An-wenderinnen ist es deshalb wichtig,aus der Vielfalt der Methoden undTechniken das auszuwählen, was fürsie und ihr Projekt angemessen ist.Daher ist auch der folgende Artikel soaufgebaut, dass die notwendigenHintergründe und Methoden für einProjekt aus dem Bereich der Präven-tion dargestellt werden, man aber an-hand der im Anhang aufgeführtenLiteraturtipps auch noch tiefer in dasThema einsteigen kann.1 Beginnenwir also mit der hauptverantwortli-chen Person eines Projekts, nämlichmit Ihnen, der Projektleiterin bzw.Projektmanagerin.

Die Projektleiterin: Der Fels in der Brandung

Die Begriffe Projektleiterin und Pro-jektmanagerin werden synonymverwendet. Es handelt sich dabei umdie Person, die für die Planung undDurchführung eines Projekts verant-wortlich ist. Das heißt nicht, dass siealles selbst macht, sondern dass siemit Menschen aus verschiedenen(Unternehmens-) Bereichen, welcheihr Fachwissen und ihre Persönlich-keiten in das Projekt einbringen, zu-sammenarbeitet.

Die Projektleiterin muss in der Lagesein, die unterschiedlichsten Anfor-derungen zu erfüllen. Auf der einenSeite sind dies Aspekte wie die Ein-haltung von Terminen, Erfüllungvon Qualitätsansprüchen, Kosten-planung, dazu Ansprüche von Kun-dinnen sowie Ansprüche aus dem ei-genen Unternehmen und vielesmehr. Auf der anderen Seite arbeitetsie mit Menschen im Team, muss sie

motivieren, anleiten, beraten, kriti-sieren … Sie braucht also umfängli-ches Fach- und Methodenwissen ge-paart mit ausgeprägten sozialen Fä-

higkeiten, um all diesen Anforde-rungen gerecht werden zu können –und immer den Überblick zu behal-ten.

1Der vorliegende Beitrag weicht im Stil und da-durch, dass keine Literaturzitate verwendetwerden, vom Standard der Online-Fortbildungab. Dies entspricht seiner Zielsetzung, den Pra-xisbezug und die Umsetzung zu fördern.Nachdem in der Fachliteratur meist von Pro-jektmanagern die Rede ist, hat der Autor hierüberdies bewusst die weibliche Form gewählt.Alle männlichen Leser mögen sich einge-schlossen fühlen.

Abb.1: Checkliste: Meine sozialen Kompetenzen als Projektleiterin

anderen Vertrauen entgegenbringen

auf andere eingehen, ohne meine eigenen Ideen aufzugeben

auf andere zugehen; das Gespräch suchen

Bedürfnisse anderer berücksichtigen

bei Problemen ruhig reagieren

besser agieren als reagieren

delegieren

Dinge visualisieren

Erfolgserlebnisse mit anderen teilen

Ideen von anderen Menschen aufgreifen und weiterentwickeln

im Team arbeiten

in verschiedene Rollen schlüpfen

Informationen an andere weitergeben

komplexe Zusammenhänge erkennen

Konflikte erkennen und Win-Win-Situationen schaffen

Kritik annehmen und aus Fehlern lernen

loben (andere und mich)

meine eigene Wirkung auf andere realistisch einschätzen

Menschen bei Problemen unterstützen

Menschen beraten

Menschen zuhören, ohne sie zu unterbrechen

mir für Gespräche Zeit nehmen

Misserfolge ertragen

moderieren

Probleme lösungsorientiert angehen

Probleme und Gefühle anderer erkennen

repräsentieren und rhetorisch überzeugen

Spielregeln und Rahmenbedingungen festlegen

überzeugen

unterschiedliche Interessen zielorientiert bündeln

verhandeln

wirtschaftlich denken

Ziele im Auge behalten

Ziele, Absichten, Methoden offenlegen

AusprägungIch kann…

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Bevor Sie sich also für die Über-nahme eines Projekts entscheiden,sollten Sie sich fragen, ob Sie diegrundlegenden Methoden des Pro-jektmanagements (PM) beherrschenoder ob Sie sich diese noch erarbeitenmüssen, z. B. durch Literaturstu-dium, Gespräche mit anderen, erfah-renen Projektleiterinnen oder durcheinen Fortbildungsartikel wie diesen.Am meisten werden Sie aber von derpraktischen Umsetzung eines Pro-jekts profitieren. Auf keinen Fall soll-ten Sie die Leitung eines Projektsübernehmen, von dem Sie nichtüberzeugt sind. Versuchen Sie des-halb schon im Vorfeld, möglichst vielüber den Hintergrund und die Rah-menbedingungen des Projekts he-rauszufinden und nehmen Sie sichfür Ihre Entscheidung die notwen-dige Zeit.

Soziale Kompetenzen der Projektleiterin

Da in diesem Fortbildungsartikeldavon ausgegangen wird, dass dasFachwissen vorhanden ist, liegt derSchwerpunkt auf der Betrachtungder Methoden- und Sozialkompe-tenz. Mit dem Selbsttest in � Ab-bildung 1 können Sie herausfinden,wie stark Ihre sozialen Kompetenzenals Leiterin eines Teams ausgeprägtsind:

Je mehr Kompetenzen Sie in sehrhoher (++) oder hoher (+) Ausprä-gung erfüllen, umso besser sind Sieals Projektleiterin geeignet. Wenn Siebei ehrlicher Betrachtung bei sichselbst viele (++)- oder (+)-Ausprä-gungen ermittelt haben, dann kön-nen Sie die Aufgaben der Projektlei-terin angehen.

