Projektmanagement

Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen

von Prof. Dr. Gerold Patzak, Dr. Günter Rattay

6., überarbeitete Auflage 2014

Linde Verlag Wien 2014

Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

ISBN 978 3 7143 0266 0

Zu Inhaltsverzeichnis

schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG

http://www.beck-shop.de/Patzak-Rattay-Projektmanagement/productview.aspx?product=13888043&utm_source=pdf&utm_medium=clickthru_lp&utm_campaign=pdf_13888043&campaign=pdf/13888043 http://www.beck-shop.de/fachbuch/inhaltsverzeichnis/9783714302660_TOC_003.pdf

19

1 1 Grundlagen 1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement

1.1.1 Projektbegriff

Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind. Die daraus resultierende mangelhafte Erfahrung schlägt sich als Unbestimmtheit bzw. Unsicherheit nieder. Hinsichtlich des Bestimmtheitsgrades können Projekte in einer Hier- archie rationaler menschlicher Handlungen eingeordnet werden:

Abb. 1-1: Unterscheidung Prozesse – Projekte – Programme

Prozesse (Routine-) Einzel- aufgaben

Häufig wiederholte, eher sequentielle Verkettung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage sowie das angestrebte Ergebnis definiert und die erforderlichen Maßnahmen kategorisiert bzw. spezifiziert sind. Es bestehen nur unbedeutende Unsicherheiten in der Zielerreichung. Beispiel: Beschaffung eines Zulieferteils

Projekte Einmalige, parallele und sequentielle Vernetzung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage definiert, das angestrebte Ergebnis spezifiziert und die erfor- derlichen Maßnahmen jedoch zum Teil noch völlig offen sind, so dass wesentliche Unsicherheiten in der Zielerreichung bestehen. Beispiel: Produktentwicklung

Programme Parallele und sequentielle Vernetzung von Aufgaben und Einzelprojekten, wobei das angestrebte Ergebnis in Form einer Zielvorstellung bloß spezifiziert ist, die erforderlichen Maßnahmen und Einzelprojekte aber zum Teil noch völlig offen sind. Der hohen Unsicherheit bei der Erreichung der nur grob definierten Ziele wird durch Steuerungsmaß- nahmen in Form weiterer, neu zu definierender Pro- jekte begegnet. Beispiel: Einführung von Total-Quality-Manage- ment (TQM) als umfassende Unternehmenskultur, Aufbau eines neuen Marktes

Projektmanagement_6Afufl.book Seite 19 Montag, 30. Juni 2014 9:27 09

Projektmanagement

20

Projekte sind zeitlich begrenzte, komplexe Vorhaben. Mit anderen Wor- ten: Jedes Projekt besitzt ein von Beginn an mitgedachtes, geplantes Pro- jektende. Damit können Projekte als Unternehmen auf Zeit gesehen werden, womit sie sich auch als ausgezeichneter Qualifizierungsschritt für das Management erweisen. Projekte zeichnen sich durch hohe Ausprägungen der folgenden Merkmale aus:

Abb. 1-2: Merkmale von Projekten

Projekte sind eigenständige soziale Systeme, eingebettet in ein pro- jektspezifisches Umfeld, weil sehr häufig Handlungsmuster, Arbeitsfor- men, Kommunikationsflüsse und Regeln entstehen, die sich von der Kul- tur der Stammorganisation unterscheiden.

Merkmal Beschreibung

neuartig: Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Auf- gabenstellung, verbunden mit Unsicherheit und hohem Risiko.

zielorientiert: Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sach- ziel) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeit- und Mitteleinsatz (Formalziele) begrenzt.

abgegrenzt: Ein Projekt weist Begrenzungen hinsichtlich des Zeitrahmens, des Budgets sowie organisato- risch-rechtlicher Art auf.

komplex, dyna- misch:

Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzelaufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten lau- fend ändern können. Schlechte Überschaubar- keit liegt vor.

interdisziplinär, fachübergrei- fend:

Die Aufgabenstellung ist nur durch das Zusam- menwirken unterschiedlichster Qualifikationen, die meist aus verschiedenen Organisations- einheiten kommen, durchführbar.

bedeutend: Projekte haben für die beteiligten Organisations- einheiten eine hohe Relevanz bezüglich Nut- zungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichem Er- folg, Ressourcenbindung u.Ä.

Projektmanagement_6Afufl.book Seite 20 Montag, 30. Juni 2014 9:27 09

Grundlagen

21

Die Einbettung in ein projektspezifisches Umfeld bedeutet in diesem Zu- sammenhang, dass Projekte nie losgelöst von Umfeldeinflüssen sind. Erst durch die bewusste Berücksichtigung dieser Faktoren, die sich durch Personen, Personengruppen, Interessenträger sowie durch sachliche Ein- flüsse äußern, entsteht eine Gesamtsicht des Projekts. Die oben genann- ten projektspezifischen Verhaltensweisen ergeben sich gerade aus den speziellen Interessen, Erwartungen und Befürchtungen, die von den ver- schiedenen Umfeldgruppen an das Projekt gerichtet werden.

