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© Prof. Dr. Ayelt Komus Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Neue Chancen, neue Herausforderungen - 9. Jahrestagung IT Projekt Portfolio Management 2016 Berlin 23. Februar 2016 Prof. Dr. Ayelt Komus [email protected] @AyeltKomus www.komus.de www.bpm-labor.de www.process-and-project.net

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Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Neue Chancen, neue Herausforderungen -

9. Jahrestagung IT Projekt Portfolio Management 2016

Berlin 23. Februar 2016

Prof. Dr. Ayelt Komus [email protected]

@AyeltKomus www.komus.de

www.bpm-labor.de www.process-and-project.net

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„In der Zukunft,

wird die Frage nicht mehr lauten,

klassisch oder agil,

sondern vielmehr:

agil oder hybrid“*

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„In der Zukunft, wird die Frage nicht mehr lauten, klassisch oder agil, sondern vielmehr: agil oder hybrid“*

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PMI On Agile Methods

“The frequent use of agile/iterative/incremental project

management practices continues to rise,

with 38 percent of organizations reporting frequent use –

up 8 percentage points since 2013.”*

* PMI, 4 FEB 2015 http://www.pmi.org/About-Us/Press-Releases/2015-PMI-Pulse-2015.aspx, abg. 5.2.2016

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Mail eines Geschäftsführers (Versorgungsbranche)

“… das ist nicht nur Methoden-Klimbim, …

ich verspreche Dir,

dass wir bessere Ergebnisse

in kürzerer Zeit bekommen.”*

* Geschäftsführer, Unternehmen nach Scrum-Einführung

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Agile on the Rise – PMO heading for disastrous results.

Source: The Global State of the PMO An analysis for 2015

4th annual survey: global state of PMO with 900+ respondents from 5 continents

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Zur Person

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Prof. Dr. Ayelt Komus

Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik

Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement

und Organizational Excellence (www.bpm-labor.de)

Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz

Wiss. Leiter Rechenzentren

der Hochschule Koblenz

Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/

IT-Radar für BPM & ERP

Certified ECM Master (AIIM)

Certified Scrum Master (3 Organisationen)

Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants

Foto

: N. B

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Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de

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Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung

www.heupel-consultants.de

Heupel Consultants Partner für

Prozess-Exzellenz

IT-Exzellenz

Projekt-Exzellenz

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Studien des Labors für Business Process Management und Organizational Excellence („BPM-Labor“)

BPM-Umfrage (Studie)

BPM Labor

Praxisforum BPM&ERP www.bpmerp.de

www.

BPM6Sigma. de

Studie BPM und andere

Methoden (Six Sigma)

www.

IT-Radar .info

Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP

BPM- Umfrage

Studie: BPM in

KMU vs. GU

www.

Q-in-BPM .info

Studie zum

Qualitätsmgmt. im BPM

www.Process-and-Project.net

* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch

www.

Status- Quo- Agile

.net

www. BPM-

Quintessenz .de

COO- Studie

BPM- Best

Practice Experten- gespräche mit Best Practice-

Unternehmen

www.

Status-Quo- Chemie- Pharma

.de

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Inhalte

Studienergebnisse „Status Quo Agile“

Agile Methoden – Warum?

Agile Methoden: Konsequenzen agiler Methoden für das Portfoliomanagement

Hybride Methoden sind die Praxis: Konsequenzen agiler Methoden für das Portfoliomanagement

Wie sieht die PMO-Praxis heute aus? Studie „agiles PMO“

bi-modales PM – Projektmanagement der 2 Geschwindigkeiten

Was heißt das für das PMO? Conways Gesetz

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Studienergebnisse Status Quo Agile

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Meistgenutzte agile Methoden

Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?

Quelle: Status Quo Agile 2014 nur Nutzer agiler Methoden

www.status-quo-agile.de

Scrum Kanban („IT-Kanban“)

Extreme Programming

Feature Driven Development

Lean

Design Thinking Adaptive SW Development

Agile Modeling

Usability Driven Development

Lean Startup

Dynamic System Development

Unified Process

Crystal

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Verbesserungen durch agile Methoden

Vier Fünftel sehen Verbesserungen durch agile Methoden

Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?

Quelle: Status Quo Agile 2014

n=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden

www.status-quo-agile.de

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3. Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit* mit

Informationen zur Teilnahme, Studienbericht etc. über

www.process-and-project.net/newsletter

* mündliche Bestätigung

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Agile Methoden Warum?