Aufgaben der Projektleiterin

Die wichtigsten Aufgaben der Pro-jektleiterin sind in � Übersicht 1 dar-gestellt.

Im Folgenden werden anhand einesfiktiven Präventionsprojekts „Prä-vention durch aktive Pausengestal-tung im Unternehmen“ die Metho-den des Projektmanagements bei-spielhaft dargestellt.

Die Projektvorbereitung:Von der Idee zur konkre-ten Planung

Häufig werden Projektideen oder -aufträge eher vage formuliert. ErsteAufgabe der Projektmanagerin ist es– eventuell schon zusammen mitdem Projektteam – zu überprüfen,ob es sich bei der Idee überhaupt umein Projekt handelt und, wenn ja,welche Projektziele konkret erreichtwerden sollen.

Kennzeichen eines Projekts

Der Begriff des Projekts wird in derDIN 69901 definiert. Aus den dorti-gen Ausführungen ergibt sich, dassein Projekt über die täglichen Aufga-ben hinausgeht, also keine Routine-arbeit ist, dass es sich dabei um eineeinmalige, neuartige Aufgabe han-delt, die sehr komplex sein kann undeindeutige, überprüfbare Ziele hat.Ein Projekt ist zeitlich befristet, hatbegrenzte zeitliche, personelle und fi-nanzielle Ressourcen. Es ist risiko-reich, erfordert eine aufgabenbezo-gene Organisation und wird i. d. R.durch ein interdisziplinär zusam-mengesetztes Team bearbeitet. Essollte eine Projektleitung haben.

Die Projektidee: Prävention durchaktive Pausengestaltung in Unter-nehmenAls Beispiel für ein Präventionsprojekt,anhand dessen sich Planungs- undUmsetzungsschritte im Projektma-nagement erläutern lassen, wird fürdiesen Beitrag das fiktive Projekt „Prä-vention durch aktive Pausengestaltungin Unternehmen“ verwendet.



– Erstellung eines Projektstrukturplans (Was ist zu tun? Hauptaufgaben, Teilaufga-ben, Arbeitspakete)

– Erstellung eines Projektablaufplans (Was ist wann zu tun? Logische Reihenfolge, inder die Arbeitspakete bearbeitet werden sollen: parallel, nacheinander, überlap-pend? Planung des Zeitbedarfs)

– Erstellung eines Meilensteinplans (Was wird wann gemacht? Welche Meilensteinestrukturieren das Projekt?)

– Erstellung eines Projektterminplans (Was, wann, wer? Wann müssen von wem wel-che erledigten Arbeitspakete vorliegen?)

– Erstellung eines Projektkapazitätsplans (Wann, wie viel? Zuordnung der Kapazitä-ten von Mitarbeiterinnen, Maschinen, Anlagen etc. zu den geplanten Terminen)

– Erstellung eines Projektkostenplans (Wie viel, wann? Welche Finanzen sind wann,wofür und in welcher Höhe bereit zu stellen?)

– Erstellung eines Qualitätsplans (Wie? Welche Qualitätsanforderungen gibt es? Wiekann die Qualität geplant, kontrolliert, gesichert werden?)

– Erstellung einer Risikoanalyse (Was, wenn ...? Welche Faktoren im Projekt bergenRisiken? Was und/oder wer aus dem Projektumfeld können/kann die Zielerrei-chung stören? Welche Alternativen gibt es?)

Übs. 1: Aufgaben der Projektleiterin

� Das Team zusammenstellen

� Den Projektstart und das Projektende organisieren

� Das Projekt steuern:den Überblick behalten: Controlling durch die Gegenüberstellung von Soll- undIst-Daten. Teamsitzungen organisieren, leiten, protokollieren (lassen) etc.

� Das Projekt evaluieren und die Ergebnisse der Auftraggeberin übergeben

� Das Projekt vorbereiten:z. B. Festlegung der Projektziele mit der Auftraggeberin; Finanzierung/Budgetie-rung (finanziell, zeitlich, personell)

� Das Projekt planen:

�

Ob es sich beispielsweise bei der Idee,in einem Unternehmen eine aktivePausengestaltung einzuführen, tat-sächlich um ein Projekt handelt,kann am besten anhand einer Check-liste überprüft werden (� Abbildung2)

Je häufiger die Antwort „ja“ ange-kreuzt werden kann, umso eherkann mit den Methoden des PM ge-arbeitet werden. Dabei kann ein Pro-jekt sowohl tatsächlich „einmalig“sein (z. B. eine Jubliläumsfeier orga-nisieren) oder auch Routineaufgabenenthalten bzw. nach einer erfolgrei-chen Durchführung in den Routine-ablauf des Unternehmens aufge-nommen werden (z. B. erfolgreicheEinführung einer aktiven Pause). DieHauptaufgaben eines Projekts solltenaber neu sein, also nicht zum alltäg-lichen Geschäft gehören.

Ist die Frage, ob das Vorhaben einProjekt ist, das Sie übernehmenmöchten, geklärt, müssen vor derweiteren Planung die Ziele des Pro-jekts feststehen.

Ziele des Projekts

Ein Ziel ist ein zukünftiges, er-wünschtes, von uns beeinflussbaresEreignis, das wir mit einer bestimm-ten Person bzw. Personengruppe zu

einem bestimmten Zeitpunkt ineinem bestimmten Umfang erreichenmöchten. Ziele müssen vollständig,widerspruchsfrei und messbar for-muliert werden. Bei Projekten gibt esi. d. Regel drei grundlegende Ziele, dieim so genannten magischen Dreieckdes Projektmanagements dargestelltwerden (� Abbildung 3).