1.1.2 Projektarten

Man kann Projekte nach unterschiedlichen Kriterien in Kategorien ein- teilen. Eine Unterscheidung nach Projektarten ermöglicht die Nutzung von Ge- meinsamkeiten für ein effizientes Projektmanagement (vgl. Projektport- folio-Management, Kapitel 6) und den Einsatz von maßgeschneiderten Methoden und Strukturen.

Gliederungs- kriterium

Beispiel

Projekt- inhalt:

Hinsichtlich Projektinhalt kann in folgende Projekt- arten unterschieden werden:  Unternehmensgründungs- und Unternehmens-

kaufprojekte  Unternehmensbeteiligungsprojekte  Marketingprojekte, Veranstaltungsprojekte  Strategieprojekte  Akquisitionsprojekte, Angebotsprojekte  Durchführbarkeitsstudien, Planungsprojekte  Forschungsprojekte, Produktentwicklungspro-

jekte  Organisationsentwicklungsprojekte  IT-Projekte  Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)  Instandhaltungsprojekte, Großreparaturen

Stellung des Kunden bzw. Projektauf- traggebers:

Hinsichtlich der Stellung des Kunden (Auftragge- bers) kann unterschieden werden in:  Externe Projekte:

externer Kunde (externer Auftraggeber, Besteller)  Interne Projekte:

interner Kunde (interner Auftraggeber, Nutzer)

Projektmanagement_6Afufl.book Seite 21 Montag, 30. Juni 2014 9:27 09

Projektmanagement

22

Abb. 1-3: Kategorisierung von Projekten

Weiters dient die Unterscheidung nach Projektarten auch dem projekt- artenspezifischen Einsatz von Projektmanagement-Methoden bzw. der Schwerpunktsetzung im Projektmanagement. Ein Beispiel dafür ist etwa, dass typischerweise bei externen Abwicklungsprojekten zwischen dem Kunden und dem Auftragneh- mer klare, sehr detaillierte Verträge vereinbart werden, die meist auch knappe Termine und Pönalvereinbarungen enthalten. Für diese Art von Projekten ist eine strukturierte Termin- und Kostenplanung sowie ein gut funktionierendes Controllinginstrumentarium (verbunden mit Claim Management) sehr wesentlich für den Projekterfolg. Hingegen werden interne Projekte oft recht vage und mündlich in Auftrag gegeben. Für derartige Projekte wäre eine kurze Projektdefinition mit einer möglichst konkreten Zielformulierung schon eine wichtige Basis für die erfolgrei- che Projektabwicklung. Hingegen würde umfassendes Claim Manage- ment oder detailliertes Kostencontrolling bei derartigen internen Projek- ten einen erheblichen Kulturschock bewirken.

Für jedes Projekt muss es einen internen Auftrag- geber geben, der die Verantwortung dafür trägt, dass das Projekt im Unternehmen durchgeführt wird.

Grad der Wieder- holung:

Es kann unterschieden werden zwischen:  einmaligen Projekten (Pionierprojekten)  ähnlich wiederkehrenden Projekten (Standard-

bzw. Routine-Projekten), so genannten repetiti- ven Projekten

Beteiligte Organisa- tions- einheiten:

Die organisatorische Komplexität steigt mit der An- zahl der involvierten Stellen. Daher kann unterschie- den werden in:  abteilungsinterne Projekte  abteilungsübergreifende Projekte  organisationsübergreifende Projekte

Schwierig- keitsgrad:

Dieser manifestiert sich in den Projekteigenschaften, wie: Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche Be- stimmungen etc. Eine Kategorienbildung nach Schwierigkeitsgrad definiert das Ausmaß an Methoden und Regelungen, die im Projektmanagementhandbuch angeführt sind.

Projektmanagement_6Afufl.book Seite 22 Montag, 30. Juni 2014 9:27 09

Grundlagen

23

Pionierprojekte, Routineprojekte und Routineaufga- ben erfordern ei- nen differenzierten Methodeneinsatz

Ein weiteres Beispiel betrifft die Unterscheidung zwischen Pionierpro- jekten (einmaligen Projekten), Routineprojekten und Einzelaufgaben. Routineprojekte sind Vorhaben, die in ähnlicher Form schon mehrmals durchgeführt wurden. Für derartige Projekte lässt sich das Projekt- management standardisiert sehr effizient einsetzen. Checklisten, Formu- larvordrucke, Standardprojektstrukturpläne und vieles mehr werden schon vor Projektbeginn vorliegen, so dass der Projektleiter und das Team darauf mit geringem Aufwand aufbauen und ihre projektspezifi- schen Pläne entwickeln können. Im Unterschied dazu zeichnen sich Pionierprojekte durch ihren hohen Unsicherheitsgrad und durch die ge- ringe Erfahrung bei derartigen Vorhaben aus. Daher ist es bei Pionier- projekten von besonderer Bedeutung, dass der Projektleiter im Rahmen eines intensiven Startprozesses (Projektstartworkshop) die Ziele, Maß- nahmen und spezifische Organisation für das Projekt ge