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3 Dinge, von denen wir wünschen, sie wären wahr…

Die Fachabteilung weiß, was sie will Die Realisierer wissen, wie es zu erstellen ist Nichts ändert sich im Projektverlauf

3 Dinge…

3 Dinge, mit denen wir leben müssen…

Die Fachabteilung entdeckt erst, was sie will

Die Realisierer entdecken erst, wie es zu erstellen ist

Vieles ändert sich im Projektverlauf

Quelle: Henrik Kniberg

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Change.jpg?uselang=de

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Typische Wasserfall-Symptome

Geringe, wechselhafte Qualität (insb. vor Meilensteinen)

Fehlende Konsequenz bspw. bei Qualität, Dokumentation

Waste in der Planung / Scheingenauigkeiten

PM-Prozess wird als Last empfunden

Underestimation Problem / Unrealistische Planungen

Wassermelonen-Effekt / Vertrauen geht verloren

90%-Syndrom

Notwendige Änderungen werden verzögert

Nicht problemgerechte Ergebnisse bei hohem Aufwand

Geringe Ergebnisakzeptanz

“Verlieren” der Auftraggeber

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Planung über Zeitverlauf

Die Frage ist ja eigentlich nur noch,

wie genau wir uns irren.

Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM

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Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen

Heute Zukunft

zunehmende UnschärfeWissens/

Prognose- unsicherheit

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Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen

Heute Zukunft

zunehmende Unschärfe

sinnvoll planbar

Wissens/ Prognose-

unsicherheit

Detaillierungs- grad

Planung

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Über- Planung

Heute Zukunft

zunehmende Unschärfe

sinnvoll planbar

Wissens/ Prognose-

unsicherheit

Detaillierungs- grad

Planung

Planungshorizont von Prozessmanagement-Initiativen

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Konsequenzen – Über-Planung

Konsequenzen und Risiken “Über-Planung”

• “Waste”

• Plan-Gläubigkeit

• Geringe Lerneffekte (keine Prüfpunkte, keine Soll-Bruchstellen)

• …

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Agile Prinzipien – auf den Punkt – Beispielsweise Scrum

Detailplanung jeweils neu, aber nur für kurzen Planungshorizont

Zeit und Geld als Rahmen

Intensiv und zuverlässig gemanagt – Kein Chaos, keine gebrochenen Versprechen

Permanentes Lernen - Systembedingt

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Konsequenzen Agile Methoden für das Portfoliomanagement

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Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden

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Keine Projektmanagement-Methoden

Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden!

Agile Methoden sind Produktentwicklungsmethoden!

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2 zentrale Konsequenzen für das Projektportfoliomanagement

1. Agile Aktivitäten sind keine Projekte. Agile Aktivitäten sind auf Portfolio-Ebene eher als Programme/Initiativen/Produkte zu managen.

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Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden

Konsequenzen für das Portfoliomanagement – Bsp. Priorisierung

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Klassisches Ansatz zur Projektauswahl

Klassischer Ansatz: Auswahl auf Basis von bspw. Kapitalwert und Strategische Bedeutung

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„Timebox – don‘t scopebox“*

* Poppendieck, Mary (2010). Leading Lean Software Development : Results are not the Point. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. p. 139.

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Nutzenentwicklung als Entscheidungsparameter

Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts?

t

Nutzen

Tatsächliche Auslieferung (klass. PM)

agil

klassisches Projektmanagement

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Ressourcen-Allokation bei agilen Initiativen

t

Nutzen

Δ Kosten

Δ Nutzen

Zentrale Fragen der Ressourcen-Allokation für agile Initiativen:

Δ Nutzen > Δ Kosten?

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Agile Methoden sind keine Projektmanagement-Methoden

Konsequenzen für das Portfoliomanagement – Bsp. Controlling

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Kein Wassermelonen-Effekt – kein 90%-Syndrom

„Done means done“ - kein 90%-Syndrom

- kein Wassermelonen-Effekt

Potentially deliverable

product

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Wassermelonen-Effekt

Tim

sack

ton,

http

://w

ww

.flic

kr.c

om/p

hoto

s/sa

ckto

n/75

5363

1828

/siz

es/n

/in/p

hoto

stre

am/,

abg.

14.

11.2

012

Wassermelonen-Effekt: Die Farbe verändert sich kontinuierlich vom Kern zur sichtbaren Außenseite – von dunkelrot nach grün.