Da sich die verschiedenen Zielvorga-ben des magischen Dreiecks gegen-seitig beeinflussen, bewirkt die Än-derung einer Zielvorgabe Verände-rung/en bei den jeweils anderen.Daher müssen Ziele „smart“ definiertwerden:

spezifisch (konkret) – messbar – an-spruchsvoll – realistisch – terminiert.

Unser Projektbeispiel könnte fol-gende Ziele beinhalten:Wir möchten im Jahr 2014 in mindes-tens fünf Unternehmen unserer Re-gion ein Angebot zur aktiven Pausen-gestaltung mit körperlicher Aktivitätetablieren. Dazu werden wir die Vor-teile einer aktiven Pause in einem Flyerdarstellen, entsprechende Übungenentwickeln, in einem Probedurchgangüberprüfen und in den Unternehmendurchführen. Ein weiteres Ziel ist es,Übungsleiterinnen in den Unterneh-men auszubilden, die den Beschäftig-ten als Anleiterinnen zur Verfügungstehen. Das Projekt soll nach einemund nach zwei Jahren mit einem Fra-gebogen evaluiert werden.

In dieser Zielformulierung fehlt dassog. Aufwandziel, d. h., es stehenuns noch keine finanziellen Mittelzur Verfügung und auch das Zeit-


Abb. 2: Checkliste „Projekt“

� �Handelt es sich um ein neues, einmaliges Vorhaben?

Ist unser Vorhaben von anderen Vorhaben eindeutig abgegrenzt?

Gibt es klare und messbare Ziele?

Gibt es eine eigene Organisationsform für dieses Vorhaben?

Sind verschiedenartige, miteinander verknüpfte und voneinander abhängige Teilaufgaben zu erledigen?

Sind die Termine für den Beginn und das Ende des Vorhabens festgelegt?

Sind die finanziellen Ressourcen des Vorhabens definiert?

Sind die personellen Ressourcen definiert?

Ist für die Realisierung die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen/Personen notwendig und organisiert?

Ist eine eindeutige Aufgabenstellung mit Verantwortlichkeiten für ein Gesamtergebnis definiert?

Gibt es eine Projektleitung?

Gibt es ein gewisses Risiko?

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Abb. 3: Das magische Dreieck des Projektmanagements (PM)

Inhaltsziel:Was wollen wir erreichen?Welche Funktionen sollenerfüllt werden?Was ist unser Qualitätsziel?

Aufwandziel:Mit welchem Aufwand(Kosten, Personal, Produk-tionseinsatz, Nerven…)wollen wir unsere Zieleerreichen?

Zeitziel:Wann beginnen wir?Wann sollen die Ziele erreicht sein?

Termin Kosten

Qualität

PM

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budget der Teammitglieder ist nochnicht bekannt. Beides muss noch ge-plant werden, bevor wir uns für odergegen die Durchführung des Projektsentscheiden.

Nachdem die Ziele formuliert sind,muss das Gesamtprojekt struktu-riert, d. h. in Teilprojekte und Ar-beitsaufgaben eingeteilt werden. Diesgeschieht mithilfe eines so genann-ten Projektstrukturplans.

Der Projektstrukturplan (PSP)

Der Projektstrukturplan beschreibtdie Aufgaben eines Projekts, eingeteiltin Hauptaufgaben, Teilaufgaben undArbeitspakete. Dabei zeigt er auf,was, aber (noch) nicht, wie etwas zutun ist. Einen allgemeinen Projekt-strukturplan zeigt � Abbildung 4.

Anstelle des Begriffs Teilprojekt kannauch der Begriff Teilziel stehen. Über-

tragen auf unser Beispielprojektkönnte der PSP wie in � Abbildung 5dargestellt aussehen. Sinn und Zweckdes PSP ist es, die Teilaufgaben undArbeitspakete eines Vorhabens dar-zustellen. Natürlich kann man schonan dieser Stelle der Planung versu-chen, die Tätigkeiten nach der mög-lichen Reihenfolge aufzuführen. Al-lerdings ist es oft schwierig, dies aufAnhieb richtig zu machen. Es ist beider Erstellung des PSPs sinnvoll, dassSie die Mitarbeiterinnen, die späterdie Aufgaben und Arbeitspakete be-arbeiten sollen, frühzeitig an der Er-arbeitung der Projektstruktur betei-ligen. Eventuell gibt es auch schonähnliche Projekte, von denen SieStrukturen übernehmen können.Wenn Sie sich nicht sicher sind, obeine Tätigkeit tatsächlich notwendigist, listen Sie diese mit den Ihnen zurVerfügung stehenden Informationenauf und versehen Sie sie mit einemFragezeichen. Sollten die Maßnah-

men sich im Verlauf des Projekts alsnotwendig oder überflüssig erwei-sen, können Sie diese immer nochendgültig in den PSP integrieren oderstreichen. Sie müssen also daraufachten, dass Sie den PSP regelmäßigaktualisieren, denn ein PSP ist nie-mals etwas Statisches, vielmehrkann er sich häufig verändern.