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Risikoentwicklung als Entscheidungsparameter

Wie wertvoll sind ausgelieferte Inkremente während des laufenden Projekts?

t

Risiko

Tatsächliche Auslieferung (klass. PM)

klassisches Projektmanagement

agil

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Hybride Methoden sind die Praxis Konsequenzen für das Portfoliomanagement

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…Hybrid…

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Komplex

Kompliziert

Komplizierte und komplexe Herausforderungen

Simpel

Geringe Klarheit/

Übereinstimmung

Weitreichende Klarheit/

Übereinstimmung „Im Griff“

Unklar/ Unsicher

Anforderungen

Technik/ Methode

Chaos

Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity

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Nutzungsformen - Agile Methoden

Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis

n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe) (single choice, mandatory question)

Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt…

n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden)

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

64% der Stichprobe 75% der agilen TN

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Hybride und selektive Ansätze – häufiger als nach Lehrbuch

Status Quo Agile 2014

Status Quo Agile 2012

Global Scrum Gathering 2013 Berlin DoSE 2013

www.

stat

us-q

uo-a

gile.d

e

Scrum Deutschland 2015

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Verbreitung agiler Methoden

89% 81% 80% 79% 78%

74% 70% 69% 66% 65% 64%

60% 58% 57% 54% 49% 45% 43%

28% 19% 17% 13% 10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Welche agilen Methoden wenden Sie an?

n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“

Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de

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Water–Scrum–Fall Is Common

Realisierung

Scrum – –

Auslieferung

Fall

Gantt

PSP

Planung

Water

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myAgile - Methodenkonfiguration

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myAgile: Eignung einzelner Methoden Elemente – Bsp. Scrum

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myAgile: Beispiel Evaluation Scrum

Eignung Aktivität für agiles Vorgehen (Scrum)

5 Schlüsselfelder - Prozess - Umfeld - Auftraggeber - Team - Produkt

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Evidenzbasiertes PM

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2. Risiken managen

3. Zeitnahe Entscheidungen

4. Fehlerkultur

5. Gelungene Eskalation

6. Wertneutrale Konflikte

7. Konstruktives Klima

8. Machbarkeit/Realitätsbezug

9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet

10. Team aktivieren/motivieren

1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung

Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke

1. Die Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funktioniert.

2. Der Projektleiter war in der Lage Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu managen.

3. Entscheidungen wurden zeitnah und ausreichend getroffen.

4. Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert.

5. Die Eskalation und Einbindung von Auftraggebern und Projektsteuerungsorganisation in Konflikt- und Schlüsselsituationen ist gelungen.

6. Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet.

7. PL war in der Lage für angenehmes Klima … zu sorgen und so Kreativität, Produktivität und Risikobereitschaft der Mitglieder zu entfalten.

8. Die Machbarkeit und der Realitätsbezug der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert.

9. Die Ausgestaltung der Projektleitung war sinnvoll.

10. PL war in der Lage Teamgeist zu aktivieren, durchgängig zu motivieren und … das Beste aus jedem einzelnen herauszuholen.

1,88

1,70

1,69

1,69

1,60

1,53

1,52

1,51

1,51

1,50

Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

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Top 10 – Einzelfaktoren mit Effektstärke

2. Risiken managen

3. Zeitnahe Entscheidungen

4. Fehlerkultur

5. Gelungene Eskalation

6. Wertneutrale Konflikte

7. Konstruktives Klima

8. Machbarkeit/Realitätsbezug

9. Projektleitung sinnvoll ausgestaltet

10. Team aktivieren/motivieren

1. Rollendefinition /Kompetenzenklärung

Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

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Effektstärke nach Kategorien – evidenzbasiert zu subjektiv

www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

Projektteamwork

Steuern und Entscheiden

Teammotivation

Projektaufbauorganisation

Qualitätsmanagement im Projekt

Konfliktmanagement

Projektinitialisierung

Projektauftrag

Projektstandards und Dokumentation

Change Request Management

Risikomanagement

Projektcontrolling

Organizational Change Management

Projektinfrastruktur

Subjektive Einschätzung Subjektive Einschätzung

Konfliktmanagement

Projektaufbauorganisation

Organizational Change Management

Projektauftrag

Teammotivation

Projektteamwork

Change Request Managements

Steuern und Entscheiden

Projektcontrolling

Projektstandards und Dokumentation

Qualitätsmanagement

Risikomanagement

Projektinitialisierung

Projektinfrastruktur

Evidenzbasiert

Quelle www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

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2 zentrale Konsequenzen für das Projektportfoliomanagement

1. Agile Aktivitäten sind keine Projekte. Agile Aktivitäten sind auf Portfolio-Ebene eher als Programme/Initiativen/Produkte zu managen.

2. Agile Methoden verdrängen klassische Projekte nicht vollständig. Es gilt nicht nur agile Methoden oder klassisches Projektmanagement, sondern auch

hybride Aktivitäten

heterogene Projektmethodiken

auf Basis evidenzbasierter Erfolgsfaktoren

parallel zu priorisieren, zu managen, zu unterstützen, zu coachen, zu controllen….

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Wie sieht die Praxis heute aus? Studie „agiles PMO“

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Studie „agiles PMO“ - Forschungsfragen

Welche Methodenelemente sind Praxis in Ihrer Organisation?

Wie funktionieren Auswahl und Tailoring geeigneter Methoden?

Welche Form der Unterstützung gibt es?

Wie verändern sich PMOs?

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Eindrücke aus Expertengesprächen

Allgemein Vorgehen sehr unterschiedlich,

aber agile Methoden überall relevant Steuerungsansatz:

• teilweise opportunistisch • selten strategisch

(bspw. Geschäftsführer als Chief Product Owner)

Training-Coaching Training verbreitet (ca. 3/4) Coaching selten (nur ca. 1/4)

Heuristiken Zusatzangebot “agile” (“agile Framework” vs. “Classic Framework”) Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks” Hybride Nutzung verbreitet – aber meist ohne systematische Heuristiken

(Neu-)Aufstellung PMOs Meist ergänzend als Communities

Studie “agiles PMO”

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Quintessenz – Studie “agiles PMO”

Relevanz breit erkannt

Vorgehen sehr unterschiedlich

Coaching auch bei agilen Methoden stiefmütterlich

Readiness-Checks und “Agil? ja-nein-Kriterien”

Auswahlhilfen (Wann welche Methoden-elemente?) sind die Ausnahme

Studie “agiles PMO”

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Fortschritt oder Rückschritt? Bi-modales Projektmanagement

PM der 2 Geschwindigkeiten

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BPM der 2 Geschwindigkeiten – Bimodales/hybrides BPM

Transaktionale Prozesse/ Systeme

Ziele Zuverlässigkeit Kosten Stabilität

IT Phasengetrieben Linear Träge Planbar (im richtigen Umfeld)

Modus 1

PM Formal orientiert Methode als Basis

Disruptive Veränderungen

Chancen ergreifen Schnelligkeit Flexibilität

Erforschend Nicht-linear Agil Schnell

Modus 2

Ideen-, Zielgetrieben Kultur als Basis

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Traditionelles PM – Bad Bank des PM?

Transaktionale Prozesse/ Systeme

Ziele Zuverlässigkeit Kosten Stabilität

IT Phasengetrieben Linear Träge Planbar (im richtigen Umfeld)

Modus 1

PM Formal orientiert Methode als Basis

Disruptive Veränderungen

Chancen ergreifen Schnelligkeit Flexibilität

Erforschend Nicht-linear Agil Schnell

Modus 2

Ideen-, Zielgetrieben Kultur als Basis

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Agiler Portfoliomanagement-Prozess

Org

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Maßnahmensteuerung (Backlog-Management)

Kontinuierliche Prozessentwicklung

Operative Prozesse

Controlling/ Monitoring

Unternehmens- Architektur

Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft

U-Strategie

Innovation

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Was heißt das für das PMO? Conways Gesetz

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Conways Gesetz

“Any organization that designs

a system…

will inevitably produce a design

whose structure is a copy

of the organization's communication structure.”*

* Melvin E. Conway in Datamation, April 1968 http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html, abg. 5.2.2016

Melvin Conway

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Workshops “Agiles Projektmanagement” und “Agiles PMO”

Aktuelle Informationen zum Projekt- und Prozessmanagement von Prof. Gadatsch und Prof. Komus

www.process-and-project.net/newsletter

Agiles Projektmanagement Scrum, Kanban, Design Thinking

in das Projektmanagement integrieren

8. März und 6. Juni www.process-and-project.net/scrum

Agiles PMO Agile Methoden

in die Organisation tragen Agiles PMO und

Agile Center of Excellence

9. März und 7. Juni www.process-and-project.net/agilesPMO

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