Wichtig ist bei Veränderungen, dassdiese dem gesamten Projektteammitgeteilt werden. Wie fein Sie einenPSP untergliedern, müssen Sie selbstentscheiden, da dies von der Art undGröße des Projekts abhängt und des-halb ein sehr individueller Prozess ist.Der PSP ist die Basis für die weiterenPläne, nämlich den Ablauf-, denZeit- und Terminplan, die Kapazi-täts- und die Kostenplanung. Arbei-ten Sie bei der Entwicklung des PSPam besten mit einer Pinnwand undmit Moderationskarten, um mög-lichst flexibel zu bleiben.

Haben Sie den PSP erstellt, sollten Sieihn nochmals daraufhin überprüfen,ob die Abarbeitung der Arbeitspaketetatsächlich zu den festgelegten Teil-zielen und zum Gesamtziel des Pro-jekts führt. Wenn dies der Fall ist,sollten Sie den PSP in eine Datei über-tragen, damit er Ihrem Team zurVerfügung steht und als Ausdruck inder Projektakte abgeheftet werdenkann. In der Projektakte sind alle fürdas Projekt wichtigen Informationen

Abb. 4: Allgemeiner Projektstrukturplan

Gesamtprojekt

Teilprojekt 1

Aufgabe 1.1

Arbeitspaket 1.1 Arbeitspaket 1.2

Aufgabe 1.2 Aufgabe 2.1 Aufgabe 2.2

Teilprojekt 2

Aufgabe 2.3

Abb. 5: Projektstrukturplan für das Beispielprojekt „Prävention durch aktive Pausengestaltung in Unternehmen“ (Ausschnitt)

Etablierung einer aktiver Pausengestaltung in fünf Unternehmen der Region

Teilprojekt 1: Unternehmens-

auswahl

Teilprojekt 2: Flyergestaltung

Teilprojekt 3: Übungen

entwickeln

Teilprojekt 4: Probedurchlauf

mit ausgewähltenTeilnehmerinnen

Teilprojekt 5: Übungen

in Unternehmendurchführen

Teilprojekt 6: Übungsleiterinnen

ausbilden

Teilprojekt 7: Evaluation

Aufgabe 1.1:Liste

interessierterUnternehmen

erstellen

Aufgabe 1.2:Kontaktzu den

Unternehmenherstellen

Aufgabe 1.3

…..

Arbeitspaket 1.1.1:Liste von IHK

und Handwerks-kammerbesorgen

Arbeitspaket 1.1.2:Auswahl-kriterien

entwickeln

Arbeitspaket 1.1.3:Auswahl treffen

Analog müssen Aufgaben mit entsprechenden Arbeitspaketen für alle weiteren Teilprojekte/Teilziele erstellt werden.

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dokumentiert (genaueres zur Pro-jektakte siehe Kapitel „Projektdurch-führung“, S. 591).

Als nächstes müssen Sie überlegen,in welchen Schritten das Projekt ab-laufen soll. Dazu erstellen Sie denProjektablaufplan.

Der Projektablaufplan (PAP)

Mit dem Projektablaufplan legen Siefest, in welcher logischen Reihenfolgedie Arbeitspakete der jeweiligen Teil-projekte erledigt werden. Sie ent-scheiden, welche Arbeitspakete pa-rallel, überlappend oder nacheinan-der bearbeitet werden müssen. Sieplanen auch, welchen Kapazitäts-und Zeitbedarf die einzelnen Arbeits -pakete erfordern. Sie müssen überle-gen, ob es inhaltliche und/oder ter-minliche Abhängigkeiten gibt, alsowann der frühest- bzw. spätestmög-liche Anfangstermin ist, welche Be-arbeitungsdauer für die Erledigungder Arbeitspakete vorgesehen ist,welche Pufferzeiten sinnvoll sindund wo der sog. zeitkritische Pfadverläuft. Ein Beispiel für einen PAPzeigt � Abbildung 6.

Auf diese Weise legen Sie die logischeAbfolge und Dauer aller Arbeitspa-kete fest. Für jedes Arbeitspaketmüssen Sie zudem eine gewisse Puf-ferzeit einberechnen, deren Ende derzeitkritische Pfad deutlich macht.Dieser darf keinesfalls überschrittenwerden.

Eine andere Darstellungsform eines –wesentlich einfacheren – Projektab-laufplans ohne Pufferzeiten und kriti-

schen Pfad verdeutlicht � Abbil-dung 7.

� Abbildung 8 zeigt einen zu-nächst grob strukturiertenProjektablaufplan für unserBeispiel.Die Teilprojekte enthalten Auf-gaben, die wiederum in Ar-beits pakete aufgeteilt werdenmüssen. Arbeitspakete sind inder Regel nicht weiter unter-gliederbar. Im Projektablauf-plan werden die Arbeitspaketeim Vergleich zum Projekt-strukturplan ausgearbeitet. Andieser Stelle wird im Arbeitspa-ket konkret beschrieben, wieetwas gemacht werden soll.Das Arbeitspaket muss ein Er-gebnis nach Inhalt und Um-fang festlegen, die/den Namender Verantwortlichen enthal-ten, den Anfangs- und Endter-min bestimmen und deutlichmachen, welches Arbeitspaket

ihm vor- und welches ihm nachge-lagert ist. Wie die � Abbildungen 9und 10 beispielhaft an den ersten bei-den Teilprojekten darlegen, sind die-sen konkrete Aufgaben und Arbeits-pakete hinterlegt. Wir arbeiten vor-erst ohne Zeitangaben, da wir späterim Meilensteinplan die Termine ein-tragen werden.

Für die Beschreibung der Aufgaben-pakete ist es hilfreich, wenn Sie dafür

Abb. 6: Beispiel für einen Projektablaufplan (PAP)Erläuterung: Arbeitspaket 1.1 beginnt in der 1. Woche (oder einer anderen Zeitein-heit) und dauert zwei Wochen. Parallel dazu verläuft ab der zweiten Woche Arbeit-spaket 1.3, welches fünf Wochen dauert und am Ende von Woche sechs erledigtist. Nach Abschluss von Arbeitspaket 1.1 startet Arbeitspaket 1.2, welches drei Wochen dauert und am Ende der fünften Woche abgearbeitet ist.

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

3.1

…

21

Tage, Wochen, MonateZeit/Ar-beits-paket

3 4 5 6 7 8 9 10

Dauer der Aktivität Pufferzeit Zeitkritischer Pfad

Abb. 7: Vereinfachter ProjektablaufplanErläuterung: Hier laufen die Aufgaben 1, 2 und 3 parallel und erstnach deren Erledigung kann Aufgabe 4 starten. Wenn Aufgabe 4 abgearbeitet ist, beginnt Aufgabe 5 und wenn diese beendet ist,endet auch das Projekt. Zum Projektende gehören die Evaluation der Projektarbeit und die Auflösung des Projektteams.

PROJEKT-START

Teil-projekt 1

Aufgabe 1

Aufgabe 4 Aufgabe 5 PROJEKT-ENDE

Aufgabe 2

Aufgabe 3

Teil-projekt 2



ein Formular verwenden: Darin wirddas jeweilige Teilziel benannt und be-schrieben, was von und mit wemwie gemacht werden muss. Zusätz-lich enthält es den jeweiligen Abga-betermin und gibt an, welche Kostenmit der Bearbeitung verbunden sind.Für unser Beispiel könnte ein For-mular wie in � Abbildung 11 ausse-hen. Analog dazu müssen für alleweiteren Teilprojekte entsprechendeFormulare erstellt werden.

Mit Abschluss des Projektablauf-plans können Sie nun den Meilen-steinplan erstellen.

Der Meilensteinplan

Mit Meilensteinen werden Projekt-phasen definiert. Sie markieren alsowichtige Abschnitte eines Projekts.Welche Meilensteine gesetzt werden,hängt vom Projekt ab. Sie müssenselbst oder zusammen mit Ihrer Auf-traggeberin entscheiden, welche Pha-sen Sie definieren. Je komplexer einProjekt ist, umso mehr Phasen soll-ten Sie festlegen. Die Projektphasensollten klar benannt werden und ab-gegrenzte Aufgaben mit festgelegtenArbeitsergebnissen enthalten.

Es ist wichtig, dass alle am Projektbeteiligten Personen die Phasen ken-nen und akzeptieren. Denn an denMeilensteinen sehen Sie, ob und wieSie wichtige ZwischenergebnisseIhres Projekts erreicht haben. EinMeilenstein bildet den Endpunkteiner Phase. Hier wird der Projekt-fortschritt überprüft, indem Sie denIst-Zustand des Projekts mit demSoll-Zustand gemäß Ihrer Projekt-planung vergleichen. Sie können er-kennen, ob Sie die Projektarbeit wiegeplant fortsetzen können oder ver-ändern müssen. Jede Planungsände-rung muss mit der Auftraggeberinund dem Projektteam abgestimmtwerden. Je genauer Sie die einzelnenPhasen bzw. deren Arbeitspaketehinsichtlich der Qualität, der Zieleund der Kosten geplant haben, umsostärker grenzen Sie die Risiken desProjekts ein, denn an den Meilenstei-nen überprüfen Sie genau diese

Abb. 8: Projektablaufplan für das Beispielprojekt (1)

Abb. 9: Projektablaufplan für das Beispielprojekt (2)AP = Arbeitspaket

Abb. 10: Projektablaufplan für das Beispielprojekt (3)AP = Arbeitspaket

Teilprojekt 1:Unternehmens-

auswahl

Teilprojekt 2:Flyer-

gestaltung

Teilprojekt 3:Übungen

entwickeln

Teilprojekt 6:Übungsleiterinnen

ausbilden

Teilprojekt 7:Evaluation

Teilprojekt 5:Übungen

durchführen

Teilprojekt 4:Probe-

durchlauf

Etablierung von aktiver Pausengestaltung in fünf Unternehmen der Region

Projektablaufplan

TEILPROJEKTE

Projektablaufplan

Inhalte festlegen

…

…

Aufgabe 2.1

Aufgabe 2.2

Aufgabe 2.3

AP 2.1.1AP 2.1.2

Teilprojekt 2

Flyergestaltung

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Projektablaufplan

Liste interessierterUnternehmen erstellen

Kontakte zu denUnternehmen herstellen

…

Aufgabe 1.1Aufgabe 1.1

Aufgabe 1.2

Aufgabe 1.3

AP 1.1AP 1.2AP 1.3

AP 1.2.1AP 1.2.2

AP 1.3.1AP 1.3.2

Teilprojekt 1

Unternehmensauswahl

Etab

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Punkte. Manchmal kommt man hierzu der Erkenntnis, dass es besser ist,die Ziele und Planungen nochmalszu verändern oder das Projekt einzu-stellen. � Abbildung 12 zeigt einenMeilensteinplan.

In diesem Beispiel wurden drei Mei-lensteine gesetzt, nämlich am Endeder dritten, der neunten und der vier-zehnten Kalenderwoche. Übertragenauf unser Beispiel könnte der Mei-lensteinplan wie in � Abbildung 13aussehen.

Wie in � Abbildung 6 gezeigt, könntehier auch ein zeitkritischer Pfad mitPufferzeiten eingefügt werden. DiePufferzeiten liegen erfahrungsgemäßbei zusätzlich 20–50 % der geplantenZeiten, je nach zeitlicher Risikoein-schätzung und Projektumfang.

Das Erreichen eines Meilensteins istein günstiger Zeitpunkt, um denStand des Projekts zu überprüfen.Das ist die Aufgabe des Controllings.Dieses dient dazu, regelmäßig zukontrollieren, ob es bei der Durch-führung des Projekts zu Abweichun-gen vom geplanten Soll-Zustandkommt. Dieser permanente Überwa-chungsprozess stellt sicher, dass Sienoch korrigierend eingreifen können,wenn dies nötig ist. Stellen Sie sichdaher folgende Fragen:

– Welche Phasen waren definiert?– Was sollte in den einzelnen Phasen

erreicht werden?– Welche Meilensteine wollten wir

erreichen?– Was haben wir erarbeitet?– Was haben wir erreicht?– Was sind die Gründe für den Er-

folg?– Was sind die Gründe für den nicht

eingetretenen Erfolg?– Welche Schlussfolgerungen ziehen

wir daraus? (Planung verändern?)

Meilensteine bieten sich auch fürProjekttreffen an. Mit regelmäßigenProjekttreffen fördern Sie zudem denInformationsaustausch und die Ab-stimmung zwischen allen am Pro-jekt beteiligten Personen.

Der Projektkapazitätsplan

Weitere wichtige Aspekte, die bei derPlanung berücksichtigt werden müs-sen, sind die Zeiten, zu denen IhreProjektmitglieder für das Projekt zur

Verfügung stehen müssen, sowie dieKosten des Projekts.Die Mitglieder Ihres Projekts sind inaller Regel auch in anderen Abteilun-gen Ihres Unternehmens tätig und

Abb. 11: Formular für Arbeitspakete des Beispielprojekts

Abb. 12: Meilensteinplan

Teilprojekt 1: Unternehmensauswahl

Aufgabe 1.1 Liste interessierter Unternehmen erstellen

Arbeits-paket

Wie? beteiligtePersonen

Start-termin

Abgabe-termin

Kostenca.

Mittei-lung an

Bemerkung

1.1.1: Listevon IHK undHandwerks-kammer besorgen

1.1.2:Auswahl-kriterien entwickeln

1.1.3:Auswahltreffen

anhand des Auswahl-katalogs

Projekt-leitung;Projektteam

Auswahl-katalogerstellen

Frau Käfer

schriftliche Anfrage per E-Mail

Frau Petersen

11.10.2013

21.10.2013

30.10.2013 30.10.2013 ?

18.10.2013

25.10.2013

30 €

100 €

Frau Käfer

Projekt-leitung

Projekt-team

Kosten für die Arbeitszeit

Kosten für die Arbeitszeit

Kosten für die Arbeitszeit,Druck-kosten

KW1

Arbeitspaket 1

Arbeitspaket 2

Arbeitspaket 3

Arbeitspaket 4

Arbeitspaket 5

KW2 KW3

M1 M2 M3

KW4 KW5 KW6 KW7 KW8 KW9 KW10 KW11 KW12 KW13 KW14

Abb. 13: Meilensteinplan mit Terminplan für das Beispielprojekt AP = ArbeitspaketErläuterung: Am Ende der Arbeitspakete 1.1.1 und 1.2.1 befindetsich ein Meilenstein, dann wieder am Ende der Arbeitspakete 1.1.2und 1.2.2. Der letzte Meilenstein liegt am Ende von Arbeitspaket7.1.3, dem Tag der Abschlussbesprechung auf Basis des Abschluss-berichts. An diesem Tag endet das Projekt. Da wir hier schon Tageals Zeiteinheit verwenden, erübrigt sich ein Projektterminplan, derbei einer gröberen Zeiteinteilung notwendig wäre.

AP 7.1.3M1 M2 M3 MX

AP …AP …AP …

AP 1.2.3

AP 1.2.2

AP 1.2.1

AP 1.1.3

AP 1.1.2

AP 1.1.1

11.10. 14.10. 15.10. 16.10. 17.10. 18.10. 21.10. 22.10. 23.10. 24.10. 25.10. 28.10. 29.10. 30.10. …

…

10.12.

20162013



sicherlich auch stark belastet. Daherist es wichtig, mit den betroffenenPersonen und deren Vorgesetztengenau zu vereinbaren, zu welchenZeiten sie für das Projekt zur Verfü-gung stehen können. Dazu brauchenSie einen Projektkapazitätsplan. EinProjektkapazitätsplan für die erstenWochen unseres Beispielprojekts istin � Abbildung 14 dargestellt.

Denken Sie auch daran, Ihre eigenenStunden mit in dem Kapazitätsplanaufzuführen. Die zu leistenden Stun-den sind auch in den Kostenplan desProjekts zu übernehmen.

Der Projektkostenplan

Im Projektkostenplan werden alleKosten des Projekts in ihrer Höheund dem Fälligkeitsdatum festgehal-ten. Je größer und teurer ein Projektist, umso genauer müssen Sie auchdas Fälligkeitsdatum ermitteln, da esnatürlich einen Unterschied macht,wann eventuell auch große Summenbereitstehen müssen.

� Abbildung 15 zeigt einen Kosten-plan für ein größeres Projekt als dasBeispielprojekt. Sie sehen bspw. an-hand der Materialkosten, wie wich-

tig der Zeitpunkt der Fälligkeit ist, daes sich um hohe Summen handelt,die weder zu früh noch zu spät zurVerfügung stehen dürfen.

Auch wenn es sich bei unserem Bei-spiel finanziell um ein eher günstigesProjekt handelt, müssen Sie die Kos-ten möglichst genau kalkulieren, umkeine bösen Überraschungen zu er-leben. Gerade wenn Ihre Auftragge-berin nur vage Vorstellungen vondem Projekt hat, ist es wichtig, dassSie sämtliche Kosten deutlich ma-chen. An diesem Punkt entscheidetsich oft, ob ein Projekt tatsächlichumgesetzt wird. Selbst wenn sichherausstellt, dass das Projekt nichtdurchgeführt wird – sei es aus Kos-ten- oder anderen Gründen, die Sieals Projektmanagerin in Ihrer Pla-nung deutlich gemacht haben –haben Sie sehr gute Arbeit geleistet,weil Sie die Auftraggeberin oder IhrUnternehmen vor Schäden bewahrthaben. Wir gehen für unser Beispieldavon aus, dass das Projekt durch-geführt wird.

Der Projektrisikoplan

Jedes Projekt hat Förderinnen undGegnerinnen und birgt Risiken. Su-chen Sie bei den Förderinnen Unter-stützung und finden Sie Argumente,die mögliche Kritik der Gegnerinnenentkräften können. Risiken müssenermittelt, bewertet und eingegrenztwerden. Dies geschieht mit dem Pro-jektrisikoplan.

Um Risiken einschätzen zu können,muss man diese erst einmal erken-nen. Im Verlauf der Durchführungeines Projekts werden Sie immer wie-der auf vorher unbekannte Variablentreffen, auf die Sie reagieren müssen.Meistens betreffen diese Variablen dieProjektplanung, die Projektkostenund das Projektumfeld, denn IhrProjekt ist ein völlig neues Vorhaben,zu dem Sie nur wenig oder gar keineVorerfahrung haben. Sie müssen Ri-siken soweit als möglich vorbeugen,um das Projekt nicht zu gefährden.In der Umsetzung bedeutet das, sichmögliche Risiken bewusst zu ma-

Abb. 14: ProjektkapazitätsplanErläuterung: In Woche 41 und 42 muss Frau Petersen also für zwei Stunden vonihrer Abteilung freigestellt werden, die anderen Projektmitglieder sind erst abWoche 43 mit den angegebenen Stunden für das Projekt tätig.

Abb. 15: Kostenplan eines Projekts

100

0 5

7

6

5

4

3

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Material externes Personal Investitionen

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Kostenplanung

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Frau Petersen Frau Käfer Frau Metz Frau Elbert Frau …

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chen, sie in ihrer Tragweite einzu-schätzen und Maßnahmen zu über-legen, damit die Eintrittswahrschein-lichkeit reduziert wird. Gehen Sie vonden Zielen des Projekts aus und über-legen Sie, welche Personen oder Fak-ten positive oder negative Auswir-kungen auf Ihr Projekt haben könn-ten. Analysieren Sie diese undversuchen Sie herauszufinden, wiedie hemmenden Kräfte entstandensind und wie Sie Förderinnen mobi-lisieren können. Nicht jedes Risiko istdabei gleich wichtig. Ordnen Sie dieRisiken am besten in eine Bewer-tungsmatrix (� Abbildungen 16 und17) ein und stellen Sie Notfallplänefür diejenigen Risiken auf, die dasProjekt tatsächlich gefährden.

Bis zu diesem Punkt haben Sie Ihreeigene Kompetenz als Projektleiterinüberprüft, haben das Vorhaben aufseinen Projektcharakter hin unter-sucht, Ziele formuliert, einen Pro-jektstrukturplan erstellt, einen Pro-jektablaufplan mit Arbeitspaketenentwickelt, in einem MeilensteinplanControllingpunkte und Termine fest-gelegt. Weiterhin haben Sie einenProjektkapazitätsplan erarbeitet, dieKosten kalkuliert und einen Risiko-plan erstellt. All diese Arbeitsergeb-nisse sollten Sie nun nochmals mitIhrer Auftraggeberin abstimmen,bevor die eigentliche Projektdurch-führung beginnt.

Die Projektdurchführung:Von der konkreten Planung zur Umsetzung

Nach der Planungsphase beginnt dieUmsetzung des Projekts. Eine Mög-lichkeit, das Projekt zu starten, istdas sog. Kick-off-Meeting2. ZumKick-off-Termin laden Sie alle amProjekt beteiligten Personen ein, umderen Rollen und Zuständigkeitenfestzulegen und das Projekt vorzu-stellen.

Mit dem Kick-off beginnen die erstenAktivitäten nach den Planungen. Indieser ersten gemeinsamen Sitzungsollen sich alle am Projekt beteiligtenPersonen kennen lernen und aufeinen gemeinsamen Informations-stand gebracht werden. Dazu ist es

nicht nötig, die Planung detailliert zubesprechen. Es reicht i. d. R. aus, eineZusammenfassung des Projekt-strukturplans vorzustellen, dennnicht alle Anwesenden benötigen diegleichen Informationen. Bspw. reichtes für die Auftraggeberin Ihres Pro-

Abb. 16: Matrix zur Risikobewertung

Abb. 17: Matrix zur Risikobewertung mit fiktivem Beispiel der Risiken Nr. 1 bis Nr. 10

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Ermittelte Risiken: 1 = Personal fällt aus 2 = Zeitbuget wird reduziert 3 = Druckerei kann Termin nicht halten 4 = Kosten steigen unerwartet 5 = … 6 = … 7 = … 8 = … 9 = …10 = …

je nachSituation

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hoch

2Es ist umstritten, ob der Begriff des Projekt-starts mit dem Kick-off-Termin gleichzusetzenist, denn das Projekt beginnt ja bereits mit derPlanung.



jekts oder die Unternehmensleitungaus, über den groben Ablauf des Pro-jekts informiert zu sein, währenddas eigentliche Projektteam seineAufgabenbereiche genau kennenmuss.

An einem zweiten Termin sollten Siesich daher mit dem eigentlichen Ar-beitsteam treffen, um gemeinsamTeamregeln und Kommunikationsre-geln festzulegen. Jetzt besprechen Sieauch ausführlich die Projektziele unddie Durchführung des Projekts an-hand der von Ihnen erstellten Pläne.Wenn dies nicht schon vorab gesche-hen ist, ordnen Sie nun die Aufgabenden dafür verantwortlichen Personenzu. Legen Sie auch regelmäßig statt-findende gemeinsame Besprechungs-termine fest. An den Meilensteinensollte es auf jeden Fall Statustreffengeben, bei denen alle Projektbeteilig-ten über den aktuellen Stand der Ar-beitsergebnisse informiert werdenund die weitere Vorgehensweise be-sprochen wird.

Sehr hilfreich für die systematischeDokumentation eines Projekts ist dieAnlage einer Projektakte. Sie mussvollständig und immer aktuell sein.Nach Abschluss des Projekts kann sieals Grundlage für weitere Projektedienen. Auch sollte sie genutzt wer-den, um aus den gemachten Erfah-rungen zu lernen. Die Projektakteenthält alle wichtigen Daten über dieZusammensetzung, die Organisa-tion, den Mitteleinsatz, Lösungsstra-tegien, den Ablauf und die erreichtenZiele des Projekts. Die Projektakte be-inhaltet anfangs den Projektantrag(die Projektidee), den konkreten Projektauftrag, das Projektorgani-gramm und eine Liste der Mitarbei-terinnen und ggf. weiterer beteiligterPersonen (Telefonnummer, E-Mail-Adresse) sowie die von Ihnen erstell-ten Pläne. Mit jedem Termin, jedererreichten Arbeitsphase wächst dieProjektakte an, da alle wichtigen Er-gebnisse und Dokumente hinzuge-fügt werden.

Zu guter Letzt: Das Projektende

Sie haben viel Zeit auf die Planungund Durchführung Ihres Projektsverwendet und es zu einem gutenEnde gebracht. Die Ergebnisse wur-den der Auftraggeberin übergeben,das Projekt ist evaluiert und damitabgeschlossen. Bevor sich das Pro-jektteam nun auflöst, sollten Sie zueiner Projektabschlusssitzung noch-mals gemeinsam zusammenkom-men und Bilanz ziehen, was Sie ge-meinsam erreicht oder auch nicht er-reicht haben, was gut war, wo esVerbesserungspotenzial gibt undwas jede Person für sich erreicht undgelernt hat. Es ist wichtig, dass Sieals Projektleiterin alle Beteiligtennochmals persönlich würdigen undden gemeinsam erzielten Erfolg he-rausstellen. Vergessen Sie nicht, denerfolgreichen Projektabschluss miteinem kleinen gemeinsamen Fest ge-bührend zu feiern.

Dipl. oec. troph., Master of Higher Education Wolfram TrautmannHochschule FuldaFachbereich OecotrophologieE-Mail: [email protected]

Interessenkonflikt Der Autor erklärt, dass kein Interessenkonfliktim Sinne der Richtlinien des InternationalCommittee of Medical Journal Editors besteht.

Literaturempfehlungen:

Wenn Sie Ihre Kenntnisse vertiefenwollen:– Krichel-Leiendecker V. Projektmanagement-Ar-

beitstechniken: Crashkurs!, Cornelsen Verlag,Berlin (2010)(eine gute Übersicht über die Arbeitstechnikendes Projektmanagements)

– Lessel W, Ruf T. Projektmanagement, Berufs-kompetenz Audiotraining. Cornelsen Verlag,Berlin (2011)

(ein preiswertes Buch mit CDs; Einführung indas Projektmanagement)

– Litke HD, Kunow I, Schulz-Wimmer H. Pro-jektmanagement. 2., aktual. Aufl. Haufe Ver-lag, Planegg/München (2012)(ein sehr gut zusammengefasster Überblickzum Thema Projektmanagement)

– Portny SE. Projektmanagement für Dummies.Wiley-VCH Verlag, Weinheim (2012)(sehr umfassend, auch als Nachschlagewerkgeeignet)

– Ruf T. Projektmanagement-Grundlagen: Crash-kurs. Cornelsen Verlag, Berlin (2010)(für den schnellen Einstieg in das Thema, mitÜbungen und CD-ROM)

Für einen guten Überblick zum Thema„Team“: – Krüger W. Teams führen. 6. aktual. Aufl.,

Haufe Verlag, Planegg/München (2012)– Poggendorf A. Angewandte Teamdynamik.

Cornelsen Verlag, Berlin (2012)

Einen Überblick zum aktuellen Geschehen imBereich Projektmanagement finden Sie auf derWebsite: „Fachportal für Projektmanagement“:www.projektmagazin.de

Projektmanagement in der Praxis · 2013-10-15 · Konflikte erkennen und Win-Win-Situationen...